第一篇：豐田式生產(chǎn)管理的9項(xiàng)關(guān)鍵原則

豐田式生產(chǎn)管理的9項(xiàng)關(guān)鍵原則

一、建立看板體系(Kanban system)

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是將流程效率化。

二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(Just In Time)

依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國(guó)企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。

三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化

他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。

四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等

排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

五、重復(fù)問(wèn)五次為什么

要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問(wèn)為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

六、生產(chǎn)平衡化

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。

七、充分運(yùn)用“活人和活空間”

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)原來(lái)六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱(chēng)呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。

八、養(yǎng)成自?xún)P化習(xí)慣

這里的自?xún)P化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自?xún)P化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說(shuō)：“做東西和做人一樣”，通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。

九、彈性改變生產(chǎn)方式

以前是生產(chǎn)線(xiàn)上(line)作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)(Cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。我曾參觀(guān)NEC的手機(jī)制造工廠(chǎng)，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無(wú)法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來(lái)解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問(wèn)題。

第二篇：豐田式生產(chǎn)管理(TPS)

豐田式生產(chǎn)管理（TPS）

豐田式生產(chǎn)管理又稱(chēng)豐田生產(chǎn)體系（ToyotaProduction System，TPS）由日本豐田汽車(chē)公司的副社長(zhǎng)大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式又稱(chēng)精細(xì)生產(chǎn)方式或精益生產(chǎn)方式。

一、豐田生產(chǎn)方式的起源和理念

TPS的靈感來(lái)自美國(guó)，而不是來(lái)自豐田自己的汽車(chē)生產(chǎn)過(guò)程。豐田的代表團(tuán)到美國(guó)訪(fǎng)問(wèn)，研究美國(guó)的企業(yè)。他們首先參觀(guān)了福特汽車(chē)公司位于美國(guó)密歇根州的汽車(chē)廠(chǎng)。盡管當(dāng)時(shí)福特汽車(chē)是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，豐田代表團(tuán)發(fā)現(xiàn)福特使用的很多生產(chǎn)方法，并不是很有效率。令代表團(tuán)最為震驚的是大量的庫(kù)存，和在大部日子，工廠(chǎng)各部門(mén)的工作量并不平均。不過(guò)，他們?cè)谠L(fǎng)問(wèn)Piggly Wiggly超級(jí)市場(chǎng)時(shí)，看到Piggly Wiggly只會(huì)在顧客購(gòu)買(mǎi)貨品之后，才重新進(jìn)貨，代表團(tuán)從而得到啟示。

1.1 正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果 ? 建立無(wú)間斷的作業(yè)流程以使問(wèn)題浮現(xiàn) ? 使用「后拉式制度」以避免過(guò)度生產(chǎn)

?平準(zhǔn)化：工作負(fù)荷平均（工作要像龜兔賽跑中的烏龜，而不是兔子那樣）? 建立立即暫停以解決問(wèn)題、一開(kāi)始就重視品管的文化 ? 職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ) ? 使用視覺(jué)控管，使問(wèn)題無(wú)從隱藏

? 使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以支持人員及流程 1.2發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值

? 栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，并使他們能教導(dǎo)其他人 ? 栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)

? 重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善 1.3 持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 ? 現(xiàn)地現(xiàn)物：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況 ? 決策不急躁，要通過(guò)協(xié)商以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策

? 透過(guò)不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織

二、豐田式生產(chǎn)管理：不降低成本就無(wú)法提高利潤(rùn)

成本中心型

以計(jì)算或?qū)嶋H的成本為中心，加上預(yù)先設(shè)定好的利潤(rùn)而得出售價(jià)，其公式為：

售價(jià) = 成本+利潤(rùn)

在供應(yīng)< 銷(xiāo)量時(shí)，在壟斷產(chǎn)品時(shí)可以如此定價(jià) 售價(jià)中心型

在供應(yīng)>銷(xiāo)量時(shí)，以售價(jià)為中心，當(dāng)市場(chǎng)售價(jià)降低時(shí)利潤(rùn)隨之減少，其公式為：

利潤(rùn) = 售價(jià)－ 成本

缺乏改善意識(shí)的企業(yè)屬于此類(lèi)型，市場(chǎng)好時(shí)有較高的利潤(rùn)，市場(chǎng)差時(shí)大幅度下降 利潤(rùn)中心型

在供應(yīng)>銷(xiāo)量時(shí)，以利潤(rùn)為中心，當(dāng)市場(chǎng)售價(jià)降低時(shí)，成本也必須下降以獲得的利潤(rùn)(目標(biāo)利潤(rùn))不會(huì)減少,其公式為：

成本 = 售價(jià)－ 利潤(rùn) 減少浪費(fèi)--降低成本的主要手段 什么是浪費(fèi)？

不增加價(jià)值的活動(dòng)(如：生產(chǎn)過(guò)程改變零件尺寸、形狀或功能，非價(jià)格)是浪費(fèi)；盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，但所用資源超過(guò)了絕對(duì)最少的界限，也是浪費(fèi)豐田式生產(chǎn)管理目的就是取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，即降低成本。

三、豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架

豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”?！耙粋€(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿(mǎn)意。“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自主化。

準(zhǔn)時(shí)化(JIT-Just in time)生產(chǎn)。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿(mǎn)足功能。

人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線(xiàn)上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線(xiàn)，主動(dòng)排除故障，解決問(wèn)題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。

“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：①?gòu)木植康秸w永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費(fèi)。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。③連續(xù)改善(ContinuousImprovement)是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。

四、豐田式生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則

1、建立看板體系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是將流程效率化。

2、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(Just In Time)。

依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。

3、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。

4、排除浪費(fèi)。

排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

5、重復(fù)問(wèn)五次為什么。

要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問(wèn)為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

6、生產(chǎn)平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。

7、充分運(yùn)用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)原來(lái)六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱(chēng)呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。

8、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。

這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說(shuō)：“做東西和做人一樣”，通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。

9、彈性改變生產(chǎn)方式。以前是生產(chǎn)線(xiàn)上(line)作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)(Cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)制造工廠(chǎng)，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無(wú)法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來(lái)解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問(wèn)題。

五、豐田式生產(chǎn)管理的四大規(guī)則

蘊(yùn)涵在豐田式生產(chǎn)管理之中的隱性知識(shí)（Tacit Knowledge）可以用四條基本規(guī)則來(lái)概括。這些規(guī)則指導(dǎo)著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項(xiàng)作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線(xiàn)的設(shè)計(jì)，實(shí)施和改進(jìn)．這四條規(guī)則如下：

規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時(shí)間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。

規(guī)則二：每一種客戶(hù)-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無(wú)誤，非“是”即“否”。

規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線(xiàn)都必須簡(jiǎn)單而直接。

規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。

這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線(xiàn)必須能夠進(jìn)行自我檢測(cè)，以自動(dòng)發(fā)出問(wèn)題警示。正是由于不斷地對(duì)問(wèn)題做出響應(yīng)，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

六、把握TPS的幾個(gè)要點(diǎn)

精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時(shí)，它又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿(mǎn)足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實(shí)施到位。

持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有改善就沒(méi)有TPS。這里的“改善”包括三個(gè)意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。二是消除一切浪費(fèi)。不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，復(fù)雜的動(dòng)作，不良的返工等)都是浪費(fèi)，都應(yīng)通過(guò)全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當(dāng)今世界流行的管理思想。它是以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長(zhǎng)期的結(jié)果，獲得預(yù)期成效。

全員參與是TPS的保證。豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍，很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組成要素都是人。TPS的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費(fèi)為核心的合理化活動(dòng)等，所有這一切都離不開(kāi)人的積極參與，都離不開(kāi)具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實(shí)地完成工作的更好方法。

IE(工業(yè)工程)是TPS的根基。日本自20世紀(jì)60年代從美國(guó)引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國(guó)民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為T(mén)PS這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。IE解決的主要問(wèn)題是各類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程及服務(wù)過(guò)程中的增值鏈問(wèn)題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用IE的知識(shí)來(lái)解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問(wèn)題，如：如何縮短生產(chǎn)線(xiàn)，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國(guó)是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國(guó)、德國(guó)、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，值得導(dǎo)入TPS的國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。

七、豐田式生產(chǎn)管理：工人如何學(xué)習(xí)規(guī)則

如果說(shuō)豐田式生產(chǎn)管理的規(guī)則是隱性的，那么它們又是怎樣傳播的呢？豐田的管理者并不具體告訴工人和主管們?nèi)绾喂ぷ?，而是采用一種教與學(xué)的方法，讓工人們通過(guò)解決問(wèn)題來(lái)領(lǐng)悟這些規(guī)則。例如，在教第一條規(guī)則時(shí)，主管會(huì)來(lái)到工作現(xiàn)場(chǎng)，向正在工作的工人提出一系列問(wèn)題： ●你是怎樣做這項(xiàng)工作的？

●你怎樣判斷自己做的方式是正確的？ ●你如何知道自己的工作成果沒(méi)有瑕疵？ ●如果遇到問(wèn)題，你會(huì)怎樣處理？

這一持續(xù)發(fā)問(wèn)的過(guò)程，使得員工對(duì)自己的具體工作領(lǐng)悟得越來(lái)越深刻。在經(jīng)歷了多次類(lèi)似的提問(wèn)之后，這名員工就逐漸學(xué)會(huì)了如何按照規(guī)則一來(lái)設(shè)計(jì)各種作業(yè)。所有的規(guī)則都是通過(guò)蘇格拉底式的反復(fù)提問(wèn)和解決問(wèn)題來(lái)傳授的。雖然這是一種非常有效的教學(xué)方法，但是員工獲得的知識(shí)卻是隱性的，所以，只有當(dāng)管理者有能力并且愿意用這種提問(wèn)方式來(lái)督促工人在實(shí)踐中學(xué)習(xí)時(shí)，豐田生產(chǎn)方才能夠被成功地復(fù)制和移植。

八、推廣和應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的思考

豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今國(guó)際上最為成功的集約型管理模式之一，歐美各國(guó)紛紛對(duì)該生產(chǎn)方式進(jìn)行了研究和推廣，并已取得顯著成效。我國(guó)也有許多企業(yè)在研究和借鑒豐田生產(chǎn)方式，下面對(duì)推廣和應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的一些思考。

1.推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要有堅(jiān)定不移的決心，一定要給予系統(tǒng)持續(xù)的有力的與可見(jiàn)的支持豐田生產(chǎn)方式的建立初期必然頻繁地打破生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，并隨時(shí)可能暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的種種問(wèn)題和隱患。如果最高管理層沒(méi)有堅(jiān)定推行的決心，不能經(jīng)常給予企業(yè)中每一個(gè)員工實(shí)行變革的鼓勵(lì)與支持，那么現(xiàn)場(chǎng)管理人員和從業(yè)人員就不會(huì)針對(duì)問(wèn)題積極地提出持續(xù)改進(jìn)的設(shè)想和實(shí)施，就不可能在問(wèn)題出現(xiàn)之后很快地予以消除，從而產(chǎn)生畏難情緒和挫折感，動(dòng)搖推行豐田生產(chǎn)方式的信念。這樣，使得豐田生產(chǎn)方式的推行必然是虎頭蛇尾，有始無(wú)終，有限的努力付諸東流。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要對(duì)系統(tǒng)給予熱情的鼓勵(lì)和有力的支持，并直接地參與到系統(tǒng)的實(shí)施中去，同時(shí)要教育中層管理人員照此效法，讓每一個(gè)員工感到推行豐田生產(chǎn)方式?jīng)Q無(wú)回旋的余地。

2.推行豐田生產(chǎn)方式要杜絕一切浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式的基本原則就是“杜絕一切形式的浪費(fèi)。因此，“無(wú)浪費(fèi)”就成了豐田生產(chǎn)方式和管理方法的核心。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一曾經(jīng)多次指出：“豐田生產(chǎn)方式及其管理方法的最重要的精神就是杜絕切形式的浪費(fèi)”。他認(rèn)為，提高生產(chǎn)率的最簡(jiǎn)單、最迅速，而且不花錢(qián)的方法就是杜絕浪費(fèi)。為此，豐田公司的生產(chǎn)方式和管理方法始終把“杜絕一切形式的浪費(fèi)”，徹底降低成本作為基本原則和追求的目標(biāo)，并以此作為獲得利潤(rùn)的源泉。事實(shí)上，在我國(guó)的一些企業(yè)存在各種各樣的浪費(fèi)，例如長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水、庫(kù)存過(guò)多、在制品過(guò)多、無(wú)效勞動(dòng)等等。然而，一般人對(duì)這些浪費(fèi)往往習(xí)以為常，甚至有人會(huì)認(rèn)為這些浪費(fèi)是必要的、不可避免的。但是，豐田公司卻認(rèn)為，這些“正常的浪費(fèi)、必要的浪費(fèi)、不可避免的浪費(fèi)，乃至看不出來(lái)的浪費(fèi)，其實(shí)是最可怕的浪費(fèi)和最大的浪費(fèi)”。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，一定要把那些在別的企業(yè)眼里視為“正常的、必要的、不可避免的浪費(fèi)”統(tǒng)統(tǒng)找出來(lái)，然后逐步采取措施堅(jiān)決地予以消除。

3.推行豐田生產(chǎn)方式、必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)的自我完善。豐田生產(chǎn)方式不滿(mǎn)足于生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，相反，它總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)八到更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，他們總是通過(guò)減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間在制品儲(chǔ)備量(或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù))，從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的問(wèn)題和隱患在不平穩(wěn)中暴露出來(lái)，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等等。當(dāng)這些問(wèn)題和隱患暴露出來(lái)之后，要求現(xiàn)場(chǎng)管理人員和作業(yè)人員針對(duì)問(wèn)題提出改善措施、消除問(wèn)題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。當(dāng)一個(gè)新水平的穩(wěn)定達(dá)成之時(shí)，也就是下一階段改善的開(kāi)始之日，從而使得改進(jìn)活動(dòng)如同大海的波濤，一浪緊隨一浪，把生產(chǎn)系統(tǒng)不斷推向更高水平。

4.推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性。1969年，美國(guó)的《幸?！冯s志在其 豐田”專(zhuān)輯里曾經(jīng)指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍”。很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組元都是人，豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動(dòng)小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及以消除浪費(fèi)為核心的臺(tái)理化運(yùn)動(dòng)和改善活動(dòng)等等，所有這一切都離不開(kāi)人的積極參與，都離不開(kāi)具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司把“尊重人性”作為人事政策的綱領(lǐng)，它主要體現(xiàn)在對(duì)員工良好的教育和培養(yǎng)上，從而為員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，以及由此而贏(yíng)得尊重創(chuàng)造了條件。同時(shí)，受到良好教育和培養(yǎng)的員工也為公司勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，生產(chǎn)成本的降低以及向更高程度的合理化邁進(jìn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。豐田公司正是通過(guò)培養(yǎng)人、尊重人的途徑訶動(dòng)起人的主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而激勵(lì)員工去消除汽車(chē)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種難以預(yù)料的不利因素，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬(wàn)變。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)起人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們腳踏實(shí)地地去尋求完成工作的更好方法。

5.關(guān)于庫(kù)存問(wèn)題的思考。應(yīng)該承認(rèn)，豐田公司獲得巨大成功的背后灑下了不計(jì)其數(shù)的承包協(xié)作企業(yè)的汗水和淚水。豐田所實(shí)行的生產(chǎn)方式嚴(yán)格地要求其承包協(xié)作企業(yè)準(zhǔn)時(shí)地、頻繁地交送其所需要的零部件，所以，豐田公司本身沒(méi)有多余的庫(kù)存，因而不需要倉(cāng)庫(kù)投資，也不用花保管費(fèi)用。在我國(guó)生產(chǎn)體系的整體臺(tái)理化尚未形成之前，推行豐田生產(chǎn)方式或多或少地存在庫(kù)存的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題可以用在生產(chǎn)線(xiàn)首端設(shè)原料庫(kù)的方式加以解決。原料庫(kù)庫(kù)存數(shù)量必須介于最高和最低儲(chǔ)備之問(wèn)，而且隨著供應(yīng)條件的改善，原料儲(chǔ)備定額要逐漸降低，逐步從制造、銷(xiāo)售二者的準(zhǔn)時(shí)化階段過(guò)渡到供應(yīng)、制造、銷(xiāo)售全過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化的階段上來(lái)。

6.推行豐田生產(chǎn)方式，必須實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速裝換與訶整。設(shè)備的快速裝換和調(diào)整被日本視為提高工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一，也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的最重要最有效的技術(shù)支持。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時(shí)間，是減少瓶頸，減少在制品積壓、降低成本、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，豐田公司在設(shè)備的快速整備方面做了大量的探索與研究和改善，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期不懈的努力，取得了驚人的成績(jī) 早在1970年，豐田公司就成功地把發(fā)動(dòng)機(jī)蓋沖壓設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)閘由原來(lái)的4 h縮短為3 min。又例如，豐田公司將一臺(tái)加工螺栓的機(jī)床的換程整備時(shí)間由原來(lái)的8 h縮短為58 S，這種變化雖然令人難以置信，但的確發(fā)生了。目前，豐田公司的所有加工設(shè)備的裝換調(diào)整作業(yè)都能夠在10 min內(nèi)完成，平均所需時(shí)間僅為原來(lái)的1／40，創(chuàng)造這種奇跡就是豐田公司的SMED法，即“10 min內(nèi)整法”。該方法的訣竅就是系統(tǒng)分析整備作業(yè)，然后嚴(yán)格將其區(qū)分為“線(xiàn)內(nèi)整備作業(yè)”和“線(xiàn)外整備作業(yè)”，盡可能將“線(xiàn)內(nèi)整備作業(yè)”轉(zhuǎn)化為 線(xiàn)外整備作業(yè)”，并盡可能地縮短“線(xiàn)內(nèi)整備作業(yè)時(shí)閘”。我國(guó)企業(yè)推行豐田生產(chǎn)方式，要大力開(kāi)展SMED法，縮短設(shè)備的裝換與訶整時(shí)間。

第三篇：豐田式管理

豐田式管理

豐田式管理

豐田式管理(Toyota Management)，或稱(chēng)豐田生產(chǎn)體系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本豐田汽車(chē)公司的副社長(zhǎng)大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。精益生產(chǎn)(LeanProduction)管理是美國(guó)麻省理工學(xué)院給豐田式管理的名稱(chēng)。豐田生產(chǎn)方式又稱(chēng)精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。

管理簡(jiǎn)介 豐田式管理

美國(guó)《商業(yè)周刊》2003年第一期評(píng)選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過(guò)1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)———豐田，其社長(zhǎng)張富士夫(FujioCho)名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見(jiàn)曙光”之際，張富士夫此時(shí)能獲選，具有典范的意義與價(jià)值。張富士夫認(rèn)為，日本要脫離困境，無(wú)論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(部門(mén))藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進(jìn)“豐田式管理”。

通過(guò)塑造豐田式管理的企業(yè)文化，張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車(chē)廠(chǎng)，建立全球制造和銷(xiāo)售系統(tǒng)，成績(jī)亮麗，創(chuàng)下凈利達(dá)46億美元，銷(xiāo)售額比前一年同期增長(zhǎng)15。4%為657億美元，并滿(mǎn)懷信心宣示：“要實(shí)現(xiàn)全球年銷(xiāo)售量600萬(wàn)輛的目標(biāo)”，“要從現(xiàn)在全球10%占有率提升至15%”。TPS的由來(lái)

20世紀(jì)后半期，世界汽車(chē)工業(yè)進(jìn)一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而對(duì)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，這就給制造業(yè)提出了這樣一個(gè)新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過(guò)剩所引起的設(shè)備、人員、庫(kù)存、資金等一系列資源浪費(fèi)，以保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開(kāi)始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。

追根溯源，從理論淵源上看，它是美國(guó)企業(yè)管理理論與日本本土企業(yè)實(shí)踐”嫁接”的產(chǎn)物。20世紀(jì)50年代初，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，美軍為了解決后勤軍需問(wèn)題，就近在日本下訂單，采購(gòu)軍需品。但從朝鮮前線(xiàn)反饋回來(lái)的信息表明，從日本采購(gòu)的電話(huà)機(jī)質(zhì)量不穩(wěn)定，問(wèn)題較多。麥克阿瑟將軍到日本去視察，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)完全是手工作坊式的裝配，沒(méi)有明確的分工和作業(yè)流程，更別提流水作業(yè)了。于是，麥克阿瑟將軍請(qǐng)美國(guó)國(guó)防部的軍需官，為日本企業(yè)起草了MTP(中級(jí)管理技術(shù))和JIS(基層督導(dǎo)員相當(dāng)于主任或班組長(zhǎng))兩套培訓(xùn)教材，借助這兩套教材，日本企業(yè)開(kāi)始了從模仿外國(guó)產(chǎn)品到學(xué)習(xí)外國(guó)管理的轉(zhuǎn)型過(guò)程，把美式管理中的技術(shù)層面同日本文化結(jié)合起來(lái)，從而誕生了TPS。成本利潤(rùn)豐田式管理

成本中心型 以計(jì)算或?qū)嶋H的成本為中心，加上預(yù)先設(shè)定好的利潤(rùn)而得出售價(jià)，其公式為：

售價(jià)=成本+利潤(rùn)

在供應(yīng)銷(xiāo)量時(shí)，以售價(jià)為中心，當(dāng)市場(chǎng)售價(jià)降低時(shí)利潤(rùn)隨之減少，其公式為：

利潤(rùn)=售價(jià)－成本

缺乏改善意識(shí)的企業(yè)屬于此類(lèi)型，市場(chǎng)好時(shí)有較高的利潤(rùn)，市場(chǎng)差時(shí)大幅度下降

利潤(rùn)中心型

在供應(yīng)>銷(xiāo)量時(shí)，以利潤(rùn)為中心，當(dāng)市場(chǎng)售價(jià)降低時(shí)，成本也必須下降以獲得的利潤(rùn)(目標(biāo)利潤(rùn))不會(huì)減少，其公式為：

成本=售價(jià)－利潤(rùn)

減少浪費(fèi)--降低成本的主要手段

什么是浪費(fèi)？

不增加價(jià)值的(生產(chǎn)過(guò)程改變零件尺寸、形狀或功能，非價(jià)格)活動(dòng)是浪費(fèi)盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，但所用資源超過(guò)了絕對(duì)最少的界限，也是浪費(fèi)

豐田式管理目的就是取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，即降低成本 理論框架豐田式管理

豐田式管理哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”?！耙粋€(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿(mǎn)意。

“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺(jué)化。

準(zhǔn)時(shí)化(JIT-Justintime)生產(chǎn)。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(LevelingSystem)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿(mǎn)足功能。

人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線(xiàn)上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線(xiàn)，主動(dòng)排除故障，解決問(wèn)題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。

“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：

①?gòu)木植康秸w永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。

②消除一切浪費(fèi)。豐田式管理哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。

③連續(xù)改善(ContinuousImprovement)是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。關(guān)鍵原則

豐田式管理的關(guān)鍵原則歸納如下：

一、建立看板體系(Kanbansystem)。

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是將流程效率化。

二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(JustInTime)。

依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國(guó)企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。

三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。

他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。

四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。

排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

五、重復(fù)問(wèn)五次為什么。

要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問(wèn)為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

六、生產(chǎn)平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。

七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)原來(lái)六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱(chēng)呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。

八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。

這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說(shuō)：“做東西和做人一樣”，通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。

九、彈性改變生產(chǎn)方式。

以前是生產(chǎn)線(xiàn)上(line)作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)(Cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)制造工廠(chǎng)，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無(wú)法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來(lái)解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問(wèn)題。四大規(guī)則

蘊(yùn)涵在豐田式管理之中的隱性知識(shí)（TacitKnowledge）可以用四條基本規(guī)則來(lái)概括。這些規(guī)則指導(dǎo)著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項(xiàng)作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線(xiàn)的設(shè)計(jì)，實(shí)施和改進(jìn)．這四條規(guī)則如下：

規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時(shí)間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。

規(guī)則二：每一種客戶(hù)-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無(wú)誤，非“是”即“否”。

規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線(xiàn)都必須簡(jiǎn)單而直接。

規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。

這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線(xiàn)必須能夠進(jìn)行自我檢測(cè)，以自動(dòng)發(fā)出問(wèn)題警示。正是由于不斷地對(duì)問(wèn)題做出響應(yīng)，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。TPS的要點(diǎn)豐田式管理

精益生產(chǎn)是TPS的精髓。早在1996年，美國(guó)學(xué)者JamesP．Womack和英國(guó)學(xué)者DanielT。Jones就在《精益思想：消滅浪費(fèi)，創(chuàng)造財(cái)富》一書(shū)中詮釋了TPS就是”精益制造”的先進(jìn)理念。其目的是”喚醒仍然堅(jiān)持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、職工和投資者”。精益生產(chǎn)也是美國(guó)麻省理工學(xué)院多位國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃組織的專(zhuān)家對(duì)TPS的贊譽(yù)之稱(chēng)。精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時(shí)，它又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿(mǎn)足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實(shí)施到位。持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)。可以說(shuō)，沒(méi)有改善就沒(méi)有TPS。這里的“改善”包括三個(gè)意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。二是消除一切浪費(fèi)。不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，復(fù)雜的動(dòng)作，不良的返工等)都是浪費(fèi)，都應(yīng)通過(guò)全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當(dāng)今世界流行的管理思想。它是以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長(zhǎng)期的結(jié)果，獲得預(yù)期成效。

全員參與是TPS的保證。1969年，美國(guó)《幸福》雜志在其“豐田”專(zhuān)輯里曾指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍”，很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組成要素都是人。TPS的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費(fèi)為核心的合理化活動(dòng)等，所有這一切都離不開(kāi)人的積極參與，都離不開(kāi)具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實(shí)地完成工作的更好方法。

IE(工業(yè)工程)是TPS的根基。日本自20世紀(jì)60年代從美國(guó)引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國(guó)民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為T(mén)PS這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。IE解決的主要問(wèn)題是各類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程及服務(wù)過(guò)程中的增值鏈問(wèn)題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用IE的知識(shí)來(lái)解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問(wèn)題，如：如何縮短生產(chǎn)線(xiàn)，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國(guó)是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國(guó)、德國(guó)、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，值得導(dǎo)入TPS的國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。典型案例豐田式管理

日本郵政公社對(duì)外宣布，越谷郵局參考豐田汽車(chē)的生產(chǎn)管理方式，通過(guò)把投遞地址分揀作業(yè)由2次減為1次等方法削減多余的作業(yè)，推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，使郵政部門(mén)的生產(chǎn)效率提高了20％。郵政公社計(jì)劃把在全國(guó)郵局推廣此方法，以削減虧損郵政部門(mén)的成本。越谷郵局把豐田的生產(chǎn)管理人員請(qǐng)到局內(nèi)，從2003年1月開(kāi)始推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，通過(guò)制定詳細(xì)的作業(yè)指南，全面調(diào)整人員配置等措施，2004年2月郵政部門(mén)職工的總勞動(dòng)時(shí)間比以前減少了2成。在進(jìn)行了人員調(diào)整之后，越谷郵局把剩余人員安排到包裹業(yè)務(wù)等部門(mén)，提高了他們的創(chuàng)收能力。日本郵政從2004年4月起，在1000個(gè)郵局采用豐田式管理，目標(biāo)是使這些局提高10％的生產(chǎn)效率，并期望通過(guò)推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，雇傭非正式工等措施，削減以人工費(fèi)為主的經(jīng)費(fèi)400億日元。

第四篇：學(xué)豐田的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

學(xué)豐田的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

文/ [日] 佐佐木元

譯/胡光書(shū)

現(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究如火如荼，但豐田生產(chǎn)方式卻在99.9%的企業(yè)無(wú)法扎根，為什么？

在近兩年半的時(shí)間以來(lái)，我每個(gè)月都要來(lái)中國(guó)，跟中國(guó)很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)高層進(jìn)行溝通和交流。和他們交流的過(guò)程中我發(fā)現(xiàn)：每個(gè)公司都在分析因果關(guān)系，然后再?gòu)氖?法、技法上尋求問(wèn)題的解決。他們希望通過(guò)制定一些規(guī)則、制度、規(guī)章、手冊(cè)、標(biāo)準(zhǔn)等等這些東西，來(lái)解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題。但是實(shí)際上不管你制定什么樣的規(guī) 則、規(guī)章、制度、手冊(cè)、標(biāo)準(zhǔn)，如果不能明白“造物即造人”的真理的話(huà)，問(wèn)題是不可能得到根本性解決的。

解決問(wèn)題的“型”——模式

在日本制造業(yè)企業(yè)里面，一直有這么一個(gè)理念或者信念，就是“造物即造人”。而中國(guó)的制造業(yè)企業(yè)作為產(chǎn)品制造的企業(yè)，對(duì)于如何制作產(chǎn)品抱有非常大的興趣，但是對(duì)于如何造就人才、培養(yǎng)員工卻沒(méi)有過(guò)多的思考。

“造物即造人”，就是在制造產(chǎn)品的過(guò)程中培育員工和培養(yǎng)人才，這種理念背后的東西是什么？首先它意味著培養(yǎng)能夠進(jìn)行實(shí)踐活動(dòng)的員工和人才，這個(gè)過(guò)程包括兩個(gè)方面：一個(gè)是行為的過(guò)程，一個(gè)是溝通的過(guò)程。

在中國(guó)制造業(yè)企業(yè)，如果真正想讓企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)發(fā)生根本性的變化，應(yīng)該去思考一下如何改變行動(dòng)層面的東西，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)是什么？如何改變員工？我們可 以這樣去認(rèn)識(shí)：思考的流程相當(dāng)于一個(gè)“形”，包括外在的表象、形式。而行動(dòng)的流程，首先需要“刑”，它是制度、規(guī)范，但這些仍都是外在的，不是根本的。只 有在“刑”下面加入土壤，也就是企業(yè)的風(fēng)氣、文化，成為“型”，才能構(gòu)成一種有文化底蘊(yùn)的行為模式。三者之間由表及里遞進(jìn)，但只有到“型”，才形成質(zhì)變。借用中國(guó)傳統(tǒng)思想里面的表述方式：上面的形與刑是陽(yáng)，下面的土是陰，陰陽(yáng)合二為一，就成為一個(gè)活生生的有個(gè)性的生命體。

那么，引導(dǎo) “型”這種模式的是什么？我認(rèn)為首先是目標(biāo)。目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算，是讓這個(gè)“型”不斷運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的重要原動(dòng)力。我們?nèi)绻岩粋€(gè)企業(yè)比作一輛行駛的 汽車(chē)，目標(biāo)就是它的發(fā)動(dòng)機(jī)，計(jì)劃就是它的變速箱。變速箱里面有各種各樣的齒輪，在計(jì)劃的變速箱里面，有各種各樣尺寸大小的PDCA（P（Plan）計(jì)劃； D（Do）執(zhí)行；C（Check）檢查；A（Action）處理）齒輪。日常管理的齒輪每天都在運(yùn)轉(zhuǎn)。每個(gè)月進(jìn)行一次月度結(jié)算，一個(gè)月就有一個(gè)PDCA的 循環(huán)。目標(biāo)和計(jì)劃是聯(lián)動(dòng)的，而且這個(gè)計(jì)劃一定要隨著外部各種因素的變化而不斷發(fā)生變化。我認(rèn)為預(yù)算就是這輛車(chē)的燃料。

也就是說(shuō)，引領(lǐng)一個(gè)“型”的模式向前不斷發(fā)展的，就是目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算。通過(guò)它的引領(lǐng)，在不斷往前發(fā)展過(guò)程中按此思路進(jìn)行各種各樣問(wèn)題的解決。從這個(gè)思路上來(lái)講，我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)所需要解決的（或者所面臨的）問(wèn)題，非常非常多。

我們的目標(biāo)是否都能夠滲透到一線(xiàn)每一個(gè)員工的作業(yè)里面？說(shuō)到計(jì)劃，我們的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，它們?nèi)咧g是否非常貼切或者默契？部門(mén)和部門(mén)之 間是否沒(méi)有高墻壁壘？預(yù)算應(yīng)該是推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展的動(dòng)力之一，而中國(guó)企業(yè)的預(yù)算經(jīng)常是由上往下分配給各個(gè)部門(mén)，各個(gè)環(huán)節(jié)，或者說(shuō)強(qiáng)加給下面的各個(gè)部門(mén)、環(huán) 節(jié)的，并沒(méi)有成為推動(dòng)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的各個(gè)部門(mén)、環(huán)節(jié)之間進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的動(dòng)力。

改善，與現(xiàn)金流直接相關(guān)

現(xiàn)在對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究可以說(shuō)是如火如荼，但如果將豐田生產(chǎn)方式在盈虧平衡表的范疇之內(nèi)進(jìn)行討論，我們得不到任何答案。我希望大家能夠這樣去理解：我們 的改善活動(dòng)的成果實(shí)際上是直接和現(xiàn)金流結(jié)合在一起的，或者是聯(lián)動(dòng)在一起的。但是，現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)還是從盈虧表上來(lái)看一個(gè)企業(yè)的狀況。而實(shí)際上，報(bào)表上的 收益和利潤(rùn)，是通過(guò)貸款生產(chǎn)大量的庫(kù)存，然后將成本攤平到庫(kù)存上之后，算出賬面的利潤(rùn)的。許多企業(yè)應(yīng)該都存在這種狀況：一到年底就發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)里面的庫(kù)存非常 多。為什么會(huì)將庫(kù)存增大呢？就是為了獲得賬面的利潤(rùn)。但是，庫(kù)存增加的情況下，借貸對(duì)照表看起來(lái)就非常難看了。我希望大家能夠認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)：對(duì)一個(gè)企業(yè)而 言，成本和費(fèi)用是不同的概念！你只要生產(chǎn)產(chǎn)品就會(huì)發(fā)生成本，但是只要產(chǎn)品沒(méi)有賣(mài)出去，它就不能夠轉(zhuǎn)變?yōu)橘M(fèi)用。你生產(chǎn)的越多，只要沒(méi)有賣(mài)出去，借貸對(duì)照表就 越難看。

所以，企業(yè)的改善活動(dòng)一定要從現(xiàn)金流的角度去看待。但是全球制造業(yè)99.9%的企業(yè)對(duì)此的認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，因?yàn)槟壳皯?yīng)用的管理會(huì)計(jì)與準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，是無(wú)法聯(lián)動(dòng)或不相關(guān)的。

時(shí)間，TPS的核心要素

企業(yè)在進(jìn)行改善時(shí)，離不開(kāi)縮短周期時(shí)間和減少庫(kù)存這樣的大課題。現(xiàn)在很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)要縮短過(guò)程周期時(shí)間，要減少庫(kù)存，要將各工序之間的滯留時(shí)間減少或者 排除掉。但是，我們所改的就是等待加工的時(shí)間，等待搬運(yùn)的時(shí)間，形成批量的時(shí)間，或者是設(shè)備保修的時(shí)間，或者是進(jìn)行返工的時(shí)間等等。但這些本來(lái)就沒(méi)有計(jì)算 入目前管理會(huì)計(jì)成本之中，也就是說(shuō)改善的活動(dòng)在財(cái)務(wù)上是不能夠得到評(píng)價(jià)或者反應(yīng)的。因此不管你怎樣改善，在目前的財(cái)務(wù)體系上都沒(méi)有意義。

基于上述情況，我們就沒(méi)法講清為什么要縮短過(guò)程周期時(shí)間？沒(méi)法講清它的本質(zhì)是什么？而改善活動(dòng)本身，實(shí)際上就是如何防止現(xiàn)金流出的活動(dòng)。當(dāng)你防止了現(xiàn)金流 的流出時(shí)，你的自有現(xiàn)金流就會(huì)增大。因此我們一定要很好地去認(rèn)識(shí)、理解過(guò)程周期時(shí)間的概念。過(guò)程周期時(shí)間是什么概念呢？很多人單純地認(rèn)為它就是一個(gè)時(shí)間的 概念或者時(shí)間段的概念。實(shí)際上它應(yīng)該是物料數(shù)量乘以單價(jià)，再乘以它在加工過(guò)程中所經(jīng)過(guò)的時(shí)間。

也就是說(shuō)在豐田生產(chǎn)方式中，時(shí)間是極其重要的一個(gè)概念，是非常核心的一個(gè)要素。這樣，成本的計(jì)算就從原來(lái)的二維轉(zhuǎn)向三維，就是物料數(shù)量乘以單價(jià)再乘以時(shí) 間。而用時(shí)越少成本則越低。在用時(shí)少的情況下，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的速度也更快。而高速度運(yùn)營(yíng)的情況下，我們所能夠獲得的營(yíng)收就會(huì)非常大。如果不進(jìn)行思路上的根本改 變，就無(wú)法理解和認(rèn)識(shí)豐田生產(chǎn)方式。

所以，豐田生產(chǎn)方式不能夠在各個(gè)企業(yè)得以扎根，不能夠穩(wěn)定和固化下來(lái)，就是因?yàn)樵诔杀居?jì)算方面的這種錯(cuò)誤的方式，不能夠反映它的本質(zhì)。如果企業(yè)的高層不能夠從三維的角度認(rèn)識(shí)成本，仍然是二維思路的話(huà)，那么豐田生產(chǎn)方式就不可能在你的企業(yè)里扎根、固化。

二維的計(jì)算方式造成實(shí)際成本比標(biāo)準(zhǔn)成本高，采取什么樣的方式來(lái)讓它靠近標(biāo)準(zhǔn)成本呢？很多企業(yè)采取了外包、裁員，設(shè)法降低采購(gòu)價(jià)格等方式來(lái)應(yīng)對(duì)。本來(lái)就是一個(gè)錯(cuò)誤的命題，卻要想方設(shè)法給出一個(gè)正確的答案，這是不可能的！

第五篇：生產(chǎn)管理部關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)

生產(chǎn)管理部關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)

序號(hào)

KPI指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來(lái)源 1

生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率季/生產(chǎn)管理部 2

內(nèi)部利潤(rùn)達(dá)成率季/財(cái)務(wù)部 3

勞動(dòng)生產(chǎn)效率季/質(zhì)量管理部 4

交期達(dá)成率季/銷(xiāo)售部

產(chǎn)品抽檢合格率月/季/質(zhì)量管理部 6

生產(chǎn)成本下降率季/ 財(cái)務(wù)部

生產(chǎn)設(shè)備利用率 設(shè)備部

生產(chǎn)安全

事故次數(shù)季/考核期內(nèi)生產(chǎn)安全事故發(fā)生的次數(shù)合計(jì)生產(chǎn)管理部 6.2 工藝管理部關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)

序號(hào)

KPI指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來(lái)源 1

新產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì) 任務(wù)完成準(zhǔn)時(shí)率季/ 工藝管理部

工藝試驗(yàn) 及時(shí)完成率月/季/ 工藝管理部

工藝工裝文 件差錯(cuò)率月/季/ 質(zhì)量管理部

工藝工裝文

件出錯(cuò)損失季/因本部門(mén)提供的工藝工裝文件錯(cuò)誤造成的經(jīng)濟(jì)損失金額生產(chǎn)管理部 財(cái)務(wù)部

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)降低率根據(jù)實(shí)際 工藝管理部

工藝改進(jìn) 成本降低率根據(jù)實(shí)際 生產(chǎn)管理部 財(cái)務(wù)部

部門(mén)管理費(fèi)用 預(yù)算達(dá)成率季/ 財(cái)務(wù)部

6.3 生產(chǎn)車(chē)間主任績(jī)效考核指標(biāo)量表

被考核人姓名職位生產(chǎn)車(chē)間主任部門(mén)生產(chǎn)車(chē)間 考核人姓名職位生產(chǎn)管理部經(jīng)理部門(mén)生產(chǎn)管理部

序號(hào)

KPI指標(biāo)權(quán)重績(jī)效目標(biāo)值考核得分 1

生產(chǎn)計(jì)劃

按時(shí)完成率

15%

考核期內(nèi)確保產(chǎn)量、產(chǎn)值計(jì)劃100%按時(shí)完成

勞動(dòng)生產(chǎn)效率

10%

確保本考核期內(nèi)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率比上一期的勞動(dòng)生產(chǎn)效率提高

%

交期達(dá)成率

10%

考核期內(nèi)確保交期達(dá)成率在%以上

產(chǎn)品抽檢合格率

10%

考核期內(nèi)產(chǎn)品抽檢合格率不得低于

%

生產(chǎn)計(jì)劃

排程準(zhǔn)確率

10%

考核期內(nèi)不得低于

%

工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成率

10%

考核期內(nèi)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成率達(dá)

%

物耗標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成率

10%

考核期內(nèi)應(yīng)達(dá)到

%以上

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)5S質(zhì)量

5%

考核期內(nèi)5S要求的不合格項(xiàng)數(shù)不得超過(guò)項(xiàng) 9

生產(chǎn)安全事

故發(fā)生次數(shù)

10%

考核期內(nèi)一般性的生產(chǎn)安全事故不超過(guò)起，重大生產(chǎn)安全事故為0

員工技能提升率

5%

考核期內(nèi)應(yīng)達(dá)到

%以上 11

有效的流程和制度

得到實(shí)施的百分率

5%

考核期內(nèi)確保有效的流程和制度100%得到貫徹實(shí)施

本次考核總得分 考核 指標(biāo)

說(shuō)明員工技能提升率

被考核人考核人復(fù)核人

簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期： 6.4 生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)量表

被考核人姓名職位生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)部門(mén)生產(chǎn)車(chē)間 考核人姓名職位生產(chǎn)車(chē)間主任部門(mén)生產(chǎn)車(chē)間

序號(hào)

KPI指標(biāo)權(quán)重績(jī)效目標(biāo)值考核得分 1

生產(chǎn)計(jì)劃

按時(shí)完成率

20%

考核期內(nèi)確保產(chǎn)量、產(chǎn)值計(jì)劃100%按時(shí)完成

勞動(dòng)生產(chǎn)效率

20%

確保本考核期內(nèi)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率要比上一期的勞動(dòng)生產(chǎn)效率提高

%

產(chǎn)品一次

性合格率

20%

考核期內(nèi)產(chǎn)品一次性合格率達(dá)到

%以上

產(chǎn)品返工率

10%

考核期內(nèi)產(chǎn)品返工率應(yīng)控制在%以?xún)?nèi)

工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成率

15%

考核期內(nèi)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成率達(dá)

%

生產(chǎn)安全事

故發(fā)生次數(shù)

15%

考核期內(nèi)一般性的生產(chǎn)安全事故不超過(guò)起，重大生產(chǎn)安全事故為0

本次考核總得分 考核 指標(biāo) 說(shuō)明

被考核人考核人復(fù)核人

簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期： 6.5 生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)績(jī)效考核方案

方案名稱(chēng)生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)績(jī)效考核方案受控狀態(tài) 編號(hào)

一、考核目的

為加強(qiáng)生產(chǎn)車(chē)間的班組建設(shè)，提高班組長(zhǎng)的素質(zhì)，全面評(píng)價(jià)班組長(zhǎng)的工作績(jī)效，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，為員工的薪資調(diào)整、教育培訓(xùn)、晉升等提供準(zhǔn)確、客觀(guān)的依據(jù)，特制定生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)績(jī)效考核實(shí)施方案。

二、考核原則

（一）公平公開(kāi)原則

1.人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定且對(duì)企業(yè)內(nèi)部全體員工公開(kāi)。2.考評(píng)一定要建立在客觀(guān)事實(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免摻入主觀(guān)性和感情色彩。3.企業(yè)生產(chǎn)車(chē)間所有班組長(zhǎng)都要接受考核，同一崗位的考核執(zhí)行相同的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）定期化與制度化

績(jī)效考核制度作為人力資源管理的一項(xiàng)重要的制度，企業(yè)所有員工都要遵守執(zhí)行。將生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)考核分為季度考核和考核兩種。

（三）定量化與定性化相結(jié)合

生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)考核指標(biāo)分為定性化與定量化兩種，其中，定性化指標(biāo)權(quán)重占40%，定量化指標(biāo)權(quán)重占60%。

（四）溝通與反饋 考核評(píng)價(jià)結(jié)束后，人力資源部或生產(chǎn)部門(mén)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時(shí)與被考核者進(jìn)行溝通，將考評(píng)結(jié)果告知被考核者。

在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋?zhuān)隙ǔ煽?jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提出今后努力方向的參考意見(jiàn)等，并認(rèn)真聽(tīng)取被考核者的意見(jiàn)或建議，共同制訂下一階段的工作計(jì)劃。

三、績(jī)效考核小組成員

人力資源部負(fù)責(zé)組織績(jī)效考核的全面工作，其主要成員包括人力資源部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、生產(chǎn)車(chē)間主任、人力資源部績(jī)效考核專(zhuān)員、人力資源部一般工作人員。

四、生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)績(jī)效考核內(nèi)容

（一）生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)季度考核內(nèi)容（如下表所示）

生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)績(jī)效考核表（季度）編號(hào)：日期：年月日

姓名部門(mén)崗位生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng) 考核時(shí)間考核周期 業(yè)績(jī) 指標(biāo)信息 來(lái)源考核

人員權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)得分 標(biāo)準(zhǔn)定義得分區(qū)間 產(chǎn)值

達(dá)成率（A）產(chǎn)值 統(tǒng)計(jì)表生產(chǎn)車(chē)間

主任

15%

A≥1.2

91~100分

1≤A＜1.2

81~90分

產(chǎn)品 質(zhì)量 合格

達(dá)成率（B）月度 產(chǎn)品 質(zhì)量

檢查表生產(chǎn)車(chē)間

主任

15%

排單 計(jì)劃

達(dá)成率（C）日排單 計(jì)劃及 日排單 計(jì)劃履

行記錄生產(chǎn)車(chē)間

主任

20%

現(xiàn)場(chǎng) 問(wèn)題 處理 效果技術(shù) 問(wèn)題 處理

記錄生產(chǎn)車(chē)間

主任

20%

0.9≤A＜1

61~80分

0.8≤A＜0.9

51~60分

A＜0.8

0~50分 B≤1

91~100分

0.9≤B＜1

81~90分

0.8≤B＜0.9

61~80分

0.7≤B＜0.8

51~60分

B＜0.7

0~50分 C≥0.9

91~100分

0.8≤C＜0.9

81~90分

0.7≤C＜0.8

61~80分

0.6≤C＜0.7

51~60分

C＜0.6

0~50分

及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，處理十分妥當(dāng)，沒(méi)有造成任何損失

91~100分

及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，處理得當(dāng)，造成的損失很小

81~90分 能夠應(yīng)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，采取處理措施，但造成一定損失

61~80分 未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，處理措施一般，但造成較大損失

51~60分 不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，且處理措施不當(dāng)，造成很大損失

0~50分 領(lǐng)導(dǎo) 綜合

滿(mǎn)意度生產(chǎn) 車(chē)間

主任生產(chǎn)車(chē)間

主任

20%

大大超過(guò)計(jì)劃要求，給公司帶來(lái)預(yù)期外的較大收益

90~100分

超出計(jì)劃要求，超過(guò)公司預(yù)期目標(biāo)

80~90分 達(dá)到計(jì)劃的基本要求，完成了基本目標(biāo)

70~80分

未能達(dá)到計(jì)劃的要求，但尚未給公司帶來(lái)較大損失

60~70分

遠(yuǎn)遠(yuǎn)未完成計(jì)劃，給公司的正常工作開(kāi)展帶來(lái)較大消極影響

60分以下 工作 態(tài)度工作 積極 主動(dòng) 性及 合作

意識(shí)生產(chǎn)車(chē)間

主任

10%

工作積極主動(dòng)，具有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神

80~100分 能與同事較好合作，及時(shí)完成工作

70~80分

能與同事相處工作，偶爾有矛盾但能及時(shí)完成工作

60~70分 與人很難相處，常有矛盾發(fā)生，消極

60分以下 最終績(jī)效得分 生產(chǎn)車(chē)間主任評(píng)語(yǔ) 簽字：日期：年月日 人力資源部評(píng)語(yǔ) 簽字：日期：年月日

（二）生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)考核內(nèi)容（如下表所示）生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)績(jī)效考核表（）編號(hào)：日期：年月日

姓名部門(mén)崗位生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng) 考核時(shí)間考核周期

考核事項(xiàng)評(píng)分權(quán)重加權(quán)得分

工作業(yè)績(jī)

50%

工作能力

30%

工作態(tài)度

20%

綜合得分

工作業(yè)績(jī)考核細(xì)則表

資料來(lái)源月度考核匯總表人力資源部績(jī)效考核專(zhuān)員季度考核得分平均值 生產(chǎn)車(chē)間主任評(píng)語(yǔ) 簽字：日期：年月日 人力資源部評(píng)語(yǔ) 簽字：日期：年月日

五、考核周期

對(duì)生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)的考核，在績(jī)效考核小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，季度考核的時(shí)間一般是下一個(gè)季度開(kāi)始第一個(gè)月的1~10日進(jìn)行；考核時(shí)間為次年1月的5~20日進(jìn)行。

六、考核實(shí)施

績(jī)效考核小組工作人員根據(jù)員工的實(shí)際工作情況展開(kāi)評(píng)估，員工本人將自己的述職報(bào)告于考核期間交于人力資源部，人力資源部匯總并統(tǒng)計(jì)結(jié)果，在績(jī)效反饋階段將考核結(jié)果告知被考核者本人。

七、考核結(jié)果的應(yīng)用

考核結(jié)果分為五等（劃分標(biāo)準(zhǔn)如下表所示），其結(jié)果為人力資源部薪資調(diào)整、員工培訓(xùn)、崗位調(diào)整、人事變動(dòng)等提供客觀(guān)的依據(jù)?？?jī)效考核結(jié)果等級(jí)表

A

B

C

D

E 優(yōu)秀好合格待提高差

相關(guān)說(shuō)明

編制人員審核人員批準(zhǔn)人員 編制日期審核日期批準(zhǔn)日期