第一篇：soho——市場營銷案例分析

市場營銷案例評析

【案例簡述】

建外SOHO，釋放密碼

北京，長安街，國貿(mào)正南，一個白色的建筑群屹立：建外SOHO。這是一個由18棟公寓、2棟寫字樓、4棟小型辦公房及大量裙房組成的商街，一個有生活、工作、娛樂、休閑等多種活動方式的街區(qū)，看上去除了占據(jù)了得天獨厚的位置外，與其他項目別無二致。

但是，截至2004年6月，建外SOHO共登記銷售額60.5億元，占CBD區(qū)域在售的10個項目總銷售額134億元的45%（北京房地產(chǎn)信息網(wǎng)數(shù)據(jù)），而據(jù)SOHO中國推廣部的統(tǒng)計，建外SOHO去年的推廣費用只用去兩三千萬元，不到銷售額的1%，遠遠少于其他項目。

是什么讓建外SOHO看似毫不費力地獲得豐厚的利潤？

聚焦密碼

艾爾·里斯和杰克·特勞特于1972年在美國《廣告時代》雜志上首次提出了“定位”的概念。他們認為，定位是要在預期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位，它適用于一種商品，一項服務，一個機構甚至一個人。

“一把鑰匙開一把鎖。我們不刻意去尋找客戶群，任何產(chǎn)品都會有一個密碼，也會有與它符合的解碼。”“密碼”是潘石屹和張欣對產(chǎn)品的定位，或者我們可以把這個“密碼”稱之為 SOHO(Small Office Home Office)。

“當你用一把鑰匙打不開這把鎖時，不要費勁，那是你的密碼不對”，潘石屹帶著有些玄妙的表情說，由于順應了當前中國經(jīng)濟中最有活力的小型私營公司迅速增長的需求，建外SOHO找到了它最強勁的購買群。

1999年，當潘氏夫婦開始考慮現(xiàn)代城之后的新項目時，他們希望在“北京機床廠”這塊土地上的項目風格更能符合時代潮流。為此，潘石屹請來正宗的日本SOHO概念設計者山本理顯，準備延伸現(xiàn)代城的SOHO風格。

定位理論的創(chuàng)始人杰克·特勞特認為營銷本質在于縮小焦點范圍。堅持“焦點法則”——最具威力的營銷就是在潛在顧客的腦海中占有一個自己獨享的字眼，潘石屹把項目風格聚焦到了一個概念上，用深挖的方式將其無限放大。

深挖窄告

《向左走，向右走》為人們描述了一個略帶憂傷的故事：他習慣向右走，鄰屋而居的她習慣向左走，因為方向不對，他們始終不曾相遇。精明的潘石屹不會犯這個錯誤，他不懈地尋找最短的路線直達目標?！拔页３８嬲]推廣人員，不要犯舉輕若重的錯誤，用飛機大炮去打牛棚?！?/p>

潘石屹希望他的營銷人員“舉重若輕”，這一觀念，首先體現(xiàn)在廣告投放上。對于絕大多數(shù)的地產(chǎn)項目，廣告是其宣傳推廣的必要手段，中國房地產(chǎn)業(yè)的繁榮，不僅拉動了GDP的增長，也帶動了房地產(chǎn)業(yè)媒體的興起，甚至越來越多的綜合性刊物也趕集似地擴充起了房地產(chǎn)版面。而建外SOHO幾乎不打廣告，如前所述，建外SOHO一年40億元的銷售額，其推廣費用還未達到總額的1%，而大多數(shù)的開發(fā)商全年的推廣費用至少也占其銷售額的3%～4%，有些外地開發(fā)商的推廣費用甚至達到了5%～6%。

人們很少看到潘石屹的地產(chǎn)項目做廣告，雖然與眾多媒體有著良好的關系。但是要讓潘石屹投放廣告，幾乎不太可能。當然，這種情況應該是在2000年之后，因為潘石屹的第一個SOHO項目現(xiàn)代城，曾經(jīng)是2000年《北京青年報·廣廈周刊》年度廣告排行冠軍。

當潘石屹發(fā)現(xiàn)了一種能夠更容易地將營銷推向縱深的手段時，高額的廣告支出自然可以省掉。甚至其他的推廣形式也可以省略，比如，四年來，紅石公司幾乎不去任何房展會賣房。廣告+展會，這幾乎是中國房地產(chǎn)開發(fā)商的生命線，而在潘石屹的選擇項目中，輕輕地一劃，就去掉了。

截至2004年6月，建外SOHO共登記銷售額60.5億元，占CBD區(qū)域在售的10個項目總銷售額134億元的45%，而建外SOHO去年的推廣費用不到銷售額的1%。

“在營銷渠道的選擇順序上，我們是網(wǎng)絡、電視、廣播、平面，最后才是活動，網(wǎng)絡效率最高。”潘石屹說。2月27日，潘石屹將建外SOHO 9號樓2層半公寓1965平方米，放到網(wǎng)上進行拍賣。在拍賣的最后一秒鐘，所有房子同時加價500萬元，總價格一下跳成3477萬元。這次拍賣的9號樓單價比剛剛結束銷售的6號樓每平方米單價平均增加了2800元，達到17700元／平方米。而重視網(wǎng)絡傳播的結果是，在最近的一次百度網(wǎng)站統(tǒng)計的點擊率最高的熱門人物中，潘石屹穩(wěn)居首位。

“現(xiàn)在，我會盡量少參加活動，很多活動實際上是一種病態(tài)，不是受眾需要，而是自己創(chuàng)造出來的?！倍?002年前后，紅石公司經(jīng)常會做一些動輒幾十萬的PARTY，名流云集。事實上，潘石屹經(jīng)常親自出馬，在尋常的房地產(chǎn)理念中揉進娛樂元素，成功地把自己打造為一個可以經(jīng)常在社會版、娛樂版出現(xiàn)的人物、一個明星。

眼球效應

潘石屹似乎從不擔心缺乏“眼球效應”。有坊間傳言佐證：少了潘石屹，京城房地產(chǎn)界也許要少三分熱鬧。當房地產(chǎn)市場的產(chǎn)品還處于簡單同質化階段時，概念營銷就顯得相當重要，潘石屹成功地運用他的個人形象將SOHO概念推向中國的各個角落。

在建外SOHO的客戶中，外地人占到58%，外籍人士占12%。而潘石屹經(jīng)常會深入各個城市進行演講，而在有的城市不僅當?shù)孛襟w蜂擁而至，甚至政府官員也會親自接見。這對于沒有任何政府背景的潘石屹，也許是一件很有趣的事件。經(jīng)常的情況是，他每到一個城市演講一次，便會帶來來自該城市的幾筆訂單，所以潘石屹有時會帶上他的銷售，在演講現(xiàn)場辦公售房。

人們已經(jīng)把潘石屹看做了一個明星，索尼VAIO筆記本請他做廣告，《北京青年周刊》讓他代言形象廣告，也許這對于那些經(jīng)?；ㄖ亟鹫嬲嬖覐V告的開發(fā)商是一個諷刺——不花一分錢投放廣告的開發(fā)商竟然成為一家主流媒體的形象廣告代言！

簡單地用“作秀”兩個字并不能描述潘石屹內(nèi)心強烈的自我推銷意識。2002年潘氏夫婦在威尼斯雙年展獲“建筑藝術推動大獎”時，潘石屹讓他的手機連續(xù)工作了25個小時，向6000多人發(fā)送了這一信息。

如今，在中國的大江南北，至少有20多個以SOHO為概念的地產(chǎn)項目?！澳敲炊嗳嗽谀７耂OHO概念，你不怕嗎？”記者禁不住問。

“模仿就是對我最大的獎賞”，潘石屹笑了，“ 商業(yè)和市場就像天空中的飛鳥，沒有痕跡?！?/p>

“一把鑰匙開一把鎖，我們不刻意去尋找客戶群，任何產(chǎn)品都會有一個密碼，也會有與它符合的解碼?！薄懊艽a”是潘石屹和張欣對產(chǎn)品的定位，或者我們可以把這個“密碼”稱之為 SOHO(Small Office Home Office)。

欣賞潘氏夫婦的不僅僅是國內(nèi)跟風的房地產(chǎn)商。2004年7月12日的美國《商業(yè)周刊》在本年度“亞洲之星”的名單中，將SOHO中國的聯(lián)席總裁張欣評價為“北京最繁忙的建設者，而且也是最受追捧的創(chuàng)新建筑的提供者?！?/p>

事實上，現(xiàn)在的潘石屹和張欣不僅是繁忙的建設者，更是文化氣氛的塑造者。當建外SOHO 6月份正式開街以來，夫妻倆一直為打造商街氛圍造勢?！叭魏紊探侄际亲匀恍纬傻?，秀水、三里屯商街經(jīng)過了一個漫長的形成過程。而我們要做‘助產(chǎn)士’，讓半年后建外SOHO成為一個成功的商街?！迸耸偈肿孕诺卣f。

看看建外SOHO近期的活動安排表，我們也許有理由期待半年后一條真正意義的商業(yè)街的崛起：

夏季狂歡節(jié)；6月19日“大地歌友會”；6月25日“品冠、張洪量演唱會”；先鋒電影展播；老崔（崔建）小崔（崔永元）共話小人書；意大利生活節(jié)；豐田汽車大型展示；《新周刊》“知道分子大會”??

【案例評析】

在遍地都是房地產(chǎn)公司時代。建外soho取得如此驕人的成績與潘石屹對市場的把握程度是分不開的，商場如戰(zhàn)場，做不做得到到知己知彼是非常重要的，了不了解市場，選擇的營銷渠道是否獨特新穎，人們的認知度是否高等都是成敗的關鍵因素。下面具體分析建外soho取得成功幾點經(jīng)驗。

第一，市場細分。潘石屹夫婦對市場的把握很到位，他們對房地產(chǎn)市場做了認真的市場細分。率先提出了soho—small office home office的概念。SOHO是一種新經(jīng)濟、新概念，指自由、彈性而新型的生活和工作方式。代表前潮的生產(chǎn)力、活躍的新經(jīng)濟。SOHO專指能夠按照自己的興趣和愛好自由選擇工作，不受時間和地點制約、不受發(fā)展空間限制的白領一族。而建外就是專門為這樣群人設計的，為注重生活品味的人群提供了創(chuàng)新、高品質的居住、工作和消費的空間以及時尚的生活方式。在中國建筑時代的大環(huán)境下，SOHO中國精準地把握契機，堅持獨特創(chuàng)新的建筑理念，建造具有中國當代風格的建筑，所開發(fā)項目均成為新北京城市建設中的里程碑建筑，并對中國的城市建設起到巨大的帶動引領作用。

杰克·特勞特認為的焦點法則最具威力的營銷就是在潛在顧客的腦海中占有一個自己獨享的字眼，潘石屹把項目風格聚焦到了一個概念上，用深挖的方式將其無限放大。

第二，營銷渠道的選擇十分大膽而創(chuàng)新，在營銷渠道的選擇順序上是網(wǎng)絡、電視、廣播、平面，最后才是活動，網(wǎng)絡效率最高。，soho選擇了電子商務的渠道與散銷。SOHO中國董事局主席潘石屹透露，SOHO中國正在積極籌劃房地產(chǎn)電子商務?！熬W(wǎng)絡售房將成為SOHO中國一大新營銷策略。”首推房子網(wǎng)絡競買活動，將房子放在網(wǎng)上，讓網(wǎng)友們自己挑自己喜歡的，給出自己的價格，最后以出最高價獲得房產(chǎn)。這種大膽的營銷方式使業(yè)內(nèi)大為震驚，而飽受爭議。但十分受到網(wǎng)友們的好評。當soho在這方面取得成功時在，房地產(chǎn)商們火爆地引入電子商務售房模式。散銷策略后面的原因。Soho認為整棟購買常帶有一些額外的、公司不能允許的附加條件再說其他公司整棟銷售過程中出現(xiàn)的各種腐敗現(xiàn)象，所以最后的結果是我們的項目沒有一座銷售給機構。

同時，我們也看到，機構整棟購買的數(shù)量相對較少，更多具備購買力的客戶仍是中小型客戶，從最早的投資幾百萬的客戶，發(fā)展到現(xiàn)在有投資幾千萬的客戶。這反映了中國市場發(fā)展和財富積累的階段，還遠沒有發(fā)達國家那樣財富集中，我們的市場定位不能超越中國財富積累的歷史階段。通俗地說，把大樓看成一個西瓜，在中國的市場中，能買得起一個西瓜的人極少，但如果把這個西瓜切開來賣，能買得起的人就會呈幾何數(shù)增長，能讓更多人分享到我們的產(chǎn)品和資產(chǎn)的升值。

第三，SOHO中國擁有的獨特的商業(yè)模式—開發(fā)商業(yè)（包括寫字樓）地產(chǎn)，統(tǒng)一規(guī)劃、建設，統(tǒng)一市場銷售，統(tǒng)一出租和管理。SOHO中國開發(fā)的物業(yè)集中在北京，客戶大多在北方。北方人有購置物業(yè)的傳統(tǒng)，在北京繁華地段擁有屬于自己的物業(yè)是幾代人的夢想。與江浙的客戶相比，北方客戶比較穩(wěn)定，主要看中的是物業(yè)出租回報率和升值空間。在soho開發(fā)現(xiàn)代城時，有許多溫州客戶，一會兒全來了，一會又出手，全走了，很不穩(wěn)定。

北京對北方的客戶有吸引力，而上海對長江三角洲的客戶更有吸引力。從我們的客戶來看，相對別的開發(fā)商不是集中，而是更分散。在北方的許多省份都有soho的客戶。

第四，宣傳創(chuàng)新。很好地運用了市場營銷上借勢，造勢的營銷策略。首先，soho在廣告花銷是很少的。到效果卻一點都不差。這soho的CEO潘石屹做的很有特點與個性。他沒有沒在廣告上經(jīng)費大額資金。

其二，石屹經(jīng)常會深入各個城市進行演講，而在有的城市不僅當?shù)孛襟w蜂擁而至，甚至政府官員也會親自接見。這對于沒有任何政府背景的潘石屹，也許是一件很有趣的事件。經(jīng)常的情況是，他每到一個城市演講一次，便會帶來來自該城市的幾筆訂單，所以潘石屹有時會帶上他的銷售，在演講現(xiàn)場辦公售房。索尼VAIO還請潘石屹為其筆記本做廣告，《北京青年周刊》讓他做形象廣告代言！不花一分錢投放廣告的開發(fā)商竟然成為一家主流媒體的形象廣告代言。他成功的借助各地媒體與政府宣，索尼公司呢和《北京青年周刊》傳了soho一把，此為借勢。

其三，在2002年潘氏夫婦在威尼斯雙年展獲“建筑藝術推動大獎”時，潘石屹讓他的手機連續(xù)工作了25個小時，向6000多人發(fā)送了這一信息。不僅向人們報喜，而且趁此機會宣傳soho。此為造勢。

總結：從soho成功的例子說來，不管是房地產(chǎn)行業(yè)，還是其他行業(yè)，要想取得成功，只有創(chuàng)新，創(chuàng)新，再創(chuàng)新。而創(chuàng)新的基礎在于對社會，對市場的了解與細分，而這些基礎知識無不源于對市場營銷的學習。

第二篇：SOHO案例分析

SOHO中國案例分析

摘要： 現(xiàn)在SOHO模式最大的問題是不利于員工的發(fā)展，過往以銷售為主，員工工作完一個項目或者離開，或者趕往下一個項目，很少能夠在職業(yè)發(fā)展上得到提升。而持有型物業(yè)則可以擴大公司的規(guī)模，為員工職業(yè)能力的提升帶來空間。

關鍵詞：許洋，職業(yè)發(fā)展，SOHO中國

一、案例：

許洋真的肯離開嗎？他仍然把自己的一些社交活動安排在北京朝外SOHO——SOHO中國總部所在地。關于周邊環(huán)境及這條路徑，他太熟悉了。

12月15日，SOHO中國有限公司宣布高級副總裁許洋離職，引起外界普遍猜測。“我會到中信出版社做一份雜志，內(nèi)容和風格類似《SOHO小報》，但會有所變化。”12月23日，電話中說起自己去向，他似乎顯得很輕松。而有熟悉SOHO中國的人士稱，許的離開更多是一種無奈。SOHO中國神與英雄的時代已遠去 自去年9月以來，前SOHO中國常務副總裁兼執(zhí)行董事蘇鑫、前執(zhí)行董事兼財務總監(jiān)王少劍、前高級副總裁許洋相繼離職。正如該人士所稱，他們只是與SOHO中國并軌后分軌，并無是非與對錯。

SOHO中國高管的離散，某種程度上印證著一個神與英雄的時代漸行漸遠，也在考問著有關企業(yè)目標與個人追求間的分野與統(tǒng)一。

1.1文商岔路

許洋要開始一段獨立于SOHO中國的旅程?！拔乙鲆槐救宋念惖碾s志，談政治、談生活、談文化，閱讀人群的定位是高端人士與商務人士?！痹S說，到中信出版社“近期就會去”。接近許的人士說，他會帶來一本觀點新穎的刊物，能夠對思想有所啟發(fā)。

“我們很遺憾地得知許洋因個人原因辭去高級副總裁職務。許洋正直、寬厚、誠懇、和遜的美德贏得了我們的尊重，他曾領導推廣部等多個團隊創(chuàng)下許多優(yōu)秀的業(yè)績。”SOHO中國在許洋遞交辭職信之后發(fā)給全體員工的郵件中以這樣的措辭表述。

人們很關心許的離職，對于自己的離開，許洋不肯向記者透露任何信息，只表示“我與老板共事12年，對他們充滿感激和尊敬”。作為SOHO中國元老，在職期間，許負責公司的品牌推廣、客戶服務等工作，同時擔任內(nèi)刊《SOHO小報》的主編?！禨OHO小報》正是以營銷見長的潘石屹塑造SOHO中國品牌及提升產(chǎn)品價值的重要陣地。當然，潘石屹本人也是價值塑造者。

《SOHO小報》成為了許人文情結的載體，被定位為文化讀本的《SOHO小報》，影響及傳播力早已超越了企業(yè)內(nèi)刊，擴大到了文化圈和知識界。許離開前，《SOHO小報》已?？瘍稍?。種種信號預示著SOHO中國正面臨著品牌推廣策略的重要轉向。

“我們剛把明年的推廣預算給砍了，全力轉向網(wǎng)絡，再見紙媒！再見廣告！”許離職消息公布的同一天，SOHO中國首席執(zhí)行官張欣在微博上說。12月初，她對此還有更詳細的說明：“取消活動，取消紙面媒體，取消文章書籍出版（只出畫冊），全面轉入網(wǎng)絡，微博是首選?！憋@然，這個決策與許本人的職業(yè)追求并不吻合。他曾經(jīng)說過：“從網(wǎng)絡得到的是知識的寬度，失去的是深度。”而他自己希望做的是一個有深度的閱讀載體。不僅如此，SOHO中國在上市前，更多是做一些體現(xiàn)人文價值的東西，比如像《SOHO小報》和長城腳下的公社，都成為了這種理念的媒介。

“老潘當時說，銷售額和土地儲備、開工面積都不重要，重要的是這個企業(yè)的品牌和價值。但上市之后，公司開始看重業(yè)績，經(jīng)常拿ROE（凈資產(chǎn)收益率）和NAV（凈資產(chǎn)價值）來衡量業(yè)績。”上述熟悉SOHO中國的人士稱。“這種企業(yè)內(nèi)在價值觀的變化讓許覺得這不再是他追求的理想了?！鄙鲜鼋咏S洋的人士說，“許既有的舞臺已失去，他選擇到新的舞臺去延續(xù)他的夢想。”許洋揮別SOHO中國，是兩條原本并軌的軌道分了叉。

1.2深層追問

一年多來，SOHO中國多名高管先后離職。2009年9月，追隨潘石屹多年的常務副總裁兼執(zhí)行董事蘇鑫辭職；今年5月，“空降兵”執(zhí)行董事兼財務總監(jiān)王少劍離職。王少劍后來加盟榮盛重工，作為執(zhí)行董事兼首席財務官參與了該公司今年11月赴港上市的盛舉。蘇鑫離開后，自立門戶成立高和投資，完成了3個商業(yè)地產(chǎn)項目的收購案。

與許洋不同，上述熟悉SOHO中國的人士稱，王少劍離職是因為作為“空降兵”與公司的既有人事關系積淀和氛圍不相適應。而蘇鑫離職的原因之一，該人士稱，是因為其“想做些自己的事?！彪x職前，蘇主導了一起成功的收購案，7億元收購的商業(yè)物業(yè)最終翻倍賣出。通過這件事情，蘇意識到多年積累后，完全能夠依靠自有人脈及資源搭建屬于自己的平臺。

還有重要的一個原因。兩年來，SOHO中國的戰(zhàn)略重心逐漸向上海轉移，先后拿下了東海廣場及臨空15號地等4個項目及地塊，但反觀在北京的發(fā)展卻步履維艱。一個例證是，SOHO中國在對北京CBD地塊的爭奪中，在土地出讓首輪評標中墊底。

SOHO中國的戰(zhàn)略重心轉移，讓這些寄望在北京打拼事業(yè)的公司高管失去了重心。

“SOHO部分高管離職還有另外一個共性原因。”上述熟悉SOHO中國的人士稱，“SOHO中國屬于輕資產(chǎn)公司，這種啞鈴型公司注重拿地與銷售兩頭，SOHO中國沒有多少項目，且拿下新項目之后就整售或散售?！痹撊耸糠Q，這會讓包括王少劍、蘇鑫在內(nèi)的諸多SOHO中國管理層認為沒有太多用武之地，公司規(guī)模不大，該模式也不需要太多管理。當然，這些公司高管在多年職業(yè)生涯后對個人發(fā)展平臺的渴求也是共性原因之一。但更深層次的原因在于，那種英雄情結和創(chuàng)業(yè)激情的旁落。

“草創(chuàng)階段，SOHO中國只有很少的項目，老潘親自上陣管這管那，公司中高層也是什么都干?！鄙鲜鍪煜OHO中國的人士稱，“但早先的那種企業(yè)氛圍一去不復返了，隨著公司管理的健全和中國商業(yè)時代的愈發(fā)成熟，這些管理層多少有些落寞。”

據(jù)了解，這幾年，潘石屹與張欣皈依巴哈伊教，巴哈伊教相信獨一不滅的神，他是萬物的創(chuàng)造者，宇宙中的一切存在皆為其所造。某種意義上，早期的房企創(chuàng)業(yè)階層或多或少都有一種英雄情結，在各種挑戰(zhàn)中迸發(fā)激情。但隨著公司的成長及時代的變遷，創(chuàng)業(yè)的元老們的人本色彩逐漸褪去?！叭缤澄鞣矫襟w所寫，蘇聯(lián)在偉大的列寧、斯大林之后，入主克里姆林宮的是一個‘穿灰色衣服的人’?！币晃环科蟾吖苷f?；疑路瞧胀殕T的衣服，神與英雄的時代已經(jīng)過去。

二、分析：

2010年最后一天，SOHO中國官方微博發(fā)出喜訊：“上海2010年商品房銷售排行榜出爐，SOHO東海廣場以38.16億元的銷售額獲上海房地產(chǎn)項目總銷售額排名和寫字樓銷售額排名雙料冠軍；而前一日晚間，SOHO中國剛剛宣布以11.55億元收購位于北京中關村核心區(qū)的中冠大廈。

北京和上海的“雙城記”似乎正在夯實腳步。然而，一派豐收景象之下，SOHO中國依舊難掩多名管理人員先后離職的尷尬；而人事變局的背后，SOHO中國的發(fā)展之虞突顯。

2.1股權激勵留人

2010年12月28日，SOHO中國發(fā)布公告，表示公司為鼓勵和吸引人才，將以全體員工為對象實施股權激勵計劃，激勵股份占公司總股本不到5%。公告顯示，SOHO中國已發(fā)行股本為51.88億股，本次激勵股份預計為2.59億股，實施時間為3年。同時，SOHO中國可不時酌情挑選任何雇員參與該計劃，但是個人所獲最高激勵股權不超過2590萬股。

在去年9月份，SOHO中國也曾經(jīng)推出一份涉資近1000萬港元的股權激勵方案。其全資附屬公司Charm Beat International Limited于9月14日在市場上收購公司221萬股股份，總購買價為996.03萬港元，作為設立雇員股權激勵計劃用途。

巧合的是，兩次股權激勵計劃的發(fā)布，都值SOHO中國關鍵人事發(fā)生變動之際。

2009年9月，主管SOHO中國銷售業(yè)務和人力資源的運營總裁(COO)兼執(zhí)行董事蘇鑫因個人創(chuàng)業(yè)需求離職。而2010年以來，SOHO中國的人事變動更加頻繁。5月份，原執(zhí)行董事兼財務總裁王少劍辭職，直到12月24日，SOHO中國才宣布任命財務總監(jiān)唐正茂為執(zhí)行董事和財務總裁。而后，原銷售副總監(jiān)張祖邦、原公司秘書魏偉峰也相繼離開。最受業(yè)界關注的，莫過于年末SOHO中國副總裁許洋的離職。

SOHO中國并未公布管理人員離職的原因。許洋在微博上表示，自己“離開SOHO的想法很簡單，就是退出地產(chǎn)江湖，安靜地做點自己喜歡的事情”。而其與新浪連線的過程中則透露，將進軍媒體產(chǎn)業(yè)。

員工的離職在近幾個月的SOHO中國并非個別現(xiàn)象。SOHO中國董事長潘石屹(博客)在2010年11月22日給全體員工寫的一封信中透露，SOHO中國在過去幾個月間經(jīng)歷了十幾年來最大的調整和改革，“這次調整中有一部分老同事離開了公司”。而上述幾位管理人員的離開是否與此次調整有關，截至截稿時，SOHO中國仍然未作回復。

2.2發(fā)展模式飽受質疑

面對人員流失的敏感問題，潘石屹和張欣夫婦亦未透任何口風，同SOHO中國的官方微博一

樣，其“宣傳陣地”均是一派節(jié)日豐收氣象。

2010年，住宅市場遭遇宏觀調控重重打壓，商業(yè)地產(chǎn)得以獨善其身。SOHO中國在2010年9月份就已經(jīng)提前完成180億元的銷售任務。直至2010年11月15日，SOHO中國在2010年的銷售額達230億元，較2009年全年合同銷售金額的137億元超出68%。而其京滬兩地各占營業(yè)額50%的布局也正在逐步實現(xiàn)。從2009年8月至今，SOHO中國通過收購、競拍等方式獲得上海核心區(qū)4個項目，總投資額超過75億元。在2010年12月29日，上海SOHO東海廣場最高層，被來自安徽的商人以1.21億元整體拍下后，該項目的銷售率更是達到90%，接近100%的出租率，SOHO中國微博中稱，這標志著公司在上海的首戰(zhàn)告捷。

房子賣得好，潘石屹也底氣十足地在其10月份寫給公司銷售人員的一封信中宣布，“粗略估計，在未來幾年，SOHO中國可銷售物業(yè)的金額達到500億元人民幣，按1%計算稅后的傭金，在未來幾年將有5億元傭金發(fā)放給銷售員?！迸耸贋閱T工畫下的這張大餅，未能解除SOHO中國“獨一無二”的商業(yè)模式一直存在的爭議。

“在核心城市交通便利的繁華地段開發(fā)高端商業(yè)物業(yè)”、“同時保持手上有足夠三年銷售的項目”，一直是SOHO中國的標簽動作。這意味著，SOHO中國需要時刻同“核心城市繁華地段土地不斷減少”的現(xiàn)實抗衡，從而提防斷頓之虞。

在2007年9月，SOHO中國收獲北京三里屯項目之前，就曾經(jīng)遭遇過三四年“吃了上頓沒下頓”的“三無”狀態(tài)—“無土地儲備，無銷售項目，無債務”。盡管當時潘石屹是用調侃的方式表達了此前的發(fā)展狀態(tài)，此后也在不同場合一再強調SOHO中國并不是一家過分注重土地儲備的公司。但發(fā)展的需要依舊讓其對項目和土地充滿饑渴。潘石屹甚至在自己的博客邊欄上伸出橄欖枝：“歡迎有土地和項目信息的朋友與我們公司聯(lián)系洽談?！?/p>

根據(jù)SOHO中國的年報等公開資料，SOHO中國近3年項目儲備的步伐加快。2007年10月上市之后至今，SOHO中國先后在北京增加了光華路SOHO、SOHO北京公館、朝陽門SOHO、中關村SOHO、天安門南（前門）項目、望京B29地塊、SOHO嘉盛中心以及中關村中冠大廈等8個項目；以及在上海的SOHO東海廣場、外灘204地塊、盧灣區(qū)43號街坊和虹橋臨空15號地塊等4個項目。2009年的年報顯示，公司為發(fā)展已經(jīng)準備了銷售額逾400億元的可售物業(yè)，可滿足公司未來三年的銷售增長。值得注意的是，上述12個項目中，僅有望京B29地塊和虹橋臨空15號地塊兩個項目，為SOHO中國在公開招拍掛市場上斬獲所得，其余的項目全部通過收購方式。

這暴露出SOHO模式在土地上的另一個尷尬：其所盯準的北京和上海的核心地塊，是各兵家必爭之地，激烈競爭下的高昂地價，讓SOHO中國幾次鎩羽而歸。華遠地產(chǎn)總裁任志強(博客)在回應潘石屹對其參與大望京1號地“花錢買丟人”的調侃時更是稱，“小潘已怕得連參與都不敢了，地塊拍賣招拍掛已讓小潘失去了參與的信心與勇氣?！贝送?，SOHO中國醉心的“散售模式”也一度遭遇業(yè)主的信任危機和業(yè)內(nèi)的質疑。2007年至今年初，SOHO尚都和朝外SOHO數(shù)百名業(yè)主因投資商鋪被套牢，而發(fā)起了“維權行動”。

2.3加大持有物業(yè)比例

SOHO中國顯然已經(jīng)意識到單一散售模式的問題，開始逐步增加項目的持有。2009年9月，SOHO中國前門項目收購事宜塵埃落定后，潘石屹就表示這個5萬多平方米獨一無二的項目，會自己持有。此后又透露，亦會自持光華路SOHO2和朝陽門SOHO三期（即銀河SOHO）的商業(yè)資產(chǎn)。而上海的項目中，今年10月14日SOHO中國收購上海盧灣區(qū)43號街坊項目48.48%的股權后，舉行電話會議時，潘石屹也特別強調，該項目規(guī)劃中的商場，SOHO中國會自持經(jīng)營。

“持有商場自己經(jīng)營是SOHO中國調整經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，SOHO中國要不斷加大持有物業(yè)的比例?！迸耸僭?010年11月再次強調了公司未來增加持有項目的戰(zhàn)略走向。

SOHO中國的內(nèi)部管理結構亦在不斷調整中。在上述那封致員工的信中，潘石屹表示，最近幾個月的這場大調整和改革現(xiàn)在已告一段落，新的組織框架已經(jīng)形成。但對于具體的框架設計，潘石屹并未透露，只稱合并部門旨在加強各部門之間的聯(lián)系，改變舊體制中“嚴格分工，部門各自為政，橫向協(xié)作很少，造成了許多浪費”的局面。

三、問題：

3.1 為什么要職業(yè)發(fā)展管理？

工作技能的專門性意味著員工需要特殊培訓，而培訓費用往往由企業(yè)承擔。但是，為了獲得這些人力資本的匯報，企業(yè)必須能夠將這些經(jīng)過培訓的員工保留一段時間。職業(yè)階梯以及職業(yè)發(fā)展管理，就是保持勞動力穩(wěn)定的機制。

人力資源管理的“軟模式”認為，員工目標和企業(yè)目標總是矛盾不一致，因此，為保證實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，對員工職業(yè)生涯進行管理師必要的。

現(xiàn)在職業(yè)開發(fā)提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，認為職業(yè)開發(fā)是一個戰(zhàn)略過程，通過開發(fā)雇員的職業(yè)潛能，有助于太高組織總體的成功。

3.2.職業(yè)生涯管理意義何在？

（1）有助于提高個人人力資本的投資收益

（2）有助于降低改變職業(yè)通道的成本

（3）有助于組織的發(fā)展

四、文獻

百度文庫：

潘石屹帶隊伍：SOHO中國試圖爬出公司管理泥沼：

百度百科：http://baike.baidu.com/view/1609588.htm?fromId=1827832

第三篇：市場營銷案例分析

市場營銷案例分析

雅芳中國

? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創(chuàng)立于美國紐約。目前在45個國家和地區(qū)有

直接投資，擁有300余萬名獨立營業(yè)代表，業(yè)務遍及137個國家和地區(qū)，年銷售額達52億美元。現(xiàn)有產(chǎn)品2萬余種，博及護膚品、化妝品、個人護理品、香品、流行首飾、女性內(nèi)衣/時裝、健康食品等。全美最大的500家企業(yè)之一。

雅芳于1990年進入中國。雅芳（中國）有限公司現(xiàn)有74家分公司，覆蓋國內(nèi)23個省、5個自治區(qū)及4個直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地，累計投資超過6000多萬美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國）有限公司為中國女性提供數(shù)百種各類產(chǎn)品，包括護膚品、彩妝品、個人護理品、香品、流行飾品、時尚內(nèi)衣和健康食品等。1998年轉型后，中國雅芳嚴格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進行產(chǎn)品銷售，轉型成為零售業(yè)的經(jīng)營模式。

案例背景

案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點后，店鋪的經(jīng)營模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標差異性

實際上，雅芳在中國所實行的經(jīng)營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經(jīng)營模式，因為它沒有形成推銷員團隊，也沒有推銷員集體激勵機制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權加盟連鎖店。

也就是說，雅芳與經(jīng)銷商所形成的是一種相對松散的、以授權加盟為主的“超級組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標體系。當然，出于對提高效率和節(jié)省成本的考慮，雅芳與經(jīng)銷商都有為渠道整體目標貢獻自己力量的努力。但是，對于如何達到渠道的整體目標，他們卻都會有各自的主張和要求。例如，作為中國市場中唯一一家取得直銷試點“牌照”的企業(yè)，雅芳當然希望通過直銷試點來對擴大其在中國的市場占有率、彰顯直銷優(yōu)勢從而提高競爭力、實現(xiàn)其長期發(fā)展戰(zhàn)略；然而，經(jīng)銷商們卻將直銷試點資格視為“不祥之兆”，因為直銷試點不但降低了他們的銷售預期，而且還使相當數(shù)量的存貨成為沉重負擔，以及前期價值不菲的固定投資付之東流……

當然，雅芳更愿意保持直銷員與經(jīng)銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費者提供優(yōu)質的服務。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經(jīng)銷商之間的目標差異性所導致的渠道沖突，將最大程度地考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。

2.領域沖突

渠道中不同的成員會扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領域和活動范圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務、促進雅芳發(fā)展的主力軍。然而，直銷試點的展開將對

這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優(yōu)勢。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向實行嚴格的“績效管理”制度，并推行量化業(yè)績指標，雅芳店鋪銷售員在轉型后可能帶走大量的店鋪消費者?；蛟S在不久的將來，雅芳產(chǎn)品將完全跳過經(jīng)銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費展示雅芳產(chǎn)品、免費退換問題產(chǎn)品的場所。

盡管雅芳方面一再堅稱，直銷試點的體系將完全獨立于目前的專賣店運作體系，無論在試點區(qū)還是非試點區(qū)，專賣店都將正常運營，但是不可否認的是，直銷試點已經(jīng)在各個方面對原有的、界線分明的領域范圍造成沖擊。領域范圍的重新“改寫”是此次經(jīng)銷商“逼宮”事件重要根源之一，經(jīng)銷商退貨只是一個表面問題，深層次問題是成員的領域沖突而導致的新、舊渠道之間利益的沖突。經(jīng)此一役，對成員領域的重新界定、從而實現(xiàn)對渠道沖突的有效管理，相信將會是雅芳不可或缺的重要議程之一。

3.多渠道沖突

目前，消費者可以從不同渠道購買到適合自己的雅芳產(chǎn)品，其中包括商場專柜、專賣店、網(wǎng)上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費。當然，在取得直銷試點之前，由于專柜與專賣店的貢獻最大，雅芳對經(jīng)銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過高額的批零利潤來保持經(jīng)銷商的忠誠度。然而，直銷經(jīng)營活動需要大批推銷人員來彰顯其最大的競爭優(yōu)勢，雅芳為了適應新的直銷游戲規(guī)則，就不得不逐漸減少對經(jīng)銷商的依賴程度，轉而重視對推銷員的培養(yǎng)，這在經(jīng)銷商們看來有一種“過河拆橋”的味道。經(jīng)銷商將被置于何種地位呢？難道商場專柜、專賣店只是起到做美容或產(chǎn)品展示的作用？或僅是專為雅芳設立一個直銷提貨點？對于前期已經(jīng)投入一定固定資金的經(jīng)銷商們當然不愿意看到這種情況的發(fā)生。

自從1998年轉型以來，雅芳的經(jīng)銷商為雅芳在中國的發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻。正是這些授權專賣店，給雅芳中國公司帶來了每年40%的銷售增長率。2004年雅芳在中國取得的20多個億的銷售額中，來自專賣店的貢獻達到了70%。雅芳當然對經(jīng)銷商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報。正如一位也參加“逼宮”的經(jīng)銷商所說：她非常感謝多年來雅芳給予了她賺錢的機會。

然而，現(xiàn)在的情況已經(jīng)完全變了！直銷試點將使店鋪的業(yè)績受到致命打擊，甚至已經(jīng)出現(xiàn)一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產(chǎn)品的現(xiàn)象。直銷員現(xiàn)在可以直接向雅芳公司提貨，這導致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經(jīng)營模式轉型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

另外，隨著雅芳直銷試點的縱深發(fā)展，相信作為直銷主要方式之一的網(wǎng)上直銷，將會成為雅芳直銷帝國藍圖中的重要內(nèi)容之一。而且，日新月異的Internet技術、現(xiàn)代物流技術、現(xiàn)代營銷技術也為網(wǎng)上直銷提供堅強的物質保證。然而，正是網(wǎng)上直銷的引入，在筑固雅芳直銷帝國的同時，也對現(xiàn)有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導入網(wǎng)上商店后，引起眾多經(jīng)銷商的強烈抵制就是很好的一個例證！

由于雅芳在未來幾年仍將處于經(jīng)營模式的轉型階段，而且中國的直銷進程也是一個循序

漸進的過程，因此，專賣店（專柜）、人員推銷、網(wǎng)上直銷等在一定時期內(nèi)都將共存于雅芳的銷售網(wǎng)絡中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對雅芳的營銷技術與管理能力的重

雅芳直銷，路在何方？

敢問路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點“牌照”來取得最大的競爭優(yōu)勢，相信這是雅芳高層和業(yè)界共同關注的話題。直銷試點資格是雅芳領先于競爭對手進行直銷經(jīng)營活動的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來鮮花和掌聲，經(jīng)銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗。

鑒于目前的渠道沖突現(xiàn)狀，業(yè)界一般認為，雅芳可能采取兩種解決方案。一是實行“商場專柜、專賣店產(chǎn)品區(qū)分銷售”，如商場專柜走高端路線、專賣店實行“收費美容”的方式，來達到安撫經(jīng)銷商的目的。二是將直銷員劃撥到一定的經(jīng)銷店鋪管轄范圍，從而實現(xiàn)對直銷員的二級管理，可能也不失為雅芳協(xié)調直銷員與經(jīng)銷商利益沖突的最佳辦法。

問題在于，這些“解決之道”有僅對問題“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”之嫌。這是因為，一是渠道沖突的目標差異與領域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷員與加盟經(jīng)銷商兩者的利益的重大問題。二是如果對直銷員實行二級管理，那么雅芳是否將不具有直銷企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而淪落為一個與傳統(tǒng)批零店鋪經(jīng)營無異的企業(yè)呢？最后，引入網(wǎng)上直銷是不可逆擋的態(tài)勢，那么，網(wǎng)上直銷會對其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢？況且，隨著技術的不斷創(chuàng)新，相信更多的渠道形式也是涌現(xiàn)出來為雅芳等直銷企業(yè)所用，到時渠道沖突將會是另一種不同的局面。因此，從長遠來看，這些解決的對策并不能對雅芳的渠道沖突起到“標本兼治”的功效。大考驗。

總結

其實，直銷試點只是雅芳渠道沖突的導火線而已，雅芳多年來削足適履的轉型，進而引發(fā)的一系列問題才是沖突的真正根源。

在經(jīng)歷了轉型中渠道沖突的陣痛之后，雅芳也許才能真正意識到渠道中時刻隱伏的危機，并尋求有效的管理手段，進而打造出一個健康的雅芳直銷帝國。

關于雅芳的優(yōu)勢和劣勢及解決方案

? 劣勢；

? 倉庫分散和信息不暢通，庫存多，周轉不暢，成本高

? 重點規(guī)劃是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應鏈的管理

? 信息系統(tǒng)不夠完善，供應鏈環(huán)節(jié)協(xié)調不到位，效率低下，客服滿意度下降 解決方案。

? 建立完善的電子商務平臺，建立重要的區(qū)域物流服務中心，且服務中心功

能完善，輻射的范圍大

? 完善物流信息系統(tǒng)，使信息更流通，能及時響應市場需求變化

? 加強供應鏈上各環(huán)節(jié)的合作，加強與第三方物流公司合作，開展多渠道的銷售模式。

雅芳的SWOT分析

優(yōu)勢

行業(yè)地位--處于世界領先地位。

品牌上風---有很好的著名度和美譽度

質量的保證---全球雅芳在美國新澤西沙芬（SUFFERN）和日本東京設立了新產(chǎn)品的研發(fā)機構。銷售網(wǎng)絡---超過6,000多個銷售及服務網(wǎng)點和數(shù)十萬名直銷員。

歷史悠久，品牌深遠，進進中國較早--有較多的忠誠客戶產(chǎn)品更新快，有季價產(chǎn)品和主打品牌---滿足不同客戶的需求

劣勢

低檔產(chǎn)品對高檔形象的影響！

店主滿足程度的下降--不能及時解決題目，產(chǎn)品的破損以及竄貨題目！

如何解決---減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅

規(guī)范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟體系．（２）加強協(xié)調與服務的能力．（３）總部為其提供既是市場消息，進行廣告宣傳，促進銷售．

2：嚴厲打擊竄貨題目－－－

（１）建立巡訪制度和嚴格的獎罰制度－－各加盟店之間可相互監(jiān)視．（２）簽訂不竄貨協(xié)議．（３）加強銷售通路的治理－－＜a＞積極主動，加強監(jiān)控：區(qū)域銷售與價格的變化，及時檢查是否竄貨題目． ＜b＞暢通訊息溝通渠道：掌控竄貨市場．＜c＞出了題目嚴厲處理．＜d＞在數(shù)目上控制促銷品．＜e＞包裝上的識別． 3：樹立優(yōu)化意識---從產(chǎn)品質量和服務層次上戰(zhàn)勝對手！

09營銷一班 60號

鄒穎

第四篇：市場營銷案例分析（定稿）

組織市場的相關內(nèi)容

組織市場是指工商企業(yè)為從事生產(chǎn)、銷售等業(yè)務活動以及政府部門和非盈利組織為履行職責而購買產(chǎn)品和服務所構成的市場。簡言之，組織市場是以某種正規(guī)組織為購買者所構成的市場，與消費者市場相對應。

一、組織市場包括：

生產(chǎn)者市場、中間商市場、非盈利組織市場和政府市場。

（一）、生產(chǎn)者市場是指購買產(chǎn)品或服務用于制造其他產(chǎn)品或服務，然后銷售或租賃給他人以獲取利潤的單位和個人。而組成生產(chǎn)者市場的主要產(chǎn)業(yè)有工業(yè)、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、采礦業(yè)、建筑業(yè)、運輸業(yè)、通信業(yè)、公共事業(yè)、銀行業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)和服務業(yè)等。

（二）、中間商市場也稱為轉賣者市場，指購買產(chǎn)品用于轉售或租賃以獲取利潤的單位和個人，包括批發(fā)商和零售商。

（三）、非盈利組織市場是指為了維持正常運作和履行職能而購買產(chǎn)品和服務的各類非盈利組織所構成的市場。而非盈利組織泛指所有不以營利為目的、不從事營利性活動的組織，我國通常把非盈利組織稱為“機關團體、事業(yè)單位”。

（四）、政府市場是指為了執(zhí)行政府職能而購買或租用產(chǎn)品的各級政府和下屬各部門。各國政府通過稅收、財政預算掌握了相當部分的國名收入，形成了潛力極大的政府采購市場，也成為非盈利組織市場的主要組成部分。

二、組織市場的特點：（1）、購買者比較少。組織市場營銷人員比消費品營銷人員接觸的顧客要少得多。

（2）、購買數(shù)量大。組織市場的顧客每次購買數(shù)量都比較大，有時可能一位買主就能買下一個企業(yè)較長時期內(nèi)的全部產(chǎn)量，有時有一張訂單的金額就能達到數(shù)千萬元甚至數(shù)億元。

（3）、供需雙方關系密切。組織市場的購買者需要有源源不斷的貨源，供應商需要有長期穩(wěn)定的銷路，每一方對另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關系。

（4）、購買者的地理位置相對集中。組織市場的購買者往往集中在某些區(qū)域，以至于這些區(qū)域的業(yè)務用品購買量占據(jù)全國市場的很大比重。

（5）、派生需求，也稱為引申需求或衍生需求。組織市場的顧客購買商品或服務是為了給自己的服務對象提供所需的變化而變化。因此，業(yè)務用品需求由消費品需求派生出來，并且隨著消費品需求的變化而變化。

（6）、需求彈性小。組織市場對產(chǎn)品和服務的需求總量受價格變動的影響較小。一般規(guī)律是在需求鏈條上距離消費者越遠的產(chǎn)品，其價格的波動越大，需求彈性越小。

（7）、需求波動大。組織市場需求的波動幅度大于消費者市場需求的波動幅度，一些新企業(yè)和新設備尤其如此。如果消費品需求增加某一百分比，為了生產(chǎn)出滿足這一追加需求的產(chǎn)品，工廠的設備和原材料會以更大的百分比增長，經(jīng)濟學家把這一現(xiàn)象稱為加速原理。當消費需求不變時，企業(yè)用原有設備就可以生產(chǎn)出所需的產(chǎn)量，僅需支出更新折舊費，無需增加原材料購買量；消費需求增加時，許多企業(yè)要增加機器設備，這筆費用遠大于單純的更新折舊費用，原材料購買也會大幅度增加。組織市場需求的這種波動使得許多企業(yè)向經(jīng)營多元化發(fā)展，以避免風險。

（8）、專業(yè)人員采購。組織市場的采購人員都經(jīng)過專業(yè)訓練，具有豐富的專業(yè)知識，清楚的了解產(chǎn)品的性能、質量、規(guī)格和有關技術要求。（9）、影響購買的人較多。與消費者市場相比，影響組織市場購買決策的人較多，大多數(shù)企業(yè)有專門的采購組織，重要的采購決策往往由技術專家和高級管理人員共同做出，其他人也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實上的“采購中心”。

（10）、銷售訪問多。由于需求方參與夠買過程的人較多，供應者也較多，因而競爭激烈，所以需要更多的銷售訪問來獲得商業(yè)訂單，有時銷售周期可達數(shù)年以上。

（11）、直接采購。組織市場的購買者往往向供應方直接采購，而不經(jīng)過中間商環(huán)節(jié)，特別是價格昂貴或技術復雜的項目更是如此。（12）、互惠購買。組織市場的購買者往往是“你買我的產(chǎn)品，我就買你的產(chǎn)品”，即買賣雙方經(jīng)?；Q角色，互為買方和賣方。（13）、租賃。組織市場往往通過租賃方式取得所需產(chǎn)品。對于機器設備、車輛等昂貴產(chǎn)品，許多企業(yè)無力購買或需要融資購買，采用租賃的方式可以節(jié)約成本。

對于生產(chǎn)者市場而言，其中生產(chǎn)者購買行為的主要類型包括三個方面：

（1）、直接重購。指生產(chǎn)者用戶的采購部門按照過去的訂貨目錄和基本要求繼續(xù)向原先的供應商購買產(chǎn)品。這也是最簡單的購買類型。（2）、修正重購。指生產(chǎn)者用戶改變原先所購買產(chǎn)品的規(guī)格、價格或其他交易條件后再行購買。這種決策過程較為復雜，買賣雙方都有較多的人參與。

（3）、新購。指生產(chǎn)者用戶初次購買某種產(chǎn)品或服務。新購產(chǎn)品大多是不長購買的項目，如大型生產(chǎn)設備、建造新的廠房或辦公大樓等，采購者要在一系列的問題上做出決策，而購買的成本和風險越大，購買決策的參與者就越多，需要收集的信息就越多，購買過程就越復雜。這也是最復雜的購買類型。

生產(chǎn)者通過一次性購買而獲得某項目所需要全部產(chǎn)品的采購方法稱為系統(tǒng)購買、供應商所采用的與系統(tǒng)購買相應的銷售方法稱為系統(tǒng)銷售。系統(tǒng)銷售有多種不同的形式：一是供應商銷售一組連續(xù)產(chǎn)品，二是系統(tǒng)承包，即一個單獨的供應商給購買者提供維護、修理、操作所需的全部物料。

購買類型不同，購買決策的參與者也不同。生產(chǎn)者的采購決策組織稱為采購中心，指圍繞同一目標而直接或間接參與采購決策并共同承擔決策風險的所有個人和群體。又分為發(fā)起者、使用者、影響者、決策者、批準者、采購者和信息控制者。

影響生產(chǎn)者購買決策的基礎性因素是經(jīng)濟因素，即商品的質量、價格和服務。影響生產(chǎn)者用戶購買決策的主要因素可分為4大類：（1）、環(huán)境因素。指生產(chǎn)者無法控制的宏觀環(huán)境因素，包括國家的經(jīng)濟前景、市場需求水平、技術發(fā)展、競爭態(tài)勢和政治法律狀況等。（2）、組織因素。指生產(chǎn)者用戶自身的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織和制度等因素，包括經(jīng)營目標和戰(zhàn)略、政策、程序、組織結構、制度等。

（3）、人際因素。指生產(chǎn)者內(nèi)部參與購買過程的各種角色（使用者、影響者、決策者、批準者、采購者和信息控制者）的職務、地位、態(tài)度、利益和相互關系對購買行為的影響。

（4）、個人因素。指生產(chǎn)在用戶內(nèi)部參與購買過程的有關人員的年齡、教育、個性、偏好、風險意識等因素對購買行為的影響，與影響消費者購買行為的個人因素相似。

生產(chǎn)者采購的基本原則是用相對較低的成本獲得最高的利益（經(jīng)濟、技術、服務和社會效益等），生產(chǎn)者有三種交易導向：購買導向、采購導向和供應管理導向。

對于中間商市場而言，其購買類型有：新產(chǎn)品采購、最佳供應商選擇、改善交易條件的采購和直接重購。

第五篇：市場營銷案例分析

市場營銷·案例分析

題目：

10萬元費用，怎樣在3個月內(nèi)打開H省市場

余杰是H省的第三任業(yè)務代表。公司說，如果余杰把H省市場做起來，就任命他為該省的辦事處主任。他的前兩任各堅持了3個月，還沒熬到主任的位置就下了課。

公司的產(chǎn)品是大眾化的系列休閑食品（膨化、餅干、糖果類），定位稍偏向城市市場，較富裕的農(nóng)村地區(qū)也能消費。目前產(chǎn)品價格在市場上處于中等水平，價差空間也屬于行業(yè)平均水平，有部分產(chǎn)品系列價差稍高。27歲的余杰在公司市場部已經(jīng)呆了兩年，對于H省，他一直很看好：H省的人口有6000多萬，做消費品的都知道人氣旺財氣就旺的道理；另外，H省靠近沿海地區(qū)，居民消費觀念超前，舍得花錢；再就是該省電視媒體比較發(fā)達，居民容易受媒體宣傳影響，如果投入得當，應該會產(chǎn)生立竿見影的銷售。當然不利的因素也有：首先就是管理環(huán)境復雜，搞不好會被罰得一窮二白；其次是經(jīng)銷商實力不大，沒有能夠覆蓋全省的大經(jīng)銷商。

余杰明白，公司的支持就是10萬元，公司的忍耐就是3個月。他決定集中優(yōu)勢兵力，在局部市場首先有所突破，讓公司看到希望，再追加投入，向全省推開。

首先進入余杰眼中的有四個城市：

A市：H省的省會，下轄5縣1市，人口500多萬，是全省經(jīng)濟最發(fā)達的地區(qū)，終端比較發(fā)達，同類產(chǎn)品在該城市都取得了很好的銷量。當然競爭也是最殘酷的，該市能夠收到的電視臺很多，戶外和流動宣傳載體也很多，各大終端索取的各種費用一般企業(yè)更是難以承受，最要命的是其他本地和外埠的4個品牌已經(jīng)在此打得不可開交。

B市：與A市有2小時的公路里程，距離省會最近，消費習慣基本和省會一樣，但是人均收入相對A市要低，人口也明顯少于A市。市區(qū)主要由幾個大型企業(yè)的生活區(qū)組成，城市管理較嚴。市區(qū)大型超市也有一定數(shù)量，主要有2個同類品牌占據(jù)主導地位，市區(qū)終端基本從省會進貨，下面兩個縣城的終端則從B市區(qū)的一些大超市拿貨。當?shù)仉娨暸_的廣告發(fā)布價格略低于A市，市區(qū)各企業(yè)也有自己的電視臺，都有一定的收視率。

C市：與A市處于同一條鐵路線上，交通便利，經(jīng)濟比較發(fā)達，是H省第二大市，人口遠多于B市。該市城區(qū)中等規(guī)模，市容不是很好，縣城較多，城區(qū)的經(jīng)銷商和省會的經(jīng)銷商關系密切，基本能夠覆蓋下面的縣城和富裕的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，且城區(qū)內(nèi)的大型超市不多，都是本地人開的。終端內(nèi)同類品牌有8個，沒有哪個品牌有明顯銷售優(yōu)勢。

D市：距A市有超過6個小時的公路里程，與A、C在地圖上呈三角關系，市區(qū)很小，下轄6個縣，其中一個縣是國家級的藥材批發(fā)市場所在地。人口比B市多，但少于C市，人均收入在全省處于中上水平。市區(qū)超市不發(fā)達，各縣城終端進貨渠道多樣。終端內(nèi)同類品牌有9個，但單一終端品種最多只有4個，各品種在各終端的銷售量也不完全相同。當?shù)刈约旱碾娨曇灿幸欢ǖ氖找暵省?/p>

余杰計劃首先在3個月內(nèi)打開一個市場，然后再向其他市場擴展，最后實現(xiàn)全省開花。他也知道，一招不慎，就可能會滿盤皆輸，前兩任在公司辦理交接的場面仿佛還歷歷在目。他該如何從中做出選擇，又如何來開發(fā)這些新市場呢？或者，還有更全面的考慮嗎？

某學生分析：

該公司的產(chǎn)品是大眾化的休閑食品，客戶群體應該是有一定經(jīng)濟實力且喜歡食用休閑食品的人，大多為中年以下的人群，因此定位是需要一定人口數(shù)量的城市和富裕農(nóng)村；要想在三個月內(nèi)用十萬塊錢打開整個H省的市場有困難，因為省內(nèi)重要城市間市場差異較大、環(huán)境復雜，且資金、時間有限，要想最終打開該省市場，可以以一個適宜的市作為開拓者，并留下向全省鋪開的余地。因此，需要先選定一個較為適宜的市場作為突破口。

H省中重要的市有四個，以現(xiàn)有的資源分析是否適宜進入該市場。

A市是省會，因此各種經(jīng)濟資源相對為最雄厚，但成本也是最高的。一是各種宣傳載體的費用不是一般企業(yè)能夠承受的，當然以現(xiàn)有的條件幾乎無法做廣告宣傳，而沒有宣傳要打開市場是需要十分長的時間的、也是比較困難（成本較高）；二是同類產(chǎn)品已經(jīng)有四個品牌，且競爭激烈，如果進入勢必成本巨大（難以在短期內(nèi)打開市場），對于相對弱勢品牌（本品牌）來說不適宜現(xiàn)在進入，但卻是適宜最終開發(fā)的市場。

B市的資源也比較豐富，但相對于余杰的情況來講，最大的問題是，當?shù)氐耐惍a(chǎn)品已經(jīng)有兩個主導品牌，就算余杰有再多一點資金和時間，都不適宜在自己的品牌產(chǎn)品（在全國）還處于不夠強勢的情況下進入一個同類產(chǎn)品有主導品牌的市場，更何況資金、時間極其有限，在這個市場中，成本是極其巨大的、風險也是極其大的。

C市的好處在于與省會聯(lián)系密切（無論在交通上、經(jīng)銷商網(wǎng)絡上）；且經(jīng)濟發(fā)達、經(jīng)銷商網(wǎng)絡覆蓋較全、終端內(nèi)各類品牌均沒有銷售優(yōu)勢。相對于余杰現(xiàn)有的條件，應該說既比較容易進入和打開這一市場，對于后期輻射其他重要城市也是十分有利的，可以考慮以其為出發(fā)點和根據(jù)地來打開整個H省市場。

D市最大的機遇是終端內(nèi)同類品牌的單一終端品種只有四個，且各品種在各個終端的銷量也不完全相同，也就是說在各個終端內(nèi)都沒有主導的品種（即該市沒有該類產(chǎn)品的主導品牌），對于余來說是非常大的機遇，可以在各個終端都施展開手腳且成本相對較小；另外，當?shù)仉娨曈幸欢ㄊ找暵剩蓝鄻?，對于打開市場有利，人均收入處于中上水平，人口較多，因此就當前余的情況，本市是可以進入的；關于后期輻射市場，D最大的優(yōu)勢是與A和C在地理上呈三角關系，也就是說可以同時輻射A、C，或后期先進入C再來輻射A，等等。

綜合上述分析，要想在三個月內(nèi)用三萬元打開一個市場進而輻射周圍并最終打開整個H省，我認為需要以下幾個步驟：

首先應該選定D市作為突破口，進入這個市場，因為本地沒有休閑食品的主導品牌，競爭成本相對較低，市場剩余空間較大，余杰的機會就比較大；利用當?shù)鼐哂幸欢ㄊ找暵实碾娨晛碜屜M者熟知；調查、分析各個休閑食品品牌在各個終端的市場占有情況，根據(jù)終端市場需求和適當?shù)淖陨聿町惢羞x擇地進入不同的終端，并利用當?shù)囟鄻拥墓┴浨肋M入終端，保證在三個月內(nèi)要迅速在不同的終端里樹立起自己的特色和份額；

三個月后，主要分析當?shù)匦蓍e食品未出現(xiàn)主導品牌的原因，并以此盡力成為D市在休閑食品領域的主導品牌，占有這一市場；

占有這一市場后，利用當?shù)刈鳛閲壹壦幉呐l(fā)市場所在地的物流運送能力及配套設施等將市場瞄準C市，盡力去開拓C市市場；正如我上面所述的，C市經(jīng)濟發(fā)達、經(jīng)銷商網(wǎng)絡覆蓋較全、終端內(nèi)各類品牌均沒有銷售優(yōu)勢，因此，競爭成本不會很高且商業(yè)運作資源（經(jīng)濟發(fā)達、經(jīng)銷網(wǎng)絡等）豐富，只要找準需求，C市場還是比較好開發(fā)的，關鍵是分析明確為什么當?shù)氐耐惼放贫紱]有銷售優(yōu)勢，找出原因、制定策略后盡快占領該市場；

接下來，利用與A市（省會）的交通、經(jīng)銷網(wǎng)的便利，進入省會市場，省會市場的經(jīng)濟資源是最豐富的，如果能進入并有一定的市場份額，收益應該不會少，但進入該市場的成本和難度都較大，一是宣傳成本高，二是競爭激烈，可以在銷售上或產(chǎn)品上走一條不同于其他同類品牌的路，比如開發(fā)A市/省網(wǎng)絡銷售平臺，即做B2C，或者分析市場需求、尋找細分市場、開發(fā)潛在市場等，做與其他品牌不一樣的東西，也就是差異化；

當在省會市場有一定份額的時候，就可以考慮向其他有潛力的小市場進軍，而此時的難度就相對不那么大了。

我不推薦進入B市場，因為B市的人口不怎么多，且宣傳成本高，最要命的是當?shù)赜姓紦?jù)主導地位的同類品牌，要想從中獲得份額相當困難。