第一篇：激勵理論在公務員激勵機制中的作用

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激勵理論在我國公務員激勵機制建設中的作用

第1章 我國公務員激勵機制定義及其基本現(xiàn)狀

1.1我國公務員激勵機制定義

激勵，是激發(fā)鼓勵之意，它指的是激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內在潛力，也就是人們常說的調動和發(fā)揮人的積極性的過程。心理學實驗證明，在工作能力不變的條件下，一個人的工作績效與個人激勵水平呈正相關。根據(jù)心理學的研究，人的心理行為模式可以表示為：“需要引起動機，動機引起行為，行為指向一定的目標?！比说男袨槭窃趧訖C支配下，為達到某個目標的有目的的活動。由此看出，行為由動機支配，動機由需要引起。人的行為的激勵過程，其實質就是要使外界的刺激引起機體發(fā)生變化，產生持續(xù)不斷的興奮，從而引起積極的行為反應，當目標達到之后，經(jīng)反饋又強化了刺激，如此周而復始、延續(xù)不斷。當然，支配行為的動機除需要外，還有愿望、意志、情感、興趣、價值觀等。人們在生活實踐中，在某種需要的基礎上，還產生了各種各樣的情感、興趣、信仰和理想，最后形成世界觀。由世界觀而決定的崇高理想、堅定信念，都將成為人的行為動機，驅使人們去完成各種任務，甚至明知要犧牲自己也在所不惜。

具體到激勵理論在我國公務員激勵機制建設中的運用和相應作用，可以做如下定義，公務員的激勵機制即為對公務員具有激勵功能的制度和規(guī)范的總和，如公務員薪酬機制、晉升機制、績效考核機制等等。它是激勵賴以運轉的一切辦法、手段、環(huán)節(jié)等制度安排的總稱，具有內在地按組織目標來運作、管理、調節(jié)、控制的功能。這一機制所產生的持久推動力和吸引力，可以使組織成員萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的持久動機，產生實現(xiàn)目標的持久動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為。同時，通過績效評價，組織員工可以得到應有的自豪感滿足和相應的獎酬，強化自己的行為。

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1.2現(xiàn)階段我國公務員激勵機制的基本現(xiàn)狀 1.2.1我國公務員激勵機制取得的成就

（1）相關配套的組織制度日益完善。

2006年國家實施的《中華人民共和國公務員法》使公務員激勵機制有法可循，全面構建了包括公務員職務考核、升降、獎勵、培訓等內容的激勵機制；2008年國家公務員局建立，保證了激勵機制的組織運作的執(zhí)行性，并通過相應法規(guī)進一步以明文規(guī)定的方式把相關制度確立下來；2009年末中央印發(fā)了《2010-2020年深化干部人事制度改革規(guī)劃綱要》，其中對公務員激勵制度的完善一直進行探索。

（2）激勵向上的管理思想逐步滲透。

伴隨著新公共管理運動的沖擊，我國行政文化的建設，已經(jīng)開始注人了新鮮的活力，開始注重對公務員工作的認可，以人為本。逐步樹立了激勵意識，要提高公務員工作的主動性和創(chuàng)造性，建立勤政廉政的公務員隊伍。我國激勵思想逐步完善，伴隨著激勵手段和方式的日益靈活化和多樣化。

1.2.2我國公務員激勵機制存在的問題

（1）績效考核制度不完善。

績效考核制度屬于激勵機制中的動力機制，其根本功能是激勵，使用績效考核評估，能夠使政府的工作業(yè)績得到穩(wěn)定、有效地增長。由于政府評估環(huán)境的模糊性和評估對象的利益多元化，現(xiàn)行的績效考核制度的正激勵作用存在邊際效用遞減現(xiàn)象，不僅呈現(xiàn)出激勵功能衰弱現(xiàn)象，而且某些情境下對公務員激勵機制產生了抑制作用。

（2）考核評估標準籠統(tǒng)。

科學全面的考核指標還沒有真正建立，在公務員績效考核的實際操作中，績效考核指標的確定過于籠統(tǒng)，使得績效考試出現(xiàn)了一些偏差。其中對于考核定義的模糊與偏差、績效指標的確定缺乏科學性和考核周期的設置不合理等問題仍然存在，導致績效考核與薪酬制度的對接不暢。

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（3）考核評估過程簡單。

按照《公務員法》第34條規(guī)定:“我國公務員的考核分為平時考核和定期考核”，在實際操作中，按照35的規(guī)定:“是由個人按照職位職責和有關要求進行總結，領導在聽取意見后，提出考核等次建議，由本機關負責人或者授權的考核委員會確定考核等次”。這種考核方法注重定性、忽視定量。在一定程度上使得績效考核程序中流于形式。

第2章

激勵理論在我國公務員激勵機制建設中的具體運用及原則

激勵理論在我國公務員激勵機制建設中的具體運用主要建立在激勵理論的具體類型之上。西方的管理學家，為了追求最大的經(jīng)濟效益，從上世紀二、三十年代開始從不同的角度研究了應怎樣激勵人的問題，提出了許多激勵理論。激勵理論緊密聯(lián)系資本主義企業(yè)管理的實踐，注重定量的科學實驗，已經(jīng)歷了七、八十年的歷程，在推動資本主義的發(fā)展中，具有相當程度的科學性，可以拿來為我們的教育和管理服務。我們在借鑒這些理論的同時，根據(jù)我國的國情和需要，創(chuàng)造性的加以應用和發(fā)展，使之變?yōu)槲覀冏约旱募罾碚?，并有效運用到我國公務員激勵機制建設中，促進我國公務員激勵機制不斷完善，并在運用形成了一系列有效可行的相應原則。

2.1激勵理論在我國公務員激勵機制建設中的具體運用 2.1.1調整型激勵理論在我國公務員激勵機制建設中的運用

在具體的激勵理論分類中，調整型激勵理論主要分為強化理論、挫折理論和歸因理論，而這樣的理論，對于我國公務員激勵機制建設具有重要作用，在我國公務員激勵機制建設中充當了重要作用。

強化理論是斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。強化理論著重

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研究強化刺激對動機、行為的影響。該理論認為，當行為的結果有利于個體時，這種行為(反應)就可能重復出現(xiàn)，得到加強；當行為的結果不利于個體時，這種行為(反應)就可能消退和終止。而阿福德提出了挫折理論，該理論包括兩個方面：一是阻礙個體動機性活動的情況；二是個體遭受阻礙后所引起的心理狀態(tài)。就是說，當個體從事有目標的活動時，在環(huán)境中遇到阻礙或干擾，致使其動機不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)。形成挫折的原因有自然的和社會的。

根據(jù)我國公務員具體情況，從我國公務員激勵理論實際出發(fā)，需要通過不斷的激勵強化，進而帶來公務員對于激勵有效性的認同，在激勵強化中不斷糾正自己的行為，確立自我的努力和發(fā)展方向。而挫折激勵也可以運用到我國公務員激勵機制建設中，這是我國公務員激勵機制建設非常重要的一個方面，也是目前較為缺乏的方面，現(xiàn)有的我國公務員激勵機制雖然也有挫折激勵這一環(huán)節(jié)，但仍然有很大的加強空間，這也是公務員激勵仍然存在較多不足的重要原因之一。挫折具有兩重性，它可以是壞事，也可以是好事。挫折可以使人失望、痛苦；使人消極、頹廢，從此一蹶不振；使人產生粗暴的消極對抗行為，導致矛盾激化，甚至走上絕路。挫折也可以給人以較益，變得比較聰明和成熟；可以使人從錯誤中猛醒，認識錯誤，接受教訓，真正使失敗成為成功之母；可以磨練人的意志，激勵人發(fā)奮努力，從逆境中奮起。從這一點說，有挫折比無挫折更能鍛煉人、培養(yǎng)人。這樣的雙重性，使得我國公務員在挫折激勵中更能獲利，更能促進我國公務員激勵機制建設的有效性。

而調整型激勵理論中的歸因理論是伯納德·韋納在有關社會認識和人際關系理念的基礎上發(fā)展起來的。該理論認為，成就動機的本質是認知過程而不是情緒預期。即個人對下一次任務的選擇、持續(xù)努力的時間、熱情程度等如何取決于先前的成功與失敗。不同的歸因會直接影響人們的工作態(tài)度和積極性，進而影響隨之而來的行為和工作績效；對過去成功或失敗的歸因，會影響將來的期望和堅持努力的行為。通過確立公務員的正確歸因，也能帶來有效激勵性的開展，進而在正確歸因中加強公務員激勵機制的構建。韋納指出，如果人們把成功歸因于內因，就會感到滿意或自豪；如果人們把失敗歸因于內因，就會產生內疚或無助感；如果把成功歸因于穩(wěn)定因素，就會提高以后的工作積極性；如果把失敗歸因子穩(wěn)定因素，就會降低以后的工作積極性，等等。這些研究都豐富了歸因理論的內容。

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2.1.2 綜合型激勵理論在我國公務員激勵機制建設中的運用

綜合型激勵理論主要包括勒溫的場動力論、波特和勞勒的“綜合激勵模式“、羅伯特·豪斯固的相關激勵理論。這些理論都可以很好的運用到我國公務員激勵機制的建設之中，彌補現(xiàn)有公務員激勵機制建設的不足，進而獲得相應改善。

首先，關于勒溫的場動力論，德國心理學家?guī)鞝柼亍だ諟叵到y(tǒng)地提出心理學的場動力學理論，是拓撲心理學的創(chuàng)始人。他認為，一個人的行為是一種場的機能，由行為發(fā)生時存在的各種條件和力量交織而成。該理論認為員工在民主領導作風下的工作效果比在專制或放任的作風下更好，員工有更大的志愿投入工作，同時，認為組織和個人需要與社會團體更有良好的群體關系。這就意味著在我國公務員激勵機制的建設中，需要確立一種更為全面的場域的認識，把相關的激勵建設設立在高于公務人員個人激勵之上，充分認識到我國公務員激勵機制的建設是一種無法脫離社會的全面性建設。在大的環(huán)境中激勵公務人員，為公務人員帶來的是全面有效的收獲。在我國公務人員激勵機制建設中，正是需要更有效的運用這一理論，從全局的觀念提高整個公務人員的激勵體制建設。其次，綜合型激勵理論中的波特和勞勒的“綜合激勵模式”，也是我國公務人員激勵體制建設中重要運用到的激勵理論。波特和勞勒的“綜合激勵模式”，認為激勵是外部刺激誘因，個體內在因素，行為表現(xiàn)，行為結果的相互作用統(tǒng)一過程。不同類型的激勵對不同的人具有不同的作用和效果。該模式不僅說明了激勵模式的各個因素，特別是它將內在激勵與外在激勵結合在一起，并在傳統(tǒng)的報酬與滿足感之間引進了“公平的報酬”這個中間變量，揭開了人們在獲得獎酬后仍然不感到滿足的原因。在我國公務員激勵機制的建設中，這樣的激勵理論是正在運用，并需要繼續(xù)深化使用的。波特和勞勒的“綜合激勵模式”為公務員激勵機制的建立提供了內因和外因相互統(tǒng)一的思路，既關注外在環(huán)境，也關注公務員自身。

第二篇：淺談激勵理論在人力資源管理中的作用

淺談激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的應用

淺談激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的應用

來源：發(fā)布時間：2008-4-2閱讀：2449 次

激勵在管理學中是指組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及個人目標的系統(tǒng)活動。因此，在民航企業(yè)人力資源管理中加強對激勵理論的應用，有著重要的作用。

一、激勵的真正內涵及其對管理工作的啟示

激勵實質上就是在管理工作中如何調動員工積極性的問題。激勵理論所闡述的基本原理對于企業(yè)管理的啟示主要有以下三個方面：

（一）員工的需要、動機及其所引致的態(tài)度決定了他們的行為。要讓員工作出企業(yè)期望的行為，就必須去滿足他的需要。但同時，一個人的需要、動機和態(tài)度不一定都對企業(yè)有利，一些需要的滿足并不一定能夠導致組織目標的實現(xiàn)。所以，為求得企業(yè)目標的實現(xiàn)，就必須動用企業(yè)有限的資源，最大限度地去滿足員工那些對企業(yè)有利的需要，而用制度和規(guī)定去限制和約束員工那些對企業(yè)不利的需要的滿足。

（二）人多種多樣且不斷變化的需要決定了激勵手段的多樣性。企業(yè)必須隨時注意了解和掌握員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，并在不犧牲企業(yè)績效和目標的前提下通過管理實踐、政策甚至企業(yè)文化的調整盡量去滿足他們的各種個性化需要，以確保員工忠于企業(yè)并為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻。但要牢記，激勵，決非人們通常所想象的只是提高薪酬待遇那樣簡單，必須認識激勵的豐富內涵，培育立體化的激勵機制。

（三）員工的行為是可以引導和塑造的，激勵就是引導員工行為。人的行為是受政策、制度、環(huán)境影響的，優(yōu)良的績效和對企業(yè)有利的行為只有在得到不斷正面強化的情況下才有可能持續(xù)性地表現(xiàn)出來；而不良的績效和不利于組織目標實現(xiàn)的行為也只有在得到及時負面強化的情況下也才有可能獲得改善或修正。這就是說，激勵實際上包含正激勵（獎）和負激勵（懲）兩個層面，只有雙管齊下，才能建立真正有效的激勵機制。

二、構建民航企業(yè)激勵機制的幾個問題

激勵，是管理的一大核心任務。在整個企業(yè)價值鏈中，正是通過對員工所創(chuàng)造價值的公正評價，進行價值的公正分配，從而激勵員工進行新一輪的價值創(chuàng)造，實現(xiàn)企業(yè)價值增長的良性循環(huán)。因此，圍繞建立有效的立體化的激勵機制，當前民航企業(yè)需要注重解決四個問題。

（一）人性激勵——轉變觀念，樹立真正以人為本的思想

現(xiàn)代經(jīng)濟正逐漸體現(xiàn)出知識經(jīng)濟的特點，這就要求民航企業(yè)管理的重點必須從過去對物對財?shù)墓芾磙D到對人的管理，需要樹立“以人為本”的管理理念和“人高于一切”的價值觀。

1.轉變人的觀念，轉變管理方式。人才是真正的資本、員工是企業(yè)最為重要的資產；企業(yè)中的人既有生產性，又有社會性。人對企業(yè)而言，是一種生產要素，并非是一種生產工具。人有需要，有個性，而且

其需要的滿足程度會直接影響其積極性，影響勞動生產率。因此，管理要以人為中心，了解人的特點，關注人的需要，開發(fā)人的潛能，并最終達到人與企業(yè)共同發(fā)展的目標。

2.體現(xiàn)對員工人格的真正尊重，重視溝通與協(xié)調工作。在管理中，一方面要客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需要是激勵的基礎，也是激勵的出發(fā)點。否則，激勵也就無從談起或根本就是無的放矢。另一方面，還要重視溝通與協(xié)調工作，了解員工的需要和困難，聽取他們的意見和建議，讓員工有各種順暢的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠及時得到與他們利益有關的一些問題的答案。

（二）文化激勵——建立共同愿景，培育企業(yè)文化

激勵可分為他人激勵和自我激勵，而企業(yè)與員工的共同愿景、員工認同的企業(yè)文化，卻能對員工產生強烈的內在激勵。

1.制定企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標，形成廣大職工的共同愿景，培養(yǎng)員工的的使命感。成功的企業(yè)都有長遠的戰(zhàn)略目標，一旦得到員工的承認，就會成為大家的共同愿景。而當人把工作視為一種神圣的使命、一項自己的事業(yè)時，將會極大地激發(fā)人的潛能。過去民航企業(yè)以安全為第一要務，缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏能凝聚員工的共同奮斗目標，廣大員工出于長期的依賴形成了較為強烈的企業(yè)歸屬感，但卻少有深層次的主人翁意識及企業(yè)榮衰責任感。如今，民航企業(yè)正處于一個高速發(fā)展的大好時期，但也面臨適應入世、重組整合、深化改革等種種挑戰(zhàn)，更需要讓全體員工充分了解企業(yè)所面臨的競爭機遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和劣勢、戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)目標所需要作出哪些努力和貢獻。

2.在先進、科學的人力資源政策基礎上，逐步培育先進的企業(yè)文化。民航經(jīng)過長期以來的積淀，已形成了獨具特色的行業(yè)文化，問題在于這種文化，是否具有激勵性。目前，面對行業(yè)內外、企業(yè)內外環(huán)境的改變，民航文化的主流已難于適應民航企業(yè)發(fā)展的需要。民航，需要百花齊放而非千篇一律、催人奮進而非讓人依賴的企業(yè)文化作為改革發(fā)展的助推器，需借助于先進、科學的人力資源政策，有意識地引導、培育、提煉。同時，通過對內部環(huán)境的改造，形成良性競爭、共同奮進的企業(yè)氛圍。

（三）制度激勵——改善核心制度，確立以利益為核心的激勵機制

人力資源管理制度和政策是影響和塑造員工行為的最重要因素。民航企業(yè)目前的人力資源管理制度和政策還不夠先進合理，缺乏明確導向，因而也缺乏激勵力。因此，健全激勵機制的關鍵之一是，要加快以薪酬分配、人員使用、績效管理考核三項制度為核心的制度改革，實行制度性激勵。

1.加大力度改善薪酬福利制度，使其更具激勵功能。物質激勵是一種重要的手段，但不是惟一的手段。它不但可以間接地滿足生理需求等，而且因為薪酬往往跟職級掛鉤，所以有時甚至代表了一種能力、地位，一種自我實現(xiàn)的滿足。目前，民航企業(yè)的薪酬關系仍未能得到很好理順，依舊存在大鍋飯的現(xiàn)象。要改善民航企業(yè)薪酬的激勵功能，還必須結合其他制度進一步深化改革。一方面，應適當做大蛋糕，提高薪酬水平以提高其競爭性；另一方面，使固有的蛋糕有效率地進行分配，以達到激勵的最大效用。

2.深化人員使用制度改革，形成競爭機制，激勵先進，鞭策后進。強化民航企業(yè)用人制度激勵作用的關鍵在于在人力資源配置中引進市場機制，形成內部人力資源市場。一方面要根據(jù)員工的個人特點及崗位要求，開展內部招聘、競聘上崗，甚至可嘗試實行末位淘汰制度，這樣既可提高配置效率，減少人浮于事的現(xiàn)象；又可形成競爭機制，給員工以適當?shù)膲毫?，還能盡量避免人崗匹配不當而引起的積極性受挫。另

一方面要改善干部選聘制度，改變和杜絕在干部任用上論資排輩或任人唯親等現(xiàn)象。只有公平合理、優(yōu)上平讓庸下的順暢的干部選拔制度，才能使工作能力較強、工作業(yè)績較好、其他表現(xiàn)也不錯的員工得到晉升機會。

3.全面建立績效管理制度，真正實行按勞分配，促進企業(yè)與個人事業(yè)的共同發(fā)展。有效的績效管理制度是強化優(yōu)秀業(yè)績和促進不良業(yè)績改善的最有力工具。因此，應逐步建立完善適合民航情況及行業(yè)要求的績效管理制度及其反饋系統(tǒng)。在建立績效管理制度中，尤其要注意以下幾點：一是要與其它制度如薪酬制度、晉升制度、培訓政策等有機銜接，建立掛鉤機制，充分發(fā)揮績效考核的價值評估作用及價值分配作用。二是要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向，從而逐步形成企業(yè)的價值觀，同時塑造員工的行為，并使其與公司的文化趨向、價值觀趨于一致。三是要成為改進績效、促進員工成長的手段，一方面加強員工績效意識；另一方面企業(yè)可發(fā)現(xiàn)員工績效不良的原因，員工也可認識到自己的不足，以贏得個人的進步與職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。

（四）管理激勵——完善管理職能，保障激勵機制的正常運轉

建立有效的激勵機制，觀念是基礎，制度是關鍵，文化是動力，管理是保障。

1.強化人力資源管理部門功能，使其充分發(fā)揮員工激勵者的作用。人力資源管理部門作為企業(yè)中主要負責處理人的問題的核心部門，其職能的有效發(fā)揮對于強化對員工的激勵有著極為重大的意義。人力資源管理部門對于企業(yè)的激勵機制所起到的作用表現(xiàn)在很多方面，如制訂人力資源管理制度和政策，招聘員工，監(jiān)督、指導績效管理系統(tǒng)的運行，解決員工投訴，疏通員工參與管理的渠道，建設企業(yè)文化等。但民航企業(yè)目前的人事管理部門的主要工作仍舊是事務性工作的處理，缺乏開拓性和戰(zhàn)略性的人力資源管理工作，因而導致本身激勵功能過弱，企業(yè)激勵機制不完善。因此，必須首先強化人力資源管理的功能，使人力資源管理部門成為構建激勵機制的強大組織保障。

2.加強直線管理人員的選拔和培訓，使其在完成業(yè)務管理的同時，承擔起人力資源管理的責任?，F(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理是任何一位管理者日常工作的重要組成部分，也就是說，每一位直線業(yè)務管理者同時應當是一名合格的人力資源管理者，同樣應承擔激勵下屬的責任。這一點，在民航企業(yè)中還沒有被充分認識到。當然，直線管理人員既是激勵者，也是被激勵者，當其未被充分激勵本身積極性不高時，激勵下屬也根本無從談起。因此，必須在明確直線經(jīng)理責權利的基礎上，加快加強對直線管理人員管理素質和技巧的培訓和開發(fā)，使他們能夠以引導下屬取得高績效和滿足感的方式對待下屬、激勵下屬。同時，調整直線經(jīng)理人員的選拔政策，把下屬人員的能力提高、績效好壞及工作滿意度高低作為決定其升遷及其他各種待遇的一個重要因素。

第三篇：淺析激勵理論在人力資源管理中的作用

淺析激勵理論在人力資源管理中的作用

【摘要】對企業(yè)來說，科學的激勵制度可以吸引優(yōu)秀的人才，留住優(yōu)秀人才。開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧，既有利于提高醫(yī)企業(yè)員工的積極性，也有利于提高企業(yè)的核心競爭能力。本文主要圍繞著企業(yè)的人力資源管理工作展開分析，探討了人力資源管理工作中的薪酬激勵制度，明確了企業(yè)實施薪酬激勵制度過程中的方法和要點，希望可以為企業(yè)的人力資源管理工作提供一些借鑒。

【關鍵詞】企業(yè)；人力資源；管理；薪酬激勵

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

一、企業(yè)薪酬激勵機制概述

激勵對人力資源的開發(fā)有著重要的作用，它主要表現(xiàn)為對人的某些欲望進行適當?shù)南拗苹驖M足，然而實質上卻是人追求既定目標的愿意程度，并且在增強企業(yè)的凝聚力、提高員工的素質、鼓舞員工士氣等諸多方面發(fā)揮著重要的效用。從不同角度看，激勵有榜樣激勵、精神激勵、培訓激勵、晉升激勵、物質激勵等多種類型。我們在利用激勵機制的過程中，必須遵循正確的激勵原則，這樣才能充分發(fā)揮激勵的作用。這些原則主要包括精神激勵與物質激勵相結合，個性激勵與共性激勵相結合，動態(tài)激勵與靜態(tài)激勵相結合等。

二、企業(yè)薪酬激勵的作用

薪酬激勵是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。科學的薪酬激勵機制既能激發(fā)員工高漲的工作熱情，又能從總體上減少企業(yè)人力成本，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟效益。對員工而言，他們所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和回報，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業(yè)激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等。因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升。在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。

三、強化薪酬激勵的思路和對策

1.薪酬發(fā)放透明合理，鞏固企業(yè)凝聚力。堅持工資發(fā)放透明制度，充分保障了員工對收入的知情權，以及對工資發(fā)放公平、公正性的監(jiān)督權，使員工切實感受到了主人翁的地位。同時堅持各項考核結果與薪酬掛鉤。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內部員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，這樣做可以使員工在與優(yōu)秀員工進行對比的過程中，將對收入的追求化為學習進步的動力，有助于明確個人職業(yè)生涯規(guī)劃，自覺找到自身與企業(yè)發(fā)展的結合點，形成聚合精神，與企業(yè)一同成長。

2.薪酬增長科學穩(wěn)定，安撫員工專心工作。工資增長遵循可持續(xù)發(fā)展的思想，避免工資忽高忽低，造成人心浮動，以至影響員工歸屬感，減少對企業(yè)的信心。人力資源部門應嚴格根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，用心管理工資、合理分配獎金，用事實說話，保證職工工資增長整體平穩(wěn)，強化了員工的心理契約效應，為企業(yè)任務的完成提供生產力保障。

3.發(fā)揮薪酬導向作用，引領員工求知成才。針對專業(yè)技術人員和操作技能型人才短缺的現(xiàn)況，加重了技能水平、技術革新等非生產要素在工資收入中的作用。薪酬與職業(yè)技能等級、科技創(chuàng)新成果、技術比武成績掛鉤。并且創(chuàng)造條件報銷路費、學費，支持員工繼續(xù)教育，刺激員工求知熱情，迎合了廣大員工不斷增長的文化追求，形成昂揚向上的學習氛圍和科學有效的競爭機制，為企業(yè)健康發(fā)展注入活力。

4.講究薪酬管理藝術，提升激勵效果。改變了以前加發(fā)獎直接入賬發(fā)放的做法，而對加發(fā)獎進行了及時公布，以通知的形式，讓全體員工明了發(fā)獎原因及數(shù)額，以可視化的方法強調員工的利益與企業(yè)發(fā)展息息相關。另外，獎金發(fā)放注意研究員工心情“晴雨表”的變化規(guī)律，講究時機，盡量選擇在節(jié)日、年終、任務完成或重大慶典等時候，并且保持獎勵的時效性，達到烈日送風之效，更能充分體現(xiàn)管理者的人文精神，增加員工對企業(yè)的認可度。

四、強化薪酬激勵過程中需要注意的問題

1.改變傳統(tǒng)單一的福利模式，重視員工的福利愿望。完善的福利系統(tǒng)對于吸引和保留員工是非常重要的，可以彌補顯性薪酬的不足。福利項目設計得好，既能增加員工對企業(yè)的忠誠度，又可以提高企業(yè)在社會上的聲望。不同員工會有不同的需求和愛好。采用傳統(tǒng)單一的福利形式并不一定能滿足大多數(shù)人的要求。而只有最大限度地滿足不同職工的差異性福利需求，才能發(fā)揮福利的激勵作用?，F(xiàn)在比較流行的做法是在給定每個職工福利開支總額前提下，職工在福利菜單項目范圍內自行決定福利結構。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，使薪酬體系的設計更為人性化，滿足企業(yè)員工的不同需求。

2.加強薪酬的合理制定。收入問題在很大的程度上是阻礙和促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素。所以在企業(yè)內部中一定要調整好企業(yè)內部收入的差距問題。在薪酬的改革和管理中要注重管理的安排和薪酬的制定方案。在基層的薪酬調查時，要聽取群眾呼聲，了解群眾所關心和反應的薪酬問題，真正將管理層的職責執(zhí)行起來，充分調動員工的工作積極性。在調控員工收入方面，要規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)營管理者的稅收問題，將管理者與員工的收入合理匹配，真正發(fā)揮薪酬的鼓勵機制；此外相應的福利待遇也要提高，這樣才可以進一步加強員工的工作積極性。

3.加強有效溝通方式薪酬的途徑。為了順應時代的發(fā)展要進行薪酬的管理思考是非常的必要的，通過薪酬結合企業(yè)自身的特點制定一個合理的薪資水平，同時引入有效監(jiān)督機制。工資的收入要做到透明化，并有相應的考核辦法提高員工的工作積極性，保障薪酬的方案能夠公平合理的執(zhí)行。

4.建立全面薪酬管理制度。建立企業(yè)全面薪酬管理制度，不應該只限于年薪，還要包括多種基本收入和績效，采取多種方式并存得分配方式。為了進一步保障企業(yè)員工獲得更加優(yōu)越的福利，應該添加股權收入和精神獎勵等。在整體思路上要樹立全面薪酬管理理念，整體降低企業(yè)的資本投入，降低貨幣報酬成本，在企業(yè)福利、工作生活平衡、績效和認可、發(fā)展和職業(yè)機會等角度吸引、提高員工滿意度和承諾，加強員工的福利和待遇，提升滿意度。

5.建立完善的薪酬考核機制。薪酬的考核的制定是有著完善的標準和執(zhí)行方式的，采用科學的管理態(tài)度，對于企業(yè)員工工作的積極性、能力等進行綜合的測評并確定其工作成績和管理方案。薪酬的考核是評定該員工薪酬管理的重要環(huán)節(jié)。在企業(yè)考核評定業(yè)績中可以設置相關的考核流程，施行必要的獎勵措施，這樣就可以引導員工正確發(fā)揮自己的考核實力。在考核時根據(jù)考核的具體情況選擇有效的適合的評定方法，對于工作表現(xiàn)和行為態(tài)度也要作為考核的內容，有相應的表述，從而客觀的評定員工的整體素質。按照企業(yè)的改革的總體思路，認真執(zhí)行薪酬管理相關規(guī)定，加強薪酬考核機制，充分調動員工的工作積極性，提升工作態(tài)度，為企業(yè)改革管理作出貢獻。

結束語

薪酬水平總量與結構搭配不當降低了薪酬管理的激勵作用。薪酬管理制度的落實往往需要經(jīng)過驗證的有效薪酬管理措施，因為員工固定工資水平過高容易降低員工因薪酬提高帶來的激勵作用，即經(jīng)濟學意義上的勞動供給的“背彎”現(xiàn)象。較好的薪酬激勵并不是采用過高的固定工資而是采用較高的加班工資，從而改善固定工資水平過高“背彎”績效低下的狀況。

總之，企業(yè)人力資源管理必須要恰當?shù)氖褂眯匠昙钪贫?，運用薪酬來調動員工的工作積極性，構建有序、和諧的企業(yè)用人模式，為企業(yè)的高效運行和健康發(fā)展奠定基礎。

【參考文獻】

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第四篇：如何發(fā)揮激勵機制在企業(yè)管理中的作用

如何發(fā)揮激勵機制在企業(yè)管理中的作用

摘 要：“激勵機制”是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規(guī)律的總和。激勵機制是企業(yè)將遠大理想轉化為具體事實的連接手段。在這個資訊發(fā)達、變革迅捷的時代，充分發(fā)輝人的潛能，保持員工高漲的積極性、創(chuàng)造性是企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大的必要保障。本文通過采用實地考察和統(tǒng)計分析的方法對企業(yè)人力資源管理中激勵機制的采納、應用及推行效果進行調研，羅列了目前企業(yè)激勵現(xiàn)狀，圍繞較為普遍問題提出了較為實際的操作程序，以期達到將激勵機制的管理思想通過可行性較高的步驟落實到企業(yè)管理工作中的目的，充分調動員工潛在才能，實現(xiàn)人力資源價值最大化收益。

關鍵詞：激勵機制；人力資源管理；激勵現(xiàn)狀羅列；可行性步驟概述

目前相當企業(yè)都或多或少存在激勵機制運行的問題。富士康“十三連跳”悲劇折射出企業(yè)人力資源管理的簡單粗暴。管理過程不僅僅是發(fā)出指令，然后用強硬的手段?g使被管理者服從。忽視人的自我操控、自我管理的能力會嚴重挫傷其創(chuàng)造力，間接扼止企業(yè)創(chuàng)新求變的能力。而今市場競爭激烈殘酷，放眼國內：網(wǎng)絡電商與實體店面直面交鋒如火如屠，阿里巴巴在雙十一當天的銷售突破191億！余額寶直面叫板國有銀行從娘胎帶來的壟斷優(yōu)勢。騰訊的微信讓一向以大佬自居的國有通訊巨頭前途堪憂。當年不可一世的柯達膠卷、諾基亞手機現(xiàn)如今不見蹤影。處于變革的時代，市場局勢瞬息萬變的復雜性，決定了企業(yè)必須具備創(chuàng)新求變的強大能力和與時俱進的強大適應性，因此企業(yè)中人才的積極性和創(chuàng)新性就成為了企業(yè)必須倚靠的堅強支柱，企業(yè)管理中激勵機制的重要性日益凸現(xiàn)。企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀并不樂觀，普遍存在以下問題

2.1 忽視激勵，以罰代管

這種現(xiàn)象在小型加工制造企業(yè)比較常見。由于管理的粗放，組織機構不健全企業(yè)僅以死板的規(guī)章制度來約束員工，忽視員工需求，粗暴地運用處罰來達到規(guī)范員工行為、糾正管理偏差、實現(xiàn)管理預期目的。

2.2 重物質、輕精神，重短期、輕長效

在中型企業(yè)，特別是由國企轉制的企業(yè)中，這種單一激勵形式相應較多。管理者已樹立激勵的積極意識，希望發(fā)揮員工潛在能力。但目前在這種企業(yè)里過分強調利益導向及物質刺激，缺乏文化、精神激勵的現(xiàn)象較普遍。最常見到的形式是將企業(yè)目標和個人經(jīng)濟收入綁定。這種激勵方式對促進企業(yè)短期目標的實現(xiàn)的確有一定效果，但放在企業(yè)宏觀發(fā)展的層面，并不值得借鑒。

2.3 激勵手段缺乏藝術性，有效性不高

這種企業(yè)決策者激勵意識還比較強，但激勵操作缺乏有效手段。很多企業(yè)都是生搬硬套、憑借別人經(jīng)驗勵。不積極了解員工需求，沒有挖掘員工的內在精神動力所在，單憑人力資源管理人員的主觀想象盲目激勵，結果做了很多工作，并不能充分調動員工的積極性，有的甚至還造成了負面影響。

2.4 企業(yè)文化缺乏，員工歸屬感淡漠

企業(yè)文化是構筑企業(yè)凝聚力、向心力必不可少的精神力量。經(jīng)營適合企業(yè)使命責任的企業(yè)文化，豐富員工內心世界，提升員工對企業(yè)的認同感和歸屬感是激勵工作的堅實基礎。很多企業(yè)把這二者割裂開來，一味追求經(jīng)濟利益，唯生產經(jīng)營為上，忽視與員工精神層面的交流和溝通，從而使激勵成了無本之木，無源之水。員工潛能是一項巨大的資源，如何有效發(fā)揮激勵機制的作用，創(chuàng)建相對固定的激勵操作模式對企業(yè)發(fā)展意義非凡。

激勵機制是指激發(fā)員工的工作動機，使用各種有效的方法調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使其主動積極地完成組織任務，實現(xiàn)組織經(jīng)營目標。激勵機制運用的效果在一定程度上決定著企業(yè)興衰，有沒有相對固定的步驟來推行激勵機制的運行？ 了解企業(yè)現(xiàn)狀

匯集資料做統(tǒng)計分析，掌握企業(yè)組織機構設置、員工地理分布，知識架構組成，員工的工作真實狀態(tài)、對企業(yè)的期望和要求、對企業(yè)的不滿和抱怨……盡量全面了解員工需求。人的行動往往是由于有需求激發(fā)的，企業(yè)只有滿足了員工的需求，才能夠調動員工行動。企業(yè)要想促進員工積極工作，就必須首先了解員工相關的需求是什么？需要多大程度的滿足。按此需求將員工劃分成不同的激勵群體，為激勵策略選擇可靠數(shù)據(jù)基礎。制定相應層次的激勵策略

動機需要啟發(fā)，行動需要激勵，不同動機需要不同的激勵手段。建立全方位立體化的激勵體系以適應復雜的員工需要。注重個體激勵和群體激勵相結合；物質激勵和精神激勵交叉覆蓋：超產獎金、加薪、升職、期權紅利、及時給予工作的認可和欣賞、提供健康檢查及咨詢、建立融洽的上下級關系、充分授權的工作氛圍、給予帶薪休假、安排彈性工作時間、提供家庭支持服務等方式都可納入激勵措施。最重要一點：激勵手段與員工內心強烈渴望要想匹配，正中靶心注重實效。及時兌現(xiàn)激勵策略獎罰條例

激勵是時效性很強的工作，激勵的時機非常重要，同樣的激勵手段，早一刻晚一刻效果大相徑庭。一旦員工業(yè)績達到相應水準，第一時間兌現(xiàn)相應的激勵條約，實現(xiàn)員工及時的滿足。員工滿足的同時會建立對企業(yè)更大的信任感，信任感累積到一定程度就是員工的忠誠度?？偨Y

重視企業(yè)文化建設要避免單調訓誡，力求富于藝術性。比如，建立員工個性趣味資料庫，將其個性、愛好、特長、興趣詳細登記，依據(jù)相同的愛好或者特長成立相應的影迷會、集郵組、合唱團等，利用非正式組織把員工吸引在一起，共同分享資源一起追求快樂。這樣有利于把員工的人生觀、價值觀、道德觀統(tǒng)一到相應一致的高度，使其擁有比較一致的思想追求。這種情形下，激勵的多樣化需求就會相應趨于一致，利于降低激勵難度，同時也會更易于凸顯激勵策略的成效。

參考文獻：

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第五篇：激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

人文社會科學學院公共事業(yè)管理1002班王安然2010334010214 摘要：所謂激勵，是指利用某種有效手段或方法調動人的積極性的過程。在現(xiàn)代企業(yè)的領導及管理中，激勵機制的合理運用是能否調動員工積極性、提高公司效益的關鍵。本文主要闡述了激勵機制的內涵、意義及其對企業(yè)管理的作用，并以聯(lián)想公司為例進行分析。關鍵詞：激勵機制，組織管理，績效考評

所謂激勵，如果從誘因和強化的觀點看，是將外部的適當刺激（誘因）轉化為內部的心理動力，從而強化人的行為；而從內部狀態(tài)來看，是指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，從而對行為有強大的推動力量；如果從心理和行為過程來看，主要指由一定刺激激發(fā)人的動機，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進的心理和行為過程。適當?shù)募羁梢蕴岣呓M織的管理效益，吸引優(yōu)秀人才，挖掘員工潛力，調動員工潛能，激發(fā)員工的創(chuàng)造性和革新精神。

1、激勵機制的概述

1.1激勵機制的原理

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。激勵機制可以使員工自覺地努力實現(xiàn)組織目標，并通過績效考評獲得相應的獎勵和自豪感，從而增強員工的自信，強化實現(xiàn)組織目標的動機。

1.2激勵機制對現(xiàn)代企業(yè)管理的作用

在組織的日常管理中，組織管理者可以適當?shù)剡\用激勵機制改進組織結構、生產環(huán)境和管理機制，從而協(xié)調人際關系，緩和勞資矛盾，使員工形成‘與組織同舟共濟’的意識，共同面對市場的挑戰(zhàn)。

而且，運用激勵機制可以從物質和精神兩方面鼓勵員工充分發(fā)揮自身的工作積極性和產品創(chuàng)新能力，提高工作效率及組織效益，對使組織進一步走向市場，推進組織的可持續(xù)發(fā)展有重要意義。

2、聯(lián)想集團的激勵機制：以業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯(lián)想集團是一家以業(yè)績?yōu)閷虻墓荆⒉幌衿渌恍┕疽粯舆^于注重學歷和資歷，而看重的是能力和業(yè)績。聯(lián)想集團現(xiàn)在的不少高層管理人員為公司工作的時間并不長，但他們卻能從基層員工升職到高層管理人員，靠的就是業(yè)績，而不是人際關系。這就是為什么一些企業(yè)的中上層管理人員跳槽到聯(lián)想集團的原因。聯(lián)想集團這種做法有效地防止了貪污腐敗的滋生。

當然，集團中不同管理層的人員收入是不同的，但聯(lián)想集團中的干部并沒有貴族化的傾向。聯(lián)想集團的干部比例適中，公司員工有

1.1萬多人，其中中層以上管理人員有200多人，占公司總人數(shù)的1.8%。由于聯(lián)想集團每一個事業(yè)部的規(guī)模都相當于一個中型IT企業(yè)，故而管理人員的工資收入會高出普通公司一些，但絕對是與員工付出的勞動相符的。而從集團的薪酬結構上看，員工收入分為三部分：固定工資、績效浮動和年底分紅，除去固定工資部分，經(jīng)理層和員工層的差異并不大?？梢钥闯鲈谶@個以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)里，員工的收入是與其對企業(yè)的貢獻的直接掛鉤的。當今社會市場競爭很激烈，人才的爭奪更是如此，而這些公司爭奪的焦點就是高級管理人才和高級技術人才，因為這類人才為公司帶來的利益是不可估量的。

在聯(lián)想集團，普通員工除了做管理人員進入經(jīng)理層這一條升遷之路外，還可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應管理層人員的待遇是相同的。在每年年底之前，聯(lián)想集團都要完成員工的能力評價，即績效考評，讓公司的各級管理層人員都知道每位員工的能力水平和社會競爭力水平，以及是否達到了人員與崗位相匹配，是否把最合適的人放在了最合適的位置。這種績效考評制度可以使公司清楚員工的能力水平，使主管清楚手下員工的能力水平，使員工看清自己的能力水平，進而使公司真正地做到人盡其用，以免造成人才浪費。為了突出績效考評的效果，聯(lián)想集團在年底的業(yè)績考評中還實行末位淘汰制，即如果員工在考評中進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)，有可能被淘汰。所以在績效考評時不論哪一層次的員工，都會有壓力，即使是中層管理人員，壓力也是很大的。聯(lián)想集團培養(yǎng)了許多后備干部，因此如果員工在考評時排在最后，就會成為不合格的員工而被淘汰，空缺的崗位也會馬上有后備干部頂替上，從而形成一個完整合理的閉環(huán)。這樣可以使企業(yè)中的每個人時刻具備危機意識，因為在人才輩出的現(xiàn)在，不進則退，員工一旦跟不上企業(yè)的發(fā)展形勢就會被淘汰，而企業(yè)跟不上市場的發(fā)展形勢亦會被淘汰。

3、對聯(lián)想集團激勵機制的評價

通過聯(lián)想集團的激勵機制，我們可以看出聯(lián)想是將物質獎勵與精神獎勵相結合，將正激勵與負激勵相結合，進行績效考評，實行末位

淘汰制度，以此來體現(xiàn)公司的公平發(fā)展原則，盡力做到人盡其用，避免人才浪費。

作為年輕的國有IT企業(yè)，聯(lián)想集團以業(yè)績?yōu)閷?，激勵員工按照管理人才或技術骨干等多條道路發(fā)展自身。同時，由于聯(lián)想集團的員工年齡普遍比較年輕，因而員工的自我意識通常比較強。針對這種現(xiàn)象，聯(lián)想集團注重強調每位員工的公平發(fā)展，并在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，給員工提供多條發(fā)展道路。例如員工除了走管理道路做經(jīng)理外還可以走技術道路評技術職稱，有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金有可能超過上司。聯(lián)想集團的激勵理念是集團的激勵機制應該是一個永遠開放的系統(tǒng)，應隨著時代、環(huán)境、市場形勢的變化而變化，跟緊發(fā)展的步伐。正是建立了合適的激勵機制，才使得聯(lián)想集團在國內IT企業(yè)中始終處于不敗之地。

由此可見，對于企業(yè)來說，正確運用激勵機制可以形成員工對企業(yè)的認同感、歸屬感，增加員工的工作積極性和工作熱情，從而提高組織效益，使組織獲得更大的利益。

(1)轉變激勵機制理念,確立“以人為本”的企業(yè)員工激勵機制

為了提升企業(yè)的競爭力,企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的激勵理念。構建企業(yè)員工激勵機制要轉變激勵理念,樹立“以人為本”的激勵機制。真正做到關心人,尊重人,創(chuàng)造各種條件,促使人的全面發(fā)展,企業(yè)的激勵制度才能迅速上正確的軌道。要通過對不同類型人的分析,將他們的需要整理、歸類,搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策并有針對性地進行激勵。要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的、科學的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵機制,讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能,激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能。最大限度地激發(fā)員工的積極性。在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意嚴格執(zhí)行長期堅持。

(2)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。每個員工的思想、性格、學識、教養(yǎng)、道德水準不同,千差萬別,企業(yè)員工激勵機制也要正視個性差異,區(qū)別對待。年輕的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重;而中年員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效果。

(3)建立企業(yè)與員工的全方位的激勵溝通機制

企業(yè)要重視反饋的激勵作用,在企業(yè)內部建立全方位的溝通機制,形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制,這樣員工就會產生覺得被信任和被尊重的感覺,意識到管理層樂于傾聽他們的意見;他們所做的一切都在被關注,從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。員工就會有效地激勵自己。

(4)培養(yǎng)員工的自我激勵能力,發(fā)展員工職業(yè)生涯激勵

職業(yè)發(fā)展作為內在激勵因素,對員工具有很大的激勵作用。要喚起員工的自我管理和自我激勵的意識,讓員工意識到企業(yè)給了自己發(fā)展的空間,自己要有意識地對自己的發(fā)展負責,獨立工作承擔責任的同時,也獨立承擔自我發(fā)展的責任,對自己進行激勵和提高。讓員工有權處理自己業(yè)務范圍內的事情,同時要授予他們與其職責相適宜的決策權和行動權,如:參與企業(yè)的管理和重大問題的決策權,使職工個人利益和企業(yè)利益緊密結合起來,群策群力,共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。這樣,員工就會有責任感地去工作,也會在工作中不斷提高自己,不斷激勵自己。企業(yè)應充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的晉升道路,使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結合,這樣,他們在工作時會樂在其中,熱愛自己的工作,千方百計地把工作做得完美出色。對有一定能力的職工,要給他一個發(fā)揮才能的空間,讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來,達到最大限度的激勵作用。

(5)建立健全面薪酬體系,采用多種激勵方式

全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。薪酬分為“物質”的和“精神”的,它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內容,前兩項內容屬于“硬件”,后兩項屬于“軟件”,只有“軟硬兼施”,才有可能達到顯著效果。激勵的方式還有多種,對優(yōu)秀人才實施傾斜激勵政策,憑業(yè)績決定薪資水準,獎效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表揚等。俗話說“小功不獎則大功不立,小過不戒則大過必生”只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶,才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策,真正調動起人們的工作熱情,形成人人爭先的競爭局面。

(6)為職工創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，用企業(yè)文化提高員工凝聚力

企業(yè)文化激勵是精神激勵中主要部分,是人力資源管理中的一個重要的激勵機制。企業(yè)文化是無形的,但其激勵作用是巨大的。管理在一定程度上

講就是用一定的文化塑造人,只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。未來的員工隊伍將呈現(xiàn)出更為多樣化的特點,要尊重并充分利用人際差異,就需要營造一種企業(yè)文化來統(tǒng)一人們的價值取向,并將其作為凝聚人心的力量源泉,形成一股強大的精神動力來吸引員工。要為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內容,員工要成長、發(fā)展和自我實現(xiàn),都需要一個健康和諧的工作環(huán)境和積極向上的企業(yè)文化氛圍,所以,為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,為了確保企業(yè)目標的順利實現(xiàn),為了更好地激勵員工,企業(yè)要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創(chuàng)新、信息通暢、知識分享的企業(yè)文化氛圍。對職工鼓勵為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎。要關心職工生活,實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難,解決職工的后顧之憂,才能使職工真正熱愛企業(yè),忠于企業(yè),為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。要創(chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境、人文環(huán)境,激情的企業(yè)文化,寬松、人性化的管理氛圍。對堅持不懈、努力學習科學文化員工進行大力的表彰,對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒,形成良好的學習風氣,提高全體員工的知識素養(yǎng),開闊他們的精神境界。

(7)為職工提供終生教育的機會

明智的企業(yè),應該為本企業(yè)的職工制定一個終身、的有針對性的教育規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標,將短期專職培訓和長期業(yè)余培訓相結合,讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調整自己的知識結構,不斷用新知識武裝自己的頭腦,以適應企業(yè)的發(fā)展。要為職工提供繼續(xù)深造的機會,使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財富,激發(fā)他們熱愛企業(yè)的精神。通過全方位的培訓,使員工的知識技能得到更新,創(chuàng)新能力顯著提高。應充分考慮員工的特點,提高其知識技能和創(chuàng)新能力,使員工在自我發(fā)展的同時不至于偏離企業(yè)的發(fā)展方向,激發(fā)他們的工作熱情和積極性。

總之,企業(yè)激勵機制的建立和完善,關鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術,是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)員工的各種需求,采用物質激勵和精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作質量和生活質量,以提高其滿意度,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。