第一篇：成本管理的雙刃劍--豐田召回門大全

成本管理的雙刃劍：豐田汽車深陷召回門

曾幾何時，日本制造就是質量優(yōu)良的代名詞。但是如今，日本制造的最頂級代表豐田汽車卻深陷召回門：

“自1月28日起，豐田已在美國、歐洲和亞洲召回總量逾800萬輛。本田2月10日宣布，將在全球范圍內對43.7763萬輛安全氣囊存在隱患的汽車作召回處理。”（注：2008年豐田超過通用，成為全球最大的汽車公司，其產量為897萬量）。

豐田的掌門人豐田章男被迫到美國國會接受聽證調查。

看到豐田章男淚灑聽證會，讓人感慨萬分：如此大規(guī)模的召回不獨讓豐田蒙受巨額的經濟損失，其聲譽也受到難以挽回的損失。

深究下去，召回門的災難竟然在其引以為傲的成本管理，昨天的成功舉措變成了今天的掘墓機，就更加令人唏噓。

隨著經濟的變遷，美日汽車幾乎同時陷入成本泥潭。因為難以解決成本高企的難關，美國的三大汽車公司連年巨虧不止，并在金融危機期間被收購或者國有化。

日本汽車則有所不同，“成本殺手”讓日系企業(yè)不僅走出經營困境，還在美國汽車衰落之際，攻城拔寨：先是戈恩空降日產，完成“不可能完成的任務”，讓日產扭虧為盈；接著渡邊捷昭成為豐田總裁，“擰干毛巾上的最后一滴水”，大力消減成本，讓豐田公司在產值不占優(yōu)勢的情況下，利潤超過美國三大汽車公司之和。2008年、2009年則力壓通用，成為全球的銷售冠軍。

但是讓豐田汽車風光無二的絕招“降低成本”卻是一把雙刃利劍，在將其推向風光無限的高峰的同時，也為其掘好了墓穴。

因為國內制造成本高企，為了降低成本，豐田被迫選擇全球化的供應體系，這極大的增加了成本控制的難度，這次召回門的直接問題零件油門踏板就是印度生產的；

為了“擰干毛巾上的最后一滴水”，過于的強調成本降低，在逐層下達中更加偏執(zhí)，挫傷了基層的積極性和活力，并導致對質量的忽視。千里長堤，終因密布的蟻穴而潰。

在激烈的競爭中，不能控制好成本，必然被淘汰；但是成本降低了，如果不能控制質量，同樣面臨滅頂之災。最好二者兼顧，但是知易行難，即使是美國和日本的頂級汽車公司也沒有交上合格的答卷。

中國的企業(yè)在管理上和美日汽車差距很大，是沒有恥笑人家的資格的，應該更加警惕和自?。阂詾榘恋牡统杀緝?yōu)勢能否持續(xù)？又透支了多少質量？

不說那些通不過碰撞試驗的國產汽車了，就是管理方面比較被人稱道的海爾，其“日清日高”有多少早已流于形式？其“零庫存”又有多少成本轉嫁到供應商，并為未來留下禍根？

對中國制造的質量清算總有一天會到來的。

自2004年7月至2009年8月，豐田在中國共有24次召回，涉及車輛近120萬輛。而同期豐田在中國市場售出的汽車也不過是130多萬輛，也就是說，豐田在中國平均每賣出10輛汽車，就有9輛存在隱患需要召回。如此頻繁地大批量召回，讓豐田質量大打折扣。在一項“你是否還會購買豐田汽車”的網上調查中，共有1萬多名網友參與，其中有73％的網友表示不會購買。

豐田自己也承認質量有問題。豐田社長豐田章男近日提出“質量比數量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15％市場份額的目標，從而退出全球銷量第一的爭奪戰(zhàn)。

第二篇：豐田召回門

豐田生產模式

1、如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。有人說這是全球汽車業(yè)的“老大魔咒”，而通用顯然是最好的樣板。而在剛剛坐上全球車企老大的寶座不久，豐田的厄運也尾隨而來。冥冥之中，歷史輪回。不同之處在于，通用的衰敗來自于內外部各種力量的抗衡拉扯，而豐田的震蕩更多來自于其全球化擴張的野心。

“豐田的癥結在于過度的國際化，以及內部質量控制體系出現問題。”日本富士通綜合研究所首席研究員柯隆稱。

過度國際化的表現在于，由于產能的急劇擴張、在海外建廠生產的需求膨脹，在全球而非日本本土選擇零部件供應商成為必然。如果豐田的質量控制體系足夠強大，通過尋求海外零部件廠商進行合作來達到對于降低成本和提高銷量的目的，并不困難。反之，后果不堪設想。這可能是全球化和國際化無法回避的尷尬。[5]

2、以前，當日本制造業(yè)因匯率而陷入困境時，日本政府為了維持日本企業(yè)的國際競爭力，往往會采取干預外匯市場的措施。但是，在最近全球性經濟衰退的環(huán)境下，日本政府不敢貿然干預外匯市場，就使得日元升值所帶來的所有壓力，基本上只能由企業(yè)自身去化解。

從1985年廣場協議促成日元大幅升值以來，日本企業(yè)也逐漸練就了一套對應能力。他們努力削減人工費用，或者把生產轉移到人工成本更底的海外。這些努力，使日本制造業(yè)總成本中的人工費從1994年的73%降低到2007年的49%，從而使日本企業(yè)在日元升值的情況下依然保持了一定的盈利性。然而，這也帶來了很大的副作用，比如為了減低人工成本，一直奉行本地生產的豐田汽車把很多零配件分散到世界很多地方生產，這次出問題的油門踏板就是在印度生產的。這使以協調式生產聞名的豐田生產方式逐漸有了大量隱患。

豐田汽車在美國市場上獲得的成功，形成了幾乎不可動搖的神話。如果不出現重大問題，讓豐田汽車放棄他們的生產方式，無疑是天方夜譚。到目前為止，汽車是一種運輸用的機械產品，而不是電子產品。在機械產品的生產上，豐田汽車把協調式生產方式的優(yōu)勢發(fā)揮到了極限，誰還能對豐田汽車致力于完善協調式生產方式進行質疑呢？但問題是汽車的電子化正在飛速的發(fā)展，也許用不了幾年，汽車也將會和電視機、電腦一樣成為電子產品。而在電子產品的生產上，需要的是與協調式生產方式完全不同的模塊化生產方式。協調式生產方式不僅可能會無用武之地，而且還有可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

看態(tài)度握好產業(yè)扶持和市場開放“度”

從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車公司的董事長，在美國國會聽證會上的第一個動作是宣誓表示絕對不會說謊，假如說謊將不惜接受美國法律的[5]懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美國的進口能力，是由于美國擁有全世界最大的單一國家市場。

從美國福特汽車公司發(fā)布的數據看，該公司無疑成為豐田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特輕型汽車在美國市場銷量同比攀升24%，2月份增長43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車制造商之首，遠超市場平均增幅。而這一業(yè)績的背后，與美國政府的態(tài)度密切相關。啟示之二

完善召回制度，提高車企召回主動性

豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個天文數字，但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。一系列的召回措施，也招回了美國消費者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。據豐田美國公司最新公布的數據，該公司3月份在美國市場共實現銷售18.69萬輛，同比增長35.3%。啟示之三

把握好產業(yè)擴張的心態(tài)和時機

豐田作為全球最先進的汽車公司都會出“召回門”這樣的質量疏忽，其教訓不可謂不慘痛。其實，豐田在剛進入美國時就遇到過挫折，主要是因為對美國的市場需求不熟悉，車對美國的道路不適應，后來通過詳細調研，有針對性地改進了產品才獲得成功。我們的汽車產業(yè)正處于迅速擴張期，豐田的教訓對我們彌足珍貴。我國的車企在擴張的同時一定要注意心態(tài)，把握好時機，衡量自身的能力。目前，有些國內車企急于走出國門，盲目擴張，產品在國內市場還沒有獲得認可，就尋求海外的突破。其結果，很可能是毀了自己也毀了整個中國汽車業(yè)的信譽。啟示之四

提高國產車電子化安全程度

這次豐田“召回門”事件主要是由于踏板問題引起的。針對這個問題，豐田宣布“2010年底前剎車優(yōu)先系統（BOS）將成為所有國產豐田車的標準配置?！睋＜医榻B，車輛安裝BOS系統后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動得到了同行的響應，美國通用隨后表示，也要在所有新車上安裝BOS系統，但目前還未見國內汽車企業(yè)有任何動作，不能不說是一大遺憾。

依據“風險核算”法，如果投放于市場的有缺陷產品可能產生的產品責任的總量遠小于召回成本，車企就會坐視消費者有可能車毀人亡的悲劇發(fā)生，會以“大不了賠點錢”的想法蒙混過關。所以，產品侵權責任法不配套，行政處罰以及刑事責任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

（1）拉動式準時化生產

以最終用戶的需求為生產起點。

強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。

生產中的節(jié)拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。

由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

（2）全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。

生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現質量問題。

如果在生產過程中發(fā)現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

（3）團隊工作法（Team work）

每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。

組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業(yè)務的關系來劃分。

團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。

團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）

團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。

團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產品的設計開發(fā)期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。

依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。

有關人士指出，豐田連續(xù)大規(guī)模召回與它的零件通用化戰(zhàn)略、捆綁式管理模式有關。更有專家指出，豐田質量的下降，與其產量快速膨脹忽視科學管理有直接的關系。

第三篇：豐田召回門啟示

豐田汽車的召回啟示

時間:2010-03-25 21:50來源:未知 作者:admin 點擊:1375次

豐田汽車現在所面臨的問題是，它實現了擴張，但卻沒有足夠的能力去掌控擴張后的局面。

據《財經國家周刊》報道，對于制造型企業(yè)最致命的危機——產品質量問題，正狂風暴雨般向豐田襲來。頻繁的豐田召回事件已化成巨大的洪流拍打著這艘全球汽車業(yè)的航母，并在2010年開局的這場聲勢浩大“油門踏板”事件中，將豐田推至風口浪尖。

作為全球汽車業(yè)霸主，豐田的TPS精益生產模式至今仍是汽車行業(yè)頂禮膜拜的至高法則。

但現在，“腳墊門”、“油門踏板事件”等一系列事件，如烏云籠罩在豐田頭上。召回事件正愈演愈烈。

一個在日本乃至全球制造業(yè)都有著廣泛影響的汽車品牌，面臨一場生死考驗。

召回的世界紀錄

1月28日，天津一汽豐田向國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局遞交了召回報告，決定自2010年2月28日開始，對2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4車輛召回。

召回的原因是：“車輛由于加速踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經過長時間使用，在低溫的條件下使用暖風時，在滑動面發(fā)生結霜，使摩擦增大，使用加速踏板時有阻滯，可能影響車輛的加減速?！?/p>

至此，在海外轟動一時的豐田“油門踏板事件”正式傳導至中國。

在之前一周多的時間里，幾乎每天都有豐田召回的最新進展。

1月21日，豐田宣布由于油門踏板存在設計缺陷，召回大約230萬輛美國市場上的8種型號汽車。召回的車型包括：2009-2010年款RAV4、2009-2010年款卡羅拉(Corolla)、2009-2010年款Matrix、2005-2010年款Avalon、2007-2010年款凱美瑞(Camry)、2010年款漢蘭達(Highlander)、2007-2010年款Tundra和2008-2010年款Sequoia。

1月26日，豐田宣布由于油門踏板存在安全隱患，暫停在美國銷售8種召回型號的汽車，同時將臨時關閉部分生產線。何時能夠恢復生產尚未確定。兩天后，豐田宣布召回中國市場生產的約7.5萬臺RAV4。翌日，豐田宣布，因同樣原因，召回歐洲市場上銷售的8款車型，共計180萬輛。

1月30日，一汽豐田在北京召開召回事件的說明會。豐田方面表示，召回車型出現危險情況即使在海外，也是“極個別案例”，目前在中國還沒有收到發(fā)生類似不良現象的報告。但因為國產RAV4使用了與海外召回車輛相同的加減速踏板零部件，鑒于海外發(fā)生的案例，本著“客戶第一”的原則，一汽豐田最終決定從 2010年2月28日起對國產RAV4實施召回。

這已不是短期內豐田的第一次大規(guī)模召回事件了。上一次大規(guī)模的召回事件至今尚在延續(xù)——繼去年因“腳墊門”事件召回426萬輛問題車輛后，今年1月27日豐田又因同樣問題追加召回另外109萬輛問題車輛。豐田僅因“腳墊門”問題召回的車輛已經高達535萬輛。

至此，豐田在不到1年的時間內全球累計召回數量已經超過了其2009年698萬輛的全球銷量。而在中國，7.5萬輛的數字意味著，自去年4月上市以來的全部國產RAV4都將進行召回。

就像曾經創(chuàng)造70年不敗歷史和盈利紀錄一樣，豐田正在刷新召回的紀錄。

2009年，豐田在中國市場一次性召回688314輛凱美瑞、卡羅拉、雅力士等車型，創(chuàng)下中國汽車市場上一次性召回數量最多的國內紀錄。此番的召回又刷新了問題汽車召回總量的世界紀錄。這一數字還有繼續(xù)上升的可能。

受牽連的還有豐田知名全球的TPS生產方式。繼德國人不斷發(fā)明具有劃時代意義發(fā)動機，美國人想出流水線提高生產效率之后，善于埋頭改進生產流程降低成本的日本企業(yè)把精益化生產的理念做到了極致。很多評論認為，上個世紀六十年代開始豐田發(fā)明的精益生產方式對于制造業(yè)而言，幾乎有著與福特當年發(fā)明流水線生產方式同樣的劃時代意義。

但現在，精益化生產中“零部件通用化”模式開始遭到質疑。有業(yè)內專家表示,豐田在不同級別的車型上采用相同的零部件供應商，對于豐田來說可以有效控制成本和質量，但也埋下了阿喀琉斯之踵——一旦出現問題，爆發(fā)的規(guī)模波及面更廣。此番豐田多車型、大規(guī)模的召回即是佐證。

忽視“產品”惹的禍

“豐田模式”一直被國內制造企業(yè)所推崇，原因之一就是：低成本、利潤最大化，本來，規(guī)模經營所產生的規(guī)模效應降低了成本，但遺憾的是，豐田將其本末倒置了，成了為降低成本而犧牲了產品的質量。豐田高層也承認，一向以“高品質”著稱的豐田汽車，連續(xù)陷入到“質量門”事件中，確實是一種“諷刺”。

嚴格的低成本和高品質產品，在某種程度上確實有一些矛盾，豐田模式也不是“萬能”的，跟頂級的德國系汽車比較起來，在某些環(huán)節(jié)上，豐田也有不可“逾越”的障礙。

忽視消費者真實的需求，如駕駛安全，產品質量，而一味的快速擴張，爭當世界第一的做法，無疑出現了“致命”的問題，回過頭來，好好控制質量，做完善的產品，安全的產品興許才能贏得消費者的口碑。

豐田的品牌大嗎？強嗎？很大也很強，但沒有好的產品，其大，其強也是弱不禁風的，筆者非常真切地感覺到：產品“制勝”的時代還遠遠沒有“過去”！

不僅僅是豐田汽車，看看時下國內消費品企業(yè)的急功近利的做法以及所產生的失敗案例，給了我們怎樣的啟示呢？

現在不少人都想快速致富，炮制出來很多概念，但失敗的居多，比如一些打著“健康旗號”的飲品，經過1～2年的炒作，頂不住費用壓力，紛紛敗下陣來。難道僅僅是推廣的問題，筆者認為，產品問題是至關重要的。當然了，產品能為你的品牌和營銷加分，并不是說其他可以不做。實際上，很多企業(yè)在推廣新品時，往往在營銷上劍走偏鋒了，例如談到營銷：往往變成了廣告、促銷、渠道、價格，而忽視了最基礎的產品、產品組合等因素。

回歸“真實需求”的原點

我們經常說，產品是基礎，沒有好產品，一切都是空中樓閣，沒有辦法長久。以前偶有人說：你過時了，現在早就過了產品時代，進入品牌和商業(yè)模式時代了。但現在，那些“超級”品牌，“無敵”商業(yè)模式巨無霸企業(yè)，卻在搬起石頭砸自己的腳，甚至在“謀財害命”，難道不值得好好思考一下？

營銷的本質是管理“需求”，不單單是消費者的需求，還有企業(yè)自身的“需求”。說“管理需求”就是要控制、協調好自身的“需求”，不要單純?yōu)榱恕暗谝弧倍艞壛讼M者真正的“需求”?！柏S田模式”在之前無疑是成功的，連續(xù)超越了美國通用、德國大眾，居世界的NO.1。

需求是營銷的出發(fā)點，產品是基礎，任何忽略產品的品牌行為，都將是舍本逐末 “好高騖遠”的行為。消費者對汽車“真實需求”不是“低成本”的交通工具，而是安全性、價格、品牌的綜合因素。汽車行業(yè)的訴求，越來越“功能化”了，這是一種新的“動向”，雖然，在傳播上會融入“生活方式”等這樣的概念里，但都會體現在產品創(chuàng)新、新技術的應用，而不僅僅是汽車企業(yè)“利潤最大化”所做的考量。

消費者購買汽車，在安全性得到一定保障的情況下，當然價格越低就越好，但是，如果連基本的安全保障也沒有，再便宜的價格又有什么用呢？

所以，在汽車的消費上，消費者的“真實需求”是：產品安全性和質量永遠是第一位的，然后才是舒適、價格合理等等。這是基礎，達到要求和滿足這種基礎要求是必須的，如果達不到這個基礎的要求，消費者就會產生不滿或嚴重的不信任情緒。這也是管理學上所說的“保健因子”。

(責任編輯：zsz)

第四篇：市場營銷案例-豐田召回門范文

豐田“召回門”

提綱：

一、引起“豐田召回門”的原因。（主要是因為什么事情引起的）

1、公司的基本信息

2、“豐田召回門”的原因

二、日本豐田公司發(fā)生“召回門”后，針對這件事，豐田公司是怎樣處理的

1、公司內部調整

2、買車客戶對“召回門”的不滿和看法

三、運用企業(yè)戰(zhàn)略管理所學的知識，對豐田“召回門”這件事進行案例分析

1、公司管理層問題？

2、銷售部門問題？

3、其他可能引起“召回門”事件的原因

四、產生“召回門”后，對于同行業(yè)的汽車公司來說，給豐田公司帶來了什么樣的影響

五、豐田公司的戰(zhàn)略調整。（主要從長遠的和短期戰(zhàn)略來考慮）

（主要從企業(yè)方面展開）

檢索文獻：

圖書館：維普網、萬方數據庫 其他：goole、知網、MBA智庫 小組成員：

豐田汽車歷來以質量和管理享譽全球。作為世界最大的汽車生產企業(yè)之一，豐田公司憑借其獨具特色的“豐田生產方式”(Toyota Production System,TPS)及多年積累的品牌形象和市場美譽度，在2008年超越美國通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。然而好景不長，2009年以來因質量問題導致的一系列召回事件，讓豐田汽車受到重創(chuàng)。豐田汽車在全球化發(fā)展道路上的擴張速度因“剎車門”而減速，這對在經濟全球化浪潮中進行海外擴張的企業(yè)帶來諸多深思。

快速擴張 欲速則不達

豐田汽車的井噴式召回源于2009年8月，美國加利福尼亞州一個名叫塞勒的豐田汽車用戶一家四口因車禍而喪生。當時因腳墊卡住了油門踏板，雷克薩斯車突然自動加速且剎車失靈導致慘劇發(fā)生，由此引發(fā)了豐田一系列全球性的召回事件。到目前為止，豐田汽車在北美、歐洲等市場召回汽車850多萬輛，遠遠超過其2009年781萬輛的全球總銷量，堪稱世界汽車歷史上的最大規(guī)模召回。

長期以來，豐田公司一直是日本汽車企業(yè)中的領頭老大。1995年，隨著第一位非豐田家族成員奧田碩社長的上任，豐田的經營策略開始轉變，為追求“世界第一”與“15%的全球份額”不斷擴展業(yè)務，占領世界市場，在本世紀初成功超越福特，成為世界第二大汽車生產企業(yè)。但豐田的擴張并沒有就此結束，而是繼續(xù)擴大產能，調整產品線，乘勝追趕當時的世界第一大車企美國通用汽車公司。為提高全球市場占有率，豐田汽車不斷實行快速、大規(guī)模的擴張戰(zhàn)略，在世界各地特別是北美市場密集建廠，目前豐田僅在美國就有14家工廠。而與之相伴的卻是豐田汽車整體質量的下降，這種以數量換質量的盲目擴張戰(zhàn)略為今天的豐田危機埋下了伏筆。2005至2009年是豐田汽車擴張最快的五年，同時也正是豐田在全球的召回事件集中發(fā)生的五年。

豐田召回事件驗證了一句古話：欲速則不達。在市場競爭日趨激烈的背景下，企業(yè)的海外擴張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內合理、有效地配置資源，提高效率，節(jié)約成本。但是與此同時，企業(yè)會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題，在擴大規(guī)模、提高產能的同時，必須將相關各個方面都整合好，協調好，才算是真正成功的擴張。企業(yè)規(guī)模的擴張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座，一味追求速度與規(guī)模，一方面通過“CCC21”(21世紀成本競爭力建設)控制成本來保持利潤，另一方面又不斷增加產品類型、拓展新的業(yè)務區(qū)域。于是，相應的管理層次逐漸增多，公司組織結構也變得異常龐大，這無疑大大降低了企業(yè)的運營效率，而更為致命的是，由于過分注重市場而忽視了產品本身，對產品質量的監(jiān)管也因此出現了漏洞。

精益生產

未持之以恒 致功虧一簣

談到豐田汽車，就不能不談它的“豐田生產方式”(TPS)，又稱“精益生產方式”，該生產方式曾被奉為制造業(yè)的經典，在世界廣為流行。所謂“豐田生產方式”，其核心思想為Just In Time(JIT)，即只在需要的時候，按需要的數量生產所需的產品。也就是說，緊密結合市場需求，在逐步改善、提高質量的基礎上，最大限度地降低成本，通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益?！柏S田生產方式”自上世紀后期推廣之后，成就了豐田汽車的飛速發(fā)展，包括其在海外市場的拓展。不過，豐田汽車最初并沒有盲目擴張，而是在該生產方式的基礎上，養(yǎng)精蓄銳，在具備一定競爭實力之后，才果斷進軍海外市場?，F在“豐田生產方式”已經成為全球許多企業(yè)據以參考的經營哲學。

隨著豐田汽車在海外市場的不斷擴張，“精益生產方式”也隨之滲透到海外，豐田供應體系內的零部件廠商要按此理念提供及時、高質量的零部件，同時，各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術要求、產品質量、成本控制、顧客投訴、售后服務等方面，都要與總公司建立及時、準確的聯系和溝通。但是，隨著豐田海外擴張規(guī)模的不斷擴大，整個生產、供應鏈條開始變得異常冗長、繁雜，對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環(huán)節(jié)出問題，那將會拖累到很多環(huán)節(jié)，且給企業(yè)造成無法估量的損失。

無論是“踏板門”、“剎車門”、還是“暴沖門”，都讓豐田汽車深陷召回泥潭，而精益生產方式在海外市場的適用性也因此受到質疑。豐田在高速擴張的過程中，成功實現了成本控制和利潤最大化，但卻在一定程度上忽視了產品品質和監(jiān)管等細節(jié)，而被忽視的恰恰是精益生產得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產方式全盤否定，但是也必須正視這種生產及管理方式給豐田帶來的困境。精益生產應該是將質量監(jiān)管、品質監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發(fā)展，利益追求似乎超越了對品質的掌控，豐田生產方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下，逐漸偏離了原來的軌道，這是大家都不愿看到的結果。企業(yè)在模仿、學習精益生產方式的過程中，不妨借鑒中國一句古話：取其精華，棄其糟粕。

零件通用 水可載舟 亦可覆舟

豐田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設廠生產。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下，豐田汽車盡最大可能壓縮生產成本，措施之一便是直接在當地采購零部件，并形成整車生產與零部件供應商專業(yè)化協作的關系，逐步搭建起零部件的通用平臺，即在不同級別的車型上采用相同的零部件供應商，建立全球化的零部件供應體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協作，利于他們共同面對市場，降低成本。這一模式的發(fā)明者，前豐田汽車總裁渡邊昭捷提出的以“擰干毛巾里的最后一滴水”為成本控制理念，在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元，保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下，豐田汽車才以低成本優(yōu)勢趕超美國通用。

但是輝煌的背后，卻隱藏著莫大的風險。出于高度注重壓縮成本但又不舍追逐高額利潤的本性，豐田為了保證其供應商能夠盈利，不得已大量使用低價位產品的供貨商，因此產品質量難以保證。而曾經成就了“豐田神話”的零部件通用平臺，如今也成了豐田的“阿喀琉斯之踵”————一個小部件的失誤，使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據外電報道，這次大范圍召回的部分車型，如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零件生產商CTS公司獨家供應的，足以說明該零部件通用平臺的先天不足。

當前汽車產業(yè)已經逐步實現全球化的生產與經營，產業(yè)分工越來越細、產業(yè)供應鏈越來越長，競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率，除了改進自身技術，加強內部管理之外，降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過程中，面臨的首要問題就是對分布于全球范圍內的零部件供應商進行質量監(jiān)督與控制。豐田危機告誡我們，整車生產企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關系可謂一榮俱榮、一損俱損。零部件通用化是一把雙刃劍，在為企業(yè)降低成本、帶來可觀利潤的同時，也會使企業(yè)置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產、供應網絡發(fā)揮規(guī)模經濟優(yōu)勢的同時，任何企業(yè)都要恪守“質量第一”的生命線。只有這樣，企業(yè)才會在激烈的國際競爭中真正立足。

危機公關 當見微知著 防患于未然

此次由召回演變?yōu)槲C的另一個重要原因，是豐田高層處理危機的態(tài)度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體，但這似乎并沒有引起豐田公司高層領導的重視。

2009年8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍，豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回，公司總裁也沒有立即現身，這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。而一波未平一波又起，豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統有問題大批召回，危機已經愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后，豐田公司認識到事態(tài)的嚴重性，公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經濟論壇上道歉。

對豐田公司來講，事情發(fā)展到現在這個結果是出乎意料的，而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對一系列汽車質量和安全問題，他們沒有主動、積極面對，而是一拖再拖，“質量第一”、“顧客至上”成了空話。危機發(fā)生后，消費者首先關心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者的立場上表示同情和安慰，勇于披露信息和承擔責任，主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任，正所謂亡羊補牢，為時未晚。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無疑是作繭自縛，導致其陷入70多年發(fā)展史上最為嚴峻的品牌信任危機。

豐田公司在此次召回事件中的危機處理失誤，對其他企業(yè)具有很大的警示作用。任何企業(yè)在生產、經營過程中都不可能沒有失誤，關鍵是問題產生之后，如何以積極的態(tài)度面對消費者。

第五篇：豐田召回門公關危機分析

豐田召回門公關危機分析

張林軍

5400211292

一、事件

2009年8月，美國加利福利亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發(fā)生事故導致四人死亡。美國媒體質疑車輛存在質量問題，窮追不舍進行報道，引起了廣大消費者的關注。之后，美國公路交通安全局公布數據說，共收到100多件相關投訴，其中17件撞車事故導致5人死亡。在美國媒體的強大壓力下，豐田公司決定在美國銷售的包括凱美瑞、普銳斯、雷克薩斯在內的7款共380多萬輛汽車因駕駛座腳墊卡住油門踏板無法復位引發(fā)事故，要求用戶取下腳墊。而到了10月5日，豐田告知NHTSA將召回7款汽車，以解決地墊會阻塞油門踏板問題；2010年1月27日豐田將腳墊召回行動擴大5款汽車兩次共計召回汽車5750000輛，2月7日，由于剎車系統存在缺陷，豐田決定重新召回43。7萬輛，此上三項共計1063.7萬。

二、分析

不管是媒體炒作還是美國刻意打壓，貿易主義保護，豐田自己沒有把事做好，不敢面對產品質量問題。沒有及時向消費者說明，自己一步一步把自己推向了四面楚歌的境地。豐田如果在事情發(fā)生之初就積極進行公關，充分與公眾、媒體溝通，相信即便對產品質量問題的根本原因有質疑之聲，話語權亦不會被這種聲音完全奪取，出現輿論一邊倒的態(tài)勢。既然事情已經發(fā)生到如此地步，那么還是可以說他的后期公關還是做得很好的。

我們可以看看這次事件后的一些影響，此次事件后豐田的信譽必然大大收受損，在美國的大量召回，直接導致其在美國人心中的形象大跌，其市場份額甚至可能不保，大家也看到隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少措施，甚至在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事負責，并及時跑到中國來道歉。然而，多數媒體并沒有因此改變對豐田的指責。為什么呢？

第一、危機發(fā)生時，尤其是時間還處于萌芽時期，應及時誠懇的表態(tài)，勇于承擔責任，而不能走一步看一步，的觀望態(tài)度，那豐田就正好如此，首先它沒有及時就此事向公眾表明積極態(tài)度，更美有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車質量問題，更不可思議的事是，當初豐田章男還表示過“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的。

第二、要快速反應，更重要的是危機事件前期的反映速度。當危機發(fā)生時，一定要快捷，在第一事件做好最壞的打算，并且為其開展相關處理措施。然而，豐田在此次事件中，反應不僅不迅速，反而緩慢，整改措施也出的不夠及時。

第三、在危機發(fā)生時，切忌與公眾爭辯?！肮芎米约旱淖臁?，也是非常重要的原則，千萬不要因為自己有理而與公眾辯論。事實已經證明，辯論反而會使公眾憤怒，使得一件本來可以避免的危機瞬間放大。我們知道，現在的媒體傳播史關鍵詞，互聯網傳播時代，因此，往往會因為之言片語而把原意給扭曲。豐田也不同程度地犯了這個錯誤，當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊踏板問題，與電子系統無關，也許解釋真的符合事實上，但這種辯解起得了作用嗎？不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化。

第四、在危機事件中，通報結果并不是把事情全部處理完畢之后開個新聞發(fā)布會就完事了，而是對處理的每個階段性成果都應該進行通報，讓公眾看到企業(yè)對此事件的處理進程。豐田公司總裁豐田章男在媒體 上承諾，處理此事所有的環(huán)節(jié)都公開透明，這種態(tài)度很好，而透明則需要落實到位并及時被公眾知曉才是萬全之策。

所以說危機事件并不可怕，可怕的是當企業(yè)處理事件是過多追求利益、過多強調方法二忽略了態(tài)度。

三、小結

但是，不容豐田樂觀的是，雖成功實施了一系列危機公關活動，危機仍不可能在短時間內消除。對于中國汽車企業(yè)來說，這也是一個警示，值得中國汽車企業(yè)引以為戒。豐田的經營理念強調三句話：質量第一，顧客第一，擴張第三。但在全球大幅度擴張的背景下，豐田汽車改變了初衷，將擴張放在了首位，而豐田汽車正是因為盲目擴張、忽視質量及風險管理，才導致現在的危機。如今，中國汽車產業(yè)發(fā)展也處于快速擴張期，豐田汽車的高速擴張方式正被越來越多的中國汽車企業(yè)學習和仿效，現在看來要引起警惕。越是在高速發(fā)展時期，我們越需要加強質量控制，不能讓速度凌駕于質量之上，防止步豐田汽車的后塵。試想，如果哪一天中國某個品牌的汽車也發(fā)生了與豐田一樣的在海外的大規(guī)模召回事件，我們有豐田這樣成熟的危機公關技巧嗎?我們能承擔得了這么大的經濟損失嗎? 因此危機公關在一個公司中的重要性可想而知。上面我們抓住了幾點公關的要點。

1、態(tài)度誠懇，積極，勇于承擔責任。

2、快速反應，在危機發(fā)生的初期，做好最壞的打算，及時在危機發(fā)生的初期進行處理。

3、在危機發(fā)生時，切忌與公眾爭辯，“管好自己的嘴”。

4、在整個處理過程中，披露事態(tài)的進展細節(jié)，做到公開透明。危機公關不是在危機出現時才起作用是價值最大，孫子兵法里有句話，“不戰(zhàn)而屈人之兵”是為上謀，能做到不戰(zhàn)，在當今的社會里的確是不太可能，危機時時潛伏在我們的身邊，那么危字背后還一個機字，所以在危機公關上，我們始終要想到，如何才能做到不戰(zhàn)而不屈自己之兵。去危存機，積極的迎接挑戰(zhàn)。