第一篇：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序[大全]

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序：1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式（1企業(yè)環(huán)境。2企業(yè)規(guī)劃。3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。4信息溝通）；2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門；3為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置；4將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)；5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：

1組織結(jié)構(gòu)診斷

[1]組織結(jié)構(gòu)調(diào)查，主要資料有：①工作崗位說明書；②組織體系圖；③管理業(yè)務(wù)流程圖。

[2]組織結(jié)構(gòu)分析，①內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？②哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。③分析各種職能的性質(zhì)及類別。

[3]組織決策分析，①?zèng)Q策影響的時(shí)間；②決策對(duì)各職能的影響面；③決策者所需具備的能力；④決策的性質(zhì)。

[4] 組織關(guān)系分析。

2實(shí)施結(jié)構(gòu)變革

[1]企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，①企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)下降②組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露③員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率，病假率，離職率增高等。

[2]企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：①改良式變革②爆破式變革③計(jì)劃式變革。

[3]排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，措施：①讓員工參加組織變革的調(diào)查，診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感②大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革組力）。

企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：1擬定目標(biāo)階段2規(guī)劃階段3互動(dòng)階段4控制階段。企業(yè)制定組織結(jié)構(gòu)邊個(gè)方案的實(shí)力總結(jié)：任何一個(gè)整合方案都不是十全十美的，總會(huì)有一些明顯的不足。企業(yè)組織變革的調(diào)整一定要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，在分析比較各種干旱的科學(xué)性，可行性，現(xiàn)實(shí)性的基礎(chǔ)上，選最優(yōu)的方案。同時(shí)，也可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，兼收并蓄，將幾套方案作出必要的整合或者微調(diào)，然后付諸實(shí)施。

新的組織結(jié)構(gòu)建立后需要一個(gè)過渡期，只有經(jīng)過”磨合-微調(diào)-適應(yīng)，再磨合-再微調(diào)-再適應(yīng)”的過程，才能使全體員工及企業(yè)自身接受這種變革。

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：

1調(diào)查，收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。

2根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。

4制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整，供大于求或求大于供的政策措施。5人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。

具體人力資源需求預(yù)測(cè)程序如下：

一.準(zhǔn)備階段

（1）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)

（2）預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析

（3）崗位分類

（4）資料的采集與初步處理

二.預(yù)測(cè)階段

1.確定職務(wù)編制和人員配置

2.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)

3.討論，修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果

4.統(tǒng)計(jì)未來人員流失情況

5.統(tǒng)計(jì)未來人力資源需求量

6.進(jìn)行企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測(cè)

三.編制人員需求計(jì)劃

平衡式

計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量—報(bào)告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)

企業(yè)各部門對(duì)員工補(bǔ)充需求量主要包括：1.由企業(yè)各部實(shí)際發(fā)展的需要好、而必須增加的人員2.原有員工中銀退休，離職，辭職等原因“自然減員”，而需要補(bǔ)充的那一部分。

企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟：

1、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀。

2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。

3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。

4、將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測(cè)。

5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)。

6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)。

員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的具體實(shí)施——準(zhǔn)備階段

① 收集必要的資料

② 組織強(qiáng)有力的測(cè)評(píng)小組[測(cè)評(píng)人員必須⑴堅(jiān)持原則，公正不偏；⑵有主見，善于獨(dú)立思考；⑶有一定的測(cè)評(píng)工作經(jīng)驗(yàn)；

⑷有一定的文化水平；⑸有事業(yè)心，不怕得罪人；⑹作風(fēng)正派，辦事公道；⑺了解被測(cè)評(píng)對(duì)象的情況]；

③ 測(cè)評(píng)方案的制定[⑴確定被測(cè)評(píng)對(duì)象范圍和測(cè)評(píng)目的⑵設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)“是減少測(cè)評(píng)過

程中測(cè)評(píng)估誤差的一種手段”⑶編制或修訂員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的參照標(biāo)準(zhǔn)。⑷選擇合理的測(cè)評(píng)方法[人事測(cè)評(píng)方法通常采用四個(gè)指標(biāo)，即效度、公平程度、實(shí)用性和成本]實(shí)施階段

① 測(cè)評(píng)前的動(dòng)員

② 測(cè)評(píng)時(shí)間和環(huán)境的選擇[應(yīng)該選在一周的中間，并在上午9點(diǎn)左右進(jìn)行]

③ 測(cè)評(píng)操作程序

④ ⑴報(bào)告測(cè)評(píng)指導(dǎo)語——包括以下內(nèi)容：1]員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的目的；2]強(qiáng)調(diào)測(cè)評(píng)與測(cè)驗(yàn)考試的不同；3]填表前的準(zhǔn)備工作

和填表要求；4]舉例說明填寫要求；5]測(cè)評(píng)結(jié)果保密和處理，測(cè)評(píng)結(jié)果反饋。報(bào)告測(cè)評(píng)的導(dǎo)語的時(shí)間應(yīng)控制在5分鐘以內(nèi)

⑵具體操作——單獨(dú)操作和對(duì)比操作

⑶回收測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)]]測(cè)評(píng)結(jié)果調(diào)整

① 引起測(cè)評(píng)結(jié)果誤差的原因——1）測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確；2]暈輪效應(yīng)[美國心理學(xué)家桑戴克]；3]近因誤

差；4]感情效應(yīng)；5]參評(píng)人員訓(xùn)練不足。

② 測(cè)評(píng)結(jié)果處理的常用分析方法——1]集中趨勢(shì)分析；2]離散趨勢(shì)分析；3]相關(guān)分析；4]因素分析

③ 評(píng)測(cè)數(shù)據(jù)處理綜合分析測(cè)評(píng)結(jié)果 1測(cè)評(píng)結(jié)果的描述——①數(shù)字描述；②文字描述：2員工分類——對(duì)員工進(jìn)行分類的標(biāo)準(zhǔn)有兩種：①調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)；②數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)；3測(cè)評(píng)結(jié)果分析方法——①要素分析法②綜合分析法③曲線分析法]

面試的基本程序

一、面試的準(zhǔn)備階段

1制定面試指南，包括①面試團(tuán)隊(duì)的組建②面試準(zhǔn)備③面試提問分工和順序④面試評(píng)分技巧⑤面試評(píng)分辦法。

2準(zhǔn)備面試問題，包括①確定崗位才能的構(gòu)成和比重[⑴分析該空缺崗位所需要的才能有哪些；⑵分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重；⑶分析綜合能力包括哪些內(nèi)容，各占多少比重；⑷用圖表的方式將面試才能項(xiàng)目以及相應(yīng)的權(quán)重列出]②提出面試問題。

3評(píng)估方式確定，包括①確定面試問題的評(píng)估方式和標(biāo)準(zhǔn)；②確定面試評(píng)分表。

4培訓(xùn)面試考官，內(nèi)容包括提問的技巧、追問的技巧、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握等）。

二、面試的實(shí)施階段（1.關(guān)系建立階段，常用的是一些封閉性問題。2.導(dǎo)入階段，此階段常用的是一些開放性問題。

3.核心階段，主要采用的是一些行為性問題，但通常與其他問題配合使用。4.確認(rèn)階段，常用的是開放性問題。5.結(jié)束階段，常用的問題有行為性問題和開放性問題）

三、面試的總結(jié)階段。包括（1綜合面試結(jié)果——①綜合評(píng)價(jià)；②面試結(jié)論。2面試結(jié)果反饋——①了解雙方更具體的要求；②關(guān)于合同的簽訂；③對(duì)未被錄用者的信息反饋。3面試結(jié)果的存檔）

四、面試的評(píng)價(jià)階段。

基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟

1構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型

2設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱

3制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及等到級(jí)評(píng)分表。

4培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度。

5結(jié)構(gòu)化面試及評(píng)分。

6決策。

群體決策法步驟如下：

1建立招聘團(tuán)隊(duì)。招聘團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由：企業(yè)高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗(yàn)豐富的員工代表組成；

2實(shí)施招聘測(cè)試；如筆試面試等

3作出聘用決策。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論步驟

1.前期準(zhǔn)備

（一）編制討論題目

（二）設(shè)計(jì)評(píng)分表

（三）編制計(jì)時(shí)表；

（四）對(duì)考官的培訓(xùn)；

（五）選定場(chǎng)地；

（六）確定討論小組。

2.具體實(shí)施階段

（一）宣讀指導(dǎo)語；

（二）討論階段；在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中，評(píng)分者的觀察要點(diǎn)包括：1發(fā)言內(nèi)容；2發(fā)言的形式和特點(diǎn)；3發(fā)言的影響。

3.評(píng)價(jià)與總結(jié)

考官應(yīng)該著重評(píng)估被評(píng)價(jià)者以下幾方面的表現(xiàn)：1參與程度；2影響力；3決策程序；4任務(wù)完成情況；5團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感。

制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟——1培訓(xùn)需求分析2工作崗位說明3工作任務(wù)分析4培訓(xùn)內(nèi)容排序5描述培訓(xùn)目標(biāo)6設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容7設(shè)計(jì)培訓(xùn)方法8設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)9試驗(yàn)驗(yàn)證。

培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的程序

一、培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃（1企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃2課程系列計(jì)劃3培訓(xùn)課程計(jì)劃）

二、培訓(xùn)課程分析（1課程目標(biāo)分析2培訓(xùn)環(huán)境分析）

三、信息和資料收集（1咨詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家2借鑒其它培訓(xùn)課程）

四、課程模塊設(shè)計(jì)

五、課程內(nèi)容的確定（1課程內(nèi)容的選擇2課程內(nèi)容的制作3課程內(nèi)容的安排）

六、課程演練與試驗(yàn)

七、信息反饋與課程修訂

績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序——分四個(gè)步驟：1工作分析（崗位分析）2理論驗(yàn)證；3進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查；4進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。

績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序原則：

1.針對(duì)性原則。

2.科學(xué)性原則

3.明確性原則 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則:

1.定量準(zhǔn)確的原則2.先進(jìn)合理的原則3.突出特點(diǎn)的原則4.簡(jiǎn)明扼要的原則

選擇關(guān)鍵指標(biāo)的原則：

1.整體性2.增值性3.可測(cè)性4.可控性5.關(guān)聯(lián)性

確定工作產(chǎn)出的基本原則：

1.增值產(chǎn)出的原則2.客戶導(dǎo)向原則3.結(jié)果優(yōu)先原則4.設(shè)定權(quán)重的原則

SMART原則：

S—specific 具體的M---measurable 可度量的A---attainable 可實(shí)現(xiàn)的R—realistic 現(xiàn)實(shí)的T—time bound 有時(shí)限的提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟——

1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出；

2、提取和設(shè)定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要可以區(qū)分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)和時(shí)限指標(biāo)四種類型）；

3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（考評(píng)指標(biāo)是指從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估；而考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)則是指各個(gè)考

評(píng)指標(biāo)在數(shù)值上應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的水平）；

4、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)包括：①工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品②多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指

標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性③關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo)④關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性⑤關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間）；

5、修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

360度考評(píng)的實(shí)施程序——

1評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)

2培訓(xùn)考評(píng)者

3實(shí)施360度考評(píng)（360考評(píng)最主要的目的——是改進(jìn)員工的工作績(jī)效，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議，從而提高被考評(píng)人員對(duì)評(píng)價(jià)目的方法可靠性的認(rèn)同度。）

4反饋面談

5效果評(píng)價(jià)。

工作崗位橫向分類的步驟

1.將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門。2.將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)

進(jìn)行細(xì)分。3.將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分，即將大類下的中類再劃分成若干小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個(gè)職系。

工作崗位橫向分類的方法

1.按照崗位承擔(dān)著的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)崗位進(jìn)行橫向的區(qū)分。2.按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分。工作崗位縱向分級(jí)的步驟

1.按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位排序，并劃分出崗級(jí)。2.統(tǒng)一崗等

縱向分級(jí)的方法

一．生產(chǎn)性崗位縱向分級(jí)的方法

1.選擇崗位評(píng)價(jià)要素。2.建立崗位要素質(zhì)表評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表。3.按照要素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級(jí)。4.根據(jù)各個(gè)崗位的崗級(jí)統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。

二.管理型崗位縱向分級(jí)的方法

1.精簡(jiǎn)企業(yè)組結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對(duì)企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)。2.對(duì)管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類。

3.為了有效地完成管理崗位劃分崗級(jí)的任務(wù)，評(píng)價(jià)項(xiàng)目分檔要多。4.在對(duì)管理崗位劃崗歸級(jí)后，應(yīng)對(duì)管理崗位進(jìn)行統(tǒng)一列等。

企業(yè)工資設(shè)計(jì)程序——

一、確定工資策略

（工資結(jié)構(gòu)類型分為三類：1高彈性類，以績(jī)效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)屬于這種類型；2高穩(wěn)定類，如日本的年功序列工資制度；3折中類，如以能力為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)、以崗位為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)及組合工資結(jié)構(gòu)。）

二、崗位評(píng)價(jià)與分類（崗位評(píng)價(jià)目的在于：通過量度企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的價(jià)值并建立起崗位間的相對(duì)價(jià)值關(guān)系，以此為基礎(chǔ)來保證工資制度的內(nèi)部公平性，其主要內(nèi)容包括崗位分析、崗位評(píng)價(jià)以及分類分級(jí)。）

三、工資市場(chǎng)調(diào)查

四、工資水平的確定

五、工資結(jié)構(gòu)的確定1.工資構(gòu)成項(xiàng)目的確定；2.工資構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定

六、工資等級(jí)的確定1.工資等級(jí)類型的選擇；2.工資檔次的劃分；3.浮動(dòng)工資的設(shè)計(jì).八、企業(yè)工資制度的實(shí)施與修正。

寬帶式工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序——

1明確企業(yè)的要求；

2工資等級(jí)的劃分；

3工資寬帶的定價(jià)；

4員工工資的定位；

5員工工資的調(diào)整

制定薪酬計(jì)劃的程序——

1通過薪酬市場(chǎng)調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場(chǎng)上相對(duì)應(yīng)崗位的薪酬水平；

2了解企業(yè)財(cái)力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場(chǎng)薪酬水平，是90%點(diǎn)處還是25%點(diǎn)處；

3了解企業(yè)人力資源規(guī)劃；

4將前三個(gè)步驟結(jié)合畫出一張薪酬計(jì)劃計(jì)算表；

5根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)收入和前幾步驟預(yù)計(jì)的薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷售收入的比值各部門根據(jù)整體情況和本部門人員變化情況做出部門薪酬計(jì)劃，并上報(bào)人力資源部，有人力資源部匯總?cè)绺鞑块T的計(jì)劃與整體的不一致，在進(jìn)行調(diào)整。將確定的薪酬計(jì)劃上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)報(bào)批。

企業(yè)年金設(shè)計(jì)程序——1確定補(bǔ)充養(yǎng)老金的來源；2確定每個(gè)員工和企業(yè)的繳費(fèi)比例；3確定養(yǎng)老金支付的額度；4確定養(yǎng)老金的支付形式；5確定實(shí)行補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的時(shí)間；6確定養(yǎng)老金基金管理辦法。

工資集體協(xié)商的程序：

1工資集體協(xié)商代表的確定，雇員一方由工會(huì)代表，未建立工會(huì)的企業(yè)，由雇員民主推薦代表，并得到半數(shù)以上雇員同意，雇主一方代表由企業(yè)法定代表人和法定代表人指定的其他人員擔(dān)任。

2工資集體協(xié)商的實(shí)施步驟，（1）提出方應(yīng)事先向另一方提出書面的協(xié)商意向書，明確協(xié)商的時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容等，另一方接到協(xié)商意向書后，應(yīng)于20日內(nèi)予以書面答復(fù)，并與提出方共同進(jìn)行工資集體協(xié)商；

（2）在不違反有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，協(xié)商雙方有義務(wù)按照對(duì)方的要求，在協(xié)商開始前5日內(nèi)，提出與工資集體協(xié)商有關(guān)的真實(shí)情況和資料；

（3）協(xié)商形成的工資協(xié)議草案，應(yīng)提交職工代表大會(huì)或職工大會(huì)討論審議；

（4）協(xié)商雙方達(dá)成一致意見后，由企業(yè)行政方制作正式工資協(xié)議文本，經(jīng)雙方首席代表簽字蓋章后成立。3工資協(xié)議的審查

（1）工資協(xié)議簽定后10日內(nèi)，由企業(yè)將工資協(xié)議一式三份及說明，報(bào)送當(dāng)?shù)貏趧?dòng)保障行政部門審查；

（2）勞動(dòng)保障行政部門應(yīng)在收到工資協(xié)議15日內(nèi)，對(duì)協(xié)商雙方代表資格、工資協(xié)議條款內(nèi)容和簽訂程序進(jìn)行審查；

（3）工資協(xié)議報(bào)送15日后，協(xié)商雙方未收到勞動(dòng)保障行政部門的《工資協(xié)議審查意見書》，視為勞動(dòng)保障部門同意，該工資協(xié)議即行生效；

（4）在接到已經(jīng)生效的工資協(xié)議后，協(xié)商雙方應(yīng)于5日內(nèi)，以適當(dāng)形式向雙方人員公布。

4明確工資協(xié)議期限，一般情況下一年一次，應(yīng)在原工資協(xié)議期滿前60日內(nèi)，向?qū)Ψ綍嫣岢鰠f(xié)商意向書，進(jìn)行下一輪的工資集體協(xié)商。

勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的程序：

1根據(jù)我國勞動(dòng)立法的有關(guān)規(guī)定，當(dāng)發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)，爭(zhēng)議雙方應(yīng)協(xié)商解決

2不愿協(xié)商或協(xié)商不成，當(dāng)事人可以申請(qǐng)企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)調(diào)解

3調(diào)節(jié)不成或不愿調(diào)解，當(dāng)事人申請(qǐng)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)仲裁

4當(dāng)事人一方或雙方不服仲裁裁定，則申訴到人民法院，由人民法院依法審理并做出最終判決

調(diào)解委員會(huì)調(diào)解的程序：

1申請(qǐng)和受理

2調(diào)查和調(diào)解

3制作調(diào)解協(xié)議書或調(diào)解意見書。調(diào)解委員會(huì)調(diào)解勞動(dòng)爭(zhēng)議的期限為30日，審批應(yīng)在7日內(nèi)383.勞動(dòng)爭(zhēng)議的申訴時(shí)效為60日。

勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁程序

1.申請(qǐng)和受理

2.案件仲裁準(zhǔn)備

3.開庭審理和裁決

4.仲裁文書的送達(dá)

集體勞動(dòng)爭(zhēng)議是指有共同理由、勞動(dòng)者一方當(dāng)事人在3人以上的勞動(dòng)爭(zhēng)議。勞動(dòng)者一方當(dāng)事人在30人以上的集體勞動(dòng)爭(zhēng)議，根據(jù)國家勞動(dòng)法律、法規(guī)的規(guī)定適用勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的特別程序。

特別程序與普通程序相比，其特點(diǎn)表現(xiàn)在：

(1)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁庭為特別合議仲裁庭，由3人以上的單數(shù)仲裁員組成;

(2)勞動(dòng)者一方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)推舉代表參加仲裁活動(dòng)，代表人數(shù)由仲裁委員會(huì)確定;

(3)影響范圍重大的集體勞動(dòng)爭(zhēng)議案件由省級(jí)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)管轄;

(4)集體勞動(dòng)爭(zhēng)議應(yīng)自組成仲裁庭之日起的15日內(nèi)結(jié)束，需要延期的，延長(zhǎng)的期限不得超過l5日;

(5)仲裁庭應(yīng)按照就地、就近的原則進(jìn)行處理，開庭場(chǎng)所可設(shè)在發(fā)生爭(zhēng)議的企業(yè)或其他便于及時(shí)辦案的地方;

(6)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)對(duì)受理的勞動(dòng)爭(zhēng)議及其處理結(jié)果應(yīng)及時(shí)向當(dāng)?shù)卣畢R報(bào)。

第二篇：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

目前我國中小企業(yè)總數(shù)已超過800萬家，占企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%和60%，解決城鎮(zhèn)75%的就業(yè)人口。但是隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步開放入市壁壘的消除，外國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本迅速進(jìn)入，并在各類資源與理念（現(xiàn)行的營銷理論）上有形無形的確立了游戲規(guī)則。中國中小企業(yè)拿什么與國內(nèi)外大鱷競(jìng)爭(zhēng)呢？有人說是依靠以本土化為基礎(chǔ)的執(zhí)行系統(tǒng)。

我們知道，企業(yè)的管理系統(tǒng)包括兩個(gè)方面：一是計(jì)劃體系，二是運(yùn)營體系。計(jì)劃體系是運(yùn)營體系的依據(jù)和源泉，而確保營銷計(jì)劃得以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個(gè)完善的組織體系，能夠通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)推動(dòng)企業(yè)計(jì)劃有效執(zhí)行。

但根據(jù)筆者近年的企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：中小企業(yè)執(zhí)行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質(zhì)低，也不在于缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和制度，其根源在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見的弊病集中表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

癥狀一：管理層級(jí)過短（過于扁平），管理幅度不平衡

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨(dú)立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

癥狀五：對(duì)區(qū)域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進(jìn)行單線管理和考核

圍繞上述癥狀，我們將結(jié)合采納公司操作的案例，對(duì)解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結(jié)出相應(yīng)的組織效率提升原則。

本文出現(xiàn)的企業(yè)及其背景：

A企業(yè)：經(jīng)過近10年的打拼，現(xiàn)已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業(yè)。

B企業(yè)：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產(chǎn)企業(yè)。C企業(yè)：一家代理國內(nèi)知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業(yè)

癥狀一：管理層級(jí)過短（過于扁平），管理幅度不平衡

管理層級(jí)指最高管理者到最基層員工之間設(shè)了幾層機(jī)構(gòu)；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數(shù)量。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理層級(jí)和管理幅度是一種反比例關(guān)系。

中小企業(yè)要保證市場(chǎng)反應(yīng)速度，其管理層級(jí)應(yīng)該是處于扁平狀態(tài)的，管理幅度相對(duì)較寬。

圖一：A企業(yè)重組前的組織架構(gòu)圖

從圖一看，你可能認(rèn)為這中組織架構(gòu)設(shè)置是比較合理的：管理層級(jí)和管理幅度都比較恰當(dāng)。但實(shí)際上我們通過深度訪談發(fā)現(xiàn)：這個(gè)組織架構(gòu)圖是一個(gè)外在表象，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中，一級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)基本上被架空，二級(jí)主管多數(shù)直接向集團(tuán)總經(jīng)理匯報(bào)工作，造成集團(tuán)總經(jīng)理“日理萬機(jī)”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業(yè)的周例會(huì)可窺見一斑，周例會(huì)有集團(tuán)總經(jīng)理主持，一級(jí)部門負(fù)責(zé)人和二級(jí)主管50多人參加，部門經(jīng)理和主管輪流發(fā)言，其場(chǎng)面可謂浩浩蕩蕩。集團(tuán)總經(jīng)理反映：“近4個(gè)多小時(shí)的周例會(huì)我的頭都暈了，50多個(gè)下屬對(duì)我匯報(bào)工作，完全超過了我的管理幅度”。

項(xiàng)目小組經(jīng)過認(rèn)真分析發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)栴}的根源在于部門設(shè)置時(shí)沒有充分考慮到員工的素質(zhì)。該企業(yè)很多部門經(jīng)理是公司創(chuàng)業(yè)元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據(jù)了現(xiàn)在的位置，但其素質(zhì)還沒有達(dá)到相應(yīng)的要求。所以，集團(tuán)總經(jīng)理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對(duì)話。這樣就造成三級(jí)管理層級(jí)體制人為地變成了兩級(jí)，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現(xiàn)象！

找到問題的根源后，我們重組了A企業(yè)組織架構(gòu)，成立了國內(nèi)營銷中心，舉薦一位具有很深銷售經(jīng)驗(yàn)的元老作為國內(nèi)營銷中心的負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌國內(nèi)銷售工作。重組后的組織架構(gòu)的實(shí)際管理層級(jí)也比較合理，同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也調(diào)整在其能力范圍之內(nèi)，集團(tuán)總經(jīng)理的下屬只有五位。

圖二：A企業(yè)重組后的組織架構(gòu)圖

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

在我們服務(wù)過的中小企業(yè)，普遍存在重銷售，輕市場(chǎng)；重執(zhí)行，輕計(jì)劃和檢查

圖三：C企業(yè)組織職能與部門崗位設(shè)置圖

C企業(yè)作為一個(gè)大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設(shè)置的，我們用市場(chǎng)導(dǎo)向型營銷組織職能圖來梳理和分析發(fā)現(xiàn)C企業(yè)缺失哪些職能。

圖四：市場(chǎng)導(dǎo)向型營銷組織職能圖

對(duì)照?qǐng)D三和圖四，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，C企業(yè)在營銷計(jì)劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計(jì)劃、終端檢查和監(jiān)督、促銷活動(dòng)策劃沒有得到有效的發(fā)揮。

圖五：變革后的C企業(yè)組織架構(gòu)圖

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)，導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨(dú)立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革前信息流結(jié)構(gòu)圖

從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令（包括市場(chǎng)、銷售、行政和財(cái)務(wù)等）要想傳達(dá)到省區(qū)，都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，而且省區(qū)的任何信息要向總部反饋都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，同時(shí)，省區(qū)經(jīng)理還對(duì)本區(qū)域有絕對(duì)的人事裁決權(quán)。這樣會(huì)有什么結(jié)果呢？多數(shù)省區(qū)經(jīng)理對(duì)總部是報(bào)喜不報(bào)憂，當(dāng)然省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會(huì)計(jì)也維省區(qū)經(jīng)理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實(shí)市場(chǎng)、銷售信息，久而久之，省區(qū)就變成了一個(gè)獨(dú)立王國，腐敗官僚盛行。

經(jīng)多深度訪談我們發(fā)現(xiàn)，要避免區(qū)域營銷組織成為獨(dú)立王國，有效方法是對(duì)區(qū)域營銷組織實(shí)行有效授權(quán)，對(duì)省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會(huì)計(jì)進(jìn)行雙重管理和考核，同時(shí)信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業(yè)的有效授權(quán)性區(qū)域營銷組織中，信息傳遞呈現(xiàn)矩陣式狀態(tài)，既保障了組織的授權(quán)，又避免了“一人專

政”情況的發(fā)生。

圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革后信息流結(jié)構(gòu)圖

癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設(shè)置缺乏相應(yīng)的工作分析，導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，部門職能交叉嚴(yán)重。

如：A企業(yè)的生產(chǎn)廠和售后服務(wù)部重復(fù)設(shè)立質(zhì)量檢驗(yàn)崗位，耽誤了時(shí)間，浪費(fèi)了資源，造成出了問題互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生

圖七：A企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

如C企業(yè)的訂單業(yè)務(wù)員和片區(qū)業(yè)務(wù)員都有追款的職能，當(dāng)出現(xiàn)呆帳、壞帳時(shí)，片區(qū)業(yè)務(wù)員和訂單業(yè)務(wù)員互相推卸責(zé)任。

圖八：C企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

癥狀五：對(duì)區(qū)域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進(jìn)行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經(jīng)常虛報(bào)促銷員名額，虛報(bào)促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬”；“分公司售后服務(wù)人員經(jīng)常不聽從分公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，矛盾重重”

案例：C企業(yè)分公司促銷員管理現(xiàn)狀：由監(jiān)察部促銷主管對(duì)片區(qū)促銷直接管理，雖然減少了層級(jí)，但是，由于監(jiān)察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區(qū)的狀況，導(dǎo)致某些片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報(bào)促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，促銷員管理過程缺乏必要的監(jiān)督。

圖九：變革前C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

通過走訪片區(qū)經(jīng)理和片區(qū)促銷員，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會(huì)出現(xiàn)片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報(bào)促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，是因?yàn)楸O(jiān)察部的促銷主管根本上不了解片區(qū)促銷員的日常工作情況，包括片區(qū)促銷員的實(shí)際人數(shù)和提成數(shù)量，而這方面信息最清楚的是片區(qū)經(jīng)理，而片區(qū)經(jīng)理卻不能對(duì)片區(qū)促銷員以考核，這無疑給片

區(qū)促銷主管瞞報(bào)、虛報(bào)提供了機(jī)會(huì)。為此，解決方案出來了：

對(duì)片區(qū)促銷員實(shí)行交叉管理，片區(qū)業(yè)務(wù)員、片區(qū)促銷主管和片區(qū)經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行日常工作指導(dǎo)和考核，總部主要負(fù)責(zé)策略擬定、促銷員培訓(xùn)和促銷員工資和提成的審核等。

圖十：變革后C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

我們欣喜地看到：我們服務(wù)過的的中小企業(yè)徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業(yè)自身發(fā)展的組織體系，企業(yè)執(zhí)行力大幅度增強(qiáng)，從優(yōu)秀邁向卓越！

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點(diǎn)和看法，譚德華先生，資深品牌營銷專家，曾任采納品牌營銷國際顧問機(jī)構(gòu)高級(jí)營銷顧問，某知名摩托車行業(yè)雜志營銷版首席編輯?！朵N售與市場(chǎng)》、《中國經(jīng)營報(bào)》等財(cái)經(jīng)、營銷媒體特約撰稿人。2004年中國杰出營銷獎(jiǎng)獲得者，2005年中國最具影響力營銷策劃100人。近年成功服務(wù)過多個(gè)著名品牌：青島啤酒、高爐家酒、華夏長(zhǎng)城干紅、今世緣酒業(yè)、環(huán)球石材、大運(yùn)摩托、華美餅干（獲得中國第二屆中國杰出營銷獎(jiǎng)優(yōu)秀獎(jiǎng)）、三和餅干、醋娘子飲料、十八酒坊、左右沙發(fā)、卡士牛奶、金巢食品、紅領(lǐng)服飾、卓越.蔚藍(lán)海岸等。在提升客戶品牌力、產(chǎn)品力、分銷力、傳播力、終端力、招商力、組織力等方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。其領(lǐng)銜團(tuán)隊(duì)現(xiàn)專業(yè)致力于品牌及產(chǎn)品策劃、公關(guān)傳播、招商策劃與代理、營銷體系診斷與搭建、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)等營銷服務(wù)。聯(lián)系電話：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接觸企業(yè)，特別是民營企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)幾種很普遍的現(xiàn)狀，一是很多企業(yè)經(jīng)營了十多年，但是，銷售額才千把萬，幾千萬，企業(yè)老是長(zhǎng)不大；二是營銷管理者（有的是總經(jīng)理，有的不是總經(jīng)理）特別忙和累，業(yè)務(wù)離開他就不行；三是有的認(rèn)為只有自己行，自己是個(gè)大英雄，不相信下屬或業(yè)務(wù)員能把訂單拿回來；四是有些管理者總是覺得自己學(xué)歷低、沒文化，自己不行。由于營銷業(yè)績(jī)的好壞決定了企業(yè)的生死與發(fā)展，因此，可以說，我們營銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對(duì)在企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)與把握。

營銷管理者必須認(rèn)清自己的角色?，F(xiàn)代營銷管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是組織大家做

東莞某機(jī)電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司，成立于90年代中期，公司現(xiàn)有人員30余人，3位銷售人員，市場(chǎng)區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷，公司從未對(duì)營銷人員進(jìn)行過培訓(xùn)，2003年年銷售額1500萬元。

惠州某企業(yè)是90年代中期成立的專業(yè)生產(chǎn)和銷售舞臺(tái)燈光的企業(yè)，以外銷為主，多年來公司一直致力于國內(nèi)市場(chǎng)的銷售。國內(nèi)市場(chǎng)有一名營銷副總，另加2名文員，公司的主要業(yè)務(wù)由總經(jīng)理和營銷副總2個(gè)實(shí)現(xiàn)，總經(jīng)理和營銷副總都是做業(yè)務(wù)的一把好手，但迄今為止，國內(nèi)市場(chǎng)的銷售額僅幾百萬元。

北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費(fèi)系統(tǒng)的供應(yīng)商，該公司的營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個(gè)人業(yè)績(jī)過億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說由于該行業(yè)所接觸的都是局長(zhǎng)、處長(zhǎng)，老總，客戶層次級(jí)別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問他，公司業(yè)績(jī)是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時(shí)間不夠，精力有限，只能如此。

由以上三個(gè)案例，我們看到營銷管理者們（總經(jīng)理）非常努力，也很善于利用關(guān)系，公司也主要是靠他們個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)谥?，但是，遺憾地是前兩個(gè)企業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的業(yè)績(jī)實(shí)不敢恭維，十來年，幾百萬元，高的一千多萬元；第三個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)量是否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營銷管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把定單拿回來，親力親為。可以說，企業(yè)之所以長(zhǎng)不大，難以規(guī)?；a(chǎn)業(yè)化，一個(gè)很重要的原因就是這幾個(gè)管理者犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個(gè)人的力量，而不是利用組織的力量。

我們?cè)跒檫@些管理者個(gè)人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時(shí)，確實(shí)發(fā)現(xiàn)他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發(fā)展，成為企業(yè)的罪人。因?yàn)槭袌?chǎng)是無限的，而他們的時(shí)間，精力及能力是有限的，致使公司的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)也只能停留在管理者個(gè)人時(shí)間、精力以及能力有限的范圍內(nèi)。在這里做個(gè)設(shè)想，假如這幾個(gè)管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場(chǎng)，那結(jié)果會(huì)如何？過去是1人做，現(xiàn)在是500人在做，以500人對(duì)1人，其業(yè)績(jī)完全可能呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。

所以現(xiàn)代營銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓(xùn)、管理、指揮，通過一個(gè)團(tuán)隊(duì)取得市場(chǎng)更大成功。

組織大家并利用組織的力量，是做大市場(chǎng)，做大企業(yè)的必由之路！

二、不僅自己會(huì)做，更應(yīng)該指導(dǎo)大家做

深圳有一企業(yè)的營銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有二百七十多人，其中分管各市場(chǎng)的銷售部長(zhǎng)有九位。有一天，這位營銷總監(jiān)對(duì)筆者說他有個(gè)非常苦惱的問題，那就是部下很少給他打電話。由于要對(duì)市場(chǎng)狀況了解掌握，感覺踏實(shí)，他很希望部下多請(qǐng)示匯報(bào)介紹情況。剛開始的時(shí)候，他經(jīng)常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話，但又不好直說甚至命令。這位總監(jiān)說這些職業(yè)經(jīng)理人一點(diǎn)都

不職業(yè)，不知該如何辦？筆者問這位總監(jiān)部下是知道應(yīng)該給你打電話而故意不打，還是不知道應(yīng)該給你打電話？有沒有這種可能：其實(shí)，部下也是很愿意與上級(jí)保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔(dān)心對(duì)市場(chǎng)工作的進(jìn)展和發(fā)生的事情不了解，部下不知道應(yīng)該多請(qǐng)示匯報(bào)。筆者說由于中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程不長(zhǎng)，中國職業(yè)經(jīng)理人并未形成，或者說，我們現(xiàn)在所說的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的言行應(yīng)該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監(jiān)組織了一場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，后來這位總監(jiān)非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來并不是部下不職業(yè)，而是他們不知道應(yīng)該怎么做。

瑞德豐是一家專業(yè)化的復(fù)配農(nóng)藥供應(yīng)商，過去對(duì)業(yè)務(wù)人員下市場(chǎng)的管理非常粗放粗獷，后來，公司制定了《營銷人員拜訪客戶工作執(zhí)行細(xì)則80條》，在《80條》中，對(duì)業(yè)務(wù)人員找店、進(jìn)店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規(guī)定，要求業(yè)務(wù)人員按照《80條》來規(guī)范言行和開展工作。比如，進(jìn)店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話題與對(duì)方溝通；四是參觀零售店，了解其店規(guī)模；五是推薦新品種；六是??，自2000年開始，每年僅珠三角市場(chǎng)就實(shí)現(xiàn)銷售幾千萬元，使瑞德豐位居行業(yè)之首。

依波表三年前在手表行業(yè)排名第十，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產(chǎn)品時(shí)，引導(dǎo)顧客消費(fèi)，詳細(xì)介紹公司和其它競(jìng)品的優(yōu)劣勢(shì)，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對(duì)五百余人的營銷隊(duì)伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊(cè)》，從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識(shí)、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對(duì)專銷人員進(jìn)行演練培訓(xùn)，直至很好掌握，致使依波表成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。

說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，認(rèn)真讀一遍，一下子就會(huì)明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場(chǎng)部文化、角色與工作、考核與評(píng)價(jià)、做人、素質(zhì)、必備知識(shí)、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績(jī)效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標(biāo)桿，就會(huì)按照模型去做，就會(huì)少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時(shí)間成本，機(jī)會(huì)成本，企業(yè)也不再依賴個(gè)人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無保障的業(yè)績(jī)。

看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識(shí)和入職方面的簡(jiǎn)單培訓(xùn)，有的什么培訓(xùn)都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場(chǎng)一線。有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場(chǎng)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實(shí)上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現(xiàn)狀！

不少營銷管理者花了太多的時(shí)間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會(huì)做——不讓你做——再招新人——再讓新人做??，一直玩下去。

筆者18年來的感慨就是：對(duì)我最感激的人是那些認(rèn)為跟著我學(xué)到東西獲得成長(zhǎng)的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助！

在中國，要想成為一個(gè)優(yōu)秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師！

指導(dǎo)成就銷售！

三、不是做大英雄，而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者

廣東某企業(yè)從事貼面板的生產(chǎn)和銷售有10余年，開始與外資企業(yè)合作，掌握該類產(chǎn)品生產(chǎn)的各種技術(shù)，后又與外資分開，前些年同行不多，企業(yè)賺了不少錢。這家企業(yè)總經(jīng)理是位女性，學(xué)歷高中未畢業(yè)。近些年隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)外聘了總經(jīng)理，大家認(rèn)為該總經(jīng)理能力較強(qiáng)，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認(rèn)可，工作不到一年時(shí)間就離開了企業(yè)。2000、2001年年銷售額過億元，2002、2003年連續(xù)兩年銷售額下降且利潤(rùn)大幅度滑坡不賺錢。營銷人員8名，其中有2位經(jīng)理在公司工作5年以上且業(yè)績(jī)好，其他人員流動(dòng)性大，不穩(wěn)定。業(yè)務(wù)員基本工資低，主要靠提成，費(fèi)用基本包含在提成中，企業(yè)很少開展培訓(xùn)。業(yè)務(wù)員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業(yè)務(wù)主要是過去的老客戶。這位總經(jīng)理在與筆者多次接觸中一直認(rèn)為主要是自己學(xué)歷低，不懂管理，個(gè)人雖然也參加過一些培訓(xùn)，還是認(rèn)為企業(yè)干不了，希望找一位職業(yè)總經(jīng)理管理企業(yè)。

這位總經(jīng)理開的是寶馬車，住的是別墅，身價(jià)過千萬元，為什么開口閉口就是“我不行”？難道是這位總經(jīng)理故作謙虛？筆者發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象非常普遍。

為什么會(huì)這樣？

在中國改革開放之初，市場(chǎng)是在非競(jìng)爭(zhēng)條件下，大部分個(gè)人和企業(yè)是靠關(guān)系或機(jī)會(huì)賺錢，營銷管理者的主要職責(zé)是尋找關(guān)系或機(jī)會(huì)；

隨著中國WTO的加入和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇，很多行業(yè)已處于完全競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢，營銷管理者的主要職責(zé)是構(gòu)建系統(tǒng)。管理者所構(gòu)建的這個(gè)系統(tǒng)必須是有穩(wěn)定業(yè)務(wù)來源的，這個(gè)系統(tǒng)是賺錢的，這個(gè)系統(tǒng)是能夠使企業(yè)如流水線一樣自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)的，這個(gè)系統(tǒng)能保持企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展平衡的。

之所以很多管理者說“我不行”，其實(shí)他們并沒有明白不是其個(gè)人不行，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)不行，或者說系統(tǒng)根本沒有構(gòu)建起來。當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)沒有構(gòu)建起來的時(shí)候，管理者就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處是問題。我們一定要深刻地認(rèn)識(shí)到企業(yè)不是靠一個(gè)人去支撐的，而是靠整個(gè)系統(tǒng)去支撐的。當(dāng)系統(tǒng)未建起來時(shí)，管理者就會(huì)顯得時(shí)間、精力以及能力嚴(yán)重不足，甚至特別累——心苦（內(nèi)心很苦）。我們不難發(fā)現(xiàn)，上面這家廣東企業(yè)的系統(tǒng)就沒有構(gòu)建起來，針對(duì)大客戶銷售，企業(yè)沒有建立清晰的業(yè)務(wù)模式，尚未形成自我開拓市場(chǎng)的能力和造血功能；營銷隊(duì)伍的能力、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)、目標(biāo)管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對(duì)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下滑，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù)，發(fā)現(xiàn)無濟(jì)于事，最后找到了一個(gè)答案：“我不行”。

作為管理者，我們必須清晰地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個(gè)人優(yōu)秀，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀；也正是因?yàn)楣芾碚邩?gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀，我們才說管理者個(gè)人是優(yōu)秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說他們構(gòu)建的系統(tǒng)很卓越。

在完全競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是企業(yè)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，作為一名營銷管理者的重要角色就是構(gòu)建系統(tǒng)，系統(tǒng)制勝！

第三篇：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)習(xí)題

一、單項(xiàng)選擇題

在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。

1.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是()

A.多頭領(lǐng)導(dǎo)B.不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性和主動(dòng)性

C.結(jié)構(gòu)復(fù)雜D.不利于明確劃分職責(zé)和職權(quán)

2.部門劃分是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容之一，它主要是解決組織的()

A.橫向協(xié)調(diào)問題B.縱向結(jié)構(gòu)問題

C.橫向結(jié)構(gòu)問題D.職權(quán)劃分問題

3.下列哪種組織結(jié)構(gòu)又稱為“斯隆模型”()

A.多維立體結(jié)構(gòu)B.矩陣結(jié)構(gòu)

C.職能型D.事業(yè)部制

4.在實(shí)際工作中，實(shí)際上不存在純粹的()

A.職能型組織結(jié)構(gòu)B.直線—職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

C.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)D.直線型組織結(jié)構(gòu)

5．直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適用于（）

A．需要按職能專業(yè)化管理的小型組織

B．沒有必要按職能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織

C．需要按職能專業(yè)化管理的中型組織

D．需要按職能專業(yè)化管理的大型組織

6．層次劃分主要解決的組織問題是（）

A．橫向結(jié)構(gòu)問題B．縱向結(jié)構(gòu)問題

C．橫向協(xié)調(diào)問題D．縱向協(xié)調(diào)問題

7.下列組織結(jié)構(gòu)中分權(quán)程度最高的是()

A.直線型B.事業(yè)部型

C.直線—參謀型D.直線—職能參謀型

8.在組織結(jié)構(gòu)上既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是()

A.多維立體組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣組織結(jié)構(gòu)

9.管理層次是組織中建立的授權(quán)級(jí)別的數(shù)量，是企業(yè)縱向管理的等級(jí)層次，又稱為（）

A.組織結(jié)構(gòu)B.管理跨度C.控制幅度D.組織層

10.把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目等）劃分的小組結(jié)合成的一種縱橫交錯(cuò)的組織形式是（）

A.職能型結(jié)構(gòu)B.參謀型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.直線型結(jié)構(gòu)

11.按照組織結(jié)構(gòu)的分類，集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式是()

A.直線型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)D.矩陣型結(jié)構(gòu)

12.從組織工作角度看，下面哪種情況會(huì)造成組織工作的窒息?()

A.高彈性的集權(quán)B.中等彈性的集權(quán)

C.低彈性集權(quán)D.無彈性集權(quán)

13.“集中政策，分散經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)”屬于()

A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

14.在經(jīng)營管理層次中戰(zhàn)略規(guī)劃層的時(shí)間幅度一般是()

A.以內(nèi)B.1~3年

C.3~5年D.5年以上

15．組織結(jié)構(gòu)中，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是

（）

A．職能型組織結(jié)構(gòu)

C．事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)B．矩陣結(jié)構(gòu) D．多維立體組織結(jié)構(gòu)

16．某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令的權(quán)力屬于（）

A．直線職權(quán)

C．職能職權(quán)B．參謀職權(quán) D．輔助職權(quán)

17美國通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立的集中決策、分散經(jīng)營的典型組織結(jié)構(gòu)形式是

()

A.直線職能制B.事業(yè)部制

C.超事業(yè)部制D.矩陣制

18直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)三者之間的關(guān)系是（）

A.職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間

B.直線職權(quán)介于職能職權(quán)與參謀職權(quán)之間

C.參謀職權(quán)介于直線職權(quán)與職能職權(quán)之間

D.三種職權(quán)相互獨(dú)立，沒有聯(lián)系

19美國管理學(xué)家德魯克說：“倘若要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個(gè)平平凡凡的組織”。這句話強(qiáng)調(diào)的人員配備原理是（）

A.不斷培養(yǎng)原理B.公開競(jìng)爭(zhēng)原理

C.用人之長(zhǎng)原理D.權(quán)責(zé)利一致原理

24.組織成長(zhǎng)階段理論指出，最適合于組織合作發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)為（）

A.職能型結(jié)構(gòu)

C.矩陣結(jié)構(gòu)B.地區(qū)性事業(yè)部型結(jié)構(gòu) D.超事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

二、多項(xiàng)選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)

在每小題列出的五個(gè)備選項(xiàng)中至少有兩個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選、少選或未選均無分。

1.組織結(jié)構(gòu)特性有那些()

A.復(fù)雜性B.正規(guī)性

C.普遍性D.集權(quán)性

2.剛性機(jī)械組織特性的特征有那些()

A.任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化步分

B.職權(quán)范圍受嚴(yán)格精確限定

C.有明確的職權(quán)等級(jí)和許多程序規(guī)則

D.有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層

3.直線型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有()

A.組織中每位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)

B.能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用

C.組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告

D.管理者在其管轄范圍內(nèi)有絕對(duì)職權(quán)

E.容易造成管理混亂

4.組織結(jié)構(gòu)的基本類型

A.直線型B.直線職能型

C.事業(yè)部制D.矩陣制

E.委員會(huì)制組織結(jié)構(gòu)

5.響管理寬度的因素有（）

A．管理者與其下屬雙方的能力

C．授權(quán)

E．計(jì)劃

三、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題3分，共15分）

1扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

2.職位設(shè)計(jì)

3組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？

4事業(yè)部制的特點(diǎn)。

5直線型組織結(jié)構(gòu)

四、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）

1.簡(jiǎn)要說明矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

2.簡(jiǎn)述管理層次與管理幅度的問題。

3.簡(jiǎn)述權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則。

4.簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)影響因素。

五、論述題（共10分）

1.用分工協(xié)作原理，分析如何設(shè)計(jì)高效的組織結(jié)構(gòu)。

六、案例分析題(本題25分)

1某設(shè)備制造公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。試分析其組織結(jié)構(gòu)類型及特點(diǎn)。

B．組織溝通的類型及方法 D．組織的穩(wěn)定性

第四篇：關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)十個(gè)前沿問題

首先解釋一下文章的題目。第一，什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是通過對(duì)組織資源（如人力資源）的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化和組織績(jī)效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。第二，為什么稱為“前沿”問題，就是在房地產(chǎn)市場(chǎng)和房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期的現(xiàn)階段，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)所面對(duì)的新的、敏感的、重要的問題。茲基于多年的房地產(chǎn)管理咨詢實(shí)踐，系統(tǒng)地談一談房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的十個(gè)前沿問題。只要結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況細(xì)細(xì)品讀，相信會(huì)有所幫助和啟迪。

一、誰才有權(quán)設(shè)置或撤并職能部門？

實(shí)際工作中，許多企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)普遍存在越權(quán)現(xiàn)象，比如有的企業(yè)的總經(jīng)理頻繁地合并或分立部門，有的企業(yè)的董事長(zhǎng)直接決定部門的設(shè)置或撤并。到底誰才有權(quán)決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案？這個(gè)問題其實(shí)新的《公司法》中有明確的規(guī)定。《公司法》第四十七條關(guān)于董事會(huì)職權(quán)中規(guī)定，董事會(huì)“決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置”；第五十條關(guān)于公司經(jīng)理職權(quán)中規(guī)定，總經(jīng)理“擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案”。不僅《公司法》有明確的規(guī)定，而且?guī)缀跛衅髽I(yè)的《公司章程》也是有類似的規(guī)定。既然設(shè)置或撤并職能部門屬于調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，既然《公司法》和《公司章程》都有明確的規(guī)定，這個(gè)問題也就明確了。

二、為什么部門、崗位間經(jīng)常出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象？

幾乎所有的企業(yè)都存在推諉、扯皮現(xiàn)象，致使許多工作只有通過領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)或臨時(shí)的指令性、強(qiáng)制性分工才能解決。出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象的原因主要有三個(gè)方面：（1）職責(zé)描述不充分，也就是不完整、有漏項(xiàng)，致使有些工作沒有做出明確分工。例如項(xiàng)目結(jié)案后應(yīng)該進(jìn)行“項(xiàng)目成本核算和分析”，如果在財(cái)務(wù)部、預(yù)算（造價(jià)）部、工程部等相關(guān)部門職責(zé)中都沒有明確的規(guī)定，就極有可能出現(xiàn)推諉、扯皮。（2）職責(zé)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰。

例如，“設(shè)計(jì)變更”后是設(shè)計(jì)部還是項(xiàng)目部負(fù)責(zé)通知銷售部門，“客戶資料歸檔和客戶分析”是營銷部負(fù)責(zé)，還是客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)，還是有所分工、各負(fù)其責(zé)，許多企業(yè)的 “部門職責(zé)”中都沒有明確的規(guī)定，這就難免出現(xiàn)推諉、扯皮。其實(shí)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅包括組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)等，還應(yīng)包括工作接口關(guān)系、權(quán)力體系、決策機(jī)制等。而充分、明確的職責(zé)分工又必須基于各項(xiàng)基本業(yè)務(wù)流程和管理流程設(shè)計(jì)，否則只憑一個(gè)人、一支筆、一張紙地想，是不可能做好的。（3）缺乏明確的沖突解決機(jī)制。發(fā)生推諉、扯皮后，是分別向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，還是通過會(huì)議協(xié)調(diào)解決，都要有明確的規(guī)定。否則“官司”只能打到總經(jīng)理那兒，或者隱瞞不報(bào)、拖著不辦。

三、“完成交辦的其它工作”是什么意思？

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案中，無論是部門職責(zé)還是崗位職責(zé)，最后一條都有“完成XX交辦的其它工作”的規(guī)定。對(duì)于這一司空見慣的規(guī)定，很多人或者不假思索其涵義，或者有理解上的歧異。其實(shí)，這一規(guī)定包含著“服從領(lǐng)導(dǎo)”、“完成臨時(shí)性工作任務(wù)”等意思，對(duì)應(yīng)績(jī)效考核指標(biāo)中的“臨時(shí)性工作任務(wù)完成情況”、“工作態(tài)度”、“周邊績(jī)效”等。單就“周邊績(jī)效”而言，又是企業(yè)“團(tuán)隊(duì)精神”文化的體現(xiàn)，具有以下含義：（1）自覺進(jìn)行不是工作組成部分的任務(wù)、活動(dòng)；（2）在必要時(shí)能夠表現(xiàn)出額外的積極性或做出額外的努力來圓滿完成交付的任務(wù)；（3）幫助或主動(dòng)協(xié)助他人，并與他人合作；（4）即使在個(gè)人感到不便時(shí)也遵循組織的規(guī)章和程序（5）同意、支持并維護(hù)組織目標(biāo)。澄清了“完成交辦的其它工作”的涵義，也就理解了什么是“完成本職工作”了――本職工作就包括“完成交辦的其它工作”。

四、為什么部門越多、人員越多，效率反而越低？

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都有同樣的體會(huì)：當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)人員很少，工資很低，但效率很高，就算經(jīng)常加班也沒有人抱怨；現(xiàn)在人多了，部門多了，工資高了，反而工作效率卻越來越低。這種現(xiàn)象其實(shí)就是“大企業(yè)病”的表現(xiàn)，也是企業(yè)發(fā)展、壯大的代價(jià)。但現(xiàn)實(shí)問題卻往往不這么簡(jiǎn)單，有些企業(yè)也就幾十人，卻也出現(xiàn)了“大企業(yè)病”的癥狀。分析其癥結(jié)，就是很多本是中小

企業(yè)的企業(yè)家為了體驗(yàn)大企業(yè)的感覺而人為地增設(shè)了許多本沒必要設(shè)立的部門和人員，致使增加了流程環(huán)節(jié)。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、采購部，營銷部分立出策劃部、銷售部、客戶服務(wù)部。原本是一個(gè)部門完成的工作，現(xiàn)在由幾個(gè)部門分別完成不同的環(huán)節(jié)。最終是，監(jiān)督約束機(jī)制沒有真正建立起來，而工作效率卻大大地降低了。那么怎么更好地解決效率低下的問題？就是將人為拉長(zhǎng)的流程予以回歸性縮短，也就是盡可能地減少部門和崗位數(shù)量，并盡可能地實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的扁平化。無論如何設(shè)置內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，始終不要忘了初衷：實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化。內(nèi)耗，顯然與初衷背道而馳。

五、“薪酬委員會(huì)”和“招標(biāo)委員會(huì)”有區(qū)別嗎？

咨詢實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)設(shè)立有薪酬委員會(huì)、考核委員會(huì)、審計(jì)監(jiān)察委員會(huì)、招標(biāo)委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)等常設(shè)或非常設(shè)機(jī)構(gòu)，但無論是在組織機(jī)構(gòu)圖上，還是在委員會(huì)日常行使職能上，有的企業(yè)混淆了不同委員會(huì)的機(jī)構(gòu)性質(zhì)。事實(shí)上，不同委員會(huì)的機(jī)構(gòu)性質(zhì)是有區(qū)別的。根據(jù)《公司法》規(guī)定，董事會(huì)“制定公司的基本管理制度”，而公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)“擬訂公司的基本管理制度，制定公司的具體規(guī)章”。薪酬管理制度屬于公司的基本管理制度（董事會(huì)職權(quán)范疇），招標(biāo)管理制度屬于公司的具體規(guī)章（經(jīng)營管理范疇），那么相應(yīng)的“薪酬委員會(huì)”應(yīng)是董事會(huì)下設(shè)的專門委員會(huì)，而“招標(biāo)委員會(huì)”屬于總經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)，因此兩者有性質(zhì)上、層級(jí)上的區(qū)別。依此類推，其它委員會(huì)或?qū)ｉT小組的層級(jí)地位也就明確了。

六、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源是什么？

大凡董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分由兩人擔(dān)任的公司，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間往往因?yàn)槁殭?quán)劃分不明確、意見相左等原因而時(shí)常發(fā)生矛盾，特別是聘用職業(yè)總經(jīng)理的公司，這一現(xiàn)象更為普遍。如果董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間心存芥蒂，企業(yè)內(nèi)部就自然形成兩個(gè)“權(quán)力核心”，致使下屬不得不重復(fù)匯報(bào)，甚至無所適從。久而久之，企業(yè)內(nèi)部也就可能形成兩個(gè)群體，下屬更會(huì)找到應(yīng)對(duì)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的方法。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源既然是兩權(quán)分離造成的，那么對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)和非股份制企業(yè)來說，盡量不要采取兩權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)。兩權(quán)合一是兩權(quán)

分離的基礎(chǔ)，在法人治理結(jié)構(gòu)還不完善、董事長(zhǎng)“攬權(quán)嫌費(fèi)心、放權(quán)不放心”和總經(jīng)理的責(zé)任心、素質(zhì)、能力等還不能滿足公司要求的情況下，兩權(quán)合一是企業(yè)不得不走的一個(gè)過程。

七、為什么副總經(jīng)理容易被邊緣化？

很多企業(yè)的副總經(jīng)理都位置尷尬，事實(shí)上被邊緣化了。企業(yè)老板抱怨副總經(jīng)理責(zé)任心不強(qiáng)、能力差、拿著高薪不做事，副總經(jīng)理們抱怨企業(yè)老板管得過細(xì)、喜歡越權(quán)、自己想做沒法做，因此懶得做。既然副總經(jīng)理容易被邊緣化，那么就要考慮一下副總經(jīng)理的設(shè)置問題了。副總經(jīng)理該不該設(shè)，肯定該設(shè)；既然該設(shè)，那么關(guān)鍵的問題就只是設(shè)多少了。答案是：盡量少設(shè)，以2－4人為宜。因?yàn)椋海?）房地產(chǎn)開發(fā)中“重大決策”較多，絕大多數(shù)事情副總經(jīng)理難以決策，而是需要總經(jīng)理決策，甚至總經(jīng)理提交辦公會(huì)、董事會(huì)討論決定。（2）如果增設(shè)過多的副總經(jīng)理，部門經(jīng)理受困于“組織原則”，就不得不先向副總匯報(bào)，等于人為地增多了工作環(huán)節(jié)。（3）如果增設(shè)過多的副總經(jīng)理，副總之間往往會(huì)有矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)和配合，必然降低工作效率?，F(xiàn)在，黨委、政府都下決心縮減副書記、副市長(zhǎng)數(shù)量了，是不是企業(yè)也要考慮適當(dāng)?shù)乜s減副總經(jīng)理的數(shù)量呢？特別是喜歡草率地提拔副總經(jīng)理的企業(yè)老板們，這個(gè)問題一定要及早考慮。

八、如何實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)務(wù)化？

企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、分工有利于細(xì)，往往衍生出的部門越來越多。例如，原來只設(shè)立一個(gè)“辦公室”，后來逐漸衍生出行政管理部、人力資源部、企業(yè)管理部、審計(jì)監(jiān)察部、法律事務(wù)部等。隨著部門的增多，自然分化出兩類部門：職能部門和業(yè)務(wù)部門。職能部門的增多往往利大于弊：（１）導(dǎo)致部門之間工作接口關(guān)系幾何式增多，如果不能充分厘清彼此之間的工作接口關(guān)系，容易導(dǎo)致推諉、扯皮和責(zé)任難以追溯等；（２）職能部門與業(yè)務(wù)部門之間不能高效地配合、協(xié)作，導(dǎo)致相互抱怨增多；（３）導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事。因此，在職能部門必須設(shè)立的前提下，如何實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)務(wù)化就顯得尤為重要了。實(shí)現(xiàn)職能部門業(yè)務(wù)化應(yīng)做好三點(diǎn)：第一，強(qiáng)化職能部門的“支持、服務(wù)”職能和意識(shí)； 第二，建立、健全輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)職能部門和業(yè)務(wù)部門輪崗的正?；鸵?guī)范化；第三，培育“全體成員業(yè)務(wù)化”的企業(yè)文化。

九、該不該設(shè)立部門副職？

對(duì)于這個(gè)問題，要分析企業(yè)的實(shí)際情況。如果設(shè)立部門副經(jīng)理，就像副總經(jīng)理容易被邊緣化一樣，副經(jīng)理也往往被邊緣化（實(shí)際上可能僅行使主管職能），久而久之，就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)理、副經(jīng)理、下級(jí)相互抱怨的現(xiàn)象（尤以副經(jīng)理抱怨最為普遍），顯然不利于工作開展和內(nèi)部管理。如果不設(shè)副經(jīng)理，公司可能又擔(dān)心一旦部門經(jīng)理離職會(huì)導(dǎo)致崗位空缺，不利于工作的延續(xù)。因此，設(shè)不設(shè)部門副職取決于企業(yè)的人力資源狀況和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。如果基于人員儲(chǔ)備和人員培養(yǎng)的目的，就盡量設(shè)（但沒必要普遍設(shè)），否則就盡量不設(shè)。

十、新市場(chǎng)形勢(shì)下如何實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)職能的轉(zhuǎn)變？

新的市場(chǎng)政策已經(jīng)導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)土地獲取、資金運(yùn)籌方式的變化，也必然導(dǎo)致房地產(chǎn)投資、開發(fā)模式的變化。房地產(chǎn)投資、開發(fā)模式的變化要求企業(yè)必須研究確定新的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，必須轉(zhuǎn)變開發(fā)理念和工作重點(diǎn)，必須弱化一部分職能工作的同時(shí)強(qiáng)化一部分職能工作。對(duì)于公司，應(yīng)弱化具體實(shí)施職能，強(qiáng)化服務(wù)和管控職能，使公司成為資源平臺(tái)，成為投資主體。對(duì)于職能部門，也要實(shí)現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變，例如辦公室，應(yīng)弱化行政管理職能，強(qiáng)化后勤服務(wù)與保障、信息管理職能；財(cái)務(wù)部，應(yīng)弱化傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)職能，強(qiáng)化資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)監(jiān)管、稅務(wù)籌劃職能；企管/人力資源部，應(yīng)弱化事后考核職能，強(qiáng)化計(jì)劃管理、制度建設(shè)、品牌管理職能；項(xiàng)目前期部，應(yīng)弱化公關(guān)職能，強(qiáng)化市場(chǎng)研究、項(xiàng)目研究、設(shè)計(jì)研發(fā)職能；項(xiàng)目管理部，應(yīng)弱化執(zhí)行或?qū)嵤┞毮?，?qiáng)化項(xiàng)目策劃、成本管理、營銷管理和客戶關(guān)系管理職能；客戶服務(wù)部，應(yīng)弱化投訴處理職能，強(qiáng)化主動(dòng)溝通、客戶分析職能。對(duì)于項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司，作為項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)施主體，應(yīng)弱化工程管理職能，強(qiáng)化項(xiàng)目全程的操控職能，成為利潤(rùn)中心，成為管理主體。只有盡快實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變，才能適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)，才能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一般地，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變要素包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文件、管理機(jī)制、商業(yè)模式和經(jīng)營模式、人力資源狀況、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等。企業(yè)要做的，就是結(jié)合這些要素對(duì)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行適宜性的設(shè)置。只有適宜性的設(shè)置，才能最大程度地整合和優(yōu)化組織資源，才能實(shí)現(xiàn)組織資源的價(jià)值最大化，才能提高工作效率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

第五篇：第7章《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》

第七章《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》

一、單項(xiàng)選擇題

1、責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（）原則。

A、責(zé)權(quán)利相結(jié)合B、分工協(xié)作

C、目標(biāo)任務(wù)

2、為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。這是（）。

A、組織的一般含義B、組織的動(dòng)態(tài)含義

C、組織的靜態(tài)含義D、組織的管理學(xué)含義

3、（）即U型結(jié)構(gòu)，又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。

A、直線職能制組織結(jié)構(gòu)B、控股型組織結(jié)構(gòu)

C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

4、在實(shí)際工作中，實(shí)際上不存在純粹的（）。

A、職能型組織結(jié)構(gòu)B、直線—職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

C、直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)D、直線型組織結(jié)構(gòu)

5、美國通用汽車公司，在1920年的危機(jī)中，發(fā)明并最早采用（A）組織結(jié)構(gòu)。

A、M型B、U型

C、H型

6、M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（）。

A、職能制結(jié)構(gòu)B、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

C、直線職能制結(jié)構(gòu)D、矩陣制結(jié)構(gòu)

7、某公司為了一項(xiàng)緊急任務(wù)，從各部門抽調(diào)有關(guān)人員成立了臨時(shí)科研小組，任務(wù)完成后小組自動(dòng)解散。這種組織結(jié)構(gòu)就是（）。

A、直線制組織結(jié)構(gòu)B、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C、職能制組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

二、多項(xiàng)選擇題（下列選項(xiàng)中有2個(gè)以上是正確的，請(qǐng)將正確的選項(xiàng)填入括號(hào)中，多選或少選均不得分。）

1、按照彈性結(jié)構(gòu)原則設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，要符合下列要求（）。

A、定期更換管理人員

B、按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位

C、實(shí)行員工一專多能

D、多種用工制度

2、現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性。也就是說，（）都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。

A、組織的部門機(jī)構(gòu)

B、職責(zé)的規(guī)定

C、利潤(rùn)的高低

D、職位的安排

三、判斷改錯(cuò)題

1、區(qū)分事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股型組織結(jié)構(gòu)的最明顯特征是分支機(jī)構(gòu)（事業(yè)部和子公司）是否是獨(dú)立法人。（）

2、組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。（）

3、職能制組織結(jié)構(gòu)是“經(jīng)營管理理論之父”法約爾首先提出來的。（）

四、簡(jiǎn)答題

1、在管理學(xué)中，如何理解組織的含義？

2、如何理解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義？

3、直線職能組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么？2