第一篇：豐田式管理本質(zhì)

「豐田式管理本質(zhì)」-讀書報告(一)◆前言

豐田式管理本質(zhì)一書是由歷任豐田汽車工業(yè)（暨株式會社）副社長、社長、會長，目前擔(dān)任該公司顧問的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在豐田汽車工業(yè)服務(wù)50幾年由基層第一線生產(chǎn)制造控制，歷經(jīng)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)控管、經(jīng)營管理，與豐田式生產(chǎn)方式的開創(chuàng)者大野耐一長期共事，參透該生產(chǎn)模式的管理精髓，以圖表解說管理的本質(zhì)，是解讀豐田式生產(chǎn)方式最深入核心本質(zhì)的一本書。

一、排除浪費強(qiáng)化經(jīng)營體質(zhì)

經(jīng)營企業(yè)是以永續(xù)生存為目標(biāo)，但面對外在環(huán)境激烈的變化，其嚴(yán)苛程度因國際化及競爭者加入日益增加；唯有靠企業(yè)不因循既定的管理模式，勇于自我革新，用事前防患的想法來排除生產(chǎn)過程不必要的浪費，達(dá)成管理效率極大化，即最小的輸入資源產(chǎn)出最大的輸出效果，來強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)。生產(chǎn)現(xiàn)場存在的浪費包括人力、物力、財力、信息力等輸入經(jīng)營資源及負(fù)面的管理事務(wù)，排除浪費即是在降低成本，因此排除損失浪費是管理的核心，能主動消除浪費的管理者都有不錯的經(jīng)營績效。

二、管理的內(nèi)涵

經(jīng)營資源包括人力、物力、財力、信息力，但思考怎幺運(yùn)用資源的是握有應(yīng)用資源的管理者；有新技術(shù)或高功能的設(shè)備被開發(fā)來構(gòu)思產(chǎn)出高綜合效率運(yùn)作的還是經(jīng)營管理者；因此管理者列示的目標(biāo)需明確，要有定量的數(shù)據(jù)或定性的程序等工作目標(biāo)；并轉(zhuǎn)換為成本管理的指針?Y企業(yè)基本的目標(biāo)在達(dá)成預(yù)定稅前盈余，列入管理者日常運(yùn)作的管理項目。

管理的第一目標(biāo)在持續(xù)性的維持各項制程作業(yè)的安定性，制程安定才能有效率的再做改善，維持與改善猶如車之兩輪相輔相乘的提升產(chǎn)品品質(zhì) >品質(zhì)。

管理的第二目標(biāo)在使經(jīng)營管理具有效率化，要確保經(jīng)營資源有效的運(yùn)用要了解管理是手段也是成本，因此要掌握投入資源盡可能的極小化，產(chǎn)出的產(chǎn)品品質(zhì)輸出極大化的原則，善加利用各項資源在成本管理考量下取得平衡。

管理的第三目標(biāo)在使管理循環(huán)由行動---計劃---實施---查核四步驟具效率化的正確運(yùn)轉(zhuǎn)，公司方針是按品質(zhì)（Q）、成本（C）、交貨期（D）訂定年度目標(biāo)與重點，由上而下連鎖往下推展，連鎖點是否運(yùn)轉(zhuǎn)順暢及問題點是否解決是效率化最明顯的指針。

三、管理者在組織應(yīng)負(fù)的權(quán)責(zé)

管理者在組織首要職責(zé)需培育部屬的能力達(dá)成其訂定的目標(biāo)，部屬能力不足是主管責(zé)無旁貸需用心培育，需在其工作職場利用工作中教導(dǎo)提升其能力；同時應(yīng)善加利用自身的行政資源，輔助協(xié)調(diào)支持完成其目標(biāo)。使運(yùn)作管理效率化是主管基本的職責(zé)為達(dá)成效率化就必須發(fā)揮在組織運(yùn)作的影響力發(fā)揮溝通的技巧，使工作接口的相關(guān)部門樂于共同完成整體設(shè)定的目標(biāo)。管理者掌握有關(guān)Q、C、D相關(guān)的信息，需善用信息系統(tǒng)與QA支持體制的支持，才能在經(jīng)營運(yùn)作的組織制度所付予你的權(quán)責(zé)得以盡情的發(fā)揮，使投入資源的極小化達(dá)成產(chǎn)品品質(zhì)極大化的效果。

四、事前管理的經(jīng)營運(yùn)作模式

組織運(yùn)作的本質(zhì)在于創(chuàng)造利潤 >利潤，組織運(yùn)作因生產(chǎn)產(chǎn)品特性與人員專長運(yùn)用不得不分工，但因功能性的分工會導(dǎo)致運(yùn)作管理成本的增加，如何設(shè)定經(jīng)營方針展開至精簡化的機(jī)能部門，需事前依成本管理指針評估設(shè)置的需要。

為保證產(chǎn)品品質(zhì)的極大化，需以源流管理方式，前制程需對后制程承諾做出良好的品質(zhì)，一旦產(chǎn)生變異所衍生的成本，后制程的部門有責(zé)任需全部吸收，以導(dǎo)正事后處理變異的惡習(xí)，建立事前防患的經(jīng)營體制；在溝通協(xié)調(diào)上可建立QA體制，使異常信息得以順暢流通，最主要是使制度的設(shè)計在事前即以企劃成本管理方式，架構(gòu)組織運(yùn)作模式，以達(dá)成企業(yè)基本目標(biāo)：獲得稅前利潤。

五、知情達(dá)意的管理者

管理者掌握可運(yùn)用的資源比非管理人員更多，影響的層面更廣；擔(dān)當(dāng)管理者的要求條件也相對嚴(yán)苛，除需具備達(dá)成目標(biāo)的管理技能與專業(yè)技能外，如何帶領(lǐng)部屬更需講求技巧，高績效的主管都具有知情達(dá)意的本質(zhì)，能善于體察人性的光明面，使共事的同仁樂于貢獻(xiàn)專長達(dá)成整體目標(biāo)，是管理者隨時需精進(jìn)修練的技能。

◆結(jié)論

本書以圖表加上解說將成功的經(jīng)營管理者如何應(yīng)用在組織運(yùn)作上，以現(xiàn)身說法將實務(wù)印證所得公開其管理本質(zhì)精髓，是擔(dān)任主管者最佳的參考案頭書，但誠如書中所言‘一百次的討論還不如背水一戰(zhàn)有效’唯有身體力行才能得到具體成效

「豐田式管理本質(zhì)」-讀書報告(二)

豐田式管理本質(zhì)的主要內(nèi)容，管理者主要工作在于事前的預(yù)防，一再強(qiáng)調(diào)品質(zhì) >品質(zhì)的重要，唯有依品保系統(tǒng)從源頭落實做好自檢及設(shè)計審查方能避開不該有的疏忽。

發(fā)生異常則需大家共同迅速去處理改善，公司要減少此浪費則需藉由防止失敗重復(fù)發(fā)生的標(biāo)準(zhǔn) >標(biāo)準(zhǔn)化，確實執(zhí)行，才能提升管理本質(zhì)減少浪費。

◆品質(zhì)主管部門必須針對品質(zhì)相關(guān)的全部過程，提供監(jiān)督、建言、勸告、責(zé)成各過程負(fù)責(zé)人，達(dá)到各過程的品質(zhì)保證內(nèi)容都能滿意的程度。

◆身為管理職就應(yīng)該扮演恰如職位頭銜所示的職責(zé)功能。

◆應(yīng)優(yōu)先撲滅的損失是什么？哪一個部門的因果關(guān)系最強(qiáng)？就應(yīng)優(yōu)先列入改革的部門。書本內(nèi)容綱要如下：

◆豐田向具有權(quán)威的戴明 >戴明 >戴明獎挑戰(zhàn)做為手段，來體認(rèn)管理者管理何事、如何管理，讓那些具有管理職前銜的管理者充分了解到管理的真諦，豐田汽車的工作品質(zhì)這時候才開始急速提升。

◆豐田車體挑戰(zhàn)日本品質(zhì)管理獎之所以獲益良多，主要是決策者及高階層發(fā)揮積極的領(lǐng)導(dǎo)力，管理者意識革新，使得工作步調(diào)大幅增強(qiáng)才帶來成果的。

◆如果獲獎之后不能夠長期跟催、實踐實質(zhì)內(nèi)容的話，最后將只是通過一個稱之為品質(zhì)獎的關(guān)卡，對企業(yè)的繁榮并不會有什么貢獻(xiàn)。

◆我們已通過ISO 9001、ISO 14001、國家品質(zhì)獎......，而大家有確實充份了解到管理的真諦？

環(huán)境對經(jīng)營要素的影響

低度成長時代： 必須具備高度品質(zhì)保證 提高品質(zhì)的投資 省人化、少人化 強(qiáng)化責(zé)任管理體制

貨幣升值時代： 高度化、感性化、多樣化

新事業(yè)的投資 追求效率、效能 重視防患未然

以經(jīng)營革新克服逆境

◆革新要有效推展，必須由各部門自問自省有哪些具體課題尚待解決。

◆積極的防患未然才是工作的本質(zhì)。事前管理的品保體制

◆「浪費」乃是經(jīng)營的「頭號敵人」

◆浪費是結(jié)果的現(xiàn)象，只要步入現(xiàn)場就處處可見，品質(zhì)的缺點，都會顯現(xiàn)在產(chǎn)品的制造過程之中，責(zé)任如設(shè)計，和事后處理的部門如制造。防止重復(fù)發(fā)生也已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，如果不能獲得企業(yè)授權(quán)，一樣還是會再一次重復(fù)失敗，每一次新項目，浪費仍然不絕于后。

◆前制程該負(fù)的責(zé)任，由后制程被迫修正所花費的浪費工時，到月底將具體的不良項目及整修工時向責(zé)任部門提出報告，并將此浪費工時撥入該部門，目的就是要讓中間管理者隨時具備問題意識、責(zé)任意識與改善意愿，努力于提升管理品質(zhì)的觀念能夠扎根。排除浪費整體考量

◆浪費絕對不能有一絲妥協(xié)，徹徹底底地找出一切浪費，而且不能只重表面，必須追根究底，找到真正的原因為止，浪費產(chǎn)自何處呢？

◆管理是什么？產(chǎn)出低成本的「人力、物力、設(shè)備都沒有浪費的制度」才能達(dá)成企業(yè)的原始目的（利益）。

◆針對浪費的發(fā)生源進(jìn)行原因管理，追究真正的原因并防止再發(fā)生，才是管理的本質(zhì)。

◆將浪費以品質(zhì)、數(shù)量、交貨期、成本加以層別，會發(fā)覺大部分起因于品質(zhì)不良，因為品質(zhì)保證體系不夠完備造成絕大部分的浪費。新產(chǎn)品上線前的浪費排除

◆新產(chǎn)品開始生產(chǎn)的時候所發(fā)生的品質(zhì)問題，絕大部分起因于源流部門的計劃工作，也就是品質(zhì)保證體制薄弱所致。

◆浪費這個結(jié)果的發(fā)生責(zé)任，一般都是由于源流部門決策品質(zhì)太差所致。

◆一進(jìn)生產(chǎn)，每個人關(guān)心的事情都集中到生產(chǎn)量的確保，再也不去探討根本的原因所在，結(jié)果就落入以人海戰(zhàn)術(shù)求補(bǔ)救，這種情形漸漸習(xí)慣之后，對于浪費的意識就漸趨薄弱。

◆許多企業(yè)從企劃階段就開始重視品質(zhì)保證，從負(fù)面品保革新為正面品保，強(qiáng)化高效率、高品質(zhì)、低成本的企業(yè)力。品質(zhì)保證體系是杜絕浪費

◆在各式各樣的浪費之中，占最大比重的是品質(zhì)問題，但是這些浪費終究都只是結(jié)果，原因還是出在經(jīng)營的整個過程中管理品質(zhì)不佳所引起，再追溯到判斷錯誤的發(fā)生背景，就是管理者缺乏品質(zhì)意識、責(zé)任意識與工作士氣，所以真正的原因是發(fā)生在企業(yè)風(fēng)格的問題上，抱持著「只要經(jīng)營成果好一切都好」的觀念，才是問題的所在。領(lǐng)導(dǎo)力管理者的必備條件

◆管理者的責(zé)任在于工作目標(biāo)值的達(dá)成。

◆所有部門的目標(biāo)都要設(shè)定，即使在低運(yùn)轉(zhuǎn)率之下也能維持高效率的管理體制，要塑造一個耐得住低運(yùn)轉(zhuǎn)率的體質(zhì)，個別職掌、責(zé)任都必須明確化，并制定考核制度。管理職的責(zé)任

◆方法(作業(yè)標(biāo)準(zhǔn))有不適當(dāng)?shù)牡胤絾?？有難于遵守的方法嗎？

◆人(作業(yè)員)是否依作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書執(zhí)行？

◆管理的第一個本質(zhì)目標(biāo)為維持、安定，以及更進(jìn)一步求突破現(xiàn)狀的改善、提升。輕視維持就不會有改善、制程安定改善才有效率

◆管理原本的目標(biāo)（本質(zhì)）首重維持、安定，再求改善現(xiàn)有水準(zhǔn)達(dá)到下一個目標(biāo)（現(xiàn)狀突破）

◆輕視維持，一味誤認(rèn)為改善、提升才是管理的一切是要不得的。管理職階層別職責(zé)

◆上司的成果都需借重部屬完成，上司必須是部屬的好顧問和領(lǐng)導(dǎo)者，也就是上司必須支持部屬達(dá)成目標(biāo)值的管理循環(huán)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者和部屬保持密切的溝通，了解部屬所困何事為第一要務(wù)。

◆管理者雖為計劃者，實際將計劃付諸實施的則是部屬，如部屬不能分擔(dān)部門目標(biāo)，提高達(dá)標(biāo)率，則計劃終將成「畫餅」。事后改善勞多功少

◆積極型的管理是在商品制造上采取事前品質(zhì)保證，創(chuàng)造出很少事后收拾又能夠讓顧客滿意的品質(zhì)。

◆消極型的管理多年來一直缺乏問題意識，在新產(chǎn)品上線量產(chǎn)后才從事事后的成本改善，雖然看起來也是在努力工作，但是就成本面來看，則存在太多的浪費，和企業(yè)目標(biāo)根本是背道而馳。管理循環(huán)

◆品質(zhì)保證部除了厘清品質(zhì)保證上的問題點、執(zhí)行稽核、勸告、建言之外，功能性的課題必須召集相關(guān)人員召開會議，擔(dān)任協(xié)調(diào)者，圖問題之早期解決，間接貢獻(xiàn)于ＱＡ的達(dá)成，以高效率解決課題，支持順暢運(yùn)轉(zhuǎn)管理循環(huán)。

◆信息→決斷→行動是管理基本典型，而品質(zhì)乃是經(jīng)營的棟梁，能否以經(jīng)濟(jì)的方式達(dá)到品質(zhì)保證，將左右著企業(yè)本來目的是否達(dá)成。信息力

◆大部份企業(yè)只把信息當(dāng)做「裝飾品」，并未發(fā)揮實質(zhì)效果，信息的應(yīng)用原本應(yīng)該由上司指導(dǎo)部屬、培育部屬，但是上司都不善用信息，當(dāng)然無法發(fā)揮效果。

◆品保部所提供的管理審查、品質(zhì)月報、品質(zhì)稽核、品保通報、品質(zhì)成績、各部門主管不知運(yùn)用的如何？ 建立有效營運(yùn)制度

◆會造成大量計劃失誤的結(jié)果，最大的原因就是過去的主管部門不知道自己所扮演的功能，或者是計劃當(dāng)事人在設(shè)計手法的事前管理能力太差。

◆品質(zhì)主管部門不管怎么說，都必須負(fù)起迅速處理量產(chǎn)后顯現(xiàn)品質(zhì)問題的責(zé)任，才能早日使作業(yè)安定、生產(chǎn)順利。

◆品質(zhì)主管部門是企業(yè)品質(zhì)的代表，必須提供有助于直線部門管理上的有效信息與建言。

◆新產(chǎn)品上線后的問題采取防患未然的QA，才可大幅降低處理異常問題的浪費。經(jīng)營本質(zhì)

◆管理本質(zhì)的目的，就是先求經(jīng)營上重要管理特性維持在現(xiàn)有的水準(zhǔn)保持安定，其次才是改善、提升，現(xiàn)場整修不良品的作業(yè)以及調(diào)整解析其原因的管理人員的工時，兩者都是損失成本，換算成年度費用將非常驚人。會議絕大多數(shù)都是收拾殘局的補(bǔ)救，為什么這些問題會任其發(fā)生、意識革新不會覺醒，才是真正問題的所在。

◆計劃與實績差異的極小化、事后追究原因，處置問題的想法必須從根本改變。只有事前處理才是管理的本質(zhì)，在企劃階段就制入品質(zhì)，以及采行企劃目標(biāo)成本，才是事前管理的實現(xiàn)，全公司強(qiáng)力推展，活化部門間相互支持的功能，達(dá)到防患未然的境界。源流部門的品質(zhì)保證

◆頻繁的設(shè)計變更將在量產(chǎn)上線時發(fā)生大量品質(zhì)問題，如何有效活用過去失敗的數(shù)據(jù)，反映到防患未然的計劃，將左右該一項目的成敗。

◆只要把無數(shù)次重復(fù)發(fā)生的上線后品質(zhì)問題做層別解析，從解析數(shù)據(jù)中就應(yīng)該能夠掌握哪個過程出現(xiàn)體質(zhì)性的問題，造成ＱＡ課題的過程必須根據(jù)數(shù)據(jù)使之明確化，并提供給此過程的直接負(fù)責(zé)人(經(jīng)理、課長)，針對這些課題以重點導(dǎo)向采取強(qiáng)化體質(zhì)的對策，唯有如此才能建立起防患問題于未然QA體制。

◆只要源流部門的品質(zhì)保證做得確實，則下游部門的事后收拾必能減輕，制造的QA水準(zhǔn)也就能大幅提升。

◆源流部門不可能完全了解后作業(yè)過程的所有細(xì)節(jié)，組織還是要依賴職務(wù)分工，這也是品質(zhì)主管部門在職務(wù)立場上重要的所在，主管部門必須提供服務(wù)的業(yè)務(wù)，包括對全過程一貫提供品質(zhì)保證上必要的后制程回饋信息、積極督導(dǎo)后制程參與上游審查與檢討會議。防患未然的管理

◆已經(jīng)在后作業(yè)流程發(fā)生的品質(zhì)問題，終究是不得不加以處置，這時候最重要的就是迅速處理，前作業(yè)的各部門也必須全力協(xié)助，服務(wù)后作業(yè)解決問題。但是，毫無疑義地這已經(jīng)產(chǎn)生極大的浪費，原因管理就是藉由防止失敗重復(fù)發(fā)生的標(biāo)準(zhǔn)化，形成工作意識并采取維持、提升管理本質(zhì)的行動。

◆要建立一個事前管理或防患未然的體制，主管部門責(zé)無旁貸必須善盡協(xié)調(diào)者的職責(zé)之外，直線各過程（部門）也必須面對防患然的共同目標(biāo)，積極發(fā)揮相互支持的功能，除非有這樣的認(rèn)識，否則難以成事。

◆要達(dá)到經(jīng)營管理的效率化，就品質(zhì)而言，癥結(jié)還是在于前制程不讓后制程發(fā)生浪費的事后收拾，還是在于防患未然的事前ＱＡ挑戰(zhàn)。

◆品質(zhì)主管部門必須督導(dǎo)后制程向企劃部門提出品質(zhì)期望書，以及召集相關(guān)后制程參與制程中的審查會、檢討會，讓后制程都有提出建言的機(jī)會。

◆開發(fā)、生產(chǎn)準(zhǔn)備部門在計劃階段就以品質(zhì)為重點，制造部門在制程中維持產(chǎn)品品質(zhì)，這種重視程序的管理，一直貫徹底執(zhí)行，才能達(dá)到防患未然的管理。

◆以上所言就如公司的設(shè)計審查、自主檢查、各項稽核與品質(zhì)變異的改善對策，不知是否做的確實？唯有依品保系統(tǒng)從源頭落實做好自檢及設(shè)計審查既能達(dá)到防患未然的管理。

第二篇：豐田式管理及人才觀

精益生產(chǎn)及精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學(xué)院國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本<豐田JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式>的贊譽(yù)之稱.精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。

精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物，它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。其目標(biāo)是精益求精，盡善盡美，永無止境的追求七個零的終極目標(biāo)。精益生產(chǎn)的實質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化,大力精簡中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)

零浪費；最終實現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。

精益生產(chǎn)的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡是它的核心，精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應(yīng)。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義

與大量生產(chǎn)方式相比，日本所采用的精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.所需人力資源--無論是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)，還是工廠的其他部門，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，最低能減至1/2；

新產(chǎn)品開發(fā)周期—最低可減至l／2或2/3；生產(chǎn)過程的零部件庫存—最低可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1／10；

工廠占用空間—最低可減至采用大量生產(chǎn)方式下的1/2；

成品庫存—最低可減至大量生產(chǎn)方式下平均庫存水平的1/4；

產(chǎn)品質(zhì)量—可大幅度提升；

精益生產(chǎn)方式是徹底地追求生產(chǎn)的合理性、高效性，能夠靈活地生產(chǎn)適應(yīng)各種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)，其基本原理和諸多方法，對制造業(yè)具有積極的意義。精益生產(chǎn)的核心，即關(guān)于生產(chǎn)計劃和控制以及庫存管理的基本思想，對豐富和發(fā)展現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論也具有重要的作用。

準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT)－－以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。－－強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。－－組織生產(chǎn)運(yùn)作是依看板進(jìn)行。即由看板傳遞工序間需求信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

－－生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。

－－由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

（2）全面質(zhì)量管理

－－強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由過程質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。

－－生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

－－如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

－－對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。

（3）團(tuán)隊工作法（Teamwork）

－－每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。

－－組織團(tuán)隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。

－－團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)順利進(jìn)行。

－－團(tuán)隊人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊內(nèi)部的評價的影響。

－－團(tuán)隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。

－－團(tuán)隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊，同一個人可能屬于不同的團(tuán)隊。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

－－在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

－－各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決 －－依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進(jìn)程的并行化。精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較 精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應(yīng)用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。（1）優(yōu)化范圍不同

大批量生產(chǎn)方式源于美國，是基于美國的企業(yè)間關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。

精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序為線索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應(yīng)，以整個大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。（2）對待庫存的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強(qiáng)調(diào)“庫存是必要的”，精益生產(chǎn)方式的庫存管理強(qiáng)調(diào)“庫存是萬惡之源”.精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費”，同時認(rèn)為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問題。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費”?；诖?，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標(biāo)。（3）業(yè)務(wù)控制觀不同

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來促進(jìn)與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。

精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業(yè)務(wù)中的“浪費”。（4）質(zhì)量觀不同

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品的質(zhì)量是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因是潛在隱伏著的,并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良

（5）對人的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對員工的要求在于嚴(yán)格完成上級下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。

精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對員工個人的評價也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層的主觀能動性。六個主要方面和要求分別是：

1.實施精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)---通過5S活動來提升現(xiàn)場管理水帄。

2.準(zhǔn)時化生產(chǎn)—JIT生產(chǎn)系統(tǒng)

在顧客需要的時候，按顧客需要的量，提供需要的產(chǎn)品。由一系列工具來使企業(yè)實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，主要工具有：

帄衡生產(chǎn)周期--單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間TAKE Time==Cycle Time/工序總數(shù)

持續(xù)改進(jìn)KAIZEN（Continuous Improvement）

單流生產(chǎn)—One Piece Flow 單元生產(chǎn)Cell Production--U型布置

價值流分析VA/VE 方法研究IE 拉動生產(chǎn)與看板PULL & KANBAN 可視化管理

減少生產(chǎn)周期—LEADTIME減少 全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）

快速換模（SMED）

3.6σ質(zhì)量管理原則，要貫徹與產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)全過程。主要包括：

操作者的質(zhì)量責(zé)任

操作者主動停線的工作概念 防錯系統(tǒng)技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè);作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 先進(jìn)先出控制

根本原因的找出（5個為什么）5Why 4.發(fā)揮勞動力的主觀能動性強(qiáng)調(diào)“發(fā)揮團(tuán)隊的主觀能動性是精益企業(yè)的基本運(yùn)行方式?！币膭顖F(tuán)隊精神，推倒企業(yè)各部門之間的墻壁。

5.目視管理。不僅是管理者，而且要讓所有員工對公司的狀況一目了然。信息充分溝通，最好的辦法是把所有的過程都擺在桌面上，可視化而不是暗箱操作。

6.不斷追求完美。企業(yè)管理理念和員工的思想非常關(guān)鍵，縱然永遠(yuǎn)達(dá)不到理想的完美，也要不斷前進(jìn)，即使浪費是微不足道的，進(jìn)步是點點滴滴的！精益生產(chǎn)支柱與終極目標(biāo)

“零浪費”為精益生產(chǎn)終極目標(biāo)，具體表現(xiàn)在七個方面，目標(biāo)細(xì)述為：

(1)“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費(Products多品種混流生產(chǎn)).將加工工序的品種切換與裝配線的轉(zhuǎn)產(chǎn)時間浪費降為“零” 或接近為“零”。

(2)“零”庫存(Inventory 消減庫存)將加工與裝配相連接流水化，消除中間庫存，變市場預(yù)估生產(chǎn)為接單同步生產(chǎn)，將產(chǎn)品庫存降為零。(3)“零”浪費(Cost全面成本控制)消除多余制造、搬運(yùn)、等待的浪費，實現(xiàn)零浪費。(4)“零”不良(Quality高品質(zhì))不良不是在檢查位檢出，而應(yīng)該在產(chǎn)生的源頭消除它，追求零不良。

(5)“零”故障(Maintenance提高運(yùn)轉(zhuǎn)率)消除機(jī)械設(shè)備的故障停機(jī)，實現(xiàn)零故障。(6).“零”停滯(Delivery快速反應(yīng)、短交期)最大限度地壓縮前置時間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實現(xiàn)“零”停滯。(7).“零”災(zāi)害(Safety安全第一)人、工廠、產(chǎn)品全面安全預(yù)防檢查，實行SF巡查制度。

精益生產(chǎn)與工業(yè)工程（IE）精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。而IE則是為完成精益生產(chǎn)方式的工程基礎(chǔ)，IE又是精益產(chǎn)的重要組成部分。

工業(yè)工程IE(Industrial Engineering)是對人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計、改善的一門學(xué)科。

日本企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時，運(yùn)用基礎(chǔ)IE中大量的作業(yè)研究、動作研究、時間分析技術(shù)，使精益生產(chǎn)始終站在科學(xué)的基礎(chǔ)上，因此生機(jī)勃勃、卓有成效。日本企業(yè)在運(yùn)用IE方面有極大的創(chuàng)造，使得精益生產(chǎn)不僅帶來了生產(chǎn)組織方式的質(zhì)變，而且?guī)砹水a(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、內(nèi)外協(xié)作管理、與用戶關(guān)系等一連串帶根本性的企業(yè)組織體制、管理體制方面的重大變化和企業(yè)經(jīng)營價值觀的重大改變，其中最受影響的還包括日本企業(yè)的企業(yè)文化。豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)查部部長中山清孝認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式（JIT）就是IE在企業(yè)中的應(yīng)用。日本從美國引進(jìn)IE，經(jīng)過半個世紀(jì)發(fā)展，形成富有日本特色的IE，即把IE

與管理實踐緊密結(jié)合，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理優(yōu)化。我國企業(yè)在實施推進(jìn)精益生產(chǎn)的過程中，應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)場IE，從基礎(chǔ)IE的普及推廣入手，進(jìn)而實現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)。

最近，發(fā)生在廣東的油荒成了大家很關(guān)心的話題。由于嚴(yán)重缺油，一些加油站已經(jīng)關(guān)閉，而仍在運(yùn)營的加油站前等待定量加油的汽車排成長龍，甚至許多人白天上班，半夜去排隊加油。這樣一來，私家車的銷量嚴(yán)重受影響，而汽車省不省油也成為一個重要的購買參考指標(biāo)。

突然想起30年前那場全球性的“油荒”，正是那場油荒改變了世界汽車產(chǎn)業(yè)格局。1973年，石油輸出國組織OPEC聯(lián)合起來減少石油供應(yīng)，造成供應(yīng)短缺和油價上漲。當(dāng)時美國車比起日本車來說又大又重，于是在這場“油荒”中，以豐田為代表的小型的、便宜的、省油的日本汽車在美國市場受到了歡迎。于是，美國的汽車進(jìn)口量在70年代幾乎翻了一番，從1970年進(jìn)口占全美總銷售量的15%到1980年進(jìn)口占27%，而且在整個八九十年代初始終高居不下。在這格局變動中，美國著名的汽車公司克萊斯勒幾乎瀕臨破產(chǎn)，而老牌霸主福特也遭到了嚴(yán)重的虧損，若不是美國政府出面保護(hù)，美國汽車工業(yè)將很難恢復(fù)元氣。

事實上，我更感興趣的是福特和豐田這兩家公司的比較。福特公司開創(chuàng)了汽車的同質(zhì)化生產(chǎn)、大規(guī)模普及而垂范后世，但當(dāng)時也是一個文化僵硬、缺乏個性和創(chuàng)新的公司。在70年代的油荒期間，它并沒有根據(jù)消費者需求的變化在汽車設(shè)計上做創(chuàng)新，相反卻指望著美國人對費油的大車的偏好能持續(xù)下去。就這樣將市場拱手讓給了輕便、節(jié)油的日本車。而研究過豐田文化的人應(yīng)該了解，豐田精細(xì)的管理、創(chuàng)新的文化是它能夠超越福特后來居上的重要原因。豐田汽車的生產(chǎn)效率一直被視作行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，今天的美國汽車公司仍然在追趕當(dāng)年豐田的生產(chǎn)效率，雖然是福特發(fā)明了生產(chǎn)流水線，但包括福特、通用在內(nèi)的美國汽車巨頭每輛車的裝配時間依然比豐田汽車長幾個小時；更重要的是豐田汽車提出了必須根據(jù)每一個的“我”，生產(chǎn)出幾乎是獨一無二的個性化汽車，就像各人的家居設(shè)計、服裝加工那樣，豐田的這一舉措是汽車制造商設(shè)計和營銷觀念上的根本性革命。也正因為諸多的創(chuàng)新，使得豐田作為后起之秀，成為汽車企業(yè)的楷模，雖然其銷售量和營業(yè)收入不及福特，但其市值和盈利都居汽車業(yè)之冠，市值超過美國“三大”汽車公司和德國大眾汽車的總和。

回頭來看中國的管理軟件市場，也一直在經(jīng)歷著“油荒”：中國大多數(shù)的中小企業(yè)對復(fù)雜而底大的某些國外ERP系統(tǒng)根本就難以消化；往往被國外某些ERP廠商的BPR（業(yè)務(wù)流程重組）抹殺掉的恰恰是中國企業(yè)最寶貴的管理經(jīng)驗；而當(dāng)用戶投入巨大成本建設(shè)的ERP系統(tǒng)，經(jīng)歷了艱苦的實施，最終上線后，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不能幫助企業(yè)適應(yīng)快速變化的市場需求。

這些矛盾已經(jīng)被業(yè)界所共識，問題是如何解決？

做軟件十幾年了，雖然金蝶現(xiàn)在的發(fā)展比創(chuàng)業(yè)時好很多，但我從來沒有像今天這樣痛苦過，我們?nèi)绾握嬲秊橛脩艚鉀Q問題？又怎樣有效的證明軟件企業(yè)存在的價值？

就像當(dāng)年面對石油危機(jī)，亨利.福特提出給工人付高工資可以提高生產(chǎn)率以此來對抗日本車一樣，今天我們國內(nèi)的軟件企業(yè)也將寶押在了通過所謂低價和大規(guī)模生產(chǎn)進(jìn)行ERP的普及上。相比之下，金蝶更愿意推崇豐田模式，通過技術(shù)改進(jìn)，生產(chǎn)節(jié)油的汽車去應(yīng)對石油危機(jī)。計世資訊的研究也認(rèn)為，目前從全球范圍看，管理軟件正在經(jīng)歷第三次技術(shù)變革。其核心是以業(yè)務(wù)導(dǎo)向和驅(qū)動的、可快速構(gòu)建應(yīng)用軟件的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)軟件帄臺。雖然，從用戶層面來說，他們關(guān)注應(yīng)用甚于技術(shù)，但我認(rèn)為，技術(shù)革新是解決用戶深入應(yīng)用的唯一出路。

目前管理軟件業(yè)正在進(jìn)行第三次技術(shù)革命，這次革命正是因為我們原來的ERP系統(tǒng)不能很好的滿足用戶個性化、集成化及快速變化的需求，而從全球球范圍來看，各大管理軟件巨頭都為第三次革命的到來做了積極的準(zhǔn)備。例如，SAP發(fā)布了NetWeaver帄臺。從某種層度上說NetWeaver是SAP對自己曾經(jīng)引以為傲的底然大物產(chǎn)品體系的修訂，NetWeaver宣稱要“使SAP的解決方案能深度滿足用戶的個性化需求，并具易用性和適應(yīng)性”。金蝶早在2003年就發(fā)布了自己的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)軟件帄臺——BOS，同時推出了基于BOS帄臺的ERP產(chǎn)品EAS，一年多的實踐下來，BOS在國內(nèi)已經(jīng)有了30多個成功應(yīng)用的案例，讓許多中國企業(yè)的管理實踐真正做到了隨需應(yīng)變。

在管理軟件的第三次革命中，我希望國內(nèi)的管理軟件提供商能像豐田一樣，將自主創(chuàng)新融入企業(yè)的血液中，并且在這場管理軟件業(yè)生產(chǎn)模式、商業(yè)模式顛覆性的變革中，抓住機(jī)會，后來居上。

豐田式管理及人才觀

日本經(jīng)濟(jì)10年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經(jīng)營項目利潤將突破1萬億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。

當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年銷售2500輛柯斯達(dá)的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細(xì)微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認(rèn)識。

細(xì)微之處見管理

中國人可能習(xí)慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴(yán)格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠里，聽說許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個工廠里閉著眼睛都不會走錯地方，當(dāng)然更不會出事故。進(jìn)了車間，這回記者也學(xué)聰明了，先問車間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細(xì)無聲”，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。

在四川豐田每個車間都有一個區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵工人們在生產(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見，工人們熱情很高，對于切實可行并已批準(zhǔn)使用的新技術(shù)、新方法，對發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎勵。

僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類；第二個就是“質(zhì)量第一”，汽車的價位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無優(yōu)劣之分。最后一個是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實現(xiàn)效益的最大化。有專家認(rèn)為，去年日本人對汽車工業(yè)的最大貢獻(xiàn)就是開創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的技術(shù)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運(yùn)、銷售和售后服務(wù)的每個環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。

不拘一格用人才

在今天這個知識經(jīng)濟(jì)時代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個企業(yè)面對的嚴(yán)峻問題。有些企業(yè)實行高學(xué)歷用人，認(rèn)為學(xué)歷越高能力越強(qiáng)，招聘學(xué)歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對記者說，他認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面，在教室里上課這種形式實際沒有什么意義。重要的是明確地告訴大家，需要做什么。人才方面他們需要的是有能力且又能體現(xiàn)在成果上的人，這種人無論他何種學(xué)歷；有能力但沒有成果或沒有能力的人都是不需要的，即使他有很高的學(xué)歷。四川豐田銷售部負(fù)責(zé)人就對記者講了一個例子，她親自帶過一個人，他只有高中畢業(yè)，在現(xiàn)在要算是相當(dāng)?shù)偷膶W(xué)歷，而他努力向老同志學(xué)，自己又努力去實踐，現(xiàn)在已經(jīng)成為銷售部的一名骨干。企業(yè)應(yīng)付的市場是千變?nèi)f化的，任何人不可能在課堂上學(xué)會應(yīng)付市場的萬千方法，所以四川豐田鼓勵的是“干中學(xué)”。銷售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關(guān)鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來的。

除了白領(lǐng)以外，四川豐田還非常重視藍(lán)領(lǐng)工人。磯貝總經(jīng)理一直在強(qiáng)調(diào)：掌握傳統(tǒng)手工藝的工匠是制造業(yè)得以生存發(fā)展的生命線。因而只有善待他們、尊重他們的勞動，制造業(yè)才能有發(fā)展。在四川豐田，人才的概念是廣義的，手藝精湛的工匠同樣是不可多得的人才。也許正是如此，四川豐田才能達(dá)到2005年生產(chǎn)1萬輛柯斯達(dá)，沖擊市場占有率10%的目標(biāo)。如果我們的企業(yè)都是這樣用人才的話，大概上技校的人就會多起來，我國的制造業(yè)也就不會衰敗下去。

第三篇：豐田式管理

豐田式管理

豐田式管理

豐田式管理(Toyota Management)，或稱豐田生產(chǎn)體系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。精益生產(chǎn)(LeanProduction)管理是美國麻省理工學(xué)院給豐田式管理的名稱。豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。

管理簡介 豐田式管理

美國《商業(yè)周刊》2003年第一期評選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)———豐田，其社長張富士夫(FujioCho)名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有典范的意義與價值。張富士夫認(rèn)為，日本要脫離困境，無論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進(jìn)“豐田式管理”。

通過塑造豐田式管理的企業(yè)文化，張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績亮麗，創(chuàng)下凈利達(dá)46億美元，銷售額比前一年同期增長15。4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實現(xiàn)全球年銷售量600萬輛的目標(biāo)”，“要從現(xiàn)在全球10%占有率提升至15%”。TPS的由來

20世紀(jì)后半期，世界汽車工業(yè)進(jìn)一個市場需求多樣化的新階段，而對質(zhì)量的要求也越來越高，這就給制造業(yè)提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過剩所引起的設(shè)備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，以保持企業(yè)競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。

追根溯源，從理論淵源上看，它是美國企業(yè)管理理論與日本本土企業(yè)實踐”嫁接”的產(chǎn)物。20世紀(jì)50年代初，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，美軍為了解決后勤軍需問題，就近在日本下訂單，采購軍需品。但從朝鮮前線反饋回來的信息表明，從日本采購的電話機(jī)質(zhì)量不穩(wěn)定，問題較多。麥克阿瑟將軍到日本去視察，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)完全是手工作坊式的裝配，沒有明確的分工和作業(yè)流程，更別提流水作業(yè)了。于是，麥克阿瑟將軍請美國國防部的軍需官，為日本企業(yè)起草了MTP(中級管理技術(shù))和JIS(基層督導(dǎo)員相當(dāng)于主任或班組長)兩套培訓(xùn)教材，借助這兩套教材，日本企業(yè)開始了從模仿外國產(chǎn)品到學(xué)習(xí)外國管理的轉(zhuǎn)型過程，把美式管理中的技術(shù)層面同日本文化結(jié)合起來，從而誕生了TPS。成本利潤豐田式管理

成本中心型 以計算或?qū)嶋H的成本為中心，加上預(yù)先設(shè)定好的利潤而得出售價，其公式為：

售價=成本+利潤

在供應(yīng)銷量時，以售價為中心，當(dāng)市場售價降低時利潤隨之減少，其公式為：

利潤=售價－成本

缺乏改善意識的企業(yè)屬于此類型，市場好時有較高的利潤，市場差時大幅度下降

利潤中心型

在供應(yīng)>銷量時，以利潤為中心，當(dāng)市場售價降低時，成本也必須下降以獲得的利潤(目標(biāo)利潤)不會減少，其公式為：

成本=售價－利潤

減少浪費--降低成本的主要手段

什么是浪費？

不增加價值的(生產(chǎn)過程改變零件尺寸、形狀或功能，非價格)活動是浪費盡管是增加價值的活動，但所用資源超過了絕對最少的界限，也是浪費

豐田式管理目的就是取消那些不增加產(chǎn)品價值的工作，即降低成本 理論框架豐田式管理

豐田式管理哲理的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”?！耙粋€目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準(zhǔn)時化與人員自覺化。

準(zhǔn)時化(JIT-Justintime)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(LevelingSystem)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加式運(yùn)動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?/p>

“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：

①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。

②消除一切浪費。豐田式管理哲理認(rèn)為不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。

③連續(xù)改善(ContinuousImprovement)是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。關(guān)鍵原則

豐田式管理的關(guān)鍵原則歸納如下：

一、建立看板體系(Kanbansystem)。

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要是將流程效率化。

二、強(qiáng)調(diào)實時存貨(JustInTime)。

依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。

三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。

他們對生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。

四、排除浪費、不平及模糊等。

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

五、重復(fù)問五次為什么。

要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

六、生產(chǎn)平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。

七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個生產(chǎn)線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

八、養(yǎng)成自動化習(xí)慣。

這里的自動化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越快越精確。

九、彈性改變生產(chǎn)方式。

以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現(xiàn)在有時會視情況調(diào)整成幾個員工在一作業(yè)平臺(Cell)上同時作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)制造工廠，因為需同時生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。四大規(guī)則

蘊(yùn)涵在豐田式管理之中的隱性知識（TacitKnowledge）可以用四條基本規(guī)則來概括。這些規(guī)則指導(dǎo)著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線的設(shè)計，實施和改進(jìn)．這四條規(guī)則如下：

規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。

規(guī)則二：每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡單而直接。

規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。

這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線必須能夠進(jìn)行自我檢測，以自動發(fā)出問題警示。正是由于不斷地對問題做出響應(yīng)，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。TPS的要點豐田式管理

精益生產(chǎn)是TPS的精髓。早在1996年，美國學(xué)者JamesP．Womack和英國學(xué)者DanielT。Jones就在《精益思想：消滅浪費，創(chuàng)造財富》一書中詮釋了TPS就是”精益制造”的先進(jìn)理念。其目的是”喚醒仍然堅持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、職工和投資者”。精益生產(chǎn)也是美國麻省理工學(xué)院多位國際汽車計劃組織的專家對TPS的贊譽(yù)之稱。精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實施到位。持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)。可以說，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，復(fù)雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應(yīng)通過全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當(dāng)今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結(jié)果，獲得預(yù)期成效。

全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸?！冯s志在其“豐田”專輯里曾指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調(diào)動人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實地完成工作的更好方法。

IE(工業(yè)工程)是TPS的根基。日本自20世紀(jì)60年代從美國引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為TPS這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅實的基礎(chǔ)。IE解決的主要問題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過程及服務(wù)過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用IE的知識來解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗，值得導(dǎo)入TPS的國內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。典型案例豐田式管理

日本郵政公社對外宣布，越谷郵局參考豐田汽車的生產(chǎn)管理方式，通過把投遞地址分揀作業(yè)由2次減為1次等方法削減多余的作業(yè)，推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，使郵政部門的生產(chǎn)效率提高了20％。郵政公社計劃把在全國郵局推廣此方法，以削減虧損郵政部門的成本。越谷郵局把豐田的生產(chǎn)管理人員請到局內(nèi)，從2003年1月開始推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，通過制定詳細(xì)的作業(yè)指南，全面調(diào)整人員配置等措施，2004年2月郵政部門職工的總勞動時間比以前減少了2成。在進(jìn)行了人員調(diào)整之后，越谷郵局把剩余人員安排到包裹業(yè)務(wù)等部門，提高了他們的創(chuàng)收能力。日本郵政從2004年4月起，在1000個郵局采用豐田式管理，目標(biāo)是使這些局提高10％的生產(chǎn)效率，并期望通過推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，雇傭非正式工等措施，削減以人工費為主的經(jīng)費400億日元。

第四篇：豐田式生產(chǎn)管理(TPS)

豐田式生產(chǎn)管理（TPS）

豐田式生產(chǎn)管理又稱豐田生產(chǎn)體系（ToyotaProduction System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式或精益生產(chǎn)方式。

一、豐田生產(chǎn)方式的起源和理念

TPS的靈感來自美國，而不是來自豐田自己的汽車生產(chǎn)過程。豐田的代表團(tuán)到美國訪問，研究美國的企業(yè)。他們首先參觀了福特汽車公司位于美國密歇根州的汽車廠。盡管當(dāng)時福特汽車是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，豐田代表團(tuán)發(fā)現(xiàn)福特使用的很多生產(chǎn)方法，并不是很有效率。令代表團(tuán)最為震驚的是大量的庫存，和在大部日子，工廠各部門的工作量并不平均。不過，他們在訪問Piggly Wiggly超級市場時，看到Piggly Wiggly只會在顧客購買貨品之后，才重新進(jìn)貨，代表團(tuán)從而得到啟示。

1.1 正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果 ? 建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn) ? 使用「后拉式制度」以避免過度生產(chǎn)

?平準(zhǔn)化：工作負(fù)荷平均（工作要像龜兔賽跑中的烏龜，而不是兔子那樣）? 建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化 ? 職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ) ? 使用視覺控管，使問題無從隱藏

? 使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程 1.2發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價值

? 栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，并使他們能教導(dǎo)其他人 ? 栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊

? 重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善 1.3 持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力 ? 現(xiàn)地現(xiàn)物：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 ? 決策不急躁，要通過協(xié)商以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策

? 透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個學(xué)習(xí)型組織

二、豐田式生產(chǎn)管理：不降低成本就無法提高利潤

成本中心型

以計算或?qū)嶋H的成本為中心，加上預(yù)先設(shè)定好的利潤而得出售價，其公式為：

售價 = 成本+利潤

在供應(yīng)< 銷量時，在壟斷產(chǎn)品時可以如此定價 售價中心型

在供應(yīng)>銷量時，以售價為中心，當(dāng)市場售價降低時利潤隨之減少，其公式為：

利潤 = 售價－ 成本

缺乏改善意識的企業(yè)屬于此類型，市場好時有較高的利潤，市場差時大幅度下降 利潤中心型

在供應(yīng)>銷量時，以利潤為中心，當(dāng)市場售價降低時，成本也必須下降以獲得的利潤(目標(biāo)利潤)不會減少,其公式為：

成本 = 售價－ 利潤 減少浪費--降低成本的主要手段 什么是浪費？

不增加價值的活動(如：生產(chǎn)過程改變零件尺寸、形狀或功能，非價格)是浪費；盡管是增加價值的活動，但所用資源超過了絕對最少的界限，也是浪費豐田式生產(chǎn)管理目的就是取消那些不增加產(chǎn)品價值的工作，即降低成本。

三、豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架

豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。“一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。“兩大支柱”是準(zhǔn)時化與人員自主化。

準(zhǔn)時化(JIT-Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加式運(yùn)動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?/p>

“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善(ContinuousImprovement)是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

四、豐田式生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則

1、建立看板體系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要是將流程效率化。

2、強(qiáng)調(diào)實時存貨(Just In Time)。

依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。

3、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。他們對生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。

4、排除浪費。

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

5、重復(fù)問五次為什么。

要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

6、生產(chǎn)平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。

7、充分運(yùn)用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個生產(chǎn)線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

8、養(yǎng)成自動化習(xí)慣。

這里的自動化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越快越精確。

9、彈性改變生產(chǎn)方式。以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現(xiàn)在有時會視情況調(diào)整成幾個員工在一作業(yè)平臺(Cell)上同時作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)制造工廠，因為需同時生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。

五、豐田式生產(chǎn)管理的四大規(guī)則

蘊(yùn)涵在豐田式生產(chǎn)管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規(guī)則來概括。這些規(guī)則指導(dǎo)著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線的設(shè)計，實施和改進(jìn)．這四條規(guī)則如下：

規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。

規(guī)則二：每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡單而直接。

規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。

這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線必須能夠進(jìn)行自我檢測，以自動發(fā)出問題警示。正是由于不斷地對問題做出響應(yīng)，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

六、把握TPS的幾個要點

精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實施到位。

持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)?？梢哉f，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，復(fù)雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應(yīng)通過全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當(dāng)今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結(jié)果，獲得預(yù)期成效。

全員參與是TPS的保證。豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調(diào)動人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實地完成工作的更好方法。

IE(工業(yè)工程)是TPS的根基。日本自20世紀(jì)60年代從美國引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為TPS這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅實的基礎(chǔ)。IE解決的主要問題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過程及服務(wù)過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用IE的知識來解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗，值得導(dǎo)入TPS的國內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。

七、豐田式生產(chǎn)管理：工人如何學(xué)習(xí)規(guī)則

如果說豐田式生產(chǎn)管理的規(guī)則是隱性的，那么它們又是怎樣傳播的呢？豐田的管理者并不具體告訴工人和主管們?nèi)绾喂ぷ鳎遣捎靡环N教與學(xué)的方法，讓工人們通過解決問題來領(lǐng)悟這些規(guī)則。例如，在教第一條規(guī)則時，主管會來到工作現(xiàn)場，向正在工作的工人提出一系列問題： ●你是怎樣做這項工作的？

●你怎樣判斷自己做的方式是正確的？ ●你如何知道自己的工作成果沒有瑕疵？ ●如果遇到問題，你會怎樣處理？

這一持續(xù)發(fā)問的過程，使得員工對自己的具體工作領(lǐng)悟得越來越深刻。在經(jīng)歷了多次類似的提問之后，這名員工就逐漸學(xué)會了如何按照規(guī)則一來設(shè)計各種作業(yè)。所有的規(guī)則都是通過蘇格拉底式的反復(fù)提問和解決問題來傳授的。雖然這是一種非常有效的教學(xué)方法，但是員工獲得的知識卻是隱性的，所以，只有當(dāng)管理者有能力并且愿意用這種提問方式來督促工人在實踐中學(xué)習(xí)時，豐田生產(chǎn)方才能夠被成功地復(fù)制和移植。

八、推廣和應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的思考

豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今國際上最為成功的集約型管理模式之一，歐美各國紛紛對該生產(chǎn)方式進(jìn)行了研究和推廣，并已取得顯著成效。我國也有許多企業(yè)在研究和借鑒豐田生產(chǎn)方式，下面對推廣和應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的一些思考。

1.推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要有堅定不移的決心，一定要給予系統(tǒng)持續(xù)的有力的與可見的支持豐田生產(chǎn)方式的建立初期必然頻繁地打破生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，并隨時可能暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的種種問題和隱患。如果最高管理層沒有堅定推行的決心，不能經(jīng)常給予企業(yè)中每一個員工實行變革的鼓勵與支持，那么現(xiàn)場管理人員和從業(yè)人員就不會針對問題積極地提出持續(xù)改進(jìn)的設(shè)想和實施，就不可能在問題出現(xiàn)之后很快地予以消除，從而產(chǎn)生畏難情緒和挫折感，動搖推行豐田生產(chǎn)方式的信念。這樣，使得豐田生產(chǎn)方式的推行必然是虎頭蛇尾，有始無終，有限的努力付諸東流。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要對系統(tǒng)給予熱情的鼓勵和有力的支持，并直接地參與到系統(tǒng)的實施中去，同時要教育中層管理人員照此效法，讓每一個員工感到推行豐田生產(chǎn)方式?jīng)Q無回旋的余地。

2.推行豐田生產(chǎn)方式要杜絕一切浪費。豐田生產(chǎn)方式的基本原則就是“杜絕一切形式的浪費。因此，“無浪費”就成了豐田生產(chǎn)方式和管理方法的核心。準(zhǔn)時化生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一曾經(jīng)多次指出：“豐田生產(chǎn)方式及其管理方法的最重要的精神就是杜絕切形式的浪費”。他認(rèn)為，提高生產(chǎn)率的最簡單、最迅速，而且不花錢的方法就是杜絕浪費。為此，豐田公司的生產(chǎn)方式和管理方法始終把“杜絕一切形式的浪費”，徹底降低成本作為基本原則和追求的目標(biāo)，并以此作為獲得利潤的源泉。事實上，在我國的一些企業(yè)存在各種各樣的浪費，例如長明燈、長流水、庫存過多、在制品過多、無效勞動等等。然而，一般人對這些浪費往往習(xí)以為常，甚至有人會認(rèn)為這些浪費是必要的、不可避免的。但是，豐田公司卻認(rèn)為，這些“正常的浪費、必要的浪費、不可避免的浪費，乃至看不出來的浪費，其實是最可怕的浪費和最大的浪費”。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，一定要把那些在別的企業(yè)眼里視為“正常的、必要的、不可避免的浪費”統(tǒng)統(tǒng)找出來，然后逐步采取措施堅決地予以消除。

3.推行豐田生產(chǎn)方式、必須堅持動態(tài)的自我完善。豐田生產(chǎn)方式不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，相反，它總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)八到更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時，他們總是通過減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間在制品儲備量(或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù))，從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的問題和隱患在不平穩(wěn)中暴露出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等等。當(dāng)這些問題和隱患暴露出來之后，要求現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員針對問題提出改善措施、消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。當(dāng)一個新水平的穩(wěn)定達(dá)成之時，也就是下一階段改善的開始之日，從而使得改進(jìn)活動如同大海的波濤，一浪緊隨一浪，把生產(chǎn)系統(tǒng)不斷推向更高水平。

4.推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動人的積極性。1969年，美國的《幸?！冯s志在其 豐田”專輯里曾經(jīng)指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”。很顯然，這兩支隊伍的共同組元都是人，豐田公司的準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及以消除浪費為核心的臺理化運(yùn)動和改善活動等等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司把“尊重人性”作為人事政策的綱領(lǐng)，它主要體現(xiàn)在對員工良好的教育和培養(yǎng)上，從而為員工個人價值的實現(xiàn)，以及由此而贏得尊重創(chuàng)造了條件。同時，受到良好教育和培養(yǎng)的員工也為公司勞動生產(chǎn)率的提高，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，生產(chǎn)成本的降低以及向更高程度的合理化邁進(jìn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。豐田公司正是通過培養(yǎng)人、尊重人的途徑訶動起人的主觀能動性和創(chuàng)造性，從而激勵員工去消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種難以預(yù)料的不利因素，從而實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬變。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動起人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們腳踏實地地去尋求完成工作的更好方法。

5.關(guān)于庫存問題的思考。應(yīng)該承認(rèn)，豐田公司獲得巨大成功的背后灑下了不計其數(shù)的承包協(xié)作企業(yè)的汗水和淚水。豐田所實行的生產(chǎn)方式嚴(yán)格地要求其承包協(xié)作企業(yè)準(zhǔn)時地、頻繁地交送其所需要的零部件，所以，豐田公司本身沒有多余的庫存，因而不需要倉庫投資，也不用花保管費用。在我國生產(chǎn)體系的整體臺理化尚未形成之前，推行豐田生產(chǎn)方式或多或少地存在庫存的問題。這個問題可以用在生產(chǎn)線首端設(shè)原料庫的方式加以解決。原料庫庫存數(shù)量必須介于最高和最低儲備之問，而且隨著供應(yīng)條件的改善，原料儲備定額要逐漸降低，逐步從制造、銷售二者的準(zhǔn)時化階段過渡到供應(yīng)、制造、銷售全過程的準(zhǔn)時化的階段上來。

6.推行豐田生產(chǎn)方式，必須實現(xiàn)設(shè)備的快速裝換與訶整。設(shè)備的快速裝換和調(diào)整被日本視為提高工業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一，也是實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的最重要最有效的技術(shù)支持。豐田公司的經(jīng)驗表明，縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時間，是減少瓶頸，減少在制品積壓、降低成本、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，豐田公司在設(shè)備的快速整備方面做了大量的探索與研究和改善，經(jīng)過長期不懈的努力，取得了驚人的成績 早在1970年，豐田公司就成功地把發(fā)動機(jī)蓋沖壓設(shè)備的裝換調(diào)整時閘由原來的4 h縮短為3 min。又例如，豐田公司將一臺加工螺栓的機(jī)床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S，這種變化雖然令人難以置信，但的確發(fā)生了。目前，豐田公司的所有加工設(shè)備的裝換調(diào)整作業(yè)都能夠在10 min內(nèi)完成，平均所需時間僅為原來的1／40，創(chuàng)造這種奇跡就是豐田公司的SMED法，即“10 min內(nèi)整法”。該方法的訣竅就是系統(tǒng)分析整備作業(yè)，然后嚴(yán)格將其區(qū)分為“線內(nèi)整備作業(yè)”和“線外整備作業(yè)”，盡可能將“線內(nèi)整備作業(yè)”轉(zhuǎn)化為 線外整備作業(yè)”，并盡可能地縮短“線內(nèi)整備作業(yè)時閘”。我國企業(yè)推行豐田生產(chǎn)方式，要大力開展SMED法，縮短設(shè)備的裝換與訶整時間。

第五篇：豐田供應(yīng)鏈管理

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E7%9A%84%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 豐田的供應(yīng)鏈管理概述

如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。

供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)

聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，立即面臨供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)，如何把中國低成本制造的制勝基因融合在藍(lán)色巨人的高貴血液里，成為擺在新聯(lián)想面前的最重大課題；明基這邊剛剛收購西門子的手機(jī)部門，那邊馬上開始對原西門子中國的渠道部門進(jìn)行裁員，明基如何重構(gòu)其供應(yīng)鏈、理順上下游方方面面的關(guān)系令人拭目以待。

蘋果最近宣布，中止IBM向其供應(yīng)臺式電腦微處理器的關(guān)系，轉(zhuǎn)而指定世界最大的半導(dǎo)體公司英特爾作為新供應(yīng)商。對于蘋果和英特爾來說，這一供應(yīng)鏈調(diào)整帶來的挑戰(zhàn)，絕不亞于上面兩起并購后供應(yīng)鏈整合所面臨的壓力。蘋果能在多大程度上管理好新供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換(這一過程將持續(xù)長達(dá)2年)？蘋果能否如愿以償?shù)貜男碌墓┴涥P(guān)系中獲利？

供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域分別是成本、質(zhì)量和時效，三者互相關(guān)聯(lián)且互相制約。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時的第一考量；但在新經(jīng)濟(jì)“快魚吃慢魚”的背景下，越來越多的公司開始關(guān)注時間的重要性。

波士頓咨詢的喬治·斯托克在其《與時間競爭》一書中指出，顧客對企業(yè)迅速響應(yīng)其需求有著越來越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應(yīng)客戶需求，就有望獲得2倍于其競爭對手的利潤，增長速度最多也可以快3倍。英國《金融時報》認(rèn)為，成本、質(zhì)量和時效性都是蘋果公司決定放棄IBM轉(zhuǎn)投英特爾的原因。蘋果期望借助新的供應(yīng)商關(guān)系降低成本，進(jìn)而降低價格、提高競爭力。

但如果為了追求交貨時效和降低庫存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭取到市場、降低成本就很難說了。單就實現(xiàn)高時效本身來說，它需要整個供應(yīng)鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時間的目標(biāo)付之東流。實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)

為了在供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)可以選擇“自己做”，即盡可能把供應(yīng)鏈納入本公司內(nèi)部管理；也可以選擇“一起做”，即通過市場構(gòu)筑廣泛的上下游供應(yīng)鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。兩者孰優(yōu)孰劣，并沒有必然論斷，需要根據(jù)特定的環(huán)境背景具體分析。

某些時候，“自己做”可能是惟一選擇，尤其在大工業(yè)化早期，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還很脆弱，市場對很多新行業(yè)的涌現(xiàn)尚手足無措。早期的汽車公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)背景下可能都是比較明智的做法。

隨著專業(yè)分工和全球化貿(mào)易程度的加深，企業(yè)開始關(guān)注其核心競爭力，上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為市場的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購組件和原料。但這也帶來了新的問題：引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對供應(yīng)商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時性。豐田汽車得出了該問題的解決方案——與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。

為了支持其及時制（Just In Time，簡稱JIT））系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時性這3大標(biāo)準(zhǔn)供貨，因此選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格和細(xì)致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個“企業(yè)家族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。精確準(zhǔn)時的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低；豐田能夠最終擊敗底特律的美國汽車軍團(tuán)，堅如磐石的供應(yīng)鏈居功至偉。

能夠在和平時期維系這樣的準(zhǔn)軍事化供應(yīng)鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅強(qiáng)的紀(jì)律保證和利益紐帶。但一旦構(gòu)建起這樣強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其意義就非同小可。它不僅僅是對供應(yīng)鏈本身進(jìn)行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競爭優(yōu)勢，且競爭對手幾乎無法復(fù)制。

現(xiàn)代企業(yè)間的競爭在很大程度上已經(jīng)由單打獨斗轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的團(tuán)隊博弈，如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。本文開頭提及的各家公司現(xiàn)時面臨的重大挑戰(zhàn)之一都是供應(yīng)鏈的整合，而如果再考慮到新供應(yīng)鏈帶來的文化融合等軟性因素，這些事件中主角們面前的道路似乎會更加坎坷。

日本豐田“召回門”折射供應(yīng)鏈管理疏失

來源：中國計算機(jī)報

2010年02月09日17:29

我來說兩句(0)復(fù)制鏈接 大中小

據(jù)1月29日新聞報道，日本豐田公司正在研究將問題車召回范圍擴(kuò)大，召回總數(shù)量累計起來可能超

過1000萬輛。

豐田的生產(chǎn)方式已逐步改寫全球的產(chǎn)業(yè)歷史，豐田的精益制造與供應(yīng)鏈管理理念，促成了全球制造業(yè)的管理變革，使ERP概念得以全球推廣。

而此次“召回門”事件，讓人得以拋開虛妄的光環(huán)，仔細(xì)研究豐田的精益生產(chǎn)模式和供應(yīng)鏈管理中可能存在的脆弱鏈條。豐田方面表示，此次召回事件的主要原因是美國汽車零部件生產(chǎn)商CTS公司生產(chǎn)的加速

器腳踏板出現(xiàn)質(zhì)量問題。

缺損的一環(huán)好像找到了，但問題沒有這么簡單。由美國人杰弗里·萊克所著的《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》(以下簡稱《精益制造》)一書中，第11條原則是“重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激

勵并助其改進(jìn)”。

事件發(fā)生后，CTS公司也迅速發(fā)表聲明，說其質(zhì)量管理是按照豐田標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。以該原則來看，供應(yīng)

鏈中零部件生產(chǎn)商的問題就是豐田的問題。

但截至今年2月1日，此次召回事件的范圍包括了北美、歐洲市場，又蔓延至中南美洲和中東等地區(qū)，卻沒有日本市場。

難道豐田面向國內(nèi)和國際市場的產(chǎn)品存在不同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嗎?《精益制造》中的第1條原則就是：“管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期利益?！睂τ谝猿隹跒橹鞯慕?jīng)濟(jì)體中的企業(yè)來說，歧視海外市場是自殺性的短視，正常企業(yè)應(yīng)該不會采用這種手段。

問題可能出在日本企業(yè)為了技術(shù)保密，其國內(nèi)工廠和海外工廠乃至協(xié)作廠采用的技術(shù)不同，即在其國內(nèi)工廠采用的技術(shù)版本較高。這樣麻煩就來了，供應(yīng)鏈管理得以正常進(jìn)行講究的是標(biāo)準(zhǔn)及管理的統(tǒng)一。在全球化同一個鏈條上采用不同的尺度，人為調(diào)整因素過多，出現(xiàn)問題的概率自然加大。這恰恰與《精益制造》中的第8條原則“使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程”相違背。

以ERP為實施工具的精益生產(chǎn)在大規(guī)模制造業(yè)中的價值，正為我們國內(nèi)企業(yè)所重視，但“召回門”事件提示我們，在供應(yīng)鏈全球化展開背景下，此時生產(chǎn)規(guī)?？赡苁浅蠡蛘呤蔷薮笠?guī)模，在糅合各種變量后，原先的精益生產(chǎn)模型可能已發(fā)生不良變異，并隨時有可能在某個鏈條上發(fā)生猝然的崩裂。