第一篇：周三多《管理學(xué)原理與方法》

第一篇

前言 第一章 管理與管理學(xué) 第一節(jié)

人類的管理活動(dòng)

一：人類活動(dòng)的特點(diǎn) 1：目的性

人類正是在為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的活動(dòng)中，在不斷地勞動(dòng)，思考，謀劃，設(shè)計(jì)和組織管理的過程中，逐步進(jìn)化的。2：依存性：

人類的目的性來源于對(duì)外部環(huán)境和人類自身的相互依存關(guān)系。3：知識(shí)性

人類能從過去的實(shí)踐中學(xué)習(xí)，從前人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，并能把學(xué)到的知識(shí)加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨(dú)有的知識(shí)體系。

二：管理的必要性

1：資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，如何將有限的資源進(jìn)行合理的利用，則是管理必須解決的問題。

2：科學(xué)技術(shù)是阻礙生產(chǎn)力的原因之一，實(shí)踐證明只有通過有效的發(fā)展，才能使科學(xué)技術(shù)真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

3：高度專業(yè)化的社會(huì)分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)的的基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)各種關(guān)系需要管理。4：實(shí)現(xiàn)社會(huì)、企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。

5：近幾年來，以計(jì)算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡(luò)，互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應(yīng)用和普及。管理模式需要?jiǎng)?chuàng)新。

三：管理的概念 幾種代表性的觀點(diǎn)

1：管理是由計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)及控制等只能為要素組成的活動(dòng)過程?！s爾1916年提出

2：管理是指通過計(jì)劃工作，組織工作，領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有的資源，以使達(dá)到既定的目標(biāo)。

3:管理是在某一組織中，為完成目標(biāo)而從事的對(duì)人與物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)活動(dòng)。

4：管理就是由一個(gè)或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動(dòng)。

5：管理就是協(xié)調(diào)人際關(guān)系，激發(fā)人的積極性，以達(dá)到共同目標(biāo)的一種活動(dòng)。這種表述突出了人際關(guān)系和人的行為。

6：管理也是社會(huì)主義教育——毛澤東1964年提出 7：管理就是決策。——1978赫伯特。西蒙 綜合前人的研究，管理的概念可以概括為 a：管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) b：管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào) c：協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會(huì)組織當(dāng)中 d：協(xié)調(diào)的中心是人

e：協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗(yàn)，也需要定量的專門技術(shù)

運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程，慣例、技術(shù)和工具的能力。

（二）人際技能

（三）概念技能

能把觀點(diǎn)設(shè)想出來，并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體，并且了解組織各個(gè)部分的相互關(guān)系

第四節(jié)

管理學(xué)的對(duì)象與方法

一：管理學(xué)的研究對(duì)象

管理學(xué)的研究對(duì)象——各種管理工作中普遍適用的原理與方法

二：管理學(xué)的研究方法

三種：歸納法、試驗(yàn)法、演繹法

（一）歸納法

通過對(duì)客觀存在的一系列典型事物（經(jīng)驗(yàn)）進(jìn)行觀察，從掌握典型事物的典型特點(diǎn)、典型關(guān)系。典型規(guī)律入手，研究事物之間的因果關(guān)系，從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律：個(gè)別——一般

1：在管理學(xué)研究中，歸納法應(yīng)用最廣，但其局限性也十分明顯 2：運(yùn)用歸納法時(shí)應(yīng)注意的幾點(diǎn)

a：弄清與研究事物相關(guān)的因素，以及系統(tǒng)的干擾因素 b：選擇好典型

c：按抽樣檢驗(yàn)原理，保證樣本容量

d：調(diào)查問卷時(shí)應(yīng)包括較多的信息數(shù)量，并作出簡單明確的答案。

（二）試驗(yàn)法

（三）演繹法

一般——個(gè)別

第二章

管理思想的發(fā)展 第一節(jié)

中國傳統(tǒng)管理思想

一：中國傳統(tǒng)思想形成的社會(huì)文化背景

五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中國的文化背景，在研究現(xiàn)代管理思想的時(shí)候，不能不首先研究中國傳統(tǒng)的管理思想

二：中國傳統(tǒng)管理思想的要點(diǎn) 中國傳統(tǒng)的管理思想分為

1：宏觀管理的治國學(xué)——（財(cái)政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）2：微觀管理的治生學(xué)——（農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運(yùn)輸、建筑工程等）

（一）順道——順應(yīng)宏觀的治國理論和客觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律

（二）重人——1：重人心向背2：重人才歸離

（三）人和——調(diào)整人際關(guān)系，講團(tuán)結(jié)、上下和、左右和

（四）守信——信譽(yù)是人類社會(huì)人們之間建立穩(wěn)定關(guān)系的基礎(chǔ)

（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“

（六）求實(shí)——實(shí)事求是，一切從實(shí)際出發(fā)，是思想方法和行為的準(zhǔn)則

（七）對(duì)策——運(yùn)籌謀劃，以智取勝。兩個(gè)要點(diǎn)1：預(yù)測(cè)2：運(yùn)籌

（八）節(jié)儉——理財(cái)和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國

（九）法治——我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系

西方傳統(tǒng)管理思想

一：西方早期管理思想的產(chǎn)生

1：亞當(dāng)。斯密《國富論》1776（英國）

認(rèn)為：勞動(dòng)是人民財(cái)富的源泉，各國人民每年消費(fèi)的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動(dòng)。亞當(dāng)。斯密在分析“勞動(dòng)生產(chǎn)力”的因素時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)了“分工”的作用。2：查理。巴貝奇（英國）

發(fā)展了亞當(dāng)。斯密的觀點(diǎn)，提出了關(guān)于生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)學(xué)方面的帶有啟發(fā)性的問題。巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，——即對(duì)技藝水平、勞動(dòng)強(qiáng)度定出界限，作為報(bào)酬的依據(jù)。

3：羅伯特。歐文（英國的空想主義家）

經(jīng)過一系列的試驗(yàn)，提出了“在工廠生產(chǎn)中重視人的因素”。歐文是人事管理的創(chuàng)始人

二：科學(xué)管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展（19世紀(jì)末20世紀(jì)初）

（一）“泰羅”的科學(xué)管理理論——科學(xué)管理之父 泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論的主要管觀點(diǎn) 1：科學(xué)管理的根本目的——謀求最高工作效率

2：達(dá)到最高效率的重要手段——用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)方法

3：實(shí)施科學(xué)管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個(gè)徹底的改變 泰羅提出的以下管理制度

1：對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時(shí)，提高效率 2：在工資制度上實(shí)行差別計(jì)件制 3：對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和提高

4：制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣

社會(huì)經(jīng)濟(jì)政治形勢(shì)的變化為企業(yè)管理提出了新的要求 a：突出了企業(yè)的經(jīng)營決策問題 b：要求運(yùn)用更先進(jìn)的管理手段

c：要求管理理論和經(jīng)營方法能充分調(diào)動(dòng)人的積極性 一：行為科學(xué)學(xué)派

（一）行為科學(xué)的由來

泰羅制的“科學(xué)管理“理論把人看成“經(jīng)濟(jì)人”而行為科學(xué)把人看成“社會(huì)人”即：影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作情緒。行為科學(xué)——一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué)

（二）“行為科學(xué)”的早期理論——人群關(guān)系論（代表人：梅奧）霍桑試驗(yàn)

目的：找出工作條件對(duì)生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途經(jīng)

過程：試驗(yàn)首先從變化現(xiàn)場(chǎng)工作的照明強(qiáng)度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗(yàn)組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強(qiáng)度下工作，而試驗(yàn)組則給予不同的照明強(qiáng)度。當(dāng)試驗(yàn)組的照明強(qiáng)度逐漸增大時(shí)，試驗(yàn)組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當(dāng)試驗(yàn)組的照明強(qiáng)度逐漸降低時(shí)，試驗(yàn)組的產(chǎn)量明顯下降。試驗(yàn)表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來再進(jìn)行其他方面的試驗(yàn)。觀點(diǎn)：1：企業(yè)的職工是社會(huì)人

2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵

3：企業(yè)中實(shí)際存在一種“非正式組織”——企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則和慣例，要求個(gè)人服從。這就構(gòu)成了“非正式組織”

4：企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法

影響：人群關(guān)系理論是“行為科學(xué)”管理學(xué)派的早期思想，它只強(qiáng)調(diào)要重視人的行為，而行為科學(xué)還要求進(jìn)一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。

（三）“行為科學(xué)”學(xué)派的主要理論 1：需求層次理論——馬斯洛

尚未滿足的需要————為目標(biāo)而驅(qū)使的行為————目標(biāo)的滿足 馬斯洛的需要層次理論有兩個(gè)基本的觀點(diǎn)

a：一個(gè)人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn) A：生理需要 B：安全需要 C：感情和歸屬需要 D：尊重需要 E：自我實(shí)現(xiàn)需要 缺點(diǎn)：缺乏客觀實(shí)際性 2：雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：滿意——（對(duì)立面）——不滿意 提出新觀點(diǎn)：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意

調(diào)查認(rèn)為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵(lì)因素，后者叫保健因素（1）保健因素：當(dāng)這類因素得到改善時(shí)，職工的不滿就會(huì)消除，但是，保健因素對(duì)職工起不到激勵(lì)的積極作用。

4：強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和管理方法

主導(dǎo)思想：使用先進(jìn)的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最合理的組織以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，而較少考慮人的行為因素

（二）數(shù)學(xué)模型與“管理科學(xué)”

1：根據(jù)模型的作用可分為：描述性模型和指示性模型 2：根據(jù)模型的變量種類分為：確定性模型和隨機(jī)性模型

（三）系統(tǒng)管理理論的應(yīng)用

——把管理對(duì)象看作一個(gè)整體，是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個(gè)別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的關(guān)系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關(guān)系

系統(tǒng)的6要素：人、物質(zhì)、財(cái)、任務(wù)、信息、設(shè)備。企業(yè)的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個(gè)要素分為許多個(gè)系統(tǒng)，如技術(shù)子系統(tǒng)、財(cái)務(wù)子系統(tǒng)等！

三：“決策理論”學(xué)派

“決策理論”學(xué)派是以統(tǒng)計(jì)學(xué)和行為科學(xué)作為基礎(chǔ)的。“決策理論”學(xué)派主要觀點(diǎn)： 1：管理就是決策

2：決策分為程序性決策和非程序性決策

程序化決策：按既定的程序所進(jìn)行的決策，往往可制定一個(gè)例行程序的

非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復(fù)雜、沒有例行程序可循的決策。

四：對(duì)現(xiàn)代管理理論的思考 五：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理思想的變革

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征：信息化、網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、全球化

（一）管理思想的創(chuàng)新

傳統(tǒng)：以資源短缺性原理和投資收益遞減規(guī)律為理論基礎(chǔ) 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代：以知識(shí)的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導(dǎo)思想

（二）管理原則的創(chuàng)新 前四代管理思想的基本原則：

1：勞動(dòng)的分工和再分工、自身利益（亞當(dāng)。斯密）

2：依據(jù)精細(xì)劃分的工作付酬（巴貝奇）

3：管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅）

4：所有權(quán)和管理權(quán)分離（泰羅、韋伯）5：每個(gè)人應(yīng)該只有一個(gè)上司（法約爾）

6：自動(dòng)化運(yùn)動(dòng)

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理的原則基礎(chǔ)：

1：對(duì)等的知識(shí)聯(lián)網(wǎng)

2：集成的過程

3：對(duì)話式工作

4：人類的時(shí)間與計(jì)時(shí) 5：建立虛擬企業(yè)與動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)

（三）經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新

1：以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化

2：以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額

（四）經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新

9二戰(zhàn)后，一部分管理學(xué)家和心理學(xué)家開始意識(shí)到勞動(dòng)者的行為決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本。勞動(dòng)者的需要是多方面的，經(jīng)濟(jì)需要只是其中的一種。

（三）主體研究階段

70年代以后企業(yè)界逐漸意識(shí)到職工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。

二：有效管理的關(guān)鍵是職工參與 兩種不同的途經(jīng)

1：高度集權(quán)，從嚴(yán)治廠，依靠嚴(yán)格的管理使得企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一，行動(dòng)一致，從而實(shí)現(xiàn)高的工作效率。

2：適度分權(quán)，民主治廠，依靠科學(xué)管理和職工參與使個(gè)人利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，使職工為了共同的目標(biāo)而自覺努力的奮斗，從而實(shí)現(xiàn)高的工作效率。兩種途經(jīng)的根本不同之處：

a：前者職工處于被動(dòng)地位，職工是管理的客體 b：后者職工處于主動(dòng)地位，職工是管理的主體

三：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展

四：管理是為人服務(wù)的

1：企業(yè)要在這種思想的指導(dǎo)下，研究市場(chǎng)需求的特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)，據(jù)此確定企業(yè)的經(jīng)營和產(chǎn)品發(fā)展的方向。

2：企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設(shè)備和材料的使用效率，降低成本 3：企業(yè)要在這種思想的指導(dǎo)下研究企業(yè)的消費(fèi)者

總結(jié)：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點(diǎn)

第四節(jié) 責(zé)任原理

一：明確每個(gè)人的職責(zé)

挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個(gè)人的職責(zé) 1：職責(zé)的界限要清楚

2：職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容

3：職責(zé)要落實(shí)到人

二：職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委任要合理

一個(gè)人對(duì)工作是否能做到完全負(fù)責(zé)取決于三個(gè)因素

1：權(quán)限 ：實(shí)行任何管理都要借助于一定的權(quán)力，沒有一定的權(quán)力任何人都不可能對(duì)工作實(shí)行真正的管理。

2：利益：完全負(fù)責(zé)意味著要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，任何的管理者在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)都要對(duì)收益進(jìn)行權(quán)衡。這種利益不僅僅是物質(zhì)利益，還包括精神利益。3：能力：能力是完全負(fù)責(zé)的關(guān)鍵因素。

職責(zé)和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等邊三角形

三：獎(jiǎng)懲要分明，公正而及時(shí)

第五節(jié)

效益原理

112約

3：信息在運(yùn)用行政過程中是至關(guān)重要的

4：行政方法由于借助了職位的權(quán)力，所以對(duì)下屬有較強(qiáng)的約束力。，這種特點(diǎn)使得上級(jí)在使

用行政方法時(shí)忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性！

第四節(jié)

管理的經(jīng)濟(jì)方法

一：經(jīng)濟(jì)方法的內(nèi)容與實(shí)質(zhì)

經(jīng)濟(jì)方法：根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段，調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的管理方法。不同的經(jīng)濟(jì)手段在不同的領(lǐng)域中發(fā)揮的作用不同。

（一）價(jià)格

價(jià)格是計(jì)量和評(píng)價(jià)勞動(dòng)的社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格體系合理，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的一個(gè)十分重要的條件。

（二）稅收

稅收是國家取得收入的重要來源，也是國家宏觀調(diào)控和管理經(jīng)濟(jì)重要手段之一。

（三）信貸

信貸是最為靈活、有效的經(jīng)濟(jì)杠桿，是銀行存款、貸款等信用活動(dòng)的總稱，具體的手段主要有：多貸、少貸、差別利率和貸款期限等。

（四）利潤

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，利潤是反映經(jīng)濟(jì)組織經(jīng)濟(jì)效益的綜合指標(biāo)，利潤把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和職工的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來，促使職工從個(gè)人利益的角度去考慮企業(yè)的經(jīng)營及其結(jié)果。

（五）工資

此經(jīng)濟(jì)手段直接涉及到企業(yè)和勞動(dòng)者個(gè)人的物質(zhì)利益，正確使用它，對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營積極性和職工的個(gè)人積極性，有著重要的作用。

（六）獎(jiǎng)金與罰款

獎(jiǎng)金和罰款最重要的是嚴(yán)明，該獎(jiǎng)即獎(jiǎng)，當(dāng)罰則罰。只有如此才能成為有效的管理手段。管理的經(jīng)濟(jì)方法的實(shí)質(zhì)是圍繞物質(zhì)利益，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段正確處理好國家、集體與勞動(dòng)者個(gè)人三者之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，最大限度的調(diào)動(dòng)各方面的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。

二：經(jīng)濟(jì)方法的特點(diǎn)

利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性 三：經(jīng)濟(jì)方法的正確應(yīng)用

1：注重經(jīng)濟(jì)方法和教育方法的有機(jī)結(jié)合2：注重經(jīng)濟(jì)方法的綜合運(yùn)用和不斷完善 第五節(jié)

管理的教育方法 一：教育方法的實(shí)質(zhì)和任務(wù)

實(shí)質(zhì)：按照一定的目的、要求對(duì)受教育者從多方面施加影響的一種有計(jì)劃的活動(dòng)。管理工作的任務(wù)：不斷地提高人地政治思想素質(zhì)、文化知識(shí)素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)。二：教育的主要內(nèi)容

教育的目的：提高人的各方面的素質(zhì)

主要內(nèi)容：1：人生觀及道德教育

2：愛國主義和集體主義教育

3：民主、法治、紀(jì)律教育 4：科學(xué)文化教育

5：組織文化建設(shè)

（組織文化：組織員工在較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的共有的價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。在組織文化建設(shè)的指導(dǎo)思想上，必

415有關(guān)道德發(fā)展階段的研究表明： 1：人們依次通過六個(gè)階段，而不能跨越

2：道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個(gè)發(fā)展水平上 3：多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在4階段以上

（二）個(gè)人特征

人們發(fā)現(xiàn)2個(gè)變量影響個(gè)人行為：“自我強(qiáng)度”和“控制中心”

自我強(qiáng)度：用來衡量一個(gè)人的信念強(qiáng)度。自我強(qiáng)度越高，克制沖動(dòng)并遵守內(nèi)心信念的可能性越大

控制中心：用來衡量人們?cè)诙啻蟪潭壬鲜亲约好\(yùn)的主宰。具有內(nèi)在控制中心的人認(rèn)為他們自己控制自己，具有外在控制的人則認(rèn)為生命中發(fā)生的任何事都是由運(yùn)氣和機(jī)會(huì)決定的。從倫理角度看：具有外在控制的人不大可能對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。

（三）結(jié)構(gòu)變量

在不同的結(jié)構(gòu)中，管理者在時(shí)間、競(jìng)爭和成本等方面的壓力也不同，壓力越大越可能降低倫理標(biāo)準(zhǔn)

（四）組織文化

最有可能產(chǎn)生高倫理標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是具有較強(qiáng)的控制能力以及風(fēng)險(xiǎn)和沖突承受能力的組織文化，處在這種文化中的管理者，具有進(jìn)取心和創(chuàng)新精神。與弱組織文化相比，強(qiáng)組織文化對(duì)管理者的影響更大

（五）問題強(qiáng)度 取決于以下6個(gè)因素

1：某種倫理行為對(duì)受害者的傷害有多大，對(duì)受益者的利益有多大

2：有多少人認(rèn)為這種行為是善良和邪惡的 3：行為實(shí)際發(fā)生并造成的實(shí)際傷害的可能性有多大？

4：行為和其預(yù)期后果之間的時(shí)間間隔有多長？ 5：你覺得行為受害者與你的距離有多近？ 6：倫理行為對(duì)有關(guān)人員的影響的集中程度如何？

第三節(jié)

改善倫理行為的途經(jīng)

1：挑選高道德素質(zhì)的員工

2：建立倫理守則和決策規(guī)則

3：在倫理方面領(lǐng)導(dǎo)員工（高層管理者在言行方面是員工的表率，高層管理者可通過獎(jiǎng)懲制度影響員工的倫理行為）

4：設(shè)定工作目標(biāo)

5：對(duì)員工進(jìn)行倫理教育 6：對(duì)績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)

7：進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì) 8：提供正式的保護(hù)機(jī)制

第四節(jié) 倫理行為的具體表現(xiàn)

一：企業(yè)環(huán)境的倫理行為

1：保護(hù)環(huán)境

2：以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對(duì)象

3：污染治理

二：企業(yè)對(duì)員工的倫理行為

1：不歧視員工

2：定期或不定期的培訓(xùn)員工 3：營造一個(gè)良好的工作環(huán)境

4：善待員工的其他舉措

三：企業(yè)對(duì)顧客的倫理行為

1：提供安全的產(chǎn)品

2：提供正確的產(chǎn)品信息

718

第三節(jié)

組織文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我調(diào)控功能 四：自我完善功能 五：自我延續(xù)功能

第四節(jié)

塑造組織文化的主要途經(jīng) 一：選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)

組織價(jià)值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價(jià)值觀是塑造組織文化的首要問題

兩個(gè)前提：1：要立足于本組織的具體特點(diǎn)

2：要把握住組織價(jià)值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)。選擇正確的組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要抓住4點(diǎn)：

1：組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)、具有鮮明特點(diǎn)

2：組織價(jià)值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向 3：要使得組織文化標(biāo)準(zhǔn)和員工的基本素質(zhì)相和諧 4：要堅(jiān)持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神

二：強(qiáng)化員工認(rèn)同

1：充分利用一切宣傳工具和手段

2：樹立榜樣人物

3：培訓(xùn)教育

三：提煉定格 1:精心分析

詳細(xì)分析和仔細(xì)比較實(shí)踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要實(shí)踐吸收有關(guān)專家和員工和合理化意見。2：全面歸納

刪除那些落后的，不為員工所認(rèn)可的內(nèi)容與形式，保留那些進(jìn)步的為廣大員工接受的內(nèi)容和形式。3：精煉定格

四：鞏固落實(shí)

1：建立必要的制度 2：領(lǐng)導(dǎo)率先垂范

五：豐富發(fā)展

管理信息

第一節(jié)

信息概述 一：信息的定義

信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果 信息和數(shù)據(jù)既有區(qū)別也有聯(lián)系

數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)，形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號(hào)。信息由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果

數(shù)據(jù)——加工處理——信息

二：對(duì)信息的評(píng)估

有兩類信息不值得管理者去獲得

1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高

2：信息的獲取成本較低，但其收益更低 信息評(píng)估的關(guān)鍵：在于信息的收益和獲取成本進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，即進(jìn)行成本——收益分析 在考察數(shù)據(jù)和信息的成本時(shí)需從兩方面著手

1：有形成本：可被精確量化的成本

2：無形成本：很難或不能被量化的成本 考察數(shù)據(jù)和信息的收益時(shí)也要從兩方面著手

1：有形收益：包括銷售額的上升、存活成本的下降以及可度量的勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高等。2：無形收益：可能包括獲得信息能力的提高、士氣大振以及更好的顧客服務(wù)等。

三：有用信息的特征

（一）高質(zhì)量

1：高質(zhì)量的信息必須是精確的 2：排列有序，而不是雜亂無章的 3：信息傳遞的媒介對(duì)質(zhì)量有重要影響

（二）及時(shí)

1：及時(shí)提供

2：反映當(dāng)前情況

（三）安全1：范圍廣泛，從而可以使得管理者較全面的了解現(xiàn)狀

2：盡可能簡潔，但應(yīng)該盡可能詳細(xì)

第二節(jié)

信息系統(tǒng) 一：概述

信息系統(tǒng)：為管理者提供了一種在組織內(nèi)收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法。

二：信息系統(tǒng)的要素

五個(gè)：輸入、處理、輸出、反饋、控制 輸入：系統(tǒng)所要處理的原始數(shù)據(jù)

處理：把原始數(shù)據(jù)加工或轉(zhuǎn)換成有用的信息的過程 輸出：系統(tǒng)處理后的結(jié)果

反饋：當(dāng)管理者對(duì)輸出的結(jié)果不大滿意時(shí)，對(duì)輸入進(jìn)行調(diào)整 控制：對(duì)輸入、處理、輸出、反饋進(jìn)行監(jiān)視，使得這些過程正常

三：信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟

（一）系統(tǒng)調(diào)查：組織確定是否存在一個(gè)能被信息系統(tǒng)處理的問題或機(jī)會(huì)。

（二）系統(tǒng)分析：目的是確定信息系統(tǒng)的功能要求

1：考察分析當(dāng)前使用的系統(tǒng)，評(píng)估組織的外部環(huán)境和組織的內(nèi)部條件，評(píng)估最終用戶的要求

2：系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員確定一系列功能要求

1221：目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定

2：可行性：每個(gè)決策的方案都有一定的可行性 3：選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策

4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”

5：過程性：a：組織中的決策不是單項(xiàng)決策而是一系列決策的綜合 b：在這一系列的決策中，每個(gè)決策本身就是一個(gè)過程 6：動(dòng)態(tài)性：決策的動(dòng)態(tài)性與過程有關(guān)

第三節(jié)

決策的理論 一：古典決策理論

——又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)提出的，盛行與50年代以前 觀點(diǎn)：認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益

主要內(nèi)容：1：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)

2：決策者充分了解有關(guān)備選方案的情況

3：應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系

4：決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益 古典決策理論的假設(shè)：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，不一定能指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng) 二：行為決策理論

赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”

發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有個(gè)人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)等 主要內(nèi)容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

2：決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時(shí)，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析

3：由于受決策時(shí)間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4：在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度很重要

5：決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案 三：當(dāng)代決策理論

核心內(nèi)容：決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程序就是整個(gè)管理過程

第四節(jié)

決策的過程與影響因素 一：決策的過程

1：識(shí)別問題

2：確定決策的標(biāo)準(zhǔn) 3：給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

4：擬定方案 5：分析方案

6：選擇方案 7：實(shí)施方案

8：評(píng)價(jià)決策效果 二：決策的影響因素

（一）環(huán)境

1：環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇

2：對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反映模式也影響著組織的活動(dòng)選擇

（二）過去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對(duì)初始決策的完善和調(diào)整或改變

（三）決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

4⑶．BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線

如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個(gè)顯著的嗇，都會(huì)帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。

（二）政策指導(dǎo)矩陣書p257頁

三：有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法

（一）確定型決策方法

在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法

1：線性規(guī)劃 2：量本利分析

（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法——決策樹法

（三）不確定型決策方法——1：小中取大法 2：大中取小法

3：最小最大后悔值法

第九章

計(jì)劃與計(jì)劃工作 第一節(jié)

計(jì)劃的概念及其性質(zhì) 一：計(jì)劃的概念

很多管理界的學(xué)者都對(duì)“計(jì)劃”作了詳細(xì)的解釋。無論在名詞意義上還是在動(dòng)詞意義上，計(jì)劃內(nèi)容都包括

5W1H what 做什么？目標(biāo)與內(nèi)

why 為什么做？原因

who 誰去做

人員

where 何地做 地點(diǎn)

when 何時(shí)做 時(shí)間

how 怎樣做

方式、手段 二：計(jì)劃與決策（計(jì)劃與決策是兩個(gè)既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念）決策：是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容、形式的選擇

計(jì)劃：則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)行動(dòng)任務(wù)的具體安排 1：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù) 2：在實(shí)際工作中，計(jì)劃和決策相互滲透，相互交織 三：計(jì)劃的性質(zhì)

（一）計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)

“計(jì)劃工作”是對(duì)“決策工作”在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上的進(jìn)一步地展開和細(xì)化

（二）計(jì)劃工作是管理活動(dòng)地基礎(chǔ)

（三）計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性

（四）計(jì)劃工作要追求效率

第二節(jié)

計(jì)劃的類型 一：長期計(jì)劃和短期計(jì)劃

長期計(jì)劃：描述了組織在較長時(shí)期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖 短期計(jì)劃：具體地規(guī)定了組織地各個(gè)部門在目前地各個(gè)較短的時(shí)期階段，特別是最近的時(shí)段中

二：業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃

從職能空間分類，可將計(jì)劃劃分為業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃。三：戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃

戰(zhàn)略性計(jì)劃：指用于整體組織的，為組織較長時(shí)間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃，具有整體性和長期性

戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的目標(biāo) 四：具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃

具體性計(jì)劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。

指導(dǎo)性計(jì)劃：規(guī)定一些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大的自由處置權(quán) 五：程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃 西蒙把組織活動(dòng)劃分為

1：例行活動(dòng)：一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計(jì)劃叫程序性計(jì)劃

2：非例行活動(dòng)：不重復(fù)出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應(yīng)的計(jì)劃叫“非程序性計(jì)劃 上述是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分計(jì)劃的類型。一個(gè)計(jì)劃包括組織將來行動(dòng)的目標(biāo)和方式 哈羅德。孔茨從抽象到具體把計(jì)劃劃分為一個(gè)層次體系 抽象——具體

（一）目的或使命

指明一定德組織在社會(huì)上應(yīng)起的作用，所處的地位，它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別

728行業(yè)戰(zhàn)略群在競(jìng)爭利潤率方面的差異是由于“移動(dòng)壁壘“的存在，與“進(jìn)入壁壘”抵抗產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，“移動(dòng)壁壘”阻止了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動(dòng)

“移動(dòng)壁壘”的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競(jìng)爭激烈程度

四個(gè)因素：a：戰(zhàn)略群間的市場(chǎng)相互依賴程度 b：戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性

c：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對(duì)規(guī)模 d：各戰(zhàn)略群間的差異程度或離散程度 2：企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實(shí)力而且取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況

a：行業(yè)特征 b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖 c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位

3：在戰(zhàn)略群分析時(shí)，可以繪制行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖 三：競(jìng)爭對(duì)手

1：競(jìng)爭對(duì)手研究的第一步——識(shí)別競(jìng)爭對(duì)手 a：可以克服進(jìn)入壁壘，進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)。B：進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè) C：其戰(zhàn)略實(shí)施而會(huì)自然地進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)

D：那些通過向后向前一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或貸方

2：競(jìng)爭對(duì)手分析的目的——是識(shí)別在行業(yè)競(jìng)爭可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)，競(jìng)爭對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競(jìng)爭對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)。A：“未來目標(biāo)”研究主要考察競(jìng)爭對(duì)手的遠(yuǎn)景和使命陳述

B：“假設(shè)”研究主要是考察競(jìng)爭對(duì)手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營的歷史，對(duì)本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)

C“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察競(jìng)爭對(duì)手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略 D：“能力”研究主要考察競(jìng)爭對(duì)手強(qiáng)弱之所在 四：企業(yè)自身

關(guān)于企業(yè)自身和競(jìng)爭對(duì)手的比較可以借用波特的“價(jià)值鏈”分析法 企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)分為兩類：基本活動(dòng)、輔助活動(dòng)（圖課本p313頁）基本活動(dòng)：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)營銷與銷售、顧客服務(wù) 輔助活動(dòng)：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購 五：顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）

（一）總體市場(chǎng)分析

市場(chǎng)的主要特征可用a：市場(chǎng)容量b：市場(chǎng)交易便利程度 兩個(gè)指標(biāo)描述 市場(chǎng)容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界。市場(chǎng)容量要界定地域和需求性質(zhì)

市場(chǎng)交易便利程度（市場(chǎng)交易成本）反映市場(chǎng)交易的可實(shí)現(xiàn)程度。市場(chǎng)交易的便利程度主要取決于市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)，法規(guī)建設(shè)，產(chǎn)權(quán)制度和市場(chǎng)制度建設(shè)狀況等。

市場(chǎng)總體分析不僅要注意分析經(jīng)濟(jì)、基礎(chǔ)建設(shè)等硬件，更要注意分析政治、法律、社會(huì)等軟件。

（二）市場(chǎng)細(xì)分

市場(chǎng)細(xì)分：是將一個(gè)具體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)具有不同特點(diǎn)的顧客群，每個(gè)顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場(chǎng)組合。

1：市場(chǎng)細(xì)分可以分為以下三個(gè)階段

a：調(diào)查階段 b：分析階段 c：細(xì)分結(jié)果描述階段 2：典型的消費(fèi)品市場(chǎng)細(xì)分變量有四類

a：地理因素 b：人口統(tǒng)計(jì)因素 c：心理特征因素 d：行為因素

3：典型的工業(yè)品市場(chǎng)細(xì)分變量有四類

031ERP系統(tǒng)應(yīng)用完整的組織架構(gòu)，可以支持跨國地區(qū)的應(yīng)用需求。

（三）ERP與供應(yīng)鏈管理與控制 二：ERP的管理思想

1：體現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想 2：體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。

3：體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中控制的思想 第三節(jié)

企業(yè)資源計(jì)劃的構(gòu)成 一：財(cái)務(wù)管理模塊

（一）會(huì)計(jì)核算

1：總帳模塊 2：應(yīng)收帳款模塊 3：應(yīng)付帳款模塊 4：現(xiàn)金管理模塊

5：固定資產(chǎn)核算模塊

6：多幣制模塊 7：工資核算模塊

（二）財(cái)務(wù)管理

——側(cè)重于財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制分析和預(yù)測(cè) 二：生產(chǎn)控制管理模塊

這部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過程有機(jī)地結(jié)合在一起。1;主生產(chǎn)計(jì)劃

2： 物料需求計(jì)劃 3：能力需求計(jì)劃 4：車間控制 5：制造標(biāo)準(zhǔn)

三：物流管理

（一）分銷管理——應(yīng)體現(xiàn)三大功能

1：對(duì)于客戶信息地管理和服務(wù)

2：對(duì)于銷售訂單地管理 3：對(duì)于銷售地統(tǒng)計(jì)與分析

（二）庫存控制——主要內(nèi)容

1：為所有的物料建立庫存，決定何時(shí)訂貨采購，同時(shí)作為生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。2：收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗(yàn)入庫，產(chǎn)品同樣檢驗(yàn)入庫。3：收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作

（五）采購管理

第四節(jié)

企業(yè)資源計(jì)劃的實(shí)施的過程 一：項(xiàng)目的前期工作（軟件安裝之前的階段）

（一）領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)

（二）企業(yè)診斷

（三）需求分析，確定目標(biāo)

（四）軟件選型

二：實(shí)施準(zhǔn)備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置）

（一）項(xiàng)目組織

1：領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的總經(jīng)理或首席執(zhí)行官牽頭，并與相關(guān)的副總組成領(lǐng)導(dǎo)小組 2：項(xiàng)目實(shí)施小組：一般是由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他成員應(yīng)該由企業(yè)其他部門骨干組成。

3：業(yè)務(wù)組（團(tuán)隊(duì)）工作的好壞是ERP實(shí)施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵 4：咨詢顧問組和IT職能組

（二）數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

（三）軟件安裝調(diào)試

（四）軟件原型測(cè)試 三：模擬運(yùn)行及用戶化

334這種方法是根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來

滾動(dòng)計(jì)劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果 二：滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)

滾動(dòng)計(jì)劃法雖然使得計(jì)劃編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點(diǎn)十分明顯 1：計(jì)劃更加實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際 2：滾動(dòng)計(jì)劃方法使長期計(jì)劃和中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接

3：滾動(dòng)計(jì)劃方法加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這對(duì)于環(huán)境劇烈變化的時(shí)代來說尤為重要。第三節(jié)

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 一：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟

原理：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財(cái)力，用最高的速度完成工作。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟：書本p378頁 二:網(wǎng)絡(luò)圖

在網(wǎng)絡(luò)圖中最基本的三個(gè)要素： 工序、事項(xiàng)、路線 圖：書本p379頁 三：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評(píng)價(jià)

1：能把整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線

2：可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化

3：可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性

4：便于組織與控制

5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù)

第十三章 組織設(shè)計(jì) 第一節(jié)

組織設(shè)計(jì)的概述 一：問題的提出

組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)：是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工

（一）個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)

組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員數(shù)量的增加而不斷提高的

（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

“管理層次”與“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)

扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。

缺點(diǎn)：a：主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用

錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反

（三）影響管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作內(nèi)容和性質(zhì)a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性

c：計(jì)劃的完善程度

d：非管理事物的多少 3：工作條件a：助手的配備情況

b：信息手段的配備情況 c：工作地點(diǎn)的相近性 4：工作環(huán)境

（四）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

組織設(shè)計(jì)要完成以下三個(gè)步驟的工作

1：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 2：部門劃分

3：結(jié)構(gòu)的形成 二：組織設(shè)計(jì)的原則

（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。

1：組織設(shè)計(jì)往往不是全新的，進(jìn)行再度調(diào)整時(shí)，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做” 2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會(huì)上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）權(quán)責(zé)對(duì)等的原則（職權(quán)和職責(zé)對(duì)等）

（三）命令統(tǒng)一的原則

“組織中的成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)”，但是這種原則也經(jīng)常會(huì)受到破壞 第二節(jié)

組織設(shè)計(jì)的影響因素分析 一：經(jīng)營環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響

環(huán)境——“任務(wù)環(huán)境”和“一般環(huán)境”?！安淮_定性”是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點(diǎn)，不確定性取決于環(huán)境的“復(fù)雜性”和“變動(dòng)性”

環(huán)境特點(diǎn)及其變化對(duì)企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下3個(gè)方面 1：對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響 2：對(duì)各部門關(guān)系的影響 3：對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響 二：經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響

1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的

2：有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向

3：有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭

4：有利于高層管理人才的培養(yǎng) 局限性：1：要有多個(gè)人去管理各個(gè)產(chǎn)品部

2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮

3：各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加，成本增加 三：區(qū)域部門化

——根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理 四：綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織 矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性 優(yōu)勢(shì)：1：可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)

2：由于在項(xiàng)目中集中了各種人才，便于知識(shí)和意見的交流

3：成員來自于各部門，可促進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)和溝通 局限性：1：可能職員會(huì)產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心

2：要接受命令，在工作中可能有時(shí)會(huì)感到無所適從 第四節(jié)

分權(quán)和集權(quán) 一：權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)

定義為影響力的權(quán)力主要包括：1：專長權(quán) 2：個(gè)人影響力 3：制度權(quán) 專長權(quán)：指管理者具備某種專門知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響力

個(gè)人影響力：指?jìng)€(gè)人的品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

制度權(quán)：與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力 二：集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性

集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中 分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散 三：組織中的集權(quán)傾向

（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因

集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性有關(guān)，但有時(shí)也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史 2：領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性

3：政策的統(tǒng)一與行政的效率

（二）過分集權(quán)的弊端

1：降低決策的質(zhì)量 2：降低組織的適應(yīng)能力 3：降低組織成員的工作熱情 四：分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)的途經(jīng)

（一）分權(quán)的標(biāo)志

1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高

2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高 3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費(fèi)用）4：對(duì)決策的控制程度

（二）分權(quán)的影響因素 1：組織中有利于分權(quán)的因素

a：組織的規(guī)模 b：活動(dòng)的分散性 c：培訓(xùn)管理人員的需要 2：不利于分權(quán)的因素

a：政策的統(tǒng)一性

b：缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員

（三）分權(quán)的途經(jīng)

權(quán)力分散的兩個(gè)途經(jīng)：1：組織設(shè)計(jì)的制度分配——制度分權(quán) 2：主管人員在工作中的授權(quán)

區(qū)別：1：制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有一定的必然性，而授權(quán)則

940a：智力與知識(shí)測(cè)驗(yàn)

b：競(jìng)聘演講與答辯 c：案例分析與候選人實(shí)際能力考核 4：民意測(cè)驗(yàn) 5：選定管理人員 第三節(jié)

管理人員的考評(píng) 一：管理人員考評(píng)的目的和作用

1：為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)

2：為人事調(diào)整提供依據(jù) 3：為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)

4：有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通 二：管理人員考評(píng)的內(nèi)容

（一）關(guān)于貢獻(xiàn)考評(píng)

貢獻(xiàn)考評(píng)——指考核和評(píng)估在一定期間內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過程中對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。注意2個(gè)問題1：應(yīng)盡可能把個(gè)人的努力和部門的成就區(qū)別開來。2：貢獻(xiàn)考評(píng)既是對(duì)下屬的考評(píng)也是對(duì)上級(jí)的考評(píng)

（二）關(guān)于能力考評(píng)

應(yīng)從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風(fēng)等方面進(jìn)行考評(píng) 三：管理人員考評(píng)的工作程序的影響 考評(píng)工作對(duì)管理人員積極性的影響

1：考評(píng)結(jié)論直接反映了組織、上級(jí)、部屬、同行對(duì)自己的評(píng)價(jià)，從而反映了組織對(duì)自己努力的承認(rèn)程度

2：組織根據(jù)考評(píng)結(jié)論而進(jìn)行的分配或晉升方面的決策，會(huì)影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景

a：確定考評(píng)內(nèi)容 b：選擇考評(píng)者

c：分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差 d：傳達(dá)考評(píng)結(jié)果 e：根據(jù)考評(píng)結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案 第四節(jié)

管理人員的培訓(xùn)

一：培訓(xùn)與管理隊(duì)伍的穩(wěn)定（相互促進(jìn)）

1：培訓(xùn)提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，能夠減少管理人員的離職 2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資 二：管理人員培訓(xùn)地目標(biāo)

——旨在提高管理隊(duì)伍素質(zhì)，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的具體目標(biāo)

1：傳遞信息

2：改變態(tài)度

3：更新知識(shí)

4：發(fā)展能力 三：管理人員的培訓(xùn)方法 1：工作輪換

2：設(shè)置助理職務(wù)

3：臨時(shí)職務(wù)與“彼得原理”（課本p454頁）

第十五章 組織力量的整合 第一節(jié)

正式組織和非正式組織 一：正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生

正式組織的活動(dòng)以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

非正式組織：主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn) 二：非正式組織的影響

（一）非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要

2：人們?cè)诜钦浇M織中的接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。

3：非正式組織是一種非工作性的關(guān)系，但是他們對(duì)其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。

4：非正式組織也是某種社會(huì)環(huán)境中存在的。

（二）非正式組織可能造成的危害

1：非正式組織的目標(biāo)與正式組織的沖突，可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會(huì)束縛成員的發(fā)展。3：非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。三：積極發(fā)揮非正式組織的作用

1：首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵(lì)非正式組織存在

2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。

第二節(jié)

直線與參謀 一：直線、參謀及相互關(guān)系

直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。

參謀關(guān)系：伴隨著直線關(guān)系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動(dòng)越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要。

直線關(guān)系是一種指揮命令關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力，而參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力 二：直線與參謀的矛盾

——在實(shí)踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動(dòng)，有兩種傾向

1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2：參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 三：正確發(fā)揮參謀的作用

（一）明確職權(quán)關(guān)系

（二）授予必要的職能權(quán)力

授予職能權(quán)力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。方式如下

1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達(dá)下級(jí)。2：參謀向直線下級(jí)傳達(dá)信息，并告訴后者如何利用信息。

（三）向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時(shí)了解直線部門的活動(dòng)進(jìn)展情況，從而提出建議。

3442：民主型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。3：放任型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二：領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學(xué)者坦南鮑姆提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內(nèi)容如下 1：經(jīng)理作出并宣布決策 2：經(jīng)理“銷售”決策

3：經(jīng)理提出計(jì)劃并允許提出問題 4：經(jīng)理提出可以修改的暫定的計(jì)劃 5：經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策 6：經(jīng)理決定界限，讓團(tuán)體作出決策 7：經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán) 三：管理方格論——布萊克、穆頓提出

——該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心。每一軸劃分為9個(gè)小格，第一格代表關(guān)心程度最低，最后一格代表關(guān)心程度最高。

如圖書本p496頁——列舉了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式

9．1型方式（任務(wù)型）只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)。

1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關(guān)心職工，持此方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會(huì)好。

5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。

1．1型方式（貧乏型）對(duì)職工的關(guān)心和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑會(huì)使企業(yè)失敗 9．9型方式（團(tuán)隊(duì)型）對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。，領(lǐng)導(dǎo)者誠心誠意的關(guān)心職工，努力使職工完成工作目標(biāo)時(shí)，滿足職工的要求。四：權(quán)變理論

權(quán)變理論認(rèn)為：不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響。

領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物

s＝f（L、F、E）具體說領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者特征：主要指領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)，價(jià)值觀和工作經(jīng)歷 追隨者特征：主要指追隨者的個(gè)人品質(zhì)，工作能力，價(jià)值觀等。環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會(huì)狀況、文化影響等。

菲德勒德領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論——是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體劃分為3個(gè)方面。即：職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)，上下級(jí)關(guān)系。職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或領(lǐng)導(dǎo)的決定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)的大小。

任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度 上下級(jí)關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型——工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式 高LPC型——人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式 圖書本P499頁 第四節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門博大精深的學(xué)問，其內(nèi)涵極為豐富 一：做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作

二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

6定行為。根據(jù)這一理論，人們對(duì)待工作的態(tài)度取決與對(duì)下述三種聯(lián)系的判斷 1：努力——績效的關(guān)系。付出多大的努力才能達(dá)到績效水平？ 2：績效——獎(jiǎng)賞的關(guān)系。當(dāng)達(dá)到這一水平時(shí)，會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)賞？ 3：獎(jiǎng)賞——個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。這一獎(jiǎng)賞能否滿足個(gè)人的目標(biāo)？ 期望理論的基礎(chǔ)是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望 三：公平理論——亞當(dāng)斯

認(rèn)為：人們會(huì)通過兩個(gè)方面來判斷獲得報(bào)酬的公平性

橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報(bào)酬的公平性?？v向比較：自己的目前和過去的比較 圖書本P522頁

四：強(qiáng)化理論——美國心理學(xué)家斯金納

認(rèn)為：人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種行為對(duì)他有利，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，這種行為會(huì)減弱至消失

（一）正強(qiáng)化

——獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1：連續(xù)的，固定的強(qiáng)化 2：間斷的，時(shí)間和數(shù)量不固定的強(qiáng)化

（二）負(fù)強(qiáng)化

——懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。五：激勵(lì)模式

1：個(gè)人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還受到個(gè)人覺察出來的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)概率的影響

2：個(gè)人實(shí)際達(dá)到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個(gè)人能力大小，以及任務(wù)的了解和理解的程度的影響

3：個(gè)人所應(yīng)得到的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)以實(shí)際達(dá)到的工作績效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

4：個(gè)人對(duì)于受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺

5：個(gè)人是否滿意以及滿意的程度將會(huì)反饋到其完成下一個(gè)任務(wù)的努力過程中。第三節(jié) 激勵(lì)實(shí)務(wù)

其中常用的主要有四種：工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)以及培訓(xùn)教育激勵(lì) 工作激勵(lì)：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情

成果激勵(lì)：在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上，給職工以合理獎(jiǎng)懲，保證職工行為的良性循環(huán) 批評(píng)激勵(lì)：通過批評(píng)來激發(fā)職工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心

培訓(xùn)教育激勵(lì)：通過思想文化教育和技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，來增強(qiáng)其進(jìn)取精神 一：委任恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情 1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好 2：工作的分配要能激發(fā)職工的工作熱情

二：正確評(píng)價(jià)工作，合理給予報(bào)酬，形成良性循環(huán) 三：掌握批評(píng)武器化消極為積極

1：明確批評(píng)目的 2：了解錯(cuò)誤的事實(shí)

3：注意批評(píng)的方法 4：注意批評(píng)的效果 四：加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)去精神

第十八章 溝通 第一節(jié) 組織中的溝通 一：溝通的重要性

1：溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑。2：溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途經(jīng)。3：溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。二：溝通過程

1：發(fā)送者必須向接受者傳達(dá)信息或者需要接受者提供信息。2：發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號(hào) 3：將上述符號(hào)傳遞給接受者 4：接受者接受這些符號(hào)

5：接受者將這些符號(hào)翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內(nèi)容

7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對(duì)方準(zhǔn)確接受 三：溝通的類別

（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通

工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識(shí)、想法、要求傳達(dá)給接受者，目的是影響改變接受者的行為。

感情式溝通：溝通雙方表達(dá)感情，獲得對(duì)方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系

（二）按照方法：

口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：書本P544

（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通 正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞 非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞

（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通

（五）按是否進(jìn)行反饋分為：單向溝通和雙向溝通 四：非正式溝通及其管理

（一）非正式溝通的特點(diǎn)

交流速度比較快、信息比較準(zhǔn)確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性

（二）應(yīng)正確對(duì)待非正式溝通

1：管理人員必須認(rèn)識(shí)到它是一種重要的溝通方式，否認(rèn)和消滅都是不可取的。2：可以充分利用非正式溝通為自己服務(wù)。

3：非正式溝通中的錯(cuò)誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進(jìn)行更正。

五：企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)

所謂溝通網(wǎng)絡(luò)——組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。其中最基本的是：輪型和風(fēng)車型

一般來說，選擇哪一種網(wǎng)絡(luò)取決于外部環(huán)境和溝通的目的。

集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)有效。分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：適應(yīng)于完成比較復(fù)雜的任務(wù)，便于信息交換和充分利用資源。第二節(jié) 溝通的障礙及其克服 一：有效溝通的障礙

（一）個(gè)人因素

個(gè)人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性 2：溝通技巧的差異

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第二篇：周三多管理學(xué)原理筆記及試題

第一章 緒 論

一、管理的涵義人類的共同勞動(dòng)資源（人、財(cái)、物、信息、時(shí)間）共同目標(biāo)定義：為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制（孔茨）或 合理組織和有效利用有限資源以達(dá)到既定目標(biāo)的過程?！肮芾淼膶?shí)質(zhì)是一種手段、工具，不是目的?！惫芾淼淖饔迷谟谒挠行裕非笮逝c效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價(jià)完成活動(dòng)，涉及活動(dòng)的方式。即正確地做事效果指目標(biāo)達(dá)成度，涉及活動(dòng)的結(jié)果。即做正確的事好的管理在于把對(duì)的事情做得更好。低水平的管理表現(xiàn)在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）2）無效果（某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品）3）犧牲效率的效果[例] 90年代中期，國家進(jìn)行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢(shì)下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個(gè)長遠(yuǎn)規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲(chǔ)蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個(gè)目標(biāo)是，一旦每年的儲(chǔ)蓄額達(dá)到20億，那么年利潤要達(dá)到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個(gè)營業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲(chǔ)蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯(cuò)：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機(jī)會(huì)也微乎其微。------答：有效果，無效率

二、管理的基本特征

1、管理是一種社會(huì)現(xiàn)象。（只要有人類社會(huì)存在，就有管理活動(dòng)）管理產(chǎn)生的二個(gè)條件： 二人以上的集體活動(dòng)共同的目標(biāo)管理是社會(huì)化勞動(dòng)的產(chǎn)物，可追溯到原始社會(huì)。

2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。什么是組織？

3、操作者：管理者：有下屬向其匯報(bào)工作。上層包括 中層 共同任務(wù)：設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以基層 實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。4.管理的核心是處理各種人際關(guān)系。

5、管理的職能法約爾： 計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔茨： 計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制

6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責(zé)有內(nèi)在共同性?！敖M織的類型（如企業(yè)、政府部門、學(xué)校）”組織的規(guī)模（如小公司與大公司）“組織中的層次”跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制基層管理者 15% 24% 51% 10%中層管理者 18% 33% 36% 13%高層管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理與經(jīng)營管理 經(jīng)營條件： 社會(huì)化勞動(dòng)的產(chǎn)物 商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物背景： 原始社會(huì) 奴隸社會(huì)末期目的： 提高效率 提高效益角度： 內(nèi)向性（資源的組織利用）外向性（環(huán)境）適用： 一切組織 企業(yè)

三、管理的性質(zhì)1.管理的二重性：自然屬性：管理與生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。社會(huì)屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的性質(zhì)。（體現(xiàn)所有者意志）（上層建筑、社會(huì)文化）學(xué)習(xí)意義：（1）明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一（2）大膽地引進(jìn)吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因時(shí)制宜2.管理的科學(xué)性和藝術(shù)性科學(xué)性：反映管理實(shí)踐活動(dòng)的客觀規(guī)律。管理理論來自于實(shí)踐，又指導(dǎo)實(shí)踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術(shù)性：即實(shí)踐性、創(chuàng)造性。是指在實(shí)踐中創(chuàng)造性地運(yùn)用管理理論知識(shí)的技巧，必須將管理理論與具體的實(shí)踐活動(dòng)相結(jié)合。到目前為止，管理是否是一門科學(xué)這一問題仍未得到回答。因?yàn)椋芾砻鎸?duì)的不是一次又一次可以設(shè)定完全相同條件的實(shí)驗(yàn)環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復(fù)驗(yàn)證的規(guī)律。

四、管理學(xué)研究管理活動(dòng)的規(guī)律和一般方法。1.特點(diǎn)： 一般性、綜合性、歷史性、實(shí)踐性2.學(xué)習(xí)方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學(xué)。（集權(quán)與分權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰、民主與集中、自由與紀(jì)律等）（2）系統(tǒng)方法

（3）理論聯(lián)系實(shí)際*** 為什么要學(xué)習(xí)管理？當(dāng)你開始職業(yè)生涯后：不是管理者，就是被管理者。對(duì)管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識(shí)。對(duì)被管理者：學(xué)習(xí)管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式，適應(yīng)組織的需要。思考題：1.如何理解管理和管理者這二個(gè)概念？2.如何理解管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？例1-1 管理工作的特性A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長。上個(gè)月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)A正出差在外。同樣，A會(huì)認(rèn)為B必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。請(qǐng)問：A和B為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？第二章 管理學(xué)的形成與發(fā)展管理實(shí)踐活動(dòng) 管理思想

管理理論古代中國：“得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領(lǐng)袖摩西：授權(quán)原則和例外原則

一、管理學(xué)理論的萌芽（18、19世紀(jì)，工廠制度早期）1776年，亞當(dāng)“斯密的《國富論》：勞動(dòng)分工理論。200 48000Specialization：專業(yè)化 提高勞動(dòng)熟練程度Simplification：簡單化 3S’ 優(yōu)點(diǎn) 減少工作轉(zhuǎn)換時(shí)間Standardization：標(biāo)準(zhǔn)化 利于發(fā)明專用工具、設(shè)備1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠實(shí)行： 分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度1810年，羅伯特”歐文：----“人事管理之父”縮短勞動(dòng)時(shí)間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。1832年，查爾斯“巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度

二、古典管理理論（19世紀(jì)末~20世紀(jì)30年代）

（一）科學(xué)管理”背景：美國的“管理運(yùn)動(dòng)”生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾勞資矛盾效率低，生產(chǎn)能力利用率不到 60%“代表人物：泰羅（Frederick W.Taylor，1856~1915）（1911年發(fā)表《科學(xué)管理原理》，1915年去世）”科學(xué)管理的中心問題：如何提高效率泰羅認(rèn)為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動(dòng)方法不合理；分配不合理；組織和管理原因?！翱茖W(xué)管理的主要內(nèi)容：1)標(biāo)準(zhǔn)化操作方法（并用這種標(biāo)準(zhǔn)化方法來大批量培訓(xùn)工人）2)工作定額原理（把按標(biāo)準(zhǔn)化方法完成的日工作量確定為工作定額）3)挑選、培訓(xùn)“第一流工人”4)差別計(jì)件工資制5)改進(jìn)管理方法：計(jì)劃與執(zhí)行職能分開實(shí)行職能工長制例外原則”科學(xué)管理的其他代表人物：亨利“甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。”泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。

（二）法約爾的一般管理理論法約爾（Henri Fayol，1841~1925），1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認(rèn)為，應(yīng)建立一套公認(rèn)的普遍驗(yàn)證過的原則、方法?！爸饕獌?nèi)容：1.管理是經(jīng)營的職能之一2.管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制

3.十四條原則：（1）分工：用同樣的勞動(dòng)得到更多更好的成果。（2）權(quán)力和責(zé)任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責(zé)任。責(zé)權(quán)對(duì)等原則（3）紀(jì)律：紀(jì)律嚴(yán)明是有效開展組織活動(dòng)的必要保證；紀(jì)律作為對(duì)協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。（4）統(tǒng)一指揮：一個(gè)下屬只接受一個(gè)上司的命令。A BC（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)于目標(biāo)同一的活動(dòng)只能在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和一項(xiàng)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。（6）個(gè)人利益服從整體利益。前提：二者一致?。?）人員的報(bào)酬。要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發(fā)熱情 c.公平（8）集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。（9）等級(jí)制度：下級(jí)服從上級(jí)（一般不能違反，但應(yīng)與保持行動(dòng)迅速相結(jié)合----“法約爾橋”）。（10）秩序：“有其位，在其位”。（11）公平：主管人員對(duì)其下屬應(yīng)仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。（12）人員的穩(wěn)定：經(jīng)驗(yàn)的積累需要時(shí)間（13）首創(chuàng)精神：鼓勵(lì)、激發(fā)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。（14）團(tuán)結(jié)：交流有助于團(tuán)結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。

（三）韋伯的組織理論[德]韋伯：（Max Weber，1864-1920）終身是一個(gè)學(xué)者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、宗教等。---“組織理論之父”貢獻(xiàn)：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設(shè)立公職。（權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個(gè)人魅力）特點(diǎn)： 1）明確的分工2）清晰的等級(jí)3）詳盡的規(guī)章：強(qiáng)調(diào)規(guī)則化4）非人格化的關(guān)系。理性意志代替?zhèn)€人情感5）管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度優(yōu)點(diǎn)： 1）穩(wěn)定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象）

三、行為科學(xué)階段（30年代后）”背景：“梅奧及其霍桑試驗(yàn)：（George Elton Myao，1880-1949）（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》）”人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容：（1）工人是“社會(huì)人”，非單純的“經(jīng)濟(jì)人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織。

（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過滿足員工需求來達(dá)到組織目的。

四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后---60年代）孔茨稱其為“叢林”

1、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派“創(chuàng)始人：巴納德(chester 1.Barnard，1886-1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理, 1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》”觀點(diǎn)： 組織是一個(gè)社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)，有三個(gè)基本要素：共同的目標(biāo)協(xié)作的意愿------取決于誘因與貢獻(xiàn)的平衡信息溝通“經(jīng)理人員的基本職能：確定目標(biāo)、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)

2、決策理論學(xué)派”代表：H“西蒙（Harbert A.Simen,卡內(nèi)基”梅隆大學(xué)教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)

濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）“主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)：1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。2）決策的準(zhǔn)則------“令人滿意”3）程序化與非程序化決策

3、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派”代表：德魯克（Peter“F”Drucher, 杜拉克）“主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)：1）應(yīng)以大企業(yè)的管理實(shí)踐作為主要研究對(duì)象2）目標(biāo)管理

4、行為科學(xué)學(xué)派”創(chuàng)始人：梅奧研究個(gè)體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)行為。------“激勵(lì)”

5、管理科學(xué)學(xué)派“代表：伯法”理論基礎(chǔ)： 運(yùn)籌學(xué) + 計(jì)算機(jī)（模型 + 程序）**管理過程學(xué)派孔茨：Harald Kontz（60年代初）主要觀點(diǎn)：管理是一個(gè)過程，包括計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等相互關(guān)聯(lián)的職能組成。

五、管理理論發(fā)展的新探索（60、70年代）—— 管理從分化走向統(tǒng)一。

1、系統(tǒng)管理理論（60年代中期后）理論基礎(chǔ)：一般系統(tǒng)論主要觀點(diǎn)：組織是一個(gè)由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。

2、權(quán)變理論（70年代后）管理思想和方法 = f（環(huán)境變量）比較： 古典理論：“假如X，那么Y”權(quán)變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下”（其中，Z為環(huán)境變量）

六、現(xiàn)代管理理論的主要特點(diǎn)

1、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化。

2、重視人的因素。

3、重視非正式組織。

4、強(qiáng)調(diào)效率與效果的統(tǒng)一。

5、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。創(chuàng)新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經(jīng)驗(yàn)和方法解決不了時(shí)）事實(shí)上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新?！敖裉斓墓芾碚咴絹碓疥P(guān)心如何鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革，因?yàn)榻M織所處的環(huán)境已變得非常動(dòng)態(tài)。”---Robbins6、重視戰(zhàn)略。預(yù)見能力和競(jìng)爭定位。***未來管理發(fā)展趨勢(shì)“科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、I T的發(fā)展”國際化：市場(chǎng)國際化、跨文化“競(jìng)爭：基于資源和顧客 環(huán)境日趨”勞動(dòng)日益以知識(shí)為基礎(chǔ)：出現(xiàn)勞動(dòng)雇傭資本現(xiàn)象 復(fù)雜、多變！“ 人：價(jià)值觀和工作態(tài)度、需求的個(gè)性化例2-1 如何進(jìn)行管理？在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理，才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。請(qǐng)問：這兩個(gè)廠長誰的觀點(diǎn)正確，為什么？案例2-2 管理問題分析王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計(jì)銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情景。他決定去請(qǐng)教管理學(xué)家。請(qǐng)問：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會(huì)認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？思考題：1.管理學(xué)經(jīng)歷了一個(gè)怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？2.你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時(shí)代和當(dāng)時(shí)的條件決定的”這一說法？3.你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個(gè)人成為更好的管理者”這一說法？4.怎樣才能預(yù)測(cè)管理的發(fā)展趨勢(shì)？你認(rèn)為今后管理的發(fā)展趨勢(shì)會(huì)怎樣？第三章 計(jì)劃工作

一、計(jì)劃工作概述

1、含義廣義：計(jì)劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。狹義：計(jì)劃的制定（主要涉及目標(biāo)及途徑）正式計(jì)劃和非正式計(jì)劃計(jì)劃工作的必要性：”確定方向；“計(jì)劃過程本身的價(jià)值：明確干什么、怎么干？計(jì)劃意味著承諾、約束”便于控制

2、計(jì)劃工作的性質(zhì)（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)造性

3、計(jì)劃的種類“按時(shí)間：長期、中期、短期計(jì)劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？）”按詳細(xì)程度：具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃（取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性）“按職能：銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、勞資計(jì)劃、技改計(jì)劃、新品開發(fā)、財(cái)務(wù)計(jì)劃等”

按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會(huì)Drucker：創(chuàng)造顧客。（2）目標(biāo)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。（企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、行動(dòng)方針及資源分配的總綱。核心“戰(zhàn)略總是針對(duì)競(jìng)爭對(duì)手而言的；（處在競(jìng)爭環(huán)境中的組織）”制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)?！疤锛少愸R”（4）政策指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定?！罢呤怯脕碇笇?dǎo)決策的；”制定政策是鼓勵(lì)（而不是約束）下級(jí)自由處置（在一定范圍內(nèi)）；—— 越是高層，自由處置權(quán)越大?！爸贫ㄕ哂兄谑跈?quán)；”政策應(yīng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會(huì)使下級(jí)在決策中導(dǎo)致短期行為。（5）程序處理例行問題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)?！?政策的實(shí)施往往要有相應(yīng)的程序。（6）規(guī)則允許或不允許，必須或不必須等。“規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時(shí)間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和?！币?guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。（旨在抑制思考）（7）規(guī)劃是綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、資源分配等，可大可小。特點(diǎn)：系統(tǒng)性（8）預(yù)算數(shù)字化計(jì)劃，使計(jì)劃更精確。

4、計(jì)劃工作的任務(wù)------5W1HWhat-----具體任務(wù)、要求 Where-----空間布局Why-----宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略 Who------明確職責(zé)When----時(shí)間進(jìn)度 How-----政策、程序、規(guī)則

二、目標(biāo)與戰(zhàn)略

（一）目標(biāo)的性質(zhì)---計(jì)劃的基礎(chǔ)

1、目標(biāo)的層次性： 總目標(biāo)-----分目標(biāo)-----子目標(biāo)環(huán)境層目標(biāo)：社會(huì)加于組織（公平競(jìng)爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）組織層目標(biāo)：作為一個(gè)利益共同體（利潤、成長等）個(gè)人層目標(biāo)：：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等

2、目標(biāo)的多樣性（多重性）： 利潤與市場(chǎng)份額

3、目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化：目標(biāo)與目標(biāo)之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。

4、目標(biāo)的可考核性： 定性：定量：

（二）目標(biāo)的作用

1、指明工作方向：

2、激勵(lì)作用：關(guān)鍵：（1）符合需要；（2）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性

3、凝聚作用：關(guān)鍵：與個(gè)人目標(biāo)一致，體現(xiàn)共同利益。

4、考核作用：放棄主觀判斷。

（三）目標(biāo)管理（MBO）P“德魯克1954在《管理的實(shí)踐》一書中提出。它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向?！背霭l(fā)點(diǎn)：使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情?！疤攸c(diǎn)：⑴ 強(qiáng)調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級(jí)下指標(biāo)，下級(jí)提保證”。⑵ 強(qiáng)調(diào)自我控制：業(yè)績反饋⑶ 注重成果第一：避免主觀⑷ 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔(dān)心成為多余！”目標(biāo)管理既是一種管理方法，又是一種激勵(lì)技術(shù)?！皢栴}： ⑴ 目標(biāo)難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。⑵ 目標(biāo)短期化。⑶ “偽參與”問題⑷ 什么條件下適用？（人的素質(zhì)）

（四）戰(zhàn)略的制定（程序）—— 戰(zhàn)略的重要性：案例 如果你從事機(jī)場(chǎng)租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預(yù)算（Budget）公司競(jìng)爭？邁克爾”伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時(shí)間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價(jià)格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競(jìng)爭對(duì)手。為了在機(jī)場(chǎng)轎車出租市場(chǎng)中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價(jià)格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價(jià)低于競(jìng)爭對(duì)手20%，并且不對(duì)行車?yán)锍填~外收費(fèi)。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費(fèi)。而在Hertz公司租用同一牌號(hào)的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預(yù)定，此外，Hertz公司對(duì)超過100英里還要每英里加收32美分的費(fèi)用。提供低價(jià)格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價(jià)格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場(chǎng)所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點(diǎn)。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場(chǎng)所，而Hertz公司的營業(yè)場(chǎng)所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費(fèi)用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺(tái)設(shè)在機(jī)場(chǎng)大廳外面的臨近地點(diǎn)，從而避免了機(jī)場(chǎng)大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。

1、問題的提出和目標(biāo)的確定Drucker： 我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)？

我們的企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？）—— 識(shí)別優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）

2、戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析）市場(chǎng)細(xì)分：發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，確定目標(biāo)市場(chǎng)行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、政府許可等）競(jìng)爭對(duì)手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。（競(jìng)爭對(duì)手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）—— 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats）“SWOT分析”

3、戰(zhàn)略選擇基本類型有三種：（邁克爾“波特：M”Porter）（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機(jī)的Harnischfeger公司，開始時(shí)它的市場(chǎng)份額只有15%，公司重新設(shè)計(jì)了起重機(jī)，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時(shí)降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價(jià)格下降了15%，市場(chǎng)份額則迅速增加到25%。（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨(dú)樹一幟。成功地實(shí)施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對(duì)名牌的信任，由此降低對(duì)價(jià)格的敏感程度，并使企業(yè)避開競(jìng)爭。（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細(xì)分市場(chǎng)。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對(duì)象服務(wù)，每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。

4、戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進(jìn)一步落實(shí)到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度功能戰(zhàn)略：針對(duì)行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素資源分配：優(yōu)先次序

5、戰(zhàn)略實(shí)施組織、人員保證。Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”○許多人認(rèn)為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實(shí)際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。案例邁克爾“德爾早在上初中時(shí)，就對(duì)計(jì)算機(jī)著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學(xué)的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動(dòng)器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機(jī)身，然后加裝一些元器件就會(huì)大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計(jì)算機(jī)和元器件，營業(yè)額達(dá)到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學(xué)專門從事計(jì)算機(jī)生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個(gè)月后，德爾計(jì)算機(jī)公司的銷售總額達(dá)到600萬美元，而且雇傭了39位員工。德爾計(jì)算機(jī)公司與它的競(jìng)爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價(jià)格；德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計(jì)算機(jī)，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴(yán)格地按顧客的要求設(shè)計(jì)和組裝計(jì)算機(jī)，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達(dá)到800人，每天處理8000多個(gè)銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價(jià)值1.5億美元的股票。

（五）戰(zhàn)略制定的原則制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計(jì)劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。

1、從社會(huì)需要出發(fā)產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要?jiǎng)t是永恒的。

2、把握時(shí)機(jī)

3、揚(yáng)長避短： 重在揚(yáng)長。——多元化經(jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場(chǎng)案例 華立集團(tuán)原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機(jī)械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍和經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷隊(duì)伍。為進(jìn)一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，華立集團(tuán)從90年代初開始實(shí)施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運(yùn)代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項(xiàng)目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時(shí)，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達(dá)2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負(fù)，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時(shí)所未能料到的。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？

4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾

不同。

5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢(shì)，打殲滅戰(zhàn)。

6、量力而行：

三、決 策

1、含義按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程?！睕Q策必須有明確的目標(biāo)。“沒有目標(biāo)的決策是不存在的”“決策是一個(gè)過程，是時(shí)期行為，非時(shí)點(diǎn)行為。”決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)?！翱茖W(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”"決策必須要有決策者（人）。

2、決策的程序（1）確定目標(biāo)： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評(píng)價(jià)方案： “令人滿意” ；強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行性（4）實(shí)施、評(píng)估： 把決策作為一個(gè)學(xué)習(xí)過程。

3、程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀（風(fēng)險(xiǎn)觀）、決斷能力○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結(jié)構(gòu)不良 高層非程序化決策程序化決策結(jié)構(gòu)良好 低層○只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。案例 一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有3~6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理25~50個(gè)職員。你估計(jì)那些主計(jì)員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí)，你會(huì)驚訝嗎？這對(duì)那種責(zé)任的報(bào)償似乎太低了，但公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計(jì)員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會(huì)計(jì)手冊(cè)，并且不斷更新。它告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊(cè)里找不到的話，主計(jì)員就向總部請(qǐng)示。然后總部就會(huì)指導(dǎo)他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請(qǐng)示一個(gè)月后，原有手冊(cè)就被增補(bǔ)，以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇到同樣問題的主計(jì)員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會(huì)計(jì)決策。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊(cè)會(huì)計(jì)師證書的有經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按決策主體：

（1）個(gè)人決策： 優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。（2）群體決策： 優(yōu)點(diǎn)： 更多的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，群體對(duì)個(gè)體的助長作用，更易被接受、執(zhí)行。缺點(diǎn)：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。問題：（可能）個(gè)人控制、小群體意識(shí)（凝聚力過高）○ 一般，在需要對(duì)問題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越?！?關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為5~7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。*** 作業(yè)思考題：

1、有人認(rèn)為，具體的、數(shù)量化的目標(biāo)實(shí)際上是一種制約，會(huì)削弱對(duì)持續(xù)改進(jìn)的追求。你是否贊成？為什么？

2、制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？

3、你是如何理解決策及決策過程的？

4、什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點(diǎn)？

第三篇：周三多管理學(xué) 第三章 全球化與管理

周三多管理學(xué) 第三章 全球化與管理

一、全球化內(nèi)涵

（一）世界層面上的全球化內(nèi)涵：指國家日益增長的緊急相互依賴性，反映在商品、服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。

（二）國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵：指一個(gè)國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。衡量某個(gè)國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)全球化的一些關(guān)鍵性指標(biāo)包括：進(jìn)出口額占GDP得比例、國外直接投資和有價(jià)證券的進(jìn)出流動(dòng)額等。

（三）產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：指某一產(chǎn)業(yè)在全球化范圍內(nèi)的擴(kuò)張和活動(dòng)，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。衡量產(chǎn)業(yè)全球化的關(guān)鍵指標(biāo)包括：該產(chǎn)業(yè)跨國貿(mào)易額在世界總產(chǎn)值中所占的百分比，該產(chǎn)業(yè)跨國投資額在該產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)的投資額中所占的百分比等。測(cè)量公司的全球化程度和測(cè)量國家或地區(qū)的全球化程度用跨國指數(shù)和國際化指數(shù)。

（四）企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵:指公司在各國或地區(qū)的收入分而和資產(chǎn)擴(kuò)展的程度，以及與各國家或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國或地區(qū)交流程度

二、國際化經(jīng)營中的環(huán)境

全球化與管理者全球化的管理者主要關(guān)心的是不同文化之間的人和對(duì)來自不同國家或地區(qū)的管理者的管理方式的比較。管理這要了解全球化管理的環(huán)境，即一般環(huán)境（主要是國家和文化）和任務(wù)環(huán)境（主要是供應(yīng)商、競(jìng)爭對(duì)手、銷售商、顧客和勞動(dòng)力市場(chǎng)與工會(huì)），以及理解這些環(huán)境因素對(duì)管理的影響 全球化管理的環(huán)境因素:

（一）全球化的一般環(huán)境

1、政治與法律環(huán)境

（1）國家政治體制：指東道國國家的國體和證券的組織形式及其有關(guān)制度。（2）政治的穩(wěn)定性：東道國證據(jù)的穩(wěn)定性以及社會(huì)的安定狀況

（3）政府對(duì)外來經(jīng)營者的態(tài)度：通常反映在政府對(duì)外資政策上，主要是政府對(duì)外國企業(yè)的鼓勵(lì)和限制程度，對(duì)國外經(jīng)營者所提供的便利條件和優(yōu)惠措施，對(duì)外國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的干預(yù)程度，以及對(duì)外國企業(yè)的經(jīng)營政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性

（4）法律環(huán)境：本國和東道國頒布的各項(xiàng)法規(guī)，以及各國之間締結(jié)的貿(mào)易條約，協(xié)定和國際貿(mào)易法規(guī)等。

2、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)體制包括三種類型：自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、命令經(jīng)濟(jì)和混合型經(jīng)濟(jì)。（1）經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策。價(jià)格與數(shù)量由供求關(guān)系所決定，資源由市場(chǎng)進(jìn)行配置。（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及發(fā)展?jié)摿?/p>

（3）市場(chǎng)規(guī)模及其準(zhǔn)入程度 衡量市場(chǎng)規(guī)模指標(biāo)：人口數(shù)量及其增長速度、人口分布狀況 人均國民收入水平等（4）技術(shù)發(fā)展水平

（5）社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施：指一個(gè)國家或地區(qū)的交通運(yùn)輸條件、能源供應(yīng)、通信設(shè)施和商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

3、文化環(huán)境。文化因素是指企業(yè)所在國家或地區(qū)中人們的處事態(tài)度、價(jià)值取向、道德行為準(zhǔn)則等

反映文化環(huán)境的指標(biāo)：

（1）權(quán)力距離（2）不確定性的避免（3）個(gè)人主義或集體主義（4）男性化或女性化（5）長期導(dǎo)向或短期導(dǎo)向

（二）全球化的任務(wù)環(huán)境

1、供應(yīng)商

2、銷售商

3、顧客

4、競(jìng)爭對(duì)手

5、勞動(dòng)力市場(chǎng)及工會(huì)

三、全球化管理者的關(guān)鍵能力

（一）全球化管理者必須具有的四種能力：

國際商務(wù)知識(shí)、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、創(chuàng)新能力。

（二）管理者如何培養(yǎng)全球化管理的管家能力 從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)，從關(guān)系中學(xué)習(xí)

四、全球化經(jīng)營的進(jìn)入方式?jīng)Q策

（一）出口

⑴間接出口：一種與目標(biāo)市場(chǎng)聯(lián)系較為松散的進(jìn)入方式是國際化經(jīng)營的初級(jí)階段，適合于中小企業(yè)和剛剛介入對(duì)外貿(mào)易活動(dòng)的企業(yè)

⑵直接出口：是出口階段的高級(jí)形式。貿(mào)易對(duì)象時(shí)海外中間商。分銷商、和最終消費(fèi)者

（二）非股權(quán)安排：是國際化經(jīng)營的第二階段，特征：不以股權(quán)控制為目標(biāo)，并且所涉及的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，包括：

⑴特許：當(dāng)事人一方將技術(shù)、商標(biāo)、或?qū)＠氖褂脵?quán)轉(zhuǎn)讓給另一方，由后者按合同規(guī)定使用交易行為

⑵合同制造：指企業(yè)利用目標(biāo)市場(chǎng)和場(chǎng)上現(xiàn)有的設(shè)備和條件生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品的經(jīng)營方式。與許可貿(mào)易的區(qū)別在于：該企業(yè)仍保有合同制造產(chǎn)品的營銷權(quán)和售后服務(wù)權(quán)。⑶管理合同：通過目標(biāo)市場(chǎng)的某一企業(yè)提供管理技術(shù)，或負(fù)責(zé)該企業(yè)的經(jīng)營管理等，介意進(jìn)入海外市場(chǎng)的一種方式。

（三）國際直接投資：以控股權(quán)為目的的國際資本流動(dòng)，控股權(quán)的獲得是通過股權(quán)的占有來實(shí)現(xiàn)的。包括： ⑴合資進(jìn)入

特點(diǎn)：①共同投資，股權(quán)有個(gè)方案一定比例擁有②共同經(jīng)營 自負(fù)盈虧 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 缺點(diǎn)：①銀投資這個(gè)投資方的動(dòng)機(jī)不同，因而在經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略等難以協(xié)調(diào)一致

②由于不能獨(dú)立的掌握對(duì)企業(yè)完全的經(jīng)營自主權(quán)，因此在整體的經(jīng)營戰(zhàn)略上會(huì)受到一定程度的制約 ⑵獨(dú)資進(jìn)入

特點(diǎn)：①不存在于其他投資者利益沖突的問題，可享受完全的經(jīng)營自主權(quán)②有利于企業(yè)在跨國經(jīng)營中整體戰(zhàn)略的制定有利于企業(yè)在資源和生產(chǎn)配置、利益實(shí)現(xiàn)方面進(jìn)行最佳問題調(diào)整 ③有利于母公司對(duì)子公司的控制，使母子公司之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一④保證母公司轉(zhuǎn)移給子公司的技術(shù)資產(chǎn)不易擴(kuò)散

⑶新建進(jìn)入：至國際企業(yè)在對(duì)外投資過程中，通過建立一個(gè)新的企業(yè)進(jìn)入國外市場(chǎng)的行為 優(yōu)勢(shì)：①有利于與跨國企業(yè)整體戰(zhàn)略的整合②有利于母公司對(duì)子公司的管理和控制 缺點(diǎn)：形成生產(chǎn)能力所需要的投入大、周期長。

⑷購并進(jìn)入：指國際企業(yè)通過收購?fù)顿Y所在國的企業(yè)的股份或購買企業(yè)產(chǎn)權(quán)已達(dá)到控制被收購企業(yè)、進(jìn)入東道國市場(chǎng)的目的。實(shí)施購并戰(zhàn)略的基本點(diǎn)是以占有被購并企業(yè)的股份份額，獲得被購并企業(yè)的控股權(quán)，從而達(dá)到對(duì)被購并企業(yè)的實(shí)際控股?？鐕彶⒌姆绞接校孩贆M向購并②縱向并購③混合購并

購并的優(yōu)勢(shì)：①有利于企業(yè)迅速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，購并方式可以省掉建廠時(shí)間，從而可以迅速建立起國外的產(chǎn)銷體系。②有利于節(jié)省企業(yè)的資金投入③有利于充分利用被購并企業(yè)的現(xiàn)有資源。④有利于降低行業(yè)進(jìn)入障礙

缺點(diǎn)：①無形資產(chǎn)的價(jià)值難以準(zhǔn)確估價(jià)②國際企業(yè)對(duì)被購并企業(yè)的有效控制和管理

五、全球化經(jīng)營的組織模式

（一）全球化的壓力

產(chǎn)品需求的同質(zhì)性? ? ?降低成本和全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的競(jìng)爭對(duì)手的出現(xiàn)

（二）當(dāng)?shù)鼗膲毫?/p>

不同國家的習(xí)慣不同，不同國家之間分銷渠道和銷售方式的差異，東道國政府在經(jīng)濟(jì)和政治上的要求

（三）全球化組織模式的選擇 有四種 ：

⑴國際組織模式：是一種有母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳播到子公司的戰(zhàn)略模式。?母公司向世界各地的子公司轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識(shí)，它不能為子公司提供最大程度的自由使它們能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出反應(yīng)，通常不能以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本。

⑵多國組織模式：特點(diǎn)①對(duì)資產(chǎn)與責(zé)任都實(shí)行分權(quán)②在非正式人際協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上用簡單財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行的管理思想③將公司海外經(jīng)營是為相互獨(dú)立業(yè)務(wù)所構(gòu)成的投資組合的主導(dǎo)思想。優(yōu)點(diǎn)是允許子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況作出反應(yīng)，很少需要公司總部來進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。缺點(diǎn)是較高的制造成本和重復(fù)工作。

⑶全球組織模式：由母公司集中決策，并對(duì)海外的大部分業(yè)務(wù)實(shí)行嚴(yán)格的控制。適合低成本全球競(jìng)爭戰(zhàn)略的公司。低成本，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，協(xié)調(diào)成本比較高。

⑷跨國組織模式：特點(diǎn)：將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，并促進(jìn)子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。職能的集中與分散有機(jī)結(jié)合，較高的協(xié)調(diào)成本。

第四篇：周三多管理學(xué)第三版期末考試試卷

周三多管理學(xué)第三版期末模擬試卷

一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1.在管理的基本職能中，屬于首位的是（）。A.計(jì)劃 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.控制 2.政策指導(dǎo)矩陣屬于（）。

A.集體決策方法 B.有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法 C.風(fēng)險(xiǎn)型的決策方法 D.定量決策方法

3.要確?！笆掠腥俗?，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（）工作。

A.計(jì)劃 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.控制 4.根據(jù)明茨伯格的“十角色理論”，管理者在人際關(guān)系方面主要扮演（）角色。A.監(jiān)聽者 B.傳播者 C.聯(lián)絡(luò)者 D.發(fā)言人 5.企業(yè)通過加強(qiáng)市場(chǎng)營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額，這是（）戰(zhàn)略。

A.市場(chǎng)開發(fā) B.產(chǎn)品開發(fā) C.市場(chǎng)滲透 D.成本領(lǐng)先 6.樂觀決策原則的理論基礎(chǔ)是（）。A.假定未來狀態(tài)中的最有利情況必然發(fā)生 B.假定未來狀態(tài)中的最不利情況必然發(fā)生 C.假定未來狀態(tài)中的最有利情況肯定不發(fā)生 D.假定未來狀態(tài)中的各種情況以同等可能發(fā)生 7.要明確企業(yè)計(jì)劃的外部條件，關(guān)鍵是（）。

A.定量預(yù)測(cè) B.定性預(yù)測(cè) C.環(huán)境預(yù)測(cè) D.銷售預(yù)測(cè) 8.考察一個(gè)組織分權(quán)程度的關(guān)鍵在于（）。

A.按地域設(shè)立部門 B.按職能設(shè)立部門

C.按顧客設(shè)立部門 D.決策權(quán)或命令權(quán)是保留還是下放 9.某企業(yè)在成立之時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性設(shè)立了生產(chǎn)、營銷、財(cái)力等各個(gè)管理部門，近年來，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，產(chǎn)品由原來的單一品種發(fā)展出三個(gè)大的品種，它們的制造工藝和用戶特點(diǎn)有很大不同，因此各個(gè)部門的主管都感覺到管理上有諸多不便。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行如下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。（）

A.按職能標(biāo)準(zhǔn)劃分部門 B.按產(chǎn)品劃分部門 C.按地區(qū)劃分部門 D.設(shè)立矩陣組織 10.下列不屬于組織結(jié)構(gòu)特性的是（）。

A.復(fù)雜性 B.分權(quán)性 C.規(guī)范性 D.集權(quán)性 11.如果組織面對(duì)的是競(jìng)爭程度較高的市場(chǎng)，那么下列通常不是其決策重點(diǎn)的是（）。

A.如何密切關(guān)注競(jìng)爭對(duì)手的動(dòng)向 B.如何對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的行為做出快速反應(yīng) C.如何才能不斷向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品 D.如何降低生產(chǎn)成本

12.某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？（）

A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.懲罰 D.忽視 13.需要層次理論認(rèn)為人的需要分為五個(gè)層次，它們從低到高的順序是（）。A.生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實(shí)現(xiàn)的需要 B.安全的、生理的、社交的、尊重的和自我實(shí)現(xiàn)的需要 C.自我實(shí)現(xiàn)的、尊重的、社交的、安全的和生理的需要 D.生理的、尊重的、安全的、社交的和自我實(shí)現(xiàn)的需要 14.促使人們?nèi)プ瞿臣碌募?lì)力的大小，取決于（）。

A.目標(biāo)價(jià)值 B.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性 C.前兩者的乘積 D.前兩者之和 15.控制工作得以開展的前提條件是（）。

A.建立控制標(biāo)準(zhǔn) B.分析偏差原因 C.采取矯正措施 D.明確問題性質(zhì)

16.“根據(jù)過去工作的情況，去調(diào)整未來活動(dòng)的行為?！边@句話是對(duì)下述哪種控制的描述？（）

A.前饋控制 B.反饋控制 C.現(xiàn)場(chǎng)控制 D.實(shí)時(shí)控制 17.領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。當(dāng)某一下屬有能力也有意愿負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較多時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（）

A.指導(dǎo)型 B.推銷型 C.參與型 D.授權(quán)型 18.合理安排、使用和調(diào)配人員的基本依據(jù)是（）。

A.人事選拔 B.績效評(píng)估 C.人事監(jiān)督 D.人員培訓(xùn) 19.團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)在工作中主要表現(xiàn)出（）。

A.更多地關(guān)心職工的工作與生活和較少地注意管理效率的提高 B.既不大關(guān)心職工的工作與生活，也不注意組織管理效率的提高 C.雖不大關(guān)心職工的工作與生活，但卻非常注意管理效率的提高 D.在更多地關(guān)心職工的工作與生活的同時(shí)，也非常注意管理效率的提高

20.公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任和權(quán)力委派給一位副總經(jīng)理M，但同時(shí)又要求各地經(jīng)銷部的經(jīng)理直接向公司總會(huì)計(jì)師K匯報(bào)當(dāng)天的銷售指標(biāo)，K可以直接向各地經(jīng)銷部經(jīng)理下達(dá)指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了管理中的（）原則？

A.責(zé)權(quán)對(duì)等原則 B.統(tǒng)一指揮原則 C.分權(quán)管理原則 D.專業(yè)管理原則

四、簡答題（本大題共5小題，每小題8分，共40分）

1.何謂管理?如何理解管理的具體含義? 2.根據(jù)經(jīng)營單位組合分析法，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況可以分為哪四種類型，有什么特點(diǎn)？ 3.何謂控制?為什么要進(jìn)行管理控制?

4.菲德勒權(quán)變理論的主要觀點(diǎn)是什么? 5.組織變革過程包括哪些階段?

五、案例分析題（本大題共3小題，前兩個(gè)小題7分，第三小題6分，共20分）

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管

理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)知識(shí)回答以下問題：

1.比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 2.你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？

3.參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參考答案

四、簡答題（本大題共5小題，每小題8分，共40分）

1.何謂管理?如何理解管理的具體含義?答：管理是組織中的如下活動(dòng)或過程：通過信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。對(duì)這一定義可作進(jìn)一步解釋：(1)管理的載體是組織。(2)管理的本質(zhì)是活動(dòng)或過程，而不是其他。(3)管理的對(duì)象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。(4)管理的職能是信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。(5)管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑個(gè)人的力量是無法實(shí)現(xiàn)的。2．經(jīng)營單位組合分析方法：

由波士頓咨詢公司提出，以相對(duì)競(jìng)爭地位和業(yè)務(wù)增長率為維度，相對(duì)競(jìng)爭地位體現(xiàn)在市場(chǎng)占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力。業(yè)務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資的回收期限。

a)瘦狗型：經(jīng)營單位市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損

b)幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場(chǎng)占有率較低，需要大量現(xiàn)金。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變；無前途。

c)金牛型：市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同

時(shí)需要較少的資金投資。

d)明星型：市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高。

3.控制是管理工作的最重要職能之一。它是企業(yè)計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)動(dòng)態(tài)相適應(yīng)的管理職能?？刂频谋匾栽谟冢?1)環(huán)境的變化。完全靜態(tài)環(huán)境是不存在的。企業(yè)外部的一切每時(shí)每刻都在發(fā)生著變化。這些變化必然要求企業(yè)對(duì)原先制定的計(jì)劃，從而對(duì)企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容作相應(yīng)的調(diào)整。(2)管理權(quán)力的分散。只要企業(yè)經(jīng)營達(dá)到一定規(guī)模，企業(yè)主管就不可能直接地、面對(duì)面地組織和指揮全體員工的勞動(dòng)。企業(yè)分權(quán)程度越高，控制就越有必要。(3)工作能力的差異。即使企業(yè)制定了全面完善的計(jì)劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時(shí)期內(nèi)也相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的控制也仍然是必要的。這是由不同組織成員的認(rèn)識(shí)能力和工作能力的差異所造成的。

4．權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。提出領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：S=f（L，F(xiàn)，E）

S－領(lǐng)導(dǎo)方式，L－領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)－追隨者的特征，E－環(huán)境

菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。菲德勒認(rèn)為環(huán)境的好壞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。對(duì)低LPC 型領(lǐng)導(dǎo)來說，比較重視工作任務(wù)的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時(shí)，任務(wù)能夠完成，這時(shí)他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。對(duì)高LPC 型領(lǐng)導(dǎo)來說，比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他將首先將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時(shí)，人際關(guān)系也比較融洽，這時(shí)他將追求完成工作任務(wù)。權(quán)變理論告訴管理者，在日常的管理活動(dòng)中，管理方法要隨著環(huán)境靈活改變。

5．組織變革過程包括哪些階段?組織變革的過程包括解凍一變革一再凍結(jié)三個(gè)階段。①解凍階段。這是改革前的心理準(zhǔn)備階段。組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵(lì)員工更新觀念、接受改革并參與其

中。②變革階段。這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為。③再凍結(jié)階段。這是變革后的行為強(qiáng)化階段，其目的是要通過對(duì)變革驅(qū)動(dòng)力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對(duì)的穩(wěn)定。

五、案例分析題（本大題共3小題，前兩個(gè)小題7分，第三小題6分，共20分）

1、比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

2、你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？

德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗?duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

3、參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

第五篇：周三多管理學(xué)第二章案例分析

第二章 管理思想的發(fā)展

案例 ：自我改善的柔性管理

1。試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。

大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為條件，突出員工自我管理的主體，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。

柔性的員工管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價(jià)值，發(fā)揮人的才能，承認(rèn)人的勞動(dòng)為精髓，通過不斷提高的員工高素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標(biāo)，最終又以員工的高收入為歸宿的價(jià)值鏈。大連三洋的柔性管理是一個(gè)功能齊全的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)是綱，組織系統(tǒng)、員工管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結(jié)構(gòu)到現(xiàn)場(chǎng)管理直至營銷活動(dòng)，一切都但是變化著的，實(shí)際上，比起企業(yè)制度約束和紀(jì)律監(jiān)督來，企業(yè)的價(jià)值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產(chǎn)品和服務(wù)是剛性的，以此為手段之實(shí)現(xiàn)服務(wù)社會(huì)，造福人類的宗旨是剛性的。價(jià)值系統(tǒng)的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動(dòng)的舞臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)，企業(yè)的各個(gè)系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。

以人為本進(jìn)行“自我改善”是柔性化管理的核心內(nèi)容。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來運(yùn)作的，所謂制度、紀(jì)律是企圖通過對(duì)人的活動(dòng)的限制達(dá)到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴(yán)格執(zhí)行某項(xiàng)規(guī)章制度勢(shì)必降低組織活動(dòng)的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動(dòng)的狀態(tài)，缺乏主動(dòng)參與管理、參與決策的意識(shí)，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時(shí)也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標(biāo)，能深層次地激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對(duì)以“管理大腦”為核心的知識(shí)管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應(yīng)消費(fèi)者的變化，在新的社會(huì)條件下，人們的消費(fèi)觀念、消費(fèi)習(xí)慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細(xì)化。像大連三洋實(shí)行的“質(zhì)量三保證”“柔性化營銷”都是贏得最終消費(fèi)者的有力武器。

柔性化管理在企業(yè)價(jià)值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內(nèi)容為前提和基礎(chǔ)的，可以想象，沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。