第一篇：人大經(jīng)濟(jì)學(xué)院：豐田“召回門(mén)”給中國(guó)汽車(chē)敲警鐘

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人大經(jīng)濟(jì)學(xué)院：豐田“召回門(mén)”給中國(guó)

汽車(chē)敲警鐘

汽車(chē)召回，將注定成為2010年的

第二篇：豐田召回門(mén)

豐田生產(chǎn)模式

1、如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車(chē)的面目開(kāi)始猙獰起來(lái)。有人說(shuō)這是全球汽車(chē)業(yè)的“老大魔咒”，而通用顯然是最好的樣板。而在剛剛坐上全球車(chē)企老大的寶座不久，豐田的厄運(yùn)也尾隨而來(lái)。冥冥之中，歷史輪回。不同之處在于，通用的衰敗來(lái)自于內(nèi)外部各種力量的抗衡拉扯，而豐田的震蕩更多來(lái)自于其全球化擴(kuò)張的野心。

“豐田的癥結(jié)在于過(guò)度的國(guó)際化，以及內(nèi)部質(zhì)量控制體系出現(xiàn)問(wèn)題?！比毡靖皇客ňC合研究所首席研究員柯隆稱(chēng)。

過(guò)度國(guó)際化的表現(xiàn)在于，由于產(chǎn)能的急劇擴(kuò)張、在海外建廠生產(chǎn)的需求膨脹，在全球而非日本本土選擇零部件供應(yīng)商成為必然。如果豐田的質(zhì)量控制體系足夠強(qiáng)大，通過(guò)尋求海外零部件廠商進(jìn)行合作來(lái)達(dá)到對(duì)于降低成本和提高銷(xiāo)量的目的，并不困難。反之，后果不堪設(shè)想。這可能是全球化和國(guó)際化無(wú)法回避的尷尬。[5]

2、以前，當(dāng)日本制造業(yè)因匯率而陷入困境時(shí)，日本政府為了維持日本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，往往會(huì)采取干預(yù)外匯市場(chǎng)的措施。但是，在最近全球性經(jīng)濟(jì)衰退的環(huán)境下，日本政府不敢貿(mào)然干預(yù)外匯市場(chǎng)，就使得日元升值所帶來(lái)的所有壓力，基本上只能由企業(yè)自身去化解。

從1985年廣場(chǎng)協(xié)議促成日元大幅升值以來(lái)，日本企業(yè)也逐漸練就了一套對(duì)應(yīng)能力。他們努力削減人工費(fèi)用，或者把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到人工成本更底的海外。這些努力，使日本制造業(yè)總成本中的人工費(fèi)從1994年的73%降低到2007年的49%，從而使日本企業(yè)在日元升值的情況下依然保持了一定的盈利性。然而，這也帶來(lái)了很大的副作用，比如為了減低人工成本，一直奉行本地生產(chǎn)的豐田汽車(chē)把很多零配件分散到世界很多地方生產(chǎn)，這次出問(wèn)題的油門(mén)踏板就是在印度生產(chǎn)的。這使以協(xié)調(diào)式生產(chǎn)聞名的豐田生產(chǎn)方式逐漸有了大量隱患。

豐田汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)上獲得的成功，形成了幾乎不可動(dòng)搖的神話。如果不出現(xiàn)重大問(wèn)題，讓豐田汽車(chē)放棄他們的生產(chǎn)方式，無(wú)疑是天方夜譚。到目前為止，汽車(chē)是一種運(yùn)輸用的機(jī)械產(chǎn)品，而不是電子產(chǎn)品。在機(jī)械產(chǎn)品的生產(chǎn)上，豐田汽車(chē)把協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了極限，誰(shuí)還能對(duì)豐田汽車(chē)致力于完善協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式進(jìn)行質(zhì)疑呢？但問(wèn)題是汽車(chē)的電子化正在飛速的發(fā)展，也許用不了幾年，汽車(chē)也將會(huì)和電視機(jī)、電腦一樣成為電子產(chǎn)品。而在電子產(chǎn)品的生產(chǎn)上，需要的是與協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式完全不同的模塊化生產(chǎn)方式。協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式不僅可能會(huì)無(wú)用武之地，而且還有可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

看態(tài)度握好產(chǎn)業(yè)扶持和市場(chǎng)開(kāi)放“度”

從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車(chē)公司的董事長(zhǎng)，在美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上的第一個(gè)動(dòng)作是宣誓表示絕對(duì)不會(huì)說(shuō)謊，假如說(shuō)謊將不惜接受美國(guó)法律的[5]懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美國(guó)的進(jìn)口能力，是由于美國(guó)擁有全世界最大的單一國(guó)家市場(chǎng)。

從美國(guó)福特汽車(chē)公司發(fā)布的數(shù)據(jù)看，該公司無(wú)疑成為豐田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特輕型汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量同比攀升24%，2月份增長(zhǎng)43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車(chē)制造商之首，遠(yuǎn)超市場(chǎng)平均增幅。而這一業(yè)績(jī)的背后，與美國(guó)政府的態(tài)度密切相關(guān)。啟示之二

完善召回制度，提高車(chē)企召回主動(dòng)性

豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個(gè)天文數(shù)字，但豐田還是在“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”。一系列的召回措施，也招回了美國(guó)消費(fèi)者對(duì)豐田車(chē)輛的信心和對(duì)豐田品牌的信任。據(jù)豐田美國(guó)公司最新公布的數(shù)據(jù)，該公司3月份在美國(guó)市場(chǎng)共實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售18.69萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)35.3%。啟示之三

把握好產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的心態(tài)和時(shí)機(jī)

豐田作為全球最先進(jìn)的汽車(chē)公司都會(huì)出“召回門(mén)”這樣的質(zhì)量疏忽，其教訓(xùn)不可謂不慘痛。其實(shí)，豐田在剛進(jìn)入美國(guó)時(shí)就遇到過(guò)挫折，主要是因?yàn)閷?duì)美國(guó)的市場(chǎng)需求不熟悉，車(chē)對(duì)美國(guó)的道路不適應(yīng)，后來(lái)通過(guò)詳細(xì)調(diào)研，有針對(duì)性地改進(jìn)了產(chǎn)品才獲得成功。我們的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴(kuò)張期，豐田的教訓(xùn)對(duì)我們彌足珍貴。我國(guó)的車(chē)企在擴(kuò)張的同時(shí)一定要注意心態(tài)，把握好時(shí)機(jī)，衡量自身的能力。目前，有些國(guó)內(nèi)車(chē)企急于走出國(guó)門(mén)，盲目擴(kuò)張，產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒(méi)有獲得認(rèn)可，就尋求海外的突破。其結(jié)果，很可能是毀了自己也毀了整個(gè)中國(guó)汽車(chē)業(yè)的信譽(yù)。啟示之四

提高國(guó)產(chǎn)車(chē)電子化安全程度

這次豐田“召回門(mén)”事件主要是由于踏板問(wèn)題引起的。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，豐田宣布“2010年底前剎車(chē)優(yōu)先系統(tǒng)（BOS）將成為所有國(guó)產(chǎn)豐田車(chē)的標(biāo)準(zhǔn)配置。”據(jù)專(zhuān)家介紹，車(chē)輛安裝BOS系統(tǒng)后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動(dòng)得到了同行的響應(yīng)，美國(guó)通用隨后表示，也要在所有新車(chē)上安裝BOS系統(tǒng)，但目前還未見(jiàn)國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)有任何動(dòng)作，不能不說(shuō)是一大遺憾。

依據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)核算”法，如果投放于市場(chǎng)的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責(zé)任的總量遠(yuǎn)小于召回成本，車(chē)企就會(huì)坐視消費(fèi)者有可能車(chē)毀人亡的悲劇發(fā)生，會(huì)以“大不了賠點(diǎn)錢(qián)”的想法蒙混過(guò)關(guān)。所以，產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法不配套，行政處罰以及刑事責(zé)任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責(zé)任，對(duì)拒不召回或隱匿召回的，除對(duì)法人處以上億日元的罰金外，對(duì)個(gè)人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。

強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。

組織生產(chǎn)線依靠一種稱(chēng)為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。

由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

（2）全面質(zhì)量管理

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。

生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。

如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。

對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。

（3）團(tuán)隊(duì)工作法（Team work）

每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。

組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。

團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專(zhuān)多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。

團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）

團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。

團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。

依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。

有關(guān)人士指出，豐田連續(xù)大規(guī)模召回與它的零件通用化戰(zhàn)略、捆綁式管理模式有關(guān)。更有專(zhuān)家指出，豐田質(zhì)量的下降，與其產(chǎn)量快速膨脹忽視科學(xué)管理有直接的關(guān)系。

第三篇：豐田召回門(mén)啟示

豐田汽車(chē)的召回啟示

時(shí)間:2010-03-25 21:50來(lái)源:未知 作者:admin 點(diǎn)擊:1375次

豐田汽車(chē)現(xiàn)在所面臨的問(wèn)題是，它實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，但卻沒(méi)有足夠的能力去掌控?cái)U(kuò)張后的局面。

據(jù)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》報(bào)道，對(duì)于制造型企業(yè)最致命的危機(jī)——產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，正狂風(fēng)暴雨般向豐田襲來(lái)。頻繁的豐田召回事件已化成巨大的洪流拍打著這艘全球汽車(chē)業(yè)的航母，并在2010年開(kāi)局的這場(chǎng)聲勢(shì)浩大“油門(mén)踏板”事件中，將豐田推至風(fēng)口浪尖。

作為全球汽車(chē)業(yè)霸主，豐田的TPS精益生產(chǎn)模式至今仍是汽車(chē)行業(yè)頂禮膜拜的至高法則。

但現(xiàn)在，“腳墊門(mén)”、“油門(mén)踏板事件”等一系列事件，如烏云籠罩在豐田頭上。召回事件正愈演愈烈。

一個(gè)在日本乃至全球制造業(yè)都有著廣泛影響的汽車(chē)品牌，面臨一場(chǎng)生死考驗(yàn)。

召回的世界紀(jì)錄

1月28日，天津一汽豐田向國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局遞交了召回報(bào)告，決定自2010年2月28日開(kāi)始，對(duì)2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車(chē)輛召回。

召回的原因是：“車(chē)輛由于加速踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動(dòng)面經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間使用，在低溫的條件下使用暖風(fēng)時(shí)，在滑動(dòng)面發(fā)生結(jié)霜，使摩擦增大，使用加速踏板時(shí)有阻滯，可能影響車(chē)輛的加減速?！?/p>

至此，在海外轟動(dòng)一時(shí)的豐田“油門(mén)踏板事件”正式傳導(dǎo)至中國(guó)。

在之前一周多的時(shí)間里，幾乎每天都有豐田召回的最新進(jìn)展。

1月21日，豐田宣布由于油門(mén)踏板存在設(shè)計(jì)缺陷，召回大約230萬(wàn)輛美國(guó)市場(chǎng)上的8種型號(hào)汽車(chē)。召回的車(chē)型包括：2009-2010年款RAV4、2009-2010年款卡羅拉(Corolla)、2009-2010年款Matrix、2005-2010年款A(yù)valon、2007-2010年款凱美瑞(Camry)、2010年款漢蘭達(dá)(Highlander)、2007-2010年款Tundra和2008-2010年款Sequoia。

1月26日，豐田宣布由于油門(mén)踏板存在安全隱患，暫停在美國(guó)銷(xiāo)售8種召回型號(hào)的汽車(chē)，同時(shí)將臨時(shí)關(guān)閉部分生產(chǎn)線。何時(shí)能夠恢復(fù)生產(chǎn)尚未確定。兩天后，豐田宣布召回中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)的約7.5萬(wàn)臺(tái)RAV4。翌日，豐田宣布，因同樣原因，召回歐洲市場(chǎng)上銷(xiāo)售的8款車(chē)型，共計(jì)180萬(wàn)輛。

1月30日，一汽豐田在北京召開(kāi)召回事件的說(shuō)明會(huì)。豐田方面表示，召回車(chē)型出現(xiàn)危險(xiǎn)情況即使在海外，也是“極個(gè)別案例”，目前在中國(guó)還沒(méi)有收到發(fā)生類(lèi)似不良現(xiàn)象的報(bào)告。但因?yàn)閲?guó)產(chǎn)RAV4使用了與海外召回車(chē)輛相同的加減速踏板零部件，鑒于海外發(fā)生的案例，本著“客戶第一”的原則，一汽豐田最終決定從 2010年2月28日起對(duì)國(guó)產(chǎn)RAV4實(shí)施召回。

這已不是短期內(nèi)豐田的第一次大規(guī)模召回事件了。上一次大規(guī)模的召回事件至今尚在延續(xù)——繼去年因“腳墊門(mén)”事件召回426萬(wàn)輛問(wèn)題車(chē)輛后，今年1月27日豐田又因同樣問(wèn)題追加召回另外109萬(wàn)輛問(wèn)題車(chē)輛。豐田僅因“腳墊門(mén)”問(wèn)題召回的車(chē)輛已經(jīng)高達(dá)535萬(wàn)輛。

至此，豐田在不到1年的時(shí)間內(nèi)全球累計(jì)召回?cái)?shù)量已經(jīng)超過(guò)了其2009年698萬(wàn)輛的全球銷(xiāo)量。而在中國(guó)，7.5萬(wàn)輛的數(shù)字意味著，自去年4月上市以來(lái)的全部國(guó)產(chǎn)RAV4都將進(jìn)行召回。

就像曾經(jīng)創(chuàng)造70年不敗歷史和盈利紀(jì)錄一樣，豐田正在刷新召回的紀(jì)錄。

2009年，豐田在中國(guó)市場(chǎng)一次性召回688314輛凱美瑞、卡羅拉、雅力士等車(chē)型，創(chuàng)下中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)上一次性召回?cái)?shù)量最多的國(guó)內(nèi)紀(jì)錄。此番的召回又刷新了問(wèn)題汽車(chē)召回總量的世界紀(jì)錄。這一數(shù)字還有繼續(xù)上升的可能。

受牽連的還有豐田知名全球的TPS生產(chǎn)方式。繼德國(guó)人不斷發(fā)明具有劃時(shí)代意義發(fā)動(dòng)機(jī)，美國(guó)人想出流水線提高生產(chǎn)效率之后，善于埋頭改進(jìn)生產(chǎn)流程降低成本的日本企業(yè)把精益化生產(chǎn)的理念做到了極致。很多評(píng)論認(rèn)為，上個(gè)世紀(jì)六十年代開(kāi)始豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)方式對(duì)于制造業(yè)而言，幾乎有著與福特當(dāng)年發(fā)明流水線生產(chǎn)方式同樣的劃時(shí)代意義。

但現(xiàn)在，精益化生產(chǎn)中“零部件通用化”模式開(kāi)始遭到質(zhì)疑。有業(yè)內(nèi)專(zhuān)家表示,豐田在不同級(jí)別的車(chē)型上采用相同的零部件供應(yīng)商，對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)可以有效控制成本和質(zhì)量，但也埋下了阿喀琉斯之踵——一旦出現(xiàn)問(wèn)題，爆發(fā)的規(guī)模波及面更廣。此番豐田多車(chē)型、大規(guī)模的召回即是佐證。

忽視“產(chǎn)品”惹的禍

“豐田模式”一直被國(guó)內(nèi)制造企業(yè)所推崇，原因之一就是：低成本、利潤(rùn)最大化，本來(lái)，規(guī)模經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)降低了成本，但遺憾的是，豐田將其本末倒置了，成了為降低成本而犧牲了產(chǎn)品的質(zhì)量。豐田高層也承認(rèn)，一向以“高品質(zhì)”著稱(chēng)的豐田汽車(chē)，連續(xù)陷入到“質(zhì)量門(mén)”事件中，確實(shí)是一種“諷刺”。

嚴(yán)格的低成本和高品質(zhì)產(chǎn)品，在某種程度上確實(shí)有一些矛盾，豐田模式也不是“萬(wàn)能”的，跟頂級(jí)的德國(guó)系汽車(chē)比較起來(lái)，在某些環(huán)節(jié)上，豐田也有不可“逾越”的障礙。

忽視消費(fèi)者真實(shí)的需求，如駕駛安全，產(chǎn)品質(zhì)量，而一味的快速擴(kuò)張，爭(zhēng)當(dāng)世界第一的做法，無(wú)疑出現(xiàn)了“致命”的問(wèn)題，回過(guò)頭來(lái)，好好控制質(zhì)量，做完善的產(chǎn)品，安全的產(chǎn)品興許才能贏得消費(fèi)者的口碑。

豐田的品牌大嗎？強(qiáng)嗎？很大也很強(qiáng)，但沒(méi)有好的產(chǎn)品，其大，其強(qiáng)也是弱不禁風(fēng)的，筆者非常真切地感覺(jué)到：產(chǎn)品“制勝”的時(shí)代還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有“過(guò)去”！

不僅僅是豐田汽車(chē)，看看時(shí)下國(guó)內(nèi)消費(fèi)品企業(yè)的急功近利的做法以及所產(chǎn)生的失敗案例，給了我們?cè)鯓拥膯⑹灸兀?/p>

現(xiàn)在不少人都想快速致富，炮制出來(lái)很多概念，但失敗的居多，比如一些打著“健康旗號(hào)”的飲品，經(jīng)過(guò)1～2年的炒作，頂不住費(fèi)用壓力，紛紛敗下陣來(lái)。難道僅僅是推廣的問(wèn)題，筆者認(rèn)為，產(chǎn)品問(wèn)題是至關(guān)重要的。當(dāng)然了，產(chǎn)品能為你的品牌和營(yíng)銷(xiāo)加分，并不是說(shuō)其他可以不做。實(shí)際上，很多企業(yè)在推廣新品時(shí)，往往在營(yíng)銷(xiāo)上劍走偏鋒了，例如談到營(yíng)銷(xiāo)：往往變成了廣告、促銷(xiāo)、渠道、價(jià)格，而忽視了最基礎(chǔ)的產(chǎn)品、產(chǎn)品組合等因素。

回歸“真實(shí)需求”的原點(diǎn)

我們經(jīng)常說(shuō)，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，沒(méi)有好產(chǎn)品，一切都是空中樓閣，沒(méi)有辦法長(zhǎng)久。以前偶有人說(shuō)：你過(guò)時(shí)了，現(xiàn)在早就過(guò)了產(chǎn)品時(shí)代，進(jìn)入品牌和商業(yè)模式時(shí)代了。但現(xiàn)在，那些“超級(jí)”品牌，“無(wú)敵”商業(yè)模式巨無(wú)霸企業(yè)，卻在搬起石頭砸自己的腳，甚至在“謀財(cái)害命”，難道不值得好好思考一下？

營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是管理“需求”，不單單是消費(fèi)者的需求，還有企業(yè)自身的“需求”。說(shuō)“管理需求”就是要控制、協(xié)調(diào)好自身的“需求”，不要單純?yōu)榱恕暗谝弧倍艞壛讼M(fèi)者真正的“需求”?！柏S田模式”在之前無(wú)疑是成功的，連續(xù)超越了美國(guó)通用、德國(guó)大眾，居世界的NO.1。

需求是營(yíng)銷(xiāo)的出發(fā)點(diǎn)，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，任何忽略產(chǎn)品的品牌行為，都將是舍本逐末 “好高騖遠(yuǎn)”的行為。消費(fèi)者對(duì)汽車(chē)“真實(shí)需求”不是“低成本”的交通工具，而是安全性、價(jià)格、品牌的綜合因素。汽車(chē)行業(yè)的訴求，越來(lái)越“功能化”了，這是一種新的“動(dòng)向”，雖然，在傳播上會(huì)融入“生活方式”等這樣的概念里，但都會(huì)體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新、新技術(shù)的應(yīng)用，而不僅僅是汽車(chē)企業(yè)“利潤(rùn)最大化”所做的考量。

消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)，在安全性得到一定保障的情況下，當(dāng)然價(jià)格越低就越好，但是，如果連基本的安全保障也沒(méi)有，再便宜的價(jià)格又有什么用呢？

所以，在汽車(chē)的消費(fèi)上，消費(fèi)者的“真實(shí)需求”是：產(chǎn)品安全性和質(zhì)量永遠(yuǎn)是第一位的，然后才是舒適、價(jià)格合理等等。這是基礎(chǔ)，達(dá)到要求和滿足這種基礎(chǔ)要求是必須的，如果達(dá)不到這個(gè)基礎(chǔ)的要求，消費(fèi)者就會(huì)產(chǎn)生不滿或嚴(yán)重的不信任情緒。這也是管理學(xué)上所說(shuō)的“保健因子”。

(責(zé)任編輯：zsz)

第四篇：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例-豐田召回門(mén)范文

豐田“召回門(mén)”

提綱：

一、引起“豐田召回門(mén)”的原因。（主要是因?yàn)槭裁词虑橐鸬模?/p>

1、公司的基本信息

2、“豐田召回門(mén)”的原因

二、日本豐田公司發(fā)生“召回門(mén)”后，針對(duì)這件事，豐田公司是怎樣處理的

1、公司內(nèi)部調(diào)整

2、買(mǎi)車(chē)客戶對(duì)“召回門(mén)”的不滿和看法

三、運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理所學(xué)的知識(shí)，對(duì)豐田“召回門(mén)”這件事進(jìn)行案例分析

1、公司管理層問(wèn)題？

2、銷(xiāo)售部門(mén)問(wèn)題？

3、其他可能引起“召回門(mén)”事件的原因

四、產(chǎn)生“召回門(mén)”后，對(duì)于同行業(yè)的汽車(chē)公司來(lái)說(shuō)，給豐田公司帶來(lái)了什么樣的影響

五、豐田公司的戰(zhàn)略調(diào)整。（主要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的和短期戰(zhàn)略來(lái)考慮）

（主要從企業(yè)方面展開(kāi)）

檢索文獻(xiàn)：

圖書(shū)館：維普網(wǎng)、萬(wàn)方數(shù)據(jù)庫(kù) 其他：goole、知網(wǎng)、MBA智庫(kù) 小組成員：

豐田汽車(chē)歷來(lái)以質(zhì)量和管理享譽(yù)全球。作為世界最大的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)之一，豐田公司憑借其獨(dú)具特色的“豐田生產(chǎn)方式”(Toyota Production System,TPS)及多年積累的品牌形象和市場(chǎng)美譽(yù)度，在2008年超越美國(guó)通用汽車(chē)，成為全球最大的汽車(chē)制造商。然而好景不長(zhǎng)，2009年以來(lái)因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的一系列召回事件，讓豐田汽車(chē)受到重創(chuàng)。豐田汽車(chē)在全球化發(fā)展道路上的擴(kuò)張速度因“剎車(chē)門(mén)”而減速，這對(duì)在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中進(jìn)行海外擴(kuò)張的企業(yè)帶來(lái)諸多深思。

快速擴(kuò)張 欲速則不達(dá)

豐田汽車(chē)的井噴式召回源于2009年8月，美國(guó)加利福尼亞州一個(gè)名叫塞勒的豐田汽車(chē)用戶一家四口因車(chē)禍而喪生。當(dāng)時(shí)因腳墊卡住了油門(mén)踏板，雷克薩斯車(chē)突然自動(dòng)加速且剎車(chē)失靈導(dǎo)致慘劇發(fā)生，由此引發(fā)了豐田一系列全球性的召回事件。到目前為止，豐田汽車(chē)在北美、歐洲等市場(chǎng)召回汽車(chē)850多萬(wàn)輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其2009年781萬(wàn)輛的全球總銷(xiāo)量，堪稱(chēng)世界汽車(chē)歷史上的最大規(guī)模召回。

長(zhǎng)期以來(lái)，豐田公司一直是日本汽車(chē)企業(yè)中的領(lǐng)頭老大。1995年，隨著第一位非豐田家族成員奧田碩社長(zhǎng)的上任，豐田的經(jīng)營(yíng)策略開(kāi)始轉(zhuǎn)變，為追求“世界第一”與“15%的全球份額”不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)，占領(lǐng)世界市場(chǎng)，在本世紀(jì)初成功超越福特，成為世界第二大汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。但豐田的擴(kuò)張并沒(méi)有就此結(jié)束，而是繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能，調(diào)整產(chǎn)品線，乘勝追趕當(dāng)時(shí)的世界第一大車(chē)企美國(guó)通用汽車(chē)公司。為提高全球市場(chǎng)占有率，豐田汽車(chē)不斷實(shí)行快速、大規(guī)模的擴(kuò)張戰(zhàn)略，在世界各地特別是北美市場(chǎng)密集建廠，目前豐田僅在美國(guó)就有14家工廠。而與之相伴的卻是豐田汽車(chē)整體質(zhì)量的下降，這種以數(shù)量換質(zhì)量的盲目擴(kuò)張戰(zhàn)略為今天的豐田危機(jī)埋下了伏筆。2005至2009年是豐田汽車(chē)擴(kuò)張最快的五年，同時(shí)也正是豐田在全球的召回事件集中發(fā)生的五年。

豐田召回事件驗(yàn)證了一句古話：欲速則不達(dá)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，企業(yè)的海外擴(kuò)張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率，節(jié)約成本。但是與此同時(shí)，企業(yè)會(huì)同時(shí)面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問(wèn)題，在擴(kuò)大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時(shí)，必須將相關(guān)各個(gè)方面都整合好，協(xié)調(diào)好，才算是真正成功的擴(kuò)張。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車(chē)為了盡快登上世界第一的寶座，一味追求速度與規(guī)模，一方面通過(guò)“CCC21”(21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè))控制成本來(lái)保持利潤(rùn)，另一方面又不斷增加產(chǎn)品類(lèi)型、拓展新的業(yè)務(wù)區(qū)域。于是，相應(yīng)的管理層次逐漸增多，公司組織結(jié)構(gòu)也變得異常龐大，這無(wú)疑大大降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，而更為致命的是，由于過(guò)分注重市場(chǎng)而忽視了產(chǎn)品本身，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。

精益生產(chǎn)

未持之以恒 致功虧一簣

談到豐田汽車(chē)，就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS)，又稱(chēng)“精益生產(chǎn)方式”，該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典，在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”，其核心思想為Just In Time(JIT)，即只在需要的時(shí)候，按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就是說(shuō)，緊密結(jié)合市場(chǎng)需求，在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本，通過(guò)秉承自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化兩大理念來(lái)確保一定的收益?！柏S田生產(chǎn)方式”自上世紀(jì)后期推廣之后，成就了豐田汽車(chē)的飛速發(fā)展，包括其在海外市場(chǎng)的拓展。不過(guò)，豐田汽車(chē)最初并沒(méi)有盲目擴(kuò)張，而是在該生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，養(yǎng)精蓄銳，在具備一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力之后，才果斷進(jìn)軍海外市場(chǎng)。現(xiàn)在“豐田生產(chǎn)方式”已經(jīng)成為全球許多企業(yè)據(jù)以參考的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

隨著豐田汽車(chē)在海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，“精益生產(chǎn)方式”也隨之滲透到海外，豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時(shí)、高質(zhì)量的零部件，同時(shí)，各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務(wù)等方面，都要與總公司建立及時(shí)、準(zhǔn)確的聯(lián)系和溝通。但是，隨著豐田海外擴(kuò)張規(guī)模的不斷擴(kuò)大，整個(gè)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈條開(kāi)始變得異常冗長(zhǎng)、繁雜，對(duì)整個(gè)鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，那將會(huì)拖累到很多環(huán)節(jié)，且給企業(yè)造成無(wú)法估量的損失。

無(wú)論是“踏板門(mén)”、“剎車(chē)門(mén)”、還是“暴沖門(mén)”，都讓豐田汽車(chē)深陷召回泥潭，而精益生產(chǎn)方式在海外市場(chǎng)的適用性也因此受到質(zhì)疑。豐田在高速擴(kuò)張的過(guò)程中，成功實(shí)現(xiàn)了成本控制和利潤(rùn)最大化，但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品品質(zhì)和監(jiān)管等細(xì)節(jié)，而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因?yàn)橛小罢倩亻T(mén)”就對(duì)精益生產(chǎn)方式全盤(pán)否定，但是也必須正視這種生產(chǎn)及管理方式給豐田帶來(lái)的困境。精益生產(chǎn)應(yīng)該是將質(zhì)量監(jiān)管、品質(zhì)監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過(guò)程的始終。但是隨著零部件通用平臺(tái)的發(fā)展，利益追求似乎超越了對(duì)品質(zhì)的掌控，豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)等多重壓力的共同作用之下，逐漸偏離了原來(lái)的軌道，這是大家都不愿看到的結(jié)果。企業(yè)在模仿、學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的過(guò)程中，不妨借鑒中國(guó)一句古話：取其精華，棄其糟粕。

零件通用 水可載舟 亦可覆舟

豐田汽車(chē)快速擴(kuò)張的主要方式是在海外直接設(shè)廠生產(chǎn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與追逐利潤(rùn)的雙重壓力下，豐田汽車(chē)盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本，措施之一便是直接在當(dāng)?shù)夭少?gòu)零部件，并形成整車(chē)生產(chǎn)與零部件供應(yīng)商專(zhuān)業(yè)化協(xié)作的關(guān)系，逐步搭建起零部件的通用平臺(tái)，即在不同級(jí)別的車(chē)型上采用相同的零部件供應(yīng)商，建立全球化的零部件供應(yīng)體系。企業(yè)與供貨商的這種專(zhuān)業(yè)化協(xié)作，利于他們共同面對(duì)市場(chǎng)，降低成本。這一模式的發(fā)明者，前豐田汽車(chē)總裁渡邊昭捷提出的以“擰干毛巾里的最后一滴水”為成本控制理念，在過(guò)去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元，保證了豐田近年來(lái)利潤(rùn)額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下，豐田汽車(chē)才以低成本優(yōu)勢(shì)趕超美國(guó)通用。

但是輝煌的背后，卻隱藏著莫大的風(fēng)險(xiǎn)。出于高度注重壓縮成本但又不舍追逐高額利潤(rùn)的本性，豐田為了保證其供應(yīng)商能夠盈利，不得已大量使用低價(jià)位產(chǎn)品的供貨商，因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。而曾經(jīng)成就了“豐田神話”的零部件通用平臺(tái)，如今也成了豐田的“阿喀琉斯之踵”————一個(gè)小部件的失誤，使得一系列使用同種零件的汽車(chē)受到牽連。據(jù)外電報(bào)道，這次大范圍召回的部分車(chē)型，如漢蘭達(dá)、卡羅拉、凱美瑞、RAV4等所使用的油門(mén)踏板均是由美國(guó)印第安納州的零件生產(chǎn)商CTS公司獨(dú)家供應(yīng)的，足以說(shuō)明該零部件通用平臺(tái)的先天不足。

當(dāng)前汽車(chē)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)業(yè)分工越來(lái)越細(xì)、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈越來(lái)越長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。為降低成本、提高市場(chǎng)占有率，除了改進(jìn)自身技術(shù)，加強(qiáng)內(nèi)部管理之外，降低原材料和零配件的成本就成為各大車(chē)企的重要選擇。而汽車(chē)廠商在此過(guò)程中，面臨的首要問(wèn)題就是對(duì)分布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督與控制。豐田危機(jī)告誡我們，整車(chē)生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關(guān)系可謂一榮俱榮、一損俱損。零部件通用化是一把雙刃劍，在為企業(yè)降低成本、帶來(lái)可觀利潤(rùn)的同時(shí)，也會(huì)使企業(yè)置身于潛在的危險(xiǎn)之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。只有這樣，企業(yè)才會(huì)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中真正立足。

危機(jī)公關(guān) 當(dāng)見(jiàn)微知著 防患于未然

此次由召回演變?yōu)槲C(jī)的另一個(gè)重要原因，是豐田高層處理危機(jī)的態(tài)度。豐田汽車(chē)的剎車(chē)失靈、高速暴沖等問(wèn)題早就見(jiàn)諸媒體，但這似乎并沒(méi)有引起豐田公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

2009年8月美國(guó)的豐田車(chē)主一家四口亡于車(chē)禍，豐田公司于兩個(gè)月后才迫于美國(guó)政府和公眾壓力作出回應(yīng)。即使豐田汽車(chē)開(kāi)始大規(guī)模召回，公司總裁也沒(méi)有立即現(xiàn)身，這顯然不符合危機(jī)處理的“速度第一”原則。而一波未平一波又起，豐田汽車(chē)之后又因油門(mén)踏板、剎車(chē)系統(tǒng)有問(wèn)題大批召回，危機(jī)已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬(wàn)輛汽車(chē)后，豐田公司認(rèn)識(shí)到事態(tài)的嚴(yán)重性，公司總裁豐田章男才首次在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上道歉。

對(duì)豐田公司來(lái)講，事情發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果是出乎意料的，而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對(duì)一系列汽車(chē)質(zhì)量和安全問(wèn)題，他們沒(méi)有主動(dòng)、積極面對(duì)，而是一拖再拖，“質(zhì)量第一”、“顧客至上”成了空話。危機(jī)發(fā)生后，消費(fèi)者首先關(guān)心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者的立場(chǎng)上表示同情和安慰，勇于披露信息和承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)向消費(fèi)者致歉，便很容易贏得理解和信任，正所謂亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無(wú)疑是作繭自縛，導(dǎo)致其陷入70多年發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的品牌信任危機(jī)。

豐田公司在此次召回事件中的危機(jī)處理失誤，對(duì)其他企業(yè)具有很大的警示作用。任何企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中都不可能沒(méi)有失誤，關(guān)鍵是問(wèn)題產(chǎn)生之后，如何以積極的態(tài)度面對(duì)消費(fèi)者。

第五篇：“豐田召回門(mén)事件”給我們的啟示。

“豐田召回門(mén)事件”給我們的啟示

摘要：質(zhì)量管理是為了實(shí)現(xiàn)組織的質(zhì)量目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的活動(dòng)。在2009年8月發(fā)生的豐田召回門(mén)事件引起了全世界的關(guān)注，它不僅對(duì)日本豐田汽車(chē)造成了一系列的影響，同時(shí)也給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)了深刻的反思。我國(guó)企業(yè)針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量及消費(fèi)者的一系列的需求，不斷改善提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理政策以更好地適應(yīng)消費(fèi)者的產(chǎn)品需求。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品質(zhì)量 企業(yè)誠(chéng)信 售后服務(wù) 產(chǎn)品質(zhì)量

前言

質(zhì)量管理是伴隨著產(chǎn)業(yè)革命發(fā)展起來(lái)的。從歷史的觀點(diǎn)來(lái)看，差不多每隔20年，在質(zhì)量管理工作方面就會(huì)發(fā)生重大的變革。從20世紀(jì)初的質(zhì)量檢驗(yàn)到20世紀(jì)40年代的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制，再到50年代以后的全面 質(zhì)量管理，質(zhì)量管理的觀念和方法一直在更新。

從操作者發(fā)展到檢驗(yàn)員，對(duì)提高產(chǎn)品質(zhì)量有很大的促進(jìn)作用。但隨著社會(huì)科技、文化和生產(chǎn)力的發(fā)展，質(zhì)量檢驗(yàn)階段存在很多不足，如事后檢驗(yàn)、全數(shù)檢驗(yàn)和破壞性檢驗(yàn)等。

一、“豐田召回門(mén)事件”回顧

豐田產(chǎn)品大規(guī)模召回起源于美國(guó)。2009年8月底，美國(guó)發(fā)生豐田雷克薩斯品牌汽車(chē)突然加速導(dǎo)致4人死亡的事故，這成為豐田召回事件的導(dǎo)火索。針對(duì)這一事件，豐田美國(guó)公司認(rèn)為，事故發(fā)生原因是汽車(chē)內(nèi)可移動(dòng)的地墊可能導(dǎo)致油門(mén)被卡住。美國(guó)國(guó)家公路交通安全管理局在累計(jì)接到100多起類(lèi)似的投訴后，與豐田汽車(chē)公司進(jìn)行了一番交涉。豐田公司隨后便要求公司在美國(guó)的1400余家經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始召回存在問(wèn)題的雷克薩斯與豐田其他品牌車(chē)輛。9月份之后豐田美國(guó)公司累計(jì)召回車(chē)輛達(dá)到426萬(wàn)輛，這創(chuàng)造了豐田汽車(chē)召回的新紀(jì)錄。雖然11月份豐田公司宣布從2010年開(kāi)始此前在美國(guó)召回的問(wèn)題車(chē)免費(fèi)更換油門(mén)踏板，但對(duì)豐田公司汽車(chē)質(zhì)量的批評(píng)還是付出水面，于是拉開(kāi)了這家以質(zhì)量著稱(chēng)的日本汽車(chē)制造商大批量召回的帷幕。

二、對(duì)“豐田召回門(mén)”事件的探討與反思

所謂產(chǎn)品質(zhì)量，它是產(chǎn)品本質(zhì)、效力和純度的統(tǒng)一，它體現(xiàn)在產(chǎn)品生命周期中的每個(gè)環(huán)節(jié)（我把它定義為產(chǎn)品價(jià)值鏈），設(shè)計(jì)本身也有質(zhì)量問(wèn)題，但今天討論的是設(shè)計(jì)本身之外的質(zhì)量問(wèn)題，即因?yàn)樵O(shè)計(jì)質(zhì)量本身的問(wèn)題而影響了日后產(chǎn)品價(jià)值鏈的價(jià)值水平，研發(fā)管理（含設(shè)計(jì)）活動(dòng)中所體現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題則是營(yíng)銷(xiāo)體系得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。

我們知道產(chǎn)業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品價(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)都是質(zhì)量問(wèn)題的集中體現(xiàn)，這些環(huán)節(jié)中的各種質(zhì)量要素單獨(dú)來(lái)理解是無(wú)法保障質(zhì)量的：比如產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃等質(zhì)量要素，比如企業(yè)價(jià)值鏈上的各職能質(zhì)量要素，再比如產(chǎn)品價(jià)值鏈上的材料、顏色、結(jié)構(gòu)、配件、工藝、標(biāo)準(zhǔn)、流程等質(zhì)量要素。這些要素只有通過(guò)設(shè)計(jì)的手段才能整合統(tǒng)一。產(chǎn)業(yè)質(zhì)量要素只有進(jìn)行模式的設(shè)計(jì)和發(fā)展規(guī)劃的策劃與設(shè)計(jì)、企業(yè)只有在戰(zhàn)略分解的上面分解來(lái)創(chuàng)新設(shè)計(jì)內(nèi)部的管理模式，產(chǎn)品只有在理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和定位上設(shè)計(jì)整合各種設(shè)計(jì)質(zhì)量要素。本文僅對(duì)產(chǎn)品價(jià)值鏈上的設(shè)計(jì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行探討分析，即質(zhì)量源于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)而不是生產(chǎn)或品管的好壞。

豐田召回門(mén)事件，也使得我們有了深刻的反思。

（一）企業(yè)方面

我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴(kuò)張期，這次豐田的召回門(mén)事件對(duì)我國(guó)汽車(chē)工業(yè)發(fā)展而言，是一次很好的教育，中國(guó)車(chē)企可以從中吸取經(jīng)驗(yàn)，并引以為戒。企業(yè)發(fā)展不能盲目發(fā)展，大量擴(kuò)張市場(chǎng)，而忽視了顧客的安全。企業(yè)要時(shí)刻牢記：客戶至上、服務(wù)至上；以人為本；以精簡(jiǎn)為手段，追求低成本；以零缺陷為最終目標(biāo)，追求高質(zhì)量的公司經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)明確自己的企業(yè)準(zhǔn)則，注重顧客的產(chǎn)品反饋，堅(jiān)持產(chǎn)品質(zhì)量第一，顧客至上的原則。企業(yè)要充分了解各地各個(gè)民族的風(fēng)俗習(xí)慣，立足自身做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以求發(fā)展變化適應(yīng)當(dāng)?shù)貭顩r。豐田在剛進(jìn)入美國(guó)時(shí)就遇到過(guò)挫折，主要是因?yàn)閷?duì)美國(guó)的市場(chǎng)需求不熟悉，車(chē)對(duì)美國(guó)的道路不適應(yīng)，后來(lái)通過(guò)詳細(xì)調(diào)研，有針對(duì)性地改進(jìn)了產(chǎn)品才獲得成功，打開(kāi)了市場(chǎng)。而2000年以后豐田公司在對(duì)美國(guó)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，客戶個(gè)人信息方面的資料搜集存在嚴(yán)重的滯后性，為豐田召回門(mén)埋下了隱患。

通過(guò)對(duì)一些企業(yè)的了解與調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)在應(yīng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量

問(wèn)題時(shí)主要采取了以下一些措施：

1.完善產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，嚴(yán)格把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。大多數(shù)企業(yè)采取全面提升各級(jí)各類(lèi)產(chǎn)品檢驗(yàn)檢測(cè)的檔次與層次，拓寬領(lǐng)域的方法。首先企業(yè)著重在建設(shè)完善一批重點(diǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)。特別是一些資金實(shí)力雄厚的企業(yè)切實(shí)增加了對(duì)重點(diǎn)檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，抓緊引進(jìn)、添置一批與國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)相銜接的設(shè)備，建設(shè)一批集檢驗(yàn)檢測(cè)與科研開(kāi)發(fā)為一體的先進(jìn)實(shí)驗(yàn)室。而相對(duì)于中小型企業(yè)，則是加強(qiáng)本企業(yè)產(chǎn)品檢驗(yàn)檢測(cè)服務(wù)體系的建設(shè)，特別是對(duì)于企業(yè)質(zhì)量監(jiān)測(cè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。

2.做好產(chǎn)品售后服務(wù)，加強(qiáng)與消費(fèi)者的交流溝通。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，成都乃至中國(guó)大多數(shù)企業(yè)在產(chǎn)品售后服務(wù)這塊工作上做得差強(qiáng)人意。當(dāng)代企業(yè)應(yīng)該積極切實(shí)加強(qiáng)售后服務(wù)工作力度。在企業(yè)所設(shè)的客戶部及其他職能相同的部門(mén)應(yīng)積極了解消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的滿意度，做好售后跟蹤服務(wù)，積極與顧客溝通交流，做好市場(chǎng)售后產(chǎn)品測(cè)評(píng)。從而不斷地提出對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代、質(zhì)量提升的建議。

3.做好企業(yè)品牌建設(shè)，打造企業(yè)良好口碑。品牌的出路在標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，是提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段，也是提升產(chǎn)品品質(zhì)使之成長(zhǎng)為名牌的技術(shù)基礎(chǔ)。因此，在實(shí)施產(chǎn)品牌戰(zhàn)略過(guò)程中，重點(diǎn)做好產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程。在做好產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)后，產(chǎn)品質(zhì)量得到了保證，與此同時(shí)我國(guó)企業(yè)還應(yīng)該做好產(chǎn)品品牌的宣傳，加大宣傳力度。

（二）消費(fèi)者對(duì)于一系列的質(zhì)量問(wèn)題的看法以及對(duì)企業(yè)的期待

對(duì)于普遍存在的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題例如豐田召回門(mén)事件，使廣大消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了懷疑、憤怒等情緒。針對(duì)豐田召回門(mén)事件，我們對(duì)消費(fèi)者作了一些抽樣調(diào)查并且就他們對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的看法以及對(duì)企業(yè)的看法收集整理歸納為以下幾點(diǎn)：

1.消費(fèi)者認(rèn)為這次事件短期內(nèi)肯定對(duì)豐田長(zhǎng)期保持的“安全、可靠”形象以及銷(xiāo)售有一定影響，但對(duì)豐田不計(jì)成本、主動(dòng)大量召回的負(fù)責(zé)態(tài)度應(yīng)該肯定。企業(yè)對(duì)有缺陷的產(chǎn)品實(shí)施召回，換來(lái)的是消費(fèi)者對(duì)品牌信賴度的增加。相信豐田在經(jīng)歷此“危機(jī)”之后，肯定更加關(guān)注安全問(wèn)題，用更高的制造標(biāo)準(zhǔn)提升產(chǎn)品品質(zhì)。而這一點(diǎn)也是值得國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)學(xué)習(xí)的。

2.消費(fèi)者表示對(duì)于一些產(chǎn)品價(jià)格虛高而產(chǎn)品本身又存在質(zhì)量問(wèn)題的現(xiàn)象感到不滿，他們認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品應(yīng)該做到價(jià)值價(jià)格相當(dāng)，而不應(yīng)該欺騙消費(fèi)者，造成消費(fèi)者與企業(yè)的矛盾升級(jí)，企業(yè)品牌公信力下降。

3.企業(yè)應(yīng)講誠(chéng)信樹(shù)立良好的企業(yè)品牌。在當(dāng)今社會(huì)中，隨著越來(lái)越多的企業(yè)出現(xiàn)誠(chéng)信欺詐，使消費(fèi)者感受到企業(yè)的誠(chéng)信度太低。他們認(rèn)為當(dāng)今企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立良好的企業(yè)形象，在市場(chǎng)中以產(chǎn)品質(zhì)量為盾牌，從而在消費(fèi)群中建立良好的口碑，提高企業(yè)誠(chéng)信度。建立企業(yè)與消費(fèi)者的和諧關(guān)系！

4.消費(fèi)者強(qiáng)烈認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)把客戶的利益、安全始終放在第一位。

三、豐田召回事件的啟示

產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，能否使顧客滿意首先取決于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)過(guò)程，搞好產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，提高產(chǎn)品質(zhì)量水平的前提。同時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量不僅會(huì)影響產(chǎn)品本身，還會(huì)直接影響到生產(chǎn)秩序，并直接關(guān)系到產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。設(shè)計(jì)直接決定了生產(chǎn)計(jì)劃的制定，原材料的采購(gòu)，工藝制作的難易，調(diào)機(jī)次數(shù)的多少，設(shè)備的種類(lèi)和加工精度，質(zhì)量等級(jí)的高低等。低劣的設(shè)計(jì)可能導(dǎo)致產(chǎn)品難以生產(chǎn)。例如，原材料可能難以得到，難以達(dá)到要求的規(guī)范或者制造過(guò)程難以實(shí)現(xiàn)?？梢韵胂螅粋€(gè)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)就不具備優(yōu)良的品質(zhì)，即使使用世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)管理手段，也難以達(dá)到期望的質(zhì)量。

（一）汽車(chē)質(zhì)量第一，客戶的安全第一。

豐田作為全球最大，最先進(jìn)的汽車(chē)公司出現(xiàn)“召回門(mén)”事件，其教訓(xùn)不可謂不慘痛，豐田為此目前也付出了巨大的代價(jià)。我國(guó)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴(kuò)張期，豐田的教訓(xùn)對(duì)我們彌足珍貴。從豐田召回事件中可以看出使用者的安全和汽車(chē)的質(zhì)量永遠(yuǎn)是第一位的。中國(guó)企業(yè)（汽車(chē)企業(yè)）在出口產(chǎn)品擴(kuò)張的時(shí)候一定要注意心態(tài)，把握好時(shí)機(jī)，衡量自身的能力。要遵循企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展規(guī)律，從低成本、低價(jià)位、中低檔汽車(chē)慢慢開(kāi)始做，先保證產(chǎn)品的質(zhì)量，把顧客的生命安全放在第一位。得到顧客的認(rèn)可，建立產(chǎn)品信譽(yù)后，再開(kāi)發(fā)高檔汽車(chē)。高檔車(chē)意味著更高的質(zhì)量安全，服務(wù)性能更加強(qiáng)大，這不是拔苗助長(zhǎng)能做到的。盲目擴(kuò)張會(huì)毀了企業(yè)本身也會(huì)毀了整個(gè)中國(guó)汽車(chē)業(yè)的信譽(yù)。

（二）企業(yè)要自身發(fā)展，也與政府相關(guān)政策的扶持密不可分。

豐田的召回門(mén)為何影響如此深遠(yuǎn)，為何會(huì)在這么短的事件內(nèi)爆發(fā)出如此大量的汽車(chē)召回事件，這與美國(guó)政府的態(tài)度有密不可分的關(guān)系。2000—2007年間，豐田的汽車(chē)有相關(guān)的問(wèn)題已暴露出許多問(wèn)題，但美國(guó)政府沒(méi)有對(duì)豐田公司提出解

決問(wèn)題的相關(guān)政策。而在金融危機(jī)來(lái)到以后，美國(guó)本土的汽車(chē)企業(yè)面臨破產(chǎn)的境遇。接著豐田車(chē)事故出現(xiàn)，召回門(mén)爆發(fā)。2010年1月份，福特輕型汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量同比攀升24%，2月份增長(zhǎng)43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車(chē)制造商之首，遠(yuǎn)超市場(chǎng)平均增幅。從美國(guó)福特汽車(chē)公司發(fā)布的數(shù)據(jù)看，該公司無(wú)疑成為豐田召回事件最直接的受益者。而這一業(yè)績(jī)的背后，與美國(guó)政府的態(tài)度密切相關(guān)。豐田公司的召回門(mén)成了世界金融危機(jī)后，美國(guó)本土汽車(chē)企業(yè)復(fù)蘇的動(dòng)力。由此可見(jiàn)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)要在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)獲得成功，離不開(kāi)國(guó)家戰(zhàn)略的有效支撐。

目前，我國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)1300多萬(wàn)輛，最大的優(yōu)勢(shì)是國(guó)內(nèi)廣闊的市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)近十年發(fā)展，中國(guó)自主品牌汽車(chē)已經(jīng)具備相當(dāng)實(shí)力，現(xiàn)在主要要在品牌認(rèn)知度上有待提高。首先，政府可以對(duì)自主品牌有重點(diǎn)地進(jìn)行扶持，通過(guò)政府采購(gòu)的方式來(lái)進(jìn)一步保護(hù)和扶持自主品牌。其次，企業(yè)也要加大自身的開(kāi)發(fā)力度，利用廣大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)吸引外資，促進(jìn)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)，技術(shù)方面的合作，以達(dá)到發(fā)展企業(yè)的目的。通過(guò)合作的方式，優(yōu)化整合資源，生產(chǎn)出適合需要的車(chē)型。再者，大眾要理解并支持國(guó)家扶持自主品牌汽車(chē)的政策，購(gòu)買(mǎi)國(guó)產(chǎn)汽車(chē)。在海外市場(chǎng)方面，政府可以采取對(duì)出口產(chǎn)業(yè)進(jìn)行優(yōu)惠政策，促進(jìn)其發(fā)展。并通過(guò)政府牽頭的方式，使國(guó)內(nèi)企業(yè)獲得公正的待遇，開(kāi)拓海外市場(chǎng)，打響自主品牌的信譽(yù)。

（三）企業(yè)完善召回制度，提高召回主動(dòng)性，注重樹(shù)立企業(yè)的誠(chéng)信度。豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個(gè)天文數(shù)字，但豐田還是在

“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”。一系列的召回措施，也招回了美國(guó)消費(fèi)者對(duì)豐田車(chē)輛的信心和對(duì)豐田品牌的信任。

據(jù)豐田美國(guó)公司最新公布的數(shù)據(jù)，該公司3月份在美國(guó)市場(chǎng)共實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售18.69萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)35.3%。

我國(guó)實(shí)行汽車(chē)召回的時(shí)間較短，車(chē)主及制造商對(duì)于汽車(chē)召回的意識(shí)比較淡薄。其次，我國(guó)在汽車(chē)召回方面的法律法規(guī)也相對(duì)較少，法律法規(guī)不夠健全，且處罰力度較小，覆蓋的車(chē)型不全。我國(guó)在汽車(chē)召回法律法規(guī)的制定和企業(yè)在質(zhì)量缺陷汽車(chē)主動(dòng)召回方面還要加大力度。其實(shí)產(chǎn)品召回，召回的不光是產(chǎn)品本身，也是在召回企業(yè)對(duì)產(chǎn)品安全的誠(chéng)信。從一個(gè)企業(yè)對(duì)待召回的態(tài)度，可以看出這個(gè)

企業(yè)的成本水平和質(zhì)量水平，也可以看出這個(gè)企業(yè)對(duì)社會(huì)、對(duì)用戶負(fù)責(zé)的態(tài)度。

（四）從行業(yè)相關(guān)企業(yè)的發(fā)展中吸取好的經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)發(fā)展立于相關(guān)產(chǎn)業(yè)前列。豐田“召回門(mén)”事件主要是由于踏板問(wèn)題引起的。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，豐田宣布“2010年底前剎車(chē)優(yōu)先系統(tǒng)（BOS）將成為所有國(guó)產(chǎn)豐田車(chē)的標(biāo)準(zhǔn)配置。”據(jù)專(zhuān)家介紹，車(chē)輛安裝BOS系統(tǒng)后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動(dòng)得到了同行的響應(yīng)，美國(guó)通用隨后表示，也要在所有新車(chē)上安裝BOS系統(tǒng)，但目前還未見(jiàn)國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)有任何動(dòng)作。經(jīng)過(guò)對(duì)豐田召回門(mén)事件的一系列探究，我們認(rèn)為無(wú)論是當(dāng)代企業(yè)還是當(dāng)代大學(xué)生都應(yīng)該注重誠(chéng)信，勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，提升自身素質(zhì)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、總結(jié)

要使一件產(chǎn)品脫穎而出的關(guān)鍵在于產(chǎn)品與用戶的使用目的、技術(shù)和個(gè)性的相適應(yīng)，以及產(chǎn)品所具有的視覺(jué)傳達(dá)質(zhì)量、產(chǎn)品的銷(xiāo)售環(huán)境和生產(chǎn)廠家的形象質(zhì)量。而這一切都是設(shè)計(jì)創(chuàng)造的。事實(shí)上，在產(chǎn)品和傳播中，沒(méi)有設(shè)計(jì)的概念是不可能保證質(zhì)量的。這就使設(shè)計(jì)以一種實(shí)際的形式成了確定和傳達(dá)企業(yè)目標(biāo)的工具，將企業(yè)的目標(biāo)形象化并傳達(dá)出去。產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的預(yù)防是最有效的措施。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷越早，付出的代價(jià)越小；發(fā)現(xiàn)的越晚，回頭修改帶來(lái)的損失就越大。

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辭

論文得以完成，要感謝的人實(shí)在太多了，首先要感謝陳老師，因?yàn)檎撐氖窃陉惱蠋煹南ば闹笇?dǎo)下完成的。陳老師淵博的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，精益求精的工作作風(fēng)，誨人不倦的高尚師德，嚴(yán)以律己、寬以待人的崇高風(fēng)范，樸實(shí)無(wú)華、平易近人的人格魅力對(duì)我影響深遠(yuǎn)。陳老師指引我的論文的寫(xiě)作的方向和架構(gòu)，并對(duì)本論文初稿進(jìn)行逐字批閱，指正出其中誤謬之處，使我有了思考的方向，他的循循善誘的教導(dǎo)和不拘一格的思路給予我無(wú)盡的啟迪，他的嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、一絲不茍的作風(fēng)，將一直是我工作、學(xué)習(xí)中的榜樣。論文的順利完成，也離不開(kāi)其它各位老師、同學(xué)和朋友的關(guān)心和幫助。在整個(gè)的論文寫(xiě)作中，各位老師、同學(xué)和朋友積極的幫助我查資料和提供有利于論文寫(xiě)作的建議和意見(jiàn)，在他們的幫助下，論文得以不斷的完善，最終幫助我完整的寫(xiě)完了整個(gè)論文。另外，要感謝在大學(xué)期間所有傳授我知識(shí)的老師，是你們的悉心教導(dǎo)使我有了良好的專(zhuān)業(yè)課知 識(shí)，這也是論文得以完成的基礎(chǔ)。