第一篇：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革 第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理，新型組織結(jié)構(gòu)模式，以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序。

知識(shí)要求

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論

組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。

（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵

組織設(shè)計(jì)是在組織設(shè)計(jì)理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的，組織設(shè)計(jì)理論是企業(yè)組織理論的一部分。

1．組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析結(jié)果：組織理論與組織設(shè)計(jì)理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。

2．組織理論發(fā)展的三階段：

1）古典組織理論：以馬克思?韋伯、亨利?法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。

2）近代組織理論：以行為科學(xué)為理論依據(jù)，著重強(qiáng)調(diào)人的因素。

3）現(xiàn)代組織理論：從行為科學(xué)中分離出來，以權(quán)變管理理論為依據(jù)

3．組織設(shè)計(jì)理論的分類

組織設(shè)計(jì)理論被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論

靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章。古典組織學(xué)派在這一方面，已做了大量的研究。動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及組織在運(yùn)行過程中的各種問題。諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等。在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占主導(dǎo)地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。

動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。

（二）組織設(shè)計(jì)的基本原則

組織設(shè)計(jì)的基本原則：

1．管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)，提出了8條指導(dǎo)原則：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則、明確性原則。

2．美國(guó)管理學(xué)家哈羅德·孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的15條基本原則：目標(biāo)一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級(jí)原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對(duì)性原則、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級(jí)原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)原則。

3．我國(guó)組織設(shè)計(jì)的基本原則

1）任務(wù)與目標(biāo)原則：企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的，這是一條最基本原則。

2）專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。

3）有效管理幅度原則：由于受個(gè)人業(yè)務(wù)、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。

4）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。

5）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要保證組織外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式

（一）多維立體組織：又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。

（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)（如鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)等）內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予他們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。

（三）分公司與總公司：分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨(dú)立名稱，沒有獨(dú)立的章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司資料的一部分。

（四）子公司與母公司：子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。

（五）企業(yè)集團(tuán)：是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

1．企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖：核心企業(yè)、控股成員企業(yè)層、參股成員企業(yè)層、協(xié)作成員企業(yè)層（同心圓由里向外）

2．企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖

1）依托型組織職能機(jī)構(gòu)

2）獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)

3）智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心

4）非常設(shè)機(jī)構(gòu)

能力要求

一、織組結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序

1．分析組織機(jī)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通。

2．根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。

3．為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。

4．將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。

5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇：

部門結(jié)構(gòu)模式主要有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式自身的組合原則如下：

（一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)：內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括，直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。

（二）以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)部和模擬分權(quán)制等模式。

（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國(guó)公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。

第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

學(xué)習(xí)目標(biāo)

了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序，能夠進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合。知識(shí)要求

1．企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。

美國(guó)企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒的著名結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

2．企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：

1）增大數(shù)量戰(zhàn)略：在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。

2）擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略：行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展階段，要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)，建立職能部門結(jié)構(gòu)。

3）縱向整合戰(zhàn)略：行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

4）多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。

能力要求

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序（完整、合理的組織結(jié)構(gòu)變革程序和步驟）

（一）組織結(jié)構(gòu)診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目標(biāo)，采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)診斷分析。

1．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：1）工作崗位說明書2）組織體系圖 3）管理業(yè)務(wù)流程圖

2．組織結(jié)構(gòu)的分析：通過研究分析，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變2）哪些決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？3）分析各種職能的性質(zhì)及類別。

3．組織決策分析：在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有：1）決策影響的時(shí)間 2）決策對(duì)各職能的影響面 3）決策者所需具備的能力 4）決策的性質(zhì)。

4．組織關(guān)系分析

（二）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟、具體措施和工作重點(diǎn)

1．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，變革的征兆主要有：

1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降，例如：市場(chǎng)占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多、缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。

2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露：如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。

3）員工士氣低落、不滿情緒增加、合理化建議減少、員工的曠工率、病假率、離職率增多等。

2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革方式：改良式變革；爆破式變革；計(jì)劃式變革

3．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力

人們反對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

4．為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：

1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感；

2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；

3）大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革。

（一）結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。

（二）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：擬定目標(biāo)階段、規(guī)劃階段、互動(dòng)階段、控制階段

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則

在長(zhǎng)期的企業(yè)組織變革的實(shí)踐活動(dòng)中，西方管理學(xué)家曾提出過一些組織設(shè)計(jì)基本原則，如管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、馬克斯·韋伯等人的觀點(diǎn)，提出了8條指導(dǎo)原則：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則；美國(guó)管理學(xué)家孔茨等人，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的l5條基本原則：目標(biāo)一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級(jí)原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對(duì)性原則、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級(jí)原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)原則。我國(guó)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的變革實(shí)踐中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計(jì)原則，現(xiàn)可以歸納如下：

1．任務(wù)與目標(biāo)原則

企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，即企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)同組織結(jié)構(gòu)之間是目的同手段的關(guān)系；衡量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)劣，要以是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)作為最終的標(biāo)準(zhǔn)。從這一原則出發(fā)，當(dāng)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)發(fā)生重大變化時(shí)，例如，從單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)變時(shí)，組織結(jié)構(gòu)必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革，以適應(yīng)任務(wù)、目標(biāo)變化的需要。又如，進(jìn)行企業(yè)機(jī)構(gòu)改革，必須明確要從任務(wù)和目標(biāo)的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)作為改革的目的。

2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則

現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。在合理分工的基礎(chǔ)上，各專業(yè)部門只有加強(qiáng)協(xié)作與配合，才能保證各項(xiàng)專業(yè)管理的順利開展，達(dá)到組織的整體目標(biāo)。貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：

(1)實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理(副廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)等)負(fù)責(zé)管轄。

(2)設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。

(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語(yǔ)

3．有效管理幅度原則

由于受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度應(yīng)控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時(shí)，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此，有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個(gè)基本因素。

4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。而分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。

合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。因此，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)力分工時(shí)，主要應(yīng)考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)，各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等。

5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則

穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度；同時(shí)又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式和措施，使組織在變動(dòng)的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。

第二篇：馬克思主義基本原課程總結(jié)

《馬克思主義基本原理概論》課程小結(jié)

目前概論課普遍存在教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)方法陳舊的現(xiàn)象，枯燥、乏味、沒有新鮮感的教學(xué)過程影響著教學(xué)效果。所以，在備課的過程中，針對(duì)藝術(shù)類學(xué)生的特點(diǎn)，我花了大量的時(shí)間研究案例教學(xué)。在案例教學(xué)的實(shí)踐中，雖然經(jīng)歷過幾次小小的挫折，但在學(xué)生們的鼓勵(lì)下，我堅(jiān)持了下來，受益匪淺。

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)如下：

1、教學(xué)中盲目堆積案例。為了活躍課堂氣氛，吸引學(xué)生聽課，在《社會(huì)基本矛盾及其運(yùn)動(dòng)規(guī)律》授課過程中穿插了很多案例，而每個(gè)案例都講不透徹。最后下課后，學(xué)生只記得講了什么有趣案例，而沒有記住授課的內(nèi)容，以致本末倒置。這樣使用案例，表面上熱熱鬧鬧，實(shí)際上空空如也，達(dá)不到教學(xué)目的。

2、沒有真正發(fā)揮學(xué)生的主體作用。在案例教學(xué)的授課過程中，我作為教師仍處于傳授者的地位，從案例的介紹、問題的提出、分析的展開、結(jié)論的得出、所涉理論知識(shí)的深淺以及時(shí)間的把握等方面，均處于主導(dǎo)。真正讓學(xué)生來思考、分析、討論的情形并不多，反省一下，多為舉例教學(xué)。在這種情形下的課堂，學(xué)生仍是看熱鬧的外人，而沒有真正深入到案例中去。沒有積極的思考，當(dāng)然就不可能有深切的體會(huì)和收獲。

基于個(gè)人對(duì)于案例教學(xué)的思考，形成了一篇名為《探析獨(dú)立學(xué)院思想政治理論課教學(xué)中案例選擇與解釋——以<馬克思主義基本原理概論課>為例》的論文，并獲得“六屆遼寧省高校青年德育工作者理論研討會(huì)征文比賽”二等獎(jiǎng)。

僅此論文，作為總結(jié)的一部分，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

（一）原理教學(xué)引入案例教學(xué)法的必要性

1.可聽性：案例導(dǎo)入使抽象概念生動(dòng)鮮活

馬克思主義基本原理是通過對(duì)具體知識(shí)的概括、總結(jié)與再思考的方式，達(dá)到對(duì)世界本質(zhì)和一般規(guī)律的把握。靜態(tài)的基本原理是枯燥的，它們的具體作用體現(xiàn)在應(yīng)用的過程中。為此，《原理》課必須以案例為鋪墊，使其生動(dòng)化。比如在“矛盾普遍性與特殊性”一節(jié)講授中，教學(xué)案例是“南街村模式與華西村模式”的比較，不僅使學(xué)生看到中國(guó)新農(nóng)村的美好前景，而且使學(xué)生能夠領(lǐng)悟建設(shè)中國(guó)特色的社會(huì)主義不能照搬別國(guó)的模式，不能一刀切，要允許多種經(jīng)濟(jì)形式、多種管理方式、多種運(yùn)行機(jī)制共同發(fā)展。又比如在“主要矛盾與次要矛盾”的問題上，選用關(guān)云長(zhǎng)敗走麥城的典故。關(guān)羽并沒有真正接受諸葛亮的勸誡，他把孫權(quán)看成是同曹操一樣可惡的“碧眼小兒”；同時(shí)打擊曹、魏兩家，主次不分，全線出擊，最終醞成地失人亡的悲劇。這些案例的分析，學(xué)生聽得津津有味，增強(qiáng)了學(xué)習(xí)興趣。

2.通俗性：案例介紹加深學(xué)生對(duì)深?yuàn)W理論的理解

學(xué)生不是專業(yè)的馬克思主義理論研究者，有些基本原理教師覺得容易理解，學(xué)生就是想不明白，這主要與他們的生活閱歷與思維方式有關(guān)?！鞍咐虒W(xué)法”能使抽象理論具體化、通俗化，減少學(xué)生的畏懼心理和死記硬背的習(xí)慣。比如“哲學(xué)”中所講的“屬人世界”，學(xué)生百思不得其解，尤其是理工科學(xué)生，他們所認(rèn)

為的世界就是基本粒子與場(chǎng)，不自覺地停留在機(jī)械唯物主義的層次上。授課中可以通過對(duì)“費(fèi)爾巴哈生平”的分析，講清這位偉大的唯物主義哲學(xué)家為什么不能沖破歷史唯心主義牢籠。經(jīng)過討論，使學(xué)生對(duì)機(jī)械唯物主義與歷史唯物主義有個(gè)比較清晰的區(qū)分，從而帶動(dòng)一系列難點(diǎn)的解決。又比如，學(xué)生對(duì)“認(rèn)識(shí)來源于實(shí)踐”感受不深，覺得很多成功來源于靈感和偶然。教學(xué)中選用摩爾根纂寫《古代社會(huì)》一書的案例，向同學(xué)說明，為什么生活在資本主義上升時(shí)期的摩爾根能寫出研究原始社會(huì)的一部杰作？這離不開他的親身實(shí)踐，他除了對(duì)歐、美許多未開化的原始部落進(jìn)行調(diào)查、考察、分析外，還在印第安易洛魁部落居住了40年之久，對(duì)原始部落的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)組織、婚姻、家庭、習(xí)俗、宗教各方面都有了透徹的了解，掌握了豐富的第一手資料。而靈感和機(jī)遇的捕獲，往往是多次實(shí)踐的結(jié)果。這些都能引起學(xué)生思考與探究的興趣，從而有效克服了機(jī)械的思維模式。3.實(shí)用性：案例教學(xué)培養(yǎng)學(xué)生分析解決實(shí)際問題的能力 理論必須要滿足學(xué)生探索社會(huì)問題的需要、追求事業(yè)成功和日后人生幸福的需要，才能提高學(xué)生對(duì)它的認(rèn)同感。如在講“絕對(duì)真理和相對(duì)真理”問題時(shí)，列舉人們對(duì)SARS、對(duì)甲型H1N1流感等的不斷認(rèn)識(shí)，通過討論，使學(xué)生認(rèn)識(shí)到人類始終處于追求真理的路上，學(xué)習(xí)是無(wú)止境的。在此過程中，學(xué)生獨(dú)立思考的能力得到提高，解決實(shí)際問題的能力也隨之增強(qiáng)。

有部分同學(xué)盡管對(duì)美國(guó)侵占伊拉克表示憤慨，但又認(rèn)為美國(guó)在人權(quán)保護(hù)方面做得不錯(cuò)。針對(duì)這一情況，在“人的本質(zhì)與價(jià)值”這一章節(jié)的教學(xué)中，可以著重介紹阿布格萊布監(jiān)獄美軍虐囚事件、美國(guó)政府在世界各地秘密設(shè)立的監(jiān)獄以及美國(guó)國(guó)內(nèi)的人權(quán)問題的大量案例，讓學(xué)生了解人權(quán)是基于人的自然屬性與社會(huì)屬性享有的和應(yīng)當(dāng)享有的各種基本權(quán)利。通過案例分析，深刻地揭露了美國(guó)人權(quán)政治雙重標(biāo)準(zhǔn)以及人權(quán)外交的實(shí)質(zhì)。

對(duì)于學(xué)生希望成才的渴望，可以在“意識(shí)”相關(guān)章節(jié)的講授中，列舉通過主觀努力取得成功的偉人，如居里夫人等；也可以在人民群眾與杰出人物有關(guān)章節(jié)的講授中，列舉毛澤東、羅斯福等歷史人物，回答“什么是人才？如何成才？為什么人人都可以成才”的基本道理，受到同學(xué)的歡迎。

（二）案例選擇的基本原則 培養(yǎng)學(xué)生學(xué)習(xí)的興趣，對(duì)提高思想政治理論課的時(shí)效性起著重大作用。因此，在教學(xué)中應(yīng)當(dāng)把思想政治理論課中案例的典型性與新穎性、知識(shí)性與趣味性、相關(guān)性與輻射性相結(jié)合。這不僅是思想政治理論課教學(xué)任務(wù)的艱巨性、嚴(yán)肅性和教學(xué)過程的復(fù)雜性所決定的，更是由獨(dú)立學(xué)院學(xué)生生理、心理發(fā)展的特點(diǎn)決定的。

1.典型性與新穎性

典型性是案例選取最基本的原則，是指要以講授的知識(shí)為中心來選擇案例，使案例服務(wù)于講授的知識(shí)，而且被選案例要有舉一反

三、觸類旁通的作用。比如在講到“整個(gè)世界是一個(gè)相互聯(lián)系的統(tǒng)一整體”時(shí)，可以運(yùn)用“六度空間理論”加以闡釋；在講授“事物的發(fā)展道路是曲折的，前途是光明的”，選擇詹姆士·琴納推廣種牛痘遇到的困難做作為案例。這類案例具有典型性，容易說明問題，案

例的分析和討論能夠有助于學(xué)生掌握基本的原理、處理事情的方法和原則等。但有些典型案例比較陳舊，過于“正統(tǒng)”，如，用塞翁失馬詮釋對(duì)立統(tǒng)一規(guī)律，用田忌賽馬詮釋質(zhì)量互變規(guī)律，雖然典型，但這些故事學(xué)生們?cè)缇投炷茉?。這個(gè)時(shí)候，就必須舉一些具有新穎性的例子。

什么是新穎性？一是新近的。對(duì)于那些新近發(fā)生在國(guó)內(nèi)國(guó)際的新聞時(shí)事，那些最近發(fā)生在校園里和學(xué)生身邊的事情，大家都會(huì)關(guān)注。二是別人沒聽過的。教師的知識(shí)面一般來說比學(xué)生要寬，掌握的教學(xué)資源也比較多，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，多舉一些學(xué)生不熟悉的新奇案例。

典型案例很能說明問題，但有時(shí)候不容易引起學(xué)生的興趣。新穎的案例能夠彌補(bǔ)典型案例的不足，為大家喜聞樂見，但未必具有廣泛的影響力。所以，應(yīng)將二者結(jié)合起來。在案例的總體分配中，典型性案例和新穎性案例都應(yīng)當(dāng)占有一定的比例，二者不可有所偏廢。

2.知識(shí)性與趣味性

在案例的選擇和運(yùn)用上，要將知識(shí)性與趣味性結(jié)合起來。首先，要注重知識(shí)性。只有讓學(xué)生在聽課的過程中潛移默化地了解更多知識(shí)，他們才會(huì)對(duì)課程和教師有較強(qiáng)的認(rèn)同感。例如，在講“貨幣的本質(zhì)”時(shí)就給學(xué)生舉世界文學(xué)史上“四大吝嗇鬼”（夏洛克、阿巴貢、潑留希金、葛朗臺(tái)）的例子，往往這個(gè)時(shí)候，學(xué)生都在做筆記。

其次，趣味性非常重要。選擇趣味性較強(qiáng)的案例，并以幽默詼諧的語(yǔ)言演繹出來，往往會(huì)收到事半功倍的效果。這種案例不一定要求很長(zhǎng)，但一定要貼切。例如，在講授“資本”一節(jié)內(nèi)容時(shí)，需要講清資本的本質(zhì)屬性(資本是一種特殊的價(jià)值)、表現(xiàn)形式(資本表現(xiàn)為不同的物質(zhì)形式)和基本特點(diǎn)(資本的運(yùn)動(dòng)性、增值性和返還性)。如果就理論講理論就顯得比較抽象，學(xué)生不易理解，記憶也不深刻?？梢粤信e孫悟空七十二變的故事，孫悟空雖然可以有不同的變化，但它本身是孫猴子，以此來比喻資本雖然可以在不同運(yùn)動(dòng)階段采取不同的物質(zhì)形式，但它本質(zhì)上是一種特殊的價(jià)值。為了說明資本循環(huán)過程中的增值性，可以列舉八十年代的流行歌曲《回娘家》里的一段歌詞，指出資本在循環(huán)運(yùn)動(dòng)中帶回的雖然不是“胖娃娃”，卻也帶回了“金娃娃”。通過講述案例，增強(qiáng)了趣味性，使學(xué)生對(duì)“資本”這個(gè)知識(shí)點(diǎn)能有比較形象的理解。

在知識(shí)性和趣味性結(jié)合的過程中，如果二者發(fā)生沖突，知識(shí)性為先。學(xué)生自然希望案例越有趣越好，但教師有自己的責(zé)任，而且案例過多，會(huì)沖淡課本知識(shí)，出現(xiàn)“喧賓奪主”的后果。

3.相關(guān)性與輻射性

所謂相關(guān)性，要求案例選取要與學(xué)生專業(yè)相關(guān)、與學(xué)生就業(yè)相關(guān)、與學(xué)生生活相關(guān)，即以選擇最貼近學(xué)生的事例為原則。如在講人生價(jià)值時(shí)，引入“北大才子賣肉”、“廣州碩士賣豬肉”和“大學(xué)生做村官”等事件，由于這一系列事件和大學(xué)生就業(yè)以及人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)有密切聯(lián)系，在學(xué)生中間獲得強(qiáng)烈反響，課堂討論的氣氛也十分活躍。

除了相關(guān)性之外，課堂教學(xué)所采用的案例一定要能夠給學(xué)生留有較大的思維空間，要有較強(qiáng)的輻射性，要能夠培養(yǎng)學(xué)生發(fā)散和創(chuàng)新的思維，從而提高他們的思維素質(zhì)。如，在講授經(jīng)濟(jì)和政治關(guān)系時(shí)，可以采用美國(guó)霸權(quán)主義的推行在世界范圍內(nèi)帶來的后果，如科索沃戰(zhàn)爭(zhēng)、阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)和伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)等??引導(dǎo)學(xué)生要正確認(rèn)識(shí)霸權(quán)主義。同學(xué)們從不同的角度出發(fā)進(jìn)行激烈的爭(zhēng)論，提出許多很有見地的觀點(diǎn)，使學(xué)生和教師均受益非淺。

（三）案例解釋時(shí)應(yīng)注意把握以下三對(duì)關(guān)系 1.教師講授和學(xué)生討論相結(jié)合以加強(qiáng)互動(dòng)性

在傳統(tǒng)教學(xué)中，教師占有絕對(duì)的主導(dǎo)地位，學(xué)生是教學(xué)的客體，處于被動(dòng)和服從地位。在案例教學(xué)法中，學(xué)生是教學(xué)的中心，強(qiáng)調(diào)學(xué)生在教學(xué)活動(dòng)中的主體地位，鼓勵(lì)學(xué)生以主角的身份積極參與到教學(xué)活動(dòng)中。在教學(xué)過程中，教師要?jiǎng)?chuàng)造良好的自由討論的氣氛和環(huán)境，簡(jiǎn)要介紹案例的相關(guān)背景，在討論過程中對(duì)學(xué)生進(jìn)行引導(dǎo)，使案例討論緊緊圍繞主題展開。

需要注意的是，學(xué)生們思想道德水平、認(rèn)識(shí)問題分析問題的能力參差不齊，尤其是許多學(xué)生往往受現(xiàn)實(shí)陰暗面的影響較深，看問題往往具有較強(qiáng)的片面性和偏激性。他們過分關(guān)注社會(huì)腐敗的一面，懷疑和否定社會(huì)積極的一面。因此，教師在引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行課堂討論和進(jìn)行總結(jié)時(shí)，要能夠運(yùn)用馬克思主義基本原理對(duì)學(xué)生提出的觀點(diǎn)進(jìn)行論證或批判，以平等的態(tài)度與學(xué)生共同探討，堅(jiān)持正面教育，以理服人，使學(xué)生能夠真正受到啟發(fā)，真正能夠解決思想中存在的種種困惑，切實(shí)提高學(xué)生運(yùn)用馬克思主義基本原理觀察世界，分析問題的能力。

2.案例教學(xué)與理論講授相結(jié)合以凸顯科學(xué)性 案例教學(xué)固然很重要，但案例教學(xué)并不能完全取代理論教學(xué)。教師對(duì)相關(guān)原理的重點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)講授，是教學(xué)中不能缺少的。案例中往往同時(shí)包含多個(gè)理論知識(shí)點(diǎn)，分析時(shí)比較復(fù)雜，難以理出頭緒，這就要求教師既要把理論知識(shí)講透，又要能指導(dǎo)學(xué)生運(yùn)用理論去分析實(shí)際。所以，學(xué)生如果沒有必要的理論基礎(chǔ)作為鋪墊，案例討論就達(dá)不到理想的效果。在理論教學(xué)與案例教學(xué)的關(guān)系中，理論教學(xué)是案例教學(xué)的基礎(chǔ)，案例教學(xué)是理論教學(xué)的運(yùn)用。因此，教師可適當(dāng)?shù)卣{(diào)整教學(xué)內(nèi)容，精講知識(shí)；同時(shí)，根據(jù)理論教學(xué)的內(nèi)容選擇合適的案例，使二者相輔相承達(dá)到良好的教學(xué)效果。課堂理論講授應(yīng)當(dāng)是誘導(dǎo)式和啟發(fā)式的，應(yīng)該與案例討論結(jié)合起來。

3.授課方式與授課內(nèi)容相結(jié)合以提高有效性

在教學(xué)中除了有好的案例之外，還必須恰當(dāng)運(yùn)用所選案例。運(yùn)用案例進(jìn)行教學(xué)，要根據(jù)不同的內(nèi)容、不同的對(duì)象來決定運(yùn)用方式，歸納起來大致有以下三種。

①引子懸念式：上課前用案例引出要講授的某一具體原理，給學(xué)生留下懸念，然后教師既可以結(jié)合案例講授理論，也可以讓學(xué)生聽完理論，自己去分析判斷案例，教師再做總結(jié)。

②簡(jiǎn)單列舉式：是教師在系統(tǒng)講授了某一理論后，舉

一、兩個(gè)案例，用剛講過的理論去分析解剖，也可請(qǐng)學(xué)生先分析、發(fā)表意見，教師再做總結(jié)。這種方式

雖然層次不高，但靈活簡(jiǎn)便，節(jié)約時(shí)間，適合于馬克思主義哲學(xué)各部分教學(xué)內(nèi)容和學(xué)生人數(shù)較多的班級(jí)。

③課堂討論式：教師把選擇好的案例事先發(fā)給學(xué)生，并提出思考題，指定參考書目，由同學(xué)各自閱讀、分析、思考，并將分析的意見寫成發(fā)言提綱，在課堂上開展對(duì)案例的分析、討論和辯論。例如在講哲學(xué)對(duì)立統(tǒng)一規(guī)律時(shí)，引入取消中醫(yī)的觀點(diǎn)，請(qǐng)同學(xué)們分析評(píng)價(jià)。這種方式讓學(xué)生以主角的身份積極參與到教學(xué)活動(dòng)中，使其在民主自由的氣氛中交流彼此的看法，學(xué)生學(xué)習(xí)的興趣大大提高。這種方式花費(fèi)的時(shí)間和精力都比較多，適用于講授教學(xué)重點(diǎn)內(nèi)容，并且在人數(shù)較少的班級(jí)應(yīng)用容易取得好的效果。

案例教學(xué)法強(qiáng)調(diào)“授之漁而非授之魚”，對(duì)于思想政治理論課教師，不只是傳授學(xué)生課本的知識(shí)，更重要的是教導(dǎo)學(xué)生思考的過程，學(xué)生需要的不只是成堆的理論知識(shí)，更需要的是能夠活用理論知識(shí)的能力；教師應(yīng)賦予學(xué)生思考及行動(dòng)的自由，發(fā)展學(xué)生個(gè)人的分析能力，提高學(xué)生傾聽和溝通的能力，增進(jìn)學(xué)生獨(dú)立思考的能力?？傊讵?dú)立學(xué)院思想政治理論課教學(xué)中，對(duì)案例選擇與解釋的研究具有深遠(yuǎn)的意義。

第三篇：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

目前我國(guó)中小企業(yè)總數(shù)已超過800萬(wàn)家，占企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)利稅和出口總額，分別占全國(guó)的60%、40%和60%，解決城鎮(zhèn)75%的就業(yè)人口。但是隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步開放入市壁壘的消除，外國(guó)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本迅速進(jìn)入，并在各類資源與理念（現(xiàn)行的營(yíng)銷理論）上有形無(wú)形的確立了游戲規(guī)則。中國(guó)中小企業(yè)拿什么與國(guó)內(nèi)外大鱷競(jìng)爭(zhēng)呢？有人說是依靠以本土化為基礎(chǔ)的執(zhí)行系統(tǒng)。

我們知道，企業(yè)的管理系統(tǒng)包括兩個(gè)方面：一是計(jì)劃體系，二是運(yùn)營(yíng)體系。計(jì)劃體系是運(yùn)營(yíng)體系的依據(jù)和源泉，而確保營(yíng)銷計(jì)劃得以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個(gè)完善的組織體系，能夠通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)推動(dòng)企業(yè)計(jì)劃有效執(zhí)行。

但根據(jù)筆者近年的企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：中小企業(yè)執(zhí)行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質(zhì)低，也不在于缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和制度，其根源在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見的弊病集中表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

癥狀一：管理層級(jí)過短（過于扁平），管理幅度不平衡

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營(yíng)銷組織的放權(quán)導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨(dú)立王國(guó)中的國(guó)王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

癥狀五：對(duì)區(qū)域營(yíng)銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進(jìn)行單線管理和考核

圍繞上述癥狀，我們將結(jié)合采納公司操作的案例，對(duì)解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結(jié)出相應(yīng)的組織效率提升原則。

本文出現(xiàn)的企業(yè)及其背景：

A企業(yè)：經(jīng)過近10年的打拼，現(xiàn)已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業(yè)。

B企業(yè)：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產(chǎn)企業(yè)。C企業(yè)：一家代理國(guó)內(nèi)知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業(yè)

癥狀一：管理層級(jí)過短（過于扁平），管理幅度不平衡

管理層級(jí)指最高管理者到最基層員工之間設(shè)了幾層機(jī)構(gòu)；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數(shù)量。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理層級(jí)和管理幅度是一種反比例關(guān)系。

中小企業(yè)要保證市場(chǎng)反應(yīng)速度，其管理層級(jí)應(yīng)該是處于扁平狀態(tài)的，管理幅度相對(duì)較寬。

圖一：A企業(yè)重組前的組織架構(gòu)圖

從圖一看，你可能認(rèn)為這中組織架構(gòu)設(shè)置是比較合理的：管理層級(jí)和管理幅度都比較恰當(dāng)。但實(shí)際上我們通過深度訪談發(fā)現(xiàn)：這個(gè)組織架構(gòu)圖是一個(gè)外在表象，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中，一級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)基本上被架空，二級(jí)主管多數(shù)直接向集團(tuán)總經(jīng)理匯報(bào)工作，造成集團(tuán)總經(jīng)理“日理萬(wàn)機(jī)”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業(yè)的周例會(huì)可窺見一斑，周例會(huì)有集團(tuán)總經(jīng)理主持，一級(jí)部門負(fù)責(zé)人和二級(jí)主管50多人參加，部門經(jīng)理和主管輪流發(fā)言，其場(chǎng)面可謂浩浩蕩蕩。集團(tuán)總經(jīng)理反映：“近4個(gè)多小時(shí)的周例會(huì)我的頭都暈了，50多個(gè)下屬對(duì)我匯報(bào)工作，完全超過了我的管理幅度”。

項(xiàng)目小組經(jīng)過認(rèn)真分析發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)栴}的根源在于部門設(shè)置時(shí)沒有充分考慮到員工的素質(zhì)。該企業(yè)很多部門經(jīng)理是公司創(chuàng)業(yè)元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據(jù)了現(xiàn)在的位置，但其素質(zhì)還沒有達(dá)到相應(yīng)的要求。所以，集團(tuán)總經(jīng)理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對(duì)話。這樣就造成三級(jí)管理層級(jí)體制人為地變成了兩級(jí)，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現(xiàn)象！

找到問題的根源后，我們重組了A企業(yè)組織架構(gòu)，成立了國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心，舉薦一位具有很深銷售經(jīng)驗(yàn)的元老作為國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心的負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌國(guó)內(nèi)銷售工作。重組后的組織架構(gòu)的實(shí)際管理層級(jí)也比較合理，同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也調(diào)整在其能力范圍之內(nèi)，集團(tuán)總經(jīng)理的下屬只有五位。

圖二：A企業(yè)重組后的組織架構(gòu)圖

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

在我們服務(wù)過的中小企業(yè)，普遍存在重銷售，輕市場(chǎng)；重執(zhí)行，輕計(jì)劃和檢查

圖三：C企業(yè)組織職能與部門崗位設(shè)置圖

C企業(yè)作為一個(gè)大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設(shè)置的，我們用市場(chǎng)導(dǎo)向型營(yíng)銷組織職能圖來梳理和分析發(fā)現(xiàn)C企業(yè)缺失哪些職能。

圖四：市場(chǎng)導(dǎo)向型營(yíng)銷組織職能圖

對(duì)照?qǐng)D三和圖四，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，C企業(yè)在營(yíng)銷計(jì)劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營(yíng)銷計(jì)劃、終端檢查和監(jiān)督、促銷活動(dòng)策劃沒有得到有效的發(fā)揮。

圖五：變革后的C企業(yè)組織架構(gòu)圖

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營(yíng)銷組織的放權(quán)，導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨(dú)立王國(guó)中的國(guó)王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

圖六：B企業(yè)營(yíng)銷中心和省區(qū)營(yíng)銷組織變革前信息流結(jié)構(gòu)圖

從圖六可以看出，總部營(yíng)銷中心的任何指令（包括市場(chǎng)、銷售、行政和財(cái)務(wù)等）要想傳達(dá)到省區(qū)，都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，而且省區(qū)的任何信息要向總部反饋都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，同時(shí)，省區(qū)經(jīng)理還對(duì)本區(qū)域有絕對(duì)的人事裁決權(quán)。這樣會(huì)有什么結(jié)果呢？多數(shù)省區(qū)經(jīng)理對(duì)總部是報(bào)喜不報(bào)憂，當(dāng)然省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會(huì)計(jì)也維省區(qū)經(jīng)理的馬首是瞻，總部營(yíng)銷部門很難了解到一線的真實(shí)市場(chǎng)、銷售信息，久而久之，省區(qū)就變成了一個(gè)獨(dú)立王國(guó)，腐敗官僚盛行。

經(jīng)多深度訪談我們發(fā)現(xiàn)，要避免區(qū)域營(yíng)銷組織成為獨(dú)立王國(guó)，有效方法是對(duì)區(qū)域營(yíng)銷組織實(shí)行有效授權(quán)，對(duì)省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會(huì)計(jì)進(jìn)行雙重管理和考核，同時(shí)信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業(yè)的有效授權(quán)性區(qū)域營(yíng)銷組織中，信息傳遞呈現(xiàn)矩陣式狀態(tài)，既保障了組織的授權(quán)，又避免了“一人專

政”情況的發(fā)生。

圖六：B企業(yè)營(yíng)銷中心和省區(qū)營(yíng)銷組織變革后信息流結(jié)構(gòu)圖

癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設(shè)置缺乏相應(yīng)的工作分析，導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，部門職能交叉嚴(yán)重。

如：A企業(yè)的生產(chǎn)廠和售后服務(wù)部重復(fù)設(shè)立質(zhì)量檢驗(yàn)崗位，耽誤了時(shí)間，浪費(fèi)了資源，造成出了問題互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生

圖七：A企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

如C企業(yè)的訂單業(yè)務(wù)員和片區(qū)業(yè)務(wù)員都有追款的職能，當(dāng)出現(xiàn)呆帳、壞帳時(shí)，片區(qū)業(yè)務(wù)員和訂單業(yè)務(wù)員互相推卸責(zé)任。

圖八：C企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

癥狀五：對(duì)區(qū)域營(yíng)銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進(jìn)行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經(jīng)常虛報(bào)促銷員名額，虛報(bào)促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬(wàn)”；“分公司售后服務(wù)人員經(jīng)常不聽從分公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，矛盾重重”

案例：C企業(yè)分公司促銷員管理現(xiàn)狀：由監(jiān)察部促銷主管對(duì)片區(qū)促銷直接管理，雖然減少了層級(jí)，但是，由于監(jiān)察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區(qū)的狀況，導(dǎo)致某些片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報(bào)促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，促銷員管理過程缺乏必要的監(jiān)督。

圖九：變革前C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

通過走訪片區(qū)經(jīng)理和片區(qū)促銷員，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會(huì)出現(xiàn)片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報(bào)促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，是因?yàn)楸O(jiān)察部的促銷主管根本上不了解片區(qū)促銷員的日常工作情況，包括片區(qū)促銷員的實(shí)際人數(shù)和提成數(shù)量，而這方面信息最清楚的是片區(qū)經(jīng)理，而片區(qū)經(jīng)理卻不能對(duì)片區(qū)促銷員以考核，這無(wú)疑給片

區(qū)促銷主管瞞報(bào)、虛報(bào)提供了機(jī)會(huì)。為此，解決方案出來了：

對(duì)片區(qū)促銷員實(shí)行交叉管理，片區(qū)業(yè)務(wù)員、片區(qū)促銷主管和片區(qū)經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行日常工作指導(dǎo)和考核，總部主要負(fù)責(zé)策略擬定、促銷員培訓(xùn)和促銷員工資和提成的審核等。

圖十：變革后C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

我們欣喜地看到：我們服務(wù)過的的中小企業(yè)徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業(yè)自身發(fā)展的組織體系，企業(yè)執(zhí)行力大幅度增強(qiáng)，從優(yōu)秀邁向卓越！

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點(diǎn)和看法，譚德華先生，資深品牌營(yíng)銷專家，曾任采納品牌營(yíng)銷國(guó)際顧問機(jī)構(gòu)高級(jí)營(yíng)銷顧問，某知名摩托車行業(yè)雜志營(yíng)銷版首席編輯?！朵N售與市場(chǎng)》、《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》等財(cái)經(jīng)、營(yíng)銷媒體特約撰稿人。2004年中國(guó)杰出營(yíng)銷獎(jiǎng)獲得者，2005年中國(guó)最具影響力營(yíng)銷策劃100人。近年成功服務(wù)過多個(gè)著名品牌：青島啤酒、高爐家酒、華夏長(zhǎng)城干紅、今世緣酒業(yè)、環(huán)球石材、大運(yùn)摩托、華美餅干（獲得中國(guó)第二屆中國(guó)杰出營(yíng)銷獎(jiǎng)優(yōu)秀獎(jiǎng)）、三和餅干、醋娘子飲料、十八酒坊、左右沙發(fā)、卡士牛奶、金巢食品、紅領(lǐng)服飾、卓越.蔚藍(lán)海岸等。在提升客戶品牌力、產(chǎn)品力、分銷力、傳播力、終端力、招商力、組織力等方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。其領(lǐng)銜團(tuán)隊(duì)現(xiàn)專業(yè)致力于品牌及產(chǎn)品策劃、公關(guān)傳播、招商策劃與代理、營(yíng)銷體系診斷與搭建、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)等營(yíng)銷服務(wù)。聯(lián)系電話：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接觸企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)幾種很普遍的現(xiàn)狀，一是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)了十多年，但是，銷售額才千把萬(wàn)，幾千萬(wàn)，企業(yè)老是長(zhǎng)不大；二是營(yíng)銷管理者（有的是總經(jīng)理，有的不是總經(jīng)理）特別忙和累，業(yè)務(wù)離開他就不行；三是有的認(rèn)為只有自己行，自己是個(gè)大英雄，不相信下屬或業(yè)務(wù)員能把訂單拿回來；四是有些管理者總是覺得自己學(xué)歷低、沒文化，自己不行。由于營(yíng)銷業(yè)績(jī)的好壞決定了企業(yè)的生死與發(fā)展，因此，可以說，我們營(yíng)銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對(duì)在企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)與把握。

營(yíng)銷管理者必須認(rèn)清自己的角色?，F(xiàn)代營(yíng)銷管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是組織大家做

東莞某機(jī)電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司，成立于90年代中期，公司現(xiàn)有人員30余人，3位銷售人員，市場(chǎng)區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷，公司從未對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行過培訓(xùn)，2003年年銷售額1500萬(wàn)元。

惠州某企業(yè)是90年代中期成立的專業(yè)生產(chǎn)和銷售舞臺(tái)燈光的企業(yè)，以外銷為主，多年來公司一直致力于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有一名營(yíng)銷副總，另加2名文員，公司的主要業(yè)務(wù)由總經(jīng)理和營(yíng)銷副總2個(gè)實(shí)現(xiàn)，總經(jīng)理和營(yíng)銷副總都是做業(yè)務(wù)的一把好手，但迄今為止，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售額僅幾百萬(wàn)元。

北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費(fèi)系統(tǒng)的供應(yīng)商，該公司的營(yíng)銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個(gè)人業(yè)績(jī)過億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說由于該行業(yè)所接觸的都是局長(zhǎng)、處長(zhǎng)，老總，客戶層次級(jí)別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問他，公司業(yè)績(jī)是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時(shí)間不夠，精力有限，只能如此。

由以上三個(gè)案例，我們看到營(yíng)銷管理者們（總經(jīng)理）非常努力，也很善于利用關(guān)系，公司也主要是靠他們個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)谥危?，遺憾地是前兩個(gè)企業(yè)苦苦經(jīng)營(yíng)多年所取得的業(yè)績(jī)實(shí)不敢恭維，十來年，幾百萬(wàn)元，高的一千多萬(wàn)元；第三個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)量是否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營(yíng)銷管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把定單拿回來，親力親為。可以說，企業(yè)之所以長(zhǎng)不大，難以規(guī)?；a(chǎn)業(yè)化，一個(gè)很重要的原因就是這幾個(gè)管理者犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個(gè)人的力量，而不是利用組織的力量。

我們?cè)跒檫@些管理者個(gè)人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時(shí)，確實(shí)發(fā)現(xiàn)他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發(fā)展，成為企業(yè)的罪人。因?yàn)槭袌?chǎng)是無(wú)限的，而他們的時(shí)間，精力及能力是有限的，致使公司的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)也只能停留在管理者個(gè)人時(shí)間、精力以及能力有限的范圍內(nèi)。在這里做個(gè)設(shè)想，假如這幾個(gè)管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場(chǎng)，那結(jié)果會(huì)如何？過去是1人做，現(xiàn)在是500人在做，以500人對(duì)1人，其業(yè)績(jī)完全可能呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。

所以現(xiàn)代營(yíng)銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓(xùn)、管理、指揮，通過一個(gè)團(tuán)隊(duì)取得市場(chǎng)更大成功。

組織大家并利用組織的力量，是做大市場(chǎng)，做大企業(yè)的必由之路！

二、不僅自己會(huì)做，更應(yīng)該指導(dǎo)大家做

深圳有一企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有二百七十多人，其中分管各市場(chǎng)的銷售部長(zhǎng)有九位。有一天，這位營(yíng)銷總監(jiān)對(duì)筆者說他有個(gè)非常苦惱的問題，那就是部下很少給他打電話。由于要對(duì)市場(chǎng)狀況了解掌握，感覺踏實(shí)，他很希望部下多請(qǐng)示匯報(bào)介紹情況。剛開始的時(shí)候，他經(jīng)常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話，但又不好直說甚至命令。這位總監(jiān)說這些職業(yè)經(jīng)理人一點(diǎn)都

不職業(yè)，不知該如何辦？筆者問這位總監(jiān)部下是知道應(yīng)該給你打電話而故意不打，還是不知道應(yīng)該給你打電話？有沒有這種可能：其實(shí)，部下也是很愿意與上級(jí)保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔(dān)心對(duì)市場(chǎng)工作的進(jìn)展和發(fā)生的事情不了解，部下不知道應(yīng)該多請(qǐng)示匯報(bào)。筆者說由于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程不長(zhǎng)，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人并未形成，或者說，我們現(xiàn)在所說的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的言行應(yīng)該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監(jiān)組織了一場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，后來這位總監(jiān)非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來并不是部下不職業(yè)，而是他們不知道應(yīng)該怎么做。

瑞德豐是一家專業(yè)化的復(fù)配農(nóng)藥供應(yīng)商，過去對(duì)業(yè)務(wù)人員下市場(chǎng)的管理非常粗放粗獷，后來，公司制定了《營(yíng)銷人員拜訪客戶工作執(zhí)行細(xì)則80條》，在《80條》中，對(duì)業(yè)務(wù)人員找店、進(jìn)店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規(guī)定，要求業(yè)務(wù)人員按照《80條》來規(guī)范言行和開展工作。比如，進(jìn)店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話題與對(duì)方溝通；四是參觀零售店，了解其店規(guī)模；五是推薦新品種；六是??，自2000年開始，每年僅珠三角市場(chǎng)就實(shí)現(xiàn)銷售幾千萬(wàn)元，使瑞德豐位居行業(yè)之首。

依波表三年前在手表行業(yè)排名第十，近兩年依波表推行顧問式營(yíng)銷，即在顧客購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，引導(dǎo)顧客消費(fèi)，詳細(xì)介紹公司和其它競(jìng)品的優(yōu)劣勢(shì)，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對(duì)五百余人的營(yíng)銷隊(duì)伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營(yíng)銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊(cè)》，從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識(shí)、儀容服飾、肢體語(yǔ)言、文明用語(yǔ)以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對(duì)專銷人員進(jìn)行演練培訓(xùn)，直至很好掌握，致使依波表成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。

說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，認(rèn)真讀一遍，一下子就會(huì)明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場(chǎng)部文化、角色與工作、考核與評(píng)價(jià)、做人、素質(zhì)、必備知識(shí)、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績(jī)效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標(biāo)桿，就會(huì)按照模型去做，就會(huì)少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時(shí)間成本，機(jī)會(huì)成本，企業(yè)也不再依賴個(gè)人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無(wú)保障的業(yè)績(jī)。

看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識(shí)和入職方面的簡(jiǎn)單培訓(xùn)，有的什么培訓(xùn)都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場(chǎng)一線。有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場(chǎng)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營(yíng)銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實(shí)上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現(xiàn)狀！

不少營(yíng)銷管理者花了太多的時(shí)間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會(huì)做——不讓你做——再招新人——再讓新人做??，一直玩下去。

筆者18年來的感慨就是：對(duì)我最感激的人是那些認(rèn)為跟著我學(xué)到東西獲得成長(zhǎng)的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助！

在中國(guó)，要想成為一個(gè)優(yōu)秀營(yíng)銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師！

指導(dǎo)成就銷售！

三、不是做大英雄，而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者

廣東某企業(yè)從事貼面板的生產(chǎn)和銷售有10余年，開始與外資企業(yè)合作，掌握該類產(chǎn)品生產(chǎn)的各種技術(shù)，后又與外資分開，前些年同行不多，企業(yè)賺了不少錢。這家企業(yè)總經(jīng)理是位女性，學(xué)歷高中未畢業(yè)。近些年隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)外聘了總經(jīng)理，大家認(rèn)為該總經(jīng)理能力較強(qiáng)，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認(rèn)可，工作不到一年時(shí)間就離開了企業(yè)。2000、2001年年銷售額過億元，2002、2003年連續(xù)兩年銷售額下降且利潤(rùn)大幅度滑坡不賺錢。營(yíng)銷人員8名，其中有2位經(jīng)理在公司工作5年以上且業(yè)績(jī)好，其他人員流動(dòng)性大，不穩(wěn)定。業(yè)務(wù)員基本工資低，主要靠提成，費(fèi)用基本包含在提成中，企業(yè)很少開展培訓(xùn)。業(yè)務(wù)員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業(yè)務(wù)主要是過去的老客戶。這位總經(jīng)理在與筆者多次接觸中一直認(rèn)為主要是自己學(xué)歷低，不懂管理，個(gè)人雖然也參加過一些培訓(xùn)，還是認(rèn)為企業(yè)干不了，希望找一位職業(yè)總經(jīng)理管理企業(yè)。

這位總經(jīng)理開的是寶馬車，住的是別墅，身價(jià)過千萬(wàn)元，為什么開口閉口就是“我不行”？難道是這位總經(jīng)理故作謙虛？筆者發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象非常普遍。

為什么會(huì)這樣？

在中國(guó)改革開放之初，市場(chǎng)是在非競(jìng)爭(zhēng)條件下，大部分個(gè)人和企業(yè)是靠關(guān)系或機(jī)會(huì)賺錢，營(yíng)銷管理者的主要職責(zé)是尋找關(guān)系或機(jī)會(huì)；

隨著中國(guó)WTO的加入和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇，很多行業(yè)已處于完全競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢，營(yíng)銷管理者的主要職責(zé)是構(gòu)建系統(tǒng)。管理者所構(gòu)建的這個(gè)系統(tǒng)必須是有穩(wěn)定業(yè)務(wù)來源的，這個(gè)系統(tǒng)是賺錢的，這個(gè)系統(tǒng)是能夠使企業(yè)如流水線一樣自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)的，這個(gè)系統(tǒng)能保持企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展平衡的。

之所以很多管理者說“我不行”，其實(shí)他們并沒有明白不是其個(gè)人不行，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)不行，或者說系統(tǒng)根本沒有構(gòu)建起來。當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)沒有構(gòu)建起來的時(shí)候，管理者就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處是問題。我們一定要深刻地認(rèn)識(shí)到企業(yè)不是靠一個(gè)人去支撐的，而是靠整個(gè)系統(tǒng)去支撐的。當(dāng)系統(tǒng)未建起來時(shí)，管理者就會(huì)顯得時(shí)間、精力以及能力嚴(yán)重不足，甚至特別累——心苦（內(nèi)心很苦）。我們不難發(fā)現(xiàn)，上面這家廣東企業(yè)的系統(tǒng)就沒有構(gòu)建起來，針對(duì)大客戶銷售，企業(yè)沒有建立清晰的業(yè)務(wù)模式，尚未形成自我開拓市場(chǎng)的能力和造血功能；營(yíng)銷隊(duì)伍的能力、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)、目標(biāo)管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對(duì)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下滑，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù)，發(fā)現(xiàn)無(wú)濟(jì)于事，最后找到了一個(gè)答案：“我不行”。

作為管理者，我們必須清晰地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個(gè)人優(yōu)秀，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀；也正是因?yàn)楣芾碚邩?gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀，我們才說管理者個(gè)人是優(yōu)秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說他們構(gòu)建的系統(tǒng)很卓越。

在完全競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是企業(yè)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，作為一名營(yíng)銷管理者的重要角色就是構(gòu)建系統(tǒng)，系統(tǒng)制勝！

第四篇：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)習(xí)題

一、單項(xiàng)選擇題

在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。

1.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是()

A.多頭領(lǐng)導(dǎo)B.不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性和主動(dòng)性

C.結(jié)構(gòu)復(fù)雜D.不利于明確劃分職責(zé)和職權(quán)

2.部門劃分是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容之一，它主要是解決組織的()

A.橫向協(xié)調(diào)問題B.縱向結(jié)構(gòu)問題

C.橫向結(jié)構(gòu)問題D.職權(quán)劃分問題

3.下列哪種組織結(jié)構(gòu)又稱為“斯隆模型”()

A.多維立體結(jié)構(gòu)B.矩陣結(jié)構(gòu)

C.職能型D.事業(yè)部制

4.在實(shí)際工作中，實(shí)際上不存在純粹的()

A.職能型組織結(jié)構(gòu)B.直線—職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

C.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)D.直線型組織結(jié)構(gòu)

5．直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適用于（）

A．需要按職能專業(yè)化管理的小型組織

B．沒有必要按職能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織

C．需要按職能專業(yè)化管理的中型組織

D．需要按職能專業(yè)化管理的大型組織

6．層次劃分主要解決的組織問題是（）

A．橫向結(jié)構(gòu)問題B．縱向結(jié)構(gòu)問題

C．橫向協(xié)調(diào)問題D．縱向協(xié)調(diào)問題

7.下列組織結(jié)構(gòu)中分權(quán)程度最高的是()

A.直線型B.事業(yè)部型

C.直線—參謀型D.直線—職能參謀型

8.在組織結(jié)構(gòu)上既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是()

A.多維立體組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣組織結(jié)構(gòu)

9.管理層次是組織中建立的授權(quán)級(jí)別的數(shù)量，是企業(yè)縱向管理的等級(jí)層次，又稱為（）

A.組織結(jié)構(gòu)B.管理跨度C.控制幅度D.組織層

10.把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目等）劃分的小組結(jié)合成的一種縱橫交錯(cuò)的組織形式是（）

A.職能型結(jié)構(gòu)B.參謀型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.直線型結(jié)構(gòu)

11.按照組織結(jié)構(gòu)的分類，集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式是()

A.直線型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)D.矩陣型結(jié)構(gòu)

12.從組織工作角度看，下面哪種情況會(huì)造成組織工作的窒息?()

A.高彈性的集權(quán)B.中等彈性的集權(quán)

C.低彈性集權(quán)D.無(wú)彈性集權(quán)

13.“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)”屬于()

A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

14.在經(jīng)營(yíng)管理層次中戰(zhàn)略規(guī)劃層的時(shí)間幅度一般是()

A.以內(nèi)B.1~3年

C.3~5年D.5年以上

15．組織結(jié)構(gòu)中，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是

（）

A．職能型組織結(jié)構(gòu)

C．事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)B．矩陣結(jié)構(gòu) D．多維立體組織結(jié)構(gòu)

16．某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令的權(quán)力屬于（）

A．直線職權(quán)

C．職能職權(quán)B．參謀職權(quán) D．輔助職權(quán)

17美國(guó)通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立的集中決策、分散經(jīng)營(yíng)的典型組織結(jié)構(gòu)形式是

()

A.直線職能制B.事業(yè)部制

C.超事業(yè)部制D.矩陣制

18直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)三者之間的關(guān)系是（）

A.職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間

B.直線職權(quán)介于職能職權(quán)與參謀職權(quán)之間

C.參謀職權(quán)介于直線職權(quán)與職能職權(quán)之間

D.三種職權(quán)相互獨(dú)立，沒有聯(lián)系

19美國(guó)管理學(xué)家德魯克說：“倘若要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個(gè)平平凡凡的組織”。這句話強(qiáng)調(diào)的人員配備原理是（）

A.不斷培養(yǎng)原理B.公開競(jìng)爭(zhēng)原理

C.用人之長(zhǎng)原理D.權(quán)責(zé)利一致原理

24.組織成長(zhǎng)階段理論指出，最適合于組織合作發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)為（）

A.職能型結(jié)構(gòu)

C.矩陣結(jié)構(gòu)B.地區(qū)性事業(yè)部型結(jié)構(gòu) D.超事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

二、多項(xiàng)選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)

在每小題列出的五個(gè)備選項(xiàng)中至少有兩個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選、少選或未選均無(wú)分。

1.組織結(jié)構(gòu)特性有那些()

A.復(fù)雜性B.正規(guī)性

C.普遍性D.集權(quán)性

2.剛性機(jī)械組織特性的特征有那些()

A.任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化步分

B.職權(quán)范圍受嚴(yán)格精確限定

C.有明確的職權(quán)等級(jí)和許多程序規(guī)則

D.有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層

3.直線型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有()

A.組織中每位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)

B.能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用

C.組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告

D.管理者在其管轄范圍內(nèi)有絕對(duì)職權(quán)

E.容易造成管理混亂

4.組織結(jié)構(gòu)的基本類型

A.直線型B.直線職能型

C.事業(yè)部制D.矩陣制

E.委員會(huì)制組織結(jié)構(gòu)

5.響管理寬度的因素有（）

A．管理者與其下屬雙方的能力

C．授權(quán)

E．計(jì)劃

三、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題3分，共15分）

1扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

2.職位設(shè)計(jì)

3組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？

4事業(yè)部制的特點(diǎn)。

5直線型組織結(jié)構(gòu)

四、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）

1.簡(jiǎn)要說明矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

2.簡(jiǎn)述管理層次與管理幅度的問題。

3.簡(jiǎn)述權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則。

4.簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)影響因素。

五、論述題（共10分）

1.用分工協(xié)作原理，分析如何設(shè)計(jì)高效的組織結(jié)構(gòu)。

六、案例分析題(本題25分)

1某設(shè)備制造公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。試分析其組織結(jié)構(gòu)類型及特點(diǎn)。

B．組織溝通的類型及方法 D．組織的穩(wěn)定性

第五篇：關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)十個(gè)前沿問題

首先解釋一下文章的題目。第一，什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是通過對(duì)組織資源（如人力資源）的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化和組織績(jī)效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。第二，為什么稱為“前沿”問題，就是在房地產(chǎn)市場(chǎng)和房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期的現(xiàn)階段，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)所面對(duì)的新的、敏感的、重要的問題。茲基于多年的房地產(chǎn)管理咨詢實(shí)踐，系統(tǒng)地談一談房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的十個(gè)前沿問題。只要結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況細(xì)細(xì)品讀，相信會(huì)有所幫助和啟迪。

一、誰(shuí)才有權(quán)設(shè)置或撤并職能部門？

實(shí)際工作中，許多企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)普遍存在越權(quán)現(xiàn)象，比如有的企業(yè)的總經(jīng)理頻繁地合并或分立部門，有的企業(yè)的董事長(zhǎng)直接決定部門的設(shè)置或撤并。到底誰(shuí)才有權(quán)決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案？這個(gè)問題其實(shí)新的《公司法》中有明確的規(guī)定?！豆痉ā返谒氖邨l關(guān)于董事會(huì)職權(quán)中規(guī)定，董事會(huì)“決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置”；第五十條關(guān)于公司經(jīng)理職權(quán)中規(guī)定，總經(jīng)理“擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案”。不僅《公司法》有明確的規(guī)定，而且?guī)缀跛衅髽I(yè)的《公司章程》也是有類似的規(guī)定。既然設(shè)置或撤并職能部門屬于調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，既然《公司法》和《公司章程》都有明確的規(guī)定，這個(gè)問題也就明確了。

二、為什么部門、崗位間經(jīng)常出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象？

幾乎所有的企業(yè)都存在推諉、扯皮現(xiàn)象，致使許多工作只有通過領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)或臨時(shí)的指令性、強(qiáng)制性分工才能解決。出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象的原因主要有三個(gè)方面：（1）職責(zé)描述不充分，也就是不完整、有漏項(xiàng)，致使有些工作沒有做出明確分工。例如項(xiàng)目結(jié)案后應(yīng)該進(jìn)行“項(xiàng)目成本核算和分析”，如果在財(cái)務(wù)部、預(yù)算（造價(jià)）部、工程部等相關(guān)部門職責(zé)中都沒有明確的規(guī)定，就極有可能出現(xiàn)推諉、扯皮。（2）職責(zé)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰。

例如，“設(shè)計(jì)變更”后是設(shè)計(jì)部還是項(xiàng)目部負(fù)責(zé)通知銷售部門，“客戶資料歸檔和客戶分析”是營(yíng)銷部負(fù)責(zé)，還是客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)，還是有所分工、各負(fù)其責(zé)，許多企業(yè)的 “部門職責(zé)”中都沒有明確的規(guī)定，這就難免出現(xiàn)推諉、扯皮。其實(shí)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅包括組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)等，還應(yīng)包括工作接口關(guān)系、權(quán)力體系、決策機(jī)制等。而充分、明確的職責(zé)分工又必須基于各項(xiàng)基本業(yè)務(wù)流程和管理流程設(shè)計(jì)，否則只憑一個(gè)人、一支筆、一張紙地想，是不可能做好的。（3）缺乏明確的沖突解決機(jī)制。發(fā)生推諉、扯皮后，是分別向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，還是通過會(huì)議協(xié)調(diào)解決，都要有明確的規(guī)定。否則“官司”只能打到總經(jīng)理那兒，或者隱瞞不報(bào)、拖著不辦。

三、“完成交辦的其它工作”是什么意思？

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案中，無(wú)論是部門職責(zé)還是崗位職責(zé)，最后一條都有“完成XX交辦的其它工作”的規(guī)定。對(duì)于這一司空見慣的規(guī)定，很多人或者不假思索其涵義，或者有理解上的歧異。其實(shí)，這一規(guī)定包含著“服從領(lǐng)導(dǎo)”、“完成臨時(shí)性工作任務(wù)”等意思，對(duì)應(yīng)績(jī)效考核指標(biāo)中的“臨時(shí)性工作任務(wù)完成情況”、“工作態(tài)度”、“周邊績(jī)效”等。單就“周邊績(jī)效”而言，又是企業(yè)“團(tuán)隊(duì)精神”文化的體現(xiàn)，具有以下含義：（1）自覺進(jìn)行不是工作組成部分的任務(wù)、活動(dòng)；（2）在必要時(shí)能夠表現(xiàn)出額外的積極性或做出額外的努力來圓滿完成交付的任務(wù)；（3）幫助或主動(dòng)協(xié)助他人，并與他人合作；（4）即使在個(gè)人感到不便時(shí)也遵循組織的規(guī)章和程序（5）同意、支持并維護(hù)組織目標(biāo)。澄清了“完成交辦的其它工作”的涵義，也就理解了什么是“完成本職工作”了――本職工作就包括“完成交辦的其它工作”。

四、為什么部門越多、人員越多，效率反而越低？

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都有同樣的體會(huì)：當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)人員很少，工資很低，但效率很高，就算經(jīng)常加班也沒有人抱怨；現(xiàn)在人多了，部門多了，工資高了，反而工作效率卻越來越低。這種現(xiàn)象其實(shí)就是“大企業(yè)病”的表現(xiàn)，也是企業(yè)發(fā)展、壯大的代價(jià)。但現(xiàn)實(shí)問題卻往往不這么簡(jiǎn)單，有些企業(yè)也就幾十人，卻也出現(xiàn)了“大企業(yè)病”的癥狀。分析其癥結(jié)，就是很多本是中小

企業(yè)的企業(yè)家為了體驗(yàn)大企業(yè)的感覺而人為地增設(shè)了許多本沒必要設(shè)立的部門和人員，致使增加了流程環(huán)節(jié)。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、采購(gòu)部，營(yíng)銷部分立出策劃部、銷售部、客戶服務(wù)部。原本是一個(gè)部門完成的工作，現(xiàn)在由幾個(gè)部門分別完成不同的環(huán)節(jié)。最終是，監(jiān)督約束機(jī)制沒有真正建立起來，而工作效率卻大大地降低了。那么怎么更好地解決效率低下的問題？就是將人為拉長(zhǎng)的流程予以回歸性縮短，也就是盡可能地減少部門和崗位數(shù)量，并盡可能地實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的扁平化。無(wú)論如何設(shè)置內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，始終不要忘了初衷：實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化。內(nèi)耗，顯然與初衷背道而馳。

五、“薪酬委員會(huì)”和“招標(biāo)委員會(huì)”有區(qū)別嗎？

咨詢實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)設(shè)立有薪酬委員會(huì)、考核委員會(huì)、審計(jì)監(jiān)察委員會(huì)、招標(biāo)委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)等常設(shè)或非常設(shè)機(jī)構(gòu)，但無(wú)論是在組織機(jī)構(gòu)圖上，還是在委員會(huì)日常行使職能上，有的企業(yè)混淆了不同委員會(huì)的機(jī)構(gòu)性質(zhì)。事實(shí)上，不同委員會(huì)的機(jī)構(gòu)性質(zhì)是有區(qū)別的。根據(jù)《公司法》規(guī)定，董事會(huì)“制定公司的基本管理制度”，而公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)“擬訂公司的基本管理制度，制定公司的具體規(guī)章”。薪酬管理制度屬于公司的基本管理制度（董事會(huì)職權(quán)范疇），招標(biāo)管理制度屬于公司的具體規(guī)章（經(jīng)營(yíng)管理范疇），那么相應(yīng)的“薪酬委員會(huì)”應(yīng)是董事會(huì)下設(shè)的專門委員會(huì)，而“招標(biāo)委員會(huì)”屬于總經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)，因此兩者有性質(zhì)上、層級(jí)上的區(qū)別。依此類推，其它委員會(huì)或?qū)ｉT小組的層級(jí)地位也就明確了。

六、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源是什么？

大凡董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分由兩人擔(dān)任的公司，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間往往因?yàn)槁殭?quán)劃分不明確、意見相左等原因而時(shí)常發(fā)生矛盾，特別是聘用職業(yè)總經(jīng)理的公司，這一現(xiàn)象更為普遍。如果董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間心存芥蒂，企業(yè)內(nèi)部就自然形成兩個(gè)“權(quán)力核心”，致使下屬不得不重復(fù)匯報(bào)，甚至無(wú)所適從。久而久之，企業(yè)內(nèi)部也就可能形成兩個(gè)群體，下屬更會(huì)找到應(yīng)對(duì)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的方法。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源既然是兩權(quán)分離造成的，那么對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)和非股份制企業(yè)來說，盡量不要采取兩權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)。兩權(quán)合一是兩權(quán)

分離的基礎(chǔ)，在法人治理結(jié)構(gòu)還不完善、董事長(zhǎng)“攬權(quán)嫌費(fèi)心、放權(quán)不放心”和總經(jīng)理的責(zé)任心、素質(zhì)、能力等還不能滿足公司要求的情況下，兩權(quán)合一是企業(yè)不得不走的一個(gè)過程。

七、為什么副總經(jīng)理容易被邊緣化？

很多企業(yè)的副總經(jīng)理都位置尷尬，事實(shí)上被邊緣化了。企業(yè)老板抱怨副總經(jīng)理責(zé)任心不強(qiáng)、能力差、拿著高薪不做事，副總經(jīng)理們抱怨企業(yè)老板管得過細(xì)、喜歡越權(quán)、自己想做沒法做，因此懶得做。既然副總經(jīng)理容易被邊緣化，那么就要考慮一下副總經(jīng)理的設(shè)置問題了。副總經(jīng)理該不該設(shè)，肯定該設(shè)；既然該設(shè)，那么關(guān)鍵的問題就只是設(shè)多少了。答案是：盡量少設(shè)，以2－4人為宜。因?yàn)椋海?）房地產(chǎn)開發(fā)中“重大決策”較多，絕大多數(shù)事情副總經(jīng)理難以決策，而是需要總經(jīng)理決策，甚至總經(jīng)理提交辦公會(huì)、董事會(huì)討論決定。（2）如果增設(shè)過多的副總經(jīng)理，部門經(jīng)理受困于“組織原則”，就不得不先向副總匯報(bào)，等于人為地增多了工作環(huán)節(jié)。（3）如果增設(shè)過多的副總經(jīng)理，副總之間往往會(huì)有矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)和配合，必然降低工作效率。現(xiàn)在，黨委、政府都下決心縮減副書記、副市長(zhǎng)數(shù)量了，是不是企業(yè)也要考慮適當(dāng)?shù)乜s減副總經(jīng)理的數(shù)量呢？特別是喜歡草率地提拔副總經(jīng)理的企業(yè)老板們，這個(gè)問題一定要及早考慮。

八、如何實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)務(wù)化？

企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、分工有利于細(xì)，往往衍生出的部門越來越多。例如，原來只設(shè)立一個(gè)“辦公室”，后來逐漸衍生出行政管理部、人力資源部、企業(yè)管理部、審計(jì)監(jiān)察部、法律事務(wù)部等。隨著部門的增多，自然分化出兩類部門：職能部門和業(yè)務(wù)部門。職能部門的增多往往利大于弊：（１）導(dǎo)致部門之間工作接口關(guān)系幾何式增多，如果不能充分厘清彼此之間的工作接口關(guān)系，容易導(dǎo)致推諉、扯皮和責(zé)任難以追溯等；（２）職能部門與業(yè)務(wù)部門之間不能高效地配合、協(xié)作，導(dǎo)致相互抱怨增多；（３）導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事。因此，在職能部門必須設(shè)立的前提下，如何實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)務(wù)化就顯得尤為重要了。實(shí)現(xiàn)職能部門業(yè)務(wù)化應(yīng)做好三點(diǎn)：第一，強(qiáng)化職能部門的“支持、服務(wù)”職能和意識(shí)； 第二，建立、健全輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)職能部門和業(yè)務(wù)部門輪崗的正?；鸵?guī)范化；第三，培育“全體成員業(yè)務(wù)化”的企業(yè)文化。

九、該不該設(shè)立部門副職？

對(duì)于這個(gè)問題，要分析企業(yè)的實(shí)際情況。如果設(shè)立部門副經(jīng)理，就像副總經(jīng)理容易被邊緣化一樣，副經(jīng)理也往往被邊緣化（實(shí)際上可能僅行使主管職能），久而久之，就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)理、副經(jīng)理、下級(jí)相互抱怨的現(xiàn)象（尤以副經(jīng)理抱怨最為普遍），顯然不利于工作開展和內(nèi)部管理。如果不設(shè)副經(jīng)理，公司可能又擔(dān)心一旦部門經(jīng)理離職會(huì)導(dǎo)致崗位空缺，不利于工作的延續(xù)。因此，設(shè)不設(shè)部門副職取決于企業(yè)的人力資源狀況和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。如果基于人員儲(chǔ)備和人員培養(yǎng)的目的，就盡量設(shè)（但沒必要普遍設(shè)），否則就盡量不設(shè)。

十、新市場(chǎng)形勢(shì)下如何實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)職能的轉(zhuǎn)變？

新的市場(chǎng)政策已經(jīng)導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)土地獲取、資金運(yùn)籌方式的變化，也必然導(dǎo)致房地產(chǎn)投資、開發(fā)模式的變化。房地產(chǎn)投資、開發(fā)模式的變化要求企業(yè)必須研究確定新的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，必須轉(zhuǎn)變開發(fā)理念和工作重點(diǎn)，必須弱化一部分職能工作的同時(shí)強(qiáng)化一部分職能工作。對(duì)于公司，應(yīng)弱化具體實(shí)施職能，強(qiáng)化服務(wù)和管控職能，使公司成為資源平臺(tái)，成為投資主體。對(duì)于職能部門，也要實(shí)現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變，例如辦公室，應(yīng)弱化行政管理職能，強(qiáng)化后勤服務(wù)與保障、信息管理職能；財(cái)務(wù)部，應(yīng)弱化傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)職能，強(qiáng)化資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)監(jiān)管、稅務(wù)籌劃職能；企管/人力資源部，應(yīng)弱化事后考核職能，強(qiáng)化計(jì)劃管理、制度建設(shè)、品牌管理職能；項(xiàng)目前期部，應(yīng)弱化公關(guān)職能，強(qiáng)化市場(chǎng)研究、項(xiàng)目研究、設(shè)計(jì)研發(fā)職能；項(xiàng)目管理部，應(yīng)弱化執(zhí)行或?qū)嵤┞毮埽瑥?qiáng)化項(xiàng)目策劃、成本管理、營(yíng)銷管理和客戶關(guān)系管理職能；客戶服務(wù)部，應(yīng)弱化投訴處理職能，強(qiáng)化主動(dòng)溝通、客戶分析職能。對(duì)于項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司，作為項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)施主體，應(yīng)弱化工程管理職能，強(qiáng)化項(xiàng)目全程的操控職能，成為利潤(rùn)中心，成為管理主體。只有盡快實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變，才能適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)，才能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一般地，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變要素包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文件、管理機(jī)制、商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)模式、人力資源狀況、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等。企業(yè)要做的，就是結(jié)合這些要素對(duì)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行適宜性的設(shè)置。只有適宜性的設(shè)置，才能最大程度地整合和優(yōu)化組織資源，才能實(shí)現(xiàn)組織資源的價(jià)值最大化，才能提高工作效率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。