第一篇：人力資源管理作業(yè)1答案

人力資源管理作業(yè)1

一、選擇題

1．具有內(nèi)耗性特征的資源是(B)。P4 A．自然資源 B．人力資源 C．礦產(chǎn)資源

2．人力資源管理與人事管理的關(guān)鍵區(qū)別體現(xiàn)在(B)P6 內(nèi)容上 B．觀念上 C．工作程序上 D．工作方法上 3．以人性為核心的人本管理的主體是何種?(A)P23

A．職工 B．環(huán)境 C．文化 D．價值觀

4．某企業(yè)對10名新招來的員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，從講課到實(shí)習(xí)一共花了5000元費(fèi)用，請問這筆費(fèi)用應(yīng)從人力資源成本的哪個項(xiàng)目中列支?(B)P45 獲得成本 B．開發(fā)成本 C．使用成本 D．保障成本

5．預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型，這是制定人力資源規(guī)劃時哪一個步驟?(B)P65 A．預(yù)測未來的人力資源供給

B．預(yù)測未來的人力資源需求 C．供給與需求的平衡 D．制定能滿足人力資源需求的政策和措施

6．從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來看；下面哪個方面不是人力資源所應(yīng)包含的內(nèi)容?(C)P2 A．體質(zhì) B．智力 C．思想 D．技能

7．把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式?(C)A.自我中心式、非理性化家族管理(B．以人為中心、非理性化家族管理 C．以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理 D．自我中心式、理性化團(tuán)隊(duì)管理

8．每個員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，這反映了“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式的什么特點(diǎn)?(B)A．封閉式的自危表現(xiàn) B．開放式的悅納表現(xiàn)!C．封閉式的悅納表現(xiàn) D．開放式的自危表現(xiàn) 9．下面哪一項(xiàng)不是人本管理的基本要素?(D)P22 A．企業(yè)人 B．環(huán)境 C．文化 D．產(chǎn)品

10．與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容?(D)P26 A．人的管理第一

B．以激勵為主要方式 C．積極開發(fā)人力資源 D．培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神

11．明確目標(biāo)責(zé)任，使其競爭，是進(jìn)行人本管理的哪種運(yùn)行機(jī)制?(B)P26 A．動力機(jī)制 B．壓力機(jī)制 C．約束機(jī)制 D．環(huán)境影響機(jī)制

12．通過檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，來提供關(guān)于人力資源計(jì)劃系統(tǒng)的反饋信息。這是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項(xiàng)活動?(D)P59 A．人員檔案資源 B．人力資源預(yù)測 C．行動計(jì)劃

D．控制與評價 13.工作分析中方法分析常用的方法是(C)。P92

A．關(guān)鍵事件技術(shù) B．職能工作分析C．問題分析

D．流程圖 14.管理人員定員的方法是(C)。P103 A．設(shè)備定員法 B．效率定員法 C．職責(zé)定員法

15.依據(jù)個體的經(jīng)驗(yàn)判斷，把所有待評價的職務(wù)依序排列，由此確定每種工作的價值的方法是(C)。P95 A．因素分解法

B．因素比較法 C.經(jīng)驗(yàn)排序法

D．因素評分法

二、案例分析1：賈廠長的管理模式 答：

該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。

鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障

三、例分析題：工作職責(zé)分歧（30）

一個機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面；服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作；勤雜工的工作說明書中確實(shí)包合了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。問題：

(1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處? 答案要點(diǎn)：

1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。

2、（1）、作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對工作崗位進(jìn)行說明，車間主任難道沒有一點(diǎn)責(zé)任嗎？A、對職務(wù)書進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)。

B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報(bào)。E、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。

作為一個車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。（2）對操作工要批評教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？

3、A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。人力資源管理作業(yè)2

1、招聘的內(nèi)部因素是(A)。P108 A．企事業(yè)組織形象

B．勞動力市場條件 C．法律的監(jiān)控

D．國家宏觀調(diào)控 2．招聘中運(yùn)用評價中心技術(shù)頻率最高的是(B)。

Ａ．管理游戲 B．公文處理

C．案例分析 3．甑選程序中不包括的是(C)。

Ａ．填寫申請表 B．職位安排

Ｃ．尋找候選人 4．企業(yè)對新錄用的員工進(jìn)行集中的培訓(xùn)，這種方式叫做(A)

Ａ．崗前培訓(xùn) B．在崗培訓(xùn)

C．離崗培訓(xùn) D．業(yè)余自學(xué)

5．在培訓(xùn)中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進(jìn)行討論的培訓(xùn)方式是(B)。

Ａ．講授法 B．研討法

C．角色扮演法 D．案例分析法 6．崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本?(B)

Ａ．獲得成本 B．開發(fā)成本

C．使用成本 D．保障成本

7.使分配公正合理，必須對每一職務(wù)在企業(yè)中的相對價值、貢獻(xiàn)和地位，進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確、數(shù)量化的評估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項(xiàng)主要內(nèi)容?(B)Ａ．績效評估 B．職務(wù)評價 C．人員的選拔與使用 D．人力資源規(guī)劃的制定 8.人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容?(C)Ａ．組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)Ｂ．人力資源規(guī)劃的制定 Ｃ人員的選拔與使用 D．培訓(xùn)計(jì)劃的制定 9.在招募、選擇、錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費(fèi)用稱為（A）

Ａ．人力資源的獲得成本 B．人力資源的開發(fā)成本

C．人力資源的使用成本 D．人力資源保障成本 10.人員分析，確定人員標(biāo)準(zhǔn)。這是招聘選拔工作的哪一階段?(A）

Ａ．準(zhǔn)備階段 B．實(shí)施階段 C．選擇階段 D．檢驗(yàn)效度階段

11.招工簡章，進(jìn)行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個階段?(B)

Ａ．籌劃與準(zhǔn)備階段 B．宣傳與報(bào)名階段

C．考核與錄用階段 D．崗前教育與安置階段

12.程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的，需要一些決策運(yùn)作。這是一種什么樣的培訓(xùn)策略?(B)Ａ．日常工作 B．按細(xì)節(jié)說明的工作 C．工作操作程序有變化 D．計(jì)劃和操作復(fù)雜的工作

13.考評指標(biāo)設(shè)計(jì)分為(C)個階段。A．4 B． 5 C．6 14.方法中不屬于考評指標(biāo)量化的方法是(B)

Ａ．加權(quán) B．標(biāo)度劃分 C賦分 D．計(jì)分 15.比較判斷法包括(A)Ａ．成對比較法

Ｂ．回憶印象評判法C．加權(quán)綜合考評法

Ｄ．目標(biāo)等級考評法

二、例分析：飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤 分析提示：

1、如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí)際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。

做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢？

從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：

（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運(yùn)作中，會因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。

①企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。

②按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。

③作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等。

2、通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。

張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：

（1）通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。

（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。

（1）對企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。

（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。

（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。

（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

一、案例分析題：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（40分）分析提示：

（1）員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

（2）培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。（3）二者結(jié)合。在進(jìn)行職業(yè)品質(zhì)培訓(xùn)由外部公司來承擔(dān)，在技術(shù)方面應(yīng)該由本公司來進(jìn)行。（4）培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。

人力資源管理作業(yè)3

一、選擇題(請?jiān)诹谐龅膫溥x答案中選出正確答案)(20分)1．基本工資的計(jì)量形式有(B)。P203 A．基本工資和輔助工資

B．計(jì)時工資和計(jì)件工資

C．崗位工資和技能工資

D．定額工資和提成工資 2．下列特點(diǎn)的企業(yè)哪個適宜采取計(jì)時工資?(C)P203 A．依靠體力勞動和手工操作進(jìn)行生產(chǎn)

B．勞動成果容易用數(shù)量衡量 C．產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機(jī)械設(shè)備的性能

D．自動化、機(jī)械化程度較低

3．下列特點(diǎn)的組織和工種哪個適宜采取崗位工資制?(C)P206 A．同一崗位技能要求差別大? B．生產(chǎn)專業(yè)化、自動化程度低 C．同一崗位技能要求差別小 D．不同崗位之間勞動差別小

4．可變型崗位工資制的崗內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)等級劃分依據(jù)的是(C)P206 A．勞動責(zé)任大小 B．勞動條件好壞 C．工齡或技術(shù)熟練程度

D．勞動貢獻(xiàn)大小 5．為了使同一技能而實(shí)際勞動貢獻(xiàn)不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資結(jié)合起來使用?(B)A．崗位工資 B．獎金 C．結(jié)構(gòu)工資 D．浮動工資 6．由若干個工資部分組合而成的工資形式稱(D)。P210 A．績效工資制 B．崗位工資制C．技能工資制 D．結(jié)構(gòu)工資制 7．下列獎金哪些屬于長期獎金?(C)P214 A．超額獎 B．成本獎

C．員工持股計(jì)劃 D．合理化建議獎

8．在貫徹按勞取酬原則時，需要以哪種勞動為主要依據(jù)同時考慮哪幾種勞動來進(jìn)行分配?(A)P216

A．物化勞動；潛在勞動和流動勞動 B．潛在勞動；物化勞動和流動勞動 C．流動勞動；物化勞動和潛在勞動 D．物化勞動；流動勞動和固定勞動

9．工作評價是指通過確定崗位的什么來劃分崗位等級及相應(yīng)工資的方法(B)。P2181h

A．勞動差別 B．勞動價值

C．勞動條件 D．勞動責(zé)任

10．各種字詞的聯(lián)想測驗(yàn)技術(shù)屬于哪種心理測驗(yàn)的方法?(C)P118?

A．紙筆測驗(yàn)

B．量表法C．投射測驗(yàn)． D．儀器測量法

11．根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、繁重與精確程度和責(zé)任大小來劃分等級，根據(jù)等級規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。這是一種什么工資制度?(A)P208 A．技能等級工資制 B．職務(wù)等級工資制 C．結(jié)構(gòu)工資制 D．多元化工資制度,F 12．我國的社會保險制度體系主要包括——、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等內(nèi)容。(A)P224 A．養(yǎng)老保險 B．就業(yè)保險 C．生活保障

13．失業(yè)保險基金的籌集主要有以下三個原則： B、無償性原則、固定性原則。

A．強(qiáng)迫原則 B．強(qiáng)制性原則 C．強(qiáng)行原則

14．中國勞動安全衛(wèi)生工作的基本原則是：(1)安全第一，預(yù)防為主；(2)保護(hù)員工在勞動過程中的安全與健康；(3)B。P227 A．安全與生產(chǎn)兼管

B．管生產(chǎn)必須管安全

C．只管生產(chǎn)不管安全

二、案例分析：

天龍航空食品公司的員工考評

問題：⑴你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎? ⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革? 答案要點(diǎn):第一個問題，首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分分?jǐn)?shù)，就是先打總分，然后分項(xiàng)，顯然是印象考評法，印象考評法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。第二個問題，羅云對老馬的考評合適嗎？這顯然是分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。第三個問題，公司應(yīng)做的以下改進(jìn)：1．考評是對過去工作反應(yīng)。2．分項(xiàng)考評。3．量化考評，提拔競爭上崗，條件公開。三、一家百貨公司的工資制度

問題：⑴該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？ ⑵分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。

答案要點(diǎn):該百貨公司實(shí)行績效工資制的工資制度。所謂績效工資制就是企業(yè)常用的計(jì)件工資、工作獎金、利潤分成、純利分紅，亦即把報(bào)酬和績效結(jié)合起來。在各種制度中，計(jì)件工資和分紅制使用最廣泛。其中按利分紅在西方主要是針對各級主管。他們的年收入同公司的經(jīng)營狀況直接相關(guān)。這種方法能促使各級管理人員努力工作，創(chuàng)造最優(yōu)的組織績效，因而具有很大的激勵作用。提成工資的優(yōu)點(diǎn)是，員工工資與企業(yè)或員工個人的績效直接掛鉤，按勞分配透明度高，能有效調(diào)動員工的勞動積極性；提成工資簡便易行，制定成本和執(zhí)行成本較低。但提成工資也有以下幾個缺點(diǎn)。①它導(dǎo)致員工過分注重銷售額和銷售量較大的產(chǎn)品，而忽視培養(yǎng)固定客戶和努力推銷銷路差的產(chǎn)品；②容易導(dǎo)致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關(guān)系；③導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷售任務(wù)；④員工收入穩(wěn)定性差。人力資源管理作業(yè)4 判斷正誤(正確的在題前的括號中劃V，錯誤的劃x，每小題1分，共10分)(∨)1．以人性為核心的人本管理包括企業(yè)人、環(huán)境、文化、價值觀四個方面。P22(∨))2．現(xiàn)代人力資源管理是人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。(∨))3．在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，人是管理活動的主體，又是管理活動的客體。

(∨))4．工作分析的結(jié)果是職務(wù)說明書 P73(∨))5．“經(jīng)常敲擊熱水瓶”的描述句遠(yuǎn)不及“每八小時內(nèi)敲擊熱水瓶六小時”的描述句。P86(×))6．定額與定員不相關(guān)。P101(∨))7．通過人才交流中心選擇人員，有針對性強(qiáng)且費(fèi)用低廉等優(yōu)點(diǎn)，但對于如計(jì)算機(jī)、通訊等熱門人才或高級人才效果不太理想。P115(×)8．培訓(xùn)就是人們經(jīng)常說的開發(fā)，二者在內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)方面都是一致的。P132(∨))9．榜樣的影響是社會學(xué)習(xí)理論的核心。(×))10．員工薪酬就是指發(fā)給員工的工資。P202

二、單項(xiàng)選擇題(每小題1分，共10分)1．以“任務(wù)管理”為主要內(nèi)容的泰勒的“科學(xué)管理原理”，是在哪種人性假設(shè)基礎(chǔ)上提出來的?（A）P19 A．經(jīng)濟(jì)人 B．社會人

巳自我實(shí)現(xiàn)人 D．復(fù)雜人 2．人力資源管理與人事管理的關(guān)鍵區(qū)別體現(xiàn)在(B)P6 A．內(nèi)容上 B．觀念上 C．工作程序上 D．工作方法上

3．“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己。這句話表明現(xiàn)代人力資源管理把人看成什么?(A)2 A．資源 B．成本

C．工具 D．物體

4．與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容?(D)P26 A．人的管理第一 B．以激勵為主要方式 C．積極開發(fā)人力資源 D．培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神

5．影響招聘的內(nèi)部因素是(A)。P108 A．企事業(yè)組織形象

B．勞動力市場條件C．法律的監(jiān)控

D．國家宏觀調(diào)控 6．甑選程序中不包括(B)P113 A．填寫申請表 B．職位安排 C．尋找候選人 7．下列方法中不屬于考評指標(biāo)量化方法的是(B)。P166;A．加權(quán) B．標(biāo)度劃分

C．賦分 D．計(jì)分 K6i+ 8．為了使同一技能而實(shí)際勞動貢獻(xiàn)不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資結(jié)合起來使用(A)。P207 A．崗位工資 B．獎金

C．結(jié)構(gòu)工資 D．浮動工資

9．我國的社會保險制度體系主要包括(A)、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等內(nèi)容。P224 A．養(yǎng)老保險 B．就業(yè)保險

C．生活保障 D．健康保險

10．中國勞動安全衛(wèi)生工作的基本原則是：(1)安全第一，預(yù)防為主；(2)保護(hù)員工在勞動過程中的安全與健康；(3)(B)。P227 A．只管安全不管生產(chǎn) B．管生產(chǎn)必須管安全 C．只管生產(chǎn)不管安全 D．安全必須靠員工自己管

三、多項(xiàng)選擇題(每小題2分，共20分)$ 1．為人本管理理論提供理論支持的是下面哪幾種理論?(C、D、E)P21 A．經(jīng)濟(jì)人假設(shè)

B．社會人假設(shè)

C．人際(群)關(guān)系學(xué) D．行為科學(xué)

E．以人為本理論 2．關(guān)于人力資源的解釋有三種代表性觀點(diǎn)，即(A、B、C)P2 A．成年人觀 B．在崗人員觀 C．人員素質(zhì)觀 D．成本觀

E．激勵觀 3．人力資源管理軟件人性化設(shè)計(jì)的特點(diǎn)主要有：界面友好和(B、C、D)P290 A．人際匹配 B．操作簡便 C．程序流暢 D．一看就懂

4．人事管理人員的職責(zé)之一是進(jìn)行工資調(diào)查。這一職責(zé)由下列任務(wù)所組成(A、B、C、E)P74 A．設(shè)計(jì)調(diào)查問卷 B．把問卷發(fā)給調(diào)查對象C．將結(jié)果表格化并加以解釋

D．召開專家討論鑒定會

E．把調(diào)查結(jié)果反饋給調(diào)查對象 F．請領(lǐng)導(dǎo)簽署意見

5．問題分析中的目的分析是消除工作中不必要的環(huán)節(jié)，一般包括哪幾個問題(A、B、C、D)P93 A．實(shí)際做了什么 B．為什么要做 C．該環(huán)節(jié)是否真的必要 D．應(yīng)該做什么 E．在什么地方做這項(xiàng)活動

6．招聘策略包括哪些內(nèi)容?(A、B、C、D、E、F)P111

A．招聘地點(diǎn)的選擇 B．招聘渠道或者方法的選擇 C．招聘時間的確定 D．招聘宣傳戰(zhàn)略

E．招聘推銷戰(zhàn)略 F．招聘的評價和招聘的掃尾工作安排

7．人們在長期的人力資源招聘工作實(shí)踐中，發(fā)展了許多種實(shí)用的甄選方法，它們是(A、B、C、D、E、F)P129 A．面試法

B．測驗(yàn)法 C．評價中心法

D．個人信息法 E．背景檢驗(yàn)法 F．筆跡學(xué)法

8．下面各種方法有哪些是培訓(xùn)能用到的?(A、B、C、D、E、F)

A．講授法 B．角色扮演法

C．實(shí)習(xí)

D．觀摩

E．遠(yuǎn)程教學(xué)法 F．游戲和模擬工具訓(xùn)練法 9．按考評主體劃分，可把員工考評的類型劃分成哪些種類?(A、B、F)P194 A．自我考評 B．他人考評

C．個人考評 D．群體考評

E．同級考試 F．下級考評

10．職業(yè)生涯的發(fā)展常常伴隨著年齡的增長而變化，因此可以將—個人的職業(yè)生涯劃分為以下哪幾個不同的階段?(A、B、C、D、E)P266 A．成長階段

B．探索階段

C確立階段

D．維持階段

E．下降階段

四、例分析：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)（30分）

阿莫可公司（Amoco）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了變化時，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細(xì)地對個人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)行有效地平衡。

H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計(jì)劃使公司獲得重生，其中一部分內(nèi)容是，它將一個工作小組集中在一起，共同設(shè)計(jì)職業(yè)管理系統(tǒng)。這個工作小組包括高層經(jīng)理人員（得到了人力資源部門的大力支持）；另外，工作小組的每一個成員要對他或她將與之合作的員工進(jìn)行一次人員“咨詢會”。通過職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，500多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合伙關(guān)系。

阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)（Amoco's Career Management System, ACM）化了兩年半的時間才形成。它有四個關(guān)鍵的組成部分：（1）教育；（2）評估；（3）發(fā)展；（4）結(jié)果。教育是由每一個企業(yè)的高層管理組通過召開動員大會而發(fā)起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個稱之為“開發(fā)ACM”的半天自愿教育計(jì)劃。ACM的第二個組成部分是評估，它是通過培訓(xùn)會議完成的。在這個會議上，要分析員工與公司目標(biāo)有關(guān)的技能。員工可以在兩個評估小組之間進(jìn)行選擇：一個主要集中在當(dāng)前的技能上，另一個稱為最大化職業(yè)選擇，主要集中在未來的職業(yè)計(jì)劃和工作豐富上。在這兩個工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識別與他們職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的優(yōu)勢和劣勢。

發(fā)展是ACM的第三個組成部分。在員工和他們的管理者之間要進(jìn)行職業(yè)討論。員工要將完成的個人發(fā)展計(jì)劃帶到會議上來，同時管理者也要帶來一個表述清晰的團(tuán)對發(fā)展計(jì)劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

最后，ACM要將能夠測量的企業(yè)結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系在一起。由于ACM的目標(biāo)是將員工的能力和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，所以要根據(jù)對小組和組織所作出貢獻(xiàn)的大小對其結(jié)果進(jìn)行測量。

阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用的知識。經(jīng)理們認(rèn)為，以下幾點(diǎn)對AMC的實(shí)施是非常關(guān)鍵的：

（1）為了獲得來自高層管理者的支持，職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。

（2）必須允許個人改造計(jì)劃，而不是試圖強(qiáng)制實(shí)行一個“適合于人人”的方法。

（3）至少應(yīng)該將溝通看得與設(shè)計(jì)和完善一樣重要。

（4）職業(yè)管理必須同其他人力資源的實(shí)際操作聯(lián)系在一起，如招聘和培訓(xùn)，以形成強(qiáng)化組織和個人目標(biāo)的協(xié)同作用。

（5）這個系統(tǒng)的最終目標(biāo)——讓人們思考如何使自己能夠一直保持長期突出的狀態(tài)，而不僅僅只是短期得到提升。

圍繞著職業(yè)管理的公司文化已通過ACM得到了增強(qiáng)。阿莫可公司的員工正在擔(dān)負(fù)起他們的職業(yè)責(zé)任來，并且公司有了這樣一個通道，使得人們可以將正確的能力在正確的時間上用在正確的崗位上。問題：

（1）你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？

（2）如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？

分析提示：

1、阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個比較合理的職業(yè)管理系統(tǒng)，它通過四個關(guān)鍵的組成部分，教育、評估、發(fā)展、結(jié)果，然后把他們有機(jī)的結(jié)合。

2、如果要改進(jìn)，我提供的建議是職業(yè)管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)，要去做的工作，組織在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并為自己實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)而積累知識，開發(fā)技能的過程，它通過選擇職業(yè)、選擇組織、選擇工作崗位，在工作技能達(dá)到提高，職位得到晉升、才能發(fā)揮來實(shí)現(xiàn)。一個人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的再好，如果不進(jìn)入特定的組織就無從談起。首先組織的職業(yè)管理應(yīng)該從招聘新員工時就應(yīng)該開始，提供較為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，使他們盡可能真實(shí)的了解組織，另一方面要盡可能全面了解候選人，為新員工發(fā)展奠定好的開端．在進(jìn)入組織初期的主要任務(wù)：

1、了解職工興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到適合的職業(yè)軌道上。

2、崗前培訓(xùn)，引導(dǎo)新員工。

3、挑選和培訓(xùn)新員工的主管。

4.分配給新員工一項(xiàng)工作,對工作表現(xiàn)和潛能進(jìn)行考察,并及時給與初期績效反饋.幫助其學(xué)會如何工作.5.協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃.職業(yè)生涯中期,這個年齡段的員工大都有了明確的職業(yè)目標(biāo),組織要保證員工合理的職位輪換和晉升.為員工設(shè)置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道.到職業(yè)后期階段,員工退休問題必須提到議事日程,組織有責(zé)任幫助員工認(rèn)識接受這一個客觀事實(shí),并幫助每一個即將退休的員工制度退休計(jì)劃,同時組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業(yè)生涯。

五、例分析題 一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議

案例簡介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)時她同設(shè)計(jì)院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)10091．6元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助200O元。曹某對此處理不服，向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請求：第一，梁某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女已滿18周歲)。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。

仲裁結(jié)果：

1．該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000元；

2．該設(shè)計(jì)院主管單位——某總公司負(fù)連帶責(zé)任；

3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；

4．仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。問題：申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理?請用勞動保障的有關(guān)理論分析。答案要點(diǎn)：

此案爭議的焦點(diǎn)在于：

1．梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理； 2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。

關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。

關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。人力資源管理作業(yè)5 人力資源管理學(xué)習(xí)心得（轉(zhuǎn)）文/曾江戈

管理是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)：隨著高科技的發(fā)展和社會的進(jìn)步，現(xiàn)代管理更加強(qiáng)調(diào)管理的軟化，重視管理的藝術(shù)。管理工作既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。社會主義現(xiàn)代化建設(shè)，特別是現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，管理工作千頭萬緒，管理者要做管理工作，就必須提高管理藝術(shù)水平。

人是企業(yè)的靈魂：人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼。無論是在工廠、企業(yè)。哪一個單位都離不開人，從社會發(fā)展來看，樸素的社會學(xué)認(rèn)為人是萬物的主宰，管理學(xué)應(yīng)該從人入手。而在現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)和管理中，人才的管理始終是一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。人才管理包括招聘、培養(yǎng)、配置、激勵和績效考核等內(nèi)容。

我國正在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的由國家統(tǒng)一調(diào)配的人和管理體制正在向適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的新型管理體制轉(zhuǎn)變。人才可以自由流動，企業(yè)和個人有了雙向選擇的機(jī)會。企業(yè)從被動地接受國家配置人才轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲杂捎萌藛挝?。個人從被動地服從國家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自由意愿自由擇業(yè)的勞動者。

人力資源管理首先要相信人人都想把工作干好，有所創(chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)。即是說，每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環(huán)境，他們都將成為現(xiàn)實(shí)的人才。

人力配置：人才配置就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業(yè)（更多精彩文章來自“秘書不求人”）的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，如果各盡所長，對于企業(yè)的發(fā)展將是非常有利的，反之，既無法完成企業(yè)的既定目標(biāo)，又會使得員工心中不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，實(shí)質(zhì)上就是資源的浪費(fèi)。

人才激勵：說起激勵，過去我們主要靠精神激勵，而近年來，所強(qiáng)調(diào)的又是以金錢為代表的物質(zhì)激勵。應(yīng)該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質(zhì)激勵不能代替一切，物質(zhì)激勵之所以在中國目前看來很有效因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見。我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望有辦法使員工在工資水平很低地情況下能夠全身心地投入。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要。表現(xiàn)為在工作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。這就需要針對不同員工進(jìn)行不同的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，如果能夠在職員中樹立此種信念，企業(yè)將無往而不利。在這一需要的驅(qū)使下，職工追求發(fā)展個人特長的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會議等措施來激發(fā)和滿足職員這一需要。分權(quán)是一個有效的辦法。分權(quán)給予員工一個想象的空間，一個領(lǐng)域，其基本約束僅僅為目標(biāo)，至于達(dá)到目標(biāo)的方法，則任由員工去選擇，去創(chuàng)造。讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級需要的實(shí)現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。

人才培養(yǎng)：不論配置如何，激勵怎樣，只有培養(yǎng)才能使人才真正成長。培養(yǎng)企業(yè)人才首先應(yīng)該清楚人才應(yīng)具備的素質(zhì)。人才對于企業(yè)如此需要，那么企業(yè)所渴求的人才，到底應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢？下面有十三條建議：

1、反應(yīng)能力。

2、談吐應(yīng)對。

3、身體狀況。

4、團(tuán)隊(duì)精神。

5、領(lǐng)導(dǎo)才能。

6、敬業(yè)樂群。

7、創(chuàng)新觀念。

8、求知欲望。

9、對人的態(tài)度。

10、操守把持。

11、生活習(xí)慣。從一個人的生活習(xí)慣，可以初步了解其個人未來的發(fā)展，因?yàn)樯盍?xí)慣正常而有規(guī)律，才是一個有原則、有抱負(fù)、腳踏實(shí)地、實(shí)事求是的人。

12、適應(yīng)環(huán)境。

13、堅(jiān)定的政治信念。

信息時代、知識經(jīng)濟(jì)時代已成為我們這個時代的代名詞，新的東西每天都會大量地涌現(xiàn)出來，新的技術(shù)、新的經(jīng)營方式層出不窮，“變化”成為這個時代的最重要的特征之一。只有那些靈活地適應(yīng)了這些變化，且在變化中抓住其中蘊(yùn)含機(jī)會的人和組織，才能在這個時代很好地生存下去。在這樣一個變革的時代，一切因循守舊的、僵固不化的東西都將被掃蕩一清；只有那些從內(nèi)心深處渴望變化、視變革為機(jī)遇的管理者，他們的職業(yè)生命才能如同這個時代一樣，充滿生機(jī)！

第二篇：人力資源管理課程作業(yè)答案

答：工作說明書是對項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述。對內(nèi)部項(xiàng)目而言，項(xiàng)目發(fā)起者或投資人基于業(yè)務(wù)需求，或產(chǎn)品或服務(wù)的需求提出工作說明書。對外部項(xiàng)目而言，工作說明書作為投標(biāo)文檔的一部分從客戶那里得到，如：邀標(biāo)書，投標(biāo)的信息，或作為合同的一部分。答：

1、現(xiàn)實(shí)型。

2、研究型：

3、藝術(shù)型：

4、社會型：

5、企業(yè)家型：6、傳統(tǒng)型：

答：績效考核主體是組織績效考核人，合格的績效考核者應(yīng)了解被考評者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效考核標(biāo)準(zhǔn)，熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離觀察其工作的機(jī)會，同時要公正客觀。主體可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。

答： 也稱崗位輪換，是企業(yè)有計(jì)劃的按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考察員工的適應(yīng)性和開發(fā)員工多種能力的目的。最大的缺點(diǎn)就是員工在工作輪換的過程中，在每一個崗位剛剛熟悉了就又換走了，造成對相關(guān)崗位都了解，但都不熟悉的尷尬情況。

其次，由于工作輪換的暫時性，很容易是員工產(chǎn)生“看過場”的心理，不容易培養(yǎng)業(yè)務(wù)熟練度和對崗位的忠誠度

答：所謂暈輪效應(yīng)，就是在人際交往中，人身上表現(xiàn)出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認(rèn)知的障礙.在日常生活中，“暈輪效應(yīng)”往往在悄悄地影響著我們對別人的認(rèn)知和評價。比如有的老年人對青年人的個別缺點(diǎn)，或衣著打扮、生活習(xí)慣看不順眼，就認(rèn)為他們一定沒出息；有的青年人由于傾慕朋友的某一可愛之處，就會把他看得處處可愛，真所謂“一俊遮百丑”。

暈輪效應(yīng)是一種以偏概全的主觀心理臆測，其錯誤在于：第一，它容易抓住事物的個別特征，習(xí)慣以個別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點(diǎn)代面；第二，它把并無內(nèi)在聯(lián)系的一些個性或外貌特征聯(lián)系在一起，斷言有這種特征必然會有另一種特征；第三，它說好就全都肯定，說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向。

總之，暈輪效應(yīng)是人際交往中對人的心理影響很大的認(rèn)知障礙，我們在交往中要盡量地避免和克服暈輪效應(yīng)的副作用。

答：全寫是horizontal radiation pattern

其意為水平輻射(方向)圖

答：1)累積型的戰(zhàn)略：即用長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才。以終身雇傭?yàn)樵瓌t，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢，薪酬是以職務(wù)及年資為標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者與新員工工資差距不大。

(2)效用型的戰(zhàn)略：即用短期的觀點(diǎn)來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。企業(yè)職位一有空缺隨時進(jìn)行填補(bǔ)，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬。

(3)協(xié)助型的戰(zhàn)略：即界于積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時在同事間要有良好的人際關(guān)系。在培訓(xùn)方面員工個人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只是提供協(xié)助。

從人力資源戰(zhàn)略的分類及其特征中我們可以看出，當(dāng)企業(yè)將人力資源視為一項(xiàng)資產(chǎn)時，就會提供較多的培訓(xùn)，如累積型戰(zhàn)略;而當(dāng)企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時，則會提供較少的培訓(xùn)以節(jié)約成本，如效用型戰(zhàn)略。

答：會計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定，薪酬，是指企業(yè)為獲得職工提供的服務(wù)而給予各種形式的報(bào)酬以及其他相關(guān)支出。答：KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

答：勞動合同法規(guī)定，下列勞動合同無效或者部分無效：(1)以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實(shí)意思的情況下訂立或者變更勞動合同的；(2)用人單位免除自己的法定責(zé)任、排除勞動者權(quán)利的；

(3)違反法律、行政法規(guī)強(qiáng)制性規(guī)定的。

第三篇：人力資源管理作業(yè)

彬縣MBA教學(xué)班

人力資源管理案例分析作業(yè)

計(jì) 鵬

案例十四

1、美國國際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時，從公司發(fā)展的長遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟(jì)狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識，達(dá)成共鳴，再運(yùn)用演講形式取得理解和支持。其成功的關(guān)鍵是什么? 美國國際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時，從公司發(fā)展的長遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟(jì)狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識，達(dá)成共鳴，再運(yùn)用演講形式取得員工的理解和支持。其成功的關(guān)鍵是使員工相信企業(yè)不僅是老板的，與工人的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共同點(diǎn)。另外他的高超的演講藝術(shù)也起了重要作用。

2、我們從更深一層的角度看，這一經(jīng)典案例給我們的提示是什么?

我們從更深一層角度看，這一經(jīng)典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認(rèn)識到自己的利益與企業(yè)的未來發(fā)展是緊密相連的，這一事實(shí)是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風(fēng)險的能力。從美國企業(yè)的發(fā)展趨勢看，企業(yè)內(nèi)部持股現(xiàn)象愈來愈普遍，這一公司制度可以把職工的利益與個人利益 1 通過法律形式連接起來。它預(yù)示著：員工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。案例九

1、你是否同意春花把這種培訓(xùn)與實(shí)踐相結(jié)合的培訓(xùn)方法？ 同意，培訓(xùn)和實(shí)踐結(jié)合的辦法是當(dāng)前最有效解決該企業(yè)資金和員工培訓(xùn)沖突問題的途 徑。

2、你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉？為什么？

不同意，因?yàn)椋?/p>

1、人員培訓(xùn)是增加人力資本的途徑，人力資本的增加可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展

2、針對本案例中的銷售人員更不應(yīng)該擠掉培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須被客戶接受和認(rèn)可才能轉(zhuǎn)化為資金實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營的流轉(zhuǎn)，產(chǎn)品因?yàn)殇N售人員 的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能夠及時銷售出去，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就無法獲得下一輪周轉(zhuǎn)的資金，企業(yè)的經(jīng)營狀況無法好轉(zhuǎn)

3、你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)濟(jì)都感到滿意？

促使兩個經(jīng)理都滿意的辦法就是使用盡量低的成本完成員工培訓(xùn)可以采取的辦法：

1、培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師：培訓(xùn)師由以前接受過外部培訓(xùn)的員工和業(yè)績較好的員工擔(dān)任；

2、學(xué)徒式培訓(xùn)。以上兩種方式只需要少量成本。

王東升案例

1、設(shè)三個權(quán)重指標(biāo)，工資檔次10%，工齡20%，績效70% 工資檔次10%能有效刺激績效達(dá)成，以此來提高工資檔次； 工齡占20%能激勵員工持續(xù)為公司服務(wù)； 研究型公司，研究成果與績效直接掛鉤，應(yīng)該占比重較大。2、1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度。

2）職務(wù)評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解。

3）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程。

4）評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。

5）設(shè)立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

第四篇：人力資源管理 大作業(yè)

人力資源管理

簡要目錄

一．前言????????????????????????

2二．交大JA社團(tuán)簡介???????????????????2

三．研究內(nèi)容??????????????????????

3現(xiàn)狀分析

弊端總結(jié)

四．改進(jìn)建議??????????????????????

5具體措施

五．研究意義?????????????????????? 6

六．參考文獻(xiàn)?????????????????????? 6 致謝?????????????????????????? 6

一．前言

大學(xué)素來扮演著引導(dǎo)學(xué)生由象牙塔走向廣闊社會的重要角色，除了知識技能，社團(tuán)也是他不可或缺的一本重要教科書。如果把大學(xué)看作一個小社會，那么社團(tuán)就是其中一個個小公司，這些公司大都帶有很大程度的公益性質(zhì)，而且公司的員工基本沒有資金上的報(bào)酬，大家靠愛好和熱情聚集在一起，這是區(qū)別于真正意義上公司的最重要的方面。

對于學(xué)生，社團(tuán)如同一支支彩筆，將大學(xué)生活描繪得五彩斑斕；又像是一個實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營，在其中，人際交往、團(tuán)隊(duì)合作、組織管理、項(xiàng)目執(zhí)行、風(fēng)險管理，多味雜陳，提供了豐富的“學(xué)而時習(xí)之”的機(jī)會；也是另一馬車，與學(xué)習(xí)相得益彰，時常將我們的思維拉出書本的世界，更多地走進(jìn)自然，放飛思想。

對于學(xué)校，沒有社團(tuán)，他將變成一顆沒有小鳥棲息的樹木，或許枝繁葉茂，或許挺拔堅(jiān)韌，卻被寂靜包圍，無聲地成長，無聲地作息。而社團(tuán)就像是學(xué)校里一個個活躍的精靈，哪里都有著他的足跡，這兒旗子飄飄，那兒笑聲朗朗。

對于社會，社團(tuán)又可以作為名企的扎營地：寶潔俱樂部，百度俱樂部，在這里，企業(yè)提前培養(yǎng)著他未來的領(lǐng)袖，學(xué)生們的智慧又可以給企業(yè)帶來意外的驚喜。社團(tuán)也是大學(xué)生們服務(wù)回報(bào)社會的重要組織，是實(shí)踐“飲水思源，愛國榮?！钡膶毜亍?/p>

二．交大JA社團(tuán)簡介

JA(Junior Achievement)中國是一個非營利組織，在周保羅先生和周氏家庭基金會的大力支持下于1993年成立。JA中國的使命是通過與工商界和教育界合作，開展并推廣以原則為核心、以互動性為特色的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)教育，培養(yǎng)中國青少年的品格、創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)力。2007至2008學(xué)年，在5000多名企業(yè)志愿者的指導(dǎo)下，來自北京、上海和廣州的33萬多名學(xué)生學(xué)習(xí)了JA中國的免費(fèi)課程。這些課程將有助于他們成長為未來的國際型商業(yè)人才。

交大JA就是由JA在上海交通大學(xué)的校園大使組成的一個組織，協(xié)助JA在學(xué)校里開展大型競賽，企業(yè)志愿者授課活動，招募大學(xué)生志愿者去中小學(xué)授課，這樣一個雙向互動，回報(bào)奉獻(xiàn)的公益性社團(tuán)。

三．研究內(nèi)容

? 現(xiàn)狀分析

從三個活動案例來分析交大JA的現(xiàn)狀：

第一個是我參與組織的是由UPS物流公司贊助，JA中國發(fā)起并組織的“大學(xué)生智贏夢想大賽”在交大的workshop活動，主要由一位做該活動項(xiàng)目經(jīng)理的同學(xué)負(fù)責(zé)。感覺上這次活動的正式開始是從第一次開會的分配任務(wù)開始，因?yàn)樾聦W(xué)年剛開始的時后還是一個很新的團(tuán)隊(duì)，大家彼此不熟悉，不僅對這個項(xiàng)目，對JA也不是很了解，但開會后項(xiàng)目經(jīng)理就直接開始分配任務(wù)，任務(wù)很零碎，隊(duì)長也幾乎沒有做任何評價和指點(diǎn)，還據(jù)說他的電話打到第三遍才會有人接。第二個關(guān)鍵階段是擺攤宣傳，效果差強(qiáng)人意。前期廣撒網(wǎng)式宣傳不到位，如果我作為一個旁觀者根本就不知道這個活動；東區(qū)轉(zhuǎn)盤擺攤也是關(guān)鍵一環(huán)，但地理位置選了一個從來沒有任何社團(tuán)擺過的地方，綜合這兩個原因使得即使擺攤當(dāng)日也稀稀落落，也熱鬧的攤頭形成鮮明對比。統(tǒng)計(jì)報(bào)名情況及通知是我來做的，之前也沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，就直接按照項(xiàng)目經(jīng)理的想法用郵件通知報(bào)名者。這種種的因素導(dǎo)致了活動當(dāng)天的意外情況，報(bào)了一百多人，卻只來了四十人左右。也直到那天我才知道這是一個很大型的活動，JA上?？偛眉皫孜唤?jīng)理來了，UPS公司上海總監(jiān)及一些公司部門經(jīng)理也來了，面對40多位交大及外校學(xué)生，當(dāng)時確實(shí)冷汗了一場。不過workshop活動到還是搞得不錯的，估計(jì)來的40多位也是真正想?yún)⒓拥?，UPS公司的人授課效果還是不錯的。

第二個是我作為項(xiàng)目經(jīng)理在交大開展的大學(xué)生志愿者招募活動，主要是教授中小學(xué)生經(jīng)濟(jì)與管理方面的課程。作為項(xiàng)目的開始，我僅收到了隊(duì)長轉(zhuǎn)發(fā)的JA上海辦公室關(guān)于志愿者招募的文件，雖然是第一次在JA里做項(xiàng)目經(jīng)理，也沒有從隊(duì)長那得到一些指引，還有一些執(zhí)行上的困惑也沒收到通知。由于到那時JA全體成員也沒有正式開過會相互了解，加上交大JA團(tuán)隊(duì)也沒有分出專門負(fù)責(zé)宣傳的同學(xué)，打隊(duì)長電話確實(shí)也如傳說中的一樣時常無人接聽，我就一時像無頭蒼蠅一樣不知道該怎么辦了，最后慢慢摸索，費(fèi)了很多周折才終于把該項(xiàng)目做完，但發(fā)誓以后再也不接任何項(xiàng)目。

第三個是團(tuán)隊(duì)成員分成兩組，分別在交大開展兩類課程，我所在的是企業(yè)經(jīng)營模擬決策課程，在該課程的開展組織過程中最大的困難就是人手不夠，有成員報(bào)了我們組后每每以沒時間推脫，五次課程中幾乎沒有參加過一次課程的組織活動。而任務(wù)分配不明確不合理又使得大家工作積極性低，熱情不高。

? 弊端總結(jié)

1． 團(tuán)隊(duì)凝聚力不高，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，價值意義不明確；

2． 隊(duì)長沒有給予應(yīng)有的指導(dǎo)性的幫助，以致隊(duì)員產(chǎn)生惰性和工作障礙；

3． 基本沒有分工，雖然每個人都可以嘗試不同的工作，但因?yàn)闆]有合適的指導(dǎo)

使得工作效果不佳；

4． 對新加入的成員沒有所需技能培訓(xùn)，社團(tuán)歷史文化的介紹；

5． 對團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)還沒有建立起考評機(jī)制，缺乏對成員工作的肯定。

四．改進(jìn)建議

任何事情難不難不在你知不知道，而在你做不做，JA的團(tuán)隊(duì)里有很多經(jīng)管專業(yè)的同學(xué)，但團(tuán)隊(duì)建設(shè)，人力資源管理還是問題很多，社團(tuán)的管理可以說比公司的要簡單很多，但從陰陽相生的角度來看也難很多，古今中外為企業(yè)研究人力資源管理的很多，而著眼于學(xué)校里小社團(tuán)這樣的特殊群體卻很少，優(yōu)秀的模板也少。

在此我想采取比較法研究企業(yè)和社團(tuán)的人力資源管理，有關(guān)企業(yè)的是我所學(xué)習(xí)的，而社團(tuán)的是要得出的結(jié)果。在此之前，我們必須先清楚社團(tuán)與企業(yè)在人力資源管理方面的最重要最根本的區(qū)別:

首先在員工甄選方面，社團(tuán)看重更多的是同學(xué)們的興趣和熱情，雖然能力也很重要，而企業(yè)則更重在所選員工能否為我創(chuàng)造價值；

其次在分工上，企業(yè)已形成規(guī)模，所以既定的分工也已經(jīng)明確，他就可以專門性地招募相關(guān)方面的人才，但對于JA這樣的小型社團(tuán)，此類招募是有難度的，一般初始招募時都是混雜在一起；

還有在績效上，企業(yè)是可以根據(jù)員工表現(xiàn)給予不同報(bào)酬和獎金，但JA社團(tuán)是沒有資金上的報(bào)酬的，大家僅依靠志愿和忠誠度來工作，這是很重要的一點(diǎn)差別。

? 具體措施：

1． 針對提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，可在每學(xué)期吸收完新成員后由老成員向他們介紹JA

這個組織的歷史、文化、目標(biāo)和價值取向，讓他們明白作為JA這樣一個“飲水思源”公益組織的薪火傳遞人是多么值得驕傲的一件事。

2． 麻雀雖小，五臟也應(yīng)俱全。JA里應(yīng)該根據(jù)活動工作需要分出相關(guān)部門：宣傳

部，聯(lián)絡(luò)部（負(fù)責(zé)與企業(yè)志愿者，JA上海辦公室聯(lián)系），社團(tuán)事務(wù)部（負(fù)責(zé)在社團(tuán)內(nèi)部定期搞一些活動，交流會等），可以根據(jù)成員的專業(yè)、興趣來分，分好后務(wù)必加強(qiáng)相關(guān)方面的學(xué)習(xí)，每個部門應(yīng)確保至少有三位同學(xué)。崗位可以因大家需求隨時更換，但必須做好交接，這樣在確保各項(xiàng)工作質(zhì)量的同時也能讓成員們得到各方面的鍛煉。

3． 定期收集成員關(guān)于能力培訓(xùn)方面的需求（比如三周或每月一次，也可以在每搞完活動之后），可以派內(nèi)部成員也可從外部邀請相關(guān)方面的能人來做培訓(xùn)。

4． 務(wù)必加入“杰出大使”等榮譽(yù)考評，以提高成員參與積極性。

五．研究意義

JA是一個很優(yōu)秀的組織，擁有著具有持久效益的目標(biāo)，企業(yè)志愿者反哺大學(xué)，大學(xué)生反哺中小學(xué)，學(xué)校里這樣正式的組織也就JA一個，所以交大JA若能辦好，不僅對交大學(xué)生是一筆豐厚的財(cái)富，對學(xué)校的社會效益也將產(chǎn)生很好的影響。我在交大JA里呆了完整的一年，經(jīng)歷了她現(xiàn)有的每一類活動，因此對她的優(yōu)點(diǎn)和不足深有感觸，也曾一直有大刀闊斧改革的想法。

學(xué)習(xí)了人力資源管理，雖然沒能很深入，但在潛移默化中教給我了我組織行為及人力管理的科學(xué)系統(tǒng)的知識和他發(fā)展的點(diǎn)點(diǎn)脈絡(luò)，從泰勒的科學(xué)管理到法約爾的十四個原則，到韋伯，再到霍桑的組織行為學(xué)理論，不自覺地經(jīng)歷了從以效率產(chǎn)出為本到以人為本的過程，從關(guān)注物到關(guān)注人性，是一個巨大的進(jìn)步，也由此可見人力管理在各類組織運(yùn)營中的關(guān)鍵作用。借此機(jī)會，將所學(xué)知識運(yùn)用到身邊的需求，雖然也沒有用到多么正式的知識，但卻處處滲透著人力管理的思想，這也達(dá)到了做學(xué)問的真正目的。

六．參考文獻(xiàn)

《人力資源管理》——程延園主編清華大學(xué)出版社 《組織行為學(xué)教學(xué)案例精選》——周文霞，孫健敏編著復(fù)旦大學(xué)出版社

致謝

最后感謝李老師半學(xué)期以來細(xì)致耐心風(fēng)趣的教導(dǎo)，您的指點(diǎn)對我的思想產(chǎn)生了很大的影響，不管是對學(xué)習(xí)還是對人生的態(tài)度。在此表示衷心的謝意！

第五篇：人力資源管理作業(yè)

問題和改進(jìn)：

問題1：一線員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不太合理。公司對處于一線的員工，崗位工資基本一致，但在實(shí)際中，同種職業(yè)，會因?yàn)樗袚?dān)的崗位職責(zé)不同，工資也應(yīng)該不同。

改進(jìn)方法：針對一線員工，除了不同的崗位，還根據(jù)他們所承擔(dān)的崗位責(zé)任來制定相應(yīng)的工資計(jì)劃。

問題2：績效工資的分類設(shè)置不合理。一線員直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，工資應(yīng)該高于行政、公關(guān)等部門員工。(就像上次參觀北京現(xiàn)代工廠，老師說的對于這種生產(chǎn)企業(yè)，廠里員工工資應(yīng)比公關(guān)等部門工資高些）而且一線員工和管理人員對公司的作用不同，他們的崗位工資和績效工資的權(quán)重也應(yīng)不同，管理人員的績效工資過高，會增加他們一味的追求產(chǎn)量，很可能導(dǎo)致公司現(xiàn)金流斷鏈。:

改進(jìn)方法：降低部門管理人員與企業(yè)效益掛鉤的工資所占薪酬總額的比例。可以增加崗位工資而減少績效工資。而對于一線員工則反之。

問題3：與績效工資掛鉤的指標(biāo)過于單一。員工績效工資掛鉤的指標(biāo)僅與公司每月生產(chǎn)的方量掛鉤，而方量會因?yàn)樯a(chǎn)旺季和淡季產(chǎn)生大的波動，這就增加薪酬的風(fēng)險和不確定性，容易造成公司員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，流動性大。

改進(jìn)方法：增加結(jié)構(gòu)工資，體現(xiàn)員工個體差異，實(shí)現(xiàn)同崗不同酬。其主要由任職者各種背景因素組成，包括：工齡、學(xué)歷、職務(wù)和技能等要素，為鼓勵員工努力學(xué)習(xí)，不斷提高員工自身的素質(zhì)和勞動技能，為公司的發(fā)展儲備各種人才，增強(qiáng)公司的競爭力。

問題4：公司員工升職通道過于狹窄。因?yàn)閸徫还べY是固定的，想要加工資，必須升職，可是管理的職位有限。能否解決公司員工的晉升問題，將影響到公司業(yè)務(wù)技術(shù)骨干和關(guān)鍵崗位員工的去留。

改進(jìn)方法：設(shè)置晉級標(biāo)準(zhǔn)制度，而晉級標(biāo)準(zhǔn)一般可以包括任職能力和業(yè)績考核兩方面。以能力作為晉級的依據(jù)，業(yè)績作為晉級的條件，這樣既可以擴(kuò)展了公司的升職通道，也有效地解決了管理職位的限制。