第一篇：豐田“召回門(mén)”啟示錄-楊寶明

豐田“召回門(mén)”啟示錄

楊寶明 博士 上海魯班企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司首席顧問(wèn)

豐田神話(huà)為何破滅？成功的原因?yàn)楹斡殖闪耸〉脑?？中?guó)建企在快速擴(kuò)展的過(guò)程中有何經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以吸取？

豐田多個(gè)品牌多達(dá)1000萬(wàn)輛問(wèn)題車(chē)不得不下令召回，社長(zhǎng)豐田章男被迫于2月24日赴美接受美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)質(zhì)詢(xún)，豐田“召回門(mén)”事件進(jìn)入高潮?！柏S田生產(chǎn)方式”在本次事件以前還一直是全球汽車(chē)業(yè)，甚至是制造業(yè)的標(biāo)桿，“車(chē)到山前必有路，有路必有豐田車(chē)”一直是豐田的驕傲?！柏S田生產(chǎn)方式”助豐田登上汽車(chē)之巔，并憑借質(zhì)量成就神話(huà)，現(xiàn)在卻被質(zhì)量擊敗，陷入除中國(guó)之外全球市場(chǎng)的巨大的產(chǎn)品危機(jī)中。

豐田神話(huà)為何破滅？成功的原因?yàn)楹斡殖闪耸〉脑?？中?guó)建企在快速擴(kuò)展的過(guò)程中有何經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以吸??？

啟示一：價(jià)值觀(guān)決定企業(yè)能走得多遠(yuǎn)

豐田汽車(chē)當(dāng)前的真正危機(jī)在于其當(dāng)前企業(yè)文化，在于后幾任社長(zhǎng)對(duì)創(chuàng)始人的信仰、價(jià)值觀(guān)的誤讀和不恰當(dāng)修正。在歷年的發(fā)展過(guò)程中，可靠的質(zhì)量和充分發(fā)揮員工智慧的精益生產(chǎn)方式是豐田制勝法寶，也成就為最賺錢(qián)的汽車(chē)公司。當(dāng)后幾任社長(zhǎng)將豐田創(chuàng)始人“致力于研究與創(chuàng)造，掌握潮流之前端”的理念誤讀成要使豐田成為全球最大的汽車(chē)制造商，高利潤(rùn)第一大成企業(yè)目標(biāo)。在這一理念的驅(qū)使下，全球擴(kuò)張?zhí)崴?。豐田章男把2009年9月以來(lái)一系列召回事件歸咎于這家全世界最大的汽車(chē)制造商“快速擴(kuò)張”，當(dāng)企業(yè)把“誠(chéng)信、客戶(hù)價(jià)值”信仰讓位于追求“賺錢(qián)與最大”的價(jià)值觀(guān)，問(wèn)題就已不可避免。從已披露的資料來(lái)看，豐田在處理大量客戶(hù)投訴中采用公關(guān)手法掩蓋問(wèn)題，以減少召回?fù)p失，最終已不可避免會(huì)走向擴(kuò)大化。追求規(guī)模和最高利潤(rùn)使豐田喪失立足之本的價(jià)值觀(guān)底線(xiàn)“誠(chéng)信、客戶(hù)價(jià)值”，前些年戰(zhàn)無(wú)不勝質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)又成為被市場(chǎng)打敗的原因，終導(dǎo)致在登頂后又陷 1

入巨大的挫敗。

我國(guó)建企在30年高速發(fā)展過(guò)程中，強(qiáng)大的市場(chǎng)需求推動(dòng)了我國(guó)建企的快速成長(zhǎng)，很難說(shuō)有多少企業(yè)家去梳理確立了不可逾越的企業(yè)價(jià)值觀(guān)底線(xiàn)，甚至很多企業(yè)根本就沒(méi)有明確和建立過(guò)，當(dāng)業(yè)務(wù)量到達(dá)一定規(guī)模，終會(huì)到達(dá)失控極限。近年工程質(zhì)量下滑，工程災(zāi)難事故大幅增加是真實(shí)情況的寫(xiě)照，情況已失控，類(lèi)似上海“蓮花河畔”大樓整體傾覆而創(chuàng)造了“歷史”。我是誰(shuí)，我從哪里來(lái)，要到哪里去，已是我們建企企業(yè)家停息一下必做的功課了。

啟示二：質(zhì)量是底線(xiàn)

底線(xiàn)就是無(wú)論如何不能突破，產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)安全是人命關(guān)天，是汽車(chē)業(yè)底線(xiàn)，也是建筑業(yè)底線(xiàn)。不能因?yàn)橐岣呃麧?rùn)、因?yàn)樘潛p而降低要求，置客戶(hù)生命于不顧。豐田召回門(mén)事件雖然在生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有證據(jù)表明豐田故意降低生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，在事故處理過(guò)程中已有證據(jù)表明豐田為了降低召回成本，置顧客安全風(fēng)險(xiǎn)于不顧，容許突破質(zhì)量底線(xiàn)，正是這一決策將豐田推到了高度危機(jī)的地步，變得不可收拾，導(dǎo)致美國(guó)國(guó)會(huì)干涉。

當(dāng)前我們建筑業(yè)界在廣受爭(zhēng)議“質(zhì)量”與“造價(jià)”的關(guān)系，“最低價(jià)中標(biāo)”導(dǎo)致倒樓的觀(guān)點(diǎn)甚囂塵上。質(zhì)量和造價(jià)當(dāng)然有關(guān)系，要拿魯班獎(jiǎng)業(yè)主自然應(yīng)多投入貼補(bǔ)，但是“質(zhì)量達(dá)到合格”就與造價(jià)無(wú)關(guān)了。要造房子不論建設(shè)單位還是承包商虧損與否，必須達(dá)到合格，這沒(méi)得討論，這就是底線(xiàn)。這樣的底線(xiàn)觀(guān)念不建立，建筑行業(yè)質(zhì)量只會(huì)愈演愈烈，大樓越倒越多。即使是成為汽車(chē)之王的豐田也能因“質(zhì)量”將自己的前程葬送，更何況中國(guó)建筑業(yè)還未有如此地位的企業(yè)。

啟示三：追求最大，往往成為企業(yè)發(fā)展滑鐵盧

過(guò)分追求增長(zhǎng)、規(guī)模可以列為給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)第一因素，豐田“召回門(mén)”事件成這一觀(guān)點(diǎn)例證，過(guò)分追求增長(zhǎng)往往會(huì)導(dǎo)致?tīng)奚|(zhì)量、引起管理、人才、資金等危機(jī)。

辦企業(yè)的目標(biāo)到底是什么？追求什么目標(biāo)可以讓企業(yè)更好的發(fā)展？

我們不難看到，喬布斯對(duì)客戶(hù)體驗(yàn)的極端追求帶來(lái)Apple商業(yè)上的極大成功，給人類(lèi)帶來(lái)大的消費(fèi)享受，如iPod、iPhone、iMac等革命性產(chǎn)品，一心只想著賺錢(qián)和規(guī)模的企業(yè)不可能做到，萬(wàn)科都是這樣的例子。

微軟讓每人桌上都有要有一臺(tái)電腦的追求，讓其成為一家改變?nèi)祟?lèi)進(jìn)程的公司；Google不作惡的價(jià)值觀(guān)并不妨害它成為最賺錢(qián)的公司，而我們很多建企企業(yè)家在講做強(qiáng)做大的時(shí)候，往往以為“大”就是“強(qiáng)”了。

中國(guó)建企近三十年的發(fā)展，技術(shù)上發(fā)展較快，管理上沒(méi)什么進(jìn)步，很多大型建企甚至是大幅倒退，質(zhì)量效益大不如以前，經(jīng)營(yíng)意識(shí)只在追求絕對(duì)產(chǎn)值數(shù)字，內(nèi)部的管理變革沒(méi)有大的推進(jìn)。業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，企業(yè)的管控支撐系統(tǒng)卻沒(méi)能建立起來(lái)，擴(kuò)展只是業(yè)務(wù)量的簡(jiǎn)單累加，在競(jìng)爭(zhēng)力上并無(wú)實(shí)質(zhì)意義，蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)卻在不斷增加。在全球擴(kuò)張過(guò)程中，世界頂級(jí)選手豐田公司會(huì)有如此災(zāi)難，我國(guó)大量建企沒(méi)有像樣的管控體系（數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)），在國(guó)內(nèi)利潤(rùn)空間下滑的時(shí)候，想在國(guó)外獲得高利潤(rùn)項(xiàng)目回報(bào)只能是一廂情愿，風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于機(jī)會(huì)。沃爾瑪、戴爾電腦、麥當(dāng)勞在全球擴(kuò)張的過(guò)程中，先走一步的是強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)，沃爾瑪甚至很多年前就有專(zhuān)門(mén)的傳送數(shù)據(jù)的全球衛(wèi)星系統(tǒng)，還有的是企業(yè)人才培養(yǎng)體系，我國(guó)企業(yè)的特有公關(guān)拿業(yè)務(wù)為開(kāi)路先鋒實(shí)是冒險(xiǎn)之舉。

啟示四：美國(guó)政府的產(chǎn)業(yè)管制方法

豐田“召回門(mén)”事件最終美國(guó)政府國(guó)會(huì)出動(dòng)，舉行聽(tīng)證會(huì)，傳召豐田公司董事長(zhǎng)到美國(guó)“受審”，這種處理方案在我國(guó)是難以見(jiàn)到的，轟動(dòng)一時(shí)的“三聚氰胺”事件也是由地方法院處理。美國(guó)這種 2

處理方式彰顯了消費(fèi)者利益至高無(wú)上的地位，也反映了美國(guó)產(chǎn)業(yè)管制的模式高效率與高水準(zhǔn)。美國(guó)的產(chǎn)業(yè)管制方式有以下特點(diǎn)。一是標(biāo)準(zhǔn)制定介入早，政府有較好的前瞻性，標(biāo)準(zhǔn)制定水平高；二是法律體系較完善，并實(shí)行嚴(yán)刑峻法，對(duì)違規(guī)違法行為懲罰力度相當(dāng)大；三是準(zhǔn)入寬松，一般為備案制，過(guò)程管控程序少但有效；四是出大問(wèn)題政府一旦介入，就會(huì)放大處理，甚至在國(guó)會(huì)層面舉行聽(tīng)證會(huì)，給企業(yè)當(dāng)事人巨大壓力，往往使企業(yè)不敢以身試法。

反觀(guān)我國(guó)行業(yè)管制方法與美國(guó)政府方法有較大差異，我國(guó)產(chǎn)業(yè)主管部門(mén)對(duì)產(chǎn)業(yè)問(wèn)題前瞻性較弱，一些標(biāo)準(zhǔn)的制定落后現(xiàn)實(shí)較多。存在較多的問(wèn)題后才啟動(dòng)，標(biāo)準(zhǔn)的制定由于存在利益博弈，往往不能代表最高水平，像電子招標(biāo)數(shù)據(jù)格式任由各地自行制定標(biāo)準(zhǔn)，形成地區(qū)信息孤島，今后要形成全國(guó)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)成本巨大，地方標(biāo)準(zhǔn)成了腐敗滋生之地。

中國(guó)政府產(chǎn)業(yè)主管部門(mén)很喜歡搞審批制，準(zhǔn)入門(mén)檻相對(duì)很高，審批制是權(quán)力尋租的根源，消耗了大量的社會(huì)資源，我國(guó)各種企業(yè)資質(zhì)核批都普遍存在這種狀況，出現(xiàn)重大問(wèn)題，主管部門(mén)卻缺位嚴(yán)重，往往不愿意放大處理，產(chǎn)業(yè)主管部門(mén)、當(dāng)?shù)卣彤?dāng)事企業(yè)趨向一致：大事化小，小事化了。其原因是政府主管部門(mén)前置準(zhǔn)入審批權(quán)力過(guò)大，也必須承擔(dān)較大責(zé)任，其結(jié)果導(dǎo)致事件不斷發(fā)生，問(wèn)題難以遏制。

美國(guó)管制模式社會(huì)成本要低很多，中國(guó)模式會(huì)使社會(huì)成本高企，管理失控，在產(chǎn)業(yè)管制的制定標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)入核定、過(guò)程監(jiān)控、事后處理等四大過(guò)程中，美國(guó)模式重點(diǎn)在一前一后，中國(guó)模式喜歡在中間兩步著力，在效率成本方面，我們有較大劣勢(shì)。我國(guó)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)何時(shí)會(huì)介入質(zhì)量事件和消費(fèi)者利益事件的處理是很值得期待的一件事。

“蓮花河畔大樓”傾倒后，業(yè)界有一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為監(jiān)理公司不可靠，應(yīng)改回原來(lái)的由政府質(zhì)監(jiān)部門(mén)負(fù)責(zé)。筆者認(rèn)為并不是好法子，國(guó)內(nèi)工程質(zhì)量屢出問(wèn)題，監(jiān)理公司形同虛設(shè)，根本原因在于要加大監(jiān)理公司和監(jiān)理從業(yè)人員的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任，監(jiān)理企業(yè)機(jī)制應(yīng)實(shí)行無(wú)限責(zé)任制，而不是普遍的有限責(zé)任制，項(xiàng)目總監(jiān)應(yīng)是承擔(dān)無(wú)限責(zé)任的企業(yè)合伙人。另一點(diǎn)實(shí)行更嚴(yán)厲的刑事法律，這是國(guó)際上普遍做法，有很好效果，這種情形下責(zé)任人會(huì)更加重視自己的責(zé)任，不敢以身試法。

近年中國(guó)出現(xiàn)一種奇怪的法律現(xiàn)象，很多罪犯在法庭表現(xiàn)出坐牢很開(kāi)心的心情，公然蔑視法庭，踐踏法律尊重，如青島海利豐假球案，罪犯海利豐董事長(zhǎng)公然對(duì)電視采訪(fǎng)鏡頭狂妄之極，沒(méi)有半點(diǎn)悔意，向法律尊嚴(yán)公然叫板。在被判刑的情況下，當(dāng)?shù)孛襟w無(wú)一敢提及其罪行，原因在于此等罪案最多判三年，記者不敢招惹，怕出來(lái)后報(bào)復(fù)。中國(guó)法律已被罪犯蔑視到毫無(wú)尊嚴(yán)的地步，當(dāng)然最后危及國(guó)家政權(quán)。

我國(guó)很多領(lǐng)域法規(guī)的建設(shè)輕標(biāo)準(zhǔn)，重準(zhǔn)入，再輕處理的產(chǎn)業(yè)管理體制正受到越來(lái)越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

發(fā)表于《建筑時(shí)報(bào)》

第二篇：豐田召回門(mén)

豐田生產(chǎn)模式

1、如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車(chē)的面目開(kāi)始猙獰起來(lái)。有人說(shuō)這是全球汽車(chē)業(yè)的“老大魔咒”，而通用顯然是最好的樣板。而在剛剛坐上全球車(chē)企老大的寶座不久，豐田的厄運(yùn)也尾隨而來(lái)。冥冥之中，歷史輪回。不同之處在于，通用的衰敗來(lái)自于內(nèi)外部各種力量的抗衡拉扯，而豐田的震蕩更多來(lái)自于其全球化擴(kuò)張的野心。

“豐田的癥結(jié)在于過(guò)度的國(guó)際化，以及內(nèi)部質(zhì)量控制體系出現(xiàn)問(wèn)題。”日本富士通綜合研究所首席研究員柯隆稱(chēng)。

過(guò)度國(guó)際化的表現(xiàn)在于，由于產(chǎn)能的急劇擴(kuò)張、在海外建廠(chǎng)生產(chǎn)的需求膨脹，在全球而非日本本土選擇零部件供應(yīng)商成為必然。如果豐田的質(zhì)量控制體系足夠強(qiáng)大，通過(guò)尋求海外零部件廠(chǎng)商進(jìn)行合作來(lái)達(dá)到對(duì)于降低成本和提高銷(xiāo)量的目的，并不困難。反之，后果不堪設(shè)想。這可能是全球化和國(guó)際化無(wú)法回避的尷尬。[5]

2、以前，當(dāng)日本制造業(yè)因匯率而陷入困境時(shí)，日本政府為了維持日本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，往往會(huì)采取干預(yù)外匯市場(chǎng)的措施。但是，在最近全球性經(jīng)濟(jì)衰退的環(huán)境下，日本政府不敢貿(mào)然干預(yù)外匯市場(chǎng)，就使得日元升值所帶來(lái)的所有壓力，基本上只能由企業(yè)自身去化解。

從1985年廣場(chǎng)協(xié)議促成日元大幅升值以來(lái)，日本企業(yè)也逐漸練就了一套對(duì)應(yīng)能力。他們努力削減人工費(fèi)用，或者把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到人工成本更底的海外。這些努力，使日本制造業(yè)總成本中的人工費(fèi)從1994年的73%降低到2007年的49%，從而使日本企業(yè)在日元升值的情況下依然保持了一定的盈利性。然而，這也帶來(lái)了很大的副作用，比如為了減低人工成本，一直奉行本地生產(chǎn)的豐田汽車(chē)把很多零配件分散到世界很多地方生產(chǎn)，這次出問(wèn)題的油門(mén)踏板就是在印度生產(chǎn)的。這使以協(xié)調(diào)式生產(chǎn)聞名的豐田生產(chǎn)方式逐漸有了大量隱患。

豐田汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)上獲得的成功，形成了幾乎不可動(dòng)搖的神話(huà)。如果不出現(xiàn)重大問(wèn)題，讓豐田汽車(chē)放棄他們的生產(chǎn)方式，無(wú)疑是天方夜譚。到目前為止，汽車(chē)是一種運(yùn)輸用的機(jī)械產(chǎn)品，而不是電子產(chǎn)品。在機(jī)械產(chǎn)品的生產(chǎn)上，豐田汽車(chē)把協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了極限，誰(shuí)還能對(duì)豐田汽車(chē)致力于完善協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式進(jìn)行質(zhì)疑呢？但問(wèn)題是汽車(chē)的電子化正在飛速的發(fā)展，也許用不了幾年，汽車(chē)也將會(huì)和電視機(jī)、電腦一樣成為電子產(chǎn)品。而在電子產(chǎn)品的生產(chǎn)上，需要的是與協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式完全不同的模塊化生產(chǎn)方式。協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式不僅可能會(huì)無(wú)用武之地，而且還有可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

看態(tài)度握好產(chǎn)業(yè)扶持和市場(chǎng)開(kāi)放“度”

從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車(chē)公司的董事長(zhǎng)，在美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上的第一個(gè)動(dòng)作是宣誓表示絕對(duì)不會(huì)說(shuō)謊，假如說(shuō)謊將不惜接受美國(guó)法律的[5]懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美國(guó)的進(jìn)口能力，是由于美國(guó)擁有全世界最大的單一國(guó)家市場(chǎng)。

從美國(guó)福特汽車(chē)公司發(fā)布的數(shù)據(jù)看，該公司無(wú)疑成為豐田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特輕型汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量同比攀升24%，2月份增長(zhǎng)43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車(chē)制造商之首，遠(yuǎn)超市場(chǎng)平均增幅。而這一業(yè)績(jī)的背后，與美國(guó)政府的態(tài)度密切相關(guān)。啟示之二

完善召回制度，提高車(chē)企召回主動(dòng)性

豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個(gè)天文數(shù)字，但豐田還是在“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”。一系列的召回措施，也招回了美國(guó)消費(fèi)者對(duì)豐田車(chē)輛的信心和對(duì)豐田品牌的信任。據(jù)豐田美國(guó)公司最新公布的數(shù)據(jù)，該公司3月份在美國(guó)市場(chǎng)共實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售18.69萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)35.3%。啟示之三

把握好產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的心態(tài)和時(shí)機(jī)

豐田作為全球最先進(jìn)的汽車(chē)公司都會(huì)出“召回門(mén)”這樣的質(zhì)量疏忽，其教訓(xùn)不可謂不慘痛。其實(shí)，豐田在剛進(jìn)入美國(guó)時(shí)就遇到過(guò)挫折，主要是因?yàn)閷?duì)美國(guó)的市場(chǎng)需求不熟悉，車(chē)對(duì)美國(guó)的道路不適應(yīng)，后來(lái)通過(guò)詳細(xì)調(diào)研，有針對(duì)性地改進(jìn)了產(chǎn)品才獲得成功。我們的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴(kuò)張期，豐田的教訓(xùn)對(duì)我們彌足珍貴。我國(guó)的車(chē)企在擴(kuò)張的同時(shí)一定要注意心態(tài)，把握好時(shí)機(jī)，衡量自身的能力。目前，有些國(guó)內(nèi)車(chē)企急于走出國(guó)門(mén)，盲目擴(kuò)張，產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒(méi)有獲得認(rèn)可，就尋求海外的突破。其結(jié)果，很可能是毀了自己也毀了整個(gè)中國(guó)汽車(chē)業(yè)的信譽(yù)。啟示之四

提高國(guó)產(chǎn)車(chē)電子化安全程度

這次豐田“召回門(mén)”事件主要是由于踏板問(wèn)題引起的。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，豐田宣布“2010年底前剎車(chē)優(yōu)先系統(tǒng)（BOS）將成為所有國(guó)產(chǎn)豐田車(chē)的標(biāo)準(zhǔn)配置。”據(jù)專(zhuān)家介紹，車(chē)輛安裝BOS系統(tǒng)后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動(dòng)得到了同行的響應(yīng)，美國(guó)通用隨后表示，也要在所有新車(chē)上安裝BOS系統(tǒng)，但目前還未見(jiàn)國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)有任何動(dòng)作，不能不說(shuō)是一大遺憾。

依據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)核算”法，如果投放于市場(chǎng)的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責(zé)任的總量遠(yuǎn)小于召回成本，車(chē)企就會(huì)坐視消費(fèi)者有可能車(chē)毀人亡的悲劇發(fā)生，會(huì)以“大不了賠點(diǎn)錢(qián)”的想法蒙混過(guò)關(guān)。所以，產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法不配套，行政處罰以及刑事責(zé)任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責(zé)任，對(duì)拒不召回或隱匿召回的，除對(duì)法人處以上億日元的罰金外，對(duì)個(gè)人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

以最終用戶(hù)的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。

強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。

組織生產(chǎn)線(xiàn)依靠一種稱(chēng)為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。

由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

（2）全面質(zhì)量管理

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。

生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。

如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。

對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。

（3）團(tuán)隊(duì)工作法（Team work）

每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。

組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。

團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專(zhuān)多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。

團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）

團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。

團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。

依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。

有關(guān)人士指出，豐田連續(xù)大規(guī)模召回與它的零件通用化戰(zhàn)略、捆綁式管理模式有關(guān)。更有專(zhuān)家指出，豐田質(zhì)量的下降，與其產(chǎn)量快速膨脹忽視科學(xué)管理有直接的關(guān)系。

第三篇：豐田召回門(mén)啟示

豐田汽車(chē)的召回啟示

時(shí)間:2010-03-25 21:50來(lái)源:未知 作者:admin 點(diǎn)擊:1375次

豐田汽車(chē)現(xiàn)在所面臨的問(wèn)題是，它實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，但卻沒(méi)有足夠的能力去掌控?cái)U(kuò)張后的局面。

據(jù)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》報(bào)道，對(duì)于制造型企業(yè)最致命的危機(jī)——產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，正狂風(fēng)暴雨般向豐田襲來(lái)。頻繁的豐田召回事件已化成巨大的洪流拍打著這艘全球汽車(chē)業(yè)的航母，并在2010年開(kāi)局的這場(chǎng)聲勢(shì)浩大“油門(mén)踏板”事件中，將豐田推至風(fēng)口浪尖。

作為全球汽車(chē)業(yè)霸主，豐田的TPS精益生產(chǎn)模式至今仍是汽車(chē)行業(yè)頂禮膜拜的至高法則。

但現(xiàn)在，“腳墊門(mén)”、“油門(mén)踏板事件”等一系列事件，如烏云籠罩在豐田頭上。召回事件正愈演愈烈。

一個(gè)在日本乃至全球制造業(yè)都有著廣泛影響的汽車(chē)品牌，面臨一場(chǎng)生死考驗(yàn)。

召回的世界紀(jì)錄

1月28日，天津一汽豐田向國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局遞交了召回報(bào)告，決定自2010年2月28日開(kāi)始，對(duì)2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車(chē)輛召回。

召回的原因是：“車(chē)輛由于加速踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動(dòng)面經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間使用，在低溫的條件下使用暖風(fēng)時(shí)，在滑動(dòng)面發(fā)生結(jié)霜，使摩擦增大，使用加速踏板時(shí)有阻滯，可能影響車(chē)輛的加減速。”

至此，在海外轟動(dòng)一時(shí)的豐田“油門(mén)踏板事件”正式傳導(dǎo)至中國(guó)。

在之前一周多的時(shí)間里，幾乎每天都有豐田召回的最新進(jìn)展。

1月21日，豐田宣布由于油門(mén)踏板存在設(shè)計(jì)缺陷，召回大約230萬(wàn)輛美國(guó)市場(chǎng)上的8種型號(hào)汽車(chē)。召回的車(chē)型包括：2009-2010年款RAV4、2009-2010年款卡羅拉(Corolla)、2009-2010年款Matrix、2005-2010年款A(yù)valon、2007-2010年款凱美瑞(Camry)、2010年款漢蘭達(dá)(Highlander)、2007-2010年款Tundra和2008-2010年款Sequoia。

1月26日，豐田宣布由于油門(mén)踏板存在安全隱患，暫停在美國(guó)銷(xiāo)售8種召回型號(hào)的汽車(chē)，同時(shí)將臨時(shí)關(guān)閉部分生產(chǎn)線(xiàn)。何時(shí)能夠恢復(fù)生產(chǎn)尚未確定。兩天后，豐田宣布召回中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)的約7.5萬(wàn)臺(tái)RAV4。翌日，豐田宣布，因同樣原因，召回歐洲市場(chǎng)上銷(xiāo)售的8款車(chē)型，共計(jì)180萬(wàn)輛。

1月30日，一汽豐田在北京召開(kāi)召回事件的說(shuō)明會(huì)。豐田方面表示，召回車(chē)型出現(xiàn)危險(xiǎn)情況即使在海外，也是“極個(gè)別案例”，目前在中國(guó)還沒(méi)有收到發(fā)生類(lèi)似不良現(xiàn)象的報(bào)告。但因?yàn)閲?guó)產(chǎn)RAV4使用了與海外召回車(chē)輛相同的加減速踏板零部件，鑒于海外發(fā)生的案例，本著“客戶(hù)第一”的原則，一汽豐田最終決定從 2010年2月28日起對(duì)國(guó)產(chǎn)RAV4實(shí)施召回。

這已不是短期內(nèi)豐田的第一次大規(guī)模召回事件了。上一次大規(guī)模的召回事件至今尚在延續(xù)——繼去年因“腳墊門(mén)”事件召回426萬(wàn)輛問(wèn)題車(chē)輛后，今年1月27日豐田又因同樣問(wèn)題追加召回另外109萬(wàn)輛問(wèn)題車(chē)輛。豐田僅因“腳墊門(mén)”問(wèn)題召回的車(chē)輛已經(jīng)高達(dá)535萬(wàn)輛。

至此，豐田在不到1年的時(shí)間內(nèi)全球累計(jì)召回?cái)?shù)量已經(jīng)超過(guò)了其2009年698萬(wàn)輛的全球銷(xiāo)量。而在中國(guó)，7.5萬(wàn)輛的數(shù)字意味著，自去年4月上市以來(lái)的全部國(guó)產(chǎn)RAV4都將進(jìn)行召回。

就像曾經(jīng)創(chuàng)造70年不敗歷史和盈利紀(jì)錄一樣，豐田正在刷新召回的紀(jì)錄。

2009年，豐田在中國(guó)市場(chǎng)一次性召回688314輛凱美瑞、卡羅拉、雅力士等車(chē)型，創(chuàng)下中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)上一次性召回?cái)?shù)量最多的國(guó)內(nèi)紀(jì)錄。此番的召回又刷新了問(wèn)題汽車(chē)召回總量的世界紀(jì)錄。這一數(shù)字還有繼續(xù)上升的可能。

受牽連的還有豐田知名全球的TPS生產(chǎn)方式。繼德國(guó)人不斷發(fā)明具有劃時(shí)代意義發(fā)動(dòng)機(jī)，美國(guó)人想出流水線(xiàn)提高生產(chǎn)效率之后，善于埋頭改進(jìn)生產(chǎn)流程降低成本的日本企業(yè)把精益化生產(chǎn)的理念做到了極致。很多評(píng)論認(rèn)為，上個(gè)世紀(jì)六十年代開(kāi)始豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)方式對(duì)于制造業(yè)而言，幾乎有著與福特當(dāng)年發(fā)明流水線(xiàn)生產(chǎn)方式同樣的劃時(shí)代意義。

但現(xiàn)在，精益化生產(chǎn)中“零部件通用化”模式開(kāi)始遭到質(zhì)疑。有業(yè)內(nèi)專(zhuān)家表示,豐田在不同級(jí)別的車(chē)型上采用相同的零部件供應(yīng)商，對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)可以有效控制成本和質(zhì)量，但也埋下了阿喀琉斯之踵——一旦出現(xiàn)問(wèn)題，爆發(fā)的規(guī)模波及面更廣。此番豐田多車(chē)型、大規(guī)模的召回即是佐證。

忽視“產(chǎn)品”惹的禍

“豐田模式”一直被國(guó)內(nèi)制造企業(yè)所推崇，原因之一就是：低成本、利潤(rùn)最大化，本來(lái)，規(guī)模經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)降低了成本，但遺憾的是，豐田將其本末倒置了，成了為降低成本而犧牲了產(chǎn)品的質(zhì)量。豐田高層也承認(rèn)，一向以“高品質(zhì)”著稱(chēng)的豐田汽車(chē)，連續(xù)陷入到“質(zhì)量門(mén)”事件中，確實(shí)是一種“諷刺”。

嚴(yán)格的低成本和高品質(zhì)產(chǎn)品，在某種程度上確實(shí)有一些矛盾，豐田模式也不是“萬(wàn)能”的，跟頂級(jí)的德國(guó)系汽車(chē)比較起來(lái)，在某些環(huán)節(jié)上，豐田也有不可“逾越”的障礙。

忽視消費(fèi)者真實(shí)的需求，如駕駛安全，產(chǎn)品質(zhì)量，而一味的快速擴(kuò)張，爭(zhēng)當(dāng)世界第一的做法，無(wú)疑出現(xiàn)了“致命”的問(wèn)題，回過(guò)頭來(lái)，好好控制質(zhì)量，做完善的產(chǎn)品，安全的產(chǎn)品興許才能贏得消費(fèi)者的口碑。

豐田的品牌大嗎？強(qiáng)嗎？很大也很強(qiáng)，但沒(méi)有好的產(chǎn)品，其大，其強(qiáng)也是弱不禁風(fēng)的，筆者非常真切地感覺(jué)到：產(chǎn)品“制勝”的時(shí)代還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有“過(guò)去”！

不僅僅是豐田汽車(chē)，看看時(shí)下國(guó)內(nèi)消費(fèi)品企業(yè)的急功近利的做法以及所產(chǎn)生的失敗案例，給了我們?cè)鯓拥膯⑹灸兀?/p>

現(xiàn)在不少人都想快速致富，炮制出來(lái)很多概念，但失敗的居多，比如一些打著“健康旗號(hào)”的飲品，經(jīng)過(guò)1～2年的炒作，頂不住費(fèi)用壓力，紛紛敗下陣來(lái)。難道僅僅是推廣的問(wèn)題，筆者認(rèn)為，產(chǎn)品問(wèn)題是至關(guān)重要的。當(dāng)然了，產(chǎn)品能為你的品牌和營(yíng)銷(xiāo)加分，并不是說(shuō)其他可以不做。實(shí)際上，很多企業(yè)在推廣新品時(shí)，往往在營(yíng)銷(xiāo)上劍走偏鋒了，例如談到營(yíng)銷(xiāo)：往往變成了廣告、促銷(xiāo)、渠道、價(jià)格，而忽視了最基礎(chǔ)的產(chǎn)品、產(chǎn)品組合等因素。

回歸“真實(shí)需求”的原點(diǎn)

我們經(jīng)常說(shuō)，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，沒(méi)有好產(chǎn)品，一切都是空中樓閣，沒(méi)有辦法長(zhǎng)久。以前偶有人說(shuō)：你過(guò)時(shí)了，現(xiàn)在早就過(guò)了產(chǎn)品時(shí)代，進(jìn)入品牌和商業(yè)模式時(shí)代了。但現(xiàn)在，那些“超級(jí)”品牌，“無(wú)敵”商業(yè)模式巨無(wú)霸企業(yè)，卻在搬起石頭砸自己的腳，甚至在“謀財(cái)害命”，難道不值得好好思考一下？

營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是管理“需求”，不單單是消費(fèi)者的需求，還有企業(yè)自身的“需求”。說(shuō)“管理需求”就是要控制、協(xié)調(diào)好自身的“需求”，不要單純?yōu)榱恕暗谝弧倍艞壛讼M(fèi)者真正的“需求”?！柏S田模式”在之前無(wú)疑是成功的，連續(xù)超越了美國(guó)通用、德國(guó)大眾，居世界的NO.1。

需求是營(yíng)銷(xiāo)的出發(fā)點(diǎn)，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，任何忽略產(chǎn)品的品牌行為，都將是舍本逐末 “好高騖遠(yuǎn)”的行為。消費(fèi)者對(duì)汽車(chē)“真實(shí)需求”不是“低成本”的交通工具，而是安全性、價(jià)格、品牌的綜合因素。汽車(chē)行業(yè)的訴求，越來(lái)越“功能化”了，這是一種新的“動(dòng)向”，雖然，在傳播上會(huì)融入“生活方式”等這樣的概念里，但都會(huì)體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新、新技術(shù)的應(yīng)用，而不僅僅是汽車(chē)企業(yè)“利潤(rùn)最大化”所做的考量。

消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)，在安全性得到一定保障的情況下，當(dāng)然價(jià)格越低就越好，但是，如果連基本的安全保障也沒(méi)有，再便宜的價(jià)格又有什么用呢？

所以，在汽車(chē)的消費(fèi)上，消費(fèi)者的“真實(shí)需求”是：產(chǎn)品安全性和質(zhì)量永遠(yuǎn)是第一位的，然后才是舒適、價(jià)格合理等等。這是基礎(chǔ)，達(dá)到要求和滿(mǎn)足這種基礎(chǔ)要求是必須的，如果達(dá)不到這個(gè)基礎(chǔ)的要求，消費(fèi)者就會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)或嚴(yán)重的不信任情緒。這也是管理學(xué)上所說(shuō)的“保健因子”。

(責(zé)任編輯：zsz)

第四篇：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例-豐田召回門(mén)范文

豐田“召回門(mén)”

提綱：

一、引起“豐田召回門(mén)”的原因。（主要是因?yàn)槭裁词虑橐鸬模?/p>

1、公司的基本信息

2、“豐田召回門(mén)”的原因

二、日本豐田公司發(fā)生“召回門(mén)”后，針對(duì)這件事，豐田公司是怎樣處理的

1、公司內(nèi)部調(diào)整

2、買(mǎi)車(chē)客戶(hù)對(duì)“召回門(mén)”的不滿(mǎn)和看法

三、運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理所學(xué)的知識(shí)，對(duì)豐田“召回門(mén)”這件事進(jìn)行案例分析

1、公司管理層問(wèn)題？

2、銷(xiāo)售部門(mén)問(wèn)題？

3、其他可能引起“召回門(mén)”事件的原因

四、產(chǎn)生“召回門(mén)”后，對(duì)于同行業(yè)的汽車(chē)公司來(lái)說(shuō)，給豐田公司帶來(lái)了什么樣的影響

五、豐田公司的戰(zhàn)略調(diào)整。（主要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的和短期戰(zhàn)略來(lái)考慮）

（主要從企業(yè)方面展開(kāi)）

檢索文獻(xiàn)：

圖書(shū)館：維普網(wǎng)、萬(wàn)方數(shù)據(jù)庫(kù) 其他：goole、知網(wǎng)、MBA智庫(kù) 小組成員：

豐田汽車(chē)歷來(lái)以質(zhì)量和管理享譽(yù)全球。作為世界最大的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)之一，豐田公司憑借其獨(dú)具特色的“豐田生產(chǎn)方式”(Toyota Production System,TPS)及多年積累的品牌形象和市場(chǎng)美譽(yù)度，在2008年超越美國(guó)通用汽車(chē)，成為全球最大的汽車(chē)制造商。然而好景不長(zhǎng)，2009年以來(lái)因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的一系列召回事件，讓豐田汽車(chē)受到重創(chuàng)。豐田汽車(chē)在全球化發(fā)展道路上的擴(kuò)張速度因“剎車(chē)門(mén)”而減速，這對(duì)在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中進(jìn)行海外擴(kuò)張的企業(yè)帶來(lái)諸多深思。

快速擴(kuò)張 欲速則不達(dá)

豐田汽車(chē)的井噴式召回源于2009年8月，美國(guó)加利福尼亞州一個(gè)名叫塞勒的豐田汽車(chē)用戶(hù)一家四口因車(chē)禍而喪生。當(dāng)時(shí)因腳墊卡住了油門(mén)踏板，雷克薩斯車(chē)突然自動(dòng)加速且剎車(chē)失靈導(dǎo)致慘劇發(fā)生，由此引發(fā)了豐田一系列全球性的召回事件。到目前為止，豐田汽車(chē)在北美、歐洲等市場(chǎng)召回汽車(chē)850多萬(wàn)輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其2009年781萬(wàn)輛的全球總銷(xiāo)量，堪稱(chēng)世界汽車(chē)歷史上的最大規(guī)模召回。

長(zhǎng)期以來(lái)，豐田公司一直是日本汽車(chē)企業(yè)中的領(lǐng)頭老大。1995年，隨著第一位非豐田家族成員奧田碩社長(zhǎng)的上任，豐田的經(jīng)營(yíng)策略開(kāi)始轉(zhuǎn)變，為追求“世界第一”與“15%的全球份額”不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)，占領(lǐng)世界市場(chǎng)，在本世紀(jì)初成功超越福特，成為世界第二大汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。但豐田的擴(kuò)張并沒(méi)有就此結(jié)束，而是繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能，調(diào)整產(chǎn)品線(xiàn)，乘勝追趕當(dāng)時(shí)的世界第一大車(chē)企美國(guó)通用汽車(chē)公司。為提高全球市場(chǎng)占有率，豐田汽車(chē)不斷實(shí)行快速、大規(guī)模的擴(kuò)張戰(zhàn)略，在世界各地特別是北美市場(chǎng)密集建廠(chǎng)，目前豐田僅在美國(guó)就有14家工廠(chǎng)。而與之相伴的卻是豐田汽車(chē)整體質(zhì)量的下降，這種以數(shù)量換質(zhì)量的盲目擴(kuò)張戰(zhàn)略為今天的豐田危機(jī)埋下了伏筆。2005至2009年是豐田汽車(chē)擴(kuò)張最快的五年，同時(shí)也正是豐田在全球的召回事件集中發(fā)生的五年。

豐田召回事件驗(yàn)證了一句古話(huà)：欲速則不達(dá)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，企業(yè)的海外擴(kuò)張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率，節(jié)約成本。但是與此同時(shí)，企業(yè)會(huì)同時(shí)面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問(wèn)題，在擴(kuò)大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時(shí)，必須將相關(guān)各個(gè)方面都整合好，協(xié)調(diào)好，才算是真正成功的擴(kuò)張。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車(chē)為了盡快登上世界第一的寶座，一味追求速度與規(guī)模，一方面通過(guò)“CCC21”(21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè))控制成本來(lái)保持利潤(rùn)，另一方面又不斷增加產(chǎn)品類(lèi)型、拓展新的業(yè)務(wù)區(qū)域。于是，相應(yīng)的管理層次逐漸增多，公司組織結(jié)構(gòu)也變得異常龐大，這無(wú)疑大大降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，而更為致命的是，由于過(guò)分注重市場(chǎng)而忽視了產(chǎn)品本身，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。

精益生產(chǎn)

未持之以恒 致功虧一簣

談到豐田汽車(chē)，就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS)，又稱(chēng)“精益生產(chǎn)方式”，該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典，在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”，其核心思想為Just In Time(JIT)，即只在需要的時(shí)候，按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就是說(shuō)，緊密結(jié)合市場(chǎng)需求，在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本，通過(guò)秉承自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化兩大理念來(lái)確保一定的收益。“豐田生產(chǎn)方式”自上世紀(jì)后期推廣之后，成就了豐田汽車(chē)的飛速發(fā)展，包括其在海外市場(chǎng)的拓展。不過(guò)，豐田汽車(chē)最初并沒(méi)有盲目擴(kuò)張，而是在該生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，養(yǎng)精蓄銳，在具備一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力之后，才果斷進(jìn)軍海外市場(chǎng)?，F(xiàn)在“豐田生產(chǎn)方式”已經(jīng)成為全球許多企業(yè)據(jù)以參考的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

隨著豐田汽車(chē)在海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，“精益生產(chǎn)方式”也隨之滲透到海外，豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠(chǎng)商要按此理念提供及時(shí)、高質(zhì)量的零部件，同時(shí)，各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務(wù)等方面，都要與總公司建立及時(shí)、準(zhǔn)確的聯(lián)系和溝通。但是，隨著豐田海外擴(kuò)張規(guī)模的不斷擴(kuò)大，整個(gè)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈條開(kāi)始變得異常冗長(zhǎng)、繁雜，對(duì)整個(gè)鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，那將會(huì)拖累到很多環(huán)節(jié)，且給企業(yè)造成無(wú)法估量的損失。

無(wú)論是“踏板門(mén)”、“剎車(chē)門(mén)”、還是“暴沖門(mén)”，都讓豐田汽車(chē)深陷召回泥潭，而精益生產(chǎn)方式在海外市場(chǎng)的適用性也因此受到質(zhì)疑。豐田在高速擴(kuò)張的過(guò)程中，成功實(shí)現(xiàn)了成本控制和利潤(rùn)最大化，但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品品質(zhì)和監(jiān)管等細(xì)節(jié)，而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因?yàn)橛小罢倩亻T(mén)”就對(duì)精益生產(chǎn)方式全盤(pán)否定，但是也必須正視這種生產(chǎn)及管理方式給豐田帶來(lái)的困境。精益生產(chǎn)應(yīng)該是將質(zhì)量監(jiān)管、品質(zhì)監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過(guò)程的始終。但是隨著零部件通用平臺(tái)的發(fā)展，利益追求似乎超越了對(duì)品質(zhì)的掌控，豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)等多重壓力的共同作用之下，逐漸偏離了原來(lái)的軌道，這是大家都不愿看到的結(jié)果。企業(yè)在模仿、學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的過(guò)程中，不妨借鑒中國(guó)一句古話(huà)：取其精華，棄其糟粕。

零件通用 水可載舟 亦可覆舟

豐田汽車(chē)快速擴(kuò)張的主要方式是在海外直接設(shè)廠(chǎng)生產(chǎn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與追逐利潤(rùn)的雙重壓力下，豐田汽車(chē)盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本，措施之一便是直接在當(dāng)?shù)夭少?gòu)零部件，并形成整車(chē)生產(chǎn)與零部件供應(yīng)商專(zhuān)業(yè)化協(xié)作的關(guān)系，逐步搭建起零部件的通用平臺(tái)，即在不同級(jí)別的車(chē)型上采用相同的零部件供應(yīng)商，建立全球化的零部件供應(yīng)體系。企業(yè)與供貨商的這種專(zhuān)業(yè)化協(xié)作，利于他們共同面對(duì)市場(chǎng)，降低成本。這一模式的發(fā)明者，前豐田汽車(chē)總裁渡邊昭捷提出的以“擰干毛巾里的最后一滴水”為成本控制理念，在過(guò)去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元，保證了豐田近年來(lái)利潤(rùn)額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下，豐田汽車(chē)才以低成本優(yōu)勢(shì)趕超美國(guó)通用。

但是輝煌的背后，卻隱藏著莫大的風(fēng)險(xiǎn)。出于高度注重壓縮成本但又不舍追逐高額利潤(rùn)的本性，豐田為了保證其供應(yīng)商能夠盈利，不得已大量使用低價(jià)位產(chǎn)品的供貨商，因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。而曾經(jīng)成就了“豐田神話(huà)”的零部件通用平臺(tái)，如今也成了豐田的“阿喀琉斯之踵”————一個(gè)小部件的失誤，使得一系列使用同種零件的汽車(chē)受到牽連。據(jù)外電報(bào)道，這次大范圍召回的部分車(chē)型，如漢蘭達(dá)、卡羅拉、凱美瑞、RAV4等所使用的油門(mén)踏板均是由美國(guó)印第安納州的零件生產(chǎn)商CTS公司獨(dú)家供應(yīng)的，足以說(shuō)明該零部件通用平臺(tái)的先天不足。

當(dāng)前汽車(chē)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)業(yè)分工越來(lái)越細(xì)、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈越來(lái)越長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。為降低成本、提高市場(chǎng)占有率，除了改進(jìn)自身技術(shù)，加強(qiáng)內(nèi)部管理之外，降低原材料和零配件的成本就成為各大車(chē)企的重要選擇。而汽車(chē)廠(chǎng)商在此過(guò)程中，面臨的首要問(wèn)題就是對(duì)分布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督與控制。豐田危機(jī)告誡我們，整車(chē)生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關(guān)系可謂一榮俱榮、一損俱損。零部件通用化是一把雙刃劍，在為企業(yè)降低成本、帶來(lái)可觀(guān)利潤(rùn)的同時(shí)，也會(huì)使企業(yè)置身于潛在的危險(xiǎn)之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線(xiàn)。只有這樣，企業(yè)才會(huì)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中真正立足。

危機(jī)公關(guān) 當(dāng)見(jiàn)微知著 防患于未然

此次由召回演變?yōu)槲C(jī)的另一個(gè)重要原因，是豐田高層處理危機(jī)的態(tài)度。豐田汽車(chē)的剎車(chē)失靈、高速暴沖等問(wèn)題早就見(jiàn)諸媒體，但這似乎并沒(méi)有引起豐田公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

2009年8月美國(guó)的豐田車(chē)主一家四口亡于車(chē)禍，豐田公司于兩個(gè)月后才迫于美國(guó)政府和公眾壓力作出回應(yīng)。即使豐田汽車(chē)開(kāi)始大規(guī)模召回，公司總裁也沒(méi)有立即現(xiàn)身，這顯然不符合危機(jī)處理的“速度第一”原則。而一波未平一波又起，豐田汽車(chē)之后又因油門(mén)踏板、剎車(chē)系統(tǒng)有問(wèn)題大批召回，危機(jī)已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬(wàn)輛汽車(chē)后，豐田公司認(rèn)識(shí)到事態(tài)的嚴(yán)重性，公司總裁豐田章男才首次在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上道歉。

對(duì)豐田公司來(lái)講，事情發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果是出乎意料的，而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對(duì)一系列汽車(chē)質(zhì)量和安全問(wèn)題，他們沒(méi)有主動(dòng)、積極面對(duì)，而是一拖再拖，“質(zhì)量第一”、“顧客至上”成了空話(huà)。危機(jī)發(fā)生后，消費(fèi)者首先關(guān)心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者的立場(chǎng)上表示同情和安慰，勇于披露信息和承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)向消費(fèi)者致歉，便很容易贏得理解和信任，正所謂亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無(wú)疑是作繭自縛，導(dǎo)致其陷入70多年發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的品牌信任危機(jī)。

豐田公司在此次召回事件中的危機(jī)處理失誤，對(duì)其他企業(yè)具有很大的警示作用。任何企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中都不可能沒(méi)有失誤，關(guān)鍵是問(wèn)題產(chǎn)生之后，如何以積極的態(tài)度面對(duì)消費(fèi)者。

第五篇：豐田召回門(mén)公關(guān)危機(jī)分析

豐田召回門(mén)公關(guān)危機(jī)分析

張林軍

5400211292

一、事件

2009年8月，美國(guó)加利福利亞州一輛豐田雷克薩斯汽車(chē)因突然加速發(fā)生事故導(dǎo)致四人死亡。美國(guó)媒體質(zhì)疑車(chē)輛存在質(zhì)量問(wèn)題，窮追不舍進(jìn)行報(bào)道，引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注。之后，美國(guó)公路交通安全局公布數(shù)據(jù)說(shuō)，共收到100多件相關(guān)投訴，其中17件撞車(chē)事故導(dǎo)致5人死亡。在美國(guó)媒體的強(qiáng)大壓力下，豐田公司決定在美國(guó)銷(xiāo)售的包括凱美瑞、普銳斯、雷克薩斯在內(nèi)的7款共380多萬(wàn)輛汽車(chē)因駕駛座腳墊卡住油門(mén)踏板無(wú)法復(fù)位引發(fā)事故，要求用戶(hù)取下腳墊。而到了10月5日，豐田告知NHTSA將召回7款汽車(chē)，以解決地墊會(huì)阻塞油門(mén)踏板問(wèn)題；2010年1月27日豐田將腳墊召回行動(dòng)擴(kuò)大5款汽車(chē)兩次共計(jì)召回汽車(chē)5750000輛，2月7日，由于剎車(chē)系統(tǒng)存在缺陷，豐田決定重新召回43。7萬(wàn)輛，此上三項(xiàng)共計(jì)1063.7萬(wàn)。

二、分析

不管是媒體炒作還是美國(guó)刻意打壓，貿(mào)易主義保護(hù)，豐田自己沒(méi)有把事做好，不敢面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。沒(méi)有及時(shí)向消費(fèi)者說(shuō)明，自己一步一步把自己推向了四面楚歌的境地。豐田如果在事情發(fā)生之初就積極進(jìn)行公關(guān)，充分與公眾、媒體溝通，相信即便對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的根本原因有質(zhì)疑之聲，話(huà)語(yǔ)權(quán)亦不會(huì)被這種聲音完全奪取，出現(xiàn)輿論一邊倒的態(tài)勢(shì)。既然事情已經(jīng)發(fā)生到如此地步，那么還是可以說(shuō)他的后期公關(guān)還是做得很好的。

我們可以看看這次事件后的一些影響，此次事件后豐田的信譽(yù)必然大大收受損，在美國(guó)的大量召回，直接導(dǎo)致其在美國(guó)人心中的形象大跌，其市場(chǎng)份額甚至可能不保，大家也看到隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少措施，甚至在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)上掉著眼淚表示對(duì)此事負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國(guó)來(lái)道歉。然而，多數(shù)媒體并沒(méi)有因此改變對(duì)豐田的指責(zé)。為什么呢？

第一、危機(jī)發(fā)生時(shí)，尤其是時(shí)間還處于萌芽時(shí)期，應(yīng)及時(shí)誠(chéng)懇的表態(tài)，勇于承擔(dān)責(zé)任，而不能走一步看一步，的觀(guān)望態(tài)度，那豐田就正好如此，首先它沒(méi)有及時(shí)就此事向公眾表明積極態(tài)度，更美有及時(shí)采取行動(dòng)，剛開(kāi)始還不太承認(rèn)自己的汽車(chē)質(zhì)量問(wèn)題，更不可思議的事是，當(dāng)初豐田章男還表示過(guò)“不出席美國(guó)國(guó)會(huì)”。這些行為對(duì)危機(jī)事件而言是幼稚的。

第二、要快速反應(yīng)，更重要的是危機(jī)事件前期的反映速度。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，一定要快捷，在第一事件做好最壞的打算，并且為其開(kāi)展相關(guān)處理措施。然而，豐田在此次事件中，反應(yīng)不僅不迅速，反而緩慢，整改措施也出的不夠及時(shí)。

第三、在危機(jī)發(fā)生時(shí)，切忌與公眾爭(zhēng)辯?！肮芎米约旱淖臁保彩欠浅Ｖ匾脑瓌t，千萬(wàn)不要因?yàn)樽约河欣矶c公眾辯論。事實(shí)已經(jīng)證明，辯論反而會(huì)使公眾憤怒，使得一件本來(lái)可以避免的危機(jī)瞬間放大。我們知道，現(xiàn)在的媒體傳播史關(guān)鍵詞，互聯(lián)網(wǎng)傳播時(shí)代，因此，往往會(huì)因?yàn)橹云Z(yǔ)而把原意給扭曲。豐田也不同程度地犯了這個(gè)錯(cuò)誤，當(dāng)初向公眾辯解，剎車(chē)失靈、突然加速是因?yàn)槟_墊踏板問(wèn)題，與電子系統(tǒng)無(wú)關(guān)，也許解釋真的符合事實(shí)上，但這種辯解起得了作用嗎？不僅沒(méi)有，反而讓事態(tài)快速惡化。

第四、在危機(jī)事件中，通報(bào)結(jié)果并不是把事情全部處理完畢之后開(kāi)個(gè)新聞發(fā)布會(huì)就完事了，而是對(duì)處理的每個(gè)階段性成果都應(yīng)該進(jìn)行通報(bào)，讓公眾看到企業(yè)對(duì)此事件的處理進(jìn)程。豐田公司總裁豐田章男在媒體 上承諾，處理此事所有的環(huán)節(jié)都公開(kāi)透明，這種態(tài)度很好，而透明則需要落實(shí)到位并及時(shí)被公眾知曉才是萬(wàn)全之策。

所以說(shuō)危機(jī)事件并不可怕，可怕的是當(dāng)企業(yè)處理事件是過(guò)多追求利益、過(guò)多強(qiáng)調(diào)方法二忽略了態(tài)度。

三、小結(jié)

但是，不容豐田樂(lè)觀(guān)的是，雖成功實(shí)施了一系列危機(jī)公關(guān)活動(dòng)，危機(jī)仍不可能在短時(shí)間內(nèi)消除。對(duì)于中國(guó)汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這也是一個(gè)警示，值得中國(guó)汽車(chē)企業(yè)引以為戒。豐田的經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng)調(diào)三句話(huà)：質(zhì)量第一，顧客第一，擴(kuò)張第三。但在全球大幅度擴(kuò)張的背景下，豐田汽車(chē)改變了初衷，將擴(kuò)張放在了首位，而豐田汽車(chē)正是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張、忽視質(zhì)量及風(fēng)險(xiǎn)管理，才導(dǎo)致現(xiàn)在的危機(jī)。如今，中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展也處于快速擴(kuò)張期，豐田汽車(chē)的高速擴(kuò)張方式正被越來(lái)越多的中國(guó)汽車(chē)企業(yè)學(xué)習(xí)和仿效，現(xiàn)在看來(lái)要引起警惕。越是在高速發(fā)展時(shí)期，我們?cè)叫枰訌?qiáng)質(zhì)量控制，不能讓速度凌駕于質(zhì)量之上，防止步豐田汽車(chē)的后塵。試想，如果哪一天中國(guó)某個(gè)品牌的汽車(chē)也發(fā)生了與豐田一樣的在海外的大規(guī)模召回事件，我們有豐田這樣成熟的危機(jī)公關(guān)技巧嗎?我們能承擔(dān)得了這么大的經(jīng)濟(jì)損失嗎? 因此危機(jī)公關(guān)在一個(gè)公司中的重要性可想而知。上面我們抓住了幾點(diǎn)公關(guān)的要點(diǎn)。

1、態(tài)度誠(chéng)懇，積極，勇于承擔(dān)責(zé)任。

2、快速反應(yīng)，在危機(jī)發(fā)生的初期，做好最壞的打算，及時(shí)在危機(jī)發(fā)生的初期進(jìn)行處理。

3、在危機(jī)發(fā)生時(shí)，切忌與公眾爭(zhēng)辯，“管好自己的嘴”。

4、在整個(gè)處理過(guò)程中，披露事態(tài)的進(jìn)展細(xì)節(jié)，做到公開(kāi)透明。危機(jī)公關(guān)不是在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)才起作用是價(jià)值最大，孫子兵法里有句話(huà)，“不戰(zhàn)而屈人之兵”是為上謀，能做到不戰(zhàn)，在當(dāng)今的社會(huì)里的確是不太可能，危機(jī)時(shí)時(shí)潛伏在我們的身邊，那么危字背后還一個(gè)機(jī)字，所以在危機(jī)公關(guān)上，我們始終要想到，如何才能做到不戰(zhàn)而不屈自己之兵。去危存機(jī)，積極的迎接挑戰(zhàn)。