第一篇：豐田公司危機(jī)管理案例分析 豐田召回門事件

環(huán)境 人員 過程

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽豐田因油門踏板存在質(zhì)量問題召回2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車輛。而去年９月末至今，全球最大的汽車巨頭日本豐田汽車公司接連曝出的油門踏板、駕駛座腳墊、剎車系統(tǒng)存在缺陷的問題，先后宣布在全球范圍內(nèi)分別召回卡羅拉、漢蘭達(dá)、雷克薩斯、ＲＡＶ４等車型合計(jì)850萬輛。已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量豐田公司預(yù)計(jì)，今年年初至3月，其有史以來最大的汽車召回事件帶來的成本和銷售損失總計(jì)將達(dá)20億美元;而這一系列的召回事件，加上鋪天蓋地的負(fù)面報(bào)道除了影響新車銷量、使豐田蒙受巨額經(jīng)濟(jì)損失之外，更使其陷入了質(zhì)量和誠(chéng)信的雙重危機(jī)。為了恢復(fù)聲譽(yù)，豐田汽車在美國(guó)展開危機(jī)公關(guān)，來穩(wěn)固自己作為全球最大汽車制造商的地位。

但在事件發(fā)生一個(gè)星期之內(nèi)豐田僅僅在報(bào)紙上刊登了相關(guān)消息，豐田汽車總裁豐田昭夫于2月1日在瑞士達(dá)沃斯就豐田“召回危機(jī)”擴(kuò)大事件作出了75秒的公開道歉。另外，２月５日豐田公司社長(zhǎng)豐田章男“雪藏”近兩周后進(jìn)行新聞發(fā)布會(huì)，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。

在美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間2月23日田公司美國(guó)銷售總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官詹姆斯·倫茨在美國(guó)眾議院能源和商業(yè)委員會(huì)舉行的首場(chǎng)聽證會(huì)上對(duì)豐田未能及時(shí)處理車主投訴及安全問題表示道歉，但他同時(shí)表示，召回850萬輛豐田問題汽車，并“不能完全”消除突然加速的安全隱患，此番表態(tài)立即引起全美的關(guān)注。

迫于壓力，豐田章男于當(dāng)?shù)貢r(shí)間24日出席美國(guó)眾議院監(jiān)督和政府改革委員會(huì)召開的聽證會(huì)，直面美國(guó)議員的質(zhì)詢。他對(duì)因?yàn)榘踩珕栴}而導(dǎo)致的召回事件表示遺憾，對(duì)豐田汽車駕駛者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他說，在豐田向來設(shè)定的優(yōu)先目標(biāo)中，第一是安全，第二是質(zhì)量，第三是數(shù)量。他坦言，過去幾年，豐田在尋求數(shù)量方面擴(kuò)張“太過快速”，導(dǎo)致豐田忽視了三個(gè)選項(xiàng)上的優(yōu)先關(guān)注順序。他承諾，豐田將采取一系列辦法全面加強(qiáng)產(chǎn)品安全和質(zhì)量，確保類似事件不再發(fā)生。

北京時(shí)間3月1日下午豐田章男在記者會(huì)上，對(duì)豐田汽車給中國(guó)消費(fèi)者帶來了影響和擔(dān)心表示真誠(chéng)道歉；就腳墊、油門踏板、制動(dòng)系統(tǒng)三方面進(jìn)行了說明；并發(fā)布了3項(xiàng)改進(jìn)措施，如豐田將成立由社長(zhǎng)本人直屬的全球質(zhì)量特別委員會(huì)。

豐田汽車公司3月30日在日本召開“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”首次會(huì)議，該會(huì)議決定在中國(guó)成立“中國(guó)質(zhì)量特別委員會(huì)”，并明確了一汽豐田、廣汽豐田、雷克薩斯將齊心協(xié)力，在各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域中共同致力于立足于顧客視角的根本性整改活動(dòng)。

案例評(píng)析：

近年來豐田汽車在全球的快速擴(kuò)張，一時(shí)的成功使得豐田漸漸偏離了創(chuàng)業(yè)之初“質(zhì)量為先、顧客至上”的原則，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，豐田過分注重成本削減，導(dǎo)致質(zhì)量難以保證。在汽車生產(chǎn)全球化、部件電子化時(shí)代，為降低成本提高收益，零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)。豐田不斷壓縮零部件采購(gòu)成本，簡(jiǎn)化零部件設(shè)計(jì)開發(fā)和實(shí)證試驗(yàn)，配件質(zhì)量難以保證?，F(xiàn)在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產(chǎn)的，并且豐田對(duì)消費(fèi)者的態(tài)度也漸趨傲慢而無視產(chǎn)品質(zhì)量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導(dǎo)致今天豐田深陷“召回門”危機(jī)的根本因素。通過媒體報(bào)道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對(duì)措施，甚至公司總裁在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽證會(huì)上掉著眼淚表示對(duì)此事件負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國(guó)向中國(guó)消費(fèi)者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對(duì)豐田的指責(zé)，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危機(jī)公關(guān)上，我們看到了一個(gè)擁有成群的公關(guān)公司，上億的推廣費(fèi)用，又是失語(yǔ)的病夫，當(dāng)危機(jī)到來只能步步為營(yíng)，懦懦低語(yǔ)，不停鞠躬，卻沒有一個(gè)積極主動(dòng)的明朗態(tài)度讓全球記住的豐田。豐田目前面對(duì)的危機(jī)可以分為兩個(gè)層面，一是產(chǎn)品的質(zhì)量危機(jī)，二是建立在產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)上的信譽(yù)危機(jī)和形象危機(jī)。前者說到底是管理危機(jī)，可通過優(yōu)化管理來解決；后者是公關(guān)危機(jī)，需要通過及時(shí)、有效的危機(jī)傳播管理來解決。但是，如果這個(gè)事件處理不好的話，容易從產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放莆C(jī)，從豐田公司的危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)檠昙叭毡酒嚇I(yè)甚至整個(gè)日本制造業(yè)的信譽(yù)危機(jī)。

在整個(gè)召回事件，豐田表現(xiàn)得相當(dāng)被動(dòng)和反應(yīng)滯后。豐田公司在問題出現(xiàn)的開始階段就采取了回避和掩飾的態(tài)度，而此后，即使是在美國(guó)進(jìn)行大規(guī)模召回，豐田（中國(guó)）仍然發(fā)表聲明稱中國(guó)車輛不存在油門踏板缺陷，無須召回。但是時(shí)隔不久，卻又因油門踏板存在缺陷宣布召回7.5萬余輛汽車。正是豐田公司的這種反復(fù)，讓人們對(duì)豐田的誠(chéng)信產(chǎn)生嚴(yán)重質(zhì)疑。早在去年11月，豐田就因腳墊滑動(dòng)卡住油門踏板可能導(dǎo)致事故，從美國(guó)市場(chǎng)召回約426萬輛汽車。這已經(jīng)構(gòu)成豐田在北美最大規(guī)模的召回案。然而，豐田并未對(duì)此做出任何主動(dòng)的應(yīng)對(duì)，直到豐田章男出席美國(guó)聽證會(huì)。

并且當(dāng)事件處于萌芽期的時(shí)候，豐田公司沒有及時(shí)向公眾積極表態(tài)，更沒有及時(shí)采取行動(dòng)，剛開始還不太承認(rèn)自己的汽車有問題。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當(dāng)初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國(guó)國(guó)會(huì)”。這些行為對(duì)危機(jī)事件而言是幼稚的，按理說是不應(yīng)該出現(xiàn)的。這也片面影響豐田危機(jī)的進(jìn)一步加深。眾所周知當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，反應(yīng)速度一定要快捷，在第一時(shí)間做好最壞的打算，并為其開展相關(guān)處理措施。豐田在此事件中，行動(dòng)不算快捷，無論是美國(guó)公眾，還是中國(guó)消費(fèi)者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺(tái)得不夠及時(shí)。例如豐田章男在中國(guó)的記者會(huì)上對(duì)豐田汽車存在的三大問題作出了說明，并向中國(guó)消費(fèi)者暗示道歉，但記者會(huì)竣事后，不少參會(huì)記者都暗示，豐田章男這次并沒有提出具體辦法、拿出解決方案，整場(chǎng)記者會(huì)缺少實(shí)際意義。

另外，在處理危機(jī)事件時(shí)要遵循一視同仁的原則。根據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，豐田在同樣的汽車召回上，美國(guó)車主的待遇與中國(guó)車主完全不同。在美國(guó)，豐田將提供“上門召回”的服務(wù)，并對(duì)親自駕車返廠召回的消費(fèi)者補(bǔ)貼交通費(fèi)用，并在汽車修理期間，提供同型號(hào)車輛使用。而在中國(guó)，他們并沒有實(shí)施這種待遇。這種“區(qū)別對(duì)待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場(chǎng)。

在危機(jī)公關(guān)上處理失誤還表現(xiàn)在普銳斯出現(xiàn)剎車失靈問題時(shí)，豐田的解釋與現(xiàn)實(shí)距離很大，無法令人信服，犯錯(cuò)并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯(cuò)了卻不敢承認(rèn)。23日的聽證會(huì)主要關(guān)注點(diǎn)集中在兩個(gè)問題上：豐田汽車部分車型出現(xiàn)突然加速是不是電子控制系統(tǒng)的問題？豐田是否對(duì)外界“隱瞞缺陷”？對(duì)此，詹姆斯·倫茨堅(jiān)持認(rèn)為汽車突然加速并非電子控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題，而是車內(nèi)腳墊位置與油門踏板發(fā)生問題，同時(shí)他否認(rèn)豐田公司隱瞞缺陷。當(dāng)初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因?yàn)槟_墊和踏板問題，與電子控制系統(tǒng)無關(guān)。也許他們的解釋真的符合事實(shí)，但這種辯解起作用了嗎?事實(shí)告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了。

就豐田方面“召回門”的整體應(yīng)對(duì)策略來看，大致有兩個(gè)措施：一是，主動(dòng)道歉，承擔(dān)責(zé)任，接受批評(píng)；二是，承諾改善車輛安全性能，以挽回消費(fèi)者信心，化解外界的不滿情緒和敵意。雖然應(yīng)對(duì)策略可謂恰當(dāng)，但這并沒有換來廣大消費(fèi)者的支持與信心，這一點(diǎn)通過豐田汽車2月份在美國(guó)市場(chǎng)銷量的大幅下滑以及在中國(guó)市場(chǎng)其新車型跌出前十的表現(xiàn)足以看出。以世界制造業(yè)所公認(rèn)的精益生產(chǎn)管理和對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求享譽(yù)全球的日本豐田汽車深陷“召回門”，再次給世人敲響了危機(jī)管理的警鐘。而豐田汽車最終能否度過本次“召回門”難關(guān)，還有待觀察。

第二篇：豐田召回門公關(guān)危機(jī)分析

豐田召回門公關(guān)危機(jī)分析

張林軍

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一、事件

2009年8月，美國(guó)加利福利亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發(fā)生事故導(dǎo)致四人死亡。美國(guó)媒體質(zhì)疑車輛存在質(zhì)量問題，窮追不舍進(jìn)行報(bào)道，引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注。之后，美國(guó)公路交通安全局公布數(shù)據(jù)說，共收到100多件相關(guān)投訴，其中17件撞車事故導(dǎo)致5人死亡。在美國(guó)媒體的強(qiáng)大壓力下，豐田公司決定在美國(guó)銷售的包括凱美瑞、普銳斯、雷克薩斯在內(nèi)的7款共380多萬輛汽車因駕駛座腳墊卡住油門踏板無法復(fù)位引發(fā)事故，要求用戶取下腳墊。而到了10月5日，豐田告知NHTSA將召回7款汽車，以解決地墊會(huì)阻塞油門踏板問題；2010年1月27日豐田將腳墊召回行動(dòng)擴(kuò)大5款汽車兩次共計(jì)召回汽車5750000輛，2月7日，由于剎車系統(tǒng)存在缺陷，豐田決定重新召回43。7萬輛，此上三項(xiàng)共計(jì)1063.7萬。

二、分析

不管是媒體炒作還是美國(guó)刻意打壓，貿(mào)易主義保護(hù)，豐田自己沒有把事做好，不敢面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問題。沒有及時(shí)向消費(fèi)者說明，自己一步一步把自己推向了四面楚歌的境地。豐田如果在事情發(fā)生之初就積極進(jìn)行公關(guān)，充分與公眾、媒體溝通，相信即便對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問題的根本原因有質(zhì)疑之聲，話語(yǔ)權(quán)亦不會(huì)被這種聲音完全奪取，出現(xiàn)輿論一邊倒的態(tài)勢(shì)。既然事情已經(jīng)發(fā)生到如此地步，那么還是可以說他的后期公關(guān)還是做得很好的。

我們可以看看這次事件后的一些影響，此次事件后豐田的信譽(yù)必然大大收受損，在美國(guó)的大量召回，直接導(dǎo)致其在美國(guó)人心中的形象大跌，其市場(chǎng)份額甚至可能不保，大家也看到隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少措施，甚至在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽證會(huì)上掉著眼淚表示對(duì)此事負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國(guó)來道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此改變對(duì)豐田的指責(zé)。為什么呢？

第一、危機(jī)發(fā)生時(shí)，尤其是時(shí)間還處于萌芽時(shí)期，應(yīng)及時(shí)誠(chéng)懇的表態(tài)，勇于承擔(dān)責(zé)任，而不能走一步看一步，的觀望態(tài)度，那豐田就正好如此，首先它沒有及時(shí)就此事向公眾表明積極態(tài)度，更美有及時(shí)采取行動(dòng)，剛開始還不太承認(rèn)自己的汽車質(zhì)量問題，更不可思議的事是，當(dāng)初豐田章男還表示過“不出席美國(guó)國(guó)會(huì)”。這些行為對(duì)危機(jī)事件而言是幼稚的。

第二、要快速反應(yīng)，更重要的是危機(jī)事件前期的反映速度。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，一定要快捷，在第一事件做好最壞的打算，并且為其開展相關(guān)處理措施。然而，豐田在此次事件中，反應(yīng)不僅不迅速，反而緩慢，整改措施也出的不夠及時(shí)。

第三、在危機(jī)發(fā)生時(shí)，切忌與公眾爭(zhēng)辯?！肮芎米约旱淖臁保彩欠浅Ｖ匾脑瓌t，千萬不要因?yàn)樽约河欣矶c公眾辯論。事實(shí)已經(jīng)證明，辯論反而會(huì)使公眾憤怒，使得一件本來可以避免的危機(jī)瞬間放大。我們知道，現(xiàn)在的媒體傳播史關(guān)鍵詞，互聯(lián)網(wǎng)傳播時(shí)代，因此，往往會(huì)因?yàn)橹云Z(yǔ)而把原意給扭曲。豐田也不同程度地犯了這個(gè)錯(cuò)誤，當(dāng)初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因?yàn)槟_墊踏板問題，與電子系統(tǒng)無關(guān)，也許解釋真的符合事實(shí)上，但這種辯解起得了作用嗎？不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化。

第四、在危機(jī)事件中，通報(bào)結(jié)果并不是把事情全部處理完畢之后開個(gè)新聞發(fā)布會(huì)就完事了，而是對(duì)處理的每個(gè)階段性成果都應(yīng)該進(jìn)行通報(bào)，讓公眾看到企業(yè)對(duì)此事件的處理進(jìn)程。豐田公司總裁豐田章男在媒體 上承諾，處理此事所有的環(huán)節(jié)都公開透明，這種態(tài)度很好，而透明則需要落實(shí)到位并及時(shí)被公眾知曉才是萬全之策。

所以說危機(jī)事件并不可怕，可怕的是當(dāng)企業(yè)處理事件是過多追求利益、過多強(qiáng)調(diào)方法二忽略了態(tài)度。

三、小結(jié)

但是，不容豐田樂觀的是，雖成功實(shí)施了一系列危機(jī)公關(guān)活動(dòng)，危機(jī)仍不可能在短時(shí)間內(nèi)消除。對(duì)于中國(guó)汽車企業(yè)來說，這也是一個(gè)警示，值得中國(guó)汽車企業(yè)引以為戒。豐田的經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng)調(diào)三句話：質(zhì)量第一，顧客第一，擴(kuò)張第三。但在全球大幅度擴(kuò)張的背景下，豐田汽車改變了初衷，將擴(kuò)張放在了首位，而豐田汽車正是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張、忽視質(zhì)量及風(fēng)險(xiǎn)管理，才導(dǎo)致現(xiàn)在的危機(jī)。如今，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展也處于快速擴(kuò)張期，豐田汽車的高速擴(kuò)張方式正被越來越多的中國(guó)汽車企業(yè)學(xué)習(xí)和仿效，現(xiàn)在看來要引起警惕。越是在高速發(fā)展時(shí)期，我們?cè)叫枰訌?qiáng)質(zhì)量控制，不能讓速度凌駕于質(zhì)量之上，防止步豐田汽車的后塵。試想，如果哪一天中國(guó)某個(gè)品牌的汽車也發(fā)生了與豐田一樣的在海外的大規(guī)模召回事件，我們有豐田這樣成熟的危機(jī)公關(guān)技巧嗎?我們能承擔(dān)得了這么大的經(jīng)濟(jì)損失嗎? 因此危機(jī)公關(guān)在一個(gè)公司中的重要性可想而知。上面我們抓住了幾點(diǎn)公關(guān)的要點(diǎn)。

1、態(tài)度誠(chéng)懇，積極，勇于承擔(dān)責(zé)任。

2、快速反應(yīng)，在危機(jī)發(fā)生的初期，做好最壞的打算，及時(shí)在危機(jī)發(fā)生的初期進(jìn)行處理。

3、在危機(jī)發(fā)生時(shí)，切忌與公眾爭(zhēng)辯，“管好自己的嘴”。

4、在整個(gè)處理過程中，披露事態(tài)的進(jìn)展細(xì)節(jié)，做到公開透明。危機(jī)公關(guān)不是在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)才起作用是價(jià)值最大，孫子兵法里有句話，“不戰(zhàn)而屈人之兵”是為上謀，能做到不戰(zhàn)，在當(dāng)今的社會(huì)里的確是不太可能，危機(jī)時(shí)時(shí)潛伏在我們的身邊，那么危字背后還一個(gè)機(jī)字，所以在危機(jī)公關(guān)上，我們始終要想到，如何才能做到不戰(zhàn)而不屈自己之兵。去危存機(jī)，積極的迎接挑戰(zhàn)。

第三篇：豐田“召回門”的危機(jī)公關(guān)分析

一個(gè)暫時(shí)的停頓，只為將您放在第一位

——豐田“召回門”的危機(jī)公關(guān)分析

一、危機(jī)公共關(guān)系概說

史蒂文?芬克說：“危機(jī)像死亡和納稅一樣不可避免?！奔热徊豢杀苊?，那么只有建立應(yīng)對(duì)機(jī)制——危機(jī)公關(guān)。危機(jī)公關(guān)是指企業(yè)、機(jī)構(gòu)及其他組織，為了避免潛在的危機(jī)爆發(fā)或減輕突發(fā)事件帶來的不良影響和嚴(yán)重?fù)p害，從而有計(jì)劃地制定和實(shí)施一系列應(yīng)對(duì)策略和管理措施，包括危機(jī)的預(yù)防、控制、解決以及危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過程。①危機(jī)，既是危險(xiǎn)、危難、危局，也是機(jī)會(huì)、機(jī)遇、商機(jī)

（一）危機(jī)產(chǎn)生的原因及其特點(diǎn)②

危機(jī)的起因多種多樣，比較復(fù)雜，但大致可以分為三種：內(nèi)因型、外因型和內(nèi)外因結(jié)合型。內(nèi)因型危機(jī)主要是由組織自身的行為或內(nèi)在因素所造成的，如企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題、管理漏洞、企業(yè)文化風(fēng)氣等。外因型危機(jī)主要是由外部環(huán)境的變化和各種不可預(yù)測(cè)的外部突發(fā)因素所導(dǎo)致的，如自然災(zāi)害、意外事故、政府政策等。內(nèi)外因結(jié)合型危機(jī)則更為復(fù)雜，往往是由外部因素誘發(fā)組織內(nèi)部潛在的問題或不足所導(dǎo)致的，既是偶然也是必然。

危機(jī)事件往往具有三個(gè)特點(diǎn)：（1）意外性，危機(jī)往往具有“出其不意，攻其無備”的特點(diǎn)，危機(jī)爆發(fā)的具體時(shí)間、實(shí)際規(guī)模和影響深度是始料未及的；（2）破壞性，威脅組織主要利益或造成嚴(yán)重后果；（3）緊迫性，危機(jī)一旦爆發(fā)其破壞性能量就會(huì)被迅速釋放，并呈快速蔓延之勢(shì)，尤其在信息時(shí)代，事件傳播尤為迅速、廣泛，因而要求組織迅速做出反應(yīng)，避免造成更大的損失。

（二）危機(jī)公關(guān)的四個(gè)時(shí)期 針對(duì)危機(jī)公關(guān)，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段論模式。第一個(gè)階段是危機(jī)潛在期，這個(gè)階段是危機(jī)處理最容易的時(shí)期，但是卻最不易為人所知。第二個(gè)階段叫做突發(fā)期，這是四個(gè)階段中時(shí)間最短、感覺最長(zhǎng)的階段，而且它對(duì)人們的心理造成最嚴(yán)重的沖擊，此階段的特征是事件的急速發(fā)展和嚴(yán)峻態(tài)勢(shì)的出現(xiàn)。第三個(gè)階段是危機(jī)恢復(fù)期，此階段主要是糾正危機(jī)突發(fā)期造成的損害。第四個(gè)階段是危機(jī)解決期，企業(yè)從危機(jī)影響中完全解脫出來，但是仍要保持高度警惕，因?yàn)槲C(jī)仍會(huì)死灰復(fù)燃。③

①②危機(jī)公關(guān)的定義參考百度百科詞條“危機(jī)公關(guān)”

參考《公共關(guān)系學(xué)》第十四章 突發(fā)事件公共關(guān)系 ③ 史蒂文?芬克的“危機(jī)公關(guān)四段論” 針對(duì)第一階段危機(jī)潛在期，需要做好危機(jī)預(yù)防工作，首先建立一支專業(yè)化的危機(jī)預(yù)防隊(duì)伍，針對(duì)可能對(duì)組織產(chǎn)生影響的問題進(jìn)行系統(tǒng)化監(jiān)控和評(píng)估，針對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行預(yù)案研究與處理，建立危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。針對(duì)第二階段危機(jī)突發(fā)期和第三階段危機(jī)恢復(fù)期，應(yīng)迅速做出反應(yīng)，成立危機(jī)管理小組，了解公眾情況和輿論反應(yīng)，盡可能全面掌握相關(guān)信息，進(jìn)而確定對(duì)策，落實(shí)措施，掌握危機(jī)管理的主動(dòng)權(quán)。對(duì)于第四階段危機(jī)解決期，判斷危機(jī)的損害程度、評(píng)估危機(jī)預(yù)案的效果，做出調(diào)整和修訂。

（三）危機(jī)公關(guān)“5S”原則和四種錯(cuò)誤心理 面對(duì)危機(jī)，人們最先的反應(yīng)通常是什么？像鴕鳥一樣將頭埋到沙子里不敢面對(duì)，還是刻意隱瞞事實(shí)，極力推脫責(zé)任？這些消極的態(tài)度都不是正確處理危機(jī)，有效化解危機(jī)的方法，甚至?xí)o組織造成更嚴(yán)重的損失。危機(jī)公關(guān)中，必須要避免的四種典型錯(cuò)誤心理就是：僥幸心理、鴕鳥政策、推卸責(zé)任和隱瞞事實(shí)。除避免四種錯(cuò)誤心理之外，危機(jī)發(fā)生后應(yīng)采取什么原則呢？被譽(yù)為“中國(guó)危機(jī)管理第一人”的游昌喬先生創(chuàng)導(dǎo)了5S原則，包括承擔(dān)責(zé)任原則（shoulder the matter）、真誠(chéng)溝通原則(sincerity)、速度第一原則(speed)、系統(tǒng)運(yùn)行原則(system)、權(quán)威證實(shí)原則(standard)。④

面對(duì)危機(jī)，主動(dòng)、充分、迅速地溝通是關(guān)鍵。危機(jī)公關(guān)首要目的是讓受眾滿意，輿論滿意，最終才能讓組織滿意。將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇、機(jī)會(huì)是處理危機(jī)的根本要旨。

二、豐田“召回門”事件回放

（一）案例概要⑤

2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開始召回涉及車輛約69萬輛。

2009年9月29日，豐田在美國(guó)召回腳墊存安全隱患問題車輛約380萬。

2009年11月25日，因腳墊可能發(fā)生滑動(dòng)，妨礙油門操作引發(fā)事故，豐田在美國(guó)召回車輛約426萬，同時(shí)出臺(tái)“腳墊門”涉及車型完美解決方案：更換腳墊、踏板。

2012年1月12日，豐田美國(guó)公司主管在底特律演講時(shí)說，召回是將豐田和客戶緊密聯(lián)系的一次機(jī)會(huì)。豐田宣布制動(dòng)覆蓋系統(tǒng)應(yīng)用于2010全部車型。四天之后，豐田向NHTSA承認(rèn)加速器確實(shí)存在安全隱患。

2010年1月21日，豐田在美召回油門踏板故障隱患車輛230萬輛。隨后的幾天內(nèi)，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產(chǎn) ④⑤ 游昌橋的“危機(jī)公關(guān)5S原則”

案件概要基于對(duì)百度百科詞條“豐田召回事件”等的整理 和停止銷售其中8款車型，成為歷史上規(guī)模最大的汽車安全問題召回案。

2010年1月27日，因腳墊過長(zhǎng)，油門踏板存在被腳墊卡主的可能，豐田在美召回隱患車輛110萬輛。

2010年1月28日，豐田在華召回油門踏板故障車輛7.6萬輛。2010年1月31日，豐田召回門鬧上法庭。

（二）背景調(diào)查研究——豐田的歷史與快速擴(kuò)張導(dǎo)致的問題⑥

豐田汽車公司（TOYOTA）是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年?？v觀豐田汽車70多年的發(fā)展歷史，豐田之所以由小到大，由弱到強(qiáng)，由優(yōu)秀到卓越，主要得益于豐田創(chuàng)始人培育和弘揚(yáng)的“為客戶提供更好的產(chǎn)品”的企業(yè)文化，在注重產(chǎn)品安全和質(zhì)量的前提下，降低成本，使客戶享受安全、優(yōu)質(zhì)和消費(fèi)剩余?！败嚨郎角氨赜新罚新繁赜胸S田車”這句廣告語(yǔ)，使豐田汽車立足未來，對(duì)未來充滿信心和雄心的形象深入人心。

豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。然而豐田迅速的擴(kuò)張，過度的國(guó)際化下隱藏著種種危機(jī)。

企業(yè)發(fā)展速度過快，員工和組織機(jī)構(gòu)的成長(zhǎng)、發(fā)展并沒有跟上，豐田發(fā)展速度已經(jīng)超出了自身的能力，使得豐田一直以來最為重視的關(guān)于造車專注于質(zhì)量的追求有所松懈。同時(shí)世界經(jīng)濟(jì)的全球化導(dǎo)致產(chǎn)品外包裝業(yè)務(wù)愈來愈加興旺，零部件全球通用化使得零部件一旦外包，質(zhì)量控制就越發(fā)艱難。這幾次重大的召回事件證明了：豐田實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，卻也無力進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管制和對(duì)消費(fèi)者投訴進(jìn)行及時(shí)反應(yīng)。

（三）案例應(yīng)對(duì)——豐田的公關(guān)策略

2010年2月5日，豐田總裁豐田章男正式向公眾道歉：“我們由衷地認(rèn)識(shí)到客戶對(duì)安全問題的擔(dān)憂，我們決定進(jìn)行召回，因?yàn)槲覀冏羁粗乜蛻舭踩！闭f完，53歲的豐田章男站起來向臺(tái)下深鞠一躬，看起來有些憔悴。

2010年2月24日，豐田總裁豐田章男出席美國(guó)眾議院監(jiān)督和政府改革委員會(huì)聽證會(huì)，解釋自2009年年底以來發(fā)生的一連串召回事件背后的問題，“誠(chéng)心誠(chéng)意”聽取意見,直接做出說明,讓美國(guó)人“理解豐田的想法”。豐田章男書面證詞中強(qiáng)調(diào)豐田極為重視車輛的質(zhì)量與安全性，他以豐田公司長(zhǎng)久的傳統(tǒng)與榮耀為保證從不逃避問題也不隱瞞問題，無論結(jié)果如何，豐田都將努力提升汽車質(zhì)量，踐行將消費(fèi)者放在第一的原則。

豐田在多家主流報(bào)紙上投放廣告，美國(guó)消費(fèi)者們看到一個(gè)巨大的播放暫停鍵印在豐田汽車上的圖片廣告，而且用了“一個(gè)暫時(shí)的停頓，只為將您放在第一位”這種溫情脈 ⑥ 根據(jù)百度百科詞條“豐田”和豐田章男2010年3月1日在北京新聞發(fā)布會(huì)上的發(fā)言整理 脈的廣告語(yǔ)。豐田章男還投書美國(guó)《華盛頓郵報(bào)》，在《豐田修復(fù)公眾形象的計(jì)劃》一文中，重申豐田“質(zhì)量至上”的公司理念。

為了改變數(shù)月以來的被動(dòng)局面，豐田聘請(qǐng)了科技顧問公司測(cè)試電控節(jié)氣門系統(tǒng)是否與突然加速有關(guān)。豐田汽車宣稱調(diào)查尚未發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)存在缺陷。

2010年3月1日，豐田總裁豐田章男抵京道歉，正式就腳墊、油門踏板、制動(dòng)系統(tǒng)三方面進(jìn)行說明。記者發(fā)布會(huì)上，豐田章男深深鞠躬，四度向消費(fèi)者道歉，強(qiáng)調(diào)不隱瞞問題，將回歸把顧客放在第一位，重視質(zhì)量安全問題。

（四）案例跟蹤——“一個(gè)暫時(shí)的停頓”后再次起步的豐田

對(duì)于一個(gè)成熟的企業(yè)來說，危機(jī)其實(shí)是一件好事。它可讓讓企業(yè)管理層暫時(shí)停住擴(kuò)張的步伐，冷靜反思過去的問題，然后找到更好的出路。豐田汽車經(jīng)歷了“踏板門”“召回門”后，豐田章男對(duì)豐田的未來充滿信心，他宣稱這次危機(jī)是豐田的最大危機(jī)之一，但豐田成立70多年，有60多年都在危機(jī)中度過。

2010年3月30日，豐田汽車在日本召開“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”首次會(huì)議，決定在中國(guó)成立“中國(guó)質(zhì)量特別委員會(huì)”。豐田汽車對(duì)外宣布，將為中國(guó)上市的新型豐田汽車安裝制動(dòng)優(yōu)先系統(tǒng)(BOS)，并盡量在2010年底前對(duì)所有上市車輛安裝此系統(tǒng)。

豐田“召回事件”促使豐田下決心徹底通過新科技解決這類問題的發(fā)生。2010年4月，豐田汽車公司在日本發(fā)布了一款EDR全球汽車數(shù)據(jù)采集器，該裝置被俗稱為“汽車黑匣子”，與飛機(jī)上的飛行記錄器十分類似，豐田今后可以據(jù)此極為迅速地查明原因并做出決斷。

2010年豐田汽車在全球范圍內(nèi)銷量達(dá)842萬輛，同比增長(zhǎng)8%，仍占據(jù)全球汽車銷售榜首位的寶座。該在中國(guó)市場(chǎng)的銷量約為84.6萬輛，同比增長(zhǎng)19%。

2011年2月8日，經(jīng)過歷時(shí)10個(gè)月的調(diào)查，美國(guó)交通部發(fā)布了針對(duì)豐田的電子節(jié)氣門控制系統(tǒng)與“不自主突然加速”之間的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果，結(jié)論是沒有發(fā)現(xiàn)車輛電子節(jié)氣門控制系統(tǒng)存在缺陷。調(diào)查結(jié)果公布后，豐田在紐約證券交易所的股票價(jià)格上漲4.5%。

三、案例評(píng)析——豐田“召回門”危機(jī)公關(guān)的紅與黑

“召回門”事件爆發(fā)后，盡管豐田汽車在消費(fèi)者心中的美譽(yù)度有所下降，但據(jù)一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，在對(duì)美國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行的調(diào)查中，67%的受訪者表示他們沒有受到召回事件的影響或表示對(duì)豐田的應(yīng)對(duì)措施有積極的評(píng)價(jià)。這次 “召回門”事件，涉及豐田全球市場(chǎng)的一千多萬臺(tái)汽車，但在2010年，豐田汽車在全球范圍內(nèi)的銷量不降反增，仍占據(jù)全球汽車銷量榜首的寶座，這與豐田一系列的危機(jī)公關(guān)措施密切相關(guān)。雖然，豐田在此次事件中反應(yīng)不夠迅速，因而飽受詬病，但在后來一系列密集的公關(guān)活動(dòng)中，豐田危機(jī)公關(guān)也有許多可取之處。

（一）黑——沒有及時(shí)而誠(chéng)懇地表態(tài)，違反速度第一原則

危機(jī)發(fā)生后，豐田內(nèi)部保護(hù)來自創(chuàng)業(yè)家族總裁的呼聲很高，認(rèn)為豐田章男不宜直接面對(duì)記者，以至于豐田章男遲遲沒有出面。同時(shí)也沒有代表出面解釋。直到2月5日，豐田章男鞠躬道歉，遲到了足足一個(gè)多星期，而且這次鞠躬只有45度，時(shí)間也不足5秒，明顯不符合日本的禮儀，被日本本國(guó)媒體戲稱為像是在打招呼。

豐田面對(duì)爆發(fā)的“召回門”事件，反應(yīng)不夠迅速，沒有及時(shí)而誠(chéng)懇地表態(tài)，給消費(fèi)者留下逃避和不負(fù)責(zé)任的第一印象。這不僅使豐田錯(cuò)過了取得消費(fèi)者諒解和重塑形象的最佳時(shí)期，也使得后來采取的公關(guān)活動(dòng)更容易被公眾所誤解，更難改變負(fù)面的第一印象。危機(jī)發(fā)生時(shí)，尤其是事件還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，應(yīng)該及時(shí)而誠(chéng)懇地對(duì)公眾表態(tài)，給公眾一個(gè)敢于承認(rèn)錯(cuò)誤、勇于承擔(dān)責(zé)任的積極形象。在信息化時(shí)代，信息的開放和高速流通使得任何完全的隱瞞都成為不可能，而且危機(jī)事件的惡化往往是爆炸式的，因而“鴕鳥政策”或是隱瞞、推卸都是危機(jī)公關(guān)的大忌。

（二）紅——密集的危機(jī)公關(guān)和巧妙的廣告，遵循真誠(chéng)溝通原則

雖然豐田錯(cuò)過了向消費(fèi)者表態(tài)和致歉的寶貴的第一時(shí)間，但在后續(xù)的公關(guān)活動(dòng)中，豐田逐步穩(wěn)住了局勢(shì)，挽回了敗局。在2月5日的第一次發(fā)布會(huì)上，豐田總裁豐田章男鞠躬45度被指誠(chéng)意不足，在2月8日的第二次發(fā)布會(huì)上，豐田章男深鞠躬90度，表示道歉的誠(chéng)意。2月5日發(fā)布會(huì)在豐田總部所在的中部城市名古屋召開，引來一些常駐東京的美國(guó)媒體不滿，2月9日發(fā)布會(huì)就安排到東京，豐田章男開頭還用英語(yǔ)致歉。連續(xù)幾天密集的公關(guān)活動(dòng)，豐田非常注意輿論的反映，并及時(shí)作出策略的調(diào)整。豐田章男向公眾鞠躬致歉以表誠(chéng)意，并一再?gòu)?qiáng)調(diào)豐田將嚴(yán)格執(zhí)行“安全和顧客第一”的產(chǎn)品理念，逐步向消費(fèi)者傳達(dá)豐田敢于承擔(dān)的形象。

繼美國(guó)國(guó)會(huì)致歉后，3月1日，豐田章男直接飛往中國(guó)進(jìn)行第二次海外危機(jī)公關(guān)，以此向中國(guó)消費(fèi)者重申豐田對(duì)質(zhì)量和安全的承諾。與美國(guó)聽證會(huì)的被動(dòng)不同，豐田章男的中國(guó)之行是主動(dòng)的，可見其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視性。豐田章男開誠(chéng)布公地向大眾解釋說明了豐田汽車的三個(gè)問題——腳墊、油門踏板和制動(dòng)系統(tǒng)，并誠(chéng)懇地提出解決方案。

美國(guó)是豐田最大的市場(chǎng)，當(dāng)“召回門”事件爆發(fā)，豐田在美國(guó)多家主流媒體上投放廣告，安撫消費(fèi)者。美國(guó)消費(fèi)者們可以看到一個(gè)巨大的播放暫停鍵印在豐田汽車上的圖片廣告——“一個(gè)暫時(shí)的停頓，只為將您放在第一位”。這句溫馨的廣告語(yǔ)很妙，一語(yǔ)雙關(guān)，既回應(yīng)了由美國(guó)眾議院能源和商務(wù)委員會(huì)舉行的第一場(chǎng)聽證會(huì)上，美國(guó)消費(fèi)者朗達(dá)·史密斯講述其駕駛雷克薩斯ES350的“死亡體驗(yàn)”，突然加速的汽車使得她險(xiǎn)些喪命，又承認(rèn)豐田在快速擴(kuò)張過程中出現(xiàn)了一些問題，豐田會(huì)冷靜反思，回歸“安全和顧客第一”的產(chǎn)品質(zhì)量理念，重新起航。

（三）紅——分割管理，傳達(dá)信心

豐田這次危機(jī)公關(guān)中另一個(gè)亮點(diǎn)就是“分割管理”，將整體與局部分割，將小問題與關(guān)鍵問題分割。豐田汽車一直強(qiáng)調(diào)并不是所有車型都出現(xiàn)質(zhì)量問題，只是限于某種特定的車型，將危機(jī)巧妙地做了整體與局部的切割。在美國(guó)的第一次聽證會(huì)上，豐田章男對(duì)各種批評(píng)一概接受，但有一點(diǎn)堅(jiān)持不松口，即車輛突然加速的原因問題。對(duì)于車輛突然加速，他歸咎為腳墊和油門的問題，與豐田的電子控制系統(tǒng)問題進(jìn)行切割。他的堅(jiān)持只為給人們一種印象：質(zhì)量問題，只涉及到某個(gè)零部件，與汽車關(guān)鍵的電子控制系統(tǒng)并無多大關(guān)系，即表明豐田汽車即使有質(zhì)量問題也只是局部的，不涉及到關(guān)鍵問題。⑦

雖然豐田章男堅(jiān)決不承認(rèn)電子控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題，可能會(huì)讓一些不夠理智的人認(rèn)為豐田是在抵賴，是在推卸責(zé)任，但是在沒有足夠證據(jù)證明豐田的電子控制系統(tǒng)存在問題的情況下，豐田章男的堅(jiān)持反而表現(xiàn)了對(duì)豐田汽車長(zhǎng)久的信心，也給將這種信心傳遞給消費(fèi)者，這比盲目承認(rèn)致命錯(cuò)誤要明智得多。

（四）紅——權(quán)威證實(shí)

當(dāng)然，光是有信心還不夠，真正解決問題需要事實(shí)證據(jù)來說話。豐田此次危機(jī)的根源就是產(chǎn)品質(zhì)量安全問題，要想證明產(chǎn)品沒有重大的安全隱患，“召回門”不涉及關(guān)鍵的電子控制系統(tǒng)的問題，就應(yīng)該到有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品檢驗(yàn)，取得權(quán)威機(jī)構(gòu)的證實(shí)。豐田汽車此次危機(jī)公關(guān)在權(quán)威證實(shí)方面可圈可點(diǎn)。

豐田聘請(qǐng)了科技顧問公司Exponent Inc.測(cè)試電控節(jié)氣門系統(tǒng)是否與突然加速有關(guān)，調(diào)查宣稱尚未發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)存在缺陷。

清華大學(xué)汽車工程開發(fā)研究院常務(wù)副院長(zhǎng)，汽車安全專家宋健表示，即使豐田出現(xiàn)了大規(guī)模的召回事件，豐田仍是世界上故障率最低的汽車，他還表示美國(guó)對(duì)于豐田的態(tài)度有些小題大做了。

2010年3月，美國(guó)鐵道部應(yīng)國(guó)會(huì)要求啟動(dòng)了對(duì)豐田電子系統(tǒng)的調(diào)查，歷時(shí)10個(gè)月的調(diào)查后美國(guó)交通部長(zhǎng)雷·拉胡德8日在聲明中說：“我們邀請(qǐng)了最優(yōu)秀的工程師研究豐田的電子系統(tǒng)，得出了結(jié)論，那就是豐田車沒有基于電子系統(tǒng)的原因?qū)е路枪室饧铀佟！?/p>

⑦ 王愛萍 《豐田“召回門”事件中的危機(jī)公關(guān)分析》 豐田危機(jī)公關(guān)將“5S原則”中的權(quán)威證實(shí)這一點(diǎn)做得很出色，充分利用權(quán)威證實(shí)自身產(chǎn)品質(zhì)量安全上沒有重大漏洞，使消費(fèi)者重拾信心。

（五）紅——系統(tǒng)運(yùn)行原則之環(huán)保公益和大規(guī)模促銷 一個(gè)良好的公眾形象對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要。豐田在經(jīng)歷“召回門”后，最重要的就是重塑豐田汽車企業(yè)形象，重拾消費(fèi)者對(duì)豐田的信心。在北美大規(guī)模投放廣告后，豐田在中國(guó)以熱心環(huán)保和公益的形象出現(xiàn)在公眾視野。

2010年4月12日，廣州豐田高層一起把一棵樟樹種在南沙工廠的空地上，稱其為綠色凱美瑞林，高調(diào)打出低碳牌。2010年4月14日，青海省玉樹縣發(fā)生了7.1級(jí)地震，豐田捐助1000萬元資助災(zāi)區(qū)人民抗震救災(zāi)及災(zāi)后重建，攜手與災(zāi)區(qū)人民共渡難關(guān)。除了上述對(duì)公益事業(yè)所做出的一系列努力外，為挽回中國(guó)消費(fèi)者，自2010年3月5日起，豐田準(zhǔn)備在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)起一項(xiàng)大規(guī)模促銷活動(dòng)，希望借此把被“召回門”嚇跑的消費(fèi)者“召回”自己的展銷廳，這也是豐田在這個(gè)全球汽車最大的市場(chǎng)重建聲譽(yù)的一部分。

對(duì)于消費(fèi)者而言，企業(yè)形象決定著他們對(duì)其產(chǎn)品的信賴度，而利益是促使他們購(gòu)買的重要?jiǎng)恿?。得益于豐田系統(tǒng)運(yùn)行的一系列環(huán)保公益活動(dòng)和大規(guī)模促銷，豐田2010豐田在中國(guó)市場(chǎng)的銷量約為84.6萬輛，同比增長(zhǎng)19%，經(jīng)歷“召回門”后，豐田銷量不降反增。

四、豐田啟示錄

縱觀豐田“召回門”事件中的一系列危機(jī)公關(guān)，反思其弊端，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于汽車企業(yè)和對(duì)于危機(jī)處理都有不少啟示。

啟示一：質(zhì)量是企業(yè)生存的根本。豐田“召回門”事件根源于豐田過快擴(kuò)張，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的管理跟不上擴(kuò)張速度，由產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)引發(fā)品牌危機(jī)。反觀豐田的解決之道，也是由權(quán)威證實(shí)其產(chǎn)品質(zhì)量安全的可靠性，重建消費(fèi)者的信心。產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)系著企業(yè)的生命力，成敗的關(guān)鍵在于此。

啟示二：危機(jī)預(yù)防。豐田在此次危機(jī)公關(guān)中最大的敗筆莫過于反應(yīng)不夠迅速，在事件初期，沒有及時(shí)而誠(chéng)懇地向公眾表態(tài)，給消費(fèi)者留下負(fù)面的第一印象。豐田在事件爆發(fā)的第一時(shí)間不能及時(shí)做出反應(yīng)，很大程度上歸結(jié)于其在危機(jī)預(yù)防方面的漏洞。比爾?蓋茨說：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月?！蔽覀儽仨氁庾R(shí)到危機(jī)是生活的常態(tài)，危機(jī)離每一個(gè)人、每一個(gè)組織都很近，因此危機(jī)預(yù)防很重要。建立危機(jī)預(yù)防體系，應(yīng)成立一支嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕巧ㄎ积R全的危機(jī)管理小組，做好充分的信息資源準(zhǔn)備，針對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行預(yù)案研究與處理，同時(shí)培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)。

啟示三：亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚。豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失巨大，但豐田還是在“主動(dòng)召回”、“指令召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”。一系列的召回措施和賠償方案，也挽回了消費(fèi)者對(duì)豐田車輛的信心和對(duì)豐田品牌的信任。不論什么時(shí)候承擔(dān)責(zé)任都能贏得人們的好感和信賴，及時(shí)而完善的補(bǔ)救措施也是企業(yè)挽回?cái)【值年P(guān)鍵。

參考文獻(xiàn)：1.游昌橋2.洪璐娜3.張巖松4.劉澤照

《危機(jī)公關(guān)——中國(guó)危機(jī)公關(guān)典型案例回放及點(diǎn)評(píng)》 《豐田“召回門”的危機(jī)管理分析》 《公共關(guān)系案例精選精析》 《由豐田汽車召回事件談企業(yè)危機(jī)公關(guān)》

第四篇：市場(chǎng)營(yíng)銷案例-豐田召回門范文

豐田“召回門”

提綱：

一、引起“豐田召回門”的原因。（主要是因?yàn)槭裁词虑橐鸬模?/p>

1、公司的基本信息

2、“豐田召回門”的原因

二、日本豐田公司發(fā)生“召回門”后，針對(duì)這件事，豐田公司是怎樣處理的

1、公司內(nèi)部調(diào)整

2、買車客戶對(duì)“召回門”的不滿和看法

三、運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理所學(xué)的知識(shí)，對(duì)豐田“召回門”這件事進(jìn)行案例分析

1、公司管理層問題？

2、銷售部門問題？

3、其他可能引起“召回門”事件的原因

四、產(chǎn)生“召回門”后，對(duì)于同行業(yè)的汽車公司來說，給豐田公司帶來了什么樣的影響

五、豐田公司的戰(zhàn)略調(diào)整。（主要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的和短期戰(zhàn)略來考慮）

（主要從企業(yè)方面展開）

檢索文獻(xiàn)：

圖書館：維普網(wǎng)、萬方數(shù)據(jù)庫(kù) 其他：goole、知網(wǎng)、MBA智庫(kù) 小組成員：

豐田汽車歷來以質(zhì)量和管理享譽(yù)全球。作為世界最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)之一，豐田公司憑借其獨(dú)具特色的“豐田生產(chǎn)方式”(Toyota Production System,TPS)及多年積累的品牌形象和市場(chǎng)美譽(yù)度，在2008年超越美國(guó)通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。然而好景不長(zhǎng)，2009年以來因質(zhì)量問題導(dǎo)致的一系列召回事件，讓豐田汽車受到重創(chuàng)。豐田汽車在全球化發(fā)展道路上的擴(kuò)張速度因“剎車門”而減速，這對(duì)在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中進(jìn)行海外擴(kuò)張的企業(yè)帶來諸多深思。

快速擴(kuò)張 欲速則不達(dá)

豐田汽車的井噴式召回源于2009年8月，美國(guó)加利福尼亞州一個(gè)名叫塞勒的豐田汽車用戶一家四口因車禍而喪生。當(dāng)時(shí)因腳墊卡住了油門踏板，雷克薩斯車突然自動(dòng)加速且剎車失靈導(dǎo)致慘劇發(fā)生，由此引發(fā)了豐田一系列全球性的召回事件。到目前為止，豐田汽車在北美、歐洲等市場(chǎng)召回汽車850多萬輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其2009年781萬輛的全球總銷量，堪稱世界汽車歷史上的最大規(guī)模召回。

長(zhǎng)期以來，豐田公司一直是日本汽車企業(yè)中的領(lǐng)頭老大。1995年，隨著第一位非豐田家族成員奧田碩社長(zhǎng)的上任，豐田的經(jīng)營(yíng)策略開始轉(zhuǎn)變，為追求“世界第一”與“15%的全球份額”不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)，占領(lǐng)世界市場(chǎng)，在本世紀(jì)初成功超越福特，成為世界第二大汽車生產(chǎn)企業(yè)。但豐田的擴(kuò)張并沒有就此結(jié)束，而是繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能，調(diào)整產(chǎn)品線，乘勝追趕當(dāng)時(shí)的世界第一大車企美國(guó)通用汽車公司。為提高全球市場(chǎng)占有率，豐田汽車不斷實(shí)行快速、大規(guī)模的擴(kuò)張戰(zhàn)略，在世界各地特別是北美市場(chǎng)密集建廠，目前豐田僅在美國(guó)就有14家工廠。而與之相伴的卻是豐田汽車整體質(zhì)量的下降，這種以數(shù)量換質(zhì)量的盲目擴(kuò)張戰(zhàn)略為今天的豐田危機(jī)埋下了伏筆。2005至2009年是豐田汽車擴(kuò)張最快的五年，同時(shí)也正是豐田在全球的召回事件集中發(fā)生的五年。

豐田召回事件驗(yàn)證了一句古話：欲速則不達(dá)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，企業(yè)的海外擴(kuò)張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率，節(jié)約成本。但是與此同時(shí)，企業(yè)會(huì)同時(shí)面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題，在擴(kuò)大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時(shí)，必須將相關(guān)各個(gè)方面都整合好，協(xié)調(diào)好，才算是真正成功的擴(kuò)張。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座，一味追求速度與規(guī)模，一方面通過“CCC21”(21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè))控制成本來保持利潤(rùn)，另一方面又不斷增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務(wù)區(qū)域。于是，相應(yīng)的管理層次逐漸增多，公司組織結(jié)構(gòu)也變得異常龐大，這無疑大大降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，而更為致命的是，由于過分注重市場(chǎng)而忽視了產(chǎn)品本身，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。

精益生產(chǎn)

未持之以恒 致功虧一簣

談到豐田汽車，就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS)，又稱“精益生產(chǎn)方式”，該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典，在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”，其核心思想為Just In Time(JIT)，即只在需要的時(shí)候，按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就是說，緊密結(jié)合市場(chǎng)需求，在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本，通過秉承自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化兩大理念來確保一定的收益。“豐田生產(chǎn)方式”自上世紀(jì)后期推廣之后，成就了豐田汽車的飛速發(fā)展，包括其在海外市場(chǎng)的拓展。不過，豐田汽車最初并沒有盲目擴(kuò)張，而是在該生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，養(yǎng)精蓄銳，在具備一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力之后，才果斷進(jìn)軍海外市場(chǎng)?，F(xiàn)在“豐田生產(chǎn)方式”已經(jīng)成為全球許多企業(yè)據(jù)以參考的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

隨著豐田汽車在海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，“精益生產(chǎn)方式”也隨之滲透到海外，豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時(shí)、高質(zhì)量的零部件，同時(shí)，各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務(wù)等方面，都要與總公司建立及時(shí)、準(zhǔn)確的聯(lián)系和溝通。但是，隨著豐田海外擴(kuò)張規(guī)模的不斷擴(kuò)大，整個(gè)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈條開始變得異常冗長(zhǎng)、繁雜，對(duì)整個(gè)鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，那將會(huì)拖累到很多環(huán)節(jié)，且給企業(yè)造成無法估量的損失。

無論是“踏板門”、“剎車門”、還是“暴沖門”，都讓豐田汽車深陷召回泥潭，而精益生產(chǎn)方式在海外市場(chǎng)的適用性也因此受到質(zhì)疑。豐田在高速擴(kuò)張的過程中，成功實(shí)現(xiàn)了成本控制和利潤(rùn)最大化，但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品品質(zhì)和監(jiān)管等細(xì)節(jié)，而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因?yàn)橛小罢倩亻T”就對(duì)精益生產(chǎn)方式全盤否定，但是也必須正視這種生產(chǎn)及管理方式給豐田帶來的困境。精益生產(chǎn)應(yīng)該是將質(zhì)量監(jiān)管、品質(zhì)監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過程的始終。但是隨著零部件通用平臺(tái)的發(fā)展，利益追求似乎超越了對(duì)品質(zhì)的掌控，豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)等多重壓力的共同作用之下，逐漸偏離了原來的軌道，這是大家都不愿看到的結(jié)果。企業(yè)在模仿、學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的過程中，不妨借鑒中國(guó)一句古話：取其精華，棄其糟粕。

零件通用 水可載舟 亦可覆舟

豐田汽車快速擴(kuò)張的主要方式是在海外直接設(shè)廠生產(chǎn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與追逐利潤(rùn)的雙重壓力下，豐田汽車盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本，措施之一便是直接在當(dāng)?shù)夭少?gòu)零部件，并形成整車生產(chǎn)與零部件供應(yīng)商專業(yè)化協(xié)作的關(guān)系，逐步搭建起零部件的通用平臺(tái)，即在不同級(jí)別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商，建立全球化的零部件供應(yīng)體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作，利于他們共同面對(duì)市場(chǎng)，降低成本。這一模式的發(fā)明者，前豐田汽車總裁渡邊昭捷提出的以“擰干毛巾里的最后一滴水”為成本控制理念，在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元，保證了豐田近年來利潤(rùn)額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下，豐田汽車才以低成本優(yōu)勢(shì)趕超美國(guó)通用。

但是輝煌的背后，卻隱藏著莫大的風(fēng)險(xiǎn)。出于高度注重壓縮成本但又不舍追逐高額利潤(rùn)的本性，豐田為了保證其供應(yīng)商能夠盈利，不得已大量使用低價(jià)位產(chǎn)品的供貨商，因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。而曾經(jīng)成就了“豐田神話”的零部件通用平臺(tái)，如今也成了豐田的“阿喀琉斯之踵”————一個(gè)小部件的失誤，使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據(jù)外電報(bào)道，這次大范圍召回的部分車型，如漢蘭達(dá)、卡羅拉、凱美瑞、RAV4等所使用的油門踏板均是由美國(guó)印第安納州的零件生產(chǎn)商CTS公司獨(dú)家供應(yīng)的，足以說明該零部件通用平臺(tái)的先天不足。

當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)業(yè)分工越來越細(xì)、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈越來越長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。為降低成本、提高市場(chǎng)占有率，除了改進(jìn)自身技術(shù)，加強(qiáng)內(nèi)部管理之外，降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過程中，面臨的首要問題就是對(duì)分布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督與控制。豐田危機(jī)告誡我們，整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關(guān)系可謂一榮俱榮、一損俱損。零部件通用化是一把雙刃劍，在為企業(yè)降低成本、帶來可觀利潤(rùn)的同時(shí)，也會(huì)使企業(yè)置身于潛在的危險(xiǎn)之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。只有這樣，企業(yè)才會(huì)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中真正立足。

危機(jī)公關(guān) 當(dāng)見微知著 防患于未然

此次由召回演變?yōu)槲C(jī)的另一個(gè)重要原因，是豐田高層處理危機(jī)的態(tài)度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體，但這似乎并沒有引起豐田公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

2009年8月美國(guó)的豐田車主一家四口亡于車禍，豐田公司于兩個(gè)月后才迫于美國(guó)政府和公眾壓力作出回應(yīng)。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回，公司總裁也沒有立即現(xiàn)身，這顯然不符合危機(jī)處理的“速度第一”原則。而一波未平一波又起，豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回，危機(jī)已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后，豐田公司認(rèn)識(shí)到事態(tài)的嚴(yán)重性，公司總裁豐田章男才首次在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上道歉。

對(duì)豐田公司來講，事情發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果是出乎意料的，而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對(duì)一系列汽車質(zhì)量和安全問題，他們沒有主動(dòng)、積極面對(duì)，而是一拖再拖，“質(zhì)量第一”、“顧客至上”成了空話。危機(jī)發(fā)生后，消費(fèi)者首先關(guān)心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者的立場(chǎng)上表示同情和安慰，勇于披露信息和承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)向消費(fèi)者致歉，便很容易贏得理解和信任，正所謂亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無疑是作繭自縛，導(dǎo)致其陷入70多年發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的品牌信任危機(jī)。

豐田公司在此次召回事件中的危機(jī)處理失誤，對(duì)其他企業(yè)具有很大的警示作用。任何企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過程中都不可能沒有失誤，關(guān)鍵是問題產(chǎn)生之后，如何以積極的態(tài)度面對(duì)消費(fèi)者。

第五篇：豐田“召回門”危機(jī)公關(guān)實(shí)力論文

從豐田“召回門”看企業(yè)危機(jī)公關(guān)的重要性

什么是危機(jī)？危機(jī)是混亂和解體的一種臨時(shí)狀態(tài)，主要指?jìng)€(gè)體無法用常規(guī)處理問題的方法處理一個(gè)特殊的情況，它是一種情境狀態(tài)，在這種情境中，其決策主體的根本目標(biāo)受到威脅且在不確定性很強(qiáng)的情況下作出關(guān)鍵性決策的反應(yīng)時(shí)間非常有限，其后果可能對(duì)組織未來的獲利性、成長(zhǎng)乃至生存發(fā)生重大的潛在威脅。任何一家企業(yè)在這個(gè)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下都會(huì)遇到一些大大小小的公共關(guān)系危機(jī)，處理不當(dāng)將給企業(yè)帶來毀滅性的災(zāi)難。然而所謂危機(jī)，就是危險(xiǎn)與機(jī)遇并存。如果危機(jī)處理得好，甚至可能會(huì)給企業(yè)帶來意想不到的更大的收獲。而要處理好危機(jī)，企業(yè)危機(jī)公關(guān)則必不可少，企業(yè)危機(jī)公關(guān)是指企業(yè)為避免或者減輕危機(jī)所帶來的嚴(yán)重?fù)p害和威脅，從而有組織、有計(jì)劃地學(xué)習(xí)、制定和實(shí)施一系列管理措施和應(yīng)對(duì)策略，包括危機(jī)的規(guī)避、控制、解決以及危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過程。

下面我們看一則企業(yè)危機(jī)公關(guān)的案例——關(guān)于豐田召回門事件：

從10年1月21日開始，豐田因油門踏板缺陷已在美國(guó)、歐洲、和亞洲召回900余萬輛不同型號(hào)的汽車。此后，豐田深陷“召回門”遭遇前所未有的企業(yè)危機(jī)；2月24日，豐田總裁豐田章男淚灑記者會(huì)，面對(duì)輿論毫無招架之力；媒體關(guān)于“豐田世上最大規(guī)模召回，深陷信任危機(jī)，日本制造怎么了？”這類報(bào)道層出不窮。與此同時(shí)，危機(jī)公關(guān)一詞被廣泛熱議，從國(guó)內(nèi)的三鹿奶粉到紫金礦業(yè)，從國(guó)外的切爾諾貝利到墨西哥灣，危機(jī)公關(guān)手段與企業(yè)形象乃至國(guó)家形象息息相關(guān)。下面聯(lián)系實(shí)際情況分析豐田危機(jī)公關(guān)，權(quán)衡得失。案例分析：

本次危機(jī)公關(guān)的優(yōu)點(diǎn)：

一：作為豐田汽車總裁，豐田章男親自去道歉，并出現(xiàn)在美國(guó)國(guó)會(huì)舉行的兩場(chǎng)聽證會(huì)上。聽證會(huì)開始后，豐田章男就用英語(yǔ)對(duì)豐田車主經(jīng)歷過的所有事故感到深刻的抱歉?！苯又?，他承諾將努力修好被召回的汽車，嚴(yán)格執(zhí)行“安全和顧客第一”的產(chǎn)品理念。這表明了事故發(fā)生后誠(chéng)懇態(tài)度及對(duì)此事件的重視。這符合危機(jī)公關(guān)的5S原則中的真誠(chéng)溝通原則（sincerity），公司高層在事發(fā)后出面向公眾道歉，這顯示了豐田公司的誠(chéng)意，并對(duì)事件的相關(guān)問題對(duì)公眾進(jìn)行解釋，并承諾解決。而真誠(chéng)的態(tài)度也取得了明顯的效果，贏得豐田北美銷售商代表的支持。即使美國(guó)國(guó)會(huì)議員沒有完全接受豐田章男的道歉，但豐田北美銷售商代表卻表示一直會(huì)在國(guó)會(huì)游說希望豐田早日脫困。

二、承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)召回

豐田在“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”，并在美國(guó)采取了切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)，這些都在一定程度上得到了美國(guó)公眾的理解。

三、與政府進(jìn)行了較好的溝通。與政府間的溝通是危機(jī)公關(guān)的一個(gè)重要方面，和政府進(jìn)行良好的溝通，在一定程度上可以改變輿論導(dǎo)向，進(jìn)而間接影響使媒體和公眾。豐田章男到美國(guó)后，就與美國(guó)國(guó)會(huì)進(jìn)行接觸，爭(zhēng)取得到政府的諒解和支持，雖然未完全得到原諒但也有一定的成效。

然而在豐田的危機(jī)公關(guān)中，存在著更多的是缺陷與不足： 一：對(duì)危機(jī)的處理的不夠迅速。危機(jī)公關(guān)中“速度第一”，大家都知道在一系列事件發(fā)起初，豐田公司并未快速作出回應(yīng)與解釋，而豐田章男也是在時(shí)間擴(kuò)大兩周后才前往美國(guó)道歉。這就違背了“速度第一”原則。

二、對(duì)待危機(jī)的意識(shí)不強(qiáng)，缺乏對(duì)危機(jī)的預(yù)防。早在2004年豐田汽車就出現(xiàn)了質(zhì)量隱患，但卻并沒有對(duì)其有足夠的重視，缺乏對(duì)危機(jī)的預(yù)防。以至于造成全球“召回門”的猛烈爆發(fā)，進(jìn)而達(dá)到不可挽回的地步。

三、豐田危機(jī)公關(guān)最大的失敗是其“區(qū)別待遇態(tài)度”

區(qū)別一：態(tài)度不夠誠(chéng)懇。豐田召回事件發(fā)生后，豐田公司總裁豐田章男為了表示誠(chéng)意，特地趕到北京舉行了媒體見面會(huì)。但是這些舉動(dòng)是事態(tài)發(fā)展到一定程度后才被迫進(jìn)行的，而不是媒體和公眾普遍認(rèn)為豐田對(duì)中國(guó)用戶缺乏誠(chéng)意。當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題后，企業(yè)首先要及時(shí)向用戶進(jìn)行告知，讓用戶及時(shí)了解有關(guān)情況，并承認(rèn)錯(cuò)誤，給用戶傳遞一種誠(chéng)懇和負(fù)責(zé)任的態(tài)度，而不是找借口為自己開脫，更不要搪塞用戶；其次，及時(shí)弄清問題的嚴(yán)重程度，如果有召回的需要，則必須盡快予以召回；最后，還要對(duì)問題及時(shí)查清到底，采取有針對(duì)性的措施使問題得以最終解決。而豐田公司在問題出現(xiàn)的開始階段采取了回避和掩飾的態(tài)度。在危機(jī)發(fā)生后任何試圖掩飾的行為都相當(dāng)于“紙包火”這樣反而會(huì)使或愈燒愈旺，豐田這樣做的直接后果是其旗下產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的銷售下滑。

區(qū)別二：“只有道歉，沒有補(bǔ)償”，豐田公司對(duì)美國(guó)車主實(shí)施額外服務(wù)，即為車主提供代步服務(wù)，豐田同意為美國(guó)消費(fèi)者取送待修車輛，這期間，車主不能或不愿使用豐田汽車，豐田公司將提供其他方案，如租車或報(bào)銷打車費(fèi)用，并為車主安排好到經(jīng)銷商處或工作地點(diǎn)的交通。而這種政策卻不適用與中國(guó)。于是“出現(xiàn)了同車不同命”的現(xiàn)象，在中國(guó)相關(guān)部門的一再爭(zhēng)取下，才勉強(qiáng)達(dá)成妥協(xié)，然而這并非主動(dòng)而是 “擠牙膏式”的“被迫補(bǔ)償”是不得以而為之，并不是出于其本意。其實(shí)消費(fèi)者更在意的是廠商的態(tài)度是否真正誠(chéng)信和公平。所以這種態(tài)度明顯是不真誠(chéng)的。主動(dòng)召回本應(yīng)是廠商應(yīng)盡的義務(wù)，處理得當(dāng)會(huì)給品牌形象加分；但被迫召回、區(qū)別對(duì)待消費(fèi)者，就會(huì)令人對(duì)這個(gè)品牌反感了。某網(wǎng)針對(duì)豐田中國(guó)召回事件的調(diào)查顯示，在31萬多名投票者中，表明“不會(huì)選擇購(gòu)買豐田汽車”者超過74％；有66％的網(wǎng)友認(rèn)為這一事件致使“日本品牌產(chǎn)品受致命打擊”。

區(qū)別

三、沒有主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。在處理對(duì)中國(guó)的召回案件中，豐田一直出于不情愿與被動(dòng)的態(tài)度，勇于承擔(dān)責(zé)任也是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的一種企業(yè)文化精神。推諉只能導(dǎo)致品牌信譽(yù)度的下降等一系列不良后果。豐田公司在發(fā)現(xiàn)問題后企圖隱瞞事實(shí)，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責(zé)任，其表現(xiàn)出的社會(huì)責(zé)任感和倫理的缺失嚴(yán)重毒化了危機(jī)處理的氛圍和環(huán)境，使得危機(jī)處理過程失控。

對(duì)豐田來說，接下來最重要的是如何開展事件后的危機(jī)公關(guān)。如何挽回用戶，再贏得信任；面臨四面圍剿：賠償、市場(chǎng)流失、媒體輿論，如何走出困局；遭遇財(cái)政危機(jī)，如何突破；反思經(jīng)營(yíng)模式，如何確定未來成長(zhǎng)之路。要知道，面對(duì)危機(jī)公關(guān)，眼淚和鞠躬解決不了問題，唯有進(jìn)行組織的“根本性變革”，提升產(chǎn)品質(zhì)量，加快對(duì)消費(fèi)者反饋的速度，從顧客的角度來思考企業(yè)的未來，增強(qiáng)和監(jiān)管者溝通的透明度，才有可能重構(gòu)話語(yǔ)秩序，走出公關(guān)危機(jī)，回歸發(fā)展之路。