第一篇：PMC試題

東莞市永杰盛電子科技有限公司

（PMC）

姓名: 日期: 得分:

一、填空題（每題5分，共30分）

1.庫(kù)存管理是_______使庫(kù)存維持合理的______和________。2.生產(chǎn)周期是指________的時(shí)期；需求周期是指________的時(shí)期。

3.良好的物控可以減少或消除________，可以減少或消除_____________，可以__________。4.PMC部門解釋為 ___________________________________。5.物控的核心是________，物控的目的是_____________。6.BOM是指_____________。

7.在PMC的日常工作中常用到的MRP是指 _____________，MRPⅡ是指 _____________。，ERP是指：_____________，P/O是指： _____________，P/N是指 _____________ PC是指 _____________,MC是指 _____________，LEAD TIME是指 _____________，JIT是指_____________，OEM是指_____________。

二，簡(jiǎn)述題（每題10分,共30分）簡(jiǎn)述如何降低庫(kù)存存量的？

物控的手段包括哪些？

簡(jiǎn)述一下作為一個(gè)PMC的基本工作職責(zé)？

三，論述題。（共35分）

1.試就你所分管的材料或成品，結(jié)合ABC分類法，指出A/B/C類分別是哪些材料或成品。你采取的控制存量或結(jié)構(gòu)的措施有哪些？（20分）

2.你如何規(guī)劃PMC？（15分）

第二篇：PMC 面試試題范文

*******電有限公司

（PMC）

姓名: 職位: 日期: 得分:

一、填空題（每題5分，共25分）

1.庫(kù)存管理是_______使庫(kù)存維持合理的______和________。

2.生產(chǎn)周期是指________的時(shí)期； 需求周期是指________的時(shí)期。

3.約束理論指出產(chǎn)量和庫(kù)存量是由________決定的，________損失一小時(shí)相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)損失

一小時(shí)，而且是無(wú)法補(bǔ)救的。

4.JIT是通過________方式實(shí)現(xiàn)低存水平的。

5.9S:、、、、、、、、；

二、選擇題（每題5分，共20分）

1.如果所有的婦女都有大衣，那么漂亮的婦女會(huì)有（）;

A.更多的大衣

B.時(shí)髦的大衣

C.大衣

D昂貴的大衣

2.受控文件發(fā)行需要加蓋哪種印章？（）

A.蓋受控發(fā)行章

B.不需要蓋章

C.印文控中心任意章

D其它

3.舊版文件的處理方法？（）

A.丟棄只保存新版本 B.由文控中心回收保存 C.由發(fā)出部門回收

D.各部門保管

二，簡(jiǎn)述題（每題10分,共20分）1.簡(jiǎn)述如何降低庫(kù)存存量的？

2.簡(jiǎn)述一下作為一個(gè)PMC的基本工作職責(zé)？

三，論述題。（共35分）

1.試就你所分管的材料或成品，結(jié)合ABC分類法，指出A/B/C類分別是哪些材料或成品。

你采取的控制存量或結(jié)構(gòu)的措施有哪些？（2.你如何規(guī)劃PMC？（15分）

20分）

第三篇：PMC崗位職責(zé)

PMC崗位職責(zé)與質(zhì)量目標(biāo)

一、訂單評(píng)審：

招集各部門對(duì)客戶的訂單、交期特殊要求進(jìn)行評(píng)審以確保對(duì)客戶期望得到充分的理解，取得客戶的信任。

1、生產(chǎn)部門根據(jù)機(jī)器設(shè)備，人員作了評(píng)估；

2、品質(zhì)部門按客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求進(jìn)行。

3、其它部門依據(jù)公司的生產(chǎn)能力，檢驗(yàn)手段對(duì)客戶的訂單進(jìn)行了平審。

二、生產(chǎn)計(jì)劃

1、PMC按客戶的要求編排生產(chǎn)計(jì)劃并發(fā)放相關(guān)部門；

2、各部門按計(jì)劃安排生產(chǎn)；

3、品質(zhì)部門按客戶的要求抽樣，合格后出貨；

三、顧客的財(cái)產(chǎn)

1、倉(cāng)庫(kù)、送貨人員進(jìn)行了培訓(xùn)，在搬運(yùn)的過程中輕拿輕放；

2、倉(cāng)管人員做到先進(jìn)先出帳物卡一致的原則；

3、倉(cāng)庫(kù)對(duì)客戶提供的物料分開擺放并有明顯標(biāo)識(shí)，注意防潮以保證客戶之品質(zhì)有效性。

四、質(zhì)量目標(biāo)

1、交貨準(zhǔn)確率95%以上；

2、客戶投訴一個(gè)月不能超過二次。

第四篇：PMC定義

一、PMC的定義：PMC是Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料

控制。通常它分為兩個(gè)部分：

(一)、PC：PC是指生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。

(二)、MC：物料控制。主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。

二、產(chǎn)能分析

產(chǎn)能的分析主要針對(duì)以下幾個(gè)方面：

1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。

2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。

5、生產(chǎn)線及倉(cāng)庫(kù)所需要的場(chǎng)所大?。▓?chǎng)地負(fù)荷能力）。

三、生產(chǎn)排期原則

生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí)間生產(chǎn)。

2、產(chǎn)能平衡原則：各產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)順暢，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停工待料事件。

3、工藝流程原則：工序越多越難的產(chǎn)品，制造時(shí)間愈長(zhǎng)，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。

四 PMC管理不好，容易造成的問題

1、經(jīng)常性的停工待料。

2、生產(chǎn)上的頓飽來(lái)一頓饑，因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來(lái)物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，增加加工費(fèi)用。

3、造成物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的一大堆，造成貨倉(cāng)大量堆積材料和半成品，增加庫(kù)存。

4、生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。

5、不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

第五篇：PMC工作經(jīng)驗(yàn)分享

PMC工作經(jīng)驗(yàn)分享

2014-02-20大海

說到PMC，可能好多企業(yè)主和高管沒這個(gè)概念.概括地講：PMC既是生產(chǎn)管控與物料控制，臺(tái)資企業(yè)稱生管、物控。PC即生管其主要工作職能是生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制，MC即物控，其主要工作職能主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。PMC是鏈接銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、物流的核心。在珠三角企業(yè)基本是每家工廠的必設(shè)部門，并讓其獨(dú)立運(yùn)行。目前生產(chǎn)型企業(yè)面臨著銷售單價(jià)下降、采購(gòu)成本上升、人力成本增加等諸多問題。為了生存，這時(shí)，如何做好PMC就成了制造型企業(yè)擺在面前的首要課題，因?yàn)橹挥型ㄟ^PMC的高效運(yùn)作才能降低物料浪費(fèi)與工時(shí)浪費(fèi)，從而降低成本，幫助企業(yè)盈利。

根據(jù)本人十余年臺(tái)資、港資、日資企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，特對(duì)PMC具體運(yùn)談?wù)勛约旱目捶?。PMC在生產(chǎn)企業(yè)日常操作中無(wú)外乎“后推前拉、滾動(dòng)排查”，概括來(lái)講PMC整體職能體現(xiàn)為六個(gè)字：計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)。因?yàn)樽鯬MC不管你有三頭六臂卻只有兩條腿，一條是計(jì)劃，一條是物料。

一、計(jì)劃

計(jì)劃又可分解成合同評(píng)審、大計(jì)劃分析、物料需求計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃。合同評(píng)審在浙中地區(qū)據(jù)我們調(diào)查很多企業(yè)根本就沒有做，就算是做了也大多是流于形式，因?yàn)闆]得到合同評(píng)審的精髓，合同評(píng)審是在保證品質(zhì)確保和訂單數(shù)量在合同約定時(shí)間內(nèi)如期出貨的前題下，針對(duì)工廠的人、機(jī)、料、法、環(huán)的能不能滿足需求的一個(gè)評(píng)定和審核。我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣一些企業(yè)，客戶訂單給銷售10天時(shí)間，在進(jìn)行合同評(píng)審時(shí)PMC告訴生產(chǎn)和采購(gòu)只有8天時(shí)間，問他為什么要這樣做，他們的回復(fù)是如果告訴他們訂單時(shí)間是10天后交貨，他們一定會(huì)說12天生產(chǎn)完成，如果告訴他8天交貨，他們做出來(lái)10天剛剛好。從訂單還沒開始執(zhí)行就開始了躲貓貓的游戲，后面訂單執(zhí)行過程中的推逶扯皮踢皮球也就順理成章了。其實(shí)，這是一個(gè)極度錯(cuò)誤的做法，誠(chéng)信度已經(jīng)缺失，做為管理者，如果誠(chéng)信度缺失的話，后果是相當(dāng)嚴(yán)重的。用一句嚴(yán)重一點(diǎn)的話說：這是職業(yè)道德的缺失。

合同評(píng)審時(shí)應(yīng)該是做得出來(lái)就是做得出來(lái)，做不出來(lái)講出做不出的原因，并告訴影響的時(shí)間，以便于銷售與客戶的溝通。說到這里，可能有人要說了，客戶給出的條件就是這樣子，顧客就是上帝，你不做訂單就是別人的了。事情往往不是這樣的，拿我以前親身經(jīng)歷的一個(gè)案例來(lái)說06年我在XX集團(tuán)惠州基地，接到日本一公司一張緊急訂單，2000PCS POS機(jī)塑膠件，訂單周期7天，送貨東莞黃江XX科技。合同評(píng)審時(shí)，該訂單物料周期為6天（物殊物料，無(wú)庫(kù)存儲(chǔ)備），生產(chǎn)周期2天，物流在途時(shí)間3小時(shí)，合同評(píng)審當(dāng)然不能通過。怎么辦，打電話到對(duì)方香港事務(wù)所，事務(wù)所采購(gòu)主辦明確表示完全按訂單執(zhí)行，否剛按合同規(guī)定索賠并撤消后續(xù)訂單，這時(shí)，通常做法是不是想辦法加班加點(diǎn)想盡一切辦法去滿足他??？我們的選擇不是這樣，一方面著手緊急調(diào)度物料，一方面與對(duì)方日本采購(gòu)本部進(jìn)行溝通，后來(lái)對(duì)方查明是因?yàn)閷?duì)方采購(gòu)主辦的工作失誤，本來(lái)15天采購(gòu)周期的訂單變成了7天，我們也如實(shí)地說明了我們的生產(chǎn)周期，會(huì)盡力幫他們趕出來(lái)滿足他們的生產(chǎn)，終于在第八天完成交付，通過此事，不但對(duì)方?jīng)]有索賠，反而加大了訂單量。所以，合同評(píng)審一定要誠(chéng)實(shí)。

大計(jì)劃分析，大計(jì)劃分析就是結(jié)合手頭訂單，根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)能為滿足訂單需求的一個(gè)整體分析和初步排程。此計(jì)劃排程做為采購(gòu)下單依據(jù)；工程設(shè)備、模具、工裝夾具、治具前期準(zhǔn)備；品質(zhì)檢驗(yàn)前期準(zhǔn)備；生產(chǎn)人員調(diào)度準(zhǔn)備基礎(chǔ)；倉(cāng)儲(chǔ)場(chǎng)地前期準(zhǔn)備的一個(gè)基本依據(jù)。大計(jì)劃分析的前提是詳細(xì)的產(chǎn)能負(fù)荷分析，產(chǎn)能負(fù)荷分析結(jié)果是折合成工時(shí)，具體如圖所示：

物料需求計(jì)劃：物料需求計(jì)劃是根據(jù)BOM清單結(jié)合訂單數(shù)量進(jìn)行物料需求計(jì)算再扣出庫(kù)存可用物料，結(jié)合物料采購(gòu)周期產(chǎn)出物料請(qǐng)申清單。該環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)在于進(jìn)行MRP運(yùn)算時(shí)必須關(guān)注到在庫(kù)物料是否前面有訂單已經(jīng)進(jìn)行過扣數(shù)；在途物料數(shù)量有多少；制程中的物料損耗的比例是多少。這三大因素如果不考慮進(jìn)去或者考慮不周到的話，就會(huì)引起停工待料或庫(kù)存積壓的發(fā)生。（說到這里可能很多朋友要說了，跑MRP運(yùn)算不是難事，ERP會(huì)自動(dòng)生成，但是我建議管理不規(guī)范流程不暢通的企業(yè)最好不要用ERP，不然會(huì)死得很難看的，因?yàn)镋RP這東西好是好，如果一個(gè)環(huán)節(jié)卡住了，整個(gè)系統(tǒng)也就癱瘓了。除非允許零出庫(kù)，可這樣一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十萬(wàn)買來(lái)的東西僅僅為了打單方便）

周計(jì)劃與日計(jì)劃：周計(jì)劃是做為采購(gòu)物料與外協(xié)件最終到料確認(rèn)的依據(jù)；是為生產(chǎn)調(diào)度與倉(cāng)儲(chǔ)備料的現(xiàn)實(shí)支撐，所有外購(gòu)物料與外協(xié)件必須按周計(jì)劃排程如期到料，工裝夾治具必須在周計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間前安裝調(diào)試到位，生產(chǎn)人員必須進(jìn)如狀態(tài)，各環(huán)節(jié)如有變動(dòng)應(yīng)及時(shí)向PMC報(bào)備，以便及時(shí)做出調(diào)整。日計(jì)劃建議做三天計(jì)劃，詳細(xì)到每個(gè)班組，后兩天計(jì)劃可做微調(diào)，第二天計(jì)劃無(wú)不可抗因素不允許調(diào)整。

給個(gè)樣表的一部份截圖先

二、控制

控制可使用報(bào)表、看板、會(huì)議、信號(hào)等四種方式進(jìn)行控制

1、報(bào)表:一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)報(bào)表系統(tǒng)相當(dāng)于人體的經(jīng)脈，經(jīng)脈不通自然血流不暢，甚至導(dǎo)致死亡，PMC所需要的報(bào)表包括但不限于倉(cāng)庫(kù)進(jìn)出日?qǐng)?bào)表、生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表、品質(zhì)日?qǐng)?bào)表這個(gè)幾個(gè)基本報(bào)表，倉(cāng)庫(kù)日?qǐng)?bào)應(yīng)體現(xiàn)的基本內(nèi)容為：來(lái)料PO、到料數(shù)量、發(fā)料PO、發(fā)料數(shù)量、欠料信息、退料信息。生產(chǎn)報(bào)表最好以小時(shí)的形式進(jìn)行報(bào)備以便更好的掌控生產(chǎn)信息和及時(shí)進(jìn)行調(diào)度。

下面發(fā)一個(gè)生產(chǎn)報(bào)表截圖

看板：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理之基礎(chǔ)。各部門活動(dòng)必須進(jìn)行看板管理，看板的內(nèi)容包括但不限于：日期、拉別、投入人數(shù)、生產(chǎn)產(chǎn)品、PO數(shù)量、投出數(shù)量、實(shí)際產(chǎn)出、品質(zhì)狀況等。

會(huì)議：每天召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，會(huì)議時(shí)間不宜太長(zhǎng)，控制在20至25分鐘內(nèi)為佳，由PMC主持，品質(zhì)、技術(shù)、各生產(chǎn)車間參會(huì)。會(huì)前應(yīng)做好資料準(zhǔn)備，準(zhǔn)備資料包括生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)日?qǐng)?bào)、品質(zhì)日?qǐng)?bào)表、能帶到會(huì)場(chǎng)的異常產(chǎn)品（物料）實(shí)物。有條件的還可以在會(huì)議室放置一白板，讓各生產(chǎn)車間將前一天生產(chǎn)情況按PO、生產(chǎn)產(chǎn)品、投入人數(shù)、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)數(shù)量、差異數(shù)量、差異原因、不良數(shù)量、不良分類一一排列寫出來(lái)，由各部門主管逐一上前匯報(bào)，最高主管點(diǎn)評(píng)。會(huì)議主持應(yīng)注意引導(dǎo)人控制會(huì)議進(jìn)程，生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)不允許出現(xiàn)與三天內(nèi)生產(chǎn)無(wú)關(guān)的話題。

會(huì)議可分三段進(jìn)行，第一階段：由各車間按產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)先后順序通報(bào)生產(chǎn)情況；第二階段：由品質(zhì)部通報(bào)前一天發(fā)生的品質(zhì)異常與當(dāng)天開始生產(chǎn)過程中應(yīng)注意的事項(xiàng)，針對(duì)帶到現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)物樣進(jìn)行分析判定確認(rèn)；第三階段：通報(bào)物料情況并對(duì)一些特殊個(gè)案進(jìn)行討論決議。

信號(hào)做為目示化管理的一種基本方法：將生產(chǎn)車間各班組（拉）的生產(chǎn)狀況以聲音和顏色的方式傳遞出來(lái)，以供判斷。假設(shè)一條拉一個(gè)小時(shí)下300個(gè)產(chǎn)品，如沒有信號(hào)控制，經(jīng)常會(huì)發(fā)生拉上時(shí)快時(shí)慢的現(xiàn)象，這時(shí)如在拉頭放板工位加裝一帶聲音警燈，每隔12秒自動(dòng)閃爍并報(bào)警一次，放板員工受顏色和聲音的雙重提示，每次報(bào)警就放一產(chǎn)品下去，工序不就順了很多。同樣的：也可將各車間班組以顏色燈飾的方式連至PMC部，當(dāng)出現(xiàn)異常時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)不用通知，PMC部就知道哪里出了問題，進(jìn)而及時(shí)組織相關(guān)人員進(jìn)行處理。

三、協(xié)調(diào)

生產(chǎn)過程中林林總總的問題總是會(huì)周而復(fù)始地出現(xiàn)，當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，PMC的一個(gè)關(guān)鍵職能這時(shí)就體現(xiàn)出來(lái)了，生產(chǎn)內(nèi)部協(xié)調(diào)無(wú)外乎現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)與會(huì)議協(xié)調(diào)，當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，生產(chǎn)應(yīng)第一時(shí)間通報(bào)PMC，PMC接到通報(bào)按三直三現(xiàn)原則通知相關(guān)權(quán)責(zé)人員到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地協(xié)調(diào)，盡可能地讓生產(chǎn)不要停頓。會(huì)議協(xié)調(diào)，涉及部門較多或現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)不了時(shí)就需要會(huì)議協(xié)調(diào)，會(huì)議協(xié)調(diào)時(shí)主持人應(yīng)注意會(huì)場(chǎng)不要偏題，就事論是，拒絕好像、大概、差不多、也許、可能等字眼出現(xiàn)，行就是行，不行就是不行，不能完成時(shí)責(zé)任人給出完成時(shí)間，形成決議并由專人跟蹤，對(duì)逾期不能完成的，按相關(guān)程序進(jìn)行處理。外部協(xié)調(diào)時(shí)應(yīng)注意：郵件與函應(yīng)描述清楚問題發(fā)生的原因、處理對(duì)策、預(yù)防方法和產(chǎn)生的影響，郵件和函發(fā)出后還需電話確認(rèn)一遍。

平時(shí)PMC人員應(yīng)常下現(xiàn)場(chǎng)了解一手資料，及時(shí)掌握現(xiàn)場(chǎng)情況，這樣才有足夠的反應(yīng)時(shí)間。不下倉(cāng)庫(kù)的物控不是好物控，不下車間的生管不是好生管，只坐辦公室的PMC做不好PMC.一個(gè)問題：中小型民營(yíng)企業(yè)需不需要PMC?沒有產(chǎn)能與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，沒有PIE時(shí)PMC怎么開展工作？

回答是肯定的。絕對(duì)需要PMC，因?yàn)槊つ康慕訂螌?dǎo)致大量訂單積壓，惡性循環(huán)，單單都成了急單；采購(gòu)物料沒有控制導(dǎo)制大量庫(kù)存積壓，本應(yīng)流動(dòng)起來(lái)的資金卻換成呆滯物料放在倉(cāng)庫(kù)任其貶值睡覺；不知道自己企業(yè)的這些號(hào)人一天到底能做多少產(chǎn)品，有沒有提升的空間，能提升多少？企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品到底賺不賺錢，賺錢能賺多少錢？這些個(gè)問題都可以通過PMC的計(jì)劃控制與數(shù)據(jù)分析來(lái)進(jìn)行解決。

還有一部份如何解決？?jī)商幹郑阂皇菍?duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行盤存，盤出倉(cāng)儲(chǔ)物資準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，區(qū)分要與不要的物料再加以分類三定管理，以實(shí)物建帳。同時(shí)理出采購(gòu)未回訂單數(shù)，由物控重新按采購(gòu)提供的采購(gòu)周期排出用料計(jì)劃，按真實(shí)的BOM做出成套發(fā)料單讓倉(cāng)庫(kù)備料。對(duì)來(lái)料及時(shí)性與退貨補(bǔ)回情況進(jìn)行跟蹤，對(duì)生產(chǎn)用料情況進(jìn)行控制。

再則將手上訂單殘量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，包括有多少訂單，每張訂單進(jìn)展情況如何，并結(jié)合訂單交期先后順序與客戶ABC分類原則進(jìn)行訂單重排。在沒有標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的情況下，以往的生產(chǎn)記錄就派上用場(chǎng)了，按以往生產(chǎn)計(jì)錄用最簡(jiǎn)的倒推法進(jìn)行計(jì)劃排程。并在訂單執(zhí)行過程中對(duì)問題點(diǎn)進(jìn)行搜集和排查。

關(guān)注一個(gè)點(diǎn)，物料一定要跟著計(jì)劃走，計(jì)劃跟著合同評(píng)審走，而不是本末倒置。當(dāng)每張訂單生產(chǎn)完成后，進(jìn)行節(jié)余物料退倉(cāng)，對(duì)生產(chǎn)情況和用料情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，檢討總結(jié)執(zhí)行過程中物料與計(jì)劃的問題，制定糾正預(yù)防措施并在下次生產(chǎn)同類產(chǎn)品時(shí)做出調(diào)整，這樣保持良性循環(huán)，生產(chǎn)自然順暢.昨天的技術(shù)打不贏明天的戰(zhàn)爭(zhēng)。不是問題不能解決，只是我們沒有找到更好的方法。