第一篇：豐田“召回門”的危機公關分析

一個暫時的停頓，只為將您放在第一位

——豐田“召回門”的危機公關分析

一、危機公共關系概說

史蒂文?芬克說：“危機像死亡和納稅一樣不可避免。”既然不可避免，那么只有建立應對機制——危機公關。危機公關是指企業(yè)、機構(gòu)及其他組織，為了避免潛在的危機爆發(fā)或減輕突發(fā)事件帶來的不良影響和嚴重損害，從而有計劃地制定和實施一系列應對策略和管理措施，包括危機的預防、控制、解決以及危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態(tài)過程。①危機，既是危險、危難、危局，也是機會、機遇、商機

（一）危機產(chǎn)生的原因及其特點②

危機的起因多種多樣，比較復雜，但大致可以分為三種：內(nèi)因型、外因型和內(nèi)外因結(jié)合型。內(nèi)因型危機主要是由組織自身的行為或內(nèi)在因素所造成的，如企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題、管理漏洞、企業(yè)文化風氣等。外因型危機主要是由外部環(huán)境的變化和各種不可預測的外部突發(fā)因素所導致的，如自然災害、意外事故、政府政策等。內(nèi)外因結(jié)合型危機則更為復雜，往往是由外部因素誘發(fā)組織內(nèi)部潛在的問題或不足所導致的，既是偶然也是必然。

危機事件往往具有三個特點：（1）意外性，危機往往具有“出其不意，攻其無備”的特點，危機爆發(fā)的具體時間、實際規(guī)模和影響深度是始料未及的；（2）破壞性，威脅組織主要利益或造成嚴重后果；（3）緊迫性，危機一旦爆發(fā)其破壞性能量就會被迅速釋放，并呈快速蔓延之勢，尤其在信息時代，事件傳播尤為迅速、廣泛，因而要求組織迅速做出反應，避免造成更大的損失。

（二）危機公關的四個時期 針對危機公關，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段論模式。第一個階段是危機潛在期，這個階段是危機處理最容易的時期，但是卻最不易為人所知。第二個階段叫做突發(fā)期，這是四個階段中時間最短、感覺最長的階段，而且它對人們的心理造成最嚴重的沖擊，此階段的特征是事件的急速發(fā)展和嚴峻態(tài)勢的出現(xiàn)。第三個階段是危機恢復期，此階段主要是糾正危機突發(fā)期造成的損害。第四個階段是危機解決期，企業(yè)從危機影響中完全解脫出來，但是仍要保持高度警惕，因為危機仍會死灰復燃。③

①②危機公關的定義參考百度百科詞條“危機公關”

參考《公共關系學》第十四章 突發(fā)事件公共關系 ③ 史蒂文?芬克的“危機公關四段論” 針對第一階段危機潛在期，需要做好危機預防工作，首先建立一支專業(yè)化的危機預防隊伍，針對可能對組織產(chǎn)生影響的問題進行系統(tǒng)化監(jiān)控和評估，針對可能發(fā)生的危機進行預案研究與處理，建立危機管理機構(gòu)。針對第二階段危機突發(fā)期和第三階段危機恢復期，應迅速做出反應，成立危機管理小組，了解公眾情況和輿論反應，盡可能全面掌握相關信息，進而確定對策，落實措施，掌握危機管理的主動權。對于第四階段危機解決期，判斷危機的損害程度、評估危機預案的效果，做出調(diào)整和修訂。

（三）危機公關“5S”原則和四種錯誤心理 面對危機，人們最先的反應通常是什么？像鴕鳥一樣將頭埋到沙子里不敢面對，還是刻意隱瞞事實，極力推脫責任？這些消極的態(tài)度都不是正確處理危機，有效化解危機的方法，甚至會給組織造成更嚴重的損失。危機公關中，必須要避免的四種典型錯誤心理就是：僥幸心理、鴕鳥政策、推卸責任和隱瞞事實。除避免四種錯誤心理之外，危機發(fā)生后應采取什么原則呢？被譽為“中國危機管理第一人”的游昌喬先生創(chuàng)導了5S原則，包括承擔責任原則（shoulder the matter）、真誠溝通原則(sincerity)、速度第一原則(speed)、系統(tǒng)運行原則(system)、權威證實原則(standard)。④

面對危機，主動、充分、迅速地溝通是關鍵。危機公關首要目的是讓受眾滿意，輿論滿意，最終才能讓組織滿意。將危機轉(zhuǎn)化為機遇、機會是處理危機的根本要旨。

二、豐田“召回門”事件回放

（一）案例概要⑤

2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開始召回涉及車輛約69萬輛。

2009年9月29日，豐田在美國召回腳墊存安全隱患問題車輛約380萬。

2009年11月25日，因腳墊可能發(fā)生滑動，妨礙油門操作引發(fā)事故，豐田在美國召回車輛約426萬，同時出臺“腳墊門”涉及車型完美解決方案：更換腳墊、踏板。

2012年1月12日，豐田美國公司主管在底特律演講時說，召回是將豐田和客戶緊密聯(lián)系的一次機會。豐田宣布制動覆蓋系統(tǒng)應用于2010全部車型。四天之后，豐田向NHTSA承認加速器確實存在安全隱患。

2010年1月21日，豐田在美召回油門踏板故障隱患車輛230萬輛。隨后的幾天內(nèi)，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產(chǎn) ④⑤ 游昌橋的“危機公關5S原則”

案件概要基于對百度百科詞條“豐田召回事件”等的整理 和停止銷售其中8款車型，成為歷史上規(guī)模最大的汽車安全問題召回案。

2010年1月27日，因腳墊過長，油門踏板存在被腳墊卡主的可能，豐田在美召回隱患車輛110萬輛。

2010年1月28日，豐田在華召回油門踏板故障車輛7.6萬輛。2010年1月31日，豐田召回門鬧上法庭。

（二）背景調(diào)查研究——豐田的歷史與快速擴張導致的問題⑥

豐田汽車公司（TOYOTA）是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。縱觀豐田汽車70多年的發(fā)展歷史，豐田之所以由小到大，由弱到強，由優(yōu)秀到卓越，主要得益于豐田創(chuàng)始人培育和弘揚的“為客戶提供更好的產(chǎn)品”的企業(yè)文化，在注重產(chǎn)品安全和質(zhì)量的前提下，降低成本，使客戶享受安全、優(yōu)質(zhì)和消費剩余?！败嚨郎角氨赜新?，有路必有豐田車”這句廣告語，使豐田汽車立足未來，對未來充滿信心和雄心的形象深入人心。

豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。然而豐田迅速的擴張，過度的國際化下隱藏著種種危機。

企業(yè)發(fā)展速度過快，員工和組織機構(gòu)的成長、發(fā)展并沒有跟上，豐田發(fā)展速度已經(jīng)超出了自身的能力，使得豐田一直以來最為重視的關于造車專注于質(zhì)量的追求有所松懈。同時世界經(jīng)濟的全球化導致產(chǎn)品外包裝業(yè)務愈來愈加興旺，零部件全球通用化使得零部件一旦外包，質(zhì)量控制就越發(fā)艱難。這幾次重大的召回事件證明了：豐田實現(xiàn)了擴張，卻也無力進行嚴格的質(zhì)量管制和對消費者投訴進行及時反應。

（三）案例應對——豐田的公關策略

2010年2月5日，豐田總裁豐田章男正式向公眾道歉：“我們由衷地認識到客戶對安全問題的擔憂，我們決定進行召回，因為我們最看重客戶安全。”說完，53歲的豐田章男站起來向臺下深鞠一躬，看起來有些憔悴。

2010年2月24日，豐田總裁豐田章男出席美國眾議院監(jiān)督和政府改革委員會聽證會，解釋自2009年年底以來發(fā)生的一連串召回事件背后的問題，“誠心誠意”聽取意見,直接做出說明,讓美國人“理解豐田的想法”。豐田章男書面證詞中強調(diào)豐田極為重視車輛的質(zhì)量與安全性，他以豐田公司長久的傳統(tǒng)與榮耀為保證從不逃避問題也不隱瞞問題，無論結(jié)果如何，豐田都將努力提升汽車質(zhì)量，踐行將消費者放在第一的原則。

豐田在多家主流報紙上投放廣告，美國消費者們看到一個巨大的播放暫停鍵印在豐田汽車上的圖片廣告，而且用了“一個暫時的停頓，只為將您放在第一位”這種溫情脈 ⑥ 根據(jù)百度百科詞條“豐田”和豐田章男2010年3月1日在北京新聞發(fā)布會上的發(fā)言整理 脈的廣告語。豐田章男還投書美國《華盛頓郵報》，在《豐田修復公眾形象的計劃》一文中，重申豐田“質(zhì)量至上”的公司理念。

為了改變數(shù)月以來的被動局面，豐田聘請了科技顧問公司測試電控節(jié)氣門系統(tǒng)是否與突然加速有關。豐田汽車宣稱調(diào)查尚未發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)存在缺陷。

2010年3月1日，豐田總裁豐田章男抵京道歉，正式就腳墊、油門踏板、制動系統(tǒng)三方面進行說明。記者發(fā)布會上，豐田章男深深鞠躬，四度向消費者道歉，強調(diào)不隱瞞問題，將回歸把顧客放在第一位，重視質(zhì)量安全問題。

（四）案例跟蹤——“一個暫時的停頓”后再次起步的豐田

對于一個成熟的企業(yè)來說，危機其實是一件好事。它可讓讓企業(yè)管理層暫時停住擴張的步伐，冷靜反思過去的問題，然后找到更好的出路。豐田汽車經(jīng)歷了“踏板門”“召回門”后，豐田章男對豐田的未來充滿信心，他宣稱這次危機是豐田的最大危機之一，但豐田成立70多年，有60多年都在危機中度過。

2010年3月30日，豐田汽車在日本召開“全球質(zhì)量特別委員會”首次會議，決定在中國成立“中國質(zhì)量特別委員會”。豐田汽車對外宣布，將為中國上市的新型豐田汽車安裝制動優(yōu)先系統(tǒng)(BOS)，并盡量在2010年底前對所有上市車輛安裝此系統(tǒng)。

豐田“召回事件”促使豐田下決心徹底通過新科技解決這類問題的發(fā)生。2010年4月，豐田汽車公司在日本發(fā)布了一款EDR全球汽車數(shù)據(jù)采集器，該裝置被俗稱為“汽車黑匣子”，與飛機上的飛行記錄器十分類似，豐田今后可以據(jù)此極為迅速地查明原因并做出決斷。

2010年豐田汽車在全球范圍內(nèi)銷量達842萬輛，同比增長8%，仍占據(jù)全球汽車銷售榜首位的寶座。該年度在中國市場的銷量約為84.6萬輛，同比增長19%。

2011年2月8日，經(jīng)過歷時10個月的調(diào)查，美國交通部發(fā)布了針對豐田的電子節(jié)氣門控制系統(tǒng)與“不自主突然加速”之間的關聯(lián)性進行的調(diào)查結(jié)果，結(jié)論是沒有發(fā)現(xiàn)車輛電子節(jié)氣門控制系統(tǒng)存在缺陷。調(diào)查結(jié)果公布后，豐田在紐約證券交易所的股票價格上漲4.5%。

三、案例評析——豐田“召回門”危機公關的紅與黑

“召回門”事件爆發(fā)后，盡管豐田汽車在消費者心中的美譽度有所下降，但據(jù)一項調(diào)查報告顯示，在對美國消費者進行的調(diào)查中，67%的受訪者表示他們沒有受到召回事件的影響或表示對豐田的應對措施有積極的評價。這次 “召回門”事件，涉及豐田全球市場的一千多萬臺汽車，但在2010年，豐田汽車在全球范圍內(nèi)的銷量不降反增，仍占據(jù)全球汽車銷量榜首的寶座，這與豐田一系列的危機公關措施密切相關。雖然，豐田在此次事件中反應不夠迅速，因而飽受詬病，但在后來一系列密集的公關活動中，豐田危機公關也有許多可取之處。

（一）黑——沒有及時而誠懇地表態(tài)，違反速度第一原則

危機發(fā)生后，豐田內(nèi)部保護來自創(chuàng)業(yè)家族總裁的呼聲很高，認為豐田章男不宜直接面對記者，以至于豐田章男遲遲沒有出面。同時也沒有代表出面解釋。直到2月5日，豐田章男鞠躬道歉，遲到了足足一個多星期，而且這次鞠躬只有45度，時間也不足5秒，明顯不符合日本的禮儀，被日本本國媒體戲稱為像是在打招呼。

豐田面對爆發(fā)的“召回門”事件，反應不夠迅速，沒有及時而誠懇地表態(tài)，給消費者留下逃避和不負責任的第一印象。這不僅使豐田錯過了取得消費者諒解和重塑形象的最佳時期，也使得后來采取的公關活動更容易被公眾所誤解，更難改變負面的第一印象。危機發(fā)生時，尤其是事件還處于萌芽狀態(tài)時，應該及時而誠懇地對公眾表態(tài)，給公眾一個敢于承認錯誤、勇于承擔責任的積極形象。在信息化時代，信息的開放和高速流通使得任何完全的隱瞞都成為不可能，而且危機事件的惡化往往是爆炸式的，因而“鴕鳥政策”或是隱瞞、推卸都是危機公關的大忌。

（二）紅——密集的危機公關和巧妙的廣告，遵循真誠溝通原則

雖然豐田錯過了向消費者表態(tài)和致歉的寶貴的第一時間，但在后續(xù)的公關活動中，豐田逐步穩(wěn)住了局勢，挽回了敗局。在2月5日的第一次發(fā)布會上，豐田總裁豐田章男鞠躬45度被指誠意不足，在2月8日的第二次發(fā)布會上，豐田章男深鞠躬90度，表示道歉的誠意。2月5日發(fā)布會在豐田總部所在的中部城市名古屋召開，引來一些常駐東京的美國媒體不滿，2月9日發(fā)布會就安排到東京，豐田章男開頭還用英語致歉。連續(xù)幾天密集的公關活動，豐田非常注意輿論的反映，并及時作出策略的調(diào)整。豐田章男向公眾鞠躬致歉以表誠意，并一再強調(diào)豐田將嚴格執(zhí)行“安全和顧客第一”的產(chǎn)品理念，逐步向消費者傳達豐田敢于承擔的形象。

繼美國國會致歉后，3月1日，豐田章男直接飛往中國進行第二次海外危機公關，以此向中國消費者重申豐田對質(zhì)量和安全的承諾。與美國聽證會的被動不同，豐田章男的中國之行是主動的，可見其對中國市場的重視性。豐田章男開誠布公地向大眾解釋說明了豐田汽車的三個問題——腳墊、油門踏板和制動系統(tǒng)，并誠懇地提出解決方案。

美國是豐田最大的市場，當“召回門”事件爆發(fā)，豐田在美國多家主流媒體上投放廣告，安撫消費者。美國消費者們可以看到一個巨大的播放暫停鍵印在豐田汽車上的圖片廣告——“一個暫時的停頓，只為將您放在第一位”。這句溫馨的廣告語很妙，一語雙關，既回應了由美國眾議院能源和商務委員會舉行的第一場聽證會上，美國消費者朗達·史密斯講述其駕駛雷克薩斯ES350的“死亡體驗”，突然加速的汽車使得她險些喪命，又承認豐田在快速擴張過程中出現(xiàn)了一些問題，豐田會冷靜反思，回歸“安全和顧客第一”的產(chǎn)品質(zhì)量理念，重新起航。

（三）紅——分割管理，傳達信心

豐田這次危機公關中另一個亮點就是“分割管理”，將整體與局部分割，將小問題與關鍵問題分割。豐田汽車一直強調(diào)并不是所有車型都出現(xiàn)質(zhì)量問題，只是限于某種特定的車型，將危機巧妙地做了整體與局部的切割。在美國的第一次聽證會上，豐田章男對各種批評一概接受，但有一點堅持不松口，即車輛突然加速的原因問題。對于車輛突然加速，他歸咎為腳墊和油門的問題，與豐田的電子控制系統(tǒng)問題進行切割。他的堅持只為給人們一種印象：質(zhì)量問題，只涉及到某個零部件，與汽車關鍵的電子控制系統(tǒng)并無多大關系，即表明豐田汽車即使有質(zhì)量問題也只是局部的，不涉及到關鍵問題。⑦

雖然豐田章男堅決不承認電子控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題，可能會讓一些不夠理智的人認為豐田是在抵賴，是在推卸責任，但是在沒有足夠證據(jù)證明豐田的電子控制系統(tǒng)存在問題的情況下，豐田章男的堅持反而表現(xiàn)了對豐田汽車長久的信心，也給將這種信心傳遞給消費者，這比盲目承認致命錯誤要明智得多。

（四）紅——權威證實

當然，光是有信心還不夠，真正解決問題需要事實證據(jù)來說話。豐田此次危機的根源就是產(chǎn)品質(zhì)量安全問題，要想證明產(chǎn)品沒有重大的安全隱患，“召回門”不涉及關鍵的電子控制系統(tǒng)的問題，就應該到有關權威機構(gòu)進行產(chǎn)品檢驗，取得權威機構(gòu)的證實。豐田汽車此次危機公關在權威證實方面可圈可點。

豐田聘請了科技顧問公司Exponent Inc.測試電控節(jié)氣門系統(tǒng)是否與突然加速有關，調(diào)查宣稱尚未發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)存在缺陷。

清華大學汽車工程開發(fā)研究院常務副院長，汽車安全專家宋健表示，即使豐田出現(xiàn)了大規(guī)模的召回事件，豐田仍是世界上故障率最低的汽車，他還表示美國對于豐田的態(tài)度有些小題大做了。

2010年3月，美國鐵道部應國會要求啟動了對豐田電子系統(tǒng)的調(diào)查，歷時10個月的調(diào)查后美國交通部長雷·拉胡德8日在聲明中說：“我們邀請了最優(yōu)秀的工程師研究豐田的電子系統(tǒng)，得出了結(jié)論，那就是豐田車沒有基于電子系統(tǒng)的原因?qū)е路枪室饧铀?。?/p>

⑦ 王愛萍 《豐田“召回門”事件中的危機公關分析》 豐田危機公關將“5S原則”中的權威證實這一點做得很出色，充分利用權威證實自身產(chǎn)品質(zhì)量安全上沒有重大漏洞，使消費者重拾信心。

（五）紅——系統(tǒng)運行原則之環(huán)保公益和大規(guī)模促銷 一個良好的公眾形象對于企業(yè)來說至關重要。豐田在經(jīng)歷“召回門”后，最重要的就是重塑豐田汽車企業(yè)形象，重拾消費者對豐田的信心。在北美大規(guī)模投放廣告后，豐田在中國以熱心環(huán)保和公益的形象出現(xiàn)在公眾視野。

2010年4月12日，廣州豐田高層一起把一棵樟樹種在南沙工廠的空地上，稱其為綠色凱美瑞林，高調(diào)打出低碳牌。2010年4月14日，青海省玉樹縣發(fā)生了7.1級地震，豐田捐助1000萬元資助災區(qū)人民抗震救災及災后重建，攜手與災區(qū)人民共渡難關。除了上述對公益事業(yè)所做出的一系列努力外，為挽回中國消費者，自2010年3月5日起，豐田準備在中國市場發(fā)起一項大規(guī)模促銷活動，希望借此把被“召回門”嚇跑的消費者“召回”自己的展銷廳，這也是豐田在這個全球汽車最大的市場重建聲譽的一部分。

對于消費者而言，企業(yè)形象決定著他們對其產(chǎn)品的信賴度，而利益是促使他們購買的重要動力。得益于豐田系統(tǒng)運行的一系列環(huán)保公益活動和大規(guī)模促銷，豐田2010年度豐田在中國市場的銷量約為84.6萬輛，同比增長19%，經(jīng)歷“召回門”后，豐田銷量不降反增。

四、豐田啟示錄

縱觀豐田“召回門”事件中的一系列危機公關，反思其弊端，總結(jié)經(jīng)驗，對于汽車企業(yè)和對于危機處理都有不少啟示。

啟示一：質(zhì)量是企業(yè)生存的根本。豐田“召回門”事件根源于豐田過快擴張，對產(chǎn)品質(zhì)量的管理跟不上擴張速度，由產(chǎn)品質(zhì)量危機引發(fā)品牌危機。反觀豐田的解決之道，也是由權威證實其產(chǎn)品質(zhì)量安全的可靠性，重建消費者的信心。產(chǎn)品質(zhì)量關系著企業(yè)的生命力，成敗的關鍵在于此。

啟示二：危機預防。豐田在此次危機公關中最大的敗筆莫過于反應不夠迅速，在事件初期，沒有及時而誠懇地向公眾表態(tài)，給消費者留下負面的第一印象。豐田在事件爆發(fā)的第一時間不能及時做出反應，很大程度上歸結(jié)于其在危機預防方面的漏洞。比爾?蓋茨說：“微軟離破產(chǎn)永遠只有十八個月?！蔽覀儽仨氁庾R到危機是生活的常態(tài)，危機離每一個人、每一個組織都很近，因此危機預防很重要。建立危機預防體系，應成立一支嚴謹?shù)慕巧ㄎ积R全的危機管理小組，做好充分的信息資源準備，針對可能發(fā)生的危機進行預案研究與處理，同時培養(yǎng)員工的危機意識。

啟示三：亡羊補牢，為時未晚。豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失巨大，但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。一系列的召回措施和賠償方案，也挽回了消費者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。不論什么時候承擔責任都能贏得人們的好感和信賴，及時而完善的補救措施也是企業(yè)挽回敗局的關鍵。

參考文獻：1.游昌橋2.洪璐娜3.張巖松4.劉澤照

《危機公關——中國危機公關典型案例回放及點評》 《豐田“召回門”的危機管理分析》 《公共關系案例精選精析》 《由豐田汽車召回事件談企業(yè)危機公關》

第二篇：豐田召回門公關危機分析

豐田召回門公關危機分析

張林軍

5400211292

一、事件

2009年8月，美國加利福利亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發(fā)生事故導致四人死亡。美國媒體質(zhì)疑車輛存在質(zhì)量問題，窮追不舍進行報道，引起了廣大消費者的關注。之后，美國公路交通安全局公布數(shù)據(jù)說，共收到100多件相關投訴，其中17件撞車事故導致5人死亡。在美國媒體的強大壓力下，豐田公司決定在美國銷售的包括凱美瑞、普銳斯、雷克薩斯在內(nèi)的7款共380多萬輛汽車因駕駛座腳墊卡住油門踏板無法復位引發(fā)事故，要求用戶取下腳墊。而到了10月5日，豐田告知NHTSA將召回7款汽車，以解決地墊會阻塞油門踏板問題；2010年1月27日豐田將腳墊召回行動擴大5款汽車兩次共計召回汽車5750000輛，2月7日，由于剎車系統(tǒng)存在缺陷，豐田決定重新召回43。7萬輛，此上三項共計1063.7萬。

二、分析

不管是媒體炒作還是美國刻意打壓，貿(mào)易主義保護，豐田自己沒有把事做好，不敢面對產(chǎn)品質(zhì)量問題。沒有及時向消費者說明，自己一步一步把自己推向了四面楚歌的境地。豐田如果在事情發(fā)生之初就積極進行公關，充分與公眾、媒體溝通，相信即便對產(chǎn)品質(zhì)量問題的根本原因有質(zhì)疑之聲，話語權亦不會被這種聲音完全奪取，出現(xiàn)輿論一邊倒的態(tài)勢。既然事情已經(jīng)發(fā)生到如此地步，那么還是可以說他的后期公關還是做得很好的。

我們可以看看這次事件后的一些影響，此次事件后豐田的信譽必然大大收受損，在美國的大量召回，直接導致其在美國人心中的形象大跌，其市場份額甚至可能不保，大家也看到隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少措施，甚至在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事負責，并及時跑到中國來道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此改變對豐田的指責。為什么呢？

第一、危機發(fā)生時，尤其是時間還處于萌芽時期，應及時誠懇的表態(tài)，勇于承擔責任，而不能走一步看一步，的觀望態(tài)度，那豐田就正好如此，首先它沒有及時就此事向公眾表明積極態(tài)度，更美有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車質(zhì)量問題，更不可思議的事是，當初豐田章男還表示過“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的。

第二、要快速反應，更重要的是危機事件前期的反映速度。當危機發(fā)生時，一定要快捷，在第一事件做好最壞的打算，并且為其開展相關處理措施。然而，豐田在此次事件中，反應不僅不迅速，反而緩慢，整改措施也出的不夠及時。

第三、在危機發(fā)生時，切忌與公眾爭辯?！肮芎米约旱淖臁?，也是非常重要的原則，千萬不要因為自己有理而與公眾辯論。事實已經(jīng)證明，辯論反而會使公眾憤怒，使得一件本來可以避免的危機瞬間放大。我們知道，現(xiàn)在的媒體傳播史關鍵詞，互聯(lián)網(wǎng)傳播時代，因此，往往會因為之言片語而把原意給扭曲。豐田也不同程度地犯了這個錯誤，當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊踏板問題，與電子系統(tǒng)無關，也許解釋真的符合事實上，但這種辯解起得了作用嗎？不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化。

第四、在危機事件中，通報結(jié)果并不是把事情全部處理完畢之后開個新聞發(fā)布會就完事了，而是對處理的每個階段性成果都應該進行通報，讓公眾看到企業(yè)對此事件的處理進程。豐田公司總裁豐田章男在媒體 上承諾，處理此事所有的環(huán)節(jié)都公開透明，這種態(tài)度很好，而透明則需要落實到位并及時被公眾知曉才是萬全之策。

所以說危機事件并不可怕，可怕的是當企業(yè)處理事件是過多追求利益、過多強調(diào)方法二忽略了態(tài)度。

三、小結(jié)

但是，不容豐田樂觀的是，雖成功實施了一系列危機公關活動，危機仍不可能在短時間內(nèi)消除。對于中國汽車企業(yè)來說，這也是一個警示，值得中國汽車企業(yè)引以為戒。豐田的經(jīng)營理念強調(diào)三句話：質(zhì)量第一，顧客第一，擴張第三。但在全球大幅度擴張的背景下，豐田汽車改變了初衷，將擴張放在了首位，而豐田汽車正是因為盲目擴張、忽視質(zhì)量及風險管理，才導致現(xiàn)在的危機。如今，中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展也處于快速擴張期，豐田汽車的高速擴張方式正被越來越多的中國汽車企業(yè)學習和仿效，現(xiàn)在看來要引起警惕。越是在高速發(fā)展時期，我們越需要加強質(zhì)量控制，不能讓速度凌駕于質(zhì)量之上，防止步豐田汽車的后塵。試想，如果哪一天中國某個品牌的汽車也發(fā)生了與豐田一樣的在海外的大規(guī)模召回事件，我們有豐田這樣成熟的危機公關技巧嗎?我們能承擔得了這么大的經(jīng)濟損失嗎? 因此危機公關在一個公司中的重要性可想而知。上面我們抓住了幾點公關的要點。

1、態(tài)度誠懇，積極，勇于承擔責任。

2、快速反應，在危機發(fā)生的初期，做好最壞的打算，及時在危機發(fā)生的初期進行處理。

3、在危機發(fā)生時，切忌與公眾爭辯，“管好自己的嘴”。

4、在整個處理過程中，披露事態(tài)的進展細節(jié)，做到公開透明。危機公關不是在危機出現(xiàn)時才起作用是價值最大，孫子兵法里有句話，“不戰(zhàn)而屈人之兵”是為上謀，能做到不戰(zhàn)，在當今的社會里的確是不太可能，危機時時潛伏在我們的身邊，那么危字背后還一個機字，所以在危機公關上，我們始終要想到，如何才能做到不戰(zhàn)而不屈自己之兵。去危存機，積極的迎接挑戰(zhàn)。

第三篇：豐田“召回門”危機公關實力論文

從豐田“召回門”看企業(yè)危機公關的重要性

什么是危機？危機是混亂和解體的一種臨時狀態(tài)，主要指個體無法用常規(guī)處理問題的方法處理一個特殊的情況，它是一種情境狀態(tài)，在這種情境中，其決策主體的根本目標受到威脅且在不確定性很強的情況下作出關鍵性決策的反應時間非常有限，其后果可能對組織未來的獲利性、成長乃至生存發(fā)生重大的潛在威脅。任何一家企業(yè)在這個紛繁復雜的市場環(huán)境下都會遇到一些大大小小的公共關系危機，處理不當將給企業(yè)帶來毀滅性的災難。然而所謂危機，就是危險與機遇并存。如果危機處理得好，甚至可能會給企業(yè)帶來意想不到的更大的收獲。而要處理好危機，企業(yè)危機公關則必不可少，企業(yè)危機公關是指企業(yè)為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，從而有組織、有計劃地學習、制定和實施一系列管理措施和應對策略，包括危機的規(guī)避、控制、解決以及危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態(tài)過程。

下面我們看一則企業(yè)危機公關的案例——關于豐田召回門事件：

從10年1月21日開始，豐田因油門踏板缺陷已在美國、歐洲、和亞洲召回900余萬輛不同型號的汽車。此后，豐田深陷“召回門”遭遇前所未有的企業(yè)危機；2月24日，豐田總裁豐田章男淚灑記者會，面對輿論毫無招架之力；媒體關于“豐田世上最大規(guī)模召回，深陷信任危機，日本制造怎么了？”這類報道層出不窮。與此同時，危機公關一詞被廣泛熱議，從國內(nèi)的三鹿奶粉到紫金礦業(yè)，從國外的切爾諾貝利到墨西哥灣，危機公關手段與企業(yè)形象乃至國家形象息息相關。下面聯(lián)系實際情況分析豐田危機公關，權衡得失。案例分析：

本次危機公關的優(yōu)點：

一：作為豐田汽車總裁，豐田章男親自去道歉，并出現(xiàn)在美國國會舉行的兩場聽證會上。聽證會開始后，豐田章男就用英語對豐田車主經(jīng)歷過的所有事故感到深刻的抱歉?！苯又?，他承諾將努力修好被召回的汽車，嚴格執(zhí)行“安全和顧客第一”的產(chǎn)品理念。這表明了事故發(fā)生后誠懇態(tài)度及對此事件的重視。這符合危機公關的5S原則中的真誠溝通原則（sincerity），公司高層在事發(fā)后出面向公眾道歉，這顯示了豐田公司的誠意，并對事件的相關問題對公眾進行解釋，并承諾解決。而真誠的態(tài)度也取得了明顯的效果，贏得豐田北美銷售商代表的支持。即使美國國會議員沒有完全接受豐田章男的道歉，但豐田北美銷售商代表卻表示一直會在國會游說希望豐田早日脫困。

二、承擔責任，主動召回

豐田在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”，并在美國采取了切切實實的行動，這些都在一定程度上得到了美國公眾的理解。

三、與政府進行了較好的溝通。與政府間的溝通是危機公關的一個重要方面，和政府進行良好的溝通，在一定程度上可以改變輿論導向，進而間接影響使媒體和公眾。豐田章男到美國后，就與美國國會進行接觸，爭取得到政府的諒解和支持，雖然未完全得到原諒但也有一定的成效。

然而在豐田的危機公關中，存在著更多的是缺陷與不足： 一：對危機的處理的不夠迅速。危機公關中“速度第一”，大家都知道在一系列事件發(fā)起初，豐田公司并未快速作出回應與解釋，而豐田章男也是在時間擴大兩周后才前往美國道歉。這就違背了“速度第一”原則。

二、對待危機的意識不強，缺乏對危機的預防。早在2004年豐田汽車就出現(xiàn)了質(zhì)量隱患，但卻并沒有對其有足夠的重視，缺乏對危機的預防。以至于造成全球“召回門”的猛烈爆發(fā)，進而達到不可挽回的地步。

三、豐田危機公關最大的失敗是其“區(qū)別待遇態(tài)度”

區(qū)別一：態(tài)度不夠誠懇。豐田召回事件發(fā)生后，豐田公司總裁豐田章男為了表示誠意，特地趕到北京舉行了媒體見面會。但是這些舉動是事態(tài)發(fā)展到一定程度后才被迫進行的，而不是媒體和公眾普遍認為豐田對中國用戶缺乏誠意。當出現(xiàn)質(zhì)量問題后，企業(yè)首先要及時向用戶進行告知，讓用戶及時了解有關情況，并承認錯誤，給用戶傳遞一種誠懇和負責任的態(tài)度，而不是找借口為自己開脫，更不要搪塞用戶；其次，及時弄清問題的嚴重程度，如果有召回的需要，則必須盡快予以召回；最后，還要對問題及時查清到底，采取有針對性的措施使問題得以最終解決。而豐田公司在問題出現(xiàn)的開始階段采取了回避和掩飾的態(tài)度。在危機發(fā)生后任何試圖掩飾的行為都相當于“紙包火”這樣反而會使或愈燒愈旺，豐田這樣做的直接后果是其旗下產(chǎn)品在中國市場的銷售下滑。

區(qū)別二：“只有道歉，沒有補償”，豐田公司對美國車主實施額外服務，即為車主提供代步服務，豐田同意為美國消費者取送待修車輛，這期間，車主不能或不愿使用豐田汽車，豐田公司將提供其他方案，如租車或報銷打車費用，并為車主安排好到經(jīng)銷商處或工作地點的交通。而這種政策卻不適用與中國。于是“出現(xiàn)了同車不同命”的現(xiàn)象，在中國相關部門的一再爭取下，才勉強達成妥協(xié)，然而這并非主動而是 “擠牙膏式”的“被迫補償”是不得以而為之，并不是出于其本意。其實消費者更在意的是廠商的態(tài)度是否真正誠信和公平。所以這種態(tài)度明顯是不真誠的。主動召回本應是廠商應盡的義務，處理得當會給品牌形象加分；但被迫召回、區(qū)別對待消費者，就會令人對這個品牌反感了。某網(wǎng)針對豐田中國召回事件的調(diào)查顯示，在31萬多名投票者中，表明“不會選擇購買豐田汽車”者超過74％；有66％的網(wǎng)友認為這一事件致使“日本品牌產(chǎn)品受致命打擊”。

區(qū)別

三、沒有主動承擔責任。在處理對中國的召回案件中，豐田一直出于不情愿與被動的態(tài)度，勇于承擔責任也是企業(yè)對消費者負責的一種企業(yè)文化精神。推諉只能導致品牌信譽度的下降等一系列不良后果。豐田公司在發(fā)現(xiàn)問題后企圖隱瞞事實，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責任，其表現(xiàn)出的社會責任感和倫理的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環(huán)境，使得危機處理過程失控。

對豐田來說，接下來最重要的是如何開展事件后的危機公關。如何挽回用戶，再贏得信任；面臨四面圍剿：賠償、市場流失、媒體輿論，如何走出困局；遭遇財政危機，如何突破；反思經(jīng)營模式，如何確定未來成長之路。要知道，面對危機公關，眼淚和鞠躬解決不了問題，唯有進行組織的“根本性變革”，提升產(chǎn)品質(zhì)量，加快對消費者反饋的速度，從顧客的角度來思考企業(yè)的未來，增強和監(jiān)管者溝通的透明度，才有可能重構(gòu)話語秩序，走出公關危機，回歸發(fā)展之路。

第四篇：豐田公司危機管理案例分析 豐田召回門事件

環(huán)境 人員 過程

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽豐田因油門踏板存在質(zhì)量問題召回2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車輛。而去年９月末至今，全球最大的汽車巨頭日本豐田汽車公司接連曝出的油門踏板、駕駛座腳墊、剎車系統(tǒng)存在缺陷的問題，先后宣布在全球范圍內(nèi)分別召回卡羅拉、漢蘭達、雷克薩斯、ＲＡＶ４等車型合計850萬輛。已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量豐田公司預計，今年年初至3月，其有史以來最大的汽車召回事件帶來的成本和銷售損失總計將達20億美元;而這一系列的召回事件，加上鋪天蓋地的負面報道除了影響新車銷量、使豐田蒙受巨額經(jīng)濟損失之外，更使其陷入了質(zhì)量和誠信的雙重危機。為了恢復聲譽，豐田汽車在美國展開危機公關，來穩(wěn)固自己作為全球最大汽車制造商的地位。

但在事件發(fā)生一個星期之內(nèi)豐田僅僅在報紙上刊登了相關消息，豐田汽車總裁豐田昭夫于2月1日在瑞士達沃斯就豐田“召回危機”擴大事件作出了75秒的公開道歉。另外，２月５日豐田公司社長豐田章男“雪藏”近兩周后進行新聞發(fā)布會，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。

在美國當?shù)貢r間2月23日田公司美國銷售總裁兼首席運營官詹姆斯·倫茨在美國眾議院能源和商業(yè)委員會舉行的首場聽證會上對豐田未能及時處理車主投訴及安全問題表示道歉，但他同時表示，召回850萬輛豐田問題汽車，并“不能完全”消除突然加速的安全隱患，此番表態(tài)立即引起全美的關注。

迫于壓力，豐田章男于當?shù)貢r間24日出席美國眾議院監(jiān)督和政府改革委員會召開的聽證會，直面美國議員的質(zhì)詢。他對因為安全問題而導致的召回事件表示遺憾，對豐田汽車駕駛者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他說，在豐田向來設定的優(yōu)先目標中，第一是安全，第二是質(zhì)量，第三是數(shù)量。他坦言，過去幾年，豐田在尋求數(shù)量方面擴張“太過快速”，導致豐田忽視了三個選項上的優(yōu)先關注順序。他承諾，豐田將采取一系列辦法全面加強產(chǎn)品安全和質(zhì)量，確保類似事件不再發(fā)生。

北京時間3月1日下午豐田章男在記者會上，對豐田汽車給中國消費者帶來了影響和擔心表示真誠道歉；就腳墊、油門踏板、制動系統(tǒng)三方面進行了說明；并發(fā)布了3項改進措施，如豐田將成立由社長本人直屬的全球質(zhì)量特別委員會。

豐田汽車公司3月30日在日本召開“全球質(zhì)量特別委員會”首次會議，該會議決定在中國成立“中國質(zhì)量特別委員會”，并明確了一汽豐田、廣汽豐田、雷克薩斯將齊心協(xié)力，在各種業(yè)務領域中共同致力于立足于顧客視角的根本性整改活動。

案例評析：

近年來豐田汽車在全球的快速擴張，一時的成功使得豐田漸漸偏離了創(chuàng)業(yè)之初“質(zhì)量為先、顧客至上”的原則，為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導致質(zhì)量難以保證。在汽車生產(chǎn)全球化、部件電子化時代，為降低成本提高收益，零部件生產(chǎn)大都委托海外相關廠商生產(chǎn)。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設計開發(fā)和實證試驗，配件質(zhì)量難以保證?，F(xiàn)在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產(chǎn)的，并且豐田對消費者的態(tài)度也漸趨傲慢而無視產(chǎn)品質(zhì)量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導致今天豐田深陷“召回門”危機的根本因素。通過媒體報道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危機公關上，我們看到了一個擁有成群的公關公司，上億的推廣費用，又是失語的病夫，當危機到來只能步步為營，懦懦低語，不停鞠躬，卻沒有一個積極主動的明朗態(tài)度讓全球記住的豐田。豐田目前面對的危機可以分為兩個層面，一是產(chǎn)品的質(zhì)量危機，二是建立在產(chǎn)品質(zhì)量危機上的信譽危機和形象危機。前者說到底是管理危機，可通過優(yōu)化管理來解決；后者是公關危機，需要通過及時、有效的危機傳播管理來解決。但是，如果這個事件處理不好的話，容易從產(chǎn)品質(zhì)量危機轉(zhuǎn)變?yōu)槠放莆C，從豐田公司的危機轉(zhuǎn)變?yōu)檠昙叭毡酒嚇I(yè)甚至整個日本制造業(yè)的信譽危機。

在整個召回事件，豐田表現(xiàn)得相當被動和反應滯后。豐田公司在問題出現(xiàn)的開始階段就采取了回避和掩飾的態(tài)度，而此后，即使是在美國進行大規(guī)模召回，豐田（中國）仍然發(fā)表聲明稱中國車輛不存在油門踏板缺陷，無須召回。但是時隔不久，卻又因油門踏板存在缺陷宣布召回7.5萬余輛汽車。正是豐田公司的這種反復，讓人們對豐田的誠信產(chǎn)生嚴重質(zhì)疑。早在去年11月，豐田就因腳墊滑動卡住油門踏板可能導致事故，從美國市場召回約426萬輛汽車。這已經(jīng)構(gòu)成豐田在北美最大規(guī)模的召回案。然而，豐田并未對此做出任何主動的應對，直到豐田章男出席美國聽證會。

并且當事件處于萌芽期的時候，豐田公司沒有及時向公眾積極表態(tài)，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車有問題。更不可思議的是，據(jù)有關媒體透露，當初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的，按理說是不應該出現(xiàn)的。這也片面影響豐田危機的進一步加深。眾所周知當危機事件發(fā)生時，反應速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關處理措施。豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。例如豐田章男在中國的記者會上對豐田汽車存在的三大問題作出了說明，并向中國消費者暗示道歉，但記者會竣事后，不少參會記者都暗示，豐田章男這次并沒有提出具體辦法、拿出解決方案，整場記者會缺少實際意義。

另外，在處理危機事件時要遵循一視同仁的原則。根據(jù)相關媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區(qū)別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。

在危機公關上處理失誤還表現(xiàn)在普銳斯出現(xiàn)剎車失靈問題時，豐田的解釋與現(xiàn)實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認。23日的聽證會主要關注點集中在兩個問題上：豐田汽車部分車型出現(xiàn)突然加速是不是電子控制系統(tǒng)的問題？豐田是否對外界“隱瞞缺陷”？對此，詹姆斯·倫茨堅持認為汽車突然加速并非電子控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題，而是車內(nèi)腳墊位置與油門踏板發(fā)生問題，同時他否認豐田公司隱瞞缺陷。當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統(tǒng)無關。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎?事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了。

就豐田方面“召回門”的整體應對策略來看，大致有兩個措施：一是，主動道歉，承擔責任，接受批評；二是，承諾改善車輛安全性能，以挽回消費者信心，化解外界的不滿情緒和敵意。雖然應對策略可謂恰當，但這并沒有換來廣大消費者的支持與信心，這一點通過豐田汽車2月份在美國市場銷量的大幅下滑以及在中國市場其新車型跌出前十的表現(xiàn)足以看出。以世界制造業(yè)所公認的精益生產(chǎn)管理和對產(chǎn)品品質(zhì)的高標準嚴要求享譽全球的日本豐田汽車深陷“召回門”，再次給世人敲響了危機管理的警鐘。而豐田汽車最終能否度過本次“召回門”難關，還有待觀察。

第五篇：豐田召回門

豐田生產(chǎn)模式

1、如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。有人說這是全球汽車業(yè)的“老大魔咒”，而通用顯然是最好的樣板。而在剛剛坐上全球車企老大的寶座不久，豐田的厄運也尾隨而來。冥冥之中，歷史輪回。不同之處在于，通用的衰敗來自于內(nèi)外部各種力量的抗衡拉扯，而豐田的震蕩更多來自于其全球化擴張的野心。

“豐田的癥結(jié)在于過度的國際化，以及內(nèi)部質(zhì)量控制體系出現(xiàn)問題?！比毡靖皇客ňC合研究所首席研究員柯隆稱。

過度國際化的表現(xiàn)在于，由于產(chǎn)能的急劇擴張、在海外建廠生產(chǎn)的需求膨脹，在全球而非日本本土選擇零部件供應商成為必然。如果豐田的質(zhì)量控制體系足夠強大，通過尋求海外零部件廠商進行合作來達到對于降低成本和提高銷量的目的，并不困難。反之，后果不堪設想。這可能是全球化和國際化無法回避的尷尬。[5]

2、以前，當日本制造業(yè)因匯率而陷入困境時，日本政府為了維持日本企業(yè)的國際競爭力，往往會采取干預外匯市場的措施。但是，在最近全球性經(jīng)濟衰退的環(huán)境下，日本政府不敢貿(mào)然干預外匯市場，就使得日元升值所帶來的所有壓力，基本上只能由企業(yè)自身去化解。

從1985年廣場協(xié)議促成日元大幅升值以來，日本企業(yè)也逐漸練就了一套對應能力。他們努力削減人工費用，或者把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到人工成本更底的海外。這些努力，使日本制造業(yè)總成本中的人工費從1994年的73%降低到2007年的49%，從而使日本企業(yè)在日元升值的情況下依然保持了一定的盈利性。然而，這也帶來了很大的副作用，比如為了減低人工成本，一直奉行本地生產(chǎn)的豐田汽車把很多零配件分散到世界很多地方生產(chǎn)，這次出問題的油門踏板就是在印度生產(chǎn)的。這使以協(xié)調(diào)式生產(chǎn)聞名的豐田生產(chǎn)方式逐漸有了大量隱患。

豐田汽車在美國市場上獲得的成功，形成了幾乎不可動搖的神話。如果不出現(xiàn)重大問題，讓豐田汽車放棄他們的生產(chǎn)方式，無疑是天方夜譚。到目前為止，汽車是一種運輸用的機械產(chǎn)品，而不是電子產(chǎn)品。在機械產(chǎn)品的生產(chǎn)上，豐田汽車把協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式的優(yōu)勢發(fā)揮到了極限，誰還能對豐田汽車致力于完善協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式進行質(zhì)疑呢？但問題是汽車的電子化正在飛速的發(fā)展，也許用不了幾年，汽車也將會和電視機、電腦一樣成為電子產(chǎn)品。而在電子產(chǎn)品的生產(chǎn)上，需要的是與協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式完全不同的模塊化生產(chǎn)方式。協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式不僅可能會無用武之地，而且還有可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

看態(tài)度握好產(chǎn)業(yè)扶持和市場開放“度”

從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車公司的董事長，在美國國會聽證會上的第一個動作是宣誓表示絕對不會說謊，假如說謊將不惜接受美國法律的[5]懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美國的進口能力，是由于美國擁有全世界最大的單一國家市場。

從美國福特汽車公司發(fā)布的數(shù)據(jù)看，該公司無疑成為豐田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特輕型汽車在美國市場銷量同比攀升24%，2月份增長43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車制造商之首，遠超市場平均增幅。而這一業(yè)績的背后，與美國政府的態(tài)度密切相關。啟示之二

完善召回制度，提高車企召回主動性

豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個天文數(shù)字，但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。一系列的召回措施，也招回了美國消費者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。據(jù)豐田美國公司最新公布的數(shù)據(jù)，該公司3月份在美國市場共實現(xiàn)銷售18.69萬輛，同比增長35.3%。啟示之三

把握好產(chǎn)業(yè)擴張的心態(tài)和時機

豐田作為全球最先進的汽車公司都會出“召回門”這樣的質(zhì)量疏忽，其教訓不可謂不慘痛。其實，豐田在剛進入美國時就遇到過挫折，主要是因為對美國的市場需求不熟悉，車對美國的道路不適應，后來通過詳細調(diào)研，有針對性地改進了產(chǎn)品才獲得成功。我們的汽車產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴張期，豐田的教訓對我們彌足珍貴。我國的車企在擴張的同時一定要注意心態(tài)，把握好時機，衡量自身的能力。目前，有些國內(nèi)車企急于走出國門，盲目擴張，產(chǎn)品在國內(nèi)市場還沒有獲得認可，就尋求海外的突破。其結(jié)果，很可能是毀了自己也毀了整個中國汽車業(yè)的信譽。啟示之四

提高國產(chǎn)車電子化安全程度

這次豐田“召回門”事件主要是由于踏板問題引起的。針對這個問題，豐田宣布“2010年底前剎車優(yōu)先系統(tǒng)（BOS）將成為所有國產(chǎn)豐田車的標準配置?！睋?jù)專家介紹，車輛安裝BOS系統(tǒng)后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動得到了同行的響應，美國通用隨后表示，也要在所有新車上安裝BOS系統(tǒng)，但目前還未見國內(nèi)汽車企業(yè)有任何動作，不能不說是一大遺憾。

依據(jù)“風險核算”法，如果投放于市場的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責任的總量遠小于召回成本，車企就會坐視消費者有可能車毀人亡的悲劇發(fā)生，會以“大不了賠點錢”的想法蒙混過關。所以，產(chǎn)品侵權責任法不配套，行政處罰以及刑事責任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

（1）拉動式準時化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。

強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。

生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。

由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

（2）全面質(zhì)量管理

強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。

生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關的技術與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。

（3）團隊工作法（Team work）

每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。

組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務的關系來劃分。

團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行。

團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）

團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。

團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產(chǎn)品的設計開發(fā)期間，將概念設計、結(jié)構(gòu)設計、工藝設計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。

依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。

有關人士指出，豐田連續(xù)大規(guī)模召回與它的零件通用化戰(zhàn)略、捆綁式管理模式有關。更有專家指出，豐田質(zhì)量的下降，與其產(chǎn)量快速膨脹忽視科學管理有直接的關系。