第一篇：組織中的圈子分析——組織內部關系結構比較研究

組織中的圈子分析——組織內部關系結構比較研究

CircleinOrganization:AComparativeStudyontheInternalRelationshipStructure

withinOrganizations

作者：羅家德/周超文/鄭孟育

作者簡介：羅家德，男，清華大學社會網(wǎng)絡研究中心主任，清華大學社會學系教授，博士生導師，主要從事社會網(wǎng)分析、組織理論、經(jīng)濟社會學研究，北京100084；周超文，男，清華大學社會學系碩士生，主要從事社會網(wǎng)分析研究，北京100084；鄭孟育，男，臺灣逢甲大學商學院企業(yè)管理學系助理教授，主要從事社會網(wǎng)分析、組織行為學研究，臺灣臺北40742。

原文出處：《現(xiàn)代財經(jīng)（天津財經(jīng)大學學報）》2013年第10期第4-16頁。期刊名稱：《企業(yè)管理研究》；復印期號：2014年01期。

標題注釋：基金項目：清華大學校內自主科研項目(20121088015)。

內容提要：組織內部的人際關系結構是影響組織表現(xiàn)與組織行為的重要因素之一，而中國人所喜歡的抱團成圈現(xiàn)象更值得本土管理研究。本研究以X地產(chǎn)公司為研究樣本，通過田野調查和問卷訪談對組織中的“圈子”現(xiàn)象進行了分析。研究表明，抱團所得到的人際關系結構可分成三種不同形式，派系、純情感性的非正式團體及圈子。派系是一種利益導向的、邊界相對封閉的、對抗性的非正式團體；“純情感性的非正式團體”是友誼組合的、邊界模糊的和非對抗性的群體。本研究把第三種利益導向的、邊界相對模糊、非對抗性的人際關系結構稱之為“圈子”?！叭ψ印爆F(xiàn)象的研究對于探索和分析華人組織內部關系結構具有理論和現(xiàn)實意義。

Interpersonalstructureofanorganizationisoneoftheimportantfactorsaffectingorganizationalperformanceandbehavior.However,itisworthytodoresearchon“BaoTuan”phenomenonofChinesepeople.Inthispaper,takingXrealestatecompanyforthesample,wemakeananalysison“circle”phenomenoninsideanorganizationthroughfieldsurveyandinterviewquestionnaire.Itshowsthathumanrelationsof“circle”canbedividedintothreedifferentforms,includingfactions,informalpartywithpureemotionsandcircle.Factionisaninformalpartywhichisprofit-oriented,closed-borderandantagonist;thesecondoneisapartyfeaturingfriendship,blurred-borderandnon-antagonist.Inthispaper,wecalledthethirdhumanrelationstructureas"circle”,whichisprofit-oriented,blurred-border,andnon-antagonist.IthastheoreticalandpracticalmeaningsforexploringandanalyzinginternalorganizationalrelationstructureofChinesepeople.關鍵詞：圈子/派系/人際關系結構/非正式團體/私營企業(yè)

circle/interpersonalstructure/informalgroup/privateenterprise

一、問題與理論 自梅奧的霍桑實驗以來，組織內部的人際關系對組織表現(xiàn)與員工組織行為的影響日益受到研究界的關注。從關系結構來看，組織內部非正式人際關系可分為以下兩類：

第一類：“非正式團體”。這里的非正式團體是狹義的意涵，指的是組織內成員為了滿足社會交往需要，在工作環(huán)境中出于共同的社會感情自發(fā)聯(lián)系結成的“社會關系網(wǎng)絡”(Mayo，1933；羅賓斯，1997；Davis，楊東龍，2003)。它起源于“友誼”(或共同興趣)①和“利益”(或政治)②(Lushans，2003；孫耀君，管立維，1995)，具有一定的看法、習慣、準則、規(guī)矩、職能甚至是特定禮儀(梅奧，1964；Barnard，1962)。純粹情感性的非正式團體具有情感導向、邊界模糊和非對抗性的特征。梅奧的非正式組織采用的是廣義意涵，泛指一切正式組織以外的所有的人際關系的結合。

第二類：派系(fiction)。在中國的歷史上，派系較多稱為“黨”或“朋黨”；在西方，則往往指涉有相同政治訴求的一群人結合在一起，以爭取同一群體的利益者。它通常是指“為了利益和權力的競爭及追求”(Sartori，1976)的網(wǎng)絡關系，是鑲嵌于關系網(wǎng)絡中又為了共同利益追求而形成的非正式團體。這些派系具有利益導向、邊界相對清晰，以及對抗性三大特征。

利益導向與利益分割是派系形成的核心要素。派系結盟的目的在于聯(lián)合爭取資源和內部人分享(Firth，1957；Siegel&Beals，1960；Zariski，1960；Chamber，1963；Rose，1964；Gallin，1968；Nathan，1973；Sartori，1976；Nicholas，1977；Beller&Belloni，1978；Pye，1981；依田博，1995；陳明通，1995；Balser，1997)。

邊界相對清晰固定是派系具有的顯著特征。派系的資源始終在派系邊界內部流動(羅家德，鄭孟育；2009)，其“對立/沖突”和派系活動因長期存在，具有日益固定化的趨向(Bujra，1973)。

聯(lián)合對抗性是派系的行為特征。兩個或兩個以上派系往往結伴產(chǎn)生，派系是在特定情境下發(fā)生沖突的小團體(Gallin，1968)，目的是共同對付“敵人”(Pye，1981)，以分得更多的資源。多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)，派系當中存在有聯(lián)合次要敵人打擊主要“敵人”的行為。組織“親信”謀取本派私利，在公司內部頻繁引發(fā)派系之間沖突的行為特征(Chi，1996；Chi&Lin，1994)，有時為防止敵對派系坐大，會采取聯(lián)合對抗行為(Nathan，1973)。

追究關系結構的凝結，要回到關系本身或回到群體的認同。西方社會的群體認同往往建構于身份、權利等特質之上，是在共同的“態(tài)度/價值觀”、“宗教”、“政治”、“生活方式”、“婚姻”、“工作”、“權威”等基礎上形成的一種認同(Newcomb，1953)。在這種認同下，人們集群表現(xiàn)出來是“團體格局”，是“一捆一捆扎清楚的柴”，思路清晰，成員界限分明(費孝通，1948，1985)。而在華人社會這個“關系主義”為傳統(tǒng)的社會(Hsu，1971；King，1985；Yang，1986，1995)，其“群體認同”不同于西方，是一種基于人際關系的認同。群體關系結構呈現(xiàn)出“差序格局”，是以一人為中心向外擴散的，呈現(xiàn)圈層特征的關系體系。這些圈層猶如一個伸縮自如的“家”(費孝通，1948，1985)。以“家倫理”為本位(梁漱溟，1982)，中國人會建立一個內外數(shù)層的個人中心關系網(wǎng)，依親疏遠近不同而適用不同的交換規(guī)則(黃光國，1988)；圈外人可以透過交往而成為這個“家”的圈內人，而圈內人還可以隨著關系加強而進入核心?！斑吔缒：笔沁@種關系結構的一個固有特點(羅家德，2012)。

中西方文化關系起源的微小差異在數(shù)量龐大的群體當中累積形成巨大的差別，導致了華人組織當中經(jīng)常存在以利益為導向的、邊界相對模糊的、非對抗性的第三種“人際關系結構”，本研究稱此結構為中國文化特色的組織內圈子。圈子概念與具有鮮明群體邊界的小團體(Homans，1950)概念略有差別。小團體概念建構在角色塑造系統(tǒng)與社會交換理論基礎之上，是中心人物(領導者)為達管理目的而在正式制度外尋求的管理方式；而本文中所指的圈子則是以認知心理學的歸類理論(categorizationtheory)為基礎，融合華人的關系取向以及差序格局特征演化而成，其上下級關系更多融合了工作關系、情感關系和身份關系的混合。小團體是建立在西方上下級關系平等互惠的基礎上，其核心在于公平法則的互換，而“圈子”則是根植于權力距離大以及特殊主義的華人社會，其核心是領導者基于人情法則對部屬的差別對待，用“親親”有等級的方式組織一群“自己人”，以集體爭取更多的組織資源。“圈子”與小團體是分別基于華人社會和西方社會發(fā)展出的不同的理論概念，兩者都是個人為中心的非正式團體，但無論是在文化根基和關系內涵上等都存相當?shù)牟町悺?/p>

本文整合社會學田野調研、社會網(wǎng)絡分析和案例研究方法，以X地產(chǎn)公司為研究樣本，通過考察企業(yè)高管的整體網(wǎng)絡，試圖在企業(yè)中尋找到“圈子”這一特殊關系結構，并在與其他類別的關系結構對比的過程中實現(xiàn)對“圈子”的描述界定，為探索中國組織中的圈子現(xiàn)象提供理論和現(xiàn)實指引。

二、研究程序、分析與結果

為界定“圈子”內涵與外延，厘清“圈子”與派系、非正式團體的關系，探索“圈子”的形成過程，本研究整合社會學田野考察，社會關系網(wǎng)絡分析和單案例研究方法，選擇中國南方沿海X公司下屬的“地產(chǎn)集團”作為研究樣本，對其內部57名員工(以該公司提供的員工名冊為準)進行了技術操作分析。研究團隊從2012年1月9日進入該公司，至2012年3月31日結束。首先在X公司進行了43天田野調查，之后，一個研究團隊又花了一周時間對該公司高管進行訪談，以了解其公司戰(zhàn)略，最后進行社會網(wǎng)問卷的調查與分析，完成了對該公司完整的“圈子”分析。整個研究歷時三個月。

本研究之所以選擇該企業(yè)作為研究樣本，是因為該企業(yè)為單股東的企業(yè)，最適合本研究觀察樣本選擇。其理由，第一，企業(yè)一般有一套正式的組織結構和制度，資源、權力、信息等正是按照這些明確具體的組織流程結構而動；第二，企業(yè)的群體邊界明確，對于一個已經(jīng)步入正常發(fā)展軌道的企業(yè)來說，每一個成員歸屬比較清晰；第三，企業(yè)資源有限。有限的資源在企業(yè)分配時，成員間更容易引發(fā)資源競爭行為。企業(yè)的這三種特征為關系結構的研究提供了絕佳的場域。因為非正式團體結構只有通過與企業(yè)中正式結構相比，才能予以清晰展現(xiàn)；組織中明確的成員邊界，則為研究者描繪完整的社會關系結構圖創(chuàng)造了條件；企業(yè)成員對有限資源的競爭，則有助于將企業(yè)中個體的沖突與互動外顯化。其次，本研究選擇了“單股東”私營企業(yè)這樣一個“單純的生態(tài)系統(tǒng)”。該系統(tǒng)雖然簡單，但卻有助于研究者在相較單純的關系結構當中理順邏輯(Grannovetter，1979)。單股東的私營企業(yè)可以減少因股東數(shù)量過多(如股份制企業(yè)或多人合伙制私營企業(yè))而帶來的關系結構的復雜性，可以幫助研究者較為準確地描述組織內部“圈子”的結構及其形成。

本研究部分資料通過訪談獲得。訪談對象的選取主要遵循“代表性”的原則，從總裁室到人力資源部，從總裁到項目的施工員，從年資近15年“骨灰級”員工到剛進公司不到一年的年輕新手。各個部門、各個級別均有覆蓋；并從地產(chǎn)集團本部57人中挑選了31人(54.38%)，從2012年年初進行訪談，獲得被訪者如下部分信息(見表1)。

三、X地產(chǎn)公司中的關系結構

在近三個月的田野考察中，研究者通過“非參與性觀察”(如旁聽部分會議，旁觀部分工作活動，觀察記錄情況)、“參與性觀察”(如員工業(yè)余的聚餐、周末的私人活動等)，以及“深度訪談”，獲得了大量關于X地產(chǎn)集團員工社會關系的定性數(shù)據(jù)。依據(jù)這些定性資料，輔之以定量調查出來的數(shù)據(jù)，使用矩陣代數(shù)記法，本研究為X地產(chǎn)集團建立起一個員工關系矩陣，并通過社會網(wǎng)絡分析軟件Ucinet軟件繪制了X地產(chǎn)集團的圈子圖，如圖1所示。

圖1中的每一條線，背后都有一段“故事”抑或“因緣”。比如說，規(guī)劃設計部的水電工程師HLC與行政與人力資源部的網(wǎng)絡管理員YTA兩人之間的關系連帶建立緣于兩人同住在X地產(chǎn)公司的員工宿舍，每天早晨上班同坐一個同事的便車，每天下班都同路走回宿舍，兩人關系十分緊密④。又比如總裁ZL與行政與人力資源部的企劃副經(jīng)理XHR之間本研究劃了一根線，緣由XHR最初由總裁ZL招聘進來，正如ZL在訪談中所說。

解釋一級圈子中心人物一級圈子核心人物一級圈子一般成員二級子圈子的一般成員圈子外成員游離的圈子外成員

圖1 X地產(chǎn)集團本部員工關系結構

她于2004年大學畢業(yè)，那時我正好調到集團碼頭，需要一個秘書，就把她招進來。剛開始一個星期被我罵哭兩次，當時干活打一份檔需要15分鐘，她打一份過檔可能要一個小時打不出來。我那些年脾氣比較急。我認為該罵就得罵，罵完了你該干還是干。經(jīng)過8年，現(xiàn)在我打15分鐘的文章可能她10分鐘就打完了。(ZL：地產(chǎn)總裁)XHR自2004年開始就一直做ZL的秘書，兩人是多年的領導—下屬關系，情感性關系良好。2011年總裁ZL念及XHR在自己身邊做秘書這么多年，勞苦功高，不能讓人一直停留在秘書崗位上，于是就親自在公司內給XHR做了一個職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將其調到行政與人力資源部任企劃管理副經(jīng)理(C級)?；谶@種強烈的關系連帶強度，本研究在此二人當中劃一條線，以作標識。

圖1集中展現(xiàn)了X地產(chǎn)集團的全部人際關系結構。其中有17人是游離的成員，不屬于公司當中的任何群體，不參加或極少參加公司的非正式活動，對此，本研究用灰色圓圈標識；剩余40人或多或少與一定數(shù)量的他人結成一定強度的關系。在這40人形成的關系網(wǎng)絡中，有兩類結構是筆者所關注的。一個是用黃色標識的成員之間形成的關系結構。這個關系呈現(xiàn)出內部聯(lián)系緊密，對外聯(lián)系稀松的關系特征，甚至獨賴一人的“橋”的作用對外產(chǎn)生關聯(lián)；位于這個關系結構中的成員無一人是公司中的主要人物或掌握重大資源的實權人物。這樣的群體在公司共有3個，如圖1所示，主要分布在“女性文員”、“游戲/籃球愛好者”及“工程部BT項目部”這三個群體當中，這就是純粹發(fā)源于情感性需要的非正式團體。這一類群體結構無權力，無資源，大多是因共同的特征、愛好而形成，如中間這部分黃色集群模塊，即為“游戲/籃球愛好者”組成的群體。本研究在田野研究時期曾多次參與這個群體組織的活動。該群體中的成員主要由行政及人力資源部的LHZ、LL、YL、YTA及商務部的ZHM、投資發(fā)展部的ZB組成，這些人都是C級以下的年輕男職員，熱衷于玩“X—BOX”游戲以及打籃球，下班之后及周末時間，常常聚在一塊玩游戲或打籃球。

筆者關注的第二類關系結構，是圖1中用紅色、粉色和綠色標識的關系結構群體。這類關系結構的特點是，內部聯(lián)系緊密，對外聯(lián)系相對疏松但也未到稀少的地步；關系結構內集聚著大量(幾乎是全部)公司中的主要人物或者是手握重大資源的實權人物，如總裁、部門總經(jīng)理；在公司整個關系網(wǎng)絡當中，此網(wǎng)絡最具相當規(guī)模。筆者將此關系結構認定為組織內部的“圈子”。

這個關系結構(“圈子”)和派系有什么區(qū)別呢？派系是一種對抗性的、邊界相對封閉的團體，派系的這種對抗性，直接導致它通常是結伴而生。當存在派系A，通常就會有派系B存在，反映在組織當中，那就是有“站隊”存在，并伴有不同“隊伍”間的斗爭現(xiàn)象。在X地產(chǎn)的訪談中，被訪者幾乎都否認在工作中存在需要“站隊”的情況，或者是公司內部有對抗性的派系存在。正如一位工程師所言。

我現(xiàn)在感覺不到有非常明顯的這種東西，因了解不多，故沒有感覺太明顯。設若有兩派人，平時會有一些摩擦，但很少能看得到(ZHM：D級，商務部工程師)。

(一)“圈子”的非對抗性

X地產(chǎn)集團中不存在派系，僅存在“圈子”。筆者認為，這可能是因為本研究樣本僅存在一個“圈子”的緣故⑤——如果存在兩個或兩個以上截然不同的“圈子”，其趨利性就可能導致“圈子”之間的對立，逐漸演化成為派系。換言之，一個組織之中也可能同時存在數(shù)個“圈子”，但當幾個“圈子”間相互重疊，有橋溝通，還沒有激烈的資源爭奪時，組織還保持了“圈子”的結構。但當這些“圈子”越來越封閉，為了資源斗爭越來越激烈時，“圈子”就會演化成派系。在這一層意義上，派系是“圈子”的一種形式，可以說是“封閉而對外抗爭性強的圈子”。

X地產(chǎn)集團的關系結構沒有演化成派系(而是演化成“圈子”)，原因在于其權力、資源來源管道的單一性。股東的數(shù)量通常是導致“圈子”轉變?yōu)榕上档淖畲笤颉τ诙鄠€股東的企業(yè)來說，每個股東(通常是大股東)為保證自身權益不受損害，都傾向于在公司中培植“自己人”，以獲取公司中相應的實際經(jīng)營控制權，當股東間出現(xiàn)利益分歧的時候尤為如此。這在多股東的私營企業(yè)里，或者由代理人充當股東權益的國營企業(yè)里，“圈子”變?yōu)榕上档默F(xiàn)象會非常明顯。單股東的私人企業(yè)較少出現(xiàn)這種情況，因為是單股東，“是老板說了算，不涉及到爭權奪利”，老板可按自身意愿隨時將對立的“圈子”開除。X控股公司是一個私人性質的企業(yè)，股東只有HSK一個人。地產(chǎn)集團的總裁ZL是HSK挑選培養(yǎng)的一個職業(yè)經(jīng)理人，HSK將地產(chǎn)集團公司交由ZL全權管理，由其按需“招兵買馬”，現(xiàn)有的地產(chǎn)集團基本上是由ZL組建而成。對于X地產(chǎn)集團來說，其資源、權力分配均來源于控股股東HSK一人，地產(chǎn)集團中僅有總裁ZL一人從控股股東手中承接這些資源和權力，并全權負責該權力和資源在地產(chǎn)集團內部的分配。因此，地產(chǎn)集團的權力和資源的來源是單一的，在權力和資源的源頭上不存在分裂或沖突的情況；地產(chǎn)集團重要人事的組建又幾乎由總裁ZL一個負責完成，其掌握人事上的“生殺大權”，在此情況下，“圈子”難以生存，派系紛爭沒有土壤。如X控股公司財務總監(jiān)兼地產(chǎn)集團財務總監(jiān)YYL在X公司成立20周年慶典感言中就對老板HSK對職業(yè)經(jīng)理人的放權作出正面評價。

在X公司當中，HSK常常笑侃自己的主要工作是：和三位“大佬”(即地產(chǎn)總裁ZL，化工總裁XY，創(chuàng)投總裁SM；在控股公司中是副總裁)談談心，每月請各業(yè)務塊班子成員吃頓飯。只簽小單，即三位副總裁的費用，不批大單，因為各業(yè)務塊的資金收付全權交給了各業(yè)務塊負責人。真正做到只抓戰(zhàn)略，放手經(jīng)理人管理；只抓主要關系，放手培養(yǎng)隊伍。即使走些彎路，進展慢一點，也不改初衷。如此完全徹底地下放人權、財權，前所難見(楊總YYL：X控股公司財務總監(jiān)，地產(chǎn)集團財務總監(jiān))。

其次是由于X公司合作性分工的權力安排。多個“圈子”或派系的存在，主要在于利益的爭奪，在于各方在資源、權力趨向的同構型。在X地產(chǎn)集團中，這種同構型競爭基本不存在，這跟地產(chǎn)集團當中各主要領導“分工明晰”，工作“有機合作互補”，關系不是“同質競爭”關系有關。BT項目負責人LJ在訪談中就強調了地產(chǎn)集團中“業(yè)務版塊劃分清晰”及“分工比較明確”(LJ：BT項目負責人)這一制度安排的重要性。

我們每個人分工很清楚的，像XJY是常務副總裁，是主管項目公司的正常運營管理。同時工程也是由其主管。工程口的事情，我肯定是充分尊重他的意見。因為他專業(yè)。HJ是主管項目前期，拿地、評估，項目經(jīng)濟分析，以及后期的規(guī)劃設計。這塊我專業(yè)性沒有他強，他定的調子沒有大問題。YYL主管財務，融資、稅務等也是其全權負責。所以我們這邊也是分工比較明確。他們三個負責的東西如果沒有太大的問題我不會去做太多的干涉或是反對意見(ZL：集團地產(chǎn)總裁)。

在房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的項目開發(fā)流程當中，工程、財務、規(guī)劃設計、營銷等業(yè)務，各個部門是一種聯(lián)系緊密的合作共生關系，而不是同質競爭關系。這與咨詢行業(yè)中的團隊關系完全不同，咨詢行業(yè)中的合伙人團隊有時是一種同質競爭關系。X地產(chǎn)集團中這種自覺不自覺形成的制度安排，就多多少少促成了各領導之間的團結。

中高層中，地產(chǎn)最大特點就是團結。大家既是工作上的同事有時候又是工作中的朋友，上下溝通比較順暢的(LJ：BT項目負責人)。

再次，X地產(chǎn)集團中沒有形成多個“圈子”或派系，也有賴于“領導的思維”。X地產(chǎn)領導首先就痛恨“站隊”、派系這一類的東西，認為這些行為實際是一種內耗和資源浪費，損害公司效益。如X地產(chǎn)集團新來的副總HJ，他樂意從香港某大集團跳槽到這一“破爛”城市中的“小企業(yè)”，原因之一就是要躲避公司中的“站隊”和派系。他的老東家(香港某公司)有七個股東，“誰也不服誰”，“公司很好，也很大啊，但就是效益沒有”，但在X地產(chǎn)集團，“沒有歪七扭八的事兒，沒有內耗?；旧闲耐惶幭?，勁往一處使??”，他認為“這是一個公司成功的基本保證”。X公司的常務副總裁XJY也強調了“領導的思維”防止多個“圈子”或派系出現(xiàn)的作用。

還是看領導，我們班子這里互相理解體諒，會給下面員工樹立好的榜樣。在地產(chǎn)集團，不會在背后議論，班子四個成員，我，ZL，YYL，HJ，不會去搬弄這些東西。從下面同事了解的東西，也幾乎沒有人會在我面前說三道四，我也不會允許，真正的糾紛也是工作上的(XJY：AO級，常務副總裁，工程部總經(jīng)理)。

為避免再次陷入“圈子”林立、派系叢生的工作環(huán)境當中，地產(chǎn)集團副總裁HJ甚至作為表率，“自我閹割”、“自行了斷”——跳槽過來時，HJ放棄了帶他的老部下過來。

其實我身邊有很多人，我原來有很多部下，其實帶過來??我?guī)Р肯逻^來有兩個顧慮，一個是我?guī)н^來，整個公司的文化就變了。我很擔心這幫人，我原來帶這幫人，可能只聽我的，不聽別人的，我覺得這樣不尊重別人不好，因為他實際上習慣了我，這種干完工作就完了，但有工作的時候就沒日沒夜干的這種方式?？赡芨覀児?，第一個就是說，他們可能很習慣的就是以我為中心，我不喜歡這種。我希望還是有一個以團隊為中心，因為我們班子當中有三個是我們團隊的(HJ：副總裁)。因為制度的安排、領導者的管理方式以及成員的自我節(jié)制，ZL之下的幾位副總裁也不會各自形成“圈子”而隱隱然帶來對抗，甚至逐漸發(fā)展成派系。一個組織之中可能同時存在一個以上“圈子”，但因為它們之間對抗性不強，所以“圈子”之間可以有重疊的部分，容許一些“橋”跨界連結了某一“圈子”和其他“圈子”或非正式團體，而且可以促成不同“圈子”間的溝通與合作，比如圖1中的WXY就是一條橋。

(二)“圈子”利益導向性：以資源分配者為中心

“圈子”追逐權力、資源，并按一定的規(guī)則對其進行分配。“圈子”的利益導向本質，一方面使得組織中“圈子”以資源分配者為中心：誰擁有權力，誰分配資源，誰就成為“圈子”的中心；資源分配者可能是正式組織中的領導，也可能是非正式的領袖。若組織剛好僅存在一個“圈子”，那“圈子”與正式組織的重合性會相當不錯。

在X地產(chǎn)集團當中，權力和資源都透過老板HSK在地產(chǎn)中設立的委托代理人(地產(chǎn)總裁ZL)向下分配；X地產(chǎn)集團中的“圈子”中心自然也就落在地產(chǎn)總裁ZL身上。事實上，X地產(chǎn)公司的主要成員都是由他動員過來的，比如說地產(chǎn)集團的財務總監(jiān)YYL，原先他與總裁ZL同在一科技公司工作，ZL當時在該家科技公司任“總裁秘書”，YYL則任“副總”，兩人既是“同事”，又是“好朋友”。ZL跳槽至X公司工作之后，就勸YYL也跳過來。

因為我們原來是同事，走了以后一直在聯(lián)系，都在深圳，逢年過節(jié)一起吃飯聊天打牌，后來說到這個事情，說這個老總(指公司老板HSK)很不錯，但是一直找不到一個合適的機會。剛好也是石化區(qū)的開發(fā)，公司要轉型，要做其他的東西，他對原來的財務總監(jiān)非常不滿意，那個也是控股的財務總監(jiān)兼任的，兩天在這邊上班，三天在深圳上班，跟她無法交流，是個年紀大的女人，比我還小一點點，沒辦法交流??所以就有這個想法??最后還是過了幾年，她在這很長時間，3-4年后我才過來的(YYL：地產(chǎn)財務總監(jiān))。

地產(chǎn)四大總裁中的另一副總裁HJ，此外還有在投資發(fā)展部任職的FLF，也都是由總裁ZL親自從別的公司“動員”過來的。X地產(chǎn)“圈子”的這種“以領導為中心”的特點，似乎正呼應了“圈子”“以自我為中心”的特點(羅家德，2012)。本研究認為，“圈子”是以自我為中心的社會網(wǎng)絡，主要由擬似家人、熟人等強連帶所組成。“圈子”這種結構背后的現(xiàn)實邏輯就是組織的領導者掌握了資源和權力的“出水口”，以資源和權力為基礎將“圈子”組織起來。

公司中最核心的領導都是“圈子”中的成員，隱形的“圈子”實際上已經(jīng)“名正言順”，獲得合法性外顯為公司組織。財務部HT經(jīng)理，就模糊指出公司中“一些重要的職位”都是“領導‘圈子’內部”的成員。

這個也很難說。因為有的人，比較那個??相對來說，公司比較那個??有一些重要的職位，那肯定還是，就是??在領導“圈子”內部嘛，這個肯定是的??是啊(HT：財務高級經(jīng)理)。

有，就是我們現(xiàn)在的那個，他那幾個部門的經(jīng)理啊，我下面還設每一塊的經(jīng)理啊，人事有個經(jīng)理，行政有個經(jīng)理，物業(yè)有一個，企劃也有一個，都有啦，這些在公司看，肯定都是我重點培養(yǎng)的對象(HHQ：行政及人力資源部總經(jīng)理)。

形成“圈子”結構與正式組織重合的最主要原因在于，“圈子”的中心亦是正式組織結構的中心，即“圈子”以領導為中心。正式組織的領導者作為權力和資源分配的裁決者，既可借助已有社會關系找到“圈子”成員，亦可借助權力將其安插在組織當中最核心的位置。如前所述，X地產(chǎn)集團僅有“圈子”而不存在派系，公司當中已經(jīng)不會有第二個可以與之匹敵的力量出來與之抗衡了。

(三)“圈子”邊界的開放與模糊

派系活動有長期固化的傾向，這就造成派系的邊界通常是相對封閉的，有強烈的身份認同?！叭ψ印钡纳矸菡J同或身份標識則相對不明顯，其邊界既不是完全開放的，但又是模糊的，“圈子”成員資格可以發(fā)生變化，圈內圈外可以流動，在內部關系也有親有疏。

1.邊界的開放性。組織當中的社會關系結構存在兩種狀態(tài)，即“穩(wěn)定態(tài)”和“過程態(tài)”?！胺€(wěn)定態(tài)”是指這個社會關系結構是相對穩(wěn)定的，在一個固定的時間段內，其結構幾乎不會發(fā)生質的變化。“圈子”中心和核心在“圈子”中的結構位置就是這種穩(wěn)定態(tài)?！斑^程態(tài)”是指這個社會關系結構是處于一個變化的過程當中，是不穩(wěn)定的。人們在某個時間點觀察到的靜態(tài)的社會關系結構，只是這個時間流中的一個剖面圖，可能在下一個單位時間節(jié)點，這個關系結構就已經(jīng)完全變了?！斑^程態(tài)”通常稱為處于“觀察期”或叫“磨合期”，其所涉及的個體可稱為“儲備人員”或“被觀察人員”。X地產(chǎn)公司投資發(fā)展部的FLF以及財務部的LYR所處的位置就是這種過程態(tài)。FLF在原來的公司是擔任“企劃專員”，被地產(chǎn)總裁ZL動員跳槽到X公司之后，轉在地產(chǎn)的“投資發(fā)展部”工作。

FLF呢，他還是有一定(能力的)??他可能現(xiàn)在做這個崗位(不行)??據(jù)我了解，他在公司以前是做企劃專員的。他可能過來呢，還沒達到他現(xiàn)在這個崗位的要求，但是HJ覺得他畢竟是碩士還有什么的，他比較愛學，他還是有很多可以培養(yǎng)的潛質，所以HJ給了他這個級別，其實他以前來是C級的，是HJ把他調成B級的(WHY：人力資源副經(jīng)理)。

部門(指投資發(fā)展部)現(xiàn)在沒有招到副總經(jīng)理，沒有招到總經(jīng)理，所以他(指FLF)現(xiàn)在只能說是先代管。他就相當于總經(jīng)理和副總經(jīng)理的這個??在培養(yǎng)他，在這個職位上培養(yǎng)他(ZB：項目開發(fā)主管)。

處于“觀察期”或叫“磨合期”的成員在關系結構當中的位置很微妙。選拔和觀察的資源分配者往往對這些處于“觀察期”的人員姓名三緘其口、笑而不語，觀察期還沒有結束，就是“還沒有到說的時候”。這些人在關系結構當中的位置是有異動的可能的——磨合良好的人有可能從“圈子”的外圍向內移，更為接近“圈子”的核心；在圖1中，我們就可以看到綠色的點是“圈子”的成員，粉紅色的點則是“圈子”的核心成員。一些較外圍的成員有可能漸漸取得“圈子”中心者的信任與器重，而變成核心成員。

沒有過關的人員則有“敗走”、“跑路”等被請出“圈子”的可能。研究者在X公司的田野調查三個月，其地產(chǎn)集團中一個重點部門的重要職位——投資發(fā)展部副總經(jīng)理職位——一直空缺，原因就在于前一任投資發(fā)展部副總在“考察期”中對公司“水土不服”，未能通過考察，結果雖然是貴為“副總”最后仍然被解聘。

這個人首先他的個人能力和簡歷是不符的，他簡歷上是無所不能。但是個人能力的話可能也就在營銷方面有一些經(jīng)驗。第二就是他出活的能力太差，很多東西出不了成果。舉兩個小例子吧。一個是他組織開規(guī)劃會，設計院過來了，設計院講完后，他主持，他一聲不吭，不說話，大家看著都不說話，作為主持，而且是甲方，也不提要求，也不提目標，嚴重失職，這點是一個。第二呢，他組織我們一個在惠州拆遷的一個評審，出現(xiàn)重大的數(shù)據(jù)錯誤，五六千萬的事情呢掛出來。而且這個重大的數(shù)據(jù)錯誤是我根本就沒有參與計算，我就在那聽了五分鐘，就覺得這個數(shù)有問題。一點常識都沒有。所以基于這些細節(jié)和他的日常表現(xiàn)，我當時非常憤怒，拍了桌子(ZL：地產(chǎn)總裁，AO級)。

處于“考察期”的人通常是那些“新進的員工”(如財務部的LYR)，此外還有部分待提拔的成員(如投資發(fā)展部的FLF)。這一類人往往是即將接手新工作，“圈子”的中心或公司領導對其能否勝任新工作尚存疑慮，或對他們的忠誠還沒有把握。他們在“圈子”當中資格是不穩(wěn)定的。關系結構的“過程態(tài)”所造就的“圈子”成員資格的可變性，就是“圈子”邊界開放的本質?！叭ψ印钡某蓡T資格以及成員在“圈子”結構當中的位置并不是一直保持不變的，而是處在一個動態(tài)變化的過程當中?！叭ψ印敝杏凶约阂惶走\行規(guī)則，“圈子”成員，特別是處于“考察期”的“圈子”成員，如果未能一直穩(wěn)定地表現(xiàn)出符合預期的行為，甚至打破了“圈子”規(guī)則，被請出“圈子”的可能是很大的。

2.邊界的模糊性。派系的邊界是非常清晰的，“圈子”的邊界是相較模糊的?！叭ψ印边吔纭澳：浴钡脑蛟谟凇叭ψ印眲訂T過程是“層層分包”的。不僅集團總裁ZL會動員“圈子”成員，如現(xiàn)今的財務總監(jiān)YYL、副總裁HJ和投資發(fā)展部的FLF(一級“圈子”，即圖1中綠色及粉紅色的點)?！叭ψ印眱鹊某蓡T也會利用自身的社會資本動員一批人成為以自身為中心的子“圈子”中的成員，如規(guī)劃設計部MFY動員結構工程師XDQ(二級“圈子”，在圖1中就是藍色的點和十字形的點)。這些通過二次動員的成員，通過幾番“考察”，有可能漸漸進入到領導為中心的一級“圈子”當中。

這一層層的關系動員及關系變化，使得“圈子”的邊界識別變得困難。這種情況經(jīng)常導致人們在“圈子”的識別上出現(xiàn)“盲點”，特別是那些“圈子”的邊緣成員。

(四)“圈子”的同心圓圖

筆者認為“圈子”具有“差序格局”(費孝通，1948)特征。圍繞有“圈子”的中心人物，有“親信”、“班底”所組成的內核，也有由熟人所形成的外圍(羅家德，2012)。筆者仿造費孝通“差序格局”中“波紋”的比喻，將X地產(chǎn)集團中的“圈子”結構整理成三道“波紋”，如圖2所示。

圖2 X地產(chǎn)“圈子”的形成過程示意圖(差序格局)總裁ZL作為“圈子”的組建者，是“圈子”的中心，處在同心圓狀“波紋”的中心。常務副總裁XJY、財務總監(jiān)YYL、副總裁HJ作為“圈子”的核心，與總裁ZL緊密相連，處在第一環(huán)波紋和第二環(huán)波紋之間，即“圈子”的核心層(用淺藍色進行了標識)。人力資源總經(jīng)理HHQ、財務部副總經(jīng)理ZZB及規(guī)劃設計部總工WWD等15人，或通過提拔，或通過關系的動員、引薦，或者作為老臣，成為“圈子”內的一般成員，分布在第二環(huán)波紋和第三環(huán)波紋之間，即“圈子”內一般成員區(qū)域。公司中大部分其他成員，如人力資源部WHY、財務部LYR、商務部ZHM，分布在第三環(huán)波紋之外，是圈外成員。圈內的成員，圈外的成員，或者圈內和圈外的成員，有可能聯(lián)合起來形成一個純粹情感性的“非正式團體”，或者是依附于一級“圈子”之下生存的二級“圈子”，筆者在圖2中用環(huán)狀的虛線進行了粗略標識。

此外，圖2也描述了“圈子”邊界的模糊性，有些人如副總裁HJ從圈外逐漸進入了“圈子”的核心。有些人則從圈外進入了圈內，如人力部的XHR。還有些人從圈內人被逐出了“圈子”，如UFO-1。所以“圈子”的邊界不那么封閉，雖然它也不十分開放，任何人都可以進進出出，“圈子”必須是其中心以及核心層的人認可了，才會產(chǎn)生進出，所以需要一定的時間，也有一定的封閉性，但因為它的非對抗性，所以不像派系那么強調忠誠而幾乎是封閉的。

四、結論、概念比較與研究建議

(一)結論

通過對X地產(chǎn)公司的實地觀察，本研究發(fā)現(xiàn)，組織中存在一種特殊的關系結構，它并不像派系那樣具有一種強烈的“對抗性”、“封閉性”，同時也不單是基于“友誼/情感”而存在的非正式團體，而是以一“能人”為中心的、以“關系”為紐帶一致對外的共同體。共同體在其外部關系網(wǎng)絡當中搜索潛在的成員，并進行動員；此外在掌控下的正式組織當中遴選、培養(yǎng)有潛質的成員并且有意識地布局組織內部的職位結構，追求成員在各方面的“匹配/互補”，形成一支一致對外的、在環(huán)境中富有戰(zhàn)斗力的隊伍。它超越了“不事生產(chǎn)”的非正式團體，也超越了狹隘的在組織內部從事零和博弈的派系，成為了更有效地生產(chǎn)和分配資源，與外界進行“正和博弈”的特殊的關系群體。它呈現(xiàn)出來的特點是：內部聯(lián)系頻繁緊密，對外聯(lián)系相對疏松，但也未到稀少的地步；關系結構內集聚著大量(幾乎是全部)公司中的主要人物或是手握重大資源的實權人物(俗語稱這種人“地下總司令”)；往往在組織整個關系網(wǎng)絡當中，只有一個具有類似規(guī)模的關系結構網(wǎng)絡，可能伴隨著幾個較小的“圈子”，也可能沒有其他“圈子”只有一些非正式團體。如果在一個組織中同時有兩個相同大的“圈子”，因為其資源追逐的特性，就極可能形成對抗性，而逐漸發(fā)展成派系。所以“圈子”在性質上有其非對抗性、動機上具利益性、邊界上有模糊性與可變性。

這就是組織當中的“圈子”，它是從個人自我中心網(wǎng)發(fā)展而來的、規(guī)模較小的、邊界相對不封閉的行動集(ActionSets；Mayer，1966)，它至少有三個特點。一是“圈子”是以自我為中心的社會網(wǎng)絡，主要由擬似家人、熟人等強連帶所組成，其內部成員間存在強烈的情感交換和工具交換；二是“圈子”呈“差序格局”結構，有內核(由“親信”、“班底”組成)和外圍(由熟人組成)之分，也有“圈內”和“圈外”之別；三是“圈子”的邊界是模糊的外圍，“圈子”的邊界可大可小，可進可退(羅家德，2012)。

(二)概念比較

有幾個概念與“圈子”類似，容易混淆，筆者為此將其與“圈子”的概念作比較。第一是與非正式團體、派系的聯(lián)系和區(qū)別。與非正式團體相比，“圈子”是“非正式團體”中的一種(王維奎，2003)，但是它與一般的非正式團體又有不同(梁鈞平，1998)。非正式團體由利益組合和友誼組合體系構成(羅賓斯，1997)。友誼型非正式團體是基于成員共同特點而形成的群體，這種群體往往是工作情景之外形成的，他們所以形成的共同特點是年齡相近、同一所大學畢業(yè)等；而利益型群體是為了某個共同關心的特定目標而走到一起的群體，如某些員工為了增加福利而結合在一起，組成一個群體，以實現(xiàn)他們的共同利益?！叭ψ印睂儆凇袄嫘腿后w”，具有“利益導向”的特征，“圈子”的存在是為了追逐分配利益。與派系相比，由于“沖突”和“對抗”的緣故派系有日益固定化的趨向(Bujra，1973)，“圈子”較少與外部群體產(chǎn)生沖突，其邊界相對模糊，存在的對抗性也比較少。

第二是與“行動集”(ActionSets;Mayer，1966)的聯(lián)系和區(qū)別。“圈子”實際上是“行動集”的一種類別，不過“圈子”不是完全的行動集。行動集“是和中心人物有共同聯(lián)系的、有已知邊界的一群人”(Barnes，1954)，它由中心人物提出一系列針對個人或集體目標的行動，動員其各種社會聯(lián)系所組成。在行動集當中，成員邊界是清晰的，成員之間關系沒有強度要求，弱連帶的人也可以一起組成一個“行動集”，而且往往一個行動或一系列行動結束后就解散了?！叭ψ印钡某蓡T則只包括強連帶，“圈子”的活動包括完成任務、實現(xiàn)組織目標、爭取組織資源、擴大勢力等各種行動(羅家德，2012)，這些行動比較持久并且呈體系化，而集的活動相對來講持續(xù)時間不長。

第三是與“小團體”(smallgroup)的聯(lián)系和區(qū)別。小團體理論(Homans，1950)將非正式團體由內向外依次劃為“核心群”、“邊緣群”和“外層群”三層，越往內表示群體的凝聚力越強，成員之間的交往程度越密切，人員的組織也越穩(wěn)定，其成員的邊界分明。與“小團體”相比，“圈子”不是封閉的團體或協(xié)會，它的外圍是伸縮有彈性的，其邊界是模糊的(羅家德，2012)。

(三)后續(xù)研究建議

本文的目的是通過企業(yè)實例界定“圈子”這種特殊的關系結構。在實際的操作中，筆者選取了X地產(chǎn)公司這一個經(jīng)濟組織作為樣本對“圈子”的特征、表現(xiàn)及其背后的原因作了探索性研究。在這個研究當中，有一處關鍵的細節(jié)需要讀者加以注意，本文立意選擇而來的BLH地產(chǎn)公司是一個單股東的私營公司，其內部的資源權力分配方式與國有企業(yè)、股份制企業(yè)、私營合伙企業(yè)以及政府、軍隊、醫(yī)院、學校等組織的資源權力分配方式存在差別，這種差別極有可能對組織內“圈子”的數(shù)量有重大影響。舉例來說，如果是多股東的公司，很有可能“圈子”林立，在組織內部形成對立的派系。當組織內部存在多個勢均力敵的對立的“圈子”(或稱派系)時，“圈子”需要與其他“圈子”爭奪資源，此時“圈子”的各種特性可能會更多元?？傊?，本研究所作的探索性研究嘗試還有許多不足，因此研究結論的類推性上，應多加注意。

鑒于本研究的限制，后續(xù)應探討并比較各種不同類型組織的“圈子”，借以深化對“圈子”現(xiàn)象的了解，特別是研究“圈子”如何演變?yōu)榕上怠＞捅疚牡挠^察，由于單一“圈子”的結構與正式組織的重合性高，“圈子”的中心就是組織領導人，資源與權力集中的狀況下，“圈子”對于組織或許仍屬于良性的動員系統(tǒng)，但是在何種情境下，單一“圈子”會產(chǎn)生“量變”形成多“圈子”，之后又產(chǎn)生“質變”成為派系，這值得進行深入且長期的研究。另外，由于本文是采用定性研究，沒有對“圈子”成員結構外顯化定量研究，讀者難以了解其中關系之間的影響方式和影響強度及其影響結果，未來筆者準備在定性研究的基礎上開展定量研究，探討“圈子”結構對企業(yè)員工滿意、績效、離職、組織公民行為等有何影響，為后續(xù)研究者提供理論與方法指引。

①友誼或興趣，是指基于情感或社交需要的聯(lián)合。②利益或政治，是指為了獲得分享報酬或占有資源的權力。

③詳情可見羅家德.社會網(wǎng)分析講義(第二版)[M].北京：社會科學文獻出版社，2010。④研究者與此二人同住在員工宿舍，對他倆比較熟悉.與此二人是鐵三角關系。在前期主要靠此二人幫助迅速適應當?shù)厣?，進入田野考察狀態(tài)。

⑤下文中研究者會講到，圈子是分層的，首先是中心者有核心圈子，稱為0—1；然后又會有0—2，即由圈子核心組建的一個圈子，這個圈子中有一些成員可能同樣屬于0—1，但肯定是有一些成員不是屬于0—1的。0—2型圈子在X地產(chǎn)集團中各個部門中存在。以分層的或部門的觀點來看圈子，貌似圈子數(shù)量不只存在一個，好像有很多個，實際上，不然。0—2圈子的規(guī)則繼承自0—1圈子，其資源從0—1圈子中獲得，0—2圈子其實是0—1圈子的外延，它同屬于0—1圈子。

原文參考文獻：

[1]陳明通.派系政治與臺灣政治變遷[M].中國臺北：月旦出版社，1995.[2]費孝通.鄉(xiāng)土中國[M].北京：生活·讀書·新知三聯(lián)書店，1985(1948).[3]黃光國.中國人的權力游戲[M].中國臺北：巨流圖書公司，1988.[4]梁鈞平.企業(yè)組織中的“圈子文化”——關于組織文化的一種假說[J].經(jīng)濟科學，1998，(5)：12-17.[5]梁漱溟.中國文化要義[M].中國臺北：里仁書局，1982.[6]羅賓斯.組織行為學(第7版)[M].北京：中國人民大學出版社，1997.[7]羅家德.關系與圈子——中國人工作場域中的圈子現(xiàn)象[J].管理學報，2012，(2)：1-8.[8]羅家德，王競.圈子理論——以社會網(wǎng)的視角分析中國人的組織行為[J].戰(zhàn)略管理，2010，2(1)：12-24.[9]羅家德.社會網(wǎng)分析講義(第二版)[M].北京：社會科學文獻出版社，2010.[10]羅家德，鄭孟育.派系對組織內一般信任的負面影響[J].管理學家，2009，(5)：3-13.[11]梅奧.工業(yè)文明的社會問題[M].費孝通譯.北京：商務印書館，1964.[12]孫耀君，管立維.西方管理學名著提要[M].南昌：江西人民出版社，1995.[13]王維奎.透視現(xiàn)代行政組織中的圈子現(xiàn)象[J].云南行政學院學報，2003，(5)：15-17.[14]楊東龍.最新組織戰(zhàn)略精要詞典[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2003.[15]依田博.政治[M].東京：有斐閣，1995.[16]Balser, D.B.The Impact of Environmental Factors on Factionalism and Schism in Social Movement Organizations [J].Social Forces, 1997, 76(1):199-228.[17]Barnard Chester, I.The Functions of the Executive [M].Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1962.[18]Barnes, J.A.Class and Committees in a Norwegian Island Parish [J].Human Relations,1954:39-58.[19]Beller,D.C.&Belloni,F.P.PartyandFaction:ModesofPoliticalCompetition[J].FactionPolitics:PoliticalPartiesandFactionalisminComparativePerspective,1978:419-421,437-439.[20]Bujra, J.M.The Dynamics of Political Action: A New Look at Factionalism [J].AmericanAnthropological, 1973, 75(1):132-152.[21]Chamber，W.N.Political Parties in a New Nation: The American Experience, 1776-1809[M].NewYork:OxfordUniversityPress,1963.[22]Chi,S.C.ExploringConfidantRelationshipsofBusinessManagers[J].SunYat-SenManagementReview,1996,(4):1-15.[23]Chi,S.C.&Lin,H.Y.AnInvestigationontheChin-shinRelationsofBusinessTopExecutives[J].ChineseManagementAssociationJournalofManagementScience,1994,(11):281-312.[24]Firth,R.FactionsinIndianandOverseasIndianSocieties,Part1:Introduction[J].BritishJournalofSociology,1957,8(4):291-295.[25]Homans,G.C.TheHumanGroup[M].NewYork:Harcourt,Brace&World,1950.[26]Gallin,B.PoliticalFactionalismandItsImpactonChineseVillageSocialOrganizationinTaiwan[M].InSwartz,M.J.(Eds.).Local-levelPolitics:SocialandCulturePerspectives.Chicago:AldinePublishingCompany,1968:25-27,377-400.[27]Grannovetter,M.TheIdeaofAdvancementinTheoriesofSocialEvolutionandDevelopment[J].TheAmericanJournalofSociology,1979:489-515.[28]Mayer,A.TheSignificanceofQuasi-groupsintheStudyofComplexSociety[J].TheAnthropologyofComplexSocieties,1966,(4):97-122.[29]Mayo,G.E.TheHumanProblemsofIndustrialCivilization[M].NY:TheMacmillanCompany,1933.[30]Nathan,A.J.AFactionalismModelforCCPPolitics[J].ChinaQuarterly,1973,53(1):37-66.[31]Newcomb,T.M.AnApproachtotheStudyofCommunicativeActs[J].PsychologicalReview,1953:394-404.[32]Nicholas,R.W.Factions:AComparativeAnalysis[M].InGuasti,L.,Landé,C.H.&Scott,J.C.(Eds.).Friend,FollowersandFactions:AReaderinPoliticalClientelism.Berkeley:UniversityofCaliforniaPress,1977:55-73.[33]Pye,L.W.TheDynamicsofChinesePolitics[M].Cambridge,MA:Oelgeschlager,Gunn&Hain,1981.[34]Rose,R.Parties,FactionsandTendenciesinBritain[J].PoliticalStudies,1964,12(2):33-46.[35]Sartori,G.PartiesandPartySystem:AFrameworkforAnalysis[M].Cambridge:CambridgeUniversityPress,1976.[36]Siegel,B.J.&Beals,A.R.PervasiveFactionalism[J].AmericanAnthropologist,1960,62(3):394-417.

第二篇：工商銀行內部組織結構

1、工商銀行內部組織結構？

答：（1）由上述兩圖可知，工行董事會下設高級管理層，且在高級管理層下設境外分支機構，而建行在董事會下設行長室且無境外分支機構，由此可知，工行業(yè)務網(wǎng)點比其他國有商業(yè)銀行更廣。

（2）工行內部設立了內部審計局，由高級管理層和監(jiān)事會共同監(jiān)管，而建行沒有。并且工行內部設立了更多的細節(jié)部門，有利于銀行內部分工和監(jiān)管。提高業(yè)務效率。

第三篇：福特公司的組織結構關系

1.福特汽車公司的組織結構屬于何種類型？有什么特點？

福特汽車公司組織結構屬矩陣式組織結構。在矩陣型結構中，經(jīng)營單位或產(chǎn)品經(jīng)理與職能部門經(jīng)理都有獨立的職權。

優(yōu)點：

1）靈活機動性和適應性較強。（它按產(chǎn)品，經(jīng)營單位或某項目的要求，將具有各種專長的有關人員調集在一起，便于溝通意見，集思廣益，接受新觀念和新方法，有助于解決一些難題）

2）便于把自己的工作同整個工作聯(lián)系起來（所有成員都了解整個小組的任務和問題）

3）利于把管理中的垂直聯(lián)系和水平聯(lián)系更好地結合起來，加強各職能部門以及職能部門同經(jīng)營單位之間的合作。

缺點：職能經(jīng)理和經(jīng)營單位經(jīng)理具有重疊的而且經(jīng)常是矛盾的權利和責任，成員接受雙重領導，兩個部門意見不一致時，他們將對工作無所適從。

2.追蹤分析福特汽車公司組織結構演變的歷史。

1）初期采用集權式管理，經(jīng)營業(yè)績優(yōu)異，后期隨著企業(yè)的壯大，他沒有適時改變管理策略，凡事都是他一個人說了算，根本不聽其他管理人員的意見，導致企業(yè)內各層次的員工不能發(fā)揮自己的才能，積極性和主動性收到抑制，從而導致企業(yè)領先地位迅速下降甚至處于虧損經(jīng)營。

2）福特二世雖然起初注意到了其父親管理的問題，但他仍舊沒有擺脫我行我素、剛愎自用的經(jīng)營方式，從來不征求下屬意見，最終導致福特這個汽車巨人奄奄一息。后來福特二世就初嘗了一下民主管理的甜頭，他接受了祖父的教訓，對職工問題十分重視，他提出“我們應該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素”。后來企業(yè)還制定了《雇員參與計劃》這種管理方式使工人們有了發(fā)言權，不但解決了他們生活方面的問題，還對工廠的整個生產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。從而使得福特公司擺脫了經(jīng)營困境，雄風再振。兩者互補,不同的階段,用模式來管理,才能有最好的效果!

3）福特公司最初的設想是通過提高豪華事業(yè)部的銷量和加強成本控制實現(xiàn)贏利。非常不幸福特的收購時機正逢美英豪華車市場衰退。經(jīng)過八年代末九十年代初的虧損，使福特重新調整了組織結構。福特的這個期待已久的創(chuàng)新突破計劃便油然而生:那就是全世界有史以來最龐大、最具挑戰(zhàn)性、也最冒險的企業(yè)改造計劃——“福特2000”策略。福特2000策略是1993年福特執(zhí)行總裁AlexTrotman 以全球單一市場為定位而進行的全球競爭策略。

3.試分析福特汽車公司組織結構與戰(zhàn)略的關系。

組織結構服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結構的改變，最復雜的組織結構是若干個基本戰(zhàn)略組合的產(chǎn)物。但不相適應的組織結構會限制和阻礙戰(zhàn)略的實施，因此，要有效地實施戰(zhàn)略，組織結構必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

第四篇：海爾組織結構分析

海爾組織結構分析

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”。

集團成立后，1996年開始實行“事業(yè)部制”，集團由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。

事業(yè)部———由集權向分權制轉化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權運作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。事業(yè)部內部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這是在組織領導方式上由集權向分權制轉化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認為是學習或模仿日本的體制。實際上，它更多地學習參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國GE的組織機構變遷經(jīng)過了3個階段：一是60年代的分權運作，促進了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長；三是到80年代進入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時期，對前兩個階段的組織模式不斷進行修正。

張瑞敏認為這種高度分權對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復使用內外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對分權的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考

慮。對“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財力，做大規(guī)模，確保競爭力。

果然，GE后來發(fā)現(xiàn)，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資回報率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負責。執(zhí)行部下共設有9個總部（實為集團），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務，以至有關市場、產(chǎn)品、技術、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項目和經(jīng)營單位。像GE的5個執(zhí)行部歸副總裁領導一樣，海爾的幾位副總裁也分別領導著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機構，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠

和事業(yè)部的領導人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業(yè)部主管以權力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大。

有序的非平衡結構

在企業(yè)的運作方式上，海爾集團采取“聯(lián)合艦隊”的運行機制。集團總部作為“旗艦”以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團內部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”，但在企業(yè)文化、人事調配、項目投資、財務預決算、技術開發(fā)、質量認證及管理、市場網(wǎng)絡及服務等方面須聽從集團的統(tǒng)一協(xié)調。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負責、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。

從本質上說，海爾的組織結構經(jīng)歷了從直線職能式結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三次大變遷。直線職能式結構就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應非?？?。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結構。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務、供應、采購；縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。

在論述海爾組織結構的變遷時，張瑞敏再次強調了“有序的非平衡結構”：“整個組織結構的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點，就是企業(yè)要建立一個有序的非

平衡結構。一個企業(yè)如果是有序的平衡結構，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結構，是沒有活力的。但如果一個企業(yè)是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個人的成長?！?/p>

第五篇：民營企業(yè)組織結構分析

民營企業(yè)組織結構的特點

規(guī)范化程度不高

專門化程度不高

標準化程度不高

集權化程度高

職業(yè)化程度不高

內部關系復雜

與市場競爭要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場反應遲緩

業(yè)務人員處理日常事務需要逐級匯報

市場壓力上移，下屬單位責任不到位

主要問題

未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認為企業(yè)內部面臨的主要問題

企業(yè)職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了企業(yè)的管理控制能力

每種結構形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內部責權關系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調一致，但是很多企業(yè)目前的組織結構已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：

決策滯后或質量不高:企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量

橫向協(xié)調不暢:各部門習慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通

部門本位主義嚴重:采購部門重價格輕質量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標