第一篇：管理學(xué)原理與方法

管理學(xué)原理與方法

一、墨菲定律

墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。比如你衣袋里有兩把鑰匙，一把是你房間的，一把是汽車的，如果你現(xiàn)在想拿出車鑰匙，會發(fā)生什么？是的，你往往是拿出了房間鑰匙。

“墨菲定律”產(chǎn)生于美國，據(jù)說事情發(fā)生在1949年。一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意地說了句玩笑話：“如果一件事情有可能被弄糟?！边@句笑話在美國迅速流傳，并擴(kuò)散到世界各地。在流傳擴(kuò)散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：“如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失。”

這就是著名的“墨菲定律”。

“墨菲定律”誕生于20世紀(jì)中葉，這正是一個經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科技不斷進(jìn)步，人類真正成為世界主宰的時代。在這個時代，處處彌漫著樂觀主義的精神：人類取得了對自然、對疾病以及其他限制的勝利，并將不斷擴(kuò)大優(yōu)勢；我們不但飛上了天空，而且飛向太空……我們能夠隨心所欲地改造世界的面貌，這一切似乎昭示著：一切問題都是可以解決的。無論是怎樣的困難和挑戰(zhàn)，我們總能找到一種辦法或模式戰(zhàn)而勝之。

正是這種盲目的樂觀主義，使我們忘記了對于亙古長存的茫茫宇宙來說，我們的智慧只能是幼稚和膚淺的。世界無比龐大復(fù)雜。人類雖很聰明，并且正變得越來越聰明，但永遠(yuǎn)也不能徹底了解世間的萬事萬物。人類還有個難免的弱點，就是容易犯錯誤，永遠(yuǎn)會犯錯誤。正是因為這兩個原因，世界上大大小小的不幸事故、災(zāi)難才得以發(fā)生。

近半個世紀(jì)以來，“墨菲定律”曾經(jīng)攪得世界人心神不寧，它提醒我們：我們解決問題的手段越高明，我們將要面臨的麻煩就越嚴(yán)重。事故照舊還會發(fā)生，永遠(yuǎn)會發(fā)生。“墨菲定律”忠告人們：面對人類的自身缺陷，我們最好還是想得更周到、全面一些，采取多種保險措施，防止偶然發(fā)生的人為失誤導(dǎo)致災(zāi)難和損失。歸根到底，“錯誤”與我們一樣，都是這個世界的一部分，狂妄自大只會使用使我們自討苦吃，我們必須學(xué)會如何接受錯誤，并不斷從中學(xué)習(xí)。

二、馬太效應(yīng)

《新約?馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠(yuǎn)行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r，再來見我?！眹趸貋頃r，第一個仆人說：“主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了10錠?！庇谑菄酹剟钏?0座城邑。第二個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠?！庇谑菄趵剟盍怂?座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來?！庇谑菄趺顚⒌谌齻€仆人的一錠銀子也賞給第一個仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善?！边@就是馬太效應(yīng)?？纯次覀冎車?，就可以發(fā)現(xiàn)許多馬太效應(yīng)的例子。

朋友多的人會借助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會一直孤獨下去。金錢方面更是如此，即使投資回報率相同，一個比別人投資多10倍的人，收益也多10倍。

這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應(yīng)，贏家就是你。

對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)則告訴我們，要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。

三、手表定理

手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽從它的指引行事。記住尼采的話：“兄弟，如果你是幸運(yùn)的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。”

如果每個人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被“兩只表”弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環(huán)境、他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，為此而郁郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。

手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。

四、不值得定律

不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。

不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。

1、價值觀。關(guān)于價值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。

2、個性和氣質(zhì)。一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。

3、現(xiàn)實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認(rèn)為了。

總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，并努力做好它。

因此，對個人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗?！斑x擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨或牽頭來完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時給予定時的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

五、彼得原理

彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯？彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論；在各種

組織中，由于習(xí)慣于對在某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。

這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。

對一個組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎勵方式，應(yīng)建立更有效的獎勵機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。

六、零和游戲原理

當(dāng)你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩“零和游戲”。因為在大多數(shù)情況下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0.這正是“零和游戲”的基本內(nèi)容：游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)是零。

零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因為人們發(fā)現(xiàn)在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家，從政治到經(jīng)濟(jì)，似乎無不驗證了世界正是一個巨大的“零和游戲”場。這種理論認(rèn)為，世界是一個封閉的系統(tǒng)，財富、資源、機(jī)遇都是有限的，個別人、個別地區(qū)和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區(qū)和國家的掠奪，這是一個“邪惡進(jìn)化論”式的弱肉強(qiáng)食的世界。

但20世紀(jì)人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)的高速增長、科技進(jìn)步、全球化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染之后，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認(rèn)識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是自己。

七、華盛頓合作規(guī)律

華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結(jié)果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。21世紀(jì)將是一個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經(jīng)認(rèn)識到真誠合作的重要性，正在努力學(xué)習(xí)合作。

邦尼人力定律：一個人一分鐘可以挖一個洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。

合作是一個問題，如何合作也是一個問題。

八、酒與污水定律

酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進(jìn)入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費(fèi)時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。

如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來。

九、水桶定律

水桶定律是講，一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平。

構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣質(zhì)部分往往又決定整個組織的水平。

“水桶定律”與“酒與污水定律”不同，后者討論的是組織中的破壞力量，而“最短的木板”卻是組織中有用的一個部分，只不過比其它部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對而言的，無法消除。問題在于你容忍這種弱點到什么程度。

如果它嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。

如果你在一個組織中，你應(yīng)該：

1、確保你不是最薄弱的部分；

2、避免或減少這一薄弱環(huán)節(jié)對你成功的影響；

3、如果不幸，你正處在這一環(huán)節(jié)中，你還可以采取有效的方法改進(jìn)，或者轉(zhuǎn)職去謀另一份工作。

十、蘑菇管理

蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，但這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切都剛剛開始的時候，當(dāng)上幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題也更加實際，而對一個組織而言，一般地新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命中的這一段，從中盡可能吸取經(jīng)驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。

十一、奧卡姆剃刀定律

如果你認(rèn)為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那

么，你錯了。

事情總是朝著復(fù)雜的方向發(fā)展，復(fù)雜會造成浪費(fèi)，而效能則來自于單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的一小部分，而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分，去掉多余的活動，成功并不那么復(fù)雜。

奧卡姆剃刀：如無發(fā)要，勿增實體。

12世紀(jì)，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認(rèn)確實存在的東西，認(rèn)為那些空洞無物的普遍性要領(lǐng)都是無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地“剃除”。他主張，“如無必要，勿增實體?！边@就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說，威廉本人也受到傷害。然而，這并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年越來越快，并早已超越了原來狹窄的領(lǐng)域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。

奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步深化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。十二、二八法則

你所完成的工作里80%的成果，來自于你20%的付出；而80%的付出，只換來20%的成果。

十三、錢的問題

當(dāng)某人告訴你：“不是錢，而是原則問題”時，十有八九就是錢的問題。

關(guān)于金錢的本質(zhì)、作用和功過，從古到今，人們已經(jīng)留下了無數(shù)精辟深刻的格言和妙語。我們常會看到，人們?yōu)殄X而興奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。金錢對世界的秩序以及我們的生活產(chǎn)生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時是潛在的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類自己創(chuàng)造的。致富的驅(qū)動力并不是起源于生物學(xué)上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現(xiàn)象。它不能順應(yīng)基本的目標(biāo)，不能滿足根本的需求——的確，“致富”的定義就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標(biāo)的驅(qū)動力卻是人類最強(qiáng)大的力量，人類為金錢而互相傷害，遠(yuǎn)超過其他原因。

照一般的說法，金錢是價值的尺度，交換的媒介，財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面，也撇開了愛錢的心理不談。

馬克思說，金錢是“人情的離心力”，就是指這一方面而言。

第二篇：《管理學(xué)原理與方法》

《管理學(xué)原理與方法》（周三多·復(fù)旦社·05四版）

朱光紅筆記

一、概念題

1．管理；P31：管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。2．決策；P60：所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。

3．指揮P207：是主客人員指明下實現(xiàn)組織目標(biāo)和途徑。

4．組織P136：即按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)（或角色結(jié)構(gòu)）。（管理學(xué)上的組織）

5．激勵P229：是指主管人員促進(jìn)、誘導(dǎo)下形成動機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。6．效益P4：效益是有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會和經(jīng)濟(jì)這兩個不同的角度去考察分為社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

7．集權(quán)P169：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。8．分權(quán)P169：分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。

9．計劃工作P110：就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀需要的主管可能，通過科學(xué)地預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。

10．領(lǐng)導(dǎo)P206：就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和管理部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。

11．溝通P250：是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。12．計量決策法P69：是建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表示出來，建立數(shù)學(xué)模型，然后根據(jù)決策條件，通過計算求得答案。

13．目標(biāo)管理P124：為了充分發(fā)揮不同組織成員在計劃執(zhí)行中的作用，協(xié)調(diào)這些組織成員的努力，必須把組織任務(wù)轉(zhuǎn)化為總目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)活動及組織結(jié)構(gòu)的特點分解為各個部門和層次的分目標(biāo)，組織的各級管理人員根據(jù)分目標(biāo)的要求對下層的工作進(jìn)行指導(dǎo)和控制。14．企業(yè)文化的要素P192：如果從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)涵來看，組織文化的基本要素包括：組織精神；組織價值觀；組織形象。

15．協(xié)調(diào)P10：為實現(xiàn)組織目標(biāo)對企業(yè)內(nèi)部關(guān)系及外部關(guān)系和活動調(diào)整和諧。

16．系統(tǒng)P51：是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。

17．風(fēng)險型決策P87：風(fēng)險性決策主要用于人們對未來有一定程度認(rèn)識、但又不能肯定的情況的一種科學(xué)決策方法。

18．組織變革P177：是指由于環(huán)境的變化使得企業(yè)原有的組織系統(tǒng)，包括組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)不再合適，企業(yè)為求得生存而在組織技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等方面做出的變化。

19．非正式組織P171：由于情感、觀念或價值取向相近或者一致，形成的群體漸漸趨向固定的非正式群體。

20．沖突P256：是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。

21．戰(zhàn)略P66：是一個組織為全冇實現(xiàn)目標(biāo)而對主攻方面以及資源進(jìn)行布置的總綱。

22．控制P266：是主管人員對下屬的工作成效進(jìn)行測量、衡量和評價，并采取相應(yīng)糾正措施的過程。

23．創(chuàng)新P54：是淘汰舊的東西創(chuàng)造新的東西它是一切事物向前發(fā)展的根本動力，是事物內(nèi)部新的進(jìn)步因素通過矛盾斗爭戰(zhàn)勝舊的落后因素，最終發(fā)展成為新事物的過程。

24．零基預(yù)算P291：把組織的計劃分為由目標(biāo)、業(yè)務(wù)和所需要的資源等組成的幾個“分計劃”，然后以零開始計算每個分計劃的費(fèi)用。優(yōu)點：迫使主管人員生新安排每個分計劃，可 1 以從整體出發(fā)，連同新計劃及其費(fèi)用一起來考察所確定的計劃及其費(fèi)用。25．創(chuàng)新過程P10：尋找機(jī)會、提出構(gòu)思、迅速行動、忍而堅持。

26．組織文化P190：是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范化和思維模式的總和。27．管理幅度P143：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。

28．管理層次P143：管理層次是指縱向的組織環(huán)節(jié)是各級行政指揮機(jī)構(gòu)。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比，即組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比，即主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減少，管理層次增加。

二、簡答題

1．組織變革的一般過程P177；有計劃的組織變革過程包括打破平衡、進(jìn)行變革和消除抵制三個階段。

2．霍桑實驗的主要內(nèi)容，及其在管理學(xué)發(fā)展中的地位P41：人群關(guān)系論的代表人物梅奧參加1927年至1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行的試驗工作，目的是要找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途徑，研究分為四個階段：工場照明試驗；繼電器裝配實試驗；大規(guī)模的訪問與普查；電話線圈裝配下試驗?；羯嶒灥贸鏊膫€主要結(jié)論：企業(yè)的職業(yè)是“社會人”；滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣；企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”；企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

關(guān)于在管理學(xué)中地位的說明：行為科學(xué)是一個獨立的研究領(lǐng)域，既不同于管理學(xué)，但同管理學(xué)的研究內(nèi)容和方面卻又互相滲透。行為科學(xué)研究基本上可分為兩個時期：前期的研究稱為人際關(guān)系學(xué)說，從霍桑試驗開始：后期是1947年首次提出“行為科學(xué)”這一名稱，1953年正式定名為行為科學(xué)。60年代，為了避免廣義的行為科學(xué)相混淆，出現(xiàn)了“組織行為學(xué)”這一名稱，專指管理學(xué)中的行為科學(xué)。

3．決策特點P69：目標(biāo)性；可行性；選擇性；滿意性；過程性；動態(tài)性。

4．組織設(shè)計的基本原則P137：因事設(shè)職與人設(shè)職相結(jié)合的原則；命令統(tǒng)一的原則；

5．系統(tǒng)的觀點P49：系統(tǒng)原理的要點包括：整體性原理，這是指系統(tǒng)要素之間相互關(guān)系及要素系統(tǒng)之間的關(guān)系以體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)；動態(tài)性原理系統(tǒng)不僅作為一個功能實體而存在，而且作為一種運(yùn)動而存在。開放性原理，任何有機(jī)系統(tǒng)都是耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，系統(tǒng)與外界不斷交流物質(zhì)、能量和信息，才能維持其生命。環(huán)境適應(yīng)性原理，如果系統(tǒng)與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交流，能夠保持最佳適應(yīng)狀態(tài)，則是說明這是一個有活力的理想系統(tǒng)。綜合性原理，就是把系統(tǒng)的各部分方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。

6．控制工作的步驟及重要性P272：控制的過程都包括三個基本環(huán)節(jié)的工作：

一、確立標(biāo)準(zhǔn)（確定控制對象；選擇控制重點；制定控制的方法；）；

二、衡量工作成效（通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統(tǒng)；）；

三、糾正偏差（找出偏差產(chǎn)生的主要原因；確定糾偏措施的實施對象；選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施；）

控制工作的重要性可以從兩個方面來理解：一方面，任何組織、任何活動都需要進(jìn)行控制；另一方面，控制工作在管理的五個職能中所處的地位及其相互關(guān)系，控制工作通過糾正偏差的行動與其它四個職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個相對封閉的系統(tǒng)。7．集權(quán)和分權(quán)的影響因素P168：決策的代價；政策的一致性要求；規(guī)模問題；組織形成的歷史；管理哲學(xué)；主管人員的數(shù)量與管理水平；控制技術(shù)及手段是否完善；分散化的績效；組織的動態(tài)特性與職權(quán)的穩(wěn)定性；環(huán)境影響。

8．簡述計劃工作的意義P108：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力 集中于目標(biāo)；有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理；有利于控制。

9．雙因素理論P(yáng)233：雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來的。他認(rèn)為影響職工積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。雙因素理論是針對滿足的目標(biāo)而言的。保健因素是滿足人的外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵。因此，雙因素理論認(rèn)為，要調(diào)動人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。

10．有效管理幅度的影響因素P143：主要有工作能力：工作內(nèi)容和性質(zhì)；工作條件；工作環(huán)境。

11．完整溝通的環(huán)節(jié)P251：發(fā)送者需要向接收者傳送信息或者需要接受者提供信息發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號；將上述符號傳遞給接受者；接受者接受這些符號；接受者將這些符號譯為特定含義的信息：接受者理解信息的內(nèi)容；發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確無識地接受。

12．科學(xué)的決策程序P71：研究現(xiàn)狀判斷改變的必要；明確組織的目標(biāo)；擬定方案；方案的比較與選擇。

13．期望理論P(yáng)235：弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果是，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：努力；績效；獎賞。

14．傳統(tǒng)控制方法P266：管理人員除了利用現(xiàn)場巡視、監(jiān)督或分析下屬依循組織路線傳送的工作報告等手段進(jìn)行控制外，還經(jīng)常借助預(yù)算控制、比率分析、審計控制、盈虧控制以及網(wǎng)絡(luò)控制等方法。

15．正式組織和非正式組織的特點。

16．組織結(jié)構(gòu)類型及特點P171：組織結(jié)構(gòu)通常主要有以下幾種類型：

直線型組織。特點：組織中每一位主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用與現(xiàn)場作用管理。

直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)。特點：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實行專業(yè)分工，以加強(qiáng)專業(yè)管理；這種組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實行高度集權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)對中小型組織比較適用。

直線參謀型組織結(jié)構(gòu)。特點：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實行專業(yè)分工，以加強(qiáng)專業(yè)管理；這種組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實行高度集權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)對中小型組織比較適用。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)的事業(yè)部制的管理原則是：集中政策，分散經(jīng)營；企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部；各事業(yè)實行獨立經(jīng)營，單獨核算；企業(yè)高層管理者保持人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度，以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部適合大型的或跨國的企業(yè)公司。

矩陣結(jié)構(gòu)。是在組織結(jié)構(gòu)上，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；穩(wěn)定性較差。

17．一般控制與管理控制的異同點P269：

相同點：（1）同是一個信息反饋過程；（2）有兩個前提條件，即計劃指標(biāo)在控制工作中轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)，有相應(yīng)的監(jiān)督者控制機(jī)構(gòu)和人員；（3）包含三個基本步驟：擬定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差；（4）是一個有組織的系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不肯定型，使系統(tǒng)保持某種穩(wěn)定狀態(tài)。

兩者的不同點：（1）一般控制的實質(zhì)是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是即刻就付諸實施的；而在管理控制中，主管人員要計量實際的成效情況，并把它與標(biāo)準(zhǔn)相比較以及明確地分析出現(xiàn)的偏差及原因，并隨之作出必要的糾正。（2）一般控制的目的是設(shè)法使系統(tǒng)運(yùn)行產(chǎn)生偏差不超出允許范圍而維持活動在某一平衡點上；而管理控制的目的不僅要使一個組織按照原定計劃，維持其正?；顒?，以實現(xiàn)既定目標(biāo)，而且還要力求使組織的活動有所前進(jìn)，有所創(chuàng)新，以達(dá)到新的高度，提出和實現(xiàn)新的目標(biāo)。

18．溝通的目的和作用P250：溝通的目的是促進(jìn)變革，即按有利于組織的方向左右組織的行動。溝通的作用：使組織中的人們認(rèn)清形勢；使決策更加合理和有效；穩(wěn)定職工思想，統(tǒng)一組織行動。

19．馬斯洛需要層次理論P(yáng)230：馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點：已經(jīng)得到滿足的需要不能越激勵作用；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)。馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感情的需要；尊重的需要；自我實現(xiàn)的需要。

三、論述題

1．聯(lián)系實際，談?wù)劰芾碓谏鐣l(fā)展中的作用P1：管理的重要意義可以從三方面進(jìn)行闡明：首先，管理是促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的關(guān)鍵因素；其次，管理是提高一個組織和社會經(jīng)濟(jì)效益的重要手段；再次，管理對促進(jìn)社會的發(fā)展、提高社會的生活質(zhì)量有著重要的意義。

2．如果理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做尋些必須由自己來做的事”P14、16、47：重點圍繞著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來談。領(lǐng)導(dǎo)的本職工作方面。決策藝術(shù)方面：在非程序化（或非常規(guī)化）的決策過程中，主管人員的主管決策技能起著重要的作用。

3．試述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及其內(nèi)容P15：參考要點：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的概念：就是富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)。內(nèi)容：履行職能的藝術(shù)，主要包括溝通聯(lián)絡(luò)、激勵和指導(dǎo)的藝術(shù)；決策藝術(shù)、授權(quán)藝術(shù)、用人藝術(shù)等；提高領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的藝術(shù)。除此內(nèi)容外，還包括正確安排自己的工作和時間，處理好各方面關(guān)系，以及吸引職工參加管理等。

4．試論述麥格雷戈人性假設(shè)理論的內(nèi)容及與管理方式的關(guān)系。P214：麥格雷戈于1957年提出X理論和Y理論。X理論認(rèn)為人的本性惡，必須使用壓力以至威迫的管理方式；Y理論認(rèn)為相反，要創(chuàng)造環(huán)境發(fā)揮人的潛能實現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)。

四、選擇題

1．下列因素中，哪個不屬于企業(yè)制定決策時應(yīng)考慮的外部環(huán)境因素？ A．宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)；B行業(yè)競爭狀況C新擬定的金融法規(guī)D人口普查

2．泰羅曾推行過一種職能制的組織機(jī)構(gòu)，即各職部門都可以給生產(chǎn)車間下達(dá)指令，然而最后這種組織以失敗而告終。究其原因是該種職能組織機(jī)構(gòu)違背了： A一元領(lǐng)導(dǎo)原則B機(jī)構(gòu)精干原則C責(zé)權(quán)一致原則D例外原則 3．康佳集團(tuán)“康樂人生，佳品紛呈”的口號，著重體現(xiàn)出康佳：

A卓越的廣告才能B企業(yè)的責(zé)任感C對社會的責(zé)任感D追求利潤的方式 4．股份有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是： A董事會B監(jiān)事會C股東大會D工會 5．下列哪一項不屬于影響企業(yè)間競爭力的因素：A資金實力B營銷能力C資源占有D法律法規(guī)

6．在下屬種類公司中，不具有法人資格的是：

A有限責(zé)任公司B股份有限公司C分公司D子公司 7．我國目前深化國有企業(yè)改革的思路是：

A確立企業(yè)自主權(quán)B轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制C制度創(chuàng)新D放權(quán)讓利 8．在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家中，企業(yè)數(shù)量最多的是：

A業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)B有限責(zé)任C股份有限公司D股份兩合公司 9．在用盈虧平衡分析企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益時，一般不用的指標(biāo)是： A產(chǎn)品成本B銷售額C投資額D利潤 10．以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式的特點是：

A通?？梢詭磔^高的經(jīng)濟(jì)效益B能夠提高組織成員的滿意程度C能夠增進(jìn)組織成員的團(tuán)結(jié)D．能夠使組織成員的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致

11．一些成功的企業(yè)強(qiáng)調(diào)不應(yīng)輕易外聘管理人員，而注重內(nèi)部的培養(yǎng)和提升有若干原因，除了：

A內(nèi)部提升節(jié)省企業(yè)的資金和精力B內(nèi)部提升制度有利于給第個員工帶來升遷希望 C內(nèi)部提升可保證選聘工作的不明確幾天D被提升啫可迅速展開工作 12．在下列決策方法中，屬于確定性決策方法是：

A盈虧平衡分析法B決策樹汪C極大極小損益值法D極小極大后悔值法 13．把生產(chǎn)要素按照計劃提出申請的各項目標(biāo)和任務(wù)的要求結(jié)合成為一個整體，把計劃工作中制定的行動方案落實到每一個環(huán)節(jié)和崗位，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)，這是管理的： A計劃職能B組織職能C領(lǐng)導(dǎo)職能D控制職能 14．在下述哪種情況下，管理幅度應(yīng)該較小？

A下屬工作的相似性較大B計劃較完善C所處管理層次較高的主管人員D掌握先進(jìn)的信息手段

15．組織設(shè)計中最為重要的基礎(chǔ)工作是：

A部門劃分B職務(wù)設(shè)計與分析C人員的激勵D組織目標(biāo)的分解 16．正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，其基本特征是： A自發(fā)性B內(nèi)聚性C不穩(wěn)定性D正規(guī)性

17．在信息傳遞的過程中，構(gòu)成信息雙向溝通的重要一步是： A傳遞B接收C譯碼D反饋

18．組織成員的滿意程度最低的信息的溝通方式是： A鏈?zhǔn)綔贤˙環(huán)式溝通C輪式溝通D全通道溝通

19．對于一個以自我實現(xiàn)需要占據(jù)主導(dǎo)地位的職工來說，最有效的激勵措施是： A提高工資B改善工作環(huán)境C頒發(fā)獎狀D委以重任 20．某商場經(jīng)理為了提高商場的服務(wù)質(zhì)量，聘請有關(guān)專家在售貨現(xiàn)場對銷售人員的售貨進(jìn)行指導(dǎo)，這是一種：

A現(xiàn)場控制B預(yù)先控制C事后控制D前饋控制

（完）

朱光紅筆記12/8/04

第三篇：管理學(xué)原理與方法

管理學(xué)原理與方法

一、名詞解釋

1、管理：是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)、個人發(fā)展和社會責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。

2、泰羅制：泰羅在20世紀(jì)初創(chuàng)建了科學(xué)管理理論體系，泰羅及其他同期先行者的理論和

實踐構(gòu)成了泰羅制，泰羅制著重解決的是用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題。

3、Y理論：這個理論認(rèn)為人性是善是勤奮的，所以管理者要為員工提供良好的工作環(huán)境。

4、超Y理論：由洛爾施等提供，該理論認(rèn)為X、Y理論沒有優(yōu)劣之分，要根據(jù)工作任務(wù)員工素質(zhì)來確定應(yīng)該運(yùn)用何種理論。

5、Z理論：該理論認(rèn)為企業(yè)對員工要長期雇傭，員工與雇主關(guān)系應(yīng)該融洽等等。

6、法律方法：是指國家根據(jù)廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟(jì)的總體活動和各企業(yè)、單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理方法。

7、行政方法：是指依靠行政組織的權(quán)威，運(yùn)用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。

8、決策：管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。

9、目標(biāo)管理：是一種系統(tǒng)方法，在該系統(tǒng)中下屬和上級共同確定具體的績效目標(biāo)，定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況，并根據(jù)情況給與獎懲。

10、管理幅度：有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。

11、領(lǐng)導(dǎo)：就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。

12、溝通：是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān)。

13、控制：是為了保證企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)適應(yīng)的管理職能?？刂乒ぷ鞯闹饕獌?nèi)容包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效與糾正偏差。

14、經(jīng)濟(jì)方法：是根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段，調(diào)節(jié)各種不同主體之間的關(guān)系，以獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的管理方法。

二、簡答題

1、管理的職能？

①決策

②組織

③領(lǐng)導(dǎo)

④控制

⑤創(chuàng)新

2、管理者必須具備的技能？

技術(shù)技能

人際技能

概念技能

3、責(zé)任原理的基本要點？ 1)明確每個人的職責(zé)。職責(zé)是整體賦予個體的責(zé)任，也是維護(hù)整體正常秩序的一種約束力。職責(zé)界限要清楚，職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容，職責(zé)一定要落實到每個人。2)職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理。一定的人對所管的一定的工作能否做到完全負(fù)責(zé)，基本取決于權(quán)限、利益和能力，且他們的關(guān)系應(yīng)遵守等邊三角形定理。

3)獎懲要分明、公正而及時。要建立健全組織的獎懲制度，使獎懲工作盡可能地規(guī)范化、制度化，是實現(xiàn)獎懲公正而及時的可靠保證。

4、追求效益的規(guī)律？

1)在實際工作中，管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟(jì)效益而得到表現(xiàn)的；

2)影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否占有相當(dāng)重要的地位； 3)追求局部效益必須與追求全局效益協(xié)調(diào)一致； 4)管理應(yīng)追求長期穩(wěn)定的高效益； 5)確立管理活動的效益觀。

5、影響管理道德的因素？

道德發(fā)展階段

個人特性

組織結(jié)構(gòu)

組織文化

問題強(qiáng)度

6、法律方法的特點？

嚴(yán)肅性

規(guī)范性

強(qiáng)制性

7、法律方法的正確運(yùn)用？

依法進(jìn)行管理；

各種方法配合運(yùn)用；

運(yùn)用法律武器維護(hù)自己的合法權(quán)益

8、行政方法的特點？

權(quán)威性

強(qiáng)制性

垂直性

具體性

無償性

9、行政方法的作用？

1)行政方法的運(yùn)用有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，能夠迅速有力地貫徹上級的方針和政策，對全局活動實行有效的控制； 2)行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段； 3)行政方法可以強(qiáng)化管理作用，便于發(fā)揮管理職能； 4)行政方法便于處理特殊問題。

10、經(jīng)濟(jì)方法的特點？

利益性

關(guān)聯(lián)性

靈活性

平等性

11、經(jīng)濟(jì)方法的正確應(yīng)用？

1)要注意將經(jīng)濟(jì)方法和教育等方法有機(jī)結(jié)合起來； 2)要注意經(jīng)濟(jì)方法的綜合運(yùn)用和不斷完善；

3)不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向。

12、計劃的編制過程？

1）確定目標(biāo)

2）認(rèn)清現(xiàn)在 3）研究過去

4）預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件 5）擬定和選擇可行性行動計劃

6）制訂主要計劃

7）制訂派生計劃

8）制訂預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化

13、影響管理幅度的因素？

1）主管和下屬的工作能力

2）工作的內(nèi)容和性質(zhì)

3）工作條件

4）工作環(huán)境

14、管理人員外部招聘的優(yōu)劣？ 優(yōu)點：1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢”；

2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；

3）能夠為組織帶來新鮮空氣。

局限性：1）外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一定時期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作；

2）組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；

3）外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。

15、管理人員內(nèi)部提升的優(yōu)缺點？

優(yōu)點：1)利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性； 2)有利于吸引外部人才；

3)有利于保證選聘工作的正確性； 4)有利于使被聘者迅速展開工作。

弊端：1)引起同事的不滿；

2)可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。

16、領(lǐng)導(dǎo)的作用？

1)指揮作用

2)協(xié)調(diào)作用

3)激勵作用

17、期望理論？

弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期達(dá)到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。人們對工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系判斷：努力——績效的聯(lián)系；績效——獎賞的聯(lián)系；獎賞——個人目標(biāo)的聯(lián)系。

18、非正式溝通的特點？

1)信息交流速度較快；

2)信息比較準(zhǔn)確；

3)效率較高；

4)可以滿足員工的需要 5)有一定的片面性

19、有效控制的特征？

1)適時控制；

2)適度控制；

3)客觀控制；

4)彈性控制

三、判斷題

1、頭腦風(fēng)暴的四個原則：延緩判斷、追求數(shù)量、自由奔放、綜合提高

2、計劃與決策的關(guān)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。

3、SWOT分析：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機(jī)會，避免威脅

4、管理層次與組織規(guī)模成正比，規(guī)模已定的條件下，與管理幅度成反比例關(guān)系。

5、組織文化的結(jié)構(gòu)：潛層次、表層和顯現(xiàn)層。

6、管理信息的特征：價值的不確定性；內(nèi)容的可干擾性；形式和內(nèi)容的更替性。

四、論述題

1、需要層次理論的內(nèi)容和啟示？P71 馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點:：一是人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已得到滿足的需要不能起激勵作用。二是人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)。馬斯洛將需要分為五級：生理的需要——包括人體生理上的主要需要；安全需要——生理需要得到滿足之后產(chǎn)生的高一級的需要；感情和歸屬的需要——包括友誼、愛情、歸屬感等各方面的需要；尊重的需要——包括自尊和受別人尊敬；自我實現(xiàn)的需要——這是最高一級的需要。

啟示：1)人的需要是多層次、多元化的，在某人的某一時刻，或某一階段，任何一種需要，都可能是我們的主要需要。這其實是符合實際的，過去那種人生理想、目標(biāo)的單一化，其實是多么的教條和幼稚。人生的價值和意義是多種多樣的，并不要強(qiáng)分出高低來。就象那世間的花一樣，不論大小、什么形狀、什么顏色，只要你認(rèn)真地、盡情地開過一回，就好。

2）需要與滿足是一對矛盾，它遵從矛盾規(guī)律。矛盾有主要與次要之分，主要與次要矛盾又是相互可以轉(zhuǎn)化的，當(dāng)一個主要矛盾解決了，新的、原來是次要矛盾的，就上升為主要矛盾。

2、雙因素理論的內(nèi)容和啟示？P71 這是一種激勵模式理論，是美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來的

保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，當(dāng)保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿，當(dāng)?shù)玫礁纳坡毠さ牟粷M會消除，但保健因素對職工不起激勵的積極作用。主要有工作條件、工作安全、工資等。

激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，當(dāng)這類因素具備時，可以起到明顯的激勵作用，當(dāng)這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會、工作本身的樂趣、工作上的成就感等。

啟示：更多考慮人的社會性、情感性、心理性需要，充分重視人的成就欲與事業(yè)心在調(diào)動工作積極性中的作用。特別是隨著人民物質(zhì)生活條件的改善和文化素質(zhì)的普遍提高，這點將越來越重要。要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)化所導(dǎo)致的激勵成本上升和激勵手段減少。

3、組織文化的概念、功能和特征？P382 概念：組織文化時組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員所認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。主要特征：超個體的獨特性；

相當(dāng)穩(wěn)定性；

融合繼承性；

發(fā)展性。

功能：1）整合功能：通過建立認(rèn)同感和歸屬感，建立成員與組織的相互信任和依存關(guān)系，形成相當(dāng)穩(wěn)固的文化氛圍，凝成一種合力。

2）適應(yīng)功能：組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒?，使其能快速適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。

3）導(dǎo)向功能：通過組織的共同價值觀不斷向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)組織的行為和活動。4）發(fā)展功能：組織在不斷發(fā)展的過程中形成的文化沉淀會隨實踐的發(fā)展而不斷更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進(jìn)。

5）持續(xù)功能：組織文化一經(jīng)形成便具有持續(xù)性，不會因組織戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而消失。

4、公平理論？P433 由美國心里學(xué)家亞當(dāng)斯于1960年代提出，也稱社會比較理論，通過橫向比較和縱向比較來判斷其所獲報酬的公平性。

橫向比較：就是將自己與別人相比較，來判斷自己所獲報酬的公平性，并據(jù)此做出反應(yīng)。Qp／Ip＝Qx／Ix Qx---自己對所獲報酬的感覺

Qx---自己對別人所獲報酬的感覺 Ip---自己對所投入量的感覺

Ix---自己對別人所投入量的感覺

投入量包括個人所受到的教育、能力、努力程度、時間等因素，報酬包括精神和物質(zhì)獎勵以及工作安排等因素。

“別人”包括本組織中的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾恕?/p>

如果Qp／Ip>Qx／Ix,說明此人得到了過高的報酬或付出的努力較少,這種情況下他有可能自覺增加投入量,但過一段時間,他就會高估自己的投入而對高報酬心安理得。

如果Qp／Ip

Qpl----自己過去所獲報酬 Ipp----自己目前的投入量

Ipl----自己過去的投入量

Qpp／Ipp＝Qpl／Ipl，此人認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能保持不變；

Qpp／Ipp>Qpl／Ipl,一般來講此人不會覺得所獲報酬過高,因為他可能會認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗有了進(jìn)一步的提高,其工作積極性不會提高多少;

Qpp／Ipp

5、有效溝通的障礙及其克服？P452 障礙：在溝通的過程中，由于存在外界干擾以及其他種種因素，如下：

（一）個人因素。選擇性接受和溝通技巧上的差異。

1）選擇性接受，是指人們有選擇的接受與他們期望不一致的信息。

2）溝通技巧上的差異也影響著溝通的有效性。如一些人反應(yīng)較慢，理解問題較困難。

（二）人際因素。包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度。

（三）結(jié)構(gòu)因素。包括地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束四個方面。一個人在組織中的地位很大程度上取決于他的職位，地位的高低對溝通的方向和頻率有很大影響。

（四）技術(shù)因素。包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量?？朔?）明了溝通的重要性，正確對待溝通；

2）要學(xué)會“聽”；

3）創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；

4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保障信息的暢通無阻和完整性；

5）職工代表大會；

6）工作組；

7）加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流； 8）利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行溝通 5

第四篇：管理學(xué)原理與方法

一、管理者的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能

二、斯密關(guān)于勞動分工的觀點：

1、勞動分工可以使工人重復(fù)完成單項操作，從而提高勞動熟練程度，提高勞動效率。

2、勞動分工可以減少由于變換工作而損失的時間。

3、勞動分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創(chuàng)造新工具和改進(jìn)設(shè)備。

三、梅奧的霍桑試驗：結(jié)論：生產(chǎn)效率不盡收物理的、生理的因素影響，而且受社會環(huán)境、社會心理的影響。主要觀點：

1、企業(yè)的職工是“社會人”。

2、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。

3、企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”。

4、企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。

四、現(xiàn)代管理理論的基本特點：

五、企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)：

1、辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。

2、企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。

3、社區(qū)福利投資。

4、社會慈善事業(yè)。

5、自覺保護(hù)自然環(huán)境。

六、決策：管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。（主體是管理者；本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成；目的是解決問題或/和利用機(jī)會）

七、決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。

八、決策的依據(jù)：管理者在決策時離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。這要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道手機(jī)信息，作為決策的依據(jù)。但這并不是說管理者要不計成本的收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進(jìn)行成本-收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益超過因此而付出的成本時，才應(yīng)該收集信息。

九、決策的類型：長期決策與短期決策；戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策；集體決策與個人決策；初始決策與追蹤決策；程序化決策與非程序化決策；確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策。

十、集體決策相對于個人決策的有點：

1、能更大范圍的匯總信息。

2、能擬定更多的備選方案。

3、能得到更多的認(rèn)同。

4、能更好地溝通。

5、能做出更好地決策等。

十一、初始決策是零起點決策，它是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行從而環(huán)境未收到影響的情況下進(jìn)行的。隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進(jìn)行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。

十二、程序化決策涉及的是例行問題，二非程序化決策涉及的是例外問題。

十三、計劃的性質(zhì)：

1、計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。

2、計劃工作是管理活動的基礎(chǔ)。

3、計劃工作具有普遍性和秩序性。

4、計劃工作要追求效率。

十四、目標(biāo)管理的基本思想：

1、企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此向責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。

3、每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

4、管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

5、企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。

十五、目標(biāo)的性質(zhì)：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性。

十六、目標(biāo)管理的過程：制定目標(biāo)；明確組織的作用；執(zhí)行目標(biāo)；成果評價；實行獎懲；制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。

十七、組織變革的動因：外部環(huán)境因素：

1、整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；

2、科技進(jìn)步的影響；

3、資源變化的影響；

4、競爭觀念的改變。內(nèi)部環(huán)境因素：

1、組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求；

2、保障信息暢通的要求；

3、克服組織低效率的要求；

4、快速決策的要求；

5、提高組織整體管理水平的要求。

十八、組織變革的類型：

1、戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。

2、結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。

3、流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。

4、以人為中心的變革：組織中人的因素最為重要，組織如若不能改變?nèi)说挠^念和態(tài)度，組織變革就無從談起。

十九、組織變革的目標(biāo)：

1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性；

2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性；

3、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。

二十、組織變革的內(nèi)容：對人員、對技術(shù)與任務(wù)、對結(jié)構(gòu)的變革

二十一、消除組織變革阻力的管理對策：

1、客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱；

2、創(chuàng)新組織文化；

3、創(chuàng)新策略方法和手段。二

十二、組織文化：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

二十三、組織文化的主要特征：

1、超個體的獨特性；

2、相對穩(wěn)定性；

3、融合繼承性；

4、發(fā)展性。

二十四、期望理論：弗魯姆認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：

1、努力——績效的聯(lián)系；

2、績效——獎賞的聯(lián)系；

3、獎賞——個人目標(biāo)的聯(lián)系。期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的感覺，而與實際情況不相關(guān)。不管實際情況如何，只要員工以自己的感覺確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到過要求的績效，達(dá)到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。

二十五、溝通的重要性：

1、溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。

2、溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。

3、溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。

二十六、控制的基本原理：

1、任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系連接在一起的元素的集合。

2、為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。

3、可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。

二十七、控制的類型：

1、程序控制：特點是控制標(biāo)準(zhǔn)是時間的函數(shù)。

2、跟蹤控制：特點是控制標(biāo)準(zhǔn)是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。

3、自適應(yīng)控制：特點是沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)時過去時刻已達(dá)狀態(tài)的函數(shù)。也就是所，控制標(biāo)準(zhǔn)是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗而建立起來的。

4、最佳控制：特點是控制標(biāo)準(zhǔn)由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。

二十八、目標(biāo)控制可分為三類：

1、預(yù)先控制：是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。

2、現(xiàn)場控制：又稱過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中得人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

3、成果控制：又稱事后控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定等內(nèi)容。

第五篇：管理學(xué)原理與方法

名詞解釋：

決策：決策是管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。P207 管理：是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)、個人發(fā)展和社會責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。P11 計劃：則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排。

決策：是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。

程序性決策：按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題。（一般組織中，約有80%的決策可以成為程序性決策）

非程序性決策：為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進(jìn)行的決策。

戰(zhàn)略決策：對組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等。P205 戰(zhàn)術(shù)決策：又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。P205

管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關(guān)系。管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量。正式組織：是指企業(yè)組織體系中的環(huán)節(jié)，是指為了實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)而擔(dān)當(dāng)著明確職能的機(jī)構(gòu)。這種組織對于個人有強(qiáng)制性。非正式組織：主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，要求其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。這就構(gòu)成了“非正式組織”。直線：是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力。

Bocker

1管理人員職責(zé)分工的合理化 ；法約爾認(rèn)為，要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的六個方面的職能 ：技術(shù)職能、經(jīng)營職能、財務(wù)職能、安全職能、會計職能、管理職能。

梅奧的“霍桑實驗”及觀點

1.企業(yè)的職工是“社會人”。2.滿足工人的社會欲望，提高工作的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。3.企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”。4.企業(yè)應(yīng)該采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法

改善企業(yè)道德行為的途徑 P160

1.挑選高道德素質(zhì)的員工，2.建立道德守則和決策規(guī)則，3.在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工，4.設(shè)定工作目標(biāo)，5.對員工進(jìn)行道德教育，6.對績效進(jìn)行全面評價，7.進(jìn)行獨立的社會審計，8.提供正式的保護(hù)機(jī)制

目標(biāo)（管理）的性質(zhì) P253

層次性，網(wǎng)絡(luò)性，多樣性，可考核性，可實現(xiàn)性，富有挑戰(zhàn)性，伴隨信息反饋性

職能、區(qū)域、產(chǎn)品、綜合矩陣部門化的優(yōu)勢及局限性 P305（重點）

橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)

縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限

部門化： 部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位 ；它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

職能部門化：是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。優(yōu)勢： 1.可以帶來專業(yè)化分工的種種好處，2.有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性，3.有利于工作人

Bocker

3煉定格 4.鞏固落實 5.在發(fā)展中不斷豐富和完善

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé) P402

確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向；嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行，加強(qiáng)考核；選好人，用好人，調(diào)動一切有生力量來辦事。

領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù) P416

1.做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作

2、善于同下屬交流，傾聽下屬的意見

3、爭取眾人的信任和合作（平易近人，信任對方，關(guān)心他人，一視同仁）

4、做自己時間的主人（記錄自己的時間消耗，學(xué)會合理使用時間，提高開會效率）。

激勵理論中的需要層次理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論概述。P432

馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點：1.人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。2.人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現(xiàn)。馬斯洛將需要劃分為五級 ：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。

期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。核心 ：雙向期望－管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。

公平理論：主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性：橫向比較：將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性?？v向比較：自己目前與過去的比較。

強(qiáng)化理論：認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復(fù)出現(xiàn) ；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。（根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型 ：正強(qiáng)化：獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不

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5通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。

權(quán)變理論：認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。S－領(lǐng)導(dǎo)方式：=L－領(lǐng)導(dǎo)者特征： F－追隨者特征： E－環(huán)境：

期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。核心 ：雙向期望－管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。三個關(guān)系：1努力與績效的關(guān)系：員工通過努力工作而達(dá)到工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。2績效與獎勵的關(guān)系：員工對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度。3獎勵與滿足個人需要的關(guān)系：工作完成的前提下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個變量由效價反映。

技術(shù)因素 ：技術(shù)因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。（大多數(shù)溝通的準(zhǔn)確性依賴于溝通者賦予字和詞的含義；當(dāng)人們進(jìn)行交談時，常常伴隨著一系列有含義的動作，這些無言的信號強(qiáng)化了所表述的含義 ；不同的溝通媒介溝通效率不同 ；信息過量使管理者難于向同事提供有效的、必要的信息，溝通也隨之變得困難重重）

如何克服溝通中的障礙：1明了溝通的重要性，正確對待溝通；2要學(xué)會“聽”；3創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；4縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；5職工代表大會；6工作組；7加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流；8利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行溝通。

談判:是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過程。優(yōu)秀的管理者通常是這樣進(jìn)行重要的談判的：理性分析談判的事件；理解你的談判對手；抱著誠意開始談判；堅定與靈活相結(jié)合。

管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量。管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關(guān)系。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響：管理層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。

管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)，兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：

扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

優(yōu)點：1及時發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題并及時采取相應(yīng)的糾偏

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