第一篇：“豐田召回門事件”給我們的啟示。

“豐田召回門事件”給我們的啟示

摘要：質(zhì)量管理是為了實(shí)現(xiàn)組織的質(zhì)量目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的活動(dòng)。在2009年8月發(fā)生的豐田召回門事件引起了全世界的關(guān)注，它不僅對(duì)日本豐田汽車造成了一系列的影響，同時(shí)也給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)了深刻的反思。我國(guó)企業(yè)針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量及消費(fèi)者的一系列的需求，不斷改善提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理政策以更好地適應(yīng)消費(fèi)者的產(chǎn)品需求。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品質(zhì)量 企業(yè)誠(chéng)信 售后服務(wù) 產(chǎn)品質(zhì)量

前言

質(zhì)量管理是伴隨著產(chǎn)業(yè)革命發(fā)展起來(lái)的。從歷史的觀點(diǎn)來(lái)看，差不多每隔20年，在質(zhì)量管理工作方面就會(huì)發(fā)生重大的變革。從20世紀(jì)初的質(zhì)量檢驗(yàn)到20世紀(jì)40年代的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制，再到50年代以后的全面 質(zhì)量管理，質(zhì)量管理的觀念和方法一直在更新。

從操作者發(fā)展到檢驗(yàn)員，對(duì)提高產(chǎn)品質(zhì)量有很大的促進(jìn)作用。但隨著社會(huì)科技、文化和生產(chǎn)力的發(fā)展，質(zhì)量檢驗(yàn)階段存在很多不足，如事后檢驗(yàn)、全數(shù)檢驗(yàn)和破壞性檢驗(yàn)等。

一、“豐田召回門事件”回顧

豐田產(chǎn)品大規(guī)模召回起源于美國(guó)。2009年8月底，美國(guó)發(fā)生豐田雷克薩斯品牌汽車突然加速導(dǎo)致4人死亡的事故，這成為豐田召回事件的導(dǎo)火索。針對(duì)這一事件，豐田美國(guó)公司認(rèn)為，事故發(fā)生原因是汽車內(nèi)可移動(dòng)的地墊可能導(dǎo)致油門被卡住。美國(guó)國(guó)家公路交通安全管理局在累計(jì)接到100多起類似的投訴后，與豐田汽車公司進(jìn)行了一番交涉。豐田公司隨后便要求公司在美國(guó)的1400余家經(jīng)銷商開(kāi)始召回存在問(wèn)題的雷克薩斯與豐田其他品牌車輛。9月份之后豐田美國(guó)公司累計(jì)召回車輛達(dá)到426萬(wàn)輛，這創(chuàng)造了豐田汽車召回的新紀(jì)錄。雖然11月份豐田公司宣布從2010年開(kāi)始此前在美國(guó)召回的問(wèn)題車免費(fèi)更換油門踏板，但對(duì)豐田公司汽車質(zhì)量的批評(píng)還是付出水面，于是拉開(kāi)了這家以質(zhì)量著稱的日本汽車制造商大批量召回的帷幕。

二、對(duì)“豐田召回門”事件的探討與反思

所謂產(chǎn)品質(zhì)量，它是產(chǎn)品本質(zhì)、效力和純度的統(tǒng)一，它體現(xiàn)在產(chǎn)品生命周期中的每個(gè)環(huán)節(jié)（我把它定義為產(chǎn)品價(jià)值鏈），設(shè)計(jì)本身也有質(zhì)量問(wèn)題，但今天討論的是設(shè)計(jì)本身之外的質(zhì)量問(wèn)題，即因?yàn)樵O(shè)計(jì)質(zhì)量本身的問(wèn)題而影響了日后產(chǎn)品價(jià)值鏈的價(jià)值水平，研發(fā)管理（含設(shè)計(jì)）活動(dòng)中所體現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題則是營(yíng)銷體系得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。

我們知道產(chǎn)業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品價(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)都是質(zhì)量問(wèn)題的集中體現(xiàn)，這些環(huán)節(jié)中的各種質(zhì)量要素單獨(dú)來(lái)理解是無(wú)法保障質(zhì)量的：比如產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃等質(zhì)量要素，比如企業(yè)價(jià)值鏈上的各職能質(zhì)量要素，再比如產(chǎn)品價(jià)值鏈上的材料、顏色、結(jié)構(gòu)、配件、工藝、標(biāo)準(zhǔn)、流程等質(zhì)量要素。這些要素只有通過(guò)設(shè)計(jì)的手段才能整合統(tǒng)一。產(chǎn)業(yè)質(zhì)量要素只有進(jìn)行模式的設(shè)計(jì)和發(fā)展規(guī)劃的策劃與設(shè)計(jì)、企業(yè)只有在戰(zhàn)略分解的上面分解來(lái)創(chuàng)新設(shè)計(jì)內(nèi)部的管理模式，產(chǎn)品只有在理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和定位上設(shè)計(jì)整合各種設(shè)計(jì)質(zhì)量要素。本文僅對(duì)產(chǎn)品價(jià)值鏈上的設(shè)計(jì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行探討分析，即質(zhì)量源于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)而不是生產(chǎn)或品管的好壞。

豐田召回門事件，也使得我們有了深刻的反思。

（一）企業(yè)方面

我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴(kuò)張期，這次豐田的召回門事件對(duì)我國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展而言，是一次很好的教育，中國(guó)車企可以從中吸取經(jīng)驗(yàn)，并引以為戒。企業(yè)發(fā)展不能盲目發(fā)展，大量擴(kuò)張市場(chǎng)，而忽視了顧客的安全。企業(yè)要時(shí)刻牢記：客戶至上、服務(wù)至上；以人為本；以精簡(jiǎn)為手段，追求低成本；以零缺陷為最終目標(biāo)，追求高質(zhì)量的公司經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)明確自己的企業(yè)準(zhǔn)則，注重顧客的產(chǎn)品反饋，堅(jiān)持產(chǎn)品質(zhì)量第一，顧客至上的原則。企業(yè)要充分了解各地各個(gè)民族的風(fēng)俗習(xí)慣，立足自身做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以求發(fā)展變化適應(yīng)當(dāng)?shù)貭顩r。豐田在剛進(jìn)入美國(guó)時(shí)就遇到過(guò)挫折，主要是因?yàn)閷?duì)美國(guó)的市場(chǎng)需求不熟悉，車對(duì)美國(guó)的道路不適應(yīng)，后來(lái)通過(guò)詳細(xì)調(diào)研，有針對(duì)性地改進(jìn)了產(chǎn)品才獲得成功，打開(kāi)了市場(chǎng)。而2000年以后豐田公司在對(duì)美國(guó)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，客戶個(gè)人信息方面的資料搜集存在嚴(yán)重的滯后性，為豐田召回門埋下了隱患。

通過(guò)對(duì)一些企業(yè)的了解與調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)在應(yīng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量

問(wèn)題時(shí)主要采取了以下一些措施：

1.完善產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，嚴(yán)格把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。大多數(shù)企業(yè)采取全面提升各級(jí)各類產(chǎn)品檢驗(yàn)檢測(cè)的檔次與層次，拓寬領(lǐng)域的方法。首先企業(yè)著重在建設(shè)完善一批重點(diǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)。特別是一些資金實(shí)力雄厚的企業(yè)切實(shí)增加了對(duì)重點(diǎn)檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，抓緊引進(jìn)、添置一批與國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)相銜接的設(shè)備，建設(shè)一批集檢驗(yàn)檢測(cè)與科研開(kāi)發(fā)為一體的先進(jìn)實(shí)驗(yàn)室。而相對(duì)于中小型企業(yè)，則是加強(qiáng)本企業(yè)產(chǎn)品檢驗(yàn)檢測(cè)服務(wù)體系的建設(shè)，特別是對(duì)于企業(yè)質(zhì)量監(jiān)測(cè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。

2.做好產(chǎn)品售后服務(wù)，加強(qiáng)與消費(fèi)者的交流溝通。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，成都乃至中國(guó)大多數(shù)企業(yè)在產(chǎn)品售后服務(wù)這塊工作上做得差強(qiáng)人意。當(dāng)代企業(yè)應(yīng)該積極切實(shí)加強(qiáng)售后服務(wù)工作力度。在企業(yè)所設(shè)的客戶部及其他職能相同的部門應(yīng)積極了解消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的滿意度，做好售后跟蹤服務(wù)，積極與顧客溝通交流，做好市場(chǎng)售后產(chǎn)品測(cè)評(píng)。從而不斷地提出對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代、質(zhì)量提升的建議。

3.做好企業(yè)品牌建設(shè)，打造企業(yè)良好口碑。品牌的出路在標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，是提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段，也是提升產(chǎn)品品質(zhì)使之成長(zhǎng)為名牌的技術(shù)基礎(chǔ)。因此，在實(shí)施產(chǎn)品牌戰(zhàn)略過(guò)程中，重點(diǎn)做好產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程。在做好產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)后，產(chǎn)品質(zhì)量得到了保證，與此同時(shí)我國(guó)企業(yè)還應(yīng)該做好產(chǎn)品品牌的宣傳，加大宣傳力度。

（二）消費(fèi)者對(duì)于一系列的質(zhì)量問(wèn)題的看法以及對(duì)企業(yè)的期待

對(duì)于普遍存在的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題例如豐田召回門事件，使廣大消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了懷疑、憤怒等情緒。針對(duì)豐田召回門事件，我們對(duì)消費(fèi)者作了一些抽樣調(diào)查并且就他們對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的看法以及對(duì)企業(yè)的看法收集整理歸納為以下幾點(diǎn)：

1.消費(fèi)者認(rèn)為這次事件短期內(nèi)肯定對(duì)豐田長(zhǎng)期保持的“安全、可靠”形象以及銷售有一定影響，但對(duì)豐田不計(jì)成本、主動(dòng)大量召回的負(fù)責(zé)態(tài)度應(yīng)該肯定。企業(yè)對(duì)有缺陷的產(chǎn)品實(shí)施召回，換來(lái)的是消費(fèi)者對(duì)品牌信賴度的增加。相信豐田在經(jīng)歷此“危機(jī)”之后，肯定更加關(guān)注安全問(wèn)題，用更高的制造標(biāo)準(zhǔn)提升產(chǎn)品品質(zhì)。而這一點(diǎn)也是值得國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)學(xué)習(xí)的。

2.消費(fèi)者表示對(duì)于一些產(chǎn)品價(jià)格虛高而產(chǎn)品本身又存在質(zhì)量問(wèn)題的現(xiàn)象感到不滿，他們認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品應(yīng)該做到價(jià)值價(jià)格相當(dāng)，而不應(yīng)該欺騙消費(fèi)者，造成消費(fèi)者與企業(yè)的矛盾升級(jí)，企業(yè)品牌公信力下降。

3.企業(yè)應(yīng)講誠(chéng)信樹(shù)立良好的企業(yè)品牌。在當(dāng)今社會(huì)中，隨著越來(lái)越多的企業(yè)出現(xiàn)誠(chéng)信欺詐，使消費(fèi)者感受到企業(yè)的誠(chéng)信度太低。他們認(rèn)為當(dāng)今企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立良好的企業(yè)形象，在市場(chǎng)中以產(chǎn)品質(zhì)量為盾牌，從而在消費(fèi)群中建立良好的口碑，提高企業(yè)誠(chéng)信度。建立企業(yè)與消費(fèi)者的和諧關(guān)系！

4.消費(fèi)者強(qiáng)烈認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)把客戶的利益、安全始終放在第一位。

三、豐田召回事件的啟示

產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，能否使顧客滿意首先取決于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)過(guò)程，搞好產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，提高產(chǎn)品質(zhì)量水平的前提。同時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量不僅會(huì)影響產(chǎn)品本身，還會(huì)直接影響到生產(chǎn)秩序，并直接關(guān)系到產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。設(shè)計(jì)直接決定了生產(chǎn)計(jì)劃的制定，原材料的采購(gòu)，工藝制作的難易，調(diào)機(jī)次數(shù)的多少，設(shè)備的種類和加工精度，質(zhì)量等級(jí)的高低等。低劣的設(shè)計(jì)可能導(dǎo)致產(chǎn)品難以生產(chǎn)。例如，原材料可能難以得到，難以達(dá)到要求的規(guī)范或者制造過(guò)程難以實(shí)現(xiàn)?？梢韵胂螅粋€(gè)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)就不具備優(yōu)良的品質(zhì)，即使使用世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)管理手段，也難以達(dá)到期望的質(zhì)量。

（一）汽車質(zhì)量第一，客戶的安全第一。

豐田作為全球最大，最先進(jìn)的汽車公司出現(xiàn)“召回門”事件，其教訓(xùn)不可謂不慘痛，豐田為此目前也付出了巨大的代價(jià)。我國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴(kuò)張期，豐田的教訓(xùn)對(duì)我們彌足珍貴。從豐田召回事件中可以看出使用者的安全和汽車的質(zhì)量永遠(yuǎn)是第一位的。中國(guó)企業(yè)（汽車企業(yè)）在出口產(chǎn)品擴(kuò)張的時(shí)候一定要注意心態(tài)，把握好時(shí)機(jī)，衡量自身的能力。要遵循企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展規(guī)律，從低成本、低價(jià)位、中低檔汽車慢慢開(kāi)始做，先保證產(chǎn)品的質(zhì)量，把顧客的生命安全放在第一位。得到顧客的認(rèn)可，建立產(chǎn)品信譽(yù)后，再開(kāi)發(fā)高檔汽車。高檔車意味著更高的質(zhì)量安全，服務(wù)性能更加強(qiáng)大，這不是拔苗助長(zhǎng)能做到的。盲目擴(kuò)張會(huì)毀了企業(yè)本身也會(huì)毀了整個(gè)中國(guó)汽車業(yè)的信譽(yù)。

（二）企業(yè)要自身發(fā)展，也與政府相關(guān)政策的扶持密不可分。

豐田的召回門為何影響如此深遠(yuǎn)，為何會(huì)在這么短的事件內(nèi)爆發(fā)出如此大量的汽車召回事件，這與美國(guó)政府的態(tài)度有密不可分的關(guān)系。2000—2007年間，豐田的汽車有相關(guān)的問(wèn)題已暴露出許多問(wèn)題，但美國(guó)政府沒(méi)有對(duì)豐田公司提出解

決問(wèn)題的相關(guān)政策。而在金融危機(jī)來(lái)到以后，美國(guó)本土的汽車企業(yè)面臨破產(chǎn)的境遇。接著豐田車事故出現(xiàn)，召回門爆發(fā)。2010年1月份，福特輕型汽車在美國(guó)市場(chǎng)銷量同比攀升24%，2月份增長(zhǎng)43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車制造商之首，遠(yuǎn)超市場(chǎng)平均增幅。從美國(guó)福特汽車公司發(fā)布的數(shù)據(jù)看，該公司無(wú)疑成為豐田召回事件最直接的受益者。而這一業(yè)績(jī)的背后，與美國(guó)政府的態(tài)度密切相關(guān)。豐田公司的召回門成了世界金融危機(jī)后，美國(guó)本土汽車企業(yè)復(fù)蘇的動(dòng)力。由此可見(jiàn)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)要在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)獲得成功，離不開(kāi)國(guó)家戰(zhàn)略的有效支撐。

目前，我國(guó)汽車市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)1300多萬(wàn)輛，最大的優(yōu)勢(shì)是國(guó)內(nèi)廣闊的市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)近十年發(fā)展，中國(guó)自主品牌汽車已經(jīng)具備相當(dāng)實(shí)力，現(xiàn)在主要要在品牌認(rèn)知度上有待提高。首先，政府可以對(duì)自主品牌有重點(diǎn)地進(jìn)行扶持，通過(guò)政府采購(gòu)的方式來(lái)進(jìn)一步保護(hù)和扶持自主品牌。其次，企業(yè)也要加大自身的開(kāi)發(fā)力度，利用廣大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)吸引外資，促進(jìn)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)，技術(shù)方面的合作，以達(dá)到發(fā)展企業(yè)的目的。通過(guò)合作的方式，優(yōu)化整合資源，生產(chǎn)出適合需要的車型。再者，大眾要理解并支持國(guó)家扶持自主品牌汽車的政策，購(gòu)買國(guó)產(chǎn)汽車。在海外市場(chǎng)方面，政府可以采取對(duì)出口產(chǎn)業(yè)進(jìn)行優(yōu)惠政策，促進(jìn)其發(fā)展。并通過(guò)政府牽頭的方式，使國(guó)內(nèi)企業(yè)獲得公正的待遇，開(kāi)拓海外市場(chǎng)，打響自主品牌的信譽(yù)。

（三）企業(yè)完善召回制度，提高召回主動(dòng)性，注重樹(shù)立企業(yè)的誠(chéng)信度。豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個(gè)天文數(shù)字，但豐田還是在

“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”。一系列的召回措施，也招回了美國(guó)消費(fèi)者對(duì)豐田車輛的信心和對(duì)豐田品牌的信任。

據(jù)豐田美國(guó)公司最新公布的數(shù)據(jù)，該公司3月份在美國(guó)市場(chǎng)共實(shí)現(xiàn)銷售18.69萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)35.3%。

我國(guó)實(shí)行汽車召回的時(shí)間較短，車主及制造商對(duì)于汽車召回的意識(shí)比較淡薄。其次，我國(guó)在汽車召回方面的法律法規(guī)也相對(duì)較少，法律法規(guī)不夠健全，且處罰力度較小，覆蓋的車型不全。我國(guó)在汽車召回法律法規(guī)的制定和企業(yè)在質(zhì)量缺陷汽車主動(dòng)召回方面還要加大力度。其實(shí)產(chǎn)品召回，召回的不光是產(chǎn)品本身，也是在召回企業(yè)對(duì)產(chǎn)品安全的誠(chéng)信。從一個(gè)企業(yè)對(duì)待召回的態(tài)度，可以看出這個(gè)

企業(yè)的成本水平和質(zhì)量水平，也可以看出這個(gè)企業(yè)對(duì)社會(huì)、對(duì)用戶負(fù)責(zé)的態(tài)度。

（四）從行業(yè)相關(guān)企業(yè)的發(fā)展中吸取好的經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)發(fā)展立于相關(guān)產(chǎn)業(yè)前列。豐田“召回門”事件主要是由于踏板問(wèn)題引起的。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，豐田宣布“2010年底前剎車優(yōu)先系統(tǒng)（BOS）將成為所有國(guó)產(chǎn)豐田車的標(biāo)準(zhǔn)配置?！睋?jù)專家介紹，車輛安裝BOS系統(tǒng)后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動(dòng)得到了同行的響應(yīng)，美國(guó)通用隨后表示，也要在所有新車上安裝BOS系統(tǒng)，但目前還未見(jiàn)國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)有任何動(dòng)作。經(jīng)過(guò)對(duì)豐田召回門事件的一系列探究，我們認(rèn)為無(wú)論是當(dāng)代企業(yè)還是當(dāng)代大學(xué)生都應(yīng)該注重誠(chéng)信，勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，提升自身素質(zhì)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、總結(jié)

要使一件產(chǎn)品脫穎而出的關(guān)鍵在于產(chǎn)品與用戶的使用目的、技術(shù)和個(gè)性的相適應(yīng)，以及產(chǎn)品所具有的視覺(jué)傳達(dá)質(zhì)量、產(chǎn)品的銷售環(huán)境和生產(chǎn)廠家的形象質(zhì)量。而這一切都是設(shè)計(jì)創(chuàng)造的。事實(shí)上，在產(chǎn)品和傳播中，沒(méi)有設(shè)計(jì)的概念是不可能保證質(zhì)量的。這就使設(shè)計(jì)以一種實(shí)際的形式成了確定和傳達(dá)企業(yè)目標(biāo)的工具，將企業(yè)的目標(biāo)形象化并傳達(dá)出去。產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的預(yù)防是最有效的措施。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷越早，付出的代價(jià)越??；發(fā)現(xiàn)的越晚，回頭修改帶來(lái)的損失就越大。

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辭

論文得以完成，要感謝的人實(shí)在太多了，首先要感謝陳老師，因?yàn)檎撐氖窃陉惱蠋煹南ば闹笇?dǎo)下完成的。陳老師淵博的專業(yè)知識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，精益求精的工作作風(fēng)，誨人不倦的高尚師德，嚴(yán)以律己、寬以待人的崇高風(fēng)范，樸實(shí)無(wú)華、平易近人的人格魅力對(duì)我影響深遠(yuǎn)。陳老師指引我的論文的寫作的方向和架構(gòu)，并對(duì)本論文初稿進(jìn)行逐字批閱，指正出其中誤謬之處，使我有了思考的方向，他的循循善誘的教導(dǎo)和不拘一格的思路給予我無(wú)盡的啟迪，他的嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、一絲不茍的作風(fēng)，將一直是我工作、學(xué)習(xí)中的榜樣。論文的順利完成，也離不開(kāi)其它各位老師、同學(xué)和朋友的關(guān)心和幫助。在整個(gè)的論文寫作中，各位老師、同學(xué)和朋友積極的幫助我查資料和提供有利于論文寫作的建議和意見(jiàn)，在他們的幫助下，論文得以不斷的完善，最終幫助我完整的寫完了整個(gè)論文。另外，要感謝在大學(xué)期間所有傳授我知識(shí)的老師，是你們的悉心教導(dǎo)使我有了良好的專業(yè)課知 識(shí)，這也是論文得以完成的基礎(chǔ)。

第二篇：豐田召回門啟示

豐田汽車的召回啟示

時(shí)間:2010-03-25 21:50來(lái)源:未知 作者:admin 點(diǎn)擊:1375次

豐田汽車現(xiàn)在所面臨的問(wèn)題是，它實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，但卻沒(méi)有足夠的能力去掌控?cái)U(kuò)張后的局面。

據(jù)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》報(bào)道，對(duì)于制造型企業(yè)最致命的危機(jī)——產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，正狂風(fēng)暴雨般向豐田襲來(lái)。頻繁的豐田召回事件已化成巨大的洪流拍打著這艘全球汽車業(yè)的航母，并在2010年開(kāi)局的這場(chǎng)聲勢(shì)浩大“油門踏板”事件中，將豐田推至風(fēng)口浪尖。

作為全球汽車業(yè)霸主，豐田的TPS精益生產(chǎn)模式至今仍是汽車行業(yè)頂禮膜拜的至高法則。

但現(xiàn)在，“腳墊門”、“油門踏板事件”等一系列事件，如烏云籠罩在豐田頭上。召回事件正愈演愈烈。

一個(gè)在日本乃至全球制造業(yè)都有著廣泛影響的汽車品牌，面臨一場(chǎng)生死考驗(yàn)。

召回的世界紀(jì)錄

1月28日，天津一汽豐田向國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局遞交了召回報(bào)告，決定自2010年2月28日開(kāi)始，對(duì)2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車輛召回。

召回的原因是：“車輛由于加速踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動(dòng)面經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間使用，在低溫的條件下使用暖風(fēng)時(shí)，在滑動(dòng)面發(fā)生結(jié)霜，使摩擦增大，使用加速踏板時(shí)有阻滯，可能影響車輛的加減速?！?/p>

至此，在海外轟動(dòng)一時(shí)的豐田“油門踏板事件”正式傳導(dǎo)至中國(guó)。

在之前一周多的時(shí)間里，幾乎每天都有豐田召回的最新進(jìn)展。

1月21日，豐田宣布由于油門踏板存在設(shè)計(jì)缺陷，召回大約230萬(wàn)輛美國(guó)市場(chǎng)上的8種型號(hào)汽車。召回的車型包括：2009-2010年款RAV4、2009-2010年款卡羅拉(Corolla)、2009-2010年款Matrix、2005-2010年款A(yù)valon、2007-2010年款凱美瑞(Camry)、2010年款漢蘭達(dá)(Highlander)、2007-2010年款Tundra和2008-2010年款Sequoia。

1月26日，豐田宣布由于油門踏板存在安全隱患，暫停在美國(guó)銷售8種召回型號(hào)的汽車，同時(shí)將臨時(shí)關(guān)閉部分生產(chǎn)線。何時(shí)能夠恢復(fù)生產(chǎn)尚未確定。兩天后，豐田宣布召回中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)的約7.5萬(wàn)臺(tái)RAV4。翌日，豐田宣布，因同樣原因，召回歐洲市場(chǎng)上銷售的8款車型，共計(jì)180萬(wàn)輛。

1月30日，一汽豐田在北京召開(kāi)召回事件的說(shuō)明會(huì)。豐田方面表示，召回車型出現(xiàn)危險(xiǎn)情況即使在海外，也是“極個(gè)別案例”，目前在中國(guó)還沒(méi)有收到發(fā)生類似不良現(xiàn)象的報(bào)告。但因?yàn)閲?guó)產(chǎn)RAV4使用了與海外召回車輛相同的加減速踏板零部件，鑒于海外發(fā)生的案例，本著“客戶第一”的原則，一汽豐田最終決定從 2010年2月28日起對(duì)國(guó)產(chǎn)RAV4實(shí)施召回。

這已不是短期內(nèi)豐田的第一次大規(guī)模召回事件了。上一次大規(guī)模的召回事件至今尚在延續(xù)——繼去年因“腳墊門”事件召回426萬(wàn)輛問(wèn)題車輛后，今年1月27日豐田又因同樣問(wèn)題追加召回另外109萬(wàn)輛問(wèn)題車輛。豐田僅因“腳墊門”問(wèn)題召回的車輛已經(jīng)高達(dá)535萬(wàn)輛。

至此，豐田在不到1年的時(shí)間內(nèi)全球累計(jì)召回?cái)?shù)量已經(jīng)超過(guò)了其2009年698萬(wàn)輛的全球銷量。而在中國(guó)，7.5萬(wàn)輛的數(shù)字意味著，自去年4月上市以來(lái)的全部國(guó)產(chǎn)RAV4都將進(jìn)行召回。

就像曾經(jīng)創(chuàng)造70年不敗歷史和盈利紀(jì)錄一樣，豐田正在刷新召回的紀(jì)錄。

2009年，豐田在中國(guó)市場(chǎng)一次性召回688314輛凱美瑞、卡羅拉、雅力士等車型，創(chuàng)下中國(guó)汽車市場(chǎng)上一次性召回?cái)?shù)量最多的國(guó)內(nèi)紀(jì)錄。此番的召回又刷新了問(wèn)題汽車召回總量的世界紀(jì)錄。這一數(shù)字還有繼續(xù)上升的可能。

受牽連的還有豐田知名全球的TPS生產(chǎn)方式。繼德國(guó)人不斷發(fā)明具有劃時(shí)代意義發(fā)動(dòng)機(jī)，美國(guó)人想出流水線提高生產(chǎn)效率之后，善于埋頭改進(jìn)生產(chǎn)流程降低成本的日本企業(yè)把精益化生產(chǎn)的理念做到了極致。很多評(píng)論認(rèn)為，上個(gè)世紀(jì)六十年代開(kāi)始豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)方式對(duì)于制造業(yè)而言，幾乎有著與福特當(dāng)年發(fā)明流水線生產(chǎn)方式同樣的劃時(shí)代意義。

但現(xiàn)在，精益化生產(chǎn)中“零部件通用化”模式開(kāi)始遭到質(zhì)疑。有業(yè)內(nèi)專家表示,豐田在不同級(jí)別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商，對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)可以有效控制成本和質(zhì)量，但也埋下了阿喀琉斯之踵——一旦出現(xiàn)問(wèn)題，爆發(fā)的規(guī)模波及面更廣。此番豐田多車型、大規(guī)模的召回即是佐證。

忽視“產(chǎn)品”惹的禍

“豐田模式”一直被國(guó)內(nèi)制造企業(yè)所推崇，原因之一就是：低成本、利潤(rùn)最大化，本來(lái)，規(guī)模經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)降低了成本，但遺憾的是，豐田將其本末倒置了，成了為降低成本而犧牲了產(chǎn)品的質(zhì)量。豐田高層也承認(rèn)，一向以“高品質(zhì)”著稱的豐田汽車，連續(xù)陷入到“質(zhì)量門”事件中，確實(shí)是一種“諷刺”。

嚴(yán)格的低成本和高品質(zhì)產(chǎn)品，在某種程度上確實(shí)有一些矛盾，豐田模式也不是“萬(wàn)能”的，跟頂級(jí)的德國(guó)系汽車比較起來(lái)，在某些環(huán)節(jié)上，豐田也有不可“逾越”的障礙。

忽視消費(fèi)者真實(shí)的需求，如駕駛安全，產(chǎn)品質(zhì)量，而一味的快速擴(kuò)張，爭(zhēng)當(dāng)世界第一的做法，無(wú)疑出現(xiàn)了“致命”的問(wèn)題，回過(guò)頭來(lái)，好好控制質(zhì)量，做完善的產(chǎn)品，安全的產(chǎn)品興許才能贏得消費(fèi)者的口碑。

豐田的品牌大嗎？強(qiáng)嗎？很大也很強(qiáng)，但沒(méi)有好的產(chǎn)品，其大，其強(qiáng)也是弱不禁風(fēng)的，筆者非常真切地感覺(jué)到：產(chǎn)品“制勝”的時(shí)代還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有“過(guò)去”！

不僅僅是豐田汽車，看看時(shí)下國(guó)內(nèi)消費(fèi)品企業(yè)的急功近利的做法以及所產(chǎn)生的失敗案例，給了我們?cè)鯓拥膯⑹灸兀?/p>

現(xiàn)在不少人都想快速致富，炮制出來(lái)很多概念，但失敗的居多，比如一些打著“健康旗號(hào)”的飲品，經(jīng)過(guò)1～2年的炒作，頂不住費(fèi)用壓力，紛紛敗下陣來(lái)。難道僅僅是推廣的問(wèn)題，筆者認(rèn)為，產(chǎn)品問(wèn)題是至關(guān)重要的。當(dāng)然了，產(chǎn)品能為你的品牌和營(yíng)銷加分，并不是說(shuō)其他可以不做。實(shí)際上，很多企業(yè)在推廣新品時(shí)，往往在營(yíng)銷上劍走偏鋒了，例如談到營(yíng)銷：往往變成了廣告、促銷、渠道、價(jià)格，而忽視了最基礎(chǔ)的產(chǎn)品、產(chǎn)品組合等因素。

回歸“真實(shí)需求”的原點(diǎn)

我們經(jīng)常說(shuō)，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，沒(méi)有好產(chǎn)品，一切都是空中樓閣，沒(méi)有辦法長(zhǎng)久。以前偶有人說(shuō)：你過(guò)時(shí)了，現(xiàn)在早就過(guò)了產(chǎn)品時(shí)代，進(jìn)入品牌和商業(yè)模式時(shí)代了。但現(xiàn)在，那些“超級(jí)”品牌，“無(wú)敵”商業(yè)模式巨無(wú)霸企業(yè)，卻在搬起石頭砸自己的腳，甚至在“謀財(cái)害命”，難道不值得好好思考一下？

營(yíng)銷的本質(zhì)是管理“需求”，不單單是消費(fèi)者的需求，還有企業(yè)自身的“需求”。說(shuō)“管理需求”就是要控制、協(xié)調(diào)好自身的“需求”，不要單純?yōu)榱恕暗谝弧倍艞壛讼M(fèi)者真正的“需求”?！柏S田模式”在之前無(wú)疑是成功的，連續(xù)超越了美國(guó)通用、德國(guó)大眾，居世界的NO.1。

需求是營(yíng)銷的出發(fā)點(diǎn)，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，任何忽略產(chǎn)品的品牌行為，都將是舍本逐末 “好高騖遠(yuǎn)”的行為。消費(fèi)者對(duì)汽車“真實(shí)需求”不是“低成本”的交通工具，而是安全性、價(jià)格、品牌的綜合因素。汽車行業(yè)的訴求，越來(lái)越“功能化”了，這是一種新的“動(dòng)向”，雖然，在傳播上會(huì)融入“生活方式”等這樣的概念里，但都會(huì)體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新、新技術(shù)的應(yīng)用，而不僅僅是汽車企業(yè)“利潤(rùn)最大化”所做的考量。

消費(fèi)者購(gòu)買汽車，在安全性得到一定保障的情況下，當(dāng)然價(jià)格越低就越好，但是，如果連基本的安全保障也沒(méi)有，再便宜的價(jià)格又有什么用呢？

所以，在汽車的消費(fèi)上，消費(fèi)者的“真實(shí)需求”是：產(chǎn)品安全性和質(zhì)量永遠(yuǎn)是第一位的，然后才是舒適、價(jià)格合理等等。這是基礎(chǔ)，達(dá)到要求和滿足這種基礎(chǔ)要求是必須的，如果達(dá)不到這個(gè)基礎(chǔ)的要求，消費(fèi)者就會(huì)產(chǎn)生不滿或嚴(yán)重的不信任情緒。這也是管理學(xué)上所說(shuō)的“保健因子”。

(責(zé)任編輯：zsz)

第三篇：從豐田召回門事件中的思考

從豐田召回門事件中的思考

2008年8月1日，美國(guó)專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)——汽車數(shù)據(jù)公司公布統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，豐田汽車公司2008年上半年的全球銷量為481.794萬(wàn)輛，超過(guò)通用汽車成為全球第一大汽車制造商，而豐田的利潤(rùn)甚至超過(guò)了通用與福特、戴克三大公司的總和。

一個(gè)豐田的時(shí)代正在到來(lái)。無(wú)論是在全球還是在中國(guó)，豐田的高歌猛進(jìn)讓整個(gè)企業(yè)界都受到了震動(dòng)：究竟是什么樣的企業(yè)運(yùn)營(yíng)之道使得豐田在短短幾十年時(shí)間突飛猛進(jìn)？

最重要的原因在于豐田將自己獨(dú)特的“豐田生產(chǎn)模式”(簡(jiǎn)稱TPS)的運(yùn)營(yíng)思想貫穿于豐田全球生產(chǎn)。豐田生產(chǎn)模式精髓有兩方面：一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過(guò)不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿意的價(jià)格——即相比于對(duì)手擁有更具競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

TPS的特點(diǎn)總結(jié)起來(lái)有以下四個(gè)方面：

1、拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即進(jìn)入下一道工序。

2、全面質(zhì)量管理。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工。

3、團(tuán)隊(duì)工作方法。每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

4、并行工程。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。TPS的另一大理念－－零庫(kù)存，就是隨時(shí)反饋訂貨信息，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的并行化。

TPS最終目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。管理中的具體目標(biāo)是通過(guò)消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。TPS通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。TPS最具特色的方法是，在組織生產(chǎn)時(shí)對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無(wú)限追求，即對(duì)物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。

綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無(wú)限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的核心所在，即TPS的精髓之所在！

自從1957年就進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的豐田，在上世紀(jì)80年代面臨美國(guó)關(guān)稅壁壘時(shí)，率先實(shí)現(xiàn)在美本土生產(chǎn)。面對(duì)美國(guó)市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，豐田通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品、產(chǎn)能和產(chǎn)量加以應(yīng)對(duì)。具體措施包括，為“鎖定”顧客確保忠誠(chéng)度，豐田從具有優(yōu)勢(shì)的小型家用車，擴(kuò)展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型；最先創(chuàng)立“全球最佳外包”模式，將部件供貨商限定在少數(shù)一兩家一級(jí)供貨商當(dāng)中，而同一標(biāo)準(zhǔn)的部件也運(yùn)用到各種車型上，這才帶來(lái)了本次的大規(guī)模召回——為搶占市場(chǎng)，產(chǎn)品倉(cāng)促上馬。

豐田的根本問(wèn)題不在擴(kuò)張，而是管理模式?jīng)]能“與時(shí)俱進(jìn)”。這既體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售部門的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的典型：不同國(guó)家地區(qū)的分公司相互割裂，日本總部緊握大權(quán)。豐田公司并沒(méi)有將其長(zhǎng)期引以為豪的優(yōu)勢(shì)付諸實(shí)踐。豐田的管理層沒(méi)有對(duì)于早期出現(xiàn)的信號(hào)足夠重視，因此他們錯(cuò)過(guò)了查找問(wèn)題根源的最佳時(shí)機(jī)。如果豐田品牌失去了質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，那么他們也沒(méi)有了生存的根本。

由豐田我們想到了最近的一個(gè)國(guó)際化并購(gòu)案，吉利并購(gòu)沃爾沃。吉利并購(gòu)沃爾沃，一是可以幫助中國(guó)自主品牌汽車企業(yè)盡快走向國(guó)際市場(chǎng)。二是可以嫁接國(guó)際知名品牌為我所用。三是可以彰顯中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的實(shí)力。僅從生意的角度來(lái)看，吉利收購(gòu)沃爾沃，絕對(duì)是一筆劃算的買賣。從當(dāng)事雙方簽署的協(xié)議來(lái)看，吉利不僅收購(gòu)了沃爾沃的全部股權(quán)，買到了沃爾沃的核心技術(shù)、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)和制造設(shè)施，還獲得了沃爾沃在全球的經(jīng)銷渠道。

豐田召回事件中最大的教訓(xùn)就是反應(yīng)遲鈍。從另一個(gè)角度反映豐田并沒(méi)有做好企業(yè)危機(jī)公關(guān)。企業(yè)危機(jī)公關(guān)是指企業(yè)為避免或者減輕危機(jī)所帶來(lái)的嚴(yán)重?fù)p害和威脅，從而有組織、有計(jì)劃地學(xué)習(xí)、制定和實(shí)施一系列管理措施和應(yīng)對(duì)策略，包括危機(jī)的規(guī)避、控制、解決以及危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

應(yīng)該吸取教訓(xùn)的不只是豐田，而是所有汽車廠商，尤其是在消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)不充分的環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)汽車廠商。召回是糾錯(cuò)的機(jī)會(huì)，自主品牌們還不太習(xí)慣利用。如果在國(guó)外遭遇同類質(zhì)量危機(jī)，很難相信中國(guó)廠商們會(huì)應(yīng)對(duì)得比豐田更好。立法和執(zhí)法方面的缺陷讓國(guó)內(nèi)消費(fèi)者不能同享外國(guó)消費(fèi)者待遇。例如美國(guó)的豐田車主可以享受“上門召回”，中國(guó)車主只能自駕回4S店。

中國(guó)企業(yè)應(yīng)從豐田召回門事件吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的管理控制中應(yīng)作出調(diào)整和轉(zhuǎn)變。要學(xué)習(xí)豐田推行TPS，但又應(yīng)該要有所改進(jìn)：

1加快體制改革的步伐。TPS工程不是單純的管理與技術(shù)問(wèn)題，它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它的實(shí)現(xiàn)毫無(wú)疑問(wèn)需要與體制改革相適合，同時(shí)需要體制改革的支持，這是國(guó)有大中型企業(yè)推行TPS的關(guān)鍵問(wèn)題。

2堅(jiān)持以規(guī)劃入手，試點(diǎn)與系統(tǒng)開(kāi)發(fā)并行。我國(guó)企業(yè)開(kāi)發(fā)TPS從一開(kāi)始就應(yīng)做到整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行TPS的條件，確定改善的對(duì)象與目標(biāo)，以試點(diǎn)入手，充分考慮全系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與推廣，建立適合本企業(yè)的TPS模式。

3培訓(xùn)既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自終涵蓋的內(nèi)容。應(yīng)在全企業(yè)范圍內(nèi)培訓(xùn)TPS理論和工業(yè)工程的理論與方法。同時(shí)要注意研究國(guó)內(nèi)外推行TPS企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)。

中國(guó)推行TPS仍處在初級(jí)階段，還有許多需要學(xué)習(xí)和改進(jìn)的地方。需要指出的是，如果企業(yè)在效仿TPS模式的同時(shí)，能夠結(jié)合自身的特點(diǎn)，走出一條適合自己的路，那將是企業(yè)的福音和財(cái)富。所以，TPS在中國(guó)還有很長(zhǎng)的一段路要走。不過(guò)，TPS這種理念，定會(huì)在中國(guó)有一個(gè)光明的未來(lái)！

第四篇：豐田召回門帶來(lái)的啟示

豐田“召回門”給我們帶來(lái)了什么

2010年新年伊始，豐田汽車召回風(fēng)潮席卷全球。特別是近一段時(shí)間以來(lái)，美國(guó)國(guó)內(nèi)對(duì)豐田公司的“討伐”聲更是鋪天蓋地，一時(shí)間豐田汽車品牌形象黯然失色，受其影響，“日本制造”的汽車品牌陷入了空前的信譽(yù)危機(jī)。

這樣的情況又給我們同樣是汽車制造業(yè)的**公司帶來(lái)了什么呢？我們認(rèn)為更多的是反思，豐田公司做為一個(gè)國(guó)際性的大公司，其先進(jìn)的管理模式和全員改善的氛圍一直是我們學(xué)習(xí)的榜樣，豐田公司此次召回的車身遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了**公司目前的產(chǎn)量，我們自顧如果這種對(duì)于豐田公司來(lái)說(shuō)都是沉痛打擊的召回事件發(fā)生在**，那無(wú)疑將是致命一擊，**公司也許就會(huì)從此走向衰亡。

現(xiàn)實(shí)的世界就是如此殘酷，豐田公司不經(jīng)意的一個(gè)技術(shù)問(wèn)題招致如此軒然大波，葬送了多年苦心經(jīng)營(yíng)建立起來(lái)的信譽(yù)。此次汽車召回事件**，使豐田公司陷入了大規(guī)模汽車召回的旋渦，面臨著有史以來(lái)最嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)困境以及品牌形象和信譽(yù)危機(jī)。雖然，目前豐田公司能否被巨額的虧損和龐大的汽車召回所拖垮并無(wú)定論，但有一點(diǎn)不可否認(rèn)，召回事件對(duì)豐田公司來(lái)說(shuō)無(wú)疑如同一場(chǎng)“地震”，恐怕要想挽回“顏面”，重新找回失去的信譽(yù)和形象并非易事，在世人眼里，“日本制造”的神話是否會(huì)被“顛覆”，要看豐田公司如何渡過(guò)召回危機(jī)了。

學(xué)習(xí)了此次事件，并深刻的檢討自己的工作質(zhì)量，結(jié)合尹總曾經(jīng)在質(zhì)量管理方面的幾個(gè)轉(zhuǎn)變的要求，談?wù)勎覀冏约簩?duì)提高**產(chǎn)品質(zhì)量，提升**品牌形象的看法：

公司已經(jīng)從單純的只關(guān)注內(nèi)部的產(chǎn)品質(zhì)量轉(zhuǎn)向了關(guān)注多方面的質(zhì)量控制，更關(guān)注中間過(guò)程的控制，關(guān)注了公司產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，這也就意味著產(chǎn)品指標(biāo)不僅僅只是質(zhì)保人的責(zé)任，不僅僅是制造人的責(zé)任，而是全體**人的責(zé)任。

比如說(shuō)在人員的培訓(xùn)上，高素質(zhì)的人是造高品質(zhì)的車的基礎(chǔ)，而培訓(xùn)又是培養(yǎng)高素質(zhì)人的先決條件，尤其針對(duì)**公司目前新員工多的狀況。**公司目前不論是生產(chǎn)一線的工人還是規(guī)劃研發(fā)人員，不論是技術(shù)人員還是管理人員，大部分人的經(jīng)驗(yàn)都相對(duì)缺乏，通過(guò)各類行之有效的培訓(xùn)來(lái)盡快提升**人的素質(zhì)是非常必要的。

又比如說(shuō)在現(xiàn)場(chǎng)管理上，一個(gè)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品一定是在一個(gè)優(yōu)良的環(huán)境下制造出來(lái)的，設(shè)想一下，如果我們的現(xiàn)場(chǎng)亂七八糟，地面到處都是垃圾，隨意擺放的工具，無(wú)序擺放的零件，在這樣的環(huán)境下我們的工人們能造出高品質(zhì)的**車嗎？答案是很顯然的，不能，因?yàn)榕K亂的現(xiàn)場(chǎng)勢(shì)必影響每個(gè)作業(yè)人員的情緒，在有情緒的狀況下質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生的可能性就大大增加了；隨意擺放的工具其性能得不到保障，我們的車身很多地方是要靠工具性能保障的，這一環(huán)節(jié)又出了問(wèn)題；零件混放就更容易造成不良的裝配習(xí)慣，造成錯(cuò)裝、漏裝了。

再說(shuō)說(shuō)員工后勤服務(wù)，從表面上看，這些似乎跟質(zhì)量沒(méi)什么管理了，但其實(shí)不然，因?yàn)橐患a(chǎn)品制造出來(lái)是少不了人這個(gè)重要因素的，我們?nèi)绻荒鼙ＷC員工基本的衣、食、住、行需求，員工中午到食堂就餐沒(méi)有飯菜了、員工晚上下班回宿舍沒(méi)有熱水了等等情況一旦發(fā)生，就非常容易產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題甚至是惡意破壞。

質(zhì)量工作是一項(xiàng)必須長(zhǎng)抓不懈的工作，只有**人共同朝一個(gè)方向努力才能實(shí)現(xiàn)我們**車質(zhì)量趕上“現(xiàn)代”，比過(guò)“豐田”，超過(guò)“奧迪”的目標(biāo)，才能改變國(guó)人心中遺留下的“**、**，修車排隊(duì)”的不好印象。那如何才能改變這種現(xiàn)狀呢，我也結(jié)合尹總的講話談?wù)勛约旱目捶ǎ?/p>

首先，我們認(rèn)為做好“人”的工作是第一步，培養(yǎng)全員的質(zhì)量意識(shí)，可以采用培訓(xùn)、宣傳、質(zhì)量先進(jìn)評(píng)比、討論等工作的開(kāi)展，讓員工腦海里形成干不好質(zhì)量工作就是恥辱的意識(shí)，每個(gè)員工自覺(jué)自愿的為質(zhì)量工作的提升貢獻(xiàn)力量。

第二，做好產(chǎn)品制造源頭的質(zhì)量控制，也就是做好研發(fā)、規(guī)劃等前期質(zhì)量控制，避免或者減少**車從娘胎里帶出來(lái)的毛病，可以給研發(fā)、規(guī)劃設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)，未達(dá)到指標(biāo)的車必須由相關(guān)部門跟蹤解決問(wèn)題，盡量在量產(chǎn)前解決問(wèn)題。

第三，結(jié)合目前**車生產(chǎn)的現(xiàn)狀，供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量控制更顯得重要，采購(gòu)人員應(yīng)平衡好產(chǎn)品質(zhì)量和成本的關(guān)系，不能用犧牲質(zhì)量換成本降低，這樣往往得不償失。

第四，學(xué)習(xí)同行業(yè)的先進(jìn)管理思路，運(yùn)用全面質(zhì)量管理的方法，每個(gè)**人找準(zhǔn)自己在質(zhì)量工作中的位置，并切實(shí)的為實(shí)現(xiàn)公司的質(zhì)量目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

第五，確定并統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定符合要求就是質(zhì)量的思路，將標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)深入的開(kāi)展下去，讓員工在最簡(jiǎn)單一致的標(biāo)準(zhǔn)下生產(chǎn)出最一致性的高品質(zhì)產(chǎn)品。

第六，發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題了，首先找自己的責(zé)任，自己沒(méi)有責(zé)任了再追究其他人，并且一查到底，對(duì)待質(zhì)量問(wèn)題絕不姑息和懈怠。

**公司提出了打十年質(zhì)量戰(zhàn)役的口號(hào)，戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利是需要我們每個(gè)**人的付出和努力的，借鑒經(jīng)營(yíng)管理的SBU模式，推行質(zhì)量管理的SBU，將**公司的大目標(biāo)細(xì)化，公司各部門各司其職完成工作。

除了上面所說(shuō)的質(zhì)量外，我還想談?wù)剬?duì)工作質(zhì)量方面的一些想法和看法，尹總有一次講話曾經(jīng)要求過(guò) “我們不惜任何代價(jià)，來(lái)提高我們的產(chǎn)品質(zhì)量，來(lái)提高我們的工作質(zhì)量”。

作為一個(gè)生產(chǎn)單位的管理人員，我覺(jué)得我的工作就是以服務(wù)生產(chǎn)、服務(wù)員工、服務(wù)管理為中心，比如說(shuō)在進(jìn)行相關(guān)報(bào)表制作需生產(chǎn)一線填寫并反饋的時(shí)候，就要從員工的角度審視自己做好的表格，別人能不能理解，能不能按我的要求反饋，將各項(xiàng)工作過(guò)程盡量簡(jiǎn)化，提高工作效率。在一項(xiàng)交代給別人的工作別人沒(méi)有按時(shí)完成的時(shí)候，首先不是抱怨，而是自問(wèn)一下，我布置的工作存在什么問(wèn)題嗎？是不是我自身的原因造成了工作的延誤等等。工作任務(wù)布置時(shí)先多想一步，多做一步，提高自己的工作質(zhì)量。

如今的汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，**車雖然已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但是中國(guó)汽車第一的位置至盡仍被外資企業(yè)霸占著，這是作為中國(guó)人的恥辱更是作為肩負(fù)中華民族汽車振興**人的恥辱。在學(xué)習(xí)豐田時(shí)間深刻教訓(xùn)的同事，我們**全體員工正上下一心正為實(shí)現(xiàn)民族汽車品牌的崛起而努力，相信只要我們?nèi)w**人共同努力奮斗，就一定能打贏質(zhì)量戰(zhàn)役，就一定能實(shí)現(xiàn)中國(guó)汽車**的第一目標(biāo)。

第五篇：豐田召回門

豐田生產(chǎn)模式

1、如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車的面目開(kāi)始猙獰起來(lái)。有人說(shuō)這是全球汽車業(yè)的“老大魔咒”，而通用顯然是最好的樣板。而在剛剛坐上全球車企老大的寶座不久，豐田的厄運(yùn)也尾隨而來(lái)。冥冥之中，歷史輪回。不同之處在于，通用的衰敗來(lái)自于內(nèi)外部各種力量的抗衡拉扯，而豐田的震蕩更多來(lái)自于其全球化擴(kuò)張的野心。

“豐田的癥結(jié)在于過(guò)度的國(guó)際化，以及內(nèi)部質(zhì)量控制體系出現(xiàn)問(wèn)題。”日本富士通綜合研究所首席研究員柯隆稱。

過(guò)度國(guó)際化的表現(xiàn)在于，由于產(chǎn)能的急劇擴(kuò)張、在海外建廠生產(chǎn)的需求膨脹，在全球而非日本本土選擇零部件供應(yīng)商成為必然。如果豐田的質(zhì)量控制體系足夠強(qiáng)大，通過(guò)尋求海外零部件廠商進(jìn)行合作來(lái)達(dá)到對(duì)于降低成本和提高銷量的目的，并不困難。反之，后果不堪設(shè)想。這可能是全球化和國(guó)際化無(wú)法回避的尷尬。[5]

2、以前，當(dāng)日本制造業(yè)因匯率而陷入困境時(shí)，日本政府為了維持日本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，往往會(huì)采取干預(yù)外匯市場(chǎng)的措施。但是，在最近全球性經(jīng)濟(jì)衰退的環(huán)境下，日本政府不敢貿(mào)然干預(yù)外匯市場(chǎng)，就使得日元升值所帶來(lái)的所有壓力，基本上只能由企業(yè)自身去化解。

從1985年廣場(chǎng)協(xié)議促成日元大幅升值以來(lái)，日本企業(yè)也逐漸練就了一套對(duì)應(yīng)能力。他們努力削減人工費(fèi)用，或者把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到人工成本更底的海外。這些努力，使日本制造業(yè)總成本中的人工費(fèi)從1994年的73%降低到2007年的49%，從而使日本企業(yè)在日元升值的情況下依然保持了一定的盈利性。然而，這也帶來(lái)了很大的副作用，比如為了減低人工成本，一直奉行本地生產(chǎn)的豐田汽車把很多零配件分散到世界很多地方生產(chǎn)，這次出問(wèn)題的油門踏板就是在印度生產(chǎn)的。這使以協(xié)調(diào)式生產(chǎn)聞名的豐田生產(chǎn)方式逐漸有了大量隱患。

豐田汽車在美國(guó)市場(chǎng)上獲得的成功，形成了幾乎不可動(dòng)搖的神話。如果不出現(xiàn)重大問(wèn)題，讓豐田汽車放棄他們的生產(chǎn)方式，無(wú)疑是天方夜譚。到目前為止，汽車是一種運(yùn)輸用的機(jī)械產(chǎn)品，而不是電子產(chǎn)品。在機(jī)械產(chǎn)品的生產(chǎn)上，豐田汽車把協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了極限，誰(shuí)還能對(duì)豐田汽車致力于完善協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式進(jìn)行質(zhì)疑呢？但問(wèn)題是汽車的電子化正在飛速的發(fā)展，也許用不了幾年，汽車也將會(huì)和電視機(jī)、電腦一樣成為電子產(chǎn)品。而在電子產(chǎn)品的生產(chǎn)上，需要的是與協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式完全不同的模塊化生產(chǎn)方式。協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式不僅可能會(huì)無(wú)用武之地，而且還有可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

看態(tài)度握好產(chǎn)業(yè)扶持和市場(chǎng)開(kāi)放“度”

從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車公司的董事長(zhǎng)，在美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上的第一個(gè)動(dòng)作是宣誓表示絕對(duì)不會(huì)說(shuō)謊，假如說(shuō)謊將不惜接受美國(guó)法律的[5]懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美國(guó)的進(jìn)口能力，是由于美國(guó)擁有全世界最大的單一國(guó)家市場(chǎng)。

從美國(guó)福特汽車公司發(fā)布的數(shù)據(jù)看，該公司無(wú)疑成為豐田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特輕型汽車在美國(guó)市場(chǎng)銷量同比攀升24%，2月份增長(zhǎng)43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車制造商之首，遠(yuǎn)超市場(chǎng)平均增幅。而這一業(yè)績(jī)的背后，與美國(guó)政府的態(tài)度密切相關(guān)。啟示之二

完善召回制度，提高車企召回主動(dòng)性

豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個(gè)天文數(shù)字，但豐田還是在“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”。一系列的召回措施，也招回了美國(guó)消費(fèi)者對(duì)豐田車輛的信心和對(duì)豐田品牌的信任。據(jù)豐田美國(guó)公司最新公布的數(shù)據(jù)，該公司3月份在美國(guó)市場(chǎng)共實(shí)現(xiàn)銷售18.69萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)35.3%。啟示之三

把握好產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的心態(tài)和時(shí)機(jī)

豐田作為全球最先進(jìn)的汽車公司都會(huì)出“召回門”這樣的質(zhì)量疏忽，其教訓(xùn)不可謂不慘痛。其實(shí)，豐田在剛進(jìn)入美國(guó)時(shí)就遇到過(guò)挫折，主要是因?yàn)閷?duì)美國(guó)的市場(chǎng)需求不熟悉，車對(duì)美國(guó)的道路不適應(yīng)，后來(lái)通過(guò)詳細(xì)調(diào)研，有針對(duì)性地改進(jìn)了產(chǎn)品才獲得成功。我們的汽車產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴(kuò)張期，豐田的教訓(xùn)對(duì)我們彌足珍貴。我國(guó)的車企在擴(kuò)張的同時(shí)一定要注意心態(tài)，把握好時(shí)機(jī)，衡量自身的能力。目前，有些國(guó)內(nèi)車企急于走出國(guó)門，盲目擴(kuò)張，產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒(méi)有獲得認(rèn)可，就尋求海外的突破。其結(jié)果，很可能是毀了自己也毀了整個(gè)中國(guó)汽車業(yè)的信譽(yù)。啟示之四

提高國(guó)產(chǎn)車電子化安全程度

這次豐田“召回門”事件主要是由于踏板問(wèn)題引起的。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，豐田宣布“2010年底前剎車優(yōu)先系統(tǒng)（BOS）將成為所有國(guó)產(chǎn)豐田車的標(biāo)準(zhǔn)配置。”據(jù)專家介紹，車輛安裝BOS系統(tǒng)后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動(dòng)得到了同行的響應(yīng)，美國(guó)通用隨后表示，也要在所有新車上安裝BOS系統(tǒng)，但目前還未見(jiàn)國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)有任何動(dòng)作，不能不說(shuō)是一大遺憾。

依據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)核算”法，如果投放于市場(chǎng)的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責(zé)任的總量遠(yuǎn)小于召回成本，車企就會(huì)坐視消費(fèi)者有可能車毀人亡的悲劇發(fā)生，會(huì)以“大不了賠點(diǎn)錢”的想法蒙混過(guò)關(guān)。所以，產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法不配套，行政處罰以及刑事責(zé)任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責(zé)任，對(duì)拒不召回或隱匿召回的，除對(duì)法人處以上億日元的罰金外，對(duì)個(gè)人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。

強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。

組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。

由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

（2）全面質(zhì)量管理

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。

生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。

如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。

對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。

（3）團(tuán)隊(duì)工作法（Team work）

每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。

組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。

團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。

團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）

團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。

團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。

依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。

有關(guān)人士指出，豐田連續(xù)大規(guī)模召回與它的零件通用化戰(zhàn)略、捆綁式管理模式有關(guān)。更有專家指出，豐田質(zhì)量的下降，與其產(chǎn)量快速膨脹忽視科學(xué)管理有直接的關(guān)系。