第一篇：解剖朗訊的薪酬管理

朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，跟員工的業(yè)績關(guān)系不大，只跟其崗位有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊非常特別的一點(diǎn)是，朗訊中國所有員工的薪酬都與朗訊全球的業(yè)績有關(guān)，這是朗訊在全球執(zhí)行ＧＲＯＷＳ行為文化的一種體現(xiàn)。

一項(xiàng)專門獎

朗訊專門有一項(xiàng)獎——ＬＵＣＥＮＴ

ＡＷＡＲＤ，也稱全球業(yè)績獎。朗訊的銷售人員的待遇中有一部分專門屬于銷售業(yè)績的獎金，業(yè)務(wù)部門根據(jù)個人的銷售業(yè)績，每一季度發(fā)放一次。在同行業(yè)中，朗訊薪酬中浮動部分比較大，朗訊這樣做是為了將公司每個員工的薪酬與公司的業(yè)績掛勾。

兩項(xiàng)大考慮

朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到一個系統(tǒng)中考慮。朗訊的薪酬政策有兩個大考慮，一個方面是保持自己的薪酬在市場上有很大的競爭力。為此，朗訊每年委托一個專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)查，以此來了解人才市場的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時的通常做法。

另一個考慮是人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會根據(jù)市場情況給公司提出一個薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。人力資源部將各種調(diào)查匯總后會告訴業(yè)務(wù)部門總體的市場情況，在這個情況下每個部門有一個預(yù)算，主管在預(yù)算允許的情況下對員工的待遇做出調(diào)整決定。人力資源部必須對公司在６個月內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人力情況非常了解。

年度加薪日

朗訊在加薪時做到對員工盡可能的透明，讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談，根據(jù)你今年的業(yè)績，你可以加多少薪酬。

每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的總體方案出臺后，人力總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況，市場調(diào)查的結(jié)果是什么？今年的變化是什么？加薪的時間進(jìn)度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保證朗訊在人才市場增加一些競爭力。

學(xué)歷與工齡淡漠

朗訊在招聘人才時比較重視學(xué)歷，貝爾實(shí)驗(yàn)室１９９９年招了２００人，大部分是研究生以上學(xué)歷，“對于從大學(xué)剛剛畢業(yè)的學(xué)生，學(xué)歷是我們的基本要求?！睂ζ渌氖袌鲣N售工作，基本的學(xué)歷是要的，但是經(jīng)驗(yàn)就更重要了。學(xué)位到了公司之后在比較短的時間就淡化了，無論做市場還是做研發(fā)，待遇、晉升和學(xué)歷的關(guān)系慢慢消失在薪酬方面，朗訊是ＭＥＲＩＴＰＡＹ——根據(jù)工作表現(xiàn)決定薪酬。進(jìn)了朗訊以后薪酬和職業(yè)發(fā)展跟學(xué)歷工齡的關(guān)系越來越淡化，基本上跟員工的職位和業(yè)績掛勾。

兩難的薪酬悖論

一方面我們知道，高薪酬能夠留住人才，所以每年的加薪必然也能夠留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤，如果有人因?yàn)樾匠陠栴}提出辭職，很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是一個悖論，這里面有些講究，人力資源部在這方面一般很“摳”。要操作好薪酬的悖論需要細(xì)致的工作。

朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動的部分根據(jù)不同崗位會不一樣。浮動部分的考核絕大部分和一些硬指標(biāo)聯(lián)系在一起，比如朗訊公司今年給股東的回報率，如果超額完成，每個人會根據(jù)超額完成多少給一個具體的獎勵數(shù)出來。銷售人員則看每個季度的銷售任務(wù)完成情況如何。對待加薪必須非常謹(jǐn)慎，朗訊每年在評估完成后給員工加薪一次，中途加薪的情況很少，除非有特殊貢獻(xiàn)或升職。

也有因薪酬達(dá)不到期望值而辭職的員工，朗訊一定會找辭職的員工談話，他的主管經(jīng)理和人事部會參與進(jìn)去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實(shí)地談出自己的想法，給管理提出一個建議。朗訊注重隨時隨地的評估，對于能力不強(qiáng)的員工，給他一個業(yè)績提高的計(jì)劃，改進(jìn)他的工作，如果達(dá)不到要求，朗訊會認(rèn)為這個工作你沒有效率，只好另請人來做。

告訴員工發(fā)展方向

薪酬在任何公司都是一個非常基礎(chǔ)的東西。一個企業(yè)需要一定競爭能力的薪酬吸引來人才，還需要有一定保證力的薪酬來留住人才。如果和外界的差異過大，員工肯定會到其他地方找機(jī)會。薪酬會在中短期時間內(nèi)調(diào)動員工的注意力，但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風(fēng)格、經(jīng)理和下屬的關(guān)系都對員工的去留有影響。員工一般會注重長期的打算，公司會以不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。朗訊公司的員工平均年齡２９歲，更多是看到自己的發(fā)展??

第二篇：朗訊企業(yè)文化

朗訊企業(yè)文化

朗訊的營業(yè)額增長速度從剛脫離AT&T的7%增長到今天的20%，朗訊人認(rèn)為“這跟企業(yè)文化非常相關(guān)?！币胝嬲斫饫视嵉挠萌酥?，不能不詳細(xì)展示朗訊的GROWS文化，以及追溯這種文化形成的起因和過程。

朗訊初創(chuàng)之時，公司的高級管理人員意識到這樣一個問題：什么是朗訊公司的本？首先大家想到的是樹立自己的價值觀和公司使命，但是很快又發(fā)現(xiàn)這個已經(jīng)樹立的價值觀和使命難以把握，很多員工和管理者說這個文化比較遠(yuǎn)，比較虛。公司管理層慢慢認(rèn)識到，大家需要的是一些具體行為的準(zhǔn)則和描敘，讓員工能夠遵循著做。于是公司專門組織了一個文化學(xué)習(xí)班，出去尋找朗訊需要的企業(yè)文化。到哪里去尋找這種虛無的東西呢？大家想到的是那些在財(cái)富500中成功的企業(yè)，他們稱之為高效能公司（HIGH PERFORMANCE COMPANIES），看他們?nèi)绾纬晒Γ克麄兊奈幕餐ㄌ幨鞘裁?？?jīng)這么一考察，朗訊的文化班子結(jié)合考察的結(jié)果，認(rèn)真分析自己的特點(diǎn)，分析自己的需求，發(fā)現(xiàn)GROWS所描敘的幾個方面是那些高效能企業(yè)很重要的特點(diǎn)，同時也是朗訊公司與這些高效能公司的差距所在。朗訊發(fā)現(xiàn)GROWS文化比發(fā)現(xiàn)黃金還重要，大家認(rèn)為，如果朗訊要成為在通信行業(yè)非常優(yōu)秀的公司，GROWS正是朗訊需要提高的行為準(zhǔn)則。

朗訊公司對自己使命的描敘是：要成為全球最大的通信產(chǎn)品公司，成為以客戶為中心最好的公司。當(dāng)年朗訊剛剛從AT&T分開時，公司的增長額為7%，在互連網(wǎng)絡(luò)時代，一個電信公司的增長速度不是雙位數(shù)字情況就不算太好。朗訊開始不遺余力地推行GROWS文化。

朗訊中國公司推行文化的步驟分三步走：

第一年，公司對新文化進(jìn)行廣泛宣傳，讓大家知道公司要力推的企業(yè)文化的每一項(xiàng)含義是什么。

朗訊人力資源部先請中高級職稱的經(jīng)理來，通過管理游戲來檢測他們的行為模式，發(fā)現(xiàn)

不少成員的反映與GROWS的要求有很大差距。人力資源部制定一個計(jì)劃，通過許多場

合和形式讓員工熟悉GROWS的內(nèi)容。

第二步，人力資源部和各事業(yè)部門開始將員工的業(yè)績考評和企業(yè)文化結(jié)合在一起。“任何一個好的管理的理念，如果沒有實(shí)際的支持，和員工的個人利益升遷有關(guān)，恐怕很難達(dá)到目的。”李劍波說，“現(xiàn)在作為每個員工制定計(jì)劃的一個標(biāo)準(zhǔn)，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每個財(cái)務(wù)年終會由主管經(jīng)理來打分?！眴T工的業(yè)績考評中業(yè)務(wù)成就是一個指標(biāo)，另一個是員工的行為表現(xiàn)，即GROWS表現(xiàn)。

第三步，朗訊開始加強(qiáng)管理人員對GROWS的理解，作為管理人員，要真正能夠成為這樣一個典范?，F(xiàn)在朗訊的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？李劍波心里比較清楚：“員工能夠?qū)ROWS變成具體行為方面還有差距。我們試圖在溝通交流中，將本地化過程中做得很好的實(shí)際例子，可以捕捉的東西，可運(yùn)作的好例子，推到員工手里?！爆F(xiàn)在朗訊的員工對GROWS的計(jì)劃性比以前強(qiáng)許多，他們已經(jīng)開始用GROWS行為去思考問題，GROWS的最終目的是讓客戶滿意。

李劍波在朗訊中國執(zhí)行GROWS文化的體會是：“我們認(rèn)為企業(yè)文化的創(chuàng)建很難，難是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為創(chuàng)建這種文化很重要，我們必須非常認(rèn)真去做。朗訊公司以前是WESTELECTRONIC公司，后來被AT&T收購，1996年AT&T又將其吐出來，成立之初朗訊的文化歷史駁雜，也沒有明顯的特色。朗訊公司將GROWS文化提煉出來，將GROWS文化行為準(zhǔn)則做到業(yè)績考評和選擇人才里面。朗訊中國創(chuàng)立新文化的過程，從定義到理解到員工變成行為是一個漫長的過程?！?/p>

《朗訊的價值觀》——“我們支持并贊賞工作環(huán)境以及工作和生活社區(qū)內(nèi)的員工及其觀念多樣化。我們每個人都有發(fā)表個人意見和聽取他人意見的義務(wù)。我們鼓勵建設(shè)性的爭論并以相互尊重的態(tài)度做觀點(diǎn)交鋒。我們積極地與同行交流思想和信息。我們對自己和對身邊其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求目標(biāo)的過程中沒有一個人是孤立無援的；我們是一個整體?！?/p>

如果問一名員工對自己所在企業(yè)的感覺，往往得不到非常精確的語言描敘?？赡苡龅降幕卮鹗牵罕容^壓抑、很快樂、還可以、哪里都差不多、很有激情、不是為了那點(diǎn)工資早走了......凡此種種，基本上是一種抽象的回答。這正反映了企業(yè)的環(huán)境特征--能感覺而不能準(zhǔn)確顯示，這更增加了管理環(huán)境的難度。很顯然，這些難以把握的感覺，與員工卻息息相關(guān)，值得認(rèn)真研究。在高度職業(yè)化的社會，工作是人們最重要的活動場所，工作環(huán)境的文化情調(diào)、情緒氛圍、空氣、濕度，甚至辦公家具的擺設(shè)風(fēng)格，地毯的顏色都需要研究。不同的職業(yè)對人的思維需求不一樣，人對環(huán)境的要求也會不一樣。每一種環(huán)境都有其合理的因素，當(dāng)然也有與之對應(yīng)的不合理因素。其實(shí)有許多管理并不是要加大成本，只是企業(yè)管理者在這些方面是否真正用心。

員工情緒綜合指數(shù)

朗訊公司非常重視一個數(shù)字：員工在朗訊的GROWS文化方面的感覺。這個值朗訊人叫VIP，不是貴賓席縮寫，而是VALUEINPEOPLE。它是朗訊公司的員工意見晴雨表，這個數(shù)字非常形象地反映出人力資源部和各事業(yè)部對員工關(guān)注的成效，朗訊每年請專業(yè)公司來調(diào)查這個值。光憑領(lǐng)導(dǎo)層來感覺這個企業(yè)的脈搏未必全面科學(xué)，但是將所有員工的感覺加起來，就形成了真理。

請人來挑刺

自從1996年朗訊推出GROWS企業(yè)行為文化以來，朗訊中國公司就開始每年請國際調(diào)查公司做全體員工意見調(diào)查。這個調(diào)查總報告出來后，會送發(fā)到每個部門，讓大家知道朗訊的整體情況。報告會問員工有關(guān)公司的近100個問題，最后會列出10個最好的方面，也會列出10個需要提高的方面，還有許多其他的指標(biāo)。每個部門針對這個報告還要進(jìn)行會議討論，提出改進(jìn)方案。每個員工都可以看到公司在整體員工心目中的分值。

國際調(diào)查公司可以提供許多不同的的調(diào)查項(xiàng)目，朗訊注重在企業(yè)文化行為方面的調(diào)查。問卷是以第一人稱開始的，在GROWS方面有許多詳細(xì)的問卷。G代表全球增長，可能會問員工：我對朗訊的未來很樂觀嗎？1999年這項(xiàng)打分是85%。R代表注重結(jié)果，這方面分成兩類問題：一個是注重結(jié)果方面，一個是對領(lǐng)導(dǎo)層的看法。O代表客戶關(guān)心，朗訊的競爭位置，可能會問員工：我知道朗訊的目標(biāo)和我所在組織的任務(wù)嗎？朗訊的這項(xiàng)得分是84%。W代表開放和支持的工作環(huán)境，這個問題被分成三個細(xì)節(jié)：一個是溝通方面；一個是工作關(guān)系方面；一個是工作滿意度。例如他們會問：“我相信我在朗訊有個人成長和發(fā)展的機(jī)會？”有71%的人答YES；“我在朗訊的培訓(xùn)和經(jīng)歷會增加我未來在朗訊或公司外部受聘的機(jī)會嗎？”答YES的人是75%?！拔业慕M織提供了一個安全和健康的工作環(huán)境嗎？”回答YES的有83%。S指速度：在我的組織中問題能夠速效解決嗎？我們能夠快速利用新思想和新機(jī)會的優(yōu)勢嗎？員工回答的近100個問題，最后形成了整個公司在GROWS方面的成績，人力資源部通過和以前做過的GROWS調(diào)查問卷比較，知道在哪些方面公司做得不錯，哪些方面分值在下降，指導(dǎo)人力資源部在公司員工方面的工作重點(diǎn)。GROWS問卷雖然是關(guān)于公司文化和環(huán)境的問卷，但是卻將公司所有的管理問題一網(wǎng)打盡。

管理者的素質(zhì)非常重要

員工情緒綜合指數(shù)是一個非常重要的數(shù)據(jù)，它在某種程度上對人事部門的工作具有重要的參考作用，給來年的人事工作提供了數(shù)字依據(jù)，但是發(fā)牢騷的事總是有的。朗訊只是不允許大家在網(wǎng)絡(luò)上或公用通道發(fā)牢騷，飯桌上的話就不在之列了。

朗訊希望每個人在朗訊有足夠的空間將能力發(fā)揮出來，每一個人的能力都不斷增加。人力資源部的管理思想就是人盡其才，讓才增值。

跳槽會有幾種情況，一種是找一個能夠讓未來增值的地方，另一種是高薪的吸引。許多人在工作中有許多怨言，有些是積極的，因?yàn)榭赡苓@個員工只是用不恰當(dāng)?shù)牡姆绞綄⒂袃r值的建議提出來了。朗訊有讓員工申述的途徑，員工可以與老板直接溝通，與老板的老板溝通，還可以找人力資源部談。通過這些途徑，將彼此不能夠理解和明白的地方談出來。有時候管理者的水平非常重要，經(jīng)理和員工的關(guān)系也是決定員工跳槽的重要因素，所以培養(yǎng)和提高管理者在溝通方面的技巧非常重要。

不信任你就沒有辦法

人力資源做得如何，從員工對你的信任度就可以看出。做了6年人力資源工作的孫賀影深有體會：“如果員工很信任你，就會把你當(dāng)作朋友或職業(yè)生涯的顧問，他會問到你這里來。有時候就有員工找到我，咨詢他個人的發(fā)展。我會給他分析，看他是否對自己的背景有客觀分析，幫他定位下一步發(fā)展方向與目標(biāo)。好的員工我們一定盡最大努力挽留。溝通雖有很多渠道，但是員工不信任你，你就會沒辦法。”

朗訊還會不定期召開員工大會，各部門負(fù)責(zé)人、員工和總裁都參加。大家暢所欲言談問題。

在公司里面，許多經(jīng)理辦公室的門時刻開著，但是OPEN DOOR是一種形式，主要是心里要OPEN DOOR。老板有沒有和員工交流的意識，有無培養(yǎng)員工的意識，有無定期不定期與員工交談的意識，員工有無和老板交流的意識？隔閡的形成主要是員工認(rèn)為是老板要做的事情，老板以為是員工應(yīng)該知道的事情，彼此不溝通，矛盾會激化。朗訊在經(jīng)理培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)雙方訂下ENGAGEMENT（履行）內(nèi)容。任何一項(xiàng)制度，員工和老板雙方積極參與就會好，強(qiáng)扭的瓜不甜。

SPIRIT TEAM與員工同樂

SPIRIT TEAM是朗訊公司一個非業(yè)務(wù)目標(biāo)的組織，成員由全公司員工自愿報名選出，第三屆的SPIRIT TEAM由17個成員組成，他們來自各個業(yè)務(wù)部門。SPIRIT TEAM類似一個文體部門，主要組織員工娛樂和運(yùn)動，現(xiàn)在正在組建朗訊的足球隊(duì)和橋牌隊(duì)。

SPIRIT TEAM有自己的網(wǎng)頁，活動預(yù)報都在網(wǎng)上可以查知。許多員工的生日表也貼在上面。1999年SPIRIT TEAM舉行的重大活動有爬長城比賽、春季運(yùn)動會、老總茶話會。SPIRIT TEAM有時還組織一些很生活化的講座：例如如何照顧自己的BABY。SPIRITTEAM還有網(wǎng)絡(luò)茶屋、網(wǎng)絡(luò)圖書館。每年例行1000多人的員工家屬春節(jié)晚會盛況空前。在朗訊公司的飲水房間和公共通道上，有專門供員工交流生活信息的公告牌，經(jīng)常有租房、換托兒所之類的信息。

多元文化

朗訊的人才觀是：一個人在他的崗位上能夠?qū)崿F(xiàn)公司的統(tǒng)一目標(biāo)，這個人對公司來說是一個人才。不同的工作崗位需要不同特質(zhì)的人才，朗訊的GROWS文化已經(jīng)非常全面表達(dá)了朗訊的人才觀。公司將許多外部條件拋開，大家講平等，多元，而且人人這樣去維護(hù)。在招人時也注重男女比例一定要上來，現(xiàn)在公司員工的性別比例是男女四六比。管理最重要的不是形式主義，而是管理人員的管理觀念，各級管理人員的意識非常重要。多元化對朗訊來說有很多深層的意義，朗訊一直是高科技的企業(yè)，科學(xué)創(chuàng)造和發(fā)明強(qiáng)的地方就需要個體差異，如果同是一類人，就很難撞出火花。

買賣不是請客吃飯

在朗訊公司可以感受到輕松的氣氛，但這并不表明朗訊員工的工作不繁重，行為沒有規(guī)范，從某種程度上說，越是有優(yōu)良的管理的地方，人越能獲得真正的放松。朗訊非常重視職業(yè)道德的建設(shè)，認(rèn)為這是一個企業(yè)在客戶和供貨商那里建立信譽(yù)的重要方面。關(guān)于朗訊的職業(yè)道德，有一本小冊子--《職業(yè)道德準(zhǔn)則--一個對個人之承諾》，里面規(guī)定了許多細(xì)致的問題和答案，在此列舉一二，讓我們管窺朗訊如何重視自身形象的。

正直和坦率：我們堅(jiān)持最高職業(yè)道德和個人道德水準(zhǔn)。在同客戶、股東、供貨商、合作伙伴、我們工作和生活的社區(qū)以及我們彼此交往的過程中，我們都表現(xiàn)出真誠和坦率。我們支持符合我們的價值觀念的行為，而對有悖于我們的價值觀念和行為敢挺身而出。

產(chǎn)品推銷：朗訊科技公司的員工積極參與競爭，但只是在公平基礎(chǔ)上的競爭。即使會失去銷售機(jī)會，我們也不會對產(chǎn)品的能力做不實(shí)介紹。

禮品、招待和恩惠：禮品饋贈的方法世界各地不一。饋贈禮品通常是為了表達(dá)善意。而在一些國家里，拒絕禮品可能會冒犯送禮者。但在另一方面，接受禮品可能引起利益沖突或者引起利益沖突的苗頭。這使禮品收受者進(jìn)退兩難。在何種情況下接受禮品？一般而言，如果禮品非你主動索取，價格不昂貴，并且贈送者的目的不是為了影響你的判斷，那么可以接受這種禮品。否則，應(yīng)該加以拒絕，并且向送禮者解釋朗訊科技公司的政策規(guī)定。絕不應(yīng)以直接或間接的方式向客戶或者供貨商索取禮品。在任何情況下都不應(yīng)直接或間接向任何人收取現(xiàn)金、貸款、回扣、特殊待遇、恩惠或者服務(wù)?？梢耘紶柦邮芸蛻艋蚬┴浬淘谡I(yè)務(wù)過程中的禮貌性請客吃飯或者其他適度形式的招待但不是為了影響你的業(yè)務(wù)決定。

辦公不是與個人無關(guān)

以下這些問答，反映了朗訊員工在公私之間的尺度。

如果我家里出現(xiàn)緊急情況，我能否使用公司的電話？或我應(yīng)該尋找一個付費(fèi)電話？

答案：員工撥打或接收重要的私人電話一般是可以允許的，只要這類電話并非經(jīng)常性的，很簡短，并且不妨礙正常的業(yè)務(wù)活動。

我經(jīng)常進(jìn)行公務(wù)旅行和私人旅行。我能否保留我在公務(wù)旅行中得到的非現(xiàn)金利益（例如：飛行?？托庞茫┎⑺鼈冇糜谖业乃饺寺眯杏?jì)劃？

答案：你可以保留飛行?？托庞?，并將它們用于私人旅行。但是，你不能為獲取它們和其他類似非現(xiàn)金的促銷性利益而影響或改變公司指定的旅行社制定的旅行計(jì)劃。這樣做從兩個方面來講違反朗訊公司的政策。首先，在你的個人利益和公司關(guān)于使用合理的最低飛機(jī)票的要求之間存在利益沖突。其次，如果你的旅行費(fèi)用高于本應(yīng)該由指定旅行社安排該旅行所需的費(fèi)用，那么你就濫用了公司的資金。

我的一個同事剛剛購買了一個新的軟件程序，我很希望使用該軟件程序。我的部門眼下無法支付新拷貝的費(fèi)用。我能否將該新軟件拷貝到其他電腦里去？

答案：不能。未經(jīng)授權(quán)拷貝軟件是違反版權(quán)法和朗訊科技公司的政策的。

第三篇：朗訊培訓(xùn)之道

朗訊培訓(xùn)之道：提升員工競爭力

如何讓自己的員工在變化中生存？必須不斷給員工作培訓(xùn)，給他們增長才能，只有這樣才能保持持久的競爭力。

新員工培訓(xùn) 朗訊公司的新員工培訓(xùn)時間只有兩天，培訓(xùn)的最大一個目的是向員工傳遞ＧＲＯＷＳ行為的理念，使新人盡快熟悉企業(yè)文化行為的要求。熟悉離真正領(lǐng)悟還有很大的距離，朗訊公司非常重視對員工理念的培訓(xùn)。

另外，朗訊還教新員工一些做事的基本技能，例如如何在朗訊做方案，如何制定計(jì)劃，還要告訴員工整個公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。大約一個月以后，新員工就要開始制定一個發(fā)展目標(biāo)，這個目標(biāo)由員工和主管一起做。

經(jīng)理分層次培訓(xùn) 隨著朗訊本地化進(jìn)程的加深，本地經(jīng)理人數(shù)越來越多，培訓(xùn)本地經(jīng)理是朗訊人力資源部的一項(xiàng)重要工作。

朗訊的經(jīng)理培訓(xùn)分三個層面。

一是任何經(jīng)理都參加的培訓(xùn)，這樣的課程主要是講業(yè)務(wù)和行政部門的運(yùn)作方法，讓每個經(jīng)理對公司的業(yè)務(wù)流程非常了解，因?yàn)閷γ總€部門如果彼此不了解，合作起來就比較難。

第二種培訓(xùn)是針對潛在的管理者進(jìn)行的管理技能和管理知識的培訓(xùn)，朗訊稱之為ＥｍｅｒｇｅＭａｎａｇｅｒＳｙｓｔｅｍ（ＥＭＳ）。ＥＭＳ課程里有許多管理知識，主要注重在業(yè)務(wù)運(yùn)作方面，給即將擔(dān)當(dāng)重任的經(jīng)理進(jìn)行基本的業(yè)務(wù)知識和能力的培訓(xùn)。朗訊培訓(xùn)的特色之一就是演講，培訓(xùn)中經(jīng)常安排一些小組演講的機(jī)會。這些初級經(jīng)理每參加一個培訓(xùn)，朗訊最后就會安排一個小組聽演講，公司高級別的管理人員會做評委，告訴這些即將擔(dān)任更重要職務(wù)的經(jīng)理們，演講的哪些地方是好的，哪些地方需要提高。培訓(xùn)結(jié)束之后會有一個跟蹤的過程，看他們是否能夠?qū)W以致用。開培訓(xùn)課之前給這些人做個人行為測試，半年后朗訊再看他們培訓(xùn)后一段時間的工作表現(xiàn)。

第三種內(nèi)容是給中高層經(jīng)理的培訓(xùn)，朗訊正在加強(qiáng)力度。一般來說一名管理者的培訓(xùn)時間會有１８天左右，分散在每個月里進(jìn)行。

關(guān)心自己的培訓(xùn) 每年年初員工制定下一目標(biāo)計(jì)劃時，除制定業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)外，還專門制定個人發(fā)展計(jì)劃，這個計(jì)劃是員工和主管針對員工現(xiàn)有能力，根據(jù)未來業(yè)務(wù)需求及員工將來發(fā)展目標(biāo)一起制定的，每個員工每年會根據(jù)自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)，看出自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求制定自己的培訓(xùn)方案，朗訊人稱此為Ｃａｒｅｅｒｐｌａｎ。

培訓(xùn)力量精裝上陣 朗訊在當(dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)人員編制較少，沒有專職的培訓(xùn)人員，培訓(xùn)會得到總部培訓(xùn)中心的支持，同時朗訊公司積極與本地顧問公司合作，使某些課程本土化，更適合本地員工的需求。

將員工的技術(shù)培訓(xùn)下放到各個業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門針對工作的需要制定員工的技術(shù)培訓(xùn)，技

術(shù)部門有優(yōu)勢明察技術(shù)發(fā)展動向，能采取快速行動對員工進(jìn)行技術(shù)更新以適應(yīng)變化的市場需要。

每年朗訊對員工的培訓(xùn)基本要求不少于４０小時，許多會多于４０小時。朗訊的培訓(xùn)是配合公司發(fā)展策略針對業(yè)務(wù)部門要求來組織的，朗訊培訓(xùn)部與業(yè)務(wù)部門的合作比較密切，能及時洞察業(yè)務(wù)部門的需求，對需求會很快作出反應(yīng)，它把自己定位在要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，不僅是簡單的服務(wù)。人力資源部和各個業(yè)務(wù)部門聯(lián)系非常緊密。

管教一體 朗訊公司在許多中層經(jīng)理上崗前會對他們做一些培訓(xùn)，請海外更高職務(wù)的經(jīng)理來進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。朗訊有一個特點(diǎn)是管理者具備培訓(xùn)能力，許多來自公司內(nèi)部，朗訊在美國的培訓(xùn)中心是朗訊一個主要的資源。還有國內(nèi)的培訓(xùn)公司，也是朗訊利用的力量?！拔覀冏约簺]有專職培訓(xùn)師”，朗訊有一個理念是做領(lǐng)導(dǎo)的同時也要充當(dāng)員工的老師，高級管理人員需要教書的能力。

在朗訊，許多公共的課程請人來講，參加人數(shù)少的培訓(xùn)送出去聽，沒有專職的教員。朗訊有許多經(jīng)理具備教書的能力，許多經(jīng)理是技術(shù)方面的講師。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約是各占５０％，并且認(rèn)為使用本地培訓(xùn)商的成本較低，對中國的情況比較了解，很貼近培訓(xùn)需求。

朗訊認(rèn)為由經(jīng)理人來做講師，打破傳統(tǒng)課程教學(xué)的俗套，將那種根據(jù)書本菜單式進(jìn)行的教學(xué)，改成針對實(shí)際情況的教學(xué)，教材需要講師根據(jù)需求做些修改。例如他們從需要培訓(xùn)的部門選一些代表集中聽課，同一種培訓(xùn)選幾個培訓(xùn)商來預(yù)講競爭，然后看這些聽課代表選哪家培訓(xùn)公司，朗訊才和他們定下大批員工參加這個培訓(xùn)。再例如他們通過開會來找出培訓(xùn)的需求和目的，然后再跟課程供應(yīng)商聯(lián)系，這樣比單純從美國找課好。

注重內(nèi)部培養(yǎng) 注重人才的內(nèi)部培養(yǎng)和使用是朗訊公司的一個特色，許多剛剛進(jìn)入公司的員工，在某些方面的技能有差距，在內(nèi)部經(jīng)過培訓(xùn)后，可能會給他一些鍛煉的機(jī)會，因?yàn)樵趯?shí)際工作中會更鍛煉人。像貝爾實(shí)驗(yàn)室有一些專門針對工程師的培訓(xùn)，員工將自己的發(fā)展方向與公司的某種需求結(jié)合，公司在內(nèi)部培養(yǎng)人才，有時候出現(xiàn)職位空缺，就會在內(nèi)部網(wǎng)上廣播，員工都能根據(jù)技能申請。朗訊希望經(jīng)理人員有跨部門工作的經(jīng)驗(yàn)，為此公司會創(chuàng)造一些條件讓管理人員有機(jī)會做不同的工作。人力資源部會對這種需求做崗位調(diào)整，幾個關(guān)鍵的工作崗位經(jīng)常輪換。

內(nèi)部職業(yè)發(fā)展空間 許多員工的發(fā)展目標(biāo)在工作中逐步清晰起來，然后公司會給他們一些培訓(xùn)的機(jī)會，朗訊認(rèn)為有義務(wù)支持員工的發(fā)展。在朗訊有一名清華大學(xué)英語專業(yè)的學(xué)生，來朗訊后先做秘書，一年后她對銷售支持有興趣，然后開始做銷售支持。后來她又繼續(xù)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)知識，取得了加拿大會計(jì)師認(rèn)證，現(xiàn)在在朗訊做財(cái)務(wù)經(jīng)理。朗訊公司內(nèi)部有較大的職業(yè)變遷空間。

第四篇：薪酬管理

序號:95學(xué)號:20111631024姓名:馮玥 第三次作業(yè)

問：薪酬管理在人力資源管理中的作用

答：薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實(shí)物報酬的總和。包括工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。薪酬不僅包括直接的物質(zhì)激勵，還包括非物質(zhì)的激勵——精神激勵；不僅被看作是勞動的報酬，還被看成是知識與技術(shù)要素的價值體現(xiàn)；不僅是生活資料的來源，還與人的尊嚴(yán)和體面有關(guān)。薪酬管理與企業(yè)發(fā)展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力；另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮，為薪酬管理提供有利的支持?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，如何吸引人才、留住人才是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。薪酬不僅僅是金錢激勵，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，科學(xué)合理的薪酬管理能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一，同時也是企業(yè)合理控制勞動力成本，穩(wěn)定企業(yè)與員工的勞動關(guān)系，構(gòu)建和諧企業(yè)的前提。1

第五篇：薪酬管理

第一章 總則

第一條 目的

為規(guī)范集團(tuán)公司及各成員企業(yè)薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，特制定本制度。

第二條 制定原則

（1）競爭原則：企業(yè)保證薪酬水平具有相對市場競爭力；

（2）公平原則：使企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)序列、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對公平合理；

（3）激勵原則：企業(yè)根據(jù)員工的貢獻(xiàn)，決定員工的薪酬。第三條 薪資形態(tài)

員工工資以月薪制為標(biāo)準(zhǔn)。第四條 薪資結(jié)算日

計(jì)算期間一月底最后一天為結(jié)算日。第五條 薪資發(fā)放日

1、薪資的給付原則在每月的10日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時，則提早于前一日發(fā)放，但若遇連續(xù)兩日以上的休假時，則在銷假上班后第一日發(fā)放；

2、因不得已的理由而無法按期支付工資時，應(yīng)于支付日的前五日早上公告通知員工。

第六條 薪資扣除

除依據(jù)法令之扣除額外，其公司各項(xiàng)管理方面之相關(guān)費(fèi)用也由薪資中扣除。

第二章 薪酬構(gòu)成

薪酬設(shè)計(jì)按人力資源的不同類別，實(shí)行分類管理，著重體現(xiàn)崗位（或職位）價值和個人貢獻(xiàn)。鼓勵員工長期為企業(yè)服務(wù)，共同致力于企業(yè)的不斷成長和可持續(xù)發(fā)展，同時共享企業(yè)發(fā)展所帶來的成果。

第一條 正式員工薪酬構(gòu)成

薪酬構(gòu)成=崗位工資+工齡工資+各種福利+津貼+獎金 第二條 試用期員工薪酬構(gòu)成

1、一般員工試用期為1～3個月不等，具體時間長短根據(jù)所在崗位而定；

2、員工試用期工資依據(jù)員工工資系列適用范圍，試用期內(nèi)享受正式員工所發(fā)放的各類津貼。

第三章 構(gòu)成細(xì)則

第一條 崗位工資 即各崗位基本收入。第二條 工齡工資

員工入職半年以上的，每年年終對員工工作表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)薪，其基本收入漲幅為5%-15%（入司之日起開始計(jì)算），其金額視為工齡工資。

第三條 各種福利

1、社保

員工轉(zhuǎn)入職半年后，根據(jù)新增比例及工作表現(xiàn)檢評合格者予以繳納社保（養(yǎng)老+醫(yī)療+生育+工傷+失業(yè)）。

2、公積金 方式同社保。

3、法定節(jié)假日

元旦、春節(jié)；五

一、端午；

十一、中秋節(jié)，公司發(fā)放福利。

4、婚假、喪假、產(chǎn)假、護(hù)理假與哺乳假（依據(jù)國家規(guī)定）

（1）婚假：達(dá)到法定年齡（男22周歲，女20周歲）即可享受3天婚假；晚婚：男25周歲，女23周歲初次結(jié)婚即可享受18天晚婚假（包含3天法定婚假）；

夫妻雙方不在同一地區(qū)的可享受3天路程假；

（2）喪假：父母、配偶7天；兄弟姐妹5天；其他親屬3天（不包含路程時間）；

（3）護(hù)理假：3天，達(dá)到晚婚晚育者享受15天護(hù)理假； 以上假期假期間全額發(fā)放崗位工資，且休假期間不包含公休日。

（4）產(chǎn)假：98天+30天(晚育)+15天(難產(chǎn))+15天(多胞胎每多生一個嬰兒)A、產(chǎn)前檢查：女職工妊娠期間在醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)約定的勞動時間內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)前檢查(包括妊娠十二周內(nèi)的初查)，且算作勞動時間。

B、產(chǎn)前假：懷孕七個月以上，每天工作期間休息一小時。產(chǎn)假期間發(fā)放80%崗位工資，生育津貼與醫(yī)療津貼由社保局發(fā)放。（5）哺乳假: 授乳時間：嬰兒一周歲內(nèi)每天兩次授乳時間，每次30分鐘，也可合并使用。生育后若有困難且工作許可，由本人提出申請，經(jīng)單位批準(zhǔn)，可享受哺乳假六個半月。

4、年休假

員工入司滿1年后，每年可享受7天帶薪（崗位工資）年休假。本休完，尚未休假者視為自動放棄，公司不補(bǔ)發(fā)年休假工資。

5、工傷假

因工傷導(dǎo)致不能正常上班的，憑借醫(yī)院出具的證明可享受工傷假。第四條 津貼 視公司經(jīng)營狀況，發(fā)放一下津貼：

1、交通補(bǔ)貼:每月發(fā)放60元；

2、員工生日：員工生日當(dāng)天帶薪休假0.5天，且可領(lǐng)取一張生日蛋糕券；

3、話費(fèi)補(bǔ)貼:經(jīng)理級以上每月100元，職能崗位、設(shè)計(jì)師每月50元；業(yè)務(wù)員完成當(dāng)月任務(wù)者80元；

4、公司根據(jù)情況不定期組織各種集體活動，活動費(fèi)由公司承擔(dān)。第五條 年終獎金

依據(jù)當(dāng)年經(jīng)營狀況核算員工年終獎金，具體詳見《年終獎金制度》。

第三章 崗位工資

第一條 裝修顧問、設(shè)計(jì)師薪資

試用期:崗位工資1200元，享有正式員工福利津貼 正式員工：崗位工資1500元 第二條 辦公室文員薪資

試用期:崗位工資1500元，享有正式員工福利津貼 正式員工：崗位工資2000元 第三條 部門經(jīng)理薪資

1、業(yè)務(wù)類

試用期:崗位工資2000元，享有正式員工福利津貼 正式員工：崗位工資2500元

2、職能類

試用期:崗位工資3000元，享有正式員工福利津貼 正式員工：崗位工資3500元

第四章 薪資保密管理 第一條 本中心為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為中心盈利與發(fā)展積極作貢獻(xiàn)，實(shí)施以貢獻(xiàn)、工作能力論酬的薪資制度，為培養(yǎng)以貢獻(xiàn)爭取高薪的風(fēng)氣，以及避免優(yōu)秀人員遭嫉妒，特推行薪資保密管理辦法。

第二條 各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)要求所屬人員不探詢他人薪資，不評論他人薪資，以工作表現(xiàn)爭取高薪。

第三條 各級人員的薪資除綜合管理部主辦核薪人員、發(fā)薪人員和各級直屬領(lǐng)導(dǎo)外，一律保密，如有違反，處罰如下：

1.主辦核薪及發(fā)薪人員，非經(jīng)批準(zhǔn)，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調(diào)他職；

2.探詢他人薪資者，扣發(fā)當(dāng)月1/3基本工資；

3.吐露本身薪資或評論他人薪資者，扣發(fā)當(dāng)月2/3基本工資，如因而招惹是非者視情節(jié)嚴(yán)重性扣發(fā)當(dāng)月所有獎金或予以停職處分

第四條 薪資計(jì)算如有不明之處，報經(jīng)直屬主管向綜合管理部查明處理，不得自行理論。

第五章 附則

第一條 本細(xì)則與國家有關(guān)法律不符的，以國家法律法規(guī)為準(zhǔn)。

第二條 本制度自公布之日實(shí)施，執(zhí)行中的有關(guān)問題由綜合管理部負(fù)責(zé)解釋。