第一篇：電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)研究

電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)研究

發(fā)布時(shí)間：2011-6-26信息來源：中國電子商務(wù)研究中心

內(nèi)容摘要：以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)引發(fā)了企業(yè)管理思想、管理方法、管理組織等諸多方面的變革，其中對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響尤為深遠(yuǎn)。本文分析了電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型，并探討了其設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題。

電子商務(wù)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響

促使企業(yè)形成柔性的扁平化組織結(jié)構(gòu)。電子商務(wù)技術(shù)信息處理效率高，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的每一個(gè)終端可以同時(shí)獲得全面的數(shù)據(jù)與信息，使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更為便捷、直接，高層管理者接近了生產(chǎn)第一線，中層管理者失去了存在的基礎(chǔ)，企業(yè)利用電子商務(wù)技術(shù)代替了管理中層。柔性的組織結(jié)構(gòu)可以使管理者充分授權(quán)，減少管理層次，增強(qiáng)組織內(nèi)橫向溝通以及與外部環(huán)境的溝通，加快對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與信息技術(shù)系統(tǒng)之間保持一致。企業(yè)需要與其他企業(yè)建立穩(wěn)定的依賴關(guān)系以降低環(huán)境的不確定性，利用信息技術(shù)降低協(xié)調(diào)成本，建立企業(yè)組織內(nèi)及組織之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，從而形成企業(yè)的非產(chǎn)品、成本、技術(shù)等方面的虛擬核心競爭力。

跨職能工作團(tuán)隊(duì)成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。根據(jù)特定任務(wù)和業(yè)務(wù)流程建立的具有監(jiān)督、激勵(lì)、約束等職能的工作團(tuán)隊(duì)，直接面向生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)行自我管理，它取代了層級組織結(jié)構(gòu)成為電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。電子商務(wù)改變了企業(yè)與消費(fèi)者的聯(lián)系模式，跨職能工作團(tuán)隊(duì)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能及時(shí)了解消費(fèi)者的個(gè)性化和多元化消費(fèi)需求，以進(jìn)行快捷的研發(fā)和生產(chǎn)。

企業(yè)組織之間加強(qiáng)虛擬運(yùn)作。以信息技術(shù)和通信技術(shù)為基礎(chǔ)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、顧客甚至競爭對手等獨(dú)立的企業(yè)連接而成的動態(tài)的、臨時(shí)的虛擬企業(yè)，這樣，各個(gè)網(wǎng)絡(luò)成員的組織結(jié)構(gòu)精煉且富有彈性，它們技術(shù)共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、聯(lián)合開發(fā)，能夠形成強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

電子商務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圍繞生產(chǎn)制造功能的流程結(jié)構(gòu)向服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，根據(jù)用戶的需求反饋意見并將設(shè)計(jì)或改進(jìn)的方案傳達(dá)給制造企業(yè)。而核心企業(yè)通過契約或控股關(guān)系與制造企業(yè)、銷售商按產(chǎn)品價(jià)值流聯(lián)結(jié)成企業(yè)鏈。根據(jù)核心企業(yè)的特性劃分，電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性兩種類型：

生產(chǎn)性網(wǎng)絡(luò)。其關(guān)鍵在于保持對市場變化的高度敏感性和研發(fā)設(shè)計(jì)能力，及時(shí)反饋顧客意見及需求，并不斷改進(jìn)產(chǎn)品的功能和提高產(chǎn)品質(zhì)量。重點(diǎn)是集中優(yōu)勢能力進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品的關(guān)鍵設(shè)計(jì)、商標(biāo)管理及售后服務(wù)和營銷，同時(shí)通過契約等方式將生產(chǎn)、制造過程分包給下游廠商。非生產(chǎn)性網(wǎng)絡(luò)。主要強(qiáng)化專業(yè)化生產(chǎn)和核心技術(shù)的開發(fā)，進(jìn)行品牌和商標(biāo)的管理與經(jīng)營，以及銷售和提供服務(wù)，通過企業(yè)形象策劃、良好的物流系統(tǒng)等手段，將制造商、銷售商整合為一個(gè)有機(jī)的整體。

電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題

目前，電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式總的發(fā)展趨勢具體表現(xiàn)為由傳統(tǒng)的金字塔型的層級制組織模式向開放的網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。但電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)涉及到管理觀念、經(jīng)濟(jì)體制、管理制度等諸方面因素，企業(yè)要想進(jìn)行組織再造，徹底改變傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，除必須考慮所屬行業(yè)的要求以及結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，還應(yīng)注意以下問題：

更新觀念。企業(yè)的決策者、管理者要全面轉(zhuǎn)變和更新企業(yè)經(jīng)營觀念與思路，樹立全面、整體化和戰(zhàn)略意義上的電子商務(wù)理念。同時(shí)，培育員工的組織創(chuàng)新意識，樹立信息化概念，在整體系統(tǒng)思想指導(dǎo)下進(jìn)行流程重組，組織再造。

慎重選擇。電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，在激進(jìn)式和漸進(jìn)式兩種電子商務(wù)組織變革模式中慎重選擇。激進(jìn)式變革能夠以較快的速度在短時(shí)間內(nèi)建立信息化的組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面的、大幅度的調(diào)整，而這種超調(diào)量大又會導(dǎo)致組織平穩(wěn)性差。與之相反，漸進(jìn)式變革則是通過對企業(yè)組織進(jìn)行持續(xù)的、小幅度的局部調(diào)整，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)組織模式向電子商務(wù)組織模式的轉(zhuǎn)變，這種變革超調(diào)量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時(shí)間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。

注重企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)的歷史文化不僅成為構(gòu)建電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的阻力，而且也會導(dǎo)致新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無法有效的運(yùn)行。因此，在實(shí)施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組之際，建立與新組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的企業(yè)文化，積極營造充分發(fā)揮知識和信息化的電子商務(wù)企業(yè)文化。

加大管理信息系統(tǒng)與管理軟件的開發(fā)和使用。電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式需要信息管理技術(shù)的支持，這就要求企業(yè)的設(shè)備、人員、組織和企業(yè)文化等全面實(shí)行信息化，建立用于在新型組織執(zhí)行新任務(wù)的管理人員的決策支持系統(tǒng)和用于支持組織單元決策的自動化信息系統(tǒng)，以及利用數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的管理軟件。

第二篇：物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

物流企業(yè)為了進(jìn)行經(jīng)營管理活動，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，必須建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，形成合理的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。所謂企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，是指企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)按分工協(xié)作關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系有序結(jié)合的總體。它的基本內(nèi)容包括明確組織機(jī)構(gòu)的部門劃分和層次劃分，以及各個(gè)機(jī)構(gòu)的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系，由此形成一個(gè)有機(jī)整體。不同部門及其責(zé)權(quán)的劃分，反映組織機(jī)構(gòu)之間的分工協(xié)作關(guān)系，稱為部門機(jī)構(gòu)；不同層次及其責(zé)權(quán)的劃分，反映組織機(jī)構(gòu)之間的上下級或領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系，稱為層次機(jī)構(gòu)。

1.3.1確定企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的原則

確定物流企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的基本原則是：精簡、統(tǒng)一、自主、高效。

一、精簡原則

精簡，是指企業(yè)經(jīng)營管理的各類機(jī)構(gòu)的組建應(yīng)同企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營的任務(wù)相適應(yīng)，它要求機(jī)構(gòu)設(shè)置精簡管理層次，壓縮管理人員的編制。因此，企業(yè)要在服從經(jīng)營需要的前提下，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職，因職用人，盡量減少不必要的機(jī)構(gòu)和人員，力求精兵簡政，以達(dá)到組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理化，提高工作效率。同時(shí)，還要求企業(yè)各級組織機(jī)構(gòu)具有明確的職責(zé)范圍、權(quán)限，以及相互間的協(xié)作關(guān)系；具有健全和完善的信息溝通渠道；制定合理的獎(jiǎng)懲制度；還應(yīng)有利于發(fā)揮職工的主動性和積極性，全力投身工作。

二、統(tǒng)一原則

統(tǒng)一，是指企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)的組織機(jī)構(gòu)必須是一個(gè)有機(jī)結(jié)合的統(tǒng)一的組織體系。在這個(gè)組織體系中的各層次的機(jī)構(gòu)，形成一條職責(zé)、權(quán)限分明的等級鏈，不得越級指揮與管理。實(shí)行這種指揮的優(yōu)點(diǎn)是：誰命令，誰執(zhí)行都很清楚，執(zhí)行者負(fù)執(zhí)行的責(zé)任，指揮者負(fù)指揮的責(zé)任，自上而下地逐級負(fù)責(zé)，層層負(fù)責(zé)，保證經(jīng)營任務(wù)的順利進(jìn)行。

三、自主原則

自主，是指企業(yè)等級鏈上的各部門、環(huán)節(jié)機(jī)構(gòu)都在各自的職責(zé)和權(quán)限范圍內(nèi)，獨(dú)立自主地履行職能，充分發(fā)揮各級組織機(jī)構(gòu)的主動性和積極性，提高管理工作效率。上級對下級在其職權(quán)范圍內(nèi)做出決定不能隨意否定?？梢?，自主的原則是統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理，原則性與靈活性相結(jié)合的要求。

四、高效原則

效率，是建立組織機(jī)構(gòu)都必須遵循的根本原則，它是驗(yàn)證組織機(jī)構(gòu)合理與否的準(zhǔn)繩。組織機(jī)構(gòu)必須以完成經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)為準(zhǔn)繩，必須具有管理工作的高效率和經(jīng)營的高效益。因此，組織機(jī)構(gòu)必須講求科學(xué)分工，明確職責(zé)，實(shí)行責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，以提高管理效率和全員勞動效率。

上述各項(xiàng)原則，是現(xiàn)代企業(yè)建立和健全管理組織機(jī)構(gòu)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則。但是每個(gè)企業(yè)在具體實(shí)踐中，要根據(jù)本企業(yè)的具體情況和特點(diǎn)有所側(cè)重；同時(shí)，還要正確處理好相互之間的一些關(guān)系，如統(tǒng)一指揮與分級管理、集權(quán)與分權(quán)、綜合管理與專業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，等等。

1.3.2物流企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的部門劃分

物流企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)，從縱向看可劃分為若干不同部門。組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該服從各自經(jīng)營管理活動的需要，根據(jù)各自經(jīng)營分工的專業(yè)，經(jīng)營對象的技術(shù)復(fù)雜程度及其品種機(jī)構(gòu)，經(jīng)營操作的物質(zhì)技術(shù)裝配先進(jìn)程度、經(jīng)營的規(guī)模等具體因素加以權(quán)衡，從經(jīng)營管理的水平加以確定。一般地說，從物流企業(yè)擔(dān)負(fù)媒介商品流通職能的共性出發(fā)，物流企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)，基本上可劃分為業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、職能管理部門和行政事務(wù)部門，而各部門的進(jìn)一步劃分則因企業(yè)具體情況不同而有所不同。

一、業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，是指直接參加和負(fù)責(zé)組織商品流通經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的機(jī)構(gòu)。它包括從事這些活動的各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，擔(dān)負(fù)著從組織商品購進(jìn)到商品銷售的全部業(yè)務(wù)工作。物流企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營部門是組織機(jī)構(gòu)的主體，它們的主要任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限是直接從事商品流通的經(jīng)營，對外建立經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，并負(fù)責(zé)處理經(jīng)營業(yè)務(wù)糾紛等，是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的主體，其機(jī)構(gòu)的規(guī)模和分工程度直接影響著其他部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置。

業(yè)務(wù)經(jīng)營部門組織機(jī)構(gòu)的劃分和設(shè)置，主要由三種分工形式：

（一）按經(jīng)營的商品類別分設(shè)業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，即設(shè)置若干個(gè)機(jī)構(gòu)分別負(fù)責(zé)一類或幾類商品從進(jìn)到銷的全部業(yè)務(wù)。

（二）按經(jīng)營過程的環(huán)節(jié)分設(shè)業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，即按購、銷、運(yùn)、存的經(jīng)營環(huán)節(jié)設(shè)置機(jī)構(gòu)，各個(gè)機(jī)構(gòu)分別負(fù)責(zé)所有各類商品的購進(jìn)、銷售、運(yùn)輸和儲運(yùn)業(yè)務(wù)。

（三）按商品種類分工和按商品流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)相結(jié)合設(shè)置經(jīng)營業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，就是在商品種類分工的基礎(chǔ)上，再把該類商品流轉(zhuǎn)的諸環(huán)節(jié)的經(jīng)營業(yè)務(wù)統(tǒng)由一個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)來承授辦理。

（四）按地區(qū)分設(shè)業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)。

二、職能管理機(jī)構(gòu)，是指與經(jīng)營業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的活動有著直接的聯(lián)系，是專為經(jīng)營業(yè)務(wù)活動服務(wù)的管理工作的機(jī)構(gòu)。它直接擔(dān)負(fù)計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)職能，包括計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、勞動工資、價(jià)格、信息等的管理，以及在專業(yè)技術(shù)上給予幫助，按經(jīng)理的委托向經(jīng)營業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)布置工作，負(fù)責(zé)收集、整理經(jīng)營業(yè)務(wù)的信息，是各級領(lǐng)導(dǎo)的參謀機(jī)構(gòu)，不直接從事企業(yè)的經(jīng)營活動。物流企業(yè)的職能管理機(jī)構(gòu)是依據(jù)管理職能及管理工作的復(fù)雜及其分工的需要而設(shè)置的。一般地，物流企業(yè)都要設(shè)置計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)與會計(jì)、勞動與工資、物價(jià)與市場等專門職能管理機(jī)構(gòu)。

三、行政事務(wù)管理機(jī)構(gòu)，是指既不直接從事商品流通經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，又不直接對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，而是間接的服務(wù)與經(jīng)營業(yè)務(wù)和職能管理機(jī)構(gòu)活動的行政事物機(jī)構(gòu)，包括秘書、總務(wù)、教育、保衛(wèi)等機(jī)構(gòu)。它們的主要任務(wù)和職責(zé)權(quán)限是為經(jīng)營和管理工作提供事物性服務(wù)，人事管理，安全保衛(wèi)和法律咨詢等。

上述只是物流企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的一般模式。它并不是永久不變的，應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)自身?xiàng)l件和內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)條件的變動加以必要的調(diào)整和充實(shí)，保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1.3.3物流企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的層次劃分

物流企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)，從橫向看又劃分為若干層次即管理層次的。所謂管理層次，就是指從企業(yè)經(jīng)理到基層工作人員之間體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系的管理環(huán)節(jié)，即經(jīng)營管理工作分為幾級管理。組織機(jī)構(gòu)的管理層次，受到管理幅度的制約。管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者能夠有效地管理下屬人員的可能數(shù)量。它同管理層次成反比例的關(guān)系，即管理幅度增大，意味著領(lǐng)導(dǎo)下屬人員的增加，那麼管理層次就減少；反之，管理幅度減少，則管理層次便會增多。一名領(lǐng)導(dǎo)者，因受其精力、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識、能力等條件的限制，能夠有效領(lǐng)導(dǎo)下級人數(shù)是有限的，超過一定的限度就不可能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。有效地管理幅度并非一個(gè)固定的數(shù)值，它受多種條件和因素的制約，如領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的高低，被領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)，管理對象的內(nèi)容的繁簡程度等。對以上因素的綜合分析，確定出有效的管理幅度。一般地，總是盡可能在擴(kuò)大有效管理幅度的基礎(chǔ)上，減少管理層次，降低管理費(fèi)用，加快管理指令的傳遞速度，提高管理工作的效率。物流企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的管理層次，一般化分為三個(gè)層次，如圖1-1所示，組成正立三角形的層次機(jī)構(gòu)。一般地，大中型的物流企業(yè)為三級管理，即三個(gè)層次；小型物流企業(yè)適宜兩級管理，即兩個(gè)層次。

最高 管理層 中間管理層

基層管理層（圖1-1）

最高管理層，即以經(jīng)理為首的領(lǐng)導(dǎo)班子，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)層次的經(jīng)營管理等活動。其主要職能是制訂經(jīng)營目標(biāo)、方針、戰(zhàn)略；利潤的使用、分配方案；重大規(guī)章制訂、修改和廢止；指揮和協(xié)調(diào)各組織機(jī)構(gòu)的工作和相互關(guān)系，確定它們的職責(zé)和權(quán)限等。

中間管理層，是指根據(jù)經(jīng)營管理工作的需要設(shè)置的承上啟下的中間層次的機(jī)構(gòu)，主要是經(jīng)營業(yè)務(wù)，職能管理和行政辦事機(jī)構(gòu)。它們的主要任務(wù)和職責(zé)權(quán)限是依據(jù)最高層次下達(dá)的指令和任務(wù)制定本部門的執(zhí)行目標(biāo)，直接從事商品流通的經(jīng)營活動或管理活動，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營和管理目標(biāo)，以及向決策層提出建議和直接領(lǐng)導(dǎo)最基層機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)具體的經(jīng)營管理工作?；鶎庸芾韺樱侵附?jīng)營管理工作的執(zhí)行操作機(jī)構(gòu)，是直接領(lǐng)導(dǎo)基層工作人員的管理層次，是企業(yè)中的最低的管理層。它們的主要任務(wù)和職責(zé)權(quán)限是依據(jù)上一層機(jī)構(gòu)下達(dá)的任務(wù)優(yōu)化組織實(shí)施的具體方案，采取多種經(jīng)營方式，實(shí)施優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保證完成各自的經(jīng)營目標(biāo)，以及向上層的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告工作或提出建議。

物流企業(yè)不論是三級管理還是兩級管理，只要是設(shè)兩個(gè)以上的層次，就有個(gè)授權(quán)問題。應(yīng)根據(jù)集權(quán)和分權(quán)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理相結(jié)合的組織原則，方能保證集中統(tǒng)一指揮和充分調(diào)動和發(fā)揮中層和基層的主動性和積極性，增強(qiáng)物流企業(yè)經(jīng)營管理中的向心力和創(chuàng)造力，達(dá)到既有經(jīng)營的高效益，又有管理的高效率。

1.3.4物流企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的管理形式

物流企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的管理形式，是指企業(yè)的整個(gè)組織機(jī)構(gòu)按部門劃分和按層次劃分組成縱橫交錯(cuò)關(guān)系的組織管理形式，它決定于企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營內(nèi)容、企業(yè)人員素質(zhì)、經(jīng)營管理水平和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等多種因素。此外，企業(yè)的所有制不同，它的組織管理形式也會有所不同。從其發(fā)展過程來看，主要有以下幾種。

一、直線制形式 這是早期的，也是最簡單的管理形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政領(lǐng)導(dǎo)按照直線從上到下進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，不另設(shè)置專業(yè)職能機(jī)構(gòu)。這種組織管理形式的優(yōu)點(diǎn)是機(jī)構(gòu)層次少，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策和執(zhí)行迅速，工作效率高。缺點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)需要處理的事物太多，精力受牽制，不利于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。適用于經(jīng)營規(guī)模小，經(jīng)營對象簡單的小型物流企業(yè)。直線制形式如下圖（圖1-2）所示：

圖1-2 直線制管理示意圖

二、職能制形式 它的特點(diǎn)是最高層的領(lǐng)導(dǎo)者把專業(yè)管理的職責(zé)和權(quán)限交給相應(yīng)的職能管理機(jī)構(gòu)，由它們在專業(yè)管理活動上直接經(jīng)營指揮業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的活動。這種組織管理形式的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理的作用和專業(yè)管理人員的專長，加強(qiáng)了管理工作的專業(yè)化分工，提倡內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)，達(dá)到管理工作的正確性和高效率。缺點(diǎn)是各職能機(jī)構(gòu)都有指揮權(quán)，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，相互協(xié)調(diào)比較困難。所以，它在實(shí)踐中沒能被多數(shù)企業(yè)采用。職能制形式如下圖（圖1-3）所示：

圖1-3 職能制管理示意圖

三、直線職能制形式 是以直線制形式為基礎(chǔ)將職能制形式結(jié)合在一起的一種組織管理形式。它的特點(diǎn)是各管理層的負(fù)責(zé)人自上而下進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，并設(shè)職能機(jī)構(gòu)或職能人員協(xié)助負(fù)責(zé)人工作，但職能機(jī)構(gòu)或人員對下級單位不能下達(dá)指示命令，只能在業(yè)務(wù)上進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督，下級負(fù)責(zé)人只接受上一級負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。這種形式的優(yōu)點(diǎn)是取直線制和職能制兩種形式之長，舍二者之短，是一種較好的形式，在實(shí)踐中得到比較廣泛的應(yīng)用。我國大中型物流企業(yè)大都采用這種形式。直線職能制形式如下圖（圖1-4）所示：

圖1-4 直線職能制管理示意圖

四、事業(yè)部式組織機(jī)構(gòu)形式 事業(yè)部式是國外大型企業(yè)普遍采用的一種組織機(jī)構(gòu)模式。它的特點(diǎn)是企業(yè)按產(chǎn)品類別、經(jīng)營業(yè)務(wù)或地區(qū)設(shè)若干個(gè)事業(yè)部，實(shí)行集中決策下的分散經(jīng)營和分權(quán)管理。事業(yè)部是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，具體管理經(jīng)營活動。這種組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：有利于總公司擺脫日常的行政事務(wù)，集中進(jìn)行決策；有利于事業(yè)部根據(jù)市場變化做出相應(yīng)的經(jīng)營決策；有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)，提高效率。缺點(diǎn)是：由于事業(yè)部是一個(gè)利益中心，往往只考慮自己的利益而影響相互協(xié)作。它適宜于規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、分布面廣的企業(yè)。事業(yè)部式組織機(jī)構(gòu)如下圖（圖1-5）所示。

圖1-5 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)示意圖

五、矩陣式組織機(jī)構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的機(jī)構(gòu)。企業(yè)為了完成某項(xiàng)任務(wù)或目標(biāo)，從直線--職能制的縱向職能系統(tǒng)中抽調(diào)專業(yè)人員參加，組成臨時(shí)或較長期的專門小組，由小組進(jìn)行橫向系統(tǒng)聯(lián)系，協(xié)同各有關(guān)部門的活動，并有權(quán)指揮參與規(guī)劃的工作人員，小組成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，而以橫向?yàn)橹?，任?wù)完成后便各自回原單位。這種組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：有利于優(yōu)化組合，充分發(fā)揮各部門、各專業(yè)人員的優(yōu)勢；有利于縱向集中指揮與橫向協(xié)調(diào)結(jié)合。但缺點(diǎn)是小組成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，出現(xiàn)問題難以解決，往往給工作帶來困難。所以，矩陣式組織機(jī)構(gòu)形式還需要進(jìn)一步發(fā)展和完善。

第三篇：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

(一)管理跨距(控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。

1.最適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嘣O(shè)計(jì)并無一定的法則，一般是3～15人。

(1)高階層管理跨距約3～6人。(2)中階層管理跨距約5～9人。(3)低階層管理跨距約7～15人。2.設(shè)定管理跨距的要素：

(1)人員素質(zhì)：主管或部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以加大控制。

(2)溝通渠道：公司目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效的傳達(dá)者，主管可加大控制。

(3)職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面。

(4)幕僚運(yùn)用：利用幕僚機(jī)構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴(kuò)大控制層面。

(5)追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)或人員者，則可擴(kuò)大控制層。

(6)組織文化：具有追根究底風(fēng)氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。

(7)所轄地域：地域近可多管，地域遠(yuǎn)則少管。(二)專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔(dān)任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動，將可加強(qiáng)企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應(yīng)能力。

二、組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)

1.組織的目標(biāo)性：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達(dá)成各自目標(biāo)。

2.組織的成長性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。3.組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動搖。

4.組織的簡單性：組織的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。

5.組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。

6.組織的均衡性：各部門業(yè)務(wù)量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。

7.指揮的統(tǒng)一性：一人同時(shí)接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。

8.權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。

9.作業(yè)制度化：明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可減少摸索時(shí)間，增加作業(yè)效率。

企業(yè)文化實(shí)施

企業(yè)文化其難度在于實(shí)施，實(shí)施的難度在于如何將價(jià)值觀念傳輸?shù)絾T工的心中，并不斷強(qiáng)化而成行為方式。僅僅導(dǎo)入是不夠的，還必須在企業(yè)的管理模式上加以調(diào)整使之能夠?qū)ζ髽I(yè)文化進(jìn)行正強(qiáng)化。

1、設(shè)置企業(yè)文化管理機(jī)構(gòu)

只有常設(shè)的企業(yè)文化管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)文化建設(shè)才能有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，企業(yè)文化工作才不至于經(jīng)常被高層領(lǐng)導(dǎo)忽視，防止“一錘子買賣”。1.1機(jī)構(gòu)設(shè)置

有可能的話，可以考慮設(shè)置兩級職能：

企業(yè)文化委員會

提供戰(zhàn)略指導(dǎo) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工代表、客戶代表、外部專家及其它利益群體代表

企業(yè)文化部

負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)實(shí)施相應(yīng)的計(jì)劃和組織人員 1.2職責(zé)界定

機(jī)構(gòu)設(shè)置后應(yīng)該賦予相應(yīng)的明確職責(zé)：

職位名稱：企業(yè)文化部

直接領(lǐng)導(dǎo)：總裁

使命與職責(zé)：創(chuàng)建、完善和變革企業(yè)文化使之能夠符合公司內(nèi)外部的需要

主要工作： 企業(yè)文化分析 企業(yè)文化戰(zhàn)略思考

企業(yè)文化作業(yè)程序與制度 企業(yè)文化實(shí)施活動

企業(yè)文化績效控制：協(xié)調(diào)相關(guān)部門在公司內(nèi)部建立文化導(dǎo)向，協(xié)助管理變革，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：員工滿意度，品牌資產(chǎn) 1.3確定管理人員

“政因人興，亦因人亡”，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化管理人員很難持續(xù)地推行企業(yè)文化，所以選拔優(yōu)秀的文化管理者是最關(guān)鍵的問題所在。下面是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的選拔程序。

3)企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)是否能體現(xiàn)企業(yè)文化？ 4)企業(yè)的戰(zhàn)略舉措是否與企業(yè)文化相沖突？ 5)核心競爭能力是否能與企業(yè)文化相匹配？ 6)組織結(jié)構(gòu)是否對企業(yè)文化形成障礙？

7)企業(yè)文化對IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影響？ 8)企業(yè)文化對改善管理工具（如六西格瑪、TQM等）有何影響？

2.2營銷流程文化改造

1)企業(yè)文化是否對目標(biāo)顧客有吸引力？ 2)定位是否符合企業(yè)文化？

3)營銷部門對企業(yè)文化的認(rèn)同程度如何？

4)營銷部門和企業(yè)文化部門之間有無良好的溝通和工作關(guān)系？

5)營銷信息系統(tǒng)是否能提供外部公眾對企業(yè)文化的反映？

6)新產(chǎn)品推出是否符合企業(yè)文化？ 7)是否對渠道伙伴提供企業(yè)文化教育？ 8)廣告等市場推廣工具是否能承載企業(yè)文化？ 9)品牌識別是否能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的基本價(jià)值？ 10)顧客管理是否利用了企業(yè)文化的力量？ 2.3人力資源流程文化改造

1)人力資源規(guī)劃（包括核查現(xiàn)有人力資源，弄清現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況；分析現(xiàn)有人才開發(fā)使用 情況及存在的問題；預(yù)測未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保需求與供給的一致等）是否重點(diǎn)考慮了企業(yè)文化的影響？

2)人員招聘（包括工作分析、職務(wù)設(shè)計(jì)和工作規(guī)范；招聘錄用政策；人才測評程序）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否優(yōu)先錄用與本公司文化契合程度較高的人員？

3)人員配置（包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展、資格認(rèn)定等）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？

4)績效與激勵(lì)（包括績效考評系統(tǒng)、員工薪酬的確定、晉升與降級、獎(jiǎng)勵(lì)懲處）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？

這里提供一個(gè)典型的人力資源流程與企業(yè)文化切合度評測工具：

3.2企業(yè)文化手冊

企業(yè)文化綱領(lǐng)是原則的高度概括，對實(shí)踐的把握就需要用到企業(yè)文化手冊。企業(yè)文化手冊是企業(yè)文化的實(shí)施細(xì)則，它明確規(guī)定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。

以下是企業(yè)文化手冊的模版：

一、序言（領(lǐng)導(dǎo)人論述企業(yè)文化）

二、須知

1、公司簡介

2、企業(yè)文化建設(shè)的背景

3、企業(yè)文化管理部門介紹

4、企業(yè)文化的精要描述

三、精神文化

1、企業(yè)的愿景

2、企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域

3、企 業(yè)的成長方向

4、企業(yè)的競爭優(yōu)勢

5、企業(yè)的戰(zhàn)略成功保證

6、總體價(jià)值觀

7、對股東的價(jià)值觀

8、對顧客的價(jià)值觀

9、對員工的價(jià)值觀

10、對合作伙伴的價(jià)值觀

11、對社區(qū)的價(jià)值觀

12、對公眾的價(jià)值觀

13、創(chuàng)新方針

14、質(zhì)量方針

15、服務(wù)方針

16、團(tuán)隊(duì)方針

17、人才方針

18、資源方針

19、管理方針20、績效方針

四、行為文化

1、員工的行為規(guī)范

2、領(lǐng)導(dǎo)的行為規(guī)范

3、傳統(tǒng)性文化活動規(guī)范

4、業(yè)務(wù)交往行為規(guī)范

5、合作行為規(guī)范

6、競爭行為規(guī)范

7、廣告、促銷和公共關(guān)系行為規(guī)范

8、公益慈善活動規(guī)范

9、儀式和慶典活動規(guī)范

10、節(jié)假日活動規(guī)范

五、制度文化

1、與企業(yè)文化相關(guān)的通用類的管理制度

2、企業(yè)文化建設(shè)管理制度

3、企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的內(nèi)容與程序

六、物質(zhì)文化

1、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)

2、廠容廠貌

3、員工的生活與福利

七、形象文化

1、企業(yè)標(biāo)志

2、企業(yè)歌

3、文化口號

4、企業(yè)故事

八、企業(yè)大事記

1、企業(yè)發(fā)展史

2、媒體報(bào)道

3、獲獎(jiǎng)情況

4、重大事件

5、追記與補(bǔ)記內(nèi)容

以下是海爾的文化手冊內(nèi)容： 海爾集團(tuán)(概述)海爾是海 發(fā)展篇

1)海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段 2)海爾發(fā)展的歷程

3)三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移 管理篇

1)海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段 2)海爾管理理念 3)海爾管理模式(1)OEC管理法(2)一個(gè)核心(3)三個(gè)基本原則(4)PDCA

管理提示1.80/20原則素：5W3H1S2 4.6S 理念篇

1)我們的企業(yè)文化 2)我們的海爾精神 3)我們的海爾作風(fēng) 4)我們的海爾理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3質(zhì)量理念

4.4營銷理念

4.5競爭理念

4.6市場理念

4.7售后服務(wù)理念

問題解決三步法九個(gè)控制要 2.34.8出口理念

4.9資本運(yùn)營理念

4.10海爾技術(shù)改造理念

4.11技術(shù)創(chuàng)新理念 4.12職能工作服務(wù)理念 5)我們對市場的兩條原則 5.1緊盯市場創(chuàng)美譽(yù) 5.2絕不對市場說“不” 6)我們的創(chuàng)新觀念 6.1源頭論

6.2資源論·整合力 6.3市場鏈 6.4 SST 6.5零距離銷售 6.6美譽(yù)度 6.7吃“休克魚” 7)我們的形象用語 7.1形象用語 7.2標(biāo)準(zhǔn)字體

7.3各類產(chǎn)品形象用語 7.4海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字體 8)我們的形象識別標(biāo)志 9)我們的吉祥物

10)時(shí)刻提醒 11)問題警示錄 12)思想警示錄 13)我們的個(gè)人修養(yǎng) 14)我們的思想政治原則 15)我們的思路 16)我們的運(yùn)行模式

4、企業(yè)文化內(nèi)部傳播

企業(yè)文化內(nèi)部傳播是極為重要企業(yè)文化實(shí)施活動，著眼于全體成員對企業(yè)文化的了解、領(lǐng)悟到實(shí)踐。主要的傳播工具有四種：

4.1企業(yè)文化培訓(xùn)

管理層培訓(xùn) 開展管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)、示范作用，如何把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)的經(jīng)營管理活動相結(jié)合的觀念和技能的培訓(xùn)

文化管理人員培訓(xùn) 對具體企業(yè)文化職能部門的人員，培訓(xùn)主要涉及建設(shè)企業(yè)文化的技術(shù)和技能等方面的

員工培訓(xùn) 教育訓(xùn)練 如宏基公司在它的“新近人員訓(xùn)練”、“新任主管人員訓(xùn)練”等培訓(xùn)項(xiàng)目中，安排了“企業(yè)文化”課程，由宏基的高層領(lǐng)導(dǎo)向受訓(xùn)人員傳播宏基的企業(yè)理念和企業(yè)文化

反復(fù)誦讀和領(lǐng)會 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，讓職工反復(fù)誦讀和領(lǐng)會，是銘記在心的有效方法。所以 每天上午8時(shí)，松下遍布日本的87000名員工同時(shí)誦讀松下七條精神，一起唱公司歌

演講與報(bào)告 如松下公司的所有工作團(tuán)體成員，每一個(gè)人每隔1個(gè)月至少要在他所屬的團(tuán)體中，進(jìn)行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關(guān)系

自我教育 如松下公司成立了研究俱樂部、學(xué)習(xí)俱樂部、讀書會、領(lǐng)導(dǎo)會等業(yè)余學(xué)習(xí)組織，在空余時(shí)間自我反省，自覺學(xué)習(xí)

4.2企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)

正式的提案

書面形式提出對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理

非正式的溝通

保密的雙向溝通渠道，可以對真實(shí)的問題進(jìn)行評論、建議或投訴

問題解決 定期召開的座談會，問題會在當(dāng)場得到答復(fù)，限定期限內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋

情況通報(bào) 召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題

內(nèi)刊與公告

企業(yè)月刊、布告欄、公告、函件、意見箱可以使員工及時(shí)了解公司的大事動態(tài)和豐富員工的工作生活 4.3企業(yè)文化儀式與慶典

儀式是一種重復(fù)出現(xiàn)的活動，活動目的在于彰顯組織重要的價(jià)值觀、最重要的目標(biāo)、最重要的人等

關(guān)于產(chǎn)品的儀式

如每年正月松下都要隆重舉行新產(chǎn)品的出廠慶祝儀式。這一天職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點(diǎn)，在松下向全體職工發(fā)表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車滿載著新出廠的產(chǎn)品分赴各地有交易關(guān)系的商店，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后職工返回公司，舉杯慶祝新產(chǎn)品出廠活動的結(jié)束

關(guān)于人的儀式 如松下由人事部門掌握開始進(jìn)行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學(xué)習(xí)公司創(chuàng)辦人松下幸之助的“語錄”，學(xué)唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng)業(yè)史“展覽”

關(guān)于工作的儀式

如在宏基公司，上下班不打卡，無傭金業(yè)務(wù)，出國不需立保證服務(wù)契約

慶典活動 如宏基每年都召開一次盛大的表彰大會和聯(lián)歡會，如果突破業(yè)績，還要舉辦狂歡會 4.4企業(yè)文化故事與人物

故事

很多組織都有一些廣為流傳的故事，而且通常與組織創(chuàng)始人，打破規(guī)定、從無到有的成功及組織掙扎努力有關(guān)。這些故事不僅把組織的過去及現(xiàn)在連接起來，還可以讓人明了目前事態(tài)的來龍去脈。大多數(shù)的故事都是自然發(fā)生而流傳的，但有些組織卻是刻意地將其納入管理，好讓其成為學(xué)習(xí)文化的教具，如海爾

語言

隨著時(shí)間的演進(jìn)，組織常會發(fā)展出許多獨(dú)特的用詞，用來描述機(jī)器設(shè)備、辦公室、重要的人員、供貨商、顧客 或相關(guān)產(chǎn)品。而這些術(shù)語對組織成員而言，也是組織文化的一部分，如IBM 人物 經(jīng)常利用各種機(jī)會表揚(yáng)先進(jìn)人物可樹立員工效仿的模范，同時(shí)還培育了員工的榮譽(yù)心和責(zé)任感

第四篇：如何做好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

如何做好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織是把許多人集中起來，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，以達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)。將3～5個(gè)人組織起來比較簡單，把許多人組織起來就比較困難了。因?yàn)槿说募彝ヅc社會背景不同，修養(yǎng)與見解各異。只有作為領(lǐng)袖的人指揮靈活，工作的指派肯定而清晰，并且領(lǐng)袖能隨時(shí)糾正偏差，組織才能發(fā)揮最大的功能。大多數(shù)單位基本上注意到了組織問題，都擁有一份書面的組織文件，但也有少數(shù)企業(yè)忽視了這個(gè)問題，一切完全由老板一個(gè)人發(fā)號施令，無所謂組織系統(tǒng)，無所謂單位劃分，更無所謂職責(zé)規(guī)定，甚至連一份書面的組織資料都拿不出來。單位職責(zé)不定，老板隨心所欲地指派工作，致使人力和時(shí)間浪費(fèi)，也是因不懂組織功能而導(dǎo)致的。

一、組織結(jié)構(gòu)的類型

組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。組織結(jié)構(gòu)在整個(gè)管理系統(tǒng)中起“框架”作用，有了它，系統(tǒng)中的人力、物力、信息才能順利流通，使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能。

(一)直線型組織結(jié)構(gòu)

直線型組織結(jié)構(gòu)是最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是：組織中的職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，組織中每一個(gè)人只向一個(gè)直接上級報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭兒”。其優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，聯(lián)系簡捷。其缺點(diǎn)是在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔(dān)，往往難于應(yīng)付，可能會發(fā)生較多失誤。

(二)職能型組織結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)，有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，向下級單位下達(dá)命令和指示。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。但其缺點(diǎn)也比較明顯，它妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理的混亂。

(三)直線參謀型組織結(jié)構(gòu)

直線參謀型組織結(jié)構(gòu)吸取了以上兩種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)，并克服其缺點(diǎn)。它的特點(diǎn)是設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作實(shí)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對下級機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。

二、組織結(jié)構(gòu)的合理化

美國著名的管理大師德魯克說：“所謂組織，是一種工具，用以發(fā)揮人的長處，并中和人的缺點(diǎn)，使其成為無害?！蹦敲矗裁礃拥慕Y(jié)構(gòu)才能使一個(gè)組織產(chǎn)生放大績效呢?

(一)職能互補(bǔ)——組織橫向結(jié)構(gòu)的合理化

在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什么是天堂，就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切；什么是地獄，就是法國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。這說明，即使對于同樣的要素，如果采取不同的組合方式，也會產(chǎn)生截然不同的整體效果。而好的整體效果，來自于要素上的職能互補(bǔ)，各取其長。

(二)素質(zhì)互補(bǔ)——組織縱向結(jié)構(gòu)的合理化

組織結(jié)構(gòu)中職能互補(bǔ)的要求是指“你會我不會，我會你不會”的橫向結(jié)構(gòu)。

在現(xiàn)實(shí)生活中，人可分為不同的素質(zhì)類型。而一個(gè)好的組織正是實(shí)現(xiàn)了善于履行不同職能的不同類型人才的互補(bǔ)組合。

高瞻遠(yuǎn)矚，有戰(zhàn)略眼光的人可以斷；思維敏銳，善于系統(tǒng)分析的人可以謀；能拋頭露面，沖鋒陷陣的實(shí)干家可以行。

由于一個(gè)管理人員有效管理下屬的人數(shù)是有限的，因此產(chǎn)生了管理層次，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次也不斷增多。

管理層次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高長式的組織結(jié)構(gòu)；管理幅度寬形成扁平式組織結(jié)構(gòu)。

高長式的組織結(jié)構(gòu)：

其優(yōu)點(diǎn)是：

(1)可以進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制。

(2)上下級之間的聯(lián)絡(luò)迅速。

其缺點(diǎn)是：

(1)上級往往過多地參與下級的工作。

(2)管理層次多，管理費(fèi)用多。

(3)最高層與最低層的距離長，信息傳遞慢，容易失真。

扁平式組織結(jié)構(gòu)：

其優(yōu)點(diǎn)是：

(1)管理層次少，管理人員也少，可以節(jié)約管理費(fèi)用。

(2)要求上級授權(quán)。

(3)必須制定明確的目標(biāo)、政策和計(jì)劃。(4)必須謹(jǐn)慎地選擇下屬人員。

其缺點(diǎn)是：

(1)上級主管負(fù)擔(dān)較重。

(2)上級有失控的危險(xiǎn)。

(3)要求管理人員有較好的素質(zhì)。

建立組織結(jié)構(gòu)

要使管理工作盡可能有效，必須設(shè)計(jì)一個(gè)健全合理的組織結(jié)構(gòu)。

(一)建立合理的組織結(jié)構(gòu)的意義

有效的組織設(shè)計(jì)有利于內(nèi)部人員之間的合作；有利于及時(shí)總結(jié)組織活動的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而形成合理的組織結(jié)構(gòu)；有利于保持組織活動的連續(xù)性；也有利于正確確定組織活動的范圍及勞動的合理分工與協(xié)作，全面提高工作和生產(chǎn)績效。

(二)如何進(jìn)行組織設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)一般常遇到三種不同情況：一是新建的組織需要設(shè)計(jì)管理組織系統(tǒng)；二是原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或整個(gè)組織目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，需對組織系統(tǒng)重新估價(jià)與設(shè)計(jì)；三是對管理組織系統(tǒng)的局部進(jìn)行增減或完善。一般可分為以下六個(gè)程序：

1.圍繞組織目標(biāo)的完成而進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)。將總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。

2.按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)管理崗位。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。

3.規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換。對每個(gè)管理崗位進(jìn)行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時(shí)間、數(shù)量、表格、實(shí)物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。

4.給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質(zhì)與特長，因?yàn)檫@直接影響著工作效率。

5.規(guī)定管理崗位人員的職務(wù)工資和獎(jiǎng)勵(lì)級差。

6.設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。

授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)者通過合理的授權(quán)方式，可以

>有效地調(diào)整和改善組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作狀況，有利于提高工作效率，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在現(xiàn)實(shí)生活中，我們經(jīng)?？吹健耙话咽帧泵Φ脠F(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而副手或下屬卻無所事事的情況。造成這種情況的一個(gè)主要原因，是“一把手”不能做到合理授權(quán)，做了許多自己不該管、不會管、管不好的事情。面對現(xiàn)代科技、經(jīng)濟(jì)、社會協(xié)調(diào)發(fā)展的復(fù)雜管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再獨(dú)攬一切。精明的領(lǐng)導(dǎo)者，其職能已經(jīng)不再是做事而在于成事。授權(quán)乃是成事的分身術(shù)?！耙话咽帧币胪瓿勺约旱念I(lǐng)導(dǎo)重任，就不能成天忙于具體事務(wù)，陷進(jìn)瑣事堆里拔不出來。凡事都要插手，不僅導(dǎo)致職責(zé)不清、事事扯皮，而且還會損害和挫傷下屬積極性。只有從具體事務(wù)中擺脫出來，集中精力思考和處理重大事情，才能當(dāng)好一名稱職的“一把手”。

在現(xiàn)代管理組織系統(tǒng)中，分權(quán)是重要的管理內(nèi)容。分權(quán)式管理的基本特點(diǎn)是授予下屬各有關(guān)單位適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，使其在計(jì)劃和管理中有一定的自主性。這樣，既能增強(qiáng)下屬的責(zé)任心，從而調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性，又能使上層領(lǐng)導(dǎo)集中精力考慮組織的大政方針問題，以保證企業(yè)順應(yīng)形勢發(fā)展。

授權(quán)有哪些技巧可以遵循呢?

1.集中處理領(lǐng)導(dǎo)、管理中的責(zé)任。

2.以確保整體目標(biāo)為目的

授權(quán)的全部目的，乃在于鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。

3.分權(quán)而不放任分權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者切忌疏于監(jiān)督，不要以為分權(quán)之后就“萬事大吉”，坐等下屬來匯報(bào)“成果”了。分權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者還要盡力發(fā)揮其綜合才能，將分散的成果構(gòu)成一個(gè)整體。

4.掌握有效的控制方法分權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)綜觀全局計(jì)劃的進(jìn)展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)，對被授權(quán)者實(shí)行必要的監(jiān)督和控制。

第五篇：【經(jīng)典案例】企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例及分析

【經(jīng)典案例】企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例及分析

引言：

在企業(yè)迅猛發(fā)展的當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，員工崗位冗雜，公司組織結(jié)構(gòu)的問題復(fù)雜也就顯現(xiàn)出來了，并阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)如何設(shè)計(jì)科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)成為了企業(yè)管理人員心頭的一塊大石頭?；诖耍O(shè)計(jì)符合企業(yè)發(fā)展，能夠改善企業(yè)內(nèi)部的管理現(xiàn)狀，為公司發(fā)展提供良好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的方案就顯得很緊迫了。本文是人力資源專家——華恒智信為某企業(yè)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)方案的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。

客戶評價(jià)

對專家委員會的管理模式進(jìn)行改革，是我們目前非常關(guān)注的問

題。華恒智信專家團(tuán)隊(duì)為我們提出的“投資委員會+項(xiàng)目專家辦

公室”的管理模式，可以有效地配置專家資源，并通過及時(shí)的、專業(yè)的專家投資評估與審查，為我們做出投資決策提供幫助。

——Q開發(fā)投資有限公

司汪總經(jīng)理

【客戶行業(yè)】：投資公司

【問題類型】：組織結(jié)構(gòu)

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】

Q開發(fā)投資有限公司是經(jīng)市人民政府批準(zhǔn)，于2001年4月設(shè)立的市直屬綜

合性投資公司。主要承擔(dān)政府重大建設(shè)項(xiàng)目的投融資；接受政府授權(quán)持有并運(yùn)作國有股權(quán)；自主開展資本運(yùn)營，促進(jìn)資產(chǎn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨所有制的流動和重組。

Q開發(fā)投資有限公司采用集團(tuán)公司的組織形式，公司目前有6各部門——分別是研究發(fā)展部、資本運(yùn)營部、投資開發(fā)部、財(cái)務(wù)融資部、人力資源部和總經(jīng)理工作部；公司有3個(gè)子公司，現(xiàn)有人員27人。

目前，Q開發(fā)投資公司的一把手是新上任的汪總經(jīng)理，他進(jìn)入企業(yè)后的第一件事就是了解企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前的優(yōu)勢與劣勢，并借助外部第三方專業(yè)咨詢公司的力量，對組織構(gòu)架及管控模式進(jìn)行初步調(diào)研與分析后，提出了組織構(gòu)架新的改進(jìn)方案。

華恒智信專家團(tuán)隊(duì)在對Q公司的臨時(shí)組織——項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會的組織職能與管控模式進(jìn)行分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)臨時(shí)組織的內(nèi)部管理存在著以下的問題。

1.項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會職責(zé)模糊，界線不清

Q開發(fā)投資公司的專家委員會由兩個(gè)臨時(shí)的部門構(gòu)成——項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會，兩個(gè)臨時(shí)組織的職責(zé)范圍模糊、界限不清，經(jīng)常會造成兩個(gè)部門工作相互重疊的現(xiàn)象。

2.臨時(shí)性委員會無固定人員維持工作

該開發(fā)投資公司總是在出現(xiàn)運(yùn)營投資項(xiàng)目時(shí)，才臨時(shí)召集專家

組成員組成專家組或咨詢專家組參與項(xiàng)目的決策，這些專家組成員并非公司的固定人員，都是公司從外部聘用的兼職專家。因而，當(dāng)出現(xiàn)投資項(xiàng)目時(shí)，臨時(shí)召集外部專家的工作一直由總經(jīng)理工作部臨時(shí)代理。但是隨著項(xiàng)目量的逐漸增多，負(fù)

責(zé)管理專家委員會的日常性工作越來越頻繁，公司急需要專門的人員來維持日常性工作。

【華恒智信解決方案】

華恒智信專家對該公司項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會目前的管理現(xiàn)狀認(rèn)真分析與研究后認(rèn)為，隨著該公司業(yè)務(wù)量的不斷增加，現(xiàn)有的委員會管理模式已經(jīng)難以滿足需要。該公司委員會管理的問題不是委員會成員人數(shù)不夠，而是如何將這些專家進(jìn)行合理配置與組織分工的問題。

因此，華恒智信專家對該公司現(xiàn)有的委員會管理模式進(jìn)行改革，提出了建立“項(xiàng)目專家辦公室”的設(shè)計(jì)方案。

構(gòu)建“投資委員會”臨時(shí)機(jī)構(gòu)

鑒于目前項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會的職責(zé)模糊、分工不清晰，兩個(gè)委員會存在工作重疊等問題，華恒智信專家認(rèn)為，將項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會職能合并、統(tǒng)一管理，不僅有利于對專家資源的高效配置，也將避免因工作職責(zé)重疊導(dǎo)致的管理混亂。

建立“投資委員會”臨時(shí)機(jī)構(gòu)——將原有的項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會職能合并，成立投資委員會，為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)由研究發(fā)展部組織高層和外部相關(guān)專家進(jìn)行投資項(xiàng)目論證，提出項(xiàng)目投資意見，為總經(jīng)理做項(xiàng)目決策提供依據(jù)。因此，我們將兩個(gè)委員會合并統(tǒng)管的初衷在于精簡組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理效率與效能的提高。

成立“項(xiàng)目專家辦公室”固定機(jī)構(gòu)

基于公司項(xiàng)目量的日益增多，對投資委員會日常管理工作的要求也越來越多。換句話說，對于組織與配置專家組成員的協(xié)調(diào)工作越來越“日?；?，公司急需

要有一個(gè)固定的機(jī)構(gòu)、固定的工作人員完成這部分組織與協(xié)調(diào)的工作，才能有效地調(diào)動投資委員會的兼職專家很好地開展工作。

華恒智信專家建議該公司在研究發(fā)展部成立一個(gè)固定的“項(xiàng)目專家辦公室”，項(xiàng)目專家辦公室具有固定的工作人員——2名專家秘書構(gòu)成，一主一輔，負(fù)責(zé)項(xiàng)目專家委員會的日常管理與協(xié)調(diào)工作。

研究發(fā)展部的一個(gè)重要職能為——參與重大項(xiàng)目的論證，就行業(yè)背景、國家法律政策進(jìn)行評審，而完成重大項(xiàng)目的論證及評審的工作需要投資委員會的專家組成員參與和諫言。因而，研究發(fā)展部就要負(fù)責(zé)組織與協(xié)調(diào)投資委員會的專家參與，并且推動其開展論證與評審的工作，那么，我們成立“項(xiàng)目專家辦公室”的意義就在于此。

“投資委員會+項(xiàng)目專家辦公室”工作流程分析

首先，研究發(fā)展部在接到投資開發(fā)及資本運(yùn)營部的項(xiàng)目信息后，由項(xiàng)目專家辦公室秘書負(fù)責(zé)組織與協(xié)調(diào)投資委員會的專家組成員；其次，項(xiàng)目專家辦公室秘書協(xié)助投資委員會專家有效地參與到項(xiàng)目審核的工作中；最后，項(xiàng)目專家辦公室負(fù)責(zé)將專家的項(xiàng)目評估與審核結(jié)果，提供給項(xiàng)目最終決策者總經(jīng)理，總經(jīng)理根據(jù)投委會的專家建議做出最終的項(xiàng)目決策。Q開發(fā)投資有限公司的項(xiàng)目投資與開發(fā)工作流程如上圖所示。

“投資委員會+項(xiàng)目專家辦公室”模式，是將原有的項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會有效整合的結(jié)果，這種管理模式的考核辦法也是與項(xiàng)目管理的工作流程規(guī)范化相一致的?；谕顿Y委員會機(jī)構(gòu)“非常設(shè)機(jī)構(gòu)”、以項(xiàng)目管理模式運(yùn)作等特點(diǎn)，對于投委會的專家組成員的管理也將突破一般組織崗位說明書的管理辦法，而提倡采取規(guī)范化、流程制的管理方式。