第一篇：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

目前我國(guó)中小企業(yè)總數(shù)已超過(guò)800萬(wàn)家，占企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)利稅和出口總額，分別占全國(guó)的60%、40%和60%，解決城鎮(zhèn)75%的就業(yè)人口。但是隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步開放入市壁壘的消除，外國(guó)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本迅速進(jìn)入，并在各類資源與理念（現(xiàn)行的營(yíng)銷理論）上有形無(wú)形的確立了游戲規(guī)則。中國(guó)中小企業(yè)拿什么與國(guó)內(nèi)外大鱷競(jìng)爭(zhēng)呢？有人說(shuō)是依靠以本土化為基礎(chǔ)的執(zhí)行系統(tǒng)。

我們知道，企業(yè)的管理系統(tǒng)包括兩個(gè)方面：一是計(jì)劃體系，二是運(yùn)營(yíng)體系。計(jì)劃體系是運(yùn)營(yíng)體系的依據(jù)和源泉，而確保營(yíng)銷計(jì)劃得以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個(gè)完善的組織體系，能夠通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)推動(dòng)企業(yè)計(jì)劃有效執(zhí)行。

但根據(jù)筆者近年的企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：中小企業(yè)執(zhí)行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質(zhì)低，也不在于缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和制度，其根源在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見的弊病集中表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

癥狀一：管理層級(jí)過(guò)短（過(guò)于扁平），管理幅度不平衡

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營(yíng)銷組織的放權(quán)導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨(dú)立王國(guó)中的國(guó)王，沒(méi)有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問(wèn)題互相推諉，扯皮不斷

癥狀五：對(duì)區(qū)域營(yíng)銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進(jìn)行單線管理和考核

圍繞上述癥狀，我們將結(jié)合采納公司操作的案例，對(duì)解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結(jié)出相應(yīng)的組織效率提升原則。

本文出現(xiàn)的企業(yè)及其背景：

A企業(yè)：經(jīng)過(guò)近10年的打拼，現(xiàn)已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業(yè)。

B企業(yè)：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產(chǎn)企業(yè)。C企業(yè)：一家代理國(guó)內(nèi)知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業(yè)

癥狀一：管理層級(jí)過(guò)短（過(guò)于扁平），管理幅度不平衡

管理層級(jí)指最高管理者到最基層員工之間設(shè)了幾層機(jī)構(gòu)；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數(shù)量。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理層級(jí)和管理幅度是一種反比例關(guān)系。

中小企業(yè)要保證市場(chǎng)反應(yīng)速度，其管理層級(jí)應(yīng)該是處于扁平狀態(tài)的，管理幅度相對(duì)較寬。

圖一：A企業(yè)重組前的組織架構(gòu)圖

從圖一看，你可能認(rèn)為這中組織架構(gòu)設(shè)置是比較合理的：管理層級(jí)和管理幅度都比較恰當(dāng)。但實(shí)際上我們通過(guò)深度訪談發(fā)現(xiàn)：這個(gè)組織架構(gòu)圖是一個(gè)外在表象，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中，一級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)基本上被架空，二級(jí)主管多數(shù)直接向集團(tuán)總經(jīng)理匯報(bào)工作，造成集團(tuán)總經(jīng)理“日理萬(wàn)機(jī)”，一年到頭幾乎沒(méi)有假日。該企業(yè)的周例會(huì)可窺見一斑，周例會(huì)有集團(tuán)總經(jīng)理主持，一級(jí)部門負(fù)責(zé)人和二級(jí)主管50多人參加，部門經(jīng)理和主管輪流發(fā)言，其場(chǎng)面可謂浩浩蕩蕩。集團(tuán)總經(jīng)理反映：“近4個(gè)多小時(shí)的周例會(huì)我的頭都暈了，50多個(gè)下屬對(duì)我匯報(bào)工作，完全超過(guò)了我的管理幅度”。

項(xiàng)目小組經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)栴}的根源在于部門設(shè)置時(shí)沒(méi)有充分考慮到員工的素質(zhì)。該企業(yè)很多部門經(jīng)理是公司創(chuàng)業(yè)元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據(jù)了現(xiàn)在的位置，但其素質(zhì)還沒(méi)有達(dá)到相應(yīng)的要求。所以，集團(tuán)總經(jīng)理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對(duì)話。這樣就造成三級(jí)管理層級(jí)體制人為地變成了兩級(jí)，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現(xiàn)象！

找到問(wèn)題的根源后，我們重組了A企業(yè)組織架構(gòu)，成立了國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心，舉薦一位具有很深銷售經(jīng)驗(yàn)的元老作為國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心的負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌國(guó)內(nèi)銷售工作。重組后的組織架構(gòu)的實(shí)際管理層級(jí)也比較合理，同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也調(diào)整在其能力范圍之內(nèi)，集團(tuán)總經(jīng)理的下屬只有五位。

圖二：A企業(yè)重組后的組織架構(gòu)圖

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

在我們服務(wù)過(guò)的中小企業(yè)，普遍存在重銷售，輕市場(chǎng)；重執(zhí)行，輕計(jì)劃和檢查

圖三：C企業(yè)組織職能與部門崗位設(shè)置圖

C企業(yè)作為一個(gè)大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來(lái)設(shè)置的，我們用市場(chǎng)導(dǎo)向型營(yíng)銷組織職能圖來(lái)梳理和分析發(fā)現(xiàn)C企業(yè)缺失哪些職能。

圖四：市場(chǎng)導(dǎo)向型營(yíng)銷組織職能圖

對(duì)照?qǐng)D三和圖四，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，C企業(yè)在營(yíng)銷計(jì)劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營(yíng)銷計(jì)劃、終端檢查和監(jiān)督、促銷活動(dòng)策劃沒(méi)有得到有效的發(fā)揮。

圖五：變革后的C企業(yè)組織架構(gòu)圖

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營(yíng)銷組織的放權(quán)，導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨(dú)立王國(guó)中的國(guó)王，沒(méi)有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

圖六：B企業(yè)營(yíng)銷中心和省區(qū)營(yíng)銷組織變革前信息流結(jié)構(gòu)圖

從圖六可以看出，總部營(yíng)銷中心的任何指令（包括市場(chǎng)、銷售、行政和財(cái)務(wù)等）要想傳達(dá)到省區(qū)，都要經(jīng)過(guò)省區(qū)經(jīng)理，而且省區(qū)的任何信息要向總部反饋都要經(jīng)過(guò)省區(qū)經(jīng)理，同時(shí)，省區(qū)經(jīng)理還對(duì)本區(qū)域有絕對(duì)的人事裁決權(quán)。這樣會(huì)有什么結(jié)果呢？多數(shù)省區(qū)經(jīng)理對(duì)總部是報(bào)喜不報(bào)憂，當(dāng)然省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會(huì)計(jì)也維省區(qū)經(jīng)理的馬首是瞻，總部營(yíng)銷部門很難了解到一線的真實(shí)市場(chǎng)、銷售信息，久而久之，省區(qū)就變成了一個(gè)獨(dú)立王國(guó)，腐敗官僚盛行。

經(jīng)多深度訪談我們發(fā)現(xiàn)，要避免區(qū)域營(yíng)銷組織成為獨(dú)立王國(guó)，有效方法是對(duì)區(qū)域營(yíng)銷組織實(shí)行有效授權(quán)，對(duì)省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會(huì)計(jì)進(jìn)行雙重管理和考核，同時(shí)信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業(yè)的有效授權(quán)性區(qū)域營(yíng)銷組織中，信息傳遞呈現(xiàn)矩陣式狀態(tài)，既保障了組織的授權(quán)，又避免了“一人專

政”情況的發(fā)生。

圖六：B企業(yè)營(yíng)銷中心和省區(qū)營(yíng)銷組織變革后信息流結(jié)構(gòu)圖

癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問(wèn)題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設(shè)置缺乏相應(yīng)的工作分析，導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，部門職能交叉嚴(yán)重。

如：A企業(yè)的生產(chǎn)廠和售后服務(wù)部重復(fù)設(shè)立質(zhì)量檢驗(yàn)崗位，耽誤了時(shí)間，浪費(fèi)了資源，造成出了問(wèn)題互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生

圖七：A企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

如C企業(yè)的訂單業(yè)務(wù)員和片區(qū)業(yè)務(wù)員都有追款的職能，當(dāng)出現(xiàn)呆帳、壞帳時(shí)，片區(qū)業(yè)務(wù)員和訂單業(yè)務(wù)員互相推卸責(zé)任。

圖八：C企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

癥狀五：對(duì)區(qū)域營(yíng)銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進(jìn)行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過(guò)程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經(jīng)常虛報(bào)促銷員名額，虛報(bào)促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬(wàn)”；“分公司售后服務(wù)人員經(jīng)常不聽從分公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，矛盾重重”

案例：C企業(yè)分公司促銷員管理現(xiàn)狀：由監(jiān)察部促銷主管對(duì)片區(qū)促銷直接管理，雖然減少了層級(jí)，但是，由于監(jiān)察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區(qū)的狀況，導(dǎo)致某些片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報(bào)促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，促銷員管理過(guò)程缺乏必要的監(jiān)督。

圖九：變革前C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

通過(guò)走訪片區(qū)經(jīng)理和片區(qū)促銷員，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會(huì)出現(xiàn)片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報(bào)促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，是因?yàn)楸O(jiān)察部的促銷主管根本上不了解片區(qū)促銷員的日常工作情況，包括片區(qū)促銷員的實(shí)際人數(shù)和提成數(shù)量，而這方面信息最清楚的是片區(qū)經(jīng)理，而片區(qū)經(jīng)理卻不能對(duì)片區(qū)促銷員以考核，這無(wú)疑給片

區(qū)促銷主管瞞報(bào)、虛報(bào)提供了機(jī)會(huì)。為此，解決方案出來(lái)了：

對(duì)片區(qū)促銷員實(shí)行交叉管理，片區(qū)業(yè)務(wù)員、片區(qū)促銷主管和片區(qū)經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行日常工作指導(dǎo)和考核，總部主要負(fù)責(zé)策略擬定、促銷員培訓(xùn)和促銷員工資和提成的審核等。

圖十：變革后C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

我們欣喜地看到：我們服務(wù)過(guò)的的中小企業(yè)徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業(yè)自身發(fā)展的組織體系，企業(yè)執(zhí)行力大幅度增強(qiáng)，從優(yōu)秀邁向卓越！

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點(diǎn)和看法，譚德華先生，資深品牌營(yíng)銷專家，曾任采納品牌營(yíng)銷國(guó)際顧問(wèn)機(jī)構(gòu)高級(jí)營(yíng)銷顧問(wèn)，某知名摩托車行業(yè)雜志營(yíng)銷版首席編輯?！朵N售與市場(chǎng)》、《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》等財(cái)經(jīng)、營(yíng)銷媒體特約撰稿人。2004年中國(guó)杰出營(yíng)銷獎(jiǎng)獲得者，2005年中國(guó)最具影響力營(yíng)銷策劃100人。近年成功服務(wù)過(guò)多個(gè)著名品牌：青島啤酒、高爐家酒、華夏長(zhǎng)城干紅、今世緣酒業(yè)、環(huán)球石材、大運(yùn)摩托、華美餅干（獲得中國(guó)第二屆中國(guó)杰出營(yíng)銷獎(jiǎng)優(yōu)秀獎(jiǎng)）、三和餅干、醋娘子飲料、十八酒坊、左右沙發(fā)、卡士牛奶、金巢食品、紅領(lǐng)服飾、卓越.蔚藍(lán)海岸等。在提升客戶品牌力、產(chǎn)品力、分銷力、傳播力、終端力、招商力、組織力等方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。其領(lǐng)銜團(tuán)隊(duì)現(xiàn)專業(yè)致力于品牌及產(chǎn)品策劃、公關(guān)傳播、招商策劃與代理、營(yíng)銷體系診斷與搭建、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)等營(yíng)銷服務(wù)。聯(lián)系電話：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接觸企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)幾種很普遍的現(xiàn)狀，一是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)了十多年，但是，銷售額才千把萬(wàn)，幾千萬(wàn)，企業(yè)老是長(zhǎng)不大；二是營(yíng)銷管理者（有的是總經(jīng)理，有的不是總經(jīng)理）特別忙和累，業(yè)務(wù)離開他就不行；三是有的認(rèn)為只有自己行，自己是個(gè)大英雄，不相信下屬或業(yè)務(wù)員能把訂單拿回來(lái)；四是有些管理者總是覺得自己學(xué)歷低、沒(méi)文化，自己不行。由于營(yíng)銷業(yè)績(jī)的好壞決定了企業(yè)的生死與發(fā)展，因此，可以說(shuō)，我們營(yíng)銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對(duì)在企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)與把握。

營(yíng)銷管理者必須認(rèn)清自己的角色?，F(xiàn)代營(yíng)銷管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是組織大家做

東莞某機(jī)電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司，成立于90年代中期，公司現(xiàn)有人員30余人，3位銷售人員，市場(chǎng)區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷，公司從未對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行過(guò)培訓(xùn)，2003年年銷售額1500萬(wàn)元。

惠州某企業(yè)是90年代中期成立的專業(yè)生產(chǎn)和銷售舞臺(tái)燈光的企業(yè)，以外銷為主，多年來(lái)公司一直致力于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有一名營(yíng)銷副總，另加2名文員，公司的主要業(yè)務(wù)由總經(jīng)理和營(yíng)銷副總2個(gè)實(shí)現(xiàn)，總經(jīng)理和營(yíng)銷副總都是做業(yè)務(wù)的一把好手，但迄今為止，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售額僅幾百萬(wàn)元。

北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費(fèi)系統(tǒng)的供應(yīng)商，該公司的營(yíng)銷副總每次與筆者交流都說(shuō)十分忙和累。筆者問(wèn)他為什么，他說(shuō)他每年個(gè)人業(yè)績(jī)過(guò)億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說(shuō)客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說(shuō)由于該行業(yè)所接觸的都是局長(zhǎng)、處長(zhǎng)，老總，客戶層次級(jí)別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問(wèn)他，公司業(yè)績(jī)是否還可以做得更好，他說(shuō)完全可以，但苦于他時(shí)間不夠，精力有限，只能如此。

由以上三個(gè)案例，我們看到營(yíng)銷管理者們（總經(jīng)理）非常努力，也很善于利用關(guān)系，公司也主要是靠他們個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)谥危?，遺憾地是前兩個(gè)企業(yè)苦苦經(jīng)營(yíng)多年所取得的業(yè)績(jī)實(shí)不敢恭維，十來(lái)年，幾百萬(wàn)元，高的一千多萬(wàn)元；第三個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)量是否還可以做的更大？他們存在的共性問(wèn)題是：營(yíng)銷管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把定單拿回來(lái)，親力親為?？梢哉f(shuō)，企業(yè)之所以長(zhǎng)不大，難以規(guī)?；a(chǎn)業(yè)化，一個(gè)很重要的原因就是這幾個(gè)管理者犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個(gè)人的力量，而不是利用組織的力量。

我們?cè)跒檫@些管理者個(gè)人因能給企業(yè)帶來(lái)巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時(shí)，確實(shí)發(fā)現(xiàn)他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發(fā)展，成為企業(yè)的罪人。因?yàn)槭袌?chǎng)是無(wú)限的，而他們的時(shí)間，精力及能力是有限的，致使公司的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)也只能停留在管理者個(gè)人時(shí)間、精力以及能力有限的范圍內(nèi)。在這里做個(gè)設(shè)想，假如這幾個(gè)管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒(méi)有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場(chǎng)，那結(jié)果會(huì)如何？過(guò)去是1人做，現(xiàn)在是500人在做，以500人對(duì)1人，其業(yè)績(jī)完全可能呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。

所以現(xiàn)代營(yíng)銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓(xùn)、管理、指揮，通過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)取得市場(chǎng)更大成功。

組織大家并利用組織的力量，是做大市場(chǎng)，做大企業(yè)的必由之路！

二、不僅自己會(huì)做，更應(yīng)該指導(dǎo)大家做

深圳有一企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有二百七十多人，其中分管各市場(chǎng)的銷售部長(zhǎng)有九位。有一天，這位營(yíng)銷總監(jiān)對(duì)筆者說(shuō)他有個(gè)非?？鄲赖膯?wèn)題，那就是部下很少給他打電話。由于要對(duì)市場(chǎng)狀況了解掌握，感覺踏實(shí)，他很希望部下多請(qǐng)示匯報(bào)介紹情況。剛開始的時(shí)候，他經(jīng)常給部下打電話詢問(wèn)情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來(lái)覺得老是這樣就沒(méi)面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話，但又不好直說(shuō)甚至命令。這位總監(jiān)說(shuō)這些職業(yè)經(jīng)理人一點(diǎn)都

不職業(yè)，不知該如何辦？筆者問(wèn)這位總監(jiān)部下是知道應(yīng)該給你打電話而故意不打，還是不知道應(yīng)該給你打電話？有沒(méi)有這種可能：其實(shí)，部下也是很愿意與上級(jí)保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔(dān)心對(duì)市場(chǎng)工作的進(jìn)展和發(fā)生的事情不了解，部下不知道應(yīng)該多請(qǐng)示匯報(bào)。筆者說(shuō)由于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程不長(zhǎng)，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人并未形成，或者說(shuō)，我們現(xiàn)在所說(shuō)的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的言行應(yīng)該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監(jiān)組織了一場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，后來(lái)這位總監(jiān)非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來(lái)并不是部下不職業(yè)，而是他們不知道應(yīng)該怎么做。

瑞德豐是一家專業(yè)化的復(fù)配農(nóng)藥供應(yīng)商，過(guò)去對(duì)業(yè)務(wù)人員下市場(chǎng)的管理非常粗放粗獷，后來(lái)，公司制定了《營(yíng)銷人員拜訪客戶工作執(zhí)行細(xì)則80條》，在《80條》中，對(duì)業(yè)務(wù)人員找店、進(jìn)店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規(guī)定，要求業(yè)務(wù)人員按照《80條》來(lái)規(guī)范言行和開展工作。比如，進(jìn)店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話題與對(duì)方溝通；四是參觀零售店，了解其店規(guī)模；五是推薦新品種；六是??，自2000年開始，每年僅珠三角市場(chǎng)就實(shí)現(xiàn)銷售幾千萬(wàn)元，使瑞德豐位居行業(yè)之首。

依波表三年前在手表行業(yè)排名第十，近兩年依波表推行顧問(wèn)式營(yíng)銷，即在顧客購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，引導(dǎo)顧客消費(fèi)，詳細(xì)介紹公司和其它競(jìng)品的優(yōu)劣勢(shì)，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇，徹底改變了過(guò)去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對(duì)五百余人的營(yíng)銷隊(duì)伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營(yíng)銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊(cè)》，從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識(shí)、儀容服飾、肢體語(yǔ)言、文明用語(yǔ)以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對(duì)專銷人員進(jìn)行演練培訓(xùn)，直至很好掌握，致使依波表成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。

說(shuō)起華為公司，眾所周知，但是說(shuō)起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，認(rèn)真讀一遍，一下子就會(huì)明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場(chǎng)部文化、角色與工作、考核與評(píng)價(jià)、做人、素質(zhì)、必備知識(shí)、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績(jī)效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標(biāo)桿，就會(huì)按照模型去做，就會(huì)少走彎路，不再去“摸著石頭過(guò)河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時(shí)間成本，機(jī)會(huì)成本，企業(yè)也不再依賴個(gè)人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無(wú)保障的業(yè)績(jī)。

看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識(shí)和入職方面的簡(jiǎn)單培訓(xùn)，有的什么培訓(xùn)都沒(méi)有，就將業(yè)務(wù)員派往市場(chǎng)一線。有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場(chǎng)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營(yíng)銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實(shí)上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現(xiàn)狀！

不少營(yíng)銷管理者花了太多的時(shí)間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會(huì)做——不讓你做——再招新人——再讓新人做??，一直玩下去。

筆者18年來(lái)的感慨就是：對(duì)我最感激的人是那些認(rèn)為跟著我學(xué)到東西獲得成長(zhǎng)的人——原來(lái)我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助！

在中國(guó)，要想成為一個(gè)優(yōu)秀營(yíng)銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師！

指導(dǎo)成就銷售！

三、不是做大英雄，而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者

廣東某企業(yè)從事貼面板的生產(chǎn)和銷售有10余年，開始與外資企業(yè)合作，掌握該類產(chǎn)品生產(chǎn)的各種技術(shù)，后又與外資分開，前些年同行不多，企業(yè)賺了不少錢。這家企業(yè)總經(jīng)理是位女性，學(xué)歷高中未畢業(yè)。近些年隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)外聘了總經(jīng)理，大家認(rèn)為該總經(jīng)理能力較強(qiáng)，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認(rèn)可，工作不到一年時(shí)間就離開了企業(yè)。2000、2001年年銷售額過(guò)億元，2002、2003年連續(xù)兩年銷售額下降且利潤(rùn)大幅度滑坡不賺錢。營(yíng)銷人員8名，其中有2位經(jīng)理在公司工作5年以上且業(yè)績(jī)好，其他人員流動(dòng)性大，不穩(wěn)定。業(yè)務(wù)員基本工資低，主要靠提成，費(fèi)用基本包含在提成中，企業(yè)很少開展培訓(xùn)。業(yè)務(wù)員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業(yè)務(wù)主要是過(guò)去的老客戶。這位總經(jīng)理在與筆者多次接觸中一直認(rèn)為主要是自己學(xué)歷低，不懂管理，個(gè)人雖然也參加過(guò)一些培訓(xùn)，還是認(rèn)為企業(yè)干不了，希望找一位職業(yè)總經(jīng)理管理企業(yè)。

這位總經(jīng)理開的是寶馬車，住的是別墅，身價(jià)過(guò)千萬(wàn)元，為什么開口閉口就是“我不行”？難道是這位總經(jīng)理故作謙虛？筆者發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象非常普遍。

為什么會(huì)這樣？

在中國(guó)改革開放之初，市場(chǎng)是在非競(jìng)爭(zhēng)條件下，大部分個(gè)人和企業(yè)是靠關(guān)系或機(jī)會(huì)賺錢，營(yíng)銷管理者的主要職責(zé)是尋找關(guān)系或機(jī)會(huì)；

隨著中國(guó)WTO的加入和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇，很多行業(yè)已處于完全競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢，營(yíng)銷管理者的主要職責(zé)是構(gòu)建系統(tǒng)。管理者所構(gòu)建的這個(gè)系統(tǒng)必須是有穩(wěn)定業(yè)務(wù)來(lái)源的，這個(gè)系統(tǒng)是賺錢的，這個(gè)系統(tǒng)是能夠使企業(yè)如流水線一樣自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)的，這個(gè)系統(tǒng)能保持企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展平衡的。

之所以很多管理者說(shuō)“我不行”，其實(shí)他們并沒(méi)有明白不是其個(gè)人不行，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)不行，或者說(shuō)系統(tǒng)根本沒(méi)有構(gòu)建起來(lái)。當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)沒(méi)有構(gòu)建起來(lái)的時(shí)候，管理者就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處是問(wèn)題。我們一定要深刻地認(rèn)識(shí)到企業(yè)不是靠一個(gè)人去支撐的，而是靠整個(gè)系統(tǒng)去支撐的。當(dāng)系統(tǒng)未建起來(lái)時(shí)，管理者就會(huì)顯得時(shí)間、精力以及能力嚴(yán)重不足，甚至特別累——心苦（內(nèi)心很苦）。我們不難發(fā)現(xiàn)，上面這家廣東企業(yè)的系統(tǒng)就沒(méi)有構(gòu)建起來(lái)，針對(duì)大客戶銷售，企業(yè)沒(méi)有建立清晰的業(yè)務(wù)模式，尚未形成自我開拓市場(chǎng)的能力和造血功能；營(yíng)銷隊(duì)伍的能力、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)、目標(biāo)管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對(duì)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下滑，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù)，發(fā)現(xiàn)無(wú)濟(jì)于事，最后找到了一個(gè)答案：“我不行”。

作為管理者，我們必須清晰地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個(gè)人優(yōu)秀，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀；也正是因?yàn)楣芾碚邩?gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀，我們才說(shuō)管理者個(gè)人是優(yōu)秀的。我們說(shuō)任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說(shuō)他們構(gòu)建的系統(tǒng)很卓越。

在完全競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是企業(yè)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，作為一名營(yíng)銷管理者的重要角色就是構(gòu)建系統(tǒng)，系統(tǒng)制勝！

第二篇：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)習(xí)題

一、單項(xiàng)選擇題

在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。

1.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是()

A.多頭領(lǐng)導(dǎo)B.不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性和主動(dòng)性

C.結(jié)構(gòu)復(fù)雜D.不利于明確劃分職責(zé)和職權(quán)

2.部門劃分是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容之一，它主要是解決組織的()

A.橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題B.縱向結(jié)構(gòu)問(wèn)題

C.橫向結(jié)構(gòu)問(wèn)題D.職權(quán)劃分問(wèn)題

3.下列哪種組織結(jié)構(gòu)又稱為“斯隆模型”()

A.多維立體結(jié)構(gòu)B.矩陣結(jié)構(gòu)

C.職能型D.事業(yè)部制

4.在實(shí)際工作中，實(shí)際上不存在純粹的()

A.職能型組織結(jié)構(gòu)B.直線—職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

C.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)D.直線型組織結(jié)構(gòu)

5．直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適用于（）

A．需要按職能專業(yè)化管理的小型組織

B．沒(méi)有必要按職能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織

C．需要按職能專業(yè)化管理的中型組織

D．需要按職能專業(yè)化管理的大型組織

6．層次劃分主要解決的組織問(wèn)題是（）

A．橫向結(jié)構(gòu)問(wèn)題B．縱向結(jié)構(gòu)問(wèn)題

C．橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題D．縱向協(xié)調(diào)問(wèn)題

7.下列組織結(jié)構(gòu)中分權(quán)程度最高的是()

A.直線型B.事業(yè)部型

C.直線—參謀型D.直線—職能參謀型

8.在組織結(jié)構(gòu)上既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是()

A.多維立體組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣組織結(jié)構(gòu)

9.管理層次是組織中建立的授權(quán)級(jí)別的數(shù)量，是企業(yè)縱向管理的等級(jí)層次，又稱為（）

A.組織結(jié)構(gòu)B.管理跨度C.控制幅度D.組織層

10.把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目等）劃分的小組結(jié)合成的一種縱橫交錯(cuò)的組織形式是（）

A.職能型結(jié)構(gòu)B.參謀型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.直線型結(jié)構(gòu)

11.按照組織結(jié)構(gòu)的分類，集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式是()

A.直線型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)D.矩陣型結(jié)構(gòu)

12.從組織工作角度看，下面哪種情況會(huì)造成組織工作的窒息?()

A.高彈性的集權(quán)B.中等彈性的集權(quán)

C.低彈性集權(quán)D.無(wú)彈性集權(quán)

13.“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)”屬于()

A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

14.在經(jīng)營(yíng)管理層次中戰(zhàn)略規(guī)劃層的時(shí)間幅度一般是()

A.以內(nèi)B.1~3年

C.3~5年D.5年以上

15．組織結(jié)構(gòu)中，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是

（）

A．職能型組織結(jié)構(gòu)

C．事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)B．矩陣結(jié)構(gòu) D．多維立體組織結(jié)構(gòu)

16．某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令的權(quán)力屬于（）

A．直線職權(quán)

C．職能職權(quán)B．參謀職權(quán) D．輔助職權(quán)

17美國(guó)通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立的集中決策、分散經(jīng)營(yíng)的典型組織結(jié)構(gòu)形式是

()

A.直線職能制B.事業(yè)部制

C.超事業(yè)部制D.矩陣制

18直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)三者之間的關(guān)系是（）

A.職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間

B.直線職權(quán)介于職能職權(quán)與參謀職權(quán)之間

C.參謀職權(quán)介于直線職權(quán)與職能職權(quán)之間

D.三種職權(quán)相互獨(dú)立，沒(méi)有聯(lián)系

19美國(guó)管理學(xué)家德魯克說(shuō)：“倘若要所用的人沒(méi)有短處，其結(jié)果至多只是一個(gè)平平凡凡的組織”。這句話強(qiáng)調(diào)的人員配備原理是（）

A.不斷培養(yǎng)原理B.公開競(jìng)爭(zhēng)原理

C.用人之長(zhǎng)原理D.權(quán)責(zé)利一致原理

24.組織成長(zhǎng)階段理論指出，最適合于組織合作發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)為（）

A.職能型結(jié)構(gòu)

C.矩陣結(jié)構(gòu)B.地區(qū)性事業(yè)部型結(jié)構(gòu) D.超事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

二、多項(xiàng)選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)

在每小題列出的五個(gè)備選項(xiàng)中至少有兩個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選、少選或未選均無(wú)分。

1.組織結(jié)構(gòu)特性有那些()

A.復(fù)雜性B.正規(guī)性

C.普遍性D.集權(quán)性

2.剛性機(jī)械組織特性的特征有那些()

A.任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化步分

B.職權(quán)范圍受嚴(yán)格精確限定

C.有明確的職權(quán)等級(jí)和許多程序規(guī)則

D.有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層

3.直線型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有()

A.組織中每位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)

B.能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用

C.組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告

D.管理者在其管轄范圍內(nèi)有絕對(duì)職權(quán)

E.容易造成管理混亂

4.組織結(jié)構(gòu)的基本類型

A.直線型B.直線職能型

C.事業(yè)部制D.矩陣制

E.委員會(huì)制組織結(jié)構(gòu)

5.響管理寬度的因素有（）

A．管理者與其下屬雙方的能力

C．授權(quán)

E．計(jì)劃

三、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題3分，共15分）

1扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

2.職位設(shè)計(jì)

3組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？

4事業(yè)部制的特點(diǎn)。

5直線型組織結(jié)構(gòu)

四、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）

1.簡(jiǎn)要說(shuō)明矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

2.簡(jiǎn)述管理層次與管理幅度的問(wèn)題。

3.簡(jiǎn)述權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則。

4.簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)影響因素。

五、論述題（共10分）

1.用分工協(xié)作原理，分析如何設(shè)計(jì)高效的組織結(jié)構(gòu)。

六、案例分析題(本題25分)

1某設(shè)備制造公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。試分析其組織結(jié)構(gòu)類型及特點(diǎn)。

B．組織溝通的類型及方法 D．組織的穩(wěn)定性

第三篇：關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)十個(gè)前沿問(wèn)題

首先解釋一下文章的題目。第一，什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是通過(guò)對(duì)組織資源（如人力資源）的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化和組織績(jī)效最大化。狹義地、通俗地說(shuō)，也就是在人員有限的狀況下通過(guò)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。第二，為什么稱為“前沿”問(wèn)題，就是在房地產(chǎn)市場(chǎng)和房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期的現(xiàn)階段，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)所面對(duì)的新的、敏感的、重要的問(wèn)題。茲基于多年的房地產(chǎn)管理咨詢實(shí)踐，系統(tǒng)地談一談房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的十個(gè)前沿問(wèn)題。只要結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況細(xì)細(xì)品讀，相信會(huì)有所幫助和啟迪。

一、誰(shuí)才有權(quán)設(shè)置或撤并職能部門？

實(shí)際工作中，許多企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)普遍存在越權(quán)現(xiàn)象，比如有的企業(yè)的總經(jīng)理頻繁地合并或分立部門，有的企業(yè)的董事長(zhǎng)直接決定部門的設(shè)置或撤并。到底誰(shuí)才有權(quán)決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案？這個(gè)問(wèn)題其實(shí)新的《公司法》中有明確的規(guī)定?！豆痉ā返谒氖邨l關(guān)于董事會(huì)職權(quán)中規(guī)定，董事會(huì)“決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置”；第五十條關(guān)于公司經(jīng)理職權(quán)中規(guī)定，總經(jīng)理“擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案”。不僅《公司法》有明確的規(guī)定，而且?guī)缀跛衅髽I(yè)的《公司章程》也是有類似的規(guī)定。既然設(shè)置或撤并職能部門屬于調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，既然《公司法》和《公司章程》都有明確的規(guī)定，這個(gè)問(wèn)題也就明確了。

二、為什么部門、崗位間經(jīng)常出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象？

幾乎所有的企業(yè)都存在推諉、扯皮現(xiàn)象，致使許多工作只有通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)或臨時(shí)的指令性、強(qiáng)制性分工才能解決。出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象的原因主要有三個(gè)方面：（1）職責(zé)描述不充分，也就是不完整、有漏項(xiàng)，致使有些工作沒(méi)有做出明確分工。例如項(xiàng)目結(jié)案后應(yīng)該進(jìn)行“項(xiàng)目成本核算和分析”，如果在財(cái)務(wù)部、預(yù)算（造價(jià)）部、工程部等相關(guān)部門職責(zé)中都沒(méi)有明確的規(guī)定，就極有可能出現(xiàn)推諉、扯皮。（2）職責(zé)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰。

例如，“設(shè)計(jì)變更”后是設(shè)計(jì)部還是項(xiàng)目部負(fù)責(zé)通知銷售部門，“客戶資料歸檔和客戶分析”是營(yíng)銷部負(fù)責(zé)，還是客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)，還是有所分工、各負(fù)其責(zé)，許多企業(yè)的 “部門職責(zé)”中都沒(méi)有明確的規(guī)定，這就難免出現(xiàn)推諉、扯皮。其實(shí)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅包括組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)等，還應(yīng)包括工作接口關(guān)系、權(quán)力體系、決策機(jī)制等。而充分、明確的職責(zé)分工又必須基于各項(xiàng)基本業(yè)務(wù)流程和管理流程設(shè)計(jì)，否則只憑一個(gè)人、一支筆、一張紙地想，是不可能做好的。（3）缺乏明確的沖突解決機(jī)制。發(fā)生推諉、扯皮后，是分別向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，還是通過(guò)會(huì)議協(xié)調(diào)解決，都要有明確的規(guī)定。否則“官司”只能打到總經(jīng)理那兒，或者隱瞞不報(bào)、拖著不辦。

三、“完成交辦的其它工作”是什么意思？

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案中，無(wú)論是部門職責(zé)還是崗位職責(zé)，最后一條都有“完成XX交辦的其它工作”的規(guī)定。對(duì)于這一司空見慣的規(guī)定，很多人或者不假思索其涵義，或者有理解上的歧異。其實(shí)，這一規(guī)定包含著“服從領(lǐng)導(dǎo)”、“完成臨時(shí)性工作任務(wù)”等意思，對(duì)應(yīng)績(jī)效考核指標(biāo)中的“臨時(shí)性工作任務(wù)完成情況”、“工作態(tài)度”、“周邊績(jī)效”等。單就“周邊績(jī)效”而言，又是企業(yè)“團(tuán)隊(duì)精神”文化的體現(xiàn)，具有以下含義：（1）自覺進(jìn)行不是工作組成部分的任務(wù)、活動(dòng)；（2）在必要時(shí)能夠表現(xiàn)出額外的積極性或做出額外的努力來(lái)圓滿完成交付的任務(wù)；（3）幫助或主動(dòng)協(xié)助他人，并與他人合作；（4）即使在個(gè)人感到不便時(shí)也遵循組織的規(guī)章和程序（5）同意、支持并維護(hù)組織目標(biāo)。澄清了“完成交辦的其它工作”的涵義，也就理解了什么是“完成本職工作”了――本職工作就包括“完成交辦的其它工作”。

四、為什么部門越多、人員越多，效率反而越低？

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都有同樣的體會(huì)：當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)人員很少，工資很低，但效率很高，就算經(jīng)常加班也沒(méi)有人抱怨；現(xiàn)在人多了，部門多了，工資高了，反而工作效率卻越來(lái)越低。這種現(xiàn)象其實(shí)就是“大企業(yè)病”的表現(xiàn)，也是企業(yè)發(fā)展、壯大的代價(jià)。但現(xiàn)實(shí)問(wèn)題卻往往不這么簡(jiǎn)單，有些企業(yè)也就幾十人，卻也出現(xiàn)了“大企業(yè)病”的癥狀。分析其癥結(jié)，就是很多本是中小

企業(yè)的企業(yè)家為了體驗(yàn)大企業(yè)的感覺而人為地增設(shè)了許多本沒(méi)必要設(shè)立的部門和人員，致使增加了流程環(huán)節(jié)。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、采購(gòu)部，營(yíng)銷部分立出策劃部、銷售部、客戶服務(wù)部。原本是一個(gè)部門完成的工作，現(xiàn)在由幾個(gè)部門分別完成不同的環(huán)節(jié)。最終是，監(jiān)督約束機(jī)制沒(méi)有真正建立起來(lái)，而工作效率卻大大地降低了。那么怎么更好地解決效率低下的問(wèn)題？就是將人為拉長(zhǎng)的流程予以回歸性縮短，也就是盡可能地減少部門和崗位數(shù)量，并盡可能地實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的扁平化。無(wú)論如何設(shè)置內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，始終不要忘了初衷：實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化。內(nèi)耗，顯然與初衷背道而馳。

五、“薪酬委員會(huì)”和“招標(biāo)委員會(huì)”有區(qū)別嗎？

咨詢實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)設(shè)立有薪酬委員會(huì)、考核委員會(huì)、審計(jì)監(jiān)察委員會(huì)、招標(biāo)委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)等常設(shè)或非常設(shè)機(jī)構(gòu)，但無(wú)論是在組織機(jī)構(gòu)圖上，還是在委員會(huì)日常行使職能上，有的企業(yè)混淆了不同委員會(huì)的機(jī)構(gòu)性質(zhì)。事實(shí)上，不同委員會(huì)的機(jī)構(gòu)性質(zhì)是有區(qū)別的。根據(jù)《公司法》規(guī)定，董事會(huì)“制定公司的基本管理制度”，而公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)“擬訂公司的基本管理制度，制定公司的具體規(guī)章”。薪酬管理制度屬于公司的基本管理制度（董事會(huì)職權(quán)范疇），招標(biāo)管理制度屬于公司的具體規(guī)章（經(jīng)營(yíng)管理范疇），那么相應(yīng)的“薪酬委員會(huì)”應(yīng)是董事會(huì)下設(shè)的專門委員會(huì)，而“招標(biāo)委員會(huì)”屬于總經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)，因此兩者有性質(zhì)上、層級(jí)上的區(qū)別。依此類推，其它委員會(huì)或?qū)ｉT小組的層級(jí)地位也就明確了。

六、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源是什么？

大凡董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分由兩人擔(dān)任的公司，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間往往因?yàn)槁殭?quán)劃分不明確、意見相左等原因而時(shí)常發(fā)生矛盾，特別是聘用職業(yè)總經(jīng)理的公司，這一現(xiàn)象更為普遍。如果董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間心存芥蒂，企業(yè)內(nèi)部就自然形成兩個(gè)“權(quán)力核心”，致使下屬不得不重復(fù)匯報(bào)，甚至無(wú)所適從。久而久之，企業(yè)內(nèi)部也就可能形成兩個(gè)群體，下屬更會(huì)找到應(yīng)對(duì)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的方法。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源既然是兩權(quán)分離造成的，那么對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)和非股份制企業(yè)來(lái)說(shuō)，盡量不要采取兩權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)。兩權(quán)合一是兩權(quán)

分離的基礎(chǔ)，在法人治理結(jié)構(gòu)還不完善、董事長(zhǎng)“攬權(quán)嫌費(fèi)心、放權(quán)不放心”和總經(jīng)理的責(zé)任心、素質(zhì)、能力等還不能滿足公司要求的情況下，兩權(quán)合一是企業(yè)不得不走的一個(gè)過(guò)程。

七、為什么副總經(jīng)理容易被邊緣化？

很多企業(yè)的副總經(jīng)理都位置尷尬，事實(shí)上被邊緣化了。企業(yè)老板抱怨副總經(jīng)理責(zé)任心不強(qiáng)、能力差、拿著高薪不做事，副總經(jīng)理們抱怨企業(yè)老板管得過(guò)細(xì)、喜歡越權(quán)、自己想做沒(méi)法做，因此懶得做。既然副總經(jīng)理容易被邊緣化，那么就要考慮一下副總經(jīng)理的設(shè)置問(wèn)題了。副總經(jīng)理該不該設(shè)，肯定該設(shè)；既然該設(shè)，那么關(guān)鍵的問(wèn)題就只是設(shè)多少了。答案是：盡量少設(shè)，以2－4人為宜。因?yàn)椋海?）房地產(chǎn)開發(fā)中“重大決策”較多，絕大多數(shù)事情副總經(jīng)理難以決策，而是需要總經(jīng)理決策，甚至總經(jīng)理提交辦公會(huì)、董事會(huì)討論決定。（2）如果增設(shè)過(guò)多的副總經(jīng)理，部門經(jīng)理受困于“組織原則”，就不得不先向副總匯報(bào)，等于人為地增多了工作環(huán)節(jié)。（3）如果增設(shè)過(guò)多的副總經(jīng)理，副總之間往往會(huì)有矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)和配合，必然降低工作效率?，F(xiàn)在，黨委、政府都下決心縮減副書記、副市長(zhǎng)數(shù)量了，是不是企業(yè)也要考慮適當(dāng)?shù)乜s減副總經(jīng)理的數(shù)量呢？特別是喜歡草率地提拔副總經(jīng)理的企業(yè)老板們，這個(gè)問(wèn)題一定要及早考慮。

八、如何實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)務(wù)化？

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、分工有利于細(xì)，往往衍生出的部門越來(lái)越多。例如，原來(lái)只設(shè)立一個(gè)“辦公室”，后來(lái)逐漸衍生出行政管理部、人力資源部、企業(yè)管理部、審計(jì)監(jiān)察部、法律事務(wù)部等。隨著部門的增多，自然分化出兩類部門：職能部門和業(yè)務(wù)部門。職能部門的增多往往利大于弊：（１）導(dǎo)致部門之間工作接口關(guān)系幾何式增多，如果不能充分厘清彼此之間的工作接口關(guān)系，容易導(dǎo)致推諉、扯皮和責(zé)任難以追溯等；（２）職能部門與業(yè)務(wù)部門之間不能高效地配合、協(xié)作，導(dǎo)致相互抱怨增多；（３）導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事。因此，在職能部門必須設(shè)立的前提下，如何實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)務(wù)化就顯得尤為重要了。實(shí)現(xiàn)職能部門業(yè)務(wù)化應(yīng)做好三點(diǎn)：第一，強(qiáng)化職能部門的“支持、服務(wù)”職能和意識(shí)； 第二，建立、健全輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)職能部門和業(yè)務(wù)部門輪崗的正?；鸵?guī)范化；第三，培育“全體成員業(yè)務(wù)化”的企業(yè)文化。

九、該不該設(shè)立部門副職？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，要分析企業(yè)的實(shí)際情況。如果設(shè)立部門副經(jīng)理，就像副總經(jīng)理容易被邊緣化一樣，副經(jīng)理也往往被邊緣化（實(shí)際上可能僅行使主管職能），久而久之，就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)理、副經(jīng)理、下級(jí)相互抱怨的現(xiàn)象（尤以副經(jīng)理抱怨最為普遍），顯然不利于工作開展和內(nèi)部管理。如果不設(shè)副經(jīng)理，公司可能又擔(dān)心一旦部門經(jīng)理離職會(huì)導(dǎo)致崗位空缺，不利于工作的延續(xù)。因此，設(shè)不設(shè)部門副職取決于企業(yè)的人力資源狀況和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。如果基于人員儲(chǔ)備和人員培養(yǎng)的目的，就盡量設(shè)（但沒(méi)必要普遍設(shè)），否則就盡量不設(shè)。

十、新市場(chǎng)形勢(shì)下如何實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)職能的轉(zhuǎn)變？

新的市場(chǎng)政策已經(jīng)導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)土地獲取、資金運(yùn)籌方式的變化，也必然導(dǎo)致房地產(chǎn)投資、開發(fā)模式的變化。房地產(chǎn)投資、開發(fā)模式的變化要求企業(yè)必須研究確定新的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，必須轉(zhuǎn)變開發(fā)理念和工作重點(diǎn)，必須弱化一部分職能工作的同時(shí)強(qiáng)化一部分職能工作。對(duì)于公司，應(yīng)弱化具體實(shí)施職能，強(qiáng)化服務(wù)和管控職能，使公司成為資源平臺(tái)，成為投資主體。對(duì)于職能部門，也要實(shí)現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變，例如辦公室，應(yīng)弱化行政管理職能，強(qiáng)化后勤服務(wù)與保障、信息管理職能；財(cái)務(wù)部，應(yīng)弱化傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)職能，強(qiáng)化資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)監(jiān)管、稅務(wù)籌劃職能；企管/人力資源部，應(yīng)弱化事后考核職能，強(qiáng)化計(jì)劃管理、制度建設(shè)、品牌管理職能；項(xiàng)目前期部，應(yīng)弱化公關(guān)職能，強(qiáng)化市場(chǎng)研究、項(xiàng)目研究、設(shè)計(jì)研發(fā)職能；項(xiàng)目管理部，應(yīng)弱化執(zhí)行或?qū)嵤┞毮?，?qiáng)化項(xiàng)目策劃、成本管理、營(yíng)銷管理和客戶關(guān)系管理職能；客戶服務(wù)部，應(yīng)弱化投訴處理職能，強(qiáng)化主動(dòng)溝通、客戶分析職能。對(duì)于項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司，作為項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)施主體，應(yīng)弱化工程管理職能，強(qiáng)化項(xiàng)目全程的操控職能，成為利潤(rùn)中心，成為管理主體。只有盡快實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變，才能適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)，才能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一般地，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變要素包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文件、管理機(jī)制、商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)模式、人力資源狀況、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等。企業(yè)要做的，就是結(jié)合這些要素對(duì)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行適宜性的設(shè)置。只有適宜性的設(shè)置，才能最大程度地整合和優(yōu)化組織資源，才能實(shí)現(xiàn)組織資源的價(jià)值最大化，才能提高工作效率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

第四篇：中小企業(yè)IT 組織

中小企業(yè)IT組織建設(shè)

徐志科

一、中小企業(yè)信息化建設(shè)的特點(diǎn)

1、中小企業(yè)信息化建設(shè)的必要性

中小企業(yè)在走向市場(chǎng)的初期，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魄力、魅力和膽略被認(rèn)為是企業(yè)成功的主要因素，對(duì)于管理和變革以及信息技術(shù)的應(yīng)用重視不足。但隨著中小企業(yè)不斷發(fā)展，信息化的重要性逐步得到體現(xiàn)。盡管信息化管理不能對(duì)提升中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生立竿見影的效果，但不進(jìn)則退，與已經(jīng)實(shí)施信息化的企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，忽視信息化的企業(yè)不可能具備長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，更無(wú)從談及“優(yōu)秀”和“卓越”。企業(yè)規(guī)模大小并非人們仰視的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槭袌?chǎng)本身有大有小，但長(zhǎng)久的生命力和隨需應(yīng)變的能力應(yīng)是企業(yè)追求的目標(biāo)。隨著信息化的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展與信息化管理將無(wú)法割舍，通過(guò)信息化快速反應(yīng)和決策的企業(yè)將獲得突圍的先機(jī)。

2、中小企業(yè)信息化建設(shè)的特點(diǎn)

目前，我國(guó)中小企業(yè)信息化建設(shè)呈現(xiàn)以下幾個(gè)方面的特點(diǎn):

（1）意識(shí)和投入比例上升。隨著國(guó)家信息化戰(zhàn)略的實(shí)施，作為中小企業(yè)的管理人員，確確實(shí)實(shí)地認(rèn)識(shí)到信息化帶來(lái)的效率，因此隨著意識(shí)的加強(qiáng)，投入的人力、財(cái)力、物力資源的比例也在逐步上升。

（2）網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用水平參差不齊。目前我國(guó)企業(yè)只有10%左右實(shí)施了ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)和CRM(客戶關(guān)系管理)方案，進(jìn)入了信息化建設(shè)的高級(jí)階段。而絕大多數(shù)企業(yè)的信息化水平還停留在文字處理、財(cái)務(wù)管理等階段，局域網(wǎng)的應(yīng)用也主要停留在信息共享的層面上，生產(chǎn)控制方面的應(yīng)用并不普及。

（3）中小企業(yè)信息化地區(qū)差異明顯。企業(yè)信息化建設(shè)的階段與地域發(fā)展的不平衡是我國(guó)中小企業(yè)信息化建設(shè)的另一個(gè)特征。沿海地區(qū)企業(yè)信息化建設(shè)的進(jìn)程快，企業(yè)對(duì)信息化的認(rèn)知度!基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、參與電子商務(wù)的程度明顯好于其他地區(qū)，二、中小企業(yè)IT組織結(jié)構(gòu)

1、中小企業(yè)IT部門定位

IT部門定位主要是明確IT部門跟業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。IT部門對(duì)國(guó)內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)還是一個(gè)新的部門，許多中小企業(yè)設(shè)置這個(gè)部門不過(guò)才幾年時(shí)間。其中，許多中小企業(yè)的IT部門仍然還徘徊在企業(yè)的邊緣。這些企業(yè)IT部門只有 3、5個(gè)人，事無(wú)巨細(xì)，只要與電腦沾邊的事情都管。IT部門就像是企業(yè)的保姆一般，整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于IT對(duì)于業(yè)務(wù)的推動(dòng)作用基本上可以忽略不計(jì)，所以IT部門的地位也就微不足道，這些中小企業(yè)一般把這個(gè)部門設(shè)置為二級(jí)部門，它通常設(shè)在不同的一級(jí)部門之下，諸如財(cái)務(wù)部門、辦公室、營(yíng)銷中心等。IT部門在企業(yè)的地位無(wú)足輕重，是一個(gè)跟隨性的維護(hù)組織，在企業(yè)發(fā)展變革的過(guò)程中扮演龍尾的角色，在收到明確的需求后，起到執(zhí)行者的作用，從總體上來(lái)看，是企業(yè)改革的最終工具，僅此而已，其成員可能更多地關(guān)注于技術(shù)。

2、中小企業(yè)IT組織結(jié)構(gòu)圖

從IT部門外的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，中小企業(yè)的IT部門與公司的主要職能部門（如生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)與銷售部、研究與開發(fā)部等）之間的關(guān)系，構(gòu)成了一個(gè)中小企業(yè)IT部門外的組織結(jié)構(gòu)，這通常是一些中小企業(yè)至今仍在沿用的一種結(jié)構(gòu)模式。中小企業(yè)的IT部門一般放在企業(yè)的財(cái)務(wù)部中，由財(cái)務(wù)部副總裁負(fù)責(zé)，CIO的地位也僅僅是一個(gè)信息部經(jīng)理，如圖1所示：

圖1：中小企業(yè)IT部門與其他職能部門的關(guān)系

這種模式的產(chǎn)生緣于中小企業(yè)中IT部門的職能一般最先都用于財(cái)務(wù)部所需數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析。按發(fā)展的眼光來(lái)看，這是一種較為落后的IT組織模式，不能有效地滿足公司其他職能部門，特別是市場(chǎng)、研發(fā)等部門對(duì)IT日益迫切的需求。但這種模式對(duì)一些小型的尤其是制造加工型中小型企業(yè)有一定的可取之處。

中小企業(yè)由信息部經(jīng)理管理下的IT部門的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)一般如圖2所示：

從圖2中可看出，IT部門的主管是信息部經(jīng)理，在其之下，一般設(shè)置硬件與網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)與程序、系統(tǒng)與程序等職能部門。隨著中小企業(yè)的發(fā)展，技術(shù)規(guī)劃和用戶聯(lián)系等職能部門的設(shè)置也有可能逐步實(shí)現(xiàn)。

（1）信息部經(jīng)理職責(zé)如下：

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圖2：中小企業(yè)IT部門的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) 負(fù)責(zé)信息化工作的運(yùn)行和管理； 制定信息化工作發(fā)展計(jì)劃和工作總結(jié)； 負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)內(nèi)部人事工作安排； 指導(dǎo)信息中心各個(gè)部門之間的工作； 網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、系統(tǒng)平臺(tái)的建立和日常維護(hù)工作，保障網(wǎng)機(jī)房的工作； 日常生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)；

（2）硬件與網(wǎng)絡(luò)部門職責(zé)如下： 絡(luò)暢通和系統(tǒng)正常運(yùn)行；

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障；

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? 所有提供基本操作功能(數(shù)據(jù)輸入、控制等)的事務(wù)； 其它非預(yù)定的系統(tǒng)工作。相關(guān)的技術(shù)和市場(chǎng)調(diào)研，為相關(guān)項(xiàng)目實(shí)施和設(shè)備選型提供技術(shù)支持和保設(shè)計(jì)、增強(qiáng)和實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)；負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、開發(fā)工作； 將設(shè)計(jì)說(shuō)明轉(zhuǎn)化成計(jì)算機(jī)能讀入和解釋的指令； 建立系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的管理制度和工作流程標(biāo)準(zhǔn)； 為信息化建設(shè)提供硬件和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的技術(shù)支持、技術(shù)咨詢和技術(shù)服務(wù)。（3）系統(tǒng)與程序部門職責(zé)如下：

隨著中小企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，中小企業(yè)的IT部門也將隨之發(fā)展成熟，一些新的職能部門可能逐步形成，如技術(shù)規(guī)劃部門和用戶聯(lián)系部門，其職責(zé)分別如下：

（4）技術(shù)規(guī)劃是整個(gè)IT結(jié)構(gòu)的核心，對(duì)IT部門及至整個(gè)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都有著非常重要的作用，主要負(fù)責(zé)：

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? 負(fù)責(zé)協(xié)助信息部經(jīng)理制定有關(guān)中心發(fā)展的規(guī)劃和具體實(shí)施方案； 了解整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略； 收集和歸納業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)IT的需求； 起草（或中遠(yuǎn)期）IT建設(shè)與發(fā)展規(guī)劃，上報(bào)企業(yè)主管和信息部經(jīng)理； 考慮新的IT投資規(guī)劃對(duì)各種資源的需求（人財(cái)物），做出關(guān)于資源尋求

（內(nèi)部或外部資源）的建議；

（5）用戶聯(lián)系部門職責(zé)如下：

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? 將用戶的意見和要求進(jìn)行分類總結(jié)并形成需求意見，提交給技術(shù)規(guī)劃部，幫助用戶提出服務(wù)請(qǐng)求，并且?guī)椭麄兘鉀Q困難； 對(duì)信息技術(shù)部門服務(wù)的結(jié)果進(jìn)行用戶跟蹤，收集反饋意見； 計(jì)劃和安排用戶技術(shù)和系統(tǒng)培訓(xùn)。為今后改進(jìn)服務(wù)、新項(xiàng)目立項(xiàng)做準(zhǔn)備；

3、中小企業(yè)未來(lái)建立和完善IT組織的要點(diǎn)

(1)逐步建立企業(yè)信息主管制度。信息化是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一般應(yīng)該有專門的部門和專門的人員來(lái)從事這項(xiàng)工作。隨著信息化和中小企業(yè)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)也應(yīng)逐步設(shè)立信息主管職位，把它當(dāng)作現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)重要內(nèi)容，并保證其有充分的行政權(quán)力，能負(fù)責(zé)信息技術(shù)機(jī)構(gòu)與其他部門的協(xié)調(diào)與配合，負(fù)責(zé)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)信息中心等工作。

(2)建立一支高素質(zhì)的信息技術(shù)隊(duì)伍。在信息化建設(shè)中，中小企業(yè)要在與大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)提高以計(jì)算機(jī)為主的信息化培訓(xùn)工作的重要程度。以集中培訓(xùn)和自學(xué)相結(jié)合的方式，對(duì)IT人才培訓(xùn)，并建立一系列考核標(biāo)準(zhǔn)和達(dá)標(biāo)期限，從而為形成一支高素質(zhì)的企業(yè)信息化隊(duì)伍奠定基礎(chǔ)。

(3)制定和完善企業(yè)信息化工作規(guī)范。為使中小企業(yè)相對(duì)零散的信息化正規(guī)化，要及時(shí)地制定企業(yè)信息化工作規(guī)范。明確工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作程序、工作要求以及制定相應(yīng)的考核辦法等。這是企業(yè)信息化建設(shè)必不可少的重要條件。

三、IT人才隊(duì)伍建設(shè)——中小企業(yè)IT組織的核心

中小企業(yè)IT部門建設(shè)中最重要的要素是人才，為了建設(shè)現(xiàn)代化的IT部門，中小企業(yè)必

須擁有一批既懂信息技術(shù)，又懂經(jīng)濟(jì)管理的復(fù)合型人才，而目前我國(guó)的中小企業(yè)中這類人才幾乎是空白。面對(duì)外資企業(yè)、國(guó)家大型企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中小企業(yè)更需要以靈活的激勵(lì)制度以及企業(yè)文化吸引和留住IT人才。

1、用合理的待遇吸引和留住人才

在中小企業(yè)中，合理、公平的待遇是吸引IT人才的重要砝碼。待遇包括薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、福利等。通常，中小企業(yè)員工比較看重薪酬，因?yàn)椋环矫嫘匠觋P(guān)系到員工切身的經(jīng)濟(jì)利益所在，另一方面薪酬絕不僅僅是工資，它還代表員工個(gè)人的地位和榮譽(yù)，反映企業(yè)對(duì)其工作能力和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，所以企業(yè)只有用合理的薪酬才能留住人才。隨著員工職位的變化、能力的增長(zhǎng)、技術(shù)的提高、表現(xiàn)的差異，企業(yè)還應(yīng)該隨時(shí)調(diào)整其薪酬或給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣，才能激發(fā)員工的潛力，才能極大地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。目前，國(guó)際上流行的員工持股制度也是留住人才的有效方法，尤其對(duì)專門的IT技術(shù)人才而言，技術(shù)入股是對(duì)其技術(shù)水平的肯定和認(rèn)可，體現(xiàn)他的技術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用，并獲得分紅等經(jīng)濟(jì)利益，這樣就更能激發(fā)其工作積極性，有效的留住人才。另外，企業(yè)還應(yīng)該重視員工的福利，用福利解決員工的后顧之憂，用體貼入微的福利留住人才。福利包括住房、休假、保險(xiǎn)等，這些都是與員工生活休戚相關(guān)的待遇，中小企業(yè)管理者絕不能忽視之。

2、用事業(yè)吸引和留住人才

待遇是留住人才的很重要的因素，但不是唯一因素，尤其對(duì)于資金較缺乏、員工待遇不可能很高的中小企業(yè)，有時(shí)事業(yè)成功與否往往是決定人才去留的關(guān)鍵因素。因此中小企業(yè)要想留住人才，就要滿足人才的事業(yè)心和成就感。對(duì)于剛引進(jìn)的IT人才，中小企業(yè)在引進(jìn)后需要給他們安排既能發(fā)揮才能，又具有挑戰(zhàn)性的工作，賦予重任和一定的自主權(quán)，并支持他們的工作，幫助他們?nèi)〉贸晒?。在引進(jìn)IT人才的同時(shí)，也要注重培養(yǎng)企業(yè)的本土的IT人才，不要有 “喜新厭舊”的思想，使這些員工產(chǎn)生自己已被冷落或?qū)⒈惶蕴母杏X。這些員工在以往的工作中積累了較豐富的經(jīng)驗(yàn)，只是隨著企業(yè)的發(fā)展和變化，可能他們的技術(shù)和知識(shí)已不能滿足企業(yè)信息化的要求，企業(yè)管理者應(yīng)該及時(shí)地培養(yǎng)他們，使他們不斷進(jìn)步和提高，成為現(xiàn)代企業(yè)所要求的人才，也使他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感，對(duì)工作產(chǎn)生責(zé)任感，心甘情愿為企業(yè)工作。

3、用和諧的企業(yè)氛圍吸引和留住人才

人才對(duì)工作環(huán)境都會(huì)有一定的要求，企業(yè)只有營(yíng)造良好的工作氛圍才能吸引和留住IT人才。企業(yè)管理者應(yīng)樹立“以人為本”的人本主義管理思想，應(yīng)該尊重員工、關(guān)愛員工、善待員工。中小企業(yè)規(guī)模不大，人員較少，有利于管理者與員工進(jìn)行交流，進(jìn)行面對(duì)面的溝通。管理者應(yīng)認(rèn)真傾聽員工的意見和建議，積極解決員工工作和生活中的困難，這樣，管理者就能以其內(nèi)在的親和力和影響力使員工團(tuán)結(jié)在他的周圍，心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)工作。否則，若管理者僅僅把員工當(dāng)成 “物”來(lái)管理，對(duì)他們“頤指氣使、過(guò)渡使用、漠不關(guān)心”，那么，員工就會(huì)產(chǎn)生壓抑和抵觸情緒，這時(shí)即使給予高薪，也很難留住人才。另外，中小企業(yè)應(yīng)塑造良好的企業(yè)文化，致力于健康豐富的文化制度建設(shè)，使企業(yè)形成生機(jī)勃勃、充滿活力、團(tuán)結(jié)向上的氣氛，員工能工作和生活在寬松、愉快的環(huán)境中，這也是留住人才的不可缺少的條件。

總之，隨著信息化的不斷發(fā)展，IT組織結(jié)構(gòu)的合理建設(shè)對(duì)急需發(fā)展的中小企業(yè)變得越來(lái)越重要，中小企業(yè)管理者一定要充分重視和解決該問(wèn)題，充分運(yùn)用信息化建設(shè)來(lái)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，加快中小企業(yè)的發(fā)展和壯大。

第五篇：第7章《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》

第七章《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》

一、單項(xiàng)選擇題

1、責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（）原則。

A、責(zé)權(quán)利相結(jié)合B、分工協(xié)作

C、目標(biāo)任務(wù)

2、為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。這是（）。

A、組織的一般含義B、組織的動(dòng)態(tài)含義

C、組織的靜態(tài)含義D、組織的管理學(xué)含義

3、（）即U型結(jié)構(gòu)，又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。

A、直線職能制組織結(jié)構(gòu)B、控股型組織結(jié)構(gòu)

C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

4、在實(shí)際工作中，實(shí)際上不存在純粹的（）。

A、職能型組織結(jié)構(gòu)B、直線—職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

C、直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)D、直線型組織結(jié)構(gòu)

5、美國(guó)通用汽車公司，在1920年的危機(jī)中，發(fā)明并最早采用（A）組織結(jié)構(gòu)。

A、M型B、U型

C、H型

6、M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（）。

A、職能制結(jié)構(gòu)B、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

C、直線職能制結(jié)構(gòu)D、矩陣制結(jié)構(gòu)

7、某公司為了一項(xiàng)緊急任務(wù)，從各部門抽調(diào)有關(guān)人員成立了臨時(shí)科研小組，任務(wù)完成后小組自動(dòng)解散。這種組織結(jié)構(gòu)就是（）。

A、直線制組織結(jié)構(gòu)B、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C、職能制組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

二、多項(xiàng)選擇題（下列選項(xiàng)中有2個(gè)以上是正確的，請(qǐng)將正確的選項(xiàng)填入括號(hào)中，多選或少選均不得分。）

1、按照彈性結(jié)構(gòu)原則設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，要符合下列要求（）。

A、定期更換管理人員

B、按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位

C、實(shí)行員工一專多能

D、多種用工制度

2、現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性。也就是說(shuō)，（）都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。

A、組織的部門機(jī)構(gòu)

B、職責(zé)的規(guī)定

C、利潤(rùn)的高低

D、職位的安排

三、判斷改錯(cuò)題

1、區(qū)分事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股型組織結(jié)構(gòu)的最明顯特征是分支機(jī)構(gòu)（事業(yè)部和子公司）是否是獨(dú)立法人。（）

2、組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。（）

3、職能制組織結(jié)構(gòu)是“經(jīng)營(yíng)管理理論之父”法約爾首先提出來(lái)的。（）

四、簡(jiǎn)答題

1、在管理學(xué)中，如何理解組織的含義？

2、如何理解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義？

3、直線職能組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么？2