第一篇：豐田“召回門(mén)”危機(jī)公關(guān)實(shí)力論文

從豐田“召回門(mén)”看企業(yè)危機(jī)公關(guān)的重要性

什么是危機(jī)？危機(jī)是混亂和解體的一種臨時(shí)狀態(tài)，主要指?jìng)€(gè)體無(wú)法用常規(guī)處理問(wèn)題的方法處理一個(gè)特殊的情況，它是一種情境狀態(tài)，在這種情境中，其決策主體的根本目標(biāo)受到威脅且在不確定性很強(qiáng)的情況下作出關(guān)鍵性決策的反應(yīng)時(shí)間非常有限，其后果可能對(duì)組織未來(lái)的獲利性、成長(zhǎng)乃至生存發(fā)生重大的潛在威脅。任何一家企業(yè)在這個(gè)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下都會(huì)遇到一些大大小小的公共關(guān)系危機(jī)，處理不當(dāng)將給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的災(zāi)難。然而所謂危機(jī)，就是危險(xiǎn)與機(jī)遇并存。如果危機(jī)處理得好，甚至可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)意想不到的更大的收獲。而要處理好危機(jī)，企業(yè)危機(jī)公關(guān)則必不可少，企業(yè)危機(jī)公關(guān)是指企業(yè)為避免或者減輕危機(jī)所帶來(lái)的嚴(yán)重?fù)p害和威脅，從而有組織、有計(jì)劃地學(xué)習(xí)、制定和實(shí)施一系列管理措施和應(yīng)對(duì)策略，包括危機(jī)的規(guī)避、控制、解決以及危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

下面我們看一則企業(yè)危機(jī)公關(guān)的案例——關(guān)于豐田召回門(mén)事件：

從10年1月21日開(kāi)始，豐田因油門(mén)踏板缺陷已在美國(guó)、歐洲、和亞洲召回900余萬(wàn)輛不同型號(hào)的汽車(chē)。此后，豐田深陷“召回門(mén)”遭遇前所未有的企業(yè)危機(jī)；2月24日，豐田總裁豐田章男淚灑記者會(huì)，面對(duì)輿論毫無(wú)招架之力；媒體關(guān)于“豐田世上最大規(guī)模召回，深陷信任危機(jī)，日本制造怎么了？”這類(lèi)報(bào)道層出不窮。與此同時(shí)，危機(jī)公關(guān)一詞被廣泛熱議，從國(guó)內(nèi)的三鹿奶粉到紫金礦業(yè)，從國(guó)外的切爾諾貝利到墨西哥灣，危機(jī)公關(guān)手段與企業(yè)形象乃至國(guó)家形象息息相關(guān)。下面聯(lián)系實(shí)際情況分析豐田危機(jī)公關(guān)，權(quán)衡得失。案例分析：

本次危機(jī)公關(guān)的優(yōu)點(diǎn)：

一：作為豐田汽車(chē)總裁，豐田章男親自去道歉，并出現(xiàn)在美國(guó)國(guó)會(huì)舉行的兩場(chǎng)聽(tīng)證會(huì)上。聽(tīng)證會(huì)開(kāi)始后，豐田章男就用英語(yǔ)對(duì)豐田車(chē)主經(jīng)歷過(guò)的所有事故感到深刻的抱歉?！苯又兄Z將努力修好被召回的汽車(chē)，嚴(yán)格執(zhí)行“安全和顧客第一”的產(chǎn)品理念。這表明了事故發(fā)生后誠(chéng)懇態(tài)度及對(duì)此事件的重視。這符合危機(jī)公關(guān)的5S原則中的真誠(chéng)溝通原則（sincerity），公司高層在事發(fā)后出面向公眾道歉，這顯示了豐田公司的誠(chéng)意，并對(duì)事件的相關(guān)問(wèn)題對(duì)公眾進(jìn)行解釋?zhuān)⒊兄Z解決。而真誠(chéng)的態(tài)度也取得了明顯的效果，贏得豐田北美銷(xiāo)售商代表的支持。即使美國(guó)國(guó)會(huì)議員沒(méi)有完全接受豐田章男的道歉，但豐田北美銷(xiāo)售商代表卻表示一直會(huì)在國(guó)會(huì)游說(shuō)希望豐田早日脫困。

二、承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)召回

豐田在“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”，并在美國(guó)采取了切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)，這些都在一定程度上得到了美國(guó)公眾的理解。

三、與政府進(jìn)行了較好的溝通。與政府間的溝通是危機(jī)公關(guān)的一個(gè)重要方面，和政府進(jìn)行良好的溝通，在一定程度上可以改變輿論導(dǎo)向，進(jìn)而間接影響使媒體和公眾。豐田章男到美國(guó)后，就與美國(guó)國(guó)會(huì)進(jìn)行接觸，爭(zhēng)取得到政府的諒解和支持，雖然未完全得到原諒但也有一定的成效。

然而在豐田的危機(jī)公關(guān)中，存在著更多的是缺陷與不足： 一：對(duì)危機(jī)的處理的不夠迅速。危機(jī)公關(guān)中“速度第一”，大家都知道在一系列事件發(fā)起初，豐田公司并未快速作出回應(yīng)與解釋?zhuān)S田章男也是在時(shí)間擴(kuò)大兩周后才前往美國(guó)道歉。這就違背了“速度第一”原則。

二、對(duì)待危機(jī)的意識(shí)不強(qiáng)，缺乏對(duì)危機(jī)的預(yù)防。早在2004年豐田汽車(chē)就出現(xiàn)了質(zhì)量隱患，但卻并沒(méi)有對(duì)其有足夠的重視，缺乏對(duì)危機(jī)的預(yù)防。以至于造成全球“召回門(mén)”的猛烈爆發(fā)，進(jìn)而達(dá)到不可挽回的地步。

三、豐田危機(jī)公關(guān)最大的失敗是其“區(qū)別待遇態(tài)度”

區(qū)別一：態(tài)度不夠誠(chéng)懇。豐田召回事件發(fā)生后，豐田公司總裁豐田章男為了表示誠(chéng)意，特地趕到北京舉行了媒體見(jiàn)面會(huì)。但是這些舉動(dòng)是事態(tài)發(fā)展到一定程度后才被迫進(jìn)行的，而不是媒體和公眾普遍認(rèn)為豐田對(duì)中國(guó)用戶(hù)缺乏誠(chéng)意。當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后，企業(yè)首先要及時(shí)向用戶(hù)進(jìn)行告知，讓用戶(hù)及時(shí)了解有關(guān)情況，并承認(rèn)錯(cuò)誤，給用戶(hù)傳遞一種誠(chéng)懇和負(fù)責(zé)任的態(tài)度，而不是找借口為自己開(kāi)脫，更不要搪塞用戶(hù)；其次，及時(shí)弄清問(wèn)題的嚴(yán)重程度，如果有召回的需要，則必須盡快予以召回；最后，還要對(duì)問(wèn)題及時(shí)查清到底，采取有針對(duì)性的措施使問(wèn)題得以最終解決。而豐田公司在問(wèn)題出現(xiàn)的開(kāi)始階段采取了回避和掩飾的態(tài)度。在危機(jī)發(fā)生后任何試圖掩飾的行為都相當(dāng)于“紙包火”這樣反而會(huì)使或愈燒愈旺，豐田這樣做的直接后果是其旗下產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售下滑。

區(qū)別二：“只有道歉，沒(méi)有補(bǔ)償”，豐田公司對(duì)美國(guó)車(chē)主實(shí)施額外服務(wù)，即為車(chē)主提供代步服務(wù)，豐田同意為美國(guó)消費(fèi)者取送待修車(chē)輛，這期間，車(chē)主不能或不愿使用豐田汽車(chē)，豐田公司將提供其他方案，如租車(chē)或報(bào)銷(xiāo)打車(chē)費(fèi)用，并為車(chē)主安排好到經(jīng)銷(xiāo)商處或工作地點(diǎn)的交通。而這種政策卻不適用與中國(guó)。于是“出現(xiàn)了同車(chē)不同命”的現(xiàn)象，在中國(guó)相關(guān)部門(mén)的一再爭(zhēng)取下，才勉強(qiáng)達(dá)成妥協(xié)，然而這并非主動(dòng)而是 “擠牙膏式”的“被迫補(bǔ)償”是不得以而為之，并不是出于其本意。其實(shí)消費(fèi)者更在意的是廠(chǎng)商的態(tài)度是否真正誠(chéng)信和公平。所以這種態(tài)度明顯是不真誠(chéng)的。主動(dòng)召回本應(yīng)是廠(chǎng)商應(yīng)盡的義務(wù)，處理得當(dāng)會(huì)給品牌形象加分；但被迫召回、區(qū)別對(duì)待消費(fèi)者，就會(huì)令人對(duì)這個(gè)品牌反感了。某網(wǎng)針對(duì)豐田中國(guó)召回事件的調(diào)查顯示，在31萬(wàn)多名投票者中，表明“不會(huì)選擇購(gòu)買(mǎi)豐田汽車(chē)”者超過(guò)74％；有66％的網(wǎng)友認(rèn)為這一事件致使“日本品牌產(chǎn)品受致命打擊”。

區(qū)別

三、沒(méi)有主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。在處理對(duì)中國(guó)的召回案件中，豐田一直出于不情愿與被動(dòng)的態(tài)度，勇于承擔(dān)責(zé)任也是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的一種企業(yè)文化精神。推諉只能導(dǎo)致品牌信譽(yù)度的下降等一系列不良后果。豐田公司在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后企圖隱瞞事實(shí)，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過(guò)狡辯以推卸責(zé)任，其表現(xiàn)出的社會(huì)責(zé)任感和倫理的缺失嚴(yán)重毒化了危機(jī)處理的氛圍和環(huán)境，使得危機(jī)處理過(guò)程失控。

對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，接下來(lái)最重要的是如何開(kāi)展事件后的危機(jī)公關(guān)。如何挽回用戶(hù)，再贏得信任；面臨四面圍剿：賠償、市場(chǎng)流失、媒體輿論，如何走出困局；遭遇財(cái)政危機(jī)，如何突破；反思經(jīng)營(yíng)模式，如何確定未來(lái)成長(zhǎng)之路。要知道，面對(duì)危機(jī)公關(guān)，眼淚和鞠躬解決不了問(wèn)題，唯有進(jìn)行組織的“根本性變革”，提升產(chǎn)品質(zhì)量，加快對(duì)消費(fèi)者反饋的速度，從顧客的角度來(lái)思考企業(yè)的未來(lái)，增強(qiáng)和監(jiān)管者溝通的透明度，才有可能重構(gòu)話(huà)語(yǔ)秩序，走出公關(guān)危機(jī)，回歸發(fā)展之路。

第二篇：豐田召回門(mén)公關(guān)危機(jī)分析

豐田召回門(mén)公關(guān)危機(jī)分析

張林軍

5400211292

一、事件

2009年8月，美國(guó)加利福利亞州一輛豐田雷克薩斯汽車(chē)因突然加速發(fā)生事故導(dǎo)致四人死亡。美國(guó)媒體質(zhì)疑車(chē)輛存在質(zhì)量問(wèn)題，窮追不舍進(jìn)行報(bào)道，引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注。之后，美國(guó)公路交通安全局公布數(shù)據(jù)說(shuō)，共收到100多件相關(guān)投訴，其中17件撞車(chē)事故導(dǎo)致5人死亡。在美國(guó)媒體的強(qiáng)大壓力下，豐田公司決定在美國(guó)銷(xiāo)售的包括凱美瑞、普銳斯、雷克薩斯在內(nèi)的7款共380多萬(wàn)輛汽車(chē)因駕駛座腳墊卡住油門(mén)踏板無(wú)法復(fù)位引發(fā)事故，要求用戶(hù)取下腳墊。而到了10月5日，豐田告知NHTSA將召回7款汽車(chē)，以解決地墊會(huì)阻塞油門(mén)踏板問(wèn)題；2010年1月27日豐田將腳墊召回行動(dòng)擴(kuò)大5款汽車(chē)兩次共計(jì)召回汽車(chē)5750000輛，2月7日，由于剎車(chē)系統(tǒng)存在缺陷，豐田決定重新召回43。7萬(wàn)輛，此上三項(xiàng)共計(jì)1063.7萬(wàn)。

二、分析

不管是媒體炒作還是美國(guó)刻意打壓，貿(mào)易主義保護(hù)，豐田自己沒(méi)有把事做好，不敢面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。沒(méi)有及時(shí)向消費(fèi)者說(shuō)明，自己一步一步把自己推向了四面楚歌的境地。豐田如果在事情發(fā)生之初就積極進(jìn)行公關(guān)，充分與公眾、媒體溝通，相信即便對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的根本原因有質(zhì)疑之聲，話(huà)語(yǔ)權(quán)亦不會(huì)被這種聲音完全奪取，出現(xiàn)輿論一邊倒的態(tài)勢(shì)。既然事情已經(jīng)發(fā)生到如此地步，那么還是可以說(shuō)他的后期公關(guān)還是做得很好的。

我們可以看看這次事件后的一些影響，此次事件后豐田的信譽(yù)必然大大收受損，在美國(guó)的大量召回，直接導(dǎo)致其在美國(guó)人心中的形象大跌，其市場(chǎng)份額甚至可能不保，大家也看到隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少措施，甚至在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)上掉著眼淚表示對(duì)此事負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國(guó)來(lái)道歉。然而，多數(shù)媒體并沒(méi)有因此改變對(duì)豐田的指責(zé)。為什么呢？

第一、危機(jī)發(fā)生時(shí)，尤其是時(shí)間還處于萌芽時(shí)期，應(yīng)及時(shí)誠(chéng)懇的表態(tài)，勇于承擔(dān)責(zé)任，而不能走一步看一步，的觀望態(tài)度，那豐田就正好如此，首先它沒(méi)有及時(shí)就此事向公眾表明積極態(tài)度，更美有及時(shí)采取行動(dòng)，剛開(kāi)始還不太承認(rèn)自己的汽車(chē)質(zhì)量問(wèn)題，更不可思議的事是，當(dāng)初豐田章男還表示過(guò)“不出席美國(guó)國(guó)會(huì)”。這些行為對(duì)危機(jī)事件而言是幼稚的。

第二、要快速反應(yīng)，更重要的是危機(jī)事件前期的反映速度。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，一定要快捷，在第一事件做好最壞的打算，并且為其開(kāi)展相關(guān)處理措施。然而，豐田在此次事件中，反應(yīng)不僅不迅速，反而緩慢，整改措施也出的不夠及時(shí)。

第三、在危機(jī)發(fā)生時(shí)，切忌與公眾爭(zhēng)辯?！肮芎米约旱淖臁保彩欠浅Ｖ匾脑瓌t，千萬(wàn)不要因?yàn)樽约河欣矶c公眾辯論。事實(shí)已經(jīng)證明，辯論反而會(huì)使公眾憤怒，使得一件本來(lái)可以避免的危機(jī)瞬間放大。我們知道，現(xiàn)在的媒體傳播史關(guān)鍵詞，互聯(lián)網(wǎng)傳播時(shí)代，因此，往往會(huì)因?yàn)橹云Z(yǔ)而把原意給扭曲。豐田也不同程度地犯了這個(gè)錯(cuò)誤，當(dāng)初向公眾辯解，剎車(chē)失靈、突然加速是因?yàn)槟_墊踏板問(wèn)題，與電子系統(tǒng)無(wú)關(guān)，也許解釋真的符合事實(shí)上，但這種辯解起得了作用嗎？不僅沒(méi)有，反而讓事態(tài)快速惡化。

第四、在危機(jī)事件中，通報(bào)結(jié)果并不是把事情全部處理完畢之后開(kāi)個(gè)新聞發(fā)布會(huì)就完事了，而是對(duì)處理的每個(gè)階段性成果都應(yīng)該進(jìn)行通報(bào)，讓公眾看到企業(yè)對(duì)此事件的處理進(jìn)程。豐田公司總裁豐田章男在媒體 上承諾，處理此事所有的環(huán)節(jié)都公開(kāi)透明，這種態(tài)度很好，而透明則需要落實(shí)到位并及時(shí)被公眾知曉才是萬(wàn)全之策。

所以說(shuō)危機(jī)事件并不可怕，可怕的是當(dāng)企業(yè)處理事件是過(guò)多追求利益、過(guò)多強(qiáng)調(diào)方法二忽略了態(tài)度。

三、小結(jié)

但是，不容豐田樂(lè)觀的是，雖成功實(shí)施了一系列危機(jī)公關(guān)活動(dòng)，危機(jī)仍不可能在短時(shí)間內(nèi)消除。對(duì)于中國(guó)汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這也是一個(gè)警示，值得中國(guó)汽車(chē)企業(yè)引以為戒。豐田的經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng)調(diào)三句話(huà)：質(zhì)量第一，顧客第一，擴(kuò)張第三。但在全球大幅度擴(kuò)張的背景下，豐田汽車(chē)改變了初衷，將擴(kuò)張放在了首位，而豐田汽車(chē)正是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張、忽視質(zhì)量及風(fēng)險(xiǎn)管理，才導(dǎo)致現(xiàn)在的危機(jī)。如今，中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展也處于快速擴(kuò)張期，豐田汽車(chē)的高速擴(kuò)張方式正被越來(lái)越多的中國(guó)汽車(chē)企業(yè)學(xué)習(xí)和仿效，現(xiàn)在看來(lái)要引起警惕。越是在高速發(fā)展時(shí)期，我們?cè)叫枰訌?qiáng)質(zhì)量控制，不能讓速度凌駕于質(zhì)量之上，防止步豐田汽車(chē)的后塵。試想，如果哪一天中國(guó)某個(gè)品牌的汽車(chē)也發(fā)生了與豐田一樣的在海外的大規(guī)模召回事件，我們有豐田這樣成熟的危機(jī)公關(guān)技巧嗎?我們能承擔(dān)得了這么大的經(jīng)濟(jì)損失嗎? 因此危機(jī)公關(guān)在一個(gè)公司中的重要性可想而知。上面我們抓住了幾點(diǎn)公關(guān)的要點(diǎn)。

1、態(tài)度誠(chéng)懇，積極，勇于承擔(dān)責(zé)任。

2、快速反應(yīng)，在危機(jī)發(fā)生的初期，做好最壞的打算，及時(shí)在危機(jī)發(fā)生的初期進(jìn)行處理。

3、在危機(jī)發(fā)生時(shí)，切忌與公眾爭(zhēng)辯，“管好自己的嘴”。

4、在整個(gè)處理過(guò)程中，披露事態(tài)的進(jìn)展細(xì)節(jié)，做到公開(kāi)透明。危機(jī)公關(guān)不是在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)才起作用是價(jià)值最大，孫子兵法里有句話(huà)，“不戰(zhàn)而屈人之兵”是為上謀，能做到不戰(zhàn)，在當(dāng)今的社會(huì)里的確是不太可能，危機(jī)時(shí)時(shí)潛伏在我們的身邊，那么危字背后還一個(gè)機(jī)字，所以在危機(jī)公關(guān)上，我們始終要想到，如何才能做到不戰(zhàn)而不屈自己之兵。去危存機(jī)，積極的迎接挑戰(zhàn)。

第三篇：豐田“召回門(mén)”的危機(jī)公關(guān)分析

一個(gè)暫時(shí)的停頓，只為將您放在第一位

——豐田“召回門(mén)”的危機(jī)公關(guān)分析

一、危機(jī)公共關(guān)系概說(shuō)

史蒂文?芬克說(shuō)：“危機(jī)像死亡和納稅一樣不可避免。”既然不可避免，那么只有建立應(yīng)對(duì)機(jī)制——危機(jī)公關(guān)。危機(jī)公關(guān)是指企業(yè)、機(jī)構(gòu)及其他組織，為了避免潛在的危機(jī)爆發(fā)或減輕突發(fā)事件帶來(lái)的不良影響和嚴(yán)重?fù)p害，從而有計(jì)劃地制定和實(shí)施一系列應(yīng)對(duì)策略和管理措施，包括危機(jī)的預(yù)防、控制、解決以及危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。①危機(jī)，既是危險(xiǎn)、危難、危局，也是機(jī)會(huì)、機(jī)遇、商機(jī)

（一）危機(jī)產(chǎn)生的原因及其特點(diǎn)②

危機(jī)的起因多種多樣，比較復(fù)雜，但大致可以分為三種：內(nèi)因型、外因型和內(nèi)外因結(jié)合型。內(nèi)因型危機(jī)主要是由組織自身的行為或內(nèi)在因素所造成的，如企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、管理漏洞、企業(yè)文化風(fēng)氣等。外因型危機(jī)主要是由外部環(huán)境的變化和各種不可預(yù)測(cè)的外部突發(fā)因素所導(dǎo)致的，如自然災(zāi)害、意外事故、政府政策等。內(nèi)外因結(jié)合型危機(jī)則更為復(fù)雜，往往是由外部因素誘發(fā)組織內(nèi)部潛在的問(wèn)題或不足所導(dǎo)致的，既是偶然也是必然。

危機(jī)事件往往具有三個(gè)特點(diǎn)：（1）意外性，危機(jī)往往具有“出其不意，攻其無(wú)備”的特點(diǎn)，危機(jī)爆發(fā)的具體時(shí)間、實(shí)際規(guī)模和影響深度是始料未及的；（2）破壞性，威脅組織主要利益或造成嚴(yán)重后果；（3）緊迫性，危機(jī)一旦爆發(fā)其破壞性能量就會(huì)被迅速釋放，并呈快速蔓延之勢(shì)，尤其在信息時(shí)代，事件傳播尤為迅速、廣泛，因而要求組織迅速做出反應(yīng)，避免造成更大的損失。

（二）危機(jī)公關(guān)的四個(gè)時(shí)期 針對(duì)危機(jī)公關(guān)，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段論模式。第一個(gè)階段是危機(jī)潛在期，這個(gè)階段是危機(jī)處理最容易的時(shí)期，但是卻最不易為人所知。第二個(gè)階段叫做突發(fā)期，這是四個(gè)階段中時(shí)間最短、感覺(jué)最長(zhǎng)的階段，而且它對(duì)人們的心理造成最嚴(yán)重的沖擊，此階段的特征是事件的急速發(fā)展和嚴(yán)峻態(tài)勢(shì)的出現(xiàn)。第三個(gè)階段是危機(jī)恢復(fù)期，此階段主要是糾正危機(jī)突發(fā)期造成的損害。第四個(gè)階段是危機(jī)解決期，企業(yè)從危機(jī)影響中完全解脫出來(lái)，但是仍要保持高度警惕，因?yàn)槲C(jī)仍會(huì)死灰復(fù)燃。③

①②危機(jī)公關(guān)的定義參考百度百科詞條“危機(jī)公關(guān)”

參考《公共關(guān)系學(xué)》第十四章 突發(fā)事件公共關(guān)系 ③ 史蒂文?芬克的“危機(jī)公關(guān)四段論” 針對(duì)第一階段危機(jī)潛在期，需要做好危機(jī)預(yù)防工作，首先建立一支專(zhuān)業(yè)化的危機(jī)預(yù)防隊(duì)伍，針對(duì)可能對(duì)組織產(chǎn)生影響的問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)化監(jiān)控和評(píng)估，針對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行預(yù)案研究與處理，建立危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。針對(duì)第二階段危機(jī)突發(fā)期和第三階段危機(jī)恢復(fù)期，應(yīng)迅速做出反應(yīng)，成立危機(jī)管理小組，了解公眾情況和輿論反應(yīng)，盡可能全面掌握相關(guān)信息，進(jìn)而確定對(duì)策，落實(shí)措施，掌握危機(jī)管理的主動(dòng)權(quán)。對(duì)于第四階段危機(jī)解決期，判斷危機(jī)的損害程度、評(píng)估危機(jī)預(yù)案的效果，做出調(diào)整和修訂。

（三）危機(jī)公關(guān)“5S”原則和四種錯(cuò)誤心理 面對(duì)危機(jī)，人們最先的反應(yīng)通常是什么？像鴕鳥(niǎo)一樣將頭埋到沙子里不敢面對(duì)，還是刻意隱瞞事實(shí)，極力推脫責(zé)任？這些消極的態(tài)度都不是正確處理危機(jī)，有效化解危機(jī)的方法，甚至?xí)o組織造成更嚴(yán)重的損失。危機(jī)公關(guān)中，必須要避免的四種典型錯(cuò)誤心理就是：僥幸心理、鴕鳥(niǎo)政策、推卸責(zé)任和隱瞞事實(shí)。除避免四種錯(cuò)誤心理之外，危機(jī)發(fā)生后應(yīng)采取什么原則呢？被譽(yù)為“中國(guó)危機(jī)管理第一人”的游昌喬先生創(chuàng)導(dǎo)了5S原則，包括承擔(dān)責(zé)任原則（shoulder the matter）、真誠(chéng)溝通原則(sincerity)、速度第一原則(speed)、系統(tǒng)運(yùn)行原則(system)、權(quán)威證實(shí)原則(standard)。④

面對(duì)危機(jī)，主動(dòng)、充分、迅速地溝通是關(guān)鍵。危機(jī)公關(guān)首要目的是讓受眾滿(mǎn)意，輿論滿(mǎn)意，最終才能讓組織滿(mǎn)意。將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇、機(jī)會(huì)是處理危機(jī)的根本要旨。

二、豐田“召回門(mén)”事件回放

（一）案例概要⑤

2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開(kāi)始召回涉及車(chē)輛約69萬(wàn)輛。

2009年9月29日，豐田在美國(guó)召回腳墊存安全隱患問(wèn)題車(chē)輛約380萬(wàn)。

2009年11月25日，因腳墊可能發(fā)生滑動(dòng)，妨礙油門(mén)操作引發(fā)事故，豐田在美國(guó)召回車(chē)輛約426萬(wàn)，同時(shí)出臺(tái)“腳墊門(mén)”涉及車(chē)型完美解決方案：更換腳墊、踏板。

2012年1月12日，豐田美國(guó)公司主管在底特律演講時(shí)說(shuō)，召回是將豐田和客戶(hù)緊密聯(lián)系的一次機(jī)會(huì)。豐田宣布制動(dòng)覆蓋系統(tǒng)應(yīng)用于2010全部車(chē)型。四天之后，豐田向NHTSA承認(rèn)加速器確實(shí)存在安全隱患。

2010年1月21日，豐田在美召回油門(mén)踏板故障隱患車(chē)輛230萬(wàn)輛。隨后的幾天內(nèi)，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬(wàn)輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產(chǎn) ④⑤ 游昌橋的“危機(jī)公關(guān)5S原則”

案件概要基于對(duì)百度百科詞條“豐田召回事件”等的整理 和停止銷(xiāo)售其中8款車(chē)型，成為歷史上規(guī)模最大的汽車(chē)安全問(wèn)題召回案。

2010年1月27日，因腳墊過(guò)長(zhǎng)，油門(mén)踏板存在被腳墊卡主的可能，豐田在美召回隱患車(chē)輛110萬(wàn)輛。

2010年1月28日，豐田在華召回油門(mén)踏板故障車(chē)輛7.6萬(wàn)輛。2010年1月31日，豐田召回門(mén)鬧上法庭。

（二）背景調(diào)查研究——豐田的歷史與快速擴(kuò)張導(dǎo)致的問(wèn)題⑥

豐田汽車(chē)公司（TOYOTA）是世界十大汽車(chē)工業(yè)公司之一，日本最大的汽車(chē)公司，創(chuàng)立于1933年?？v觀豐田汽車(chē)70多年的發(fā)展歷史，豐田之所以由小到大，由弱到強(qiáng)，由優(yōu)秀到卓越，主要得益于豐田創(chuàng)始人培育和弘揚(yáng)的“為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品”的企業(yè)文化，在注重產(chǎn)品安全和質(zhì)量的前提下，降低成本，使客戶(hù)享受安全、優(yōu)質(zhì)和消費(fèi)剩余?！败?chē)道山前必有路，有路必有豐田車(chē)”這句廣告語(yǔ)，使豐田汽車(chē)立足未來(lái)，對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)信心和雄心的形象深入人心。

豐田汽車(chē)公司自2008始逐漸取代通用汽車(chē)公司而成為全世界排行第一位的汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商。然而豐田迅速的擴(kuò)張，過(guò)度的國(guó)際化下隱藏著種種危機(jī)。

企業(yè)發(fā)展速度過(guò)快，員工和組織機(jī)構(gòu)的成長(zhǎng)、發(fā)展并沒(méi)有跟上，豐田發(fā)展速度已經(jīng)超出了自身的能力，使得豐田一直以來(lái)最為重視的關(guān)于造車(chē)專(zhuān)注于質(zhì)量的追求有所松懈。同時(shí)世界經(jīng)濟(jì)的全球化導(dǎo)致產(chǎn)品外包裝業(yè)務(wù)愈來(lái)愈加興旺，零部件全球通用化使得零部件一旦外包，質(zhì)量控制就越發(fā)艱難。這幾次重大的召回事件證明了：豐田實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，卻也無(wú)力進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管制和對(duì)消費(fèi)者投訴進(jìn)行及時(shí)反應(yīng)。

（三）案例應(yīng)對(duì)——豐田的公關(guān)策略

2010年2月5日，豐田總裁豐田章男正式向公眾道歉：“我們由衷地認(rèn)識(shí)到客戶(hù)對(duì)安全問(wèn)題的擔(dān)憂(yōu)，我們決定進(jìn)行召回，因?yàn)槲覀冏羁粗乜蛻?hù)安全?！闭f(shuō)完，53歲的豐田章男站起來(lái)向臺(tái)下深鞠一躬，看起來(lái)有些憔悴。

2010年2月24日，豐田總裁豐田章男出席美國(guó)眾議院監(jiān)督和政府改革委員會(huì)聽(tīng)證會(huì)，解釋自2009年年底以來(lái)發(fā)生的一連串召回事件背后的問(wèn)題，“誠(chéng)心誠(chéng)意”聽(tīng)取意見(jiàn),直接做出說(shuō)明,讓美國(guó)人“理解豐田的想法”。豐田章男書(shū)面證詞中強(qiáng)調(diào)豐田極為重視車(chē)輛的質(zhì)量與安全性，他以豐田公司長(zhǎng)久的傳統(tǒng)與榮耀為保證從不逃避問(wèn)題也不隱瞞問(wèn)題，無(wú)論結(jié)果如何，豐田都將努力提升汽車(chē)質(zhì)量，踐行將消費(fèi)者放在第一的原則。

豐田在多家主流報(bào)紙上投放廣告，美國(guó)消費(fèi)者們看到一個(gè)巨大的播放暫停鍵印在豐田汽車(chē)上的圖片廣告，而且用了“一個(gè)暫時(shí)的停頓，只為將您放在第一位”這種溫情脈 ⑥ 根據(jù)百度百科詞條“豐田”和豐田章男2010年3月1日在北京新聞發(fā)布會(huì)上的發(fā)言整理 脈的廣告語(yǔ)。豐田章男還投書(shū)美國(guó)《華盛頓郵報(bào)》，在《豐田修復(fù)公眾形象的計(jì)劃》一文中，重申豐田“質(zhì)量至上”的公司理念。

為了改變數(shù)月以來(lái)的被動(dòng)局面，豐田聘請(qǐng)了科技顧問(wèn)公司測(cè)試電控節(jié)氣門(mén)系統(tǒng)是否與突然加速有關(guān)。豐田汽車(chē)宣稱(chēng)調(diào)查尚未發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)存在缺陷。

2010年3月1日，豐田總裁豐田章男抵京道歉，正式就腳墊、油門(mén)踏板、制動(dòng)系統(tǒng)三方面進(jìn)行說(shuō)明。記者發(fā)布會(huì)上，豐田章男深深鞠躬，四度向消費(fèi)者道歉，強(qiáng)調(diào)不隱瞞問(wèn)題，將回歸把顧客放在第一位，重視質(zhì)量安全問(wèn)題。

（四）案例跟蹤——“一個(gè)暫時(shí)的停頓”后再次起步的豐田

對(duì)于一個(gè)成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，危機(jī)其實(shí)是一件好事。它可讓讓企業(yè)管理層暫時(shí)停住擴(kuò)張的步伐，冷靜反思過(guò)去的問(wèn)題，然后找到更好的出路。豐田汽車(chē)經(jīng)歷了“踏板門(mén)”“召回門(mén)”后，豐田章男對(duì)豐田的未來(lái)充滿(mǎn)信心，他宣稱(chēng)這次危機(jī)是豐田的最大危機(jī)之一，但豐田成立70多年，有60多年都在危機(jī)中度過(guò)。

2010年3月30日，豐田汽車(chē)在日本召開(kāi)“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”首次會(huì)議，決定在中國(guó)成立“中國(guó)質(zhì)量特別委員會(huì)”。豐田汽車(chē)對(duì)外宣布，將為中國(guó)上市的新型豐田汽車(chē)安裝制動(dòng)優(yōu)先系統(tǒng)(BOS)，并盡量在2010年底前對(duì)所有上市車(chē)輛安裝此系統(tǒng)。

豐田“召回事件”促使豐田下決心徹底通過(guò)新科技解決這類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生。2010年4月，豐田汽車(chē)公司在日本發(fā)布了一款EDR全球汽車(chē)數(shù)據(jù)采集器，該裝置被俗稱(chēng)為“汽車(chē)黑匣子”，與飛機(jī)上的飛行記錄器十分類(lèi)似，豐田今后可以據(jù)此極為迅速地查明原因并做出決斷。

2010年豐田汽車(chē)在全球范圍內(nèi)銷(xiāo)量達(dá)842萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)8%，仍占據(jù)全球汽車(chē)銷(xiāo)售榜首位的寶座。該在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量約為84.6萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)19%。

2011年2月8日，經(jīng)過(guò)歷時(shí)10個(gè)月的調(diào)查，美國(guó)交通部發(fā)布了針對(duì)豐田的電子節(jié)氣門(mén)控制系統(tǒng)與“不自主突然加速”之間的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果，結(jié)論是沒(méi)有發(fā)現(xiàn)車(chē)輛電子節(jié)氣門(mén)控制系統(tǒng)存在缺陷。調(diào)查結(jié)果公布后，豐田在紐約證券交易所的股票價(jià)格上漲4.5%。

三、案例評(píng)析——豐田“召回門(mén)”危機(jī)公關(guān)的紅與黑

“召回門(mén)”事件爆發(fā)后，盡管豐田汽車(chē)在消費(fèi)者心中的美譽(yù)度有所下降，但據(jù)一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，在對(duì)美國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行的調(diào)查中，67%的受訪(fǎng)者表示他們沒(méi)有受到召回事件的影響或表示對(duì)豐田的應(yīng)對(duì)措施有積極的評(píng)價(jià)。這次 “召回門(mén)”事件，涉及豐田全球市場(chǎng)的一千多萬(wàn)臺(tái)汽車(chē)，但在2010年，豐田汽車(chē)在全球范圍內(nèi)的銷(xiāo)量不降反增，仍占據(jù)全球汽車(chē)銷(xiāo)量榜首的寶座，這與豐田一系列的危機(jī)公關(guān)措施密切相關(guān)。雖然，豐田在此次事件中反應(yīng)不夠迅速，因而飽受詬病，但在后來(lái)一系列密集的公關(guān)活動(dòng)中，豐田危機(jī)公關(guān)也有許多可取之處。

（一）黑——沒(méi)有及時(shí)而誠(chéng)懇地表態(tài)，違反速度第一原則

危機(jī)發(fā)生后，豐田內(nèi)部保護(hù)來(lái)自創(chuàng)業(yè)家族總裁的呼聲很高，認(rèn)為豐田章男不宜直接面對(duì)記者，以至于豐田章男遲遲沒(méi)有出面。同時(shí)也沒(méi)有代表出面解釋。直到2月5日，豐田章男鞠躬道歉，遲到了足足一個(gè)多星期，而且這次鞠躬只有45度，時(shí)間也不足5秒，明顯不符合日本的禮儀，被日本本國(guó)媒體戲稱(chēng)為像是在打招呼。

豐田面對(duì)爆發(fā)的“召回門(mén)”事件，反應(yīng)不夠迅速，沒(méi)有及時(shí)而誠(chéng)懇地表態(tài)，給消費(fèi)者留下逃避和不負(fù)責(zé)任的第一印象。這不僅使豐田錯(cuò)過(guò)了取得消費(fèi)者諒解和重塑形象的最佳時(shí)期，也使得后來(lái)采取的公關(guān)活動(dòng)更容易被公眾所誤解，更難改變負(fù)面的第一印象。危機(jī)發(fā)生時(shí)，尤其是事件還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，應(yīng)該及時(shí)而誠(chéng)懇地對(duì)公眾表態(tài)，給公眾一個(gè)敢于承認(rèn)錯(cuò)誤、勇于承擔(dān)責(zé)任的積極形象。在信息化時(shí)代，信息的開(kāi)放和高速流通使得任何完全的隱瞞都成為不可能，而且危機(jī)事件的惡化往往是爆炸式的，因而“鴕鳥(niǎo)政策”或是隱瞞、推卸都是危機(jī)公關(guān)的大忌。

（二）紅——密集的危機(jī)公關(guān)和巧妙的廣告，遵循真誠(chéng)溝通原則

雖然豐田錯(cuò)過(guò)了向消費(fèi)者表態(tài)和致歉的寶貴的第一時(shí)間，但在后續(xù)的公關(guān)活動(dòng)中，豐田逐步穩(wěn)住了局勢(shì)，挽回了敗局。在2月5日的第一次發(fā)布會(huì)上，豐田總裁豐田章男鞠躬45度被指誠(chéng)意不足，在2月8日的第二次發(fā)布會(huì)上，豐田章男深鞠躬90度，表示道歉的誠(chéng)意。2月5日發(fā)布會(huì)在豐田總部所在的中部城市名古屋召開(kāi)，引來(lái)一些常駐東京的美國(guó)媒體不滿(mǎn)，2月9日發(fā)布會(huì)就安排到東京，豐田章男開(kāi)頭還用英語(yǔ)致歉。連續(xù)幾天密集的公關(guān)活動(dòng)，豐田非常注意輿論的反映，并及時(shí)作出策略的調(diào)整。豐田章男向公眾鞠躬致歉以表誠(chéng)意，并一再?gòu)?qiáng)調(diào)豐田將嚴(yán)格執(zhí)行“安全和顧客第一”的產(chǎn)品理念，逐步向消費(fèi)者傳達(dá)豐田敢于承擔(dān)的形象。

繼美國(guó)國(guó)會(huì)致歉后，3月1日，豐田章男直接飛往中國(guó)進(jìn)行第二次海外危機(jī)公關(guān)，以此向中國(guó)消費(fèi)者重申豐田對(duì)質(zhì)量和安全的承諾。與美國(guó)聽(tīng)證會(huì)的被動(dòng)不同，豐田章男的中國(guó)之行是主動(dòng)的，可見(jiàn)其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視性。豐田章男開(kāi)誠(chéng)布公地向大眾解釋說(shuō)明了豐田汽車(chē)的三個(gè)問(wèn)題——腳墊、油門(mén)踏板和制動(dòng)系統(tǒng)，并誠(chéng)懇地提出解決方案。

美國(guó)是豐田最大的市場(chǎng)，當(dāng)“召回門(mén)”事件爆發(fā)，豐田在美國(guó)多家主流媒體上投放廣告，安撫消費(fèi)者。美國(guó)消費(fèi)者們可以看到一個(gè)巨大的播放暫停鍵印在豐田汽車(chē)上的圖片廣告——“一個(gè)暫時(shí)的停頓，只為將您放在第一位”。這句溫馨的廣告語(yǔ)很妙，一語(yǔ)雙關(guān)，既回應(yīng)了由美國(guó)眾議院能源和商務(wù)委員會(huì)舉行的第一場(chǎng)聽(tīng)證會(huì)上，美國(guó)消費(fèi)者朗達(dá)·史密斯講述其駕駛雷克薩斯ES350的“死亡體驗(yàn)”，突然加速的汽車(chē)使得她險(xiǎn)些喪命，又承認(rèn)豐田在快速擴(kuò)張過(guò)程中出現(xiàn)了一些問(wèn)題，豐田會(huì)冷靜反思，回歸“安全和顧客第一”的產(chǎn)品質(zhì)量理念，重新起航。

（三）紅——分割管理，傳達(dá)信心

豐田這次危機(jī)公關(guān)中另一個(gè)亮點(diǎn)就是“分割管理”，將整體與局部分割，將小問(wèn)題與關(guān)鍵問(wèn)題分割。豐田汽車(chē)一直強(qiáng)調(diào)并不是所有車(chē)型都出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，只是限于某種特定的車(chē)型，將危機(jī)巧妙地做了整體與局部的切割。在美國(guó)的第一次聽(tīng)證會(huì)上，豐田章男對(duì)各種批評(píng)一概接受，但有一點(diǎn)堅(jiān)持不松口，即車(chē)輛突然加速的原因問(wèn)題。對(duì)于車(chē)輛突然加速，他歸咎為腳墊和油門(mén)的問(wèn)題，與豐田的電子控制系統(tǒng)問(wèn)題進(jìn)行切割。他的堅(jiān)持只為給人們一種印象：質(zhì)量問(wèn)題，只涉及到某個(gè)零部件，與汽車(chē)關(guān)鍵的電子控制系統(tǒng)并無(wú)多大關(guān)系，即表明豐田汽車(chē)即使有質(zhì)量問(wèn)題也只是局部的，不涉及到關(guān)鍵問(wèn)題。⑦

雖然豐田章男堅(jiān)決不承認(rèn)電子控制系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題，可能會(huì)讓一些不夠理智的人認(rèn)為豐田是在抵賴(lài)，是在推卸責(zé)任，但是在沒(méi)有足夠證據(jù)證明豐田的電子控制系統(tǒng)存在問(wèn)題的情況下，豐田章男的堅(jiān)持反而表現(xiàn)了對(duì)豐田汽車(chē)長(zhǎng)久的信心，也給將這種信心傳遞給消費(fèi)者，這比盲目承認(rèn)致命錯(cuò)誤要明智得多。

（四）紅——權(quán)威證實(shí)

當(dāng)然，光是有信心還不夠，真正解決問(wèn)題需要事實(shí)證據(jù)來(lái)說(shuō)話(huà)。豐田此次危機(jī)的根源就是產(chǎn)品質(zhì)量安全問(wèn)題，要想證明產(chǎn)品沒(méi)有重大的安全隱患，“召回門(mén)”不涉及關(guān)鍵的電子控制系統(tǒng)的問(wèn)題，就應(yīng)該到有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品檢驗(yàn)，取得權(quán)威機(jī)構(gòu)的證實(shí)。豐田汽車(chē)此次危機(jī)公關(guān)在權(quán)威證實(shí)方面可圈可點(diǎn)。

豐田聘請(qǐng)了科技顧問(wèn)公司Exponent Inc.測(cè)試電控節(jié)氣門(mén)系統(tǒng)是否與突然加速有關(guān)，調(diào)查宣稱(chēng)尚未發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)存在缺陷。

清華大學(xué)汽車(chē)工程開(kāi)發(fā)研究院常務(wù)副院長(zhǎng)，汽車(chē)安全專(zhuān)家宋健表示，即使豐田出現(xiàn)了大規(guī)模的召回事件，豐田仍是世界上故障率最低的汽車(chē)，他還表示美國(guó)對(duì)于豐田的態(tài)度有些小題大做了。

2010年3月，美國(guó)鐵道部應(yīng)國(guó)會(huì)要求啟動(dòng)了對(duì)豐田電子系統(tǒng)的調(diào)查，歷時(shí)10個(gè)月的調(diào)查后美國(guó)交通部長(zhǎng)雷·拉胡德8日在聲明中說(shuō)：“我們邀請(qǐng)了最優(yōu)秀的工程師研究豐田的電子系統(tǒng)，得出了結(jié)論，那就是豐田車(chē)沒(méi)有基于電子系統(tǒng)的原因?qū)е路枪室饧铀??！?/p>

⑦ 王愛(ài)萍 《豐田“召回門(mén)”事件中的危機(jī)公關(guān)分析》 豐田危機(jī)公關(guān)將“5S原則”中的權(quán)威證實(shí)這一點(diǎn)做得很出色，充分利用權(quán)威證實(shí)自身產(chǎn)品質(zhì)量安全上沒(méi)有重大漏洞，使消費(fèi)者重拾信心。

（五）紅——系統(tǒng)運(yùn)行原則之環(huán)保公益和大規(guī)模促銷(xiāo) 一個(gè)良好的公眾形象對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。豐田在經(jīng)歷“召回門(mén)”后，最重要的就是重塑豐田汽車(chē)企業(yè)形象，重拾消費(fèi)者對(duì)豐田的信心。在北美大規(guī)模投放廣告后，豐田在中國(guó)以熱心環(huán)保和公益的形象出現(xiàn)在公眾視野。

2010年4月12日，廣州豐田高層一起把一棵樟樹(shù)種在南沙工廠(chǎng)的空地上，稱(chēng)其為綠色凱美瑞林，高調(diào)打出低碳牌。2010年4月14日，青海省玉樹(shù)縣發(fā)生了7.1級(jí)地震，豐田捐助1000萬(wàn)元資助災(zāi)區(qū)人民抗震救災(zāi)及災(zāi)后重建，攜手與災(zāi)區(qū)人民共渡難關(guān)。除了上述對(duì)公益事業(yè)所做出的一系列努力外，為挽回中國(guó)消費(fèi)者，自2010年3月5日起，豐田準(zhǔn)備在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)起一項(xiàng)大規(guī)模促銷(xiāo)活動(dòng)，希望借此把被“召回門(mén)”嚇跑的消費(fèi)者“召回”自己的展銷(xiāo)廳，這也是豐田在這個(gè)全球汽車(chē)最大的市場(chǎng)重建聲譽(yù)的一部分。

對(duì)于消費(fèi)者而言，企業(yè)形象決定著他們對(duì)其產(chǎn)品的信賴(lài)度，而利益是促使他們購(gòu)買(mǎi)的重要?jiǎng)恿Α５靡嬗谪S田系統(tǒng)運(yùn)行的一系列環(huán)保公益活動(dòng)和大規(guī)模促銷(xiāo)，豐田2010豐田在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量約為84.6萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)19%，經(jīng)歷“召回門(mén)”后，豐田銷(xiāo)量不降反增。

四、豐田啟示錄

縱觀豐田“召回門(mén)”事件中的一系列危機(jī)公關(guān)，反思其弊端，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于汽車(chē)企業(yè)和對(duì)于危機(jī)處理都有不少啟示。

啟示一：質(zhì)量是企業(yè)生存的根本。豐田“召回門(mén)”事件根源于豐田過(guò)快擴(kuò)張，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的管理跟不上擴(kuò)張速度，由產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)引發(fā)品牌危機(jī)。反觀豐田的解決之道，也是由權(quán)威證實(shí)其產(chǎn)品質(zhì)量安全的可靠性，重建消費(fèi)者的信心。產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)系著企業(yè)的生命力，成敗的關(guān)鍵在于此。

啟示二：危機(jī)預(yù)防。豐田在此次危機(jī)公關(guān)中最大的敗筆莫過(guò)于反應(yīng)不夠迅速，在事件初期，沒(méi)有及時(shí)而誠(chéng)懇地向公眾表態(tài)，給消費(fèi)者留下負(fù)面的第一印象。豐田在事件爆發(fā)的第一時(shí)間不能及時(shí)做出反應(yīng)，很大程度上歸結(jié)于其在危機(jī)預(yù)防方面的漏洞。比爾?蓋茨說(shuō)：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月?！蔽覀儽仨氁庾R(shí)到危機(jī)是生活的常態(tài)，危機(jī)離每一個(gè)人、每一個(gè)組織都很近，因此危機(jī)預(yù)防很重要。建立危機(jī)預(yù)防體系，應(yīng)成立一支嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕巧ㄎ积R全的危機(jī)管理小組，做好充分的信息資源準(zhǔn)備，針對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行預(yù)案研究與處理，同時(shí)培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)。

啟示三：亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚。豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失巨大，但豐田還是在“主動(dòng)召回”、“指令召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”。一系列的召回措施和賠償方案，也挽回了消費(fèi)者對(duì)豐田車(chē)輛的信心和對(duì)豐田品牌的信任。不論什么時(shí)候承擔(dān)責(zé)任都能贏得人們的好感和信賴(lài)，及時(shí)而完善的補(bǔ)救措施也是企業(yè)挽回?cái)【值年P(guān)鍵。

參考文獻(xiàn)：1.游昌橋2.洪璐娜3.張巖松4.劉澤照

《危機(jī)公關(guān)——中國(guó)危機(jī)公關(guān)典型案例回放及點(diǎn)評(píng)》 《豐田“召回門(mén)”的危機(jī)管理分析》 《公共關(guān)系案例精選精析》 《由豐田汽車(chē)召回事件談企業(yè)危機(jī)公關(guān)》

第四篇：豐田召回門(mén)

豐田生產(chǎn)模式

1、如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車(chē)的面目開(kāi)始猙獰起來(lái)。有人說(shuō)這是全球汽車(chē)業(yè)的“老大魔咒”，而通用顯然是最好的樣板。而在剛剛坐上全球車(chē)企老大的寶座不久，豐田的厄運(yùn)也尾隨而來(lái)。冥冥之中，歷史輪回。不同之處在于，通用的衰敗來(lái)自于內(nèi)外部各種力量的抗衡拉扯，而豐田的震蕩更多來(lái)自于其全球化擴(kuò)張的野心。

“豐田的癥結(jié)在于過(guò)度的國(guó)際化，以及內(nèi)部質(zhì)量控制體系出現(xiàn)問(wèn)題?！比毡靖皇客ňC合研究所首席研究員柯隆稱(chēng)。

過(guò)度國(guó)際化的表現(xiàn)在于，由于產(chǎn)能的急劇擴(kuò)張、在海外建廠(chǎng)生產(chǎn)的需求膨脹，在全球而非日本本土選擇零部件供應(yīng)商成為必然。如果豐田的質(zhì)量控制體系足夠強(qiáng)大，通過(guò)尋求海外零部件廠(chǎng)商進(jìn)行合作來(lái)達(dá)到對(duì)于降低成本和提高銷(xiāo)量的目的，并不困難。反之，后果不堪設(shè)想。這可能是全球化和國(guó)際化無(wú)法回避的尷尬。[5]

2、以前，當(dāng)日本制造業(yè)因匯率而陷入困境時(shí)，日本政府為了維持日本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，往往會(huì)采取干預(yù)外匯市場(chǎng)的措施。但是，在最近全球性經(jīng)濟(jì)衰退的環(huán)境下，日本政府不敢貿(mào)然干預(yù)外匯市場(chǎng)，就使得日元升值所帶來(lái)的所有壓力，基本上只能由企業(yè)自身去化解。

從1985年廣場(chǎng)協(xié)議促成日元大幅升值以來(lái)，日本企業(yè)也逐漸練就了一套對(duì)應(yīng)能力。他們努力削減人工費(fèi)用，或者把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到人工成本更底的海外。這些努力，使日本制造業(yè)總成本中的人工費(fèi)從1994年的73%降低到2007年的49%，從而使日本企業(yè)在日元升值的情況下依然保持了一定的盈利性。然而，這也帶來(lái)了很大的副作用，比如為了減低人工成本，一直奉行本地生產(chǎn)的豐田汽車(chē)把很多零配件分散到世界很多地方生產(chǎn)，這次出問(wèn)題的油門(mén)踏板就是在印度生產(chǎn)的。這使以協(xié)調(diào)式生產(chǎn)聞名的豐田生產(chǎn)方式逐漸有了大量隱患。

豐田汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)上獲得的成功，形成了幾乎不可動(dòng)搖的神話(huà)。如果不出現(xiàn)重大問(wèn)題，讓豐田汽車(chē)放棄他們的生產(chǎn)方式，無(wú)疑是天方夜譚。到目前為止，汽車(chē)是一種運(yùn)輸用的機(jī)械產(chǎn)品，而不是電子產(chǎn)品。在機(jī)械產(chǎn)品的生產(chǎn)上，豐田汽車(chē)把協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了極限，誰(shuí)還能對(duì)豐田汽車(chē)致力于完善協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式進(jìn)行質(zhì)疑呢？但問(wèn)題是汽車(chē)的電子化正在飛速的發(fā)展，也許用不了幾年，汽車(chē)也將會(huì)和電視機(jī)、電腦一樣成為電子產(chǎn)品。而在電子產(chǎn)品的生產(chǎn)上，需要的是與協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式完全不同的模塊化生產(chǎn)方式。協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式不僅可能會(huì)無(wú)用武之地，而且還有可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

看態(tài)度握好產(chǎn)業(yè)扶持和市場(chǎng)開(kāi)放“度”

從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車(chē)公司的董事長(zhǎng)，在美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上的第一個(gè)動(dòng)作是宣誓表示絕對(duì)不會(huì)說(shuō)謊，假如說(shuō)謊將不惜接受美國(guó)法律的[5]懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美國(guó)的進(jìn)口能力，是由于美國(guó)擁有全世界最大的單一國(guó)家市場(chǎng)。

從美國(guó)福特汽車(chē)公司發(fā)布的數(shù)據(jù)看，該公司無(wú)疑成為豐田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特輕型汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量同比攀升24%，2月份增長(zhǎng)43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車(chē)制造商之首，遠(yuǎn)超市場(chǎng)平均增幅。而這一業(yè)績(jī)的背后，與美國(guó)政府的態(tài)度密切相關(guān)。啟示之二

完善召回制度，提高車(chē)企召回主動(dòng)性

豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個(gè)天文數(shù)字，但豐田還是在“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”。一系列的召回措施，也招回了美國(guó)消費(fèi)者對(duì)豐田車(chē)輛的信心和對(duì)豐田品牌的信任。據(jù)豐田美國(guó)公司最新公布的數(shù)據(jù)，該公司3月份在美國(guó)市場(chǎng)共實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售18.69萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)35.3%。啟示之三

把握好產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的心態(tài)和時(shí)機(jī)

豐田作為全球最先進(jìn)的汽車(chē)公司都會(huì)出“召回門(mén)”這樣的質(zhì)量疏忽，其教訓(xùn)不可謂不慘痛。其實(shí)，豐田在剛進(jìn)入美國(guó)時(shí)就遇到過(guò)挫折，主要是因?yàn)閷?duì)美國(guó)的市場(chǎng)需求不熟悉，車(chē)對(duì)美國(guó)的道路不適應(yīng)，后來(lái)通過(guò)詳細(xì)調(diào)研，有針對(duì)性地改進(jìn)了產(chǎn)品才獲得成功。我們的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴(kuò)張期，豐田的教訓(xùn)對(duì)我們彌足珍貴。我國(guó)的車(chē)企在擴(kuò)張的同時(shí)一定要注意心態(tài)，把握好時(shí)機(jī)，衡量自身的能力。目前，有些國(guó)內(nèi)車(chē)企急于走出國(guó)門(mén)，盲目擴(kuò)張，產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒(méi)有獲得認(rèn)可，就尋求海外的突破。其結(jié)果，很可能是毀了自己也毀了整個(gè)中國(guó)汽車(chē)業(yè)的信譽(yù)。啟示之四

提高國(guó)產(chǎn)車(chē)電子化安全程度

這次豐田“召回門(mén)”事件主要是由于踏板問(wèn)題引起的。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，豐田宣布“2010年底前剎車(chē)優(yōu)先系統(tǒng)（BOS）將成為所有國(guó)產(chǎn)豐田車(chē)的標(biāo)準(zhǔn)配置?！睋?jù)專(zhuān)家介紹，車(chē)輛安裝BOS系統(tǒng)后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動(dòng)得到了同行的響應(yīng)，美國(guó)通用隨后表示，也要在所有新車(chē)上安裝BOS系統(tǒng)，但目前還未見(jiàn)國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)有任何動(dòng)作，不能不說(shuō)是一大遺憾。

依據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)核算”法，如果投放于市場(chǎng)的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責(zé)任的總量遠(yuǎn)小于召回成本，車(chē)企就會(huì)坐視消費(fèi)者有可能車(chē)毀人亡的悲劇發(fā)生，會(huì)以“大不了賠點(diǎn)錢(qián)”的想法蒙混過(guò)關(guān)。所以，產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法不配套，行政處罰以及刑事責(zé)任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責(zé)任，對(duì)拒不召回或隱匿召回的，除對(duì)法人處以上億日元的罰金外，對(duì)個(gè)人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

以最終用戶(hù)的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。

強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。

組織生產(chǎn)線(xiàn)依靠一種稱(chēng)為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。

由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

（2）全面質(zhì)量管理

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。

生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。

如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。

對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。

（3）團(tuán)隊(duì)工作法（Team work）

每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。

組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。

團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專(zhuān)多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。

團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）

團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。

團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。

依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。

有關(guān)人士指出，豐田連續(xù)大規(guī)模召回與它的零件通用化戰(zhàn)略、捆綁式管理模式有關(guān)。更有專(zhuān)家指出，豐田質(zhì)量的下降，與其產(chǎn)量快速膨脹忽視科學(xué)管理有直接的關(guān)系。

第五篇：豐田公關(guān)危機(jī)

危機(jī)公關(guān)“負(fù)責(zé)任”“敢擔(dān)當(dāng)”

——豐田召回門(mén)事件啟示 去年，豐田汽車(chē)由于油門(mén)踏板和腳墊原因，爆發(fā)了全球信譽(yù)危機(jī)。在全球召回800萬(wàn)輛汽車(chē)，成為汽車(chē)史上最大規(guī)模的召回事件。其利潤(rùn)損失數(shù)以千億，更為嚴(yán)重的，是經(jīng)營(yíng)十幾年的品牌形象幾乎毀于一旦。

危機(jī)無(wú)處不在，大到國(guó)家政府，小到企業(yè)組織。對(duì)于危機(jī)的預(yù)測(cè)預(yù)防是極為重要的，一個(gè)真正成功優(yōu)秀的公關(guān)管理，是能在預(yù)測(cè)危機(jī)的同時(shí)，把危機(jī)扼殺于萌芽的狀態(tài)中。豐田汽車(chē)一直以高質(zhì)量高技術(shù)位居汽車(chē)銷(xiāo)售量榜單，但近年質(zhì)量問(wèn)題頻繁，質(zhì)疑聲不斷，豐田在攫取全球市場(chǎng)份額的同時(shí)是不是把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)降低了。此次汽車(chē)腳墊問(wèn)題徹底引發(fā)了信譽(yù)問(wèn)題，豐田汽車(chē)面臨著一次重大的危機(jī)挑戰(zhàn)。顯然，豐田沒(méi)有預(yù)測(cè)到危機(jī)的發(fā)生，而讓危機(jī)從萌芽中越演越烈，最終危及到整個(gè)企業(yè)的生死存亡。但此次的危機(jī)并不是不可預(yù)測(cè)的，在此次的召回事件之前，在眾多的質(zhì)疑聲下，豐田如果能加快消費(fèi)者的反饋，增強(qiáng)監(jiān)管制度，重視起質(zhì)量和消費(fèi)者的安全，此次的危機(jī)就不會(huì)發(fā)生。

危機(jī)的的前期處理也極其重要，正確的危機(jī)前期處理，能讓企業(yè)得到意想不到的發(fā)展機(jī)會(huì)。豐田在事件發(fā)生以后，完全沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，沒(méi)有采取任何有效的舉措，也沒(méi)有任何表態(tài)，反應(yīng)很滯后。直到美國(guó)國(guó)會(huì)對(duì)召回事件調(diào)查，豐田總裁才現(xiàn)身致歉，其致歉態(tài)度還被評(píng)論為不夠誠(chéng)懇。在滯后的這幾天里，負(fù)面社會(huì)影響不斷加強(qiáng)，媒體，政府，消費(fèi)者不斷夾擊，豐田的滯后造成了其很被動(dòng)的地位。產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，廠(chǎng)商應(yīng)該第一時(shí)間發(fā)布相關(guān)信息，而不應(yīng)該等到政府部門(mén)去告知公眾，這樣，企業(yè)才能樹(shù)立起公信力。豐田公關(guān)在這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上是一個(gè)敗筆。

豐田在中國(guó)市場(chǎng)的危機(jī)公關(guān)也做的不盡人意，抱怨聲不斷。在美國(guó)實(shí)行了召回免費(fèi)維修相關(guān)問(wèn)題汽車(chē)，在中國(guó)，對(duì)相同的問(wèn)題卻不給于召回和賠償。對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)一直是其汽車(chē)產(chǎn)品的消費(fèi)大國(guó)，此做法，不僅讓中國(guó)消費(fèi)者對(duì)其喪失了信任，對(duì)豐田背后所代表的整個(gè)日本汽車(chē)集團(tuán)也會(huì)持懷疑態(tài)度。

在豐田腳踏板事件發(fā)生滯后的幾天后，豐田總裁才現(xiàn)身對(duì)公眾道歉，并表明態(tài)度立場(chǎng)。在美國(guó)致歉后第二站就來(lái)到中國(guó)，承諾給予召回，力求挽回人心。但那時(shí)造成的經(jīng)濟(jì)損失和品牌損失已不可估量了，不僅受到各方面的詬病，還面對(duì)著起訴賠償。在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)上風(fēng)光無(wú)限的豐田在危機(jī)中跌落谷底。

豐田在召回事件中公關(guān)工作做的很不好，危機(jī)前期反應(yīng)遲緩，導(dǎo)致危機(jī)越來(lái)越嚴(yán)重，在面對(duì)問(wèn)題時(shí)不敢于承擔(dān)責(zé)任，企圖隱瞞事實(shí)，推卸責(zé)任。在危機(jī)發(fā)生之時(shí)也沒(méi)有積極地尋求解決問(wèn)題的辦法，而是一味逃避，直到迫于壓力才站出來(lái)向公眾說(shuō)明，沒(méi)有讓公眾感受到足夠的誠(chéng)意。

豐田召回門(mén)給予我們的啟示是，在危機(jī)發(fā)生之時(shí)，要及時(shí)地站出來(lái)表明企業(yè)的姿態(tài)，樹(shù)立一個(gè)負(fù)責(zé)任，敢擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)形象，并積極地配合調(diào)查，向公眾跟進(jìn)公布調(diào)查結(jié)果，這樣才能在消費(fèi)者持懷疑態(tài)度之時(shí)，挽回消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信心。才不會(huì)讓產(chǎn)品問(wèn)題演變到品牌問(wèn)題上。沉默以對(duì)只會(huì)增加消費(fèi)者的疑慮和輿論環(huán)境的惡化。在危機(jī)發(fā)生之時(shí)，反利用媒體來(lái)給公眾解答疑惑，時(shí)刻與公眾保持信息交流，從消費(fèi)者的反饋中，改善自身的不足之處，完善監(jiān)管制度，高層負(fù)責(zé)人出面發(fā)表聲明，讓公眾感受到企業(yè)的真誠(chéng)態(tài)度。

可見(jiàn)，危機(jī)處理對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展來(lái)說(shuō)是多么重要，不論是根基多厚公信力多好的企業(yè)，在危機(jī)中沒(méi)有把握好處理的手段，都會(huì)在危機(jī)中萬(wàn)劫不復(fù)。危機(jī)并不可怕，因?yàn)槲C(jī)是可以被管理的，可怕的是企業(yè)知錯(cuò)不改，不敢直面錯(cuò)誤，不敢承擔(dān)責(zé)任。

有危機(jī)感，負(fù)責(zé)任，敢承擔(dān)，是一個(gè)企業(yè)在危機(jī)中該有的正確態(tài)度，也是企業(yè)挽回人心，挽回企業(yè)形象的必要態(tài)度。

張幸

0908010075

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