第一篇：學習---豐田精益管理的基礎——企業(yè)多能工培養(yǎng)

豐田精益管理的基礎——企業(yè)多能工培養(yǎng)(一)多能工也是豐田精益管理的基礎，沒有多能工的培養(yǎng)就不能實現(xiàn)人員的靈活配置！

合格的作業(yè)技能是保證工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的前提，也是班組準時制生產(chǎn)的重要基礎。員工技能管理是質(zhì)量管理和人員調(diào)配的重要條件，日本企業(yè)通過員工技能管理和多能工培養(yǎng)，有效地激發(fā)員工的學習熱情、提高整體作業(yè)水平，同時加強員工后備隊伍建設，提高企業(yè)的市場應變彈性。

一、多能工的概念

多能工就是具有操作多種機器設備能力的作業(yè)人員。多能工是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U 型生產(chǎn)線上，多種機器緊湊的組合在一起，這就要求作業(yè)人員具有能夠應對循環(huán)時間和標準作業(yè)組合的變化以及在多數(shù)情況下能應對一個個作業(yè)內(nèi)容變化的能力。作業(yè)人員必須是多能工，能夠進行多種設備的操作，負責多道工序。為此必須通過工作崗位輪換把作業(yè)人員訓練成對所有工序的所有崗位都是熟練的作業(yè)人員，也就是多能工。

二、工作崗位輪換的三個階段

工作崗位輪換就是讓每個作業(yè)人員輪流承擔自己作業(yè)現(xiàn)場的全部作業(yè)，經(jīng)過一段時間的訓練，每個作業(yè)人員就自然而然熟悉了各種作業(yè)，成了多能工。通過工作崗位輪換培養(yǎng)多能工要通過三個階段實行：

第一階段：職務系列中的每個管理人員依次轉(zhuǎn)換工作場所(主要是組)體驗所有的職務，不管在什么職務上都能向一般作業(yè)人員進行熟練自如的示范。為了把一般作業(yè)人員培養(yǎng)成多能工，首先職務系列中的管理人員們必須親自作為多能工以身示范，為此，全體工長、組長、班長要在其所屬的各工作場所巡回換崗。例如，組長在各組之間依次輪換。因為職務系列中的全體管理人員在各工作場所輪換一圈兒需要數(shù)年時間，所以工作崗位輪換計劃要做為長期計劃的一個環(huán)節(jié)來實施。

第二階段：讓每個作業(yè)人員在組內(nèi)各種作業(yè)之間輪換，訓練得在任何作業(yè)中都能操作自如。為了實施這種輪換，制定每個一般作業(yè)人員的作業(yè)訓練計劃。該計劃以讓組內(nèi)的所有作業(yè)人員能夠熟練掌握組內(nèi)所有的作業(yè)為目的，由組長制定。在推行這個訓練計劃的時候，必須使用下面的公式表示各組的多能工化率。小組多能化實現(xiàn)率=∑(各人已通過考核的工序數(shù))/(作業(yè)單元內(nèi)工序數(shù)×作業(yè)單元內(nèi)人員數(shù))x100%

第三階段：該階段被稱為“工作崗位輪換”，每天數(shù)次有計劃地讓每個作業(yè)人員變換所承擔的作業(yè)。多能工化進展到一定的程度，全體作業(yè)人員甚至可以每隔二至四小時就能有計劃地在組內(nèi)的部作業(yè)工序中輪換。

多能工實施要點：

1、作業(yè)簡單化。動作盡量單純；動作盡量規(guī)范。

2、必須給予指導。整體最了解的人不是作業(yè)者；培養(yǎng)合格工人是現(xiàn)場干部的最大職責。

3、整體推廣。班前班后灌輸多能工觀念；定期舉辦多能工競賽活動。

4、制定計劃。制作多能工技能培訓計劃表；實施個人和整體的定期考核。

5、改良設備。簡單快速，達到 離人化；成立設備改善小組

6、絕對安全。一時疏忽也不會造成傷害；傷害影響多能工的積極性。

多能工實施技巧：

1、激勵老手，排除心理障礙；效益掛鉤，建立競爭氛圍；

2、依據(jù)不同工序調(diào)查技能現(xiàn)狀。完全不同；

3、事前準備好的話，能操作；僅給指示，大體能做出來；

4、除了例外作業(yè)，都能操作；

5、完全能獨立自主操作；

工作崗位輪換的效果：

通過實施工作崗位輪換，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)作業(yè)人員的多能化，從而使彈性增減作業(yè)人數(shù)成為可能，而且還可以帶來如下的效果：

1、有利于調(diào)節(jié)作業(yè)人員的情緒，避免肉體的疲勞。其結(jié)果是，注意力提高了，起到了防止工傷事故的作用。該工廠工作場所發(fā)生工傷的次數(shù)，實際上正在減少。

2、有利于改善作業(yè)人員之間的人際關(guān)系。每次輪換開始的時候，交班人和接班人之間總要說幾句話，通過這樣的對話，可以改善作業(yè)人員之間的人際關(guān)系，也可以進一步促進相互幫助的活動。

3、有利于知識與技能的擴大和積累。老一輩的作業(yè)人員和監(jiān)督人員把自己具有的技能和知識教給年輕的作業(yè)人員和部下，所以這些技能和知識能在工作場所中推廣并把它在標準作業(yè)票中積累下來。

4、有利于提高作業(yè)人員責任感。每個作業(yè)人員都參與工作場所的所有工序，視野開闊了，并產(chǎn)生了對安全、質(zhì)量、成本、產(chǎn)量等工作場所所承擔的一切目標的責任感。

5、有利于提高作業(yè)人員參與改善的積極性。無論是作為現(xiàn)場管理人員還是作為一般作業(yè)人員，在新的工作場所和新的作業(yè)工序中，所有的人都想創(chuàng)造新的作法，從對這些新鮮事物的見解中，應該改善的問題浮現(xiàn)出來。因此，有關(guān)作業(yè)工序改善的創(chuàng)新辦法和合理化建議明顯增加。

這些各種各樣的優(yōu)點，如果用一句話最確切地表達的話，這就是“尊重人格”，這與由于大量生產(chǎn)方式產(chǎn)生的勞動分工化和專業(yè)化，職務上的單純化，進而招致人與人疏遠的以往的作法相比，應該說是“人性化的回歸”。

豐田精益管理的基礎——企業(yè)多能工培養(yǎng)(二)

企業(yè)為了應對市場變動，隨時應對市場需求波動對自己產(chǎn)品或服務做出應變，這時為了增加企業(yè)產(chǎn)品制造的應變能力，企業(yè)就需要一批多能工，滿足不同崗位的需要。本文通過分析培養(yǎng)多能工的步驟，闡述多能工的培訓方案，以及多能工的測評等，為企業(yè)培養(yǎng)多能工提供參考依據(jù)。1 目標

為了適應和滿足客戶的需求，提高公司產(chǎn)品在市場的應變能力，改善公司的運作機制，打造一支具有柔性制造能力的團隊，縮短產(chǎn)品制造周期時間，通過對人的培養(yǎng)，讓員工具有一專多能的本領，最終為達到JIT供貨而服務

具體實施步驟。

2.1 項目啟動

2.1.1 通過培訓對“多能工”進行宣傳，使職工對多能工有一個初步的認識和了解，以便于整個多能工培養(yǎng)工作的推進。

2.1.2 召開多能工項目啟動會，成立工作組，溝通多能工培養(yǎng)方案的具體實施步驟，明確各項工作的時間結(jié)點和責任人。

2.2 選取試點單位，確定培養(yǎng)對象。試點單位初步定為生產(chǎn)部，由生產(chǎn)部根據(jù)生產(chǎn)需求確定多能工培養(yǎng)的崗位推薦培養(yǎng)對象，生產(chǎn)部在選取培養(yǎng)對象時，一是要嚴控人數(shù)，二是要對人選進行嚴格的考核程序，培養(yǎng)對象

2.3 建立多能工崗位技能庫

按照生產(chǎn)部確定的多能工崗位，重新梳理崗位職責，明確勝任每個崗位的關(guān)鍵技能，并制定相應的評價標準，匯總形成多能工崗位技能庫，作為多能工資格認定以及考核評價的依據(jù)。

制定多能工培訓計劃，并組織實施

根據(jù)崗位技能庫制定專門的培訓計劃，確定培訓內(nèi)容、師資、培訓時間及培訓方式。多能工培訓包含理論和實際操作兩個方面。首先進行理論知識的培訓，并組織參觀現(xiàn)場操作，通過對現(xiàn)場參觀加深對理論知識的理解。而后，再進行實際操作的培訓。實際操作的培訓從兩個方面來做，一是進行師傅帶徒，二是工作輪換。師傅帶徒是指挑選崗位知識全面、技能熟練、靈活應變的員工作為師傅，然后一對一對徒弟進行現(xiàn)場培訓。

師傅現(xiàn)場示范，講解操作要領及注意事項，徒弟進行實際操作，以便徒弟快速掌握正確的工作方法，可以獨立操作。而工作輪換，是指讓員工按照計劃，在預定的時間內(nèi)轉(zhuǎn)換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗。這是多能工培訓的一種重要方法。工作輪換可以使員工在掌握了正確的工作方法后，逐步提升操作熟練程度。

多能工技能評價及資格認定

在多能工的培訓過程中，要進行技能評價，可以采用技能四分法的方法來進行。技能評價四分法是對員工在某個具體崗位的作業(yè)技能進行評價的一種方法，即將崗位技能水平分成四份，對應將員工掌握的技能水平分成四級。

四分之一級：理論知識合格，表示員工經(jīng)過一定時間的理論培訓，能夠基本掌握崗位應知的基礎知識。

四分之二級：實際現(xiàn)場操作合格，表示員工經(jīng)過一定時間的實操培訓，能夠基本掌握崗位應會的操作技能。

四分之三級：能夠獨立上崗，表示員工經(jīng)過上崗實際操作培訓和現(xiàn)場指導后，能夠達到崗位任職的基本要求，能夠保證按時、保質(zhì)完成的要求。四分之四級：全面掌握，表示員工經(jīng)過一個階段的崗位實際操作，不但滿足獨立上崗操作的要求，還對生產(chǎn)工序、設備、質(zhì)量和現(xiàn)場改善有了一定程度的掌握。

采用四分法進行員工技能評價，明確員工崗位技能的四個水平。對于個人而言，能夠讓員工客觀評價自己、明確努力的方向。對于管理者而言，管理者能夠?qū)Ω鲘徫缓腿藛T的技能情況掌握到位，對不足者加強培訓、指導和追蹤，對優(yōu)秀者給予肯定，并易于人員調(diào)配，減少人員變動對生產(chǎn)經(jīng)營的影響。

經(jīng)考核評價，具備兩個以上崗位技能的員工可以成為“多能工”。

對于多能工的等級劃分，可以將具備崗位技能的數(shù)量作為多能工的等級劃分的依據(jù)，共分為五個級別，由低到高依次為：一星級、二星級、三星級、四星級、五星級，具備兩個工序以上技能的，為一星級，每多具備一個崗位的技能，相應提高一個星級別，具備整個工序生產(chǎn)技能的為最高級，五星級。（還可以以品種劃分，掌握一個品種生產(chǎn)技能的為一星級，每多具備一個品種生產(chǎn)技能相應提高一個星級，掌握全部品種生產(chǎn)技能的為最高級，五星級）。

建立多能工激勵機制

建立與多能工評價體系配套的薪酬激勵體系，依據(jù)多能工的不同等級給予不同額度的津貼，使獲得多能工資格的員工能夠獲得高薪酬待遇，以實現(xiàn)物質(zhì)上的激勵。同時結(jié)合運用多種精神激勵方式，激發(fā)員工的工作熱情和積極性，多能工將按照星級被授予星級多能工臂徽，臂徽明確顯示多能工的星級（一星、二星…..）級別。

將員工的技能提高與職業(yè)生涯發(fā)展緊密結(jié)合，為操作崗位員工打造除職務晉升外的另一個職業(yè)生涯通道。通過津貼的發(fā)放，使崗位上的技術(shù)型專家能夠獲得與管理者相同的薪酬待遇，建立“高技能獲得高薪酬”的考核導向，讓員工關(guān)注自身技能的提升，以帶來公司整體績效的提高。即通過員工個人的“增值”，實現(xiàn)企業(yè)的“增值”。

建立多能工的考核機制

每半年組織一次多能工的考核評價，一方面進行新任多能工及多能工等級提升的資格認定，另一方面對多能工半年的工作業(yè)績做一次全面的梳理，按照獎勵先進、鞭策后進的原則，注重抓考核結(jié)果運用，對業(yè)績完成突出的多能工除發(fā)放津貼外，可以給予特別獎勵，對于業(yè)績差的多能工取消其多能工資格。

豐田精益管理的基礎——企業(yè)多能工培養(yǎng)(三)

1.多能工的用途

1.1生產(chǎn)線臨時需要補位時借用；1.2新產(chǎn)品試做時使用；1.3有返工產(chǎn)品需集中返工時調(diào)用。

2.多能工使用時機

2.1因產(chǎn)品差異而需要借調(diào)多能工時，生產(chǎn)拉長/IE需要提前1天提出申請，由多能工組長在申請單上確認可以協(xié)調(diào)后，由IE主管核準即生效

2.2因產(chǎn)線突發(fā)情況（如請假，品質(zhì)異常等）而需要借調(diào)多能工時，生產(chǎn)拉長/IE 立即提出申請，由多能工組長在十分鐘內(nèi)確認可以協(xié)調(diào)，在半小時內(nèi)協(xié)調(diào)到位，并由多能工組長對其借調(diào)進行備案 2.3如有其它線出現(xiàn)緊急情況需多能工的，IE有權(quán)將現(xiàn)使用線的多能工調(diào)配到緊急情況線體。

3．借還流程

3.1多能工借調(diào)時必須在《借還登記表》上寫明歸還時期，到期時多能工必須歸還，納入多能工組長管理范圍

4.使用流程

4.1 IE根據(jù)人員實際情況，判定各線借多能工的人數(shù)及時間。借時IE及拉長在《多能工信息一覽表》內(nèi)登記相關(guān)信息

4.2 拉長在借還規(guī)定時間內(nèi)及時歸還人員，并在《多能工信息一覽表》內(nèi)登記相關(guān)信息

4.3 IE根據(jù)多能工的實際去向，在去向看板中標記多能工的去向。去向發(fā)生改變時，去向看板也要及時更改

4.4各線借用多能工的工時記錄在各線工時內(nèi)，生產(chǎn)日報表上要體現(xiàn)

4.5各線借用后其余多能工，IE根據(jù)生產(chǎn)計劃排出備貨式訂單，根據(jù)剩余多能工的人數(shù)來生產(chǎn)，工時按正常工時計算，每天UPP的計算。工時計入IE工時內(nèi)。

5.考核辦法

5.1為了激勵員工士氣，每月對多能工進行績效獎金評比。對于達到評比標準的多能工適當獎勵，第一名150元，第二名100元，第三名50元。當月無人達標時，可空缺。

5.2 考核方法：多能工考核項目為效率、品質(zhì)、5S、紀律、技術(shù)全面性，每項20分共100分

5.2.1 效率：以IE標準工時基準，熟練為10～20分，一般為5～10分，不熟練為0～ 5分

5.2.2 品質(zhì)：以不制造不良品，不流出不良品為準則，表現(xiàn)優(yōu)秀為10～20分，一般為5～10分，表現(xiàn)差為0～5分

5.2.3 5S: 地上無掉件、掉螺絲、地面干凈無灰塵，工作臺面擺放整潔，無灰塵，無私人物品，違反一項扣5分，扣完為止

5.2.4 紀律：上班遵守廠規(guī)廠紀，如上班不正確穿著工衣，不換拖鞋，上班時間閑聊、玩手機、隨意竄崗、做與工作無關(guān)的事，若違反任何一條則為0分

5.2.5 技術(shù)全面性：打膠為5分，插件為5分，用烙鐵為5分，測試為5分

5.3 績效考核由多能工組長每日進行評定，IE工程師每星期對多能工考核進行確認，月底匯總，報告給IE主管，由主管核準后，決定獎勵等級情況。

5.4 對于連續(xù)兩個月考核不合格的多能工，組長報告給IE工程師，經(jīng)工程師確認，報告IE主管后，可免去其多能工資格 6.多能工技能培訓

6.1 多能工上崗前10天，由所在拉的拉長和IE每天共同對其進行考核，在《員工上崗技能培訓卡》上，對其效率和品質(zhì)打分。

6.2 所有多能工必須會打膠，插件、焊錫、測試為優(yōu)先培訓工位。多能工的試用期為兩個月，兩月內(nèi)打膠工位必須熟練，插件、焊錫、測試工位中，須至少有一項熟練掌握。

6.3 所有多能工都必須掌握三項或三項以上技能，多能工組長或IE工程師根據(jù)實際情況為多能工制定學習項目，并對學習項目的熟練程度進行考核。

第二篇：豐田精益管理心得體會

豐田精益管理心得體會

（一）盡管已取得了巨大的成功，管理也已經(jīng)做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。

2015年7月，我們一行40余人赴日本豐田、達登、電裝等公司參觀學習。通過參觀，我們感受到了世界一流企業(yè)的高度機械化，管理的人性化。整潔有序的現(xiàn)場生產(chǎn)環(huán)境和強烈的環(huán)保意識。通過專家授課，我們對TPS（豐田生產(chǎn)方式）及包括杜絕浪費、標準化作業(yè)、6S管理和持續(xù)改進為主要內(nèi)容的精益生產(chǎn)效果有了較為深入的了解，更認清了我們的企業(yè)與世界一流企業(yè)的差距。下面我結(jié)合所見所聞所學，談點感受。

全員參與持續(xù)改進

豐田汽車的產(chǎn)量雖然只有美國汽車產(chǎn)量的三分之一，但每年賺數(shù)十億甚至上百億美元，目前已超過美國三大汽車巨頭（通用、伏特、克萊斯勒）利潤和總和，任何時候都有300億-500億美元的現(xiàn)金儲備，這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什么。

盡管已經(jīng)取得了巨大的成功，管理也已經(jīng)做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。2015年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被采納。建議被采納的，每條獎勵建議人500-200000日元（按目前匯率，100日元約合人民幣6.44元）?？梢哉f豐田今天在精益生產(chǎn)上的一切成果都是通過激勵員工持續(xù)改進帶來的。正如我們在車間看到的一句口號：“好產(chǎn)品好主意”。這就是豐田對員工的要求。

友發(fā)也鼓勵員工提合理化建議，但并未形成風氣，還遠未成為員工的習慣和自覺行動，加上處理方法、程序不很成熟，執(zhí)行力度不夠，因而效果不很明顯。結(jié)合豐田的具體做法，我領悟到：

第一，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會有驚人的結(jié)果。巧遲不如拙速；

第二，改善后的效果要讓企業(yè)和每個人明顯看的見；

第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認可、表揚甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創(chuàng)新的動力；

第四，對改善的評價和表揚不僅要針對個人，也要針對部門或班組；

第五，對工作本身設定標準，才能顯現(xiàn)改善的效果；

第六，除精神鼓勵外，對改善者要提供物質(zhì)和技術(shù)上的支持；

第七，要允許失敗。企業(yè)的發(fā)展本來就是進一步退半步的過程；

第八，要建立和完善提案制度及建議評價執(zhí)行體系，是評價的人積極認真、公平公正地對待建議；

第九，改善需要持之以恒。

杜絕一切浪費，降低成本

給我們授課的豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元先生說：“我經(jīng)常到中國，到中國企業(yè)看，到處都是錢?！彼囊馑际钦f我們的企業(yè)浪費太多。對此我深有感觸。

企業(yè)的利潤=銷售額―總成本。產(chǎn)品銷售不是由企業(yè)決定的，而是由市場決定的。既然我們無法決定售價，要想獲得更多的利潤，只有降低成本。生產(chǎn)企業(yè)降低成本只有兩個途徑：科技創(chuàng)新和杜絕浪費。科技創(chuàng)新要靠持續(xù)改進和發(fā)明創(chuàng)造形成。那么如何杜絕浪費呢？要杜絕浪費首先要認識浪費和看到浪費。白天開燈是浪費，而安全、質(zhì)量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在著浪費。例如真正給企業(yè)帶來價值的時間只是生產(chǎn)線上的加工過程，時間很短暫。但往往企業(yè)用了上百倍甚至上千倍的時間周轉(zhuǎn)，這都是巨大的浪費。既然認識了浪費，就不應對浪費視而不見，要把浪費做到可視化，讓大家對浪費一眼能看見。

豐田在現(xiàn)場走廊上安了看板和寫有各工位號的顯示燈，顯示應該出多少臺實際出了多少臺。各工位上方有根繩，如果上道工序或本工序出了問題，一拉繩，整個生產(chǎn)線就會停下來，彩色指示燈就會亮，所有人都會一眼看出問題在哪，是誰造成了浪費。所以，員工都力爭用最快的時間解決問題，把燈熄滅。為了深入找出浪費，豐田成立了生產(chǎn)調(diào)查組，把生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)、員工的每一個動作（如轉(zhuǎn)身需要用0.5秒）都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費做到可視化，再通過認真研究持續(xù)改進的方法，使一切浪費得以杜絕（例如用兩只手4秒鐘要組裝的兩個部件，通過持續(xù)改進，變成用一只手在1秒內(nèi)完成，省出另一只手再干別的工作）。豐田還認為庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設備故障、停頓、生產(chǎn)切換花費的時間和生產(chǎn)組織機構(gòu)不完備等問題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。

豐田追求的是穩(wěn)定生產(chǎn)。只有生產(chǎn)是穩(wěn)定的，才能使生產(chǎn)秩序有條理地進行，才能最大限度地杜絕浪費。事故本身就是巨大的浪費。豐田強調(diào)：同樣的事故只能出一次，不管是安全事故、質(zhì)量事故還是設備事故。要做到這一點，首先要樹立“事故只能出一次”的思想，其次要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺相應的管理制度并嚴格執(zhí)行。

關(guān)愛員工，實現(xiàn)人性化管理

豐田總部的上班時間從早晨6點到晚上12點，不管幾點來，只要做完自己的工作就可以；豐田不贊成懲罰文化，當員工犯錯誤時，首先被認為是領導的錯誤；員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛(wèi)生間可夠得上五星級衛(wèi)生標準；現(xiàn)場環(huán)境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全；數(shù)量龐大的勞保用品一定按時發(fā)放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。

豐田精益管理心得體會

（二）在未去豐田公司研修之前，翻過幾本書，對精益生產(chǎn)有些膚淺認識，但更多的是以傳統(tǒng)的概念去理解――認為這其中“總結(jié)”、“拔高”的成分可能會多些？實際狀況與書本上說的不會是一回事？帶著這些迷惑與不解，我先后在日本豐田公司平山道場、堤工場、豐田博物館、高朋制作所、電裝公司、日產(chǎn)、橫濱工場和物流中心接受了日本專家從理論到實作的培訓與研討，再之后，我對豐田的精益生產(chǎn)有了全新的認識。歸來許久，思來想去，先前那些膚淺認識已蕩然無存，留下唯一的的想法就是一種新的思想沖動：如何按照精益生產(chǎn)要求來武裝我們的頭腦改善我們的作業(yè)現(xiàn)場提升我們的管理水平。

踐行精益生產(chǎn)的主體是誰

這個問題我在豐田公司找到了答案――踐行精益生產(chǎn)的主體就是操作員工?？纯次覀児ぷ鞯耐苿樱枰I導投入大量的精力，不斷地促動才能使工作得以推進。豐田公司創(chuàng)立的精益生產(chǎn)模式其核心雖來自于公司上層領導對公司核心理念、愿景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限于戰(zhàn)略的制定和制度的規(guī)劃。在豐田公司，精益生產(chǎn)之所以能取得令人羨慕的業(yè)績，之所以能在“徹底排除所有浪費”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。在豐田公司，每個員工都非常務實，他們不會去胸懷祖國放眼世界關(guān)心本不屬于他們要關(guān)心的“大事”，相反，對自己身邊的“小事”是絕對不會放過的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責，驅(qū)使他們持續(xù)推進精益生產(chǎn)的內(nèi)動力就是：“一個動作中有35％是無效動作”、“每個人節(jié)約1秒鐘，60個人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機率就立即動手”。由此，我們不難看出，日本人用另一種行動在詮釋著“主人翁”的真正含義。

零終端檢查

在我的記憶里，從70年末開始對日本產(chǎn)品開始有了認識，那時一句“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告詞如雷貫耳，這以后，“卡西歐”、“東芝”、“日立”伴隨著鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉，中國人開始了解日本產(chǎn)品，日本產(chǎn)品可靠性也逐漸被人們所認同。其實，日本在四、五十年代產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴重，“東洋貨”名聲很不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當年也提出過“質(zhì)量救國”的口號，狠抓質(zhì)量，現(xiàn)在，日本產(chǎn)品的質(zhì)量位居世界一流，這就是一個很好的借鑒。盡管我們也在不斷反思品管，導入標準，推崇質(zhì)量管理新理念，但我們學習TQM多年，并沒有真正達到“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。”之目的。在豐田人看來，制造質(zhì)量是在工序中做出來的，生產(chǎn)現(xiàn)場每一名員工即是操作工，()同時也是一名檢查工，每一個人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產(chǎn)品”的品質(zhì)觀。在豐田生產(chǎn)體系中每個員工都應該對質(zhì)量負責，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應該盡快糾正。在豐田公司制造現(xiàn)場是不設終端檢查工序的，它的支柱就是自?化，這里要說明的是所說的“自?化”≠“自動化”。自?化真正含義是消滅不良品，不出不良品，不讓不良品傳到下工序。對于上工序問題為什么會傳到下一工序必須要抓住不放，查找問題所在。

改善在持續(xù)與徹底上下功夫

精益生產(chǎn)的核心就是改善，體現(xiàn)在持續(xù)于徹底。豐田人對自己取得的成就永遠不滿足。這是一種內(nèi)在的修煉。他們看來，任何企業(yè)任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關(guān)鍵就在于建立良好的機制以便及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。在各個層面的交流與溝通中，極力推崇“請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們?！薄ⅰ皢栴}第一”的理念，就算從整體看做得非常成功的項目，豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。在當今世界格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問題發(fā)生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好，做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過徹底而持續(xù)的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內(nèi)核。

徹底消除所有浪費

什么是浪費？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費。在我們的周圍這種不增加價值東東比比皆是，比如庫存就不增加價值，不增加價值的活動不是要做好，而是要消除。精益生產(chǎn)思想認為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業(yè)尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來，因為在水面下暗礁很多，降低水面就會很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會快起來；同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對出現(xiàn)的問題再追問5個為什么，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低庫存持續(xù)改善最終消除浪費之目的。目前，我們組織生產(chǎn)仍需靠大量的庫存，但是，其中有不少并不是需要的庫存，并不是能夠給客戶增加價值的，我們必須要將這些從中抽出來，問5個為什么并找到問題徹底解決的辦法，經(jīng)過持續(xù)改善，不僅可降低庫存，更能夠深層次找到我們管理工作中存在問題，努力解決這些問題，我們就進步了。

豐田精益管理心得體會

（三）從在公司內(nèi)聽到精益生產(chǎn)這個詞算起，至今差不多有兩年有余了，回頭讀的第一本書就是詹姆斯?沃麥克的《改變世界的機器》，讀完這本書后加上華致贏企管的專家的一些培訓，結(jié)合自己對國內(nèi)企業(yè)的一些了解，在此說說我對推行精益生產(chǎn)的一些看法。

一、精益推行，要從心開始。

有個廣告詞說得好：‘溝通從心開始’，我們精益推行也不例外，只有真正從內(nèi)心了解并接受了精益這個概念，才有可能把想法變成真正的行動，行動才是最重要的，這也和公司領導和精益老師常講的‘態(tài)度很重要，態(tài)度決定一切’一脈相承。

二、精益推行，首先要做好推行前的相關(guān)準備工作。

常言說得好：‘兵馬未動，糧草先行’，這個道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生產(chǎn)方面的培訓工作，最好是全員培訓。精益生產(chǎn)，我個人的理解是全員參與，持續(xù)改善提高的這樣一個過程，但到目前為至，參與精益項目中來的還只是很少一部人，真正能主動去做精益的就更少了，且經(jīng)常會聽到或遇到有同事問‘什么是精益或精益生產(chǎn)’這樣的問題。

三、精益推行的方式上，個人覺得按下面的來做可能效果更好點：

1.精益的推行采取自愿自發(fā)的方式開展，公司出引導政策，并開展相關(guān)活動，充分調(diào)動并發(fā)揮員工的主觀能動性，保證課題的開展是向公司需要的方向發(fā)展。

2.精益開展的具體內(nèi)容，盡可能的圍繞本部門的實際核心業(yè)務來開展，如果此業(yè)務涉及到的部門很多，可以把這個課題進行二級分解，甚至是三級四級分解，最終要體現(xiàn)到最基層員工全員參與，這樣才能取得實際效果，從而能收到既把本職工作做好了又同時把精益改善也一并做好。

3.精益推行的過程中，要做好標準化的工作，要把一些東西進行提煉，形成規(guī)范和標準，并在實際工作去嚴格執(zhí)行它，在執(zhí)行的過程中還要對其進行精益改善，實現(xiàn)‘實踐―改善―再實踐―再改善’這樣一個完善過程。

4.精益推行的過程中，要想取得好的效果，有關(guān)問題的解決最好由問題產(chǎn)生的部門來主導解決，其余相關(guān)部門積極配合，而不要由下游部門來推動上游部門來展開工作。

5.精益推行要長期開展，不要搞短期行為。精益活動既然是個持續(xù)改善的過程，就必須長期開展下去，最終我們才能取得良好的結(jié)是。

第三篇：廣州豐田精益標桿學習之旅

廣州豐田精益標桿學習之旅（參觀豐田）

廣汽豐田汽車生產(chǎn)線參觀+企業(yè)在職高管分享交流+專家點評及專題課程

2011年4月27-28日廣州

2011年5月12日-13日廣州

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從土狼到狼王—華為崛起的秘密（參觀華為）

2011年3月31日深圳

2011年4月15日 深圳

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比亞迪“做強做大”之道（參觀比亞迪）

2011年4月1日深圳

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杰出班組長培訓（參觀五羊—本田摩托車）

2011年3月25-26日廣州

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豐田精益制造總裁研修班

2011年5月25-28號（4天3晚（集中授課）+20天（現(xiàn)場診斷）+0.5天（考察復訓）+0.5天（精益交流）廣州

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一線主管管理能力提升(參觀內(nèi)容：參觀通用、大眾、寶鋼、夏普、可口可樂等 企業(yè)中的1-2家企業(yè))

2011年4月16-17日上海（2天學習半天參觀）

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TPM全面生產(chǎn)維護(參觀內(nèi)容：參觀通用、大眾、寶鋼、夏普、可口可樂等企業(yè)中 的1-2家企業(yè))

2011年4月23-24日 上海(2天培訓+贈送半天參觀)

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精益生產(chǎn)管理(參觀內(nèi)容：參觀通用、大眾、寶鋼、夏普、可口可樂等企業(yè)中的 1-2家企業(yè))2011年5月21-22日 上海(2天培訓+贈送半天參觀)

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感悟名企成功之道--2011年5月內(nèi)蒙古考察學習之旅

（參觀蒙牛、伊利、希拉穆仁草原、內(nèi)蒙古博物院、蒙亮手工藝品廠）

5月21-25日內(nèi)蒙古

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見證草原標桿企業(yè)——品牌與資本的力量

赴內(nèi)蒙名企（蒙牛、伊利、小肥羊、包鋼集團）考察學習之旅

——走進神奇草原、浩瀚沙漠

6月1-4日內(nèi)蒙古

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第四篇：關(guān)于多能工培養(yǎng) 管理 獎勵的制度

《關(guān)于多能工培養(yǎng) 管理 獎勵的制度》

為了迅速地適應生產(chǎn)需求變化，開闊員工的工作視野，鼓勵員工的掌握多種生產(chǎn)技能。特制訂以下制度： 多能工定義 多能工：具有操作多種機器設備的能力或具備進行其它生產(chǎn)組別工作知識滿足其他生產(chǎn)組作業(yè)資格，并能熟練操作本組內(nèi)所有工序的作業(yè)人員。

多能工的管理：

各生產(chǎn)組組長應鼓勵組員掌握其它加工組別的加工技能。

廠部鼓勵各生產(chǎn)組長參加多能工培訓，組長亦可向生產(chǎn)部提出多能工學習申請。

各生產(chǎn)組組長和領班應積極輔導其他生產(chǎn)組別有學習需求的員工進行技能學習。

各生產(chǎn)班組員工有多能工學習需求的可向所在工種組長提出學習需求。

各生產(chǎn)組長亦可舉薦本組別員工學習其它生產(chǎn)組別的技能。

生產(chǎn)部可指派各生產(chǎn)組員工進行技能學習

各生產(chǎn)組多能工擁有比例作為組長考核的評定依據(jù)。

多能工需通過技能考核后取得上崗證后方可上崗操作。

多能工應積極配合廠部生產(chǎn)安排進行工作崗位的安排。

員工需獲得所在班組的上崗證后方可參加其他班組的技能學習。

多技能工的培養(yǎng)形式：

多技能工采取導師制進行培養(yǎng)；由各生產(chǎn)組的組長，領班，或擁有師傅任職特種機床的操作師傅為當工種的培訓導師。

多技能工的的上崗認證；

員工通過自主參加或指派參加技能學習，通過培訓導師考核，取得該工種上崗證并在生產(chǎn)部備案記錄后視為得員工視為擁有該生產(chǎn)技能。

員工根據(jù)自身技能水平向生產(chǎn)部提出上崗認證，并通過生產(chǎn)班組導師考核，生產(chǎn)部備案視為擁有該生產(chǎn)技能，發(fā)予

多技能工的激勵；

多能工的培養(yǎng)導師每培養(yǎng)出一個多能工可獲廠部獎勵50/人。員工每掌握一種新技能后將獲得50元/人次的獎勵

掌握超出一種技能認證的員工的月工資可獲提升（或定下一個標準）。

第五篇：企業(yè)精益管理心得體會

心得一：企業(yè)精益管理心得體會

吾生也有涯，而知也無涯。去年，公司通過時代光華管理學院對舉辦了企業(yè)管理知識的培訓，經(jīng)過一年的學習，我收獲頗多。深刻領會到，作為一名合格的中層管理者，應該如何更好、更合理掌控整個部門的生產(chǎn)運作；并領悟到，應該以管理促創(chuàng)新，以創(chuàng)新促生產(chǎn)，以精益生產(chǎn)理念為部門又好又快地發(fā)展保駕護航。下面就精益生產(chǎn) 談一談我的一些感想。

1973年爆發(fā)了第二次世界大戰(zhàn)之后最嚴重的世界性經(jīng)濟危機第一次石油危機。日本經(jīng)濟出現(xiàn)了零增長的局面，幾乎所有的企業(yè)都被逼到了虧損的境地，惟有豐田汽車公司例外。這說明了豐田公司有一種抗拒風險的強有力的方法，這就是豐田生產(chǎn)方式（精益生產(chǎn)）。而精益生產(chǎn)主要是徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費，以提高生產(chǎn)效率、提升產(chǎn)品的質(zhì)量。而豐田公司經(jīng)過半個世紀的不斷探索與實踐，豐田生產(chǎn)方式不斷充實、發(fā)展、完善，已經(jīng)形成了一個將科學管理、技術(shù)創(chuàng)新、信息革命融為一體的完整管理體系。而現(xiàn)在在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下企業(yè)要有競爭力就必須在精益生產(chǎn)方面下大功夫。對于精益生產(chǎn)我們只是邁出萬里長征的第一步，所以擺在我們面前的將會是一段難及慢長的歷程。而我們要全面開展精益生產(chǎn)必須要從人員的意識著手宣傳、培訓等工作，而實行動中要從簡單容易的做起。精益生產(chǎn)有以下特點：

一、均衡化與多樣化

多樣化也就是多品種及少批量，但多品種少批量如果控制不好會對我們的庫存尾數(shù)造成壓力，也就是說資金的積壓。要解決這些問題需要做好均衡化的管理，在庫存量及合格率上的有效控制是做好多樣化的基礎。

二、杜絕各種浪費以提高生產(chǎn)效率

操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關(guān)鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產(chǎn)效率的目的。

三、少人化、自動化

少人化是從省人化過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現(xiàn)。而自動化除了設備自動化外，我覺得作為生產(chǎn)部門，人的自動化由其重要，人的自動化指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題并尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發(fā)處內(nèi)心的自愿去做，只有這樣才能達到自動化。

四、柔性生產(chǎn)

柔性生產(chǎn)實際就是我們常說的一崗多能，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產(chǎn)上人員的調(diào)動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產(chǎn)效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關(guān)心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作質(zhì)能。

對部門發(fā)展的思考：

1、設立有關(guān)整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創(chuàng)新的門檻。工人只要提出合理、且對生產(chǎn)有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優(yōu)秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發(fā)工人的創(chuàng)造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

2、生產(chǎn)計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產(chǎn)節(jié)拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現(xiàn)場的弊端。

3、讓現(xiàn)場管理真正地為生產(chǎn)服務。現(xiàn)場管理應是生產(chǎn)管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的5s管理就是為整頓現(xiàn)場的浪費而服務的，只有建立起現(xiàn)場管理為生產(chǎn)服務的理念，才能將現(xiàn)場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放松，以減少加工難度和加工時間。

5、對產(chǎn)品質(zhì)量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續(xù)改善創(chuàng)造條件，創(chuàng)造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質(zhì)量的目的。

最后，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產(chǎn)中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產(chǎn)計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。

心得二：企業(yè)精益管理心得體會

6月下旬，我在北京參加了國航工程技術(shù)分公司舉辦的精益管理交流研討會，參加本次會議 ,也是我第一次接觸精益管理，收獲頗豐。

首先是讓我知道了精益生成模型是如何搭建的：企業(yè)基層員工使用精益工具，立足于點的改善；中層干部的作用在于建立精益流程，比如生產(chǎn)流程、維修體系、管理方式等，立足于線的改善；高層重在構(gòu)建符合本企業(yè)的融合了精益理念的戰(zhàn)略和文化，擬在從面上建立精益未來，建立企業(yè)的方法論。精益管理必須是三位一體的，各層級人員各司其職，才能有效推進企業(yè)的精益管理工作。

精益管理使豐田生產(chǎn)方式上升到了更高一個層次，讓我們知道了這種生產(chǎn)方式是屬于世界科學發(fā)展進程中的必經(jīng)之路。那么如何運用好的管理方法及流程提高企業(yè)競爭力呢？就要改變陳舊思想、運用創(chuàng)新方法、采取有效實踐，最終實現(xiàn)提高企業(yè)競爭力的目標。記得韓國三星電子集團公司全球革新負責人李永奎先生所說的一句話：tps是一種哲學，簡單模仿豐田公司會失敗，要采用吸收原則并加以思考，量身定做找到適合自己的模式，才能使企業(yè)獲得成功。

面對推進精益化管理以來，雖然取得了一些成績，但未來的路還很漫長，關(guān)于如何開展下一步的工作，我有一些想法：

一、培訓非常重要。這次在分公司的培訓，讓我看到各基地同事對精益管理的認同，以及普及精益生產(chǎn)知識的重要性。今年我們推行精益化管理，著眼點首先是生產(chǎn)現(xiàn)場的改善以及廣大員工的學習，讓他們了解精益管理的益處。如何讓其他員工理解、認同精益管理，我想培訓是非常重要的。通過培訓讓大家了解精益、學好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我們的正常生產(chǎn)經(jīng)營中，這才是做好精益工作的基礎。

二、成立精益變革的核心團隊。精益成功推進的動力源泉來自于企業(yè)領導的堅定決心，必須建立一個強有力的核心領導團隊，包括企業(yè)的管理監(jiān)控層、協(xié)調(diào)推進層、項目實施層。比如以設備設施的工具庫房管理來說，庫房的布局如何有效，以便生產(chǎn)者借用工具時以最快的速度發(fā)出工具，節(jié)約等待時間，管理員又如何減少不必要的來回，尋找工具所在架位的時間等等，這些都是需要庫房管理這個團隊來考慮及實施的。

三、要樹立階段性的目標。目前推行精益化工作雖然形成了良好的氛圍，但各自為政的孤島現(xiàn)象還有的，精益工作不是幾個人來實施就能做好的?，F(xiàn)在偶爾也會聽到一些同事說感到迷茫，有必要這樣來做么。精益是企業(yè)行為，而不是幾個人的責任，如何進行大流程改善、專業(yè)化系統(tǒng)性推進，如何將精益理念上升到更高高度，如何結(jié)合分公司的3-5年規(guī)劃，把生產(chǎn)方式制定出精益計劃等問題擺在我們面前，值得我們?nèi)ニ伎己脱芯俊?/p>

心得三：企業(yè)精益管理心得體會

精益管理像一股新鮮的血液注入到我們質(zhì)監(jiān)系統(tǒng)，像一縷春風吹進每一位員工的心里。經(jīng)過一段對精益管理的學習，讓我受益非淺。精益管理把先進的監(jiān)管理念和管理方法傳授給我們，使我們無論在單位還是在日常生活中都能發(fā)揮它的作用。

精益管理是指整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，因其日語的拼音均以s開頭，因此簡稱為5s。整理是要區(qū)分要與不要的東西，對不要的東西進行處理，來騰出空間，提高生產(chǎn)效率。整頓是要把東西依規(guī)定定位、定量擺放整齊，明確標識，以排除尋找的浪費。清掃是指工作場所內(nèi)的臟污，設備異常馬上修理，并防止污染的發(fā)生，使不足、缺點明顯化，是品質(zhì)的基礎。清潔是將上面實施制度化、規(guī)范化，并維持效果。素養(yǎng)是要人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習慣，以提升人的品質(zhì)，養(yǎng)成對任何工作都持認真態(tài)度的人。另外還有非常重要的一點就是安全，安全是指單位及每一位員工的安全，在這里是著重強調(diào)安全的重要性。

在日常的工作中，突出的問題是要查找和使用以前的某些文件資料、執(zhí)法文書，表格，相關(guān)信息，案卷，辦公用品等，往往翻箱倒柜，東找西找，大部分時間浪費了，工作效率很難提高。精益管理的全面實施使我們的工作場地地物明朗化，大大減少了尋找資料和物品的時間，工作效率有很大的提高。

把精益管理的理念帶到自己的工作中，力求完美高質(zhì)；及時對我們的文檔資料的資源進行整理等習慣通過推行、實施精益管理，使我們的環(huán)境整潔、地物明朗、員工行為規(guī)范，大家認識到工作不僅要認真、細致、熱情、負責，還要不斷地學習、總結(jié)、改進，提高自己的工作質(zhì)量，工作人員心情舒暢，士氣必將得到提高。同時，精益管理的實施，可以減少人員、設備、場所、時間等等的浪費，從而降低工作運行和辦公成本。

當然，做好一時并不困難，而長期堅持靠的則是我們的素養(yǎng)。這是精益管理工作的目的，也是我們的工作目的。今后，我們應該以精益管理工作為契機，抓住機遇、發(fā)揚齊心共管、整潔高效的精神，不斷提升管理水平，使我們南岸質(zhì)監(jiān)局在廣大人民心中樹立環(huán)境整潔、舉止嚴謹、辦事高效、公平公正的美好形象，為我局的持續(xù)發(fā)展做出相應的貢獻。

心得四：企業(yè)精益管理心得體會

自20xx年1月份、2月份共計13天關(guān)于精益生產(chǎn)管理的培訓，得到的心得和體會如下：

一、精益生產(chǎn)的概念是最小投入，獲得客戶滿足，企業(yè)最大回報。這也是我們做精益生產(chǎn)的核心，我們企業(yè)屬于生產(chǎn)加工型企業(yè)。豐田在天不時，地不和，人不利的情況下，能創(chuàng)造性的獲得利潤，就是因為他們運用了精益生產(chǎn)的管理模式。精益生產(chǎn)是從豐田生產(chǎn)方式中總結(jié)提煉的先進的管理理念它的核心思想是通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，達到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。這種思想和我們企業(yè)是完全符合的。

二、精益生產(chǎn)十大工具

是我們運用精益生產(chǎn)的最直接最有效的。第一個工具也是運用十大工具的前提，是6s工作有序安排，在最好6s的基礎上，我們才能做精益。整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)、安全，依次順序。目視管理，問題解決、業(yè)績考核、計劃科學精密、標準化、現(xiàn)場改善、快速換模、看板、價值流分析，這些都是6s做好的基礎上，才能做好的工序。

三、動作不增值，工作增值這是大野耐一提出的，我們?nèi)粘９ぷ髦谢顒佑泻芏?，動作是增值的，工作才是增值的。我們在衡量我們做過或者正在做或者是將要做的，要先想一想，這個是否是增值的活動。這是對我最大的啟發(fā)。

四、精益生產(chǎn)的兩個方法是消滅浪費，準時化生產(chǎn)。什么是浪費：一切不為顧客創(chuàng)造價值，消耗資源的活動就是浪費。精益生產(chǎn)的七大浪費，多余動作的浪費是感觸最深。在日常辦公中，多余動作是經(jīng)常有的，例如文件件擺放不合理，用時不是很方便，消除這種浪費，是要在6s的基礎上做的。一個月內(nèi)不用的不放在手邊，這是對我很有益處的。

五、什么是不平凡，把平凡的事情做好，就是不平凡；什么是不簡單，把簡單的事情做好及時不簡單這是海爾張瑞敏說的一句話。我只是人力資源負責考勤平凡工作的人，精益也同樣讓我受益匪淺，考勤合工人工資是比較亂的，做這項工作時，一是要把資料收齊，二是要集中一段時間做這項工作，這樣才不會出錯。如果做這項工作時，又斷斷續(xù)續(xù)做其他的，效率大大減低，這也是一種浪費。

六、做精益，我們一定是堅持、持續(xù)改善。一個動作或者活動被重復21次，就養(yǎng)成了一個習慣。做精益生產(chǎn)，是公司全體員工都要做，都在做，每個人都不例外，是要把這種精益的思想滲透到每個人的思想，從而達到改變，公司才能有變化。

七、作為人力資源的成員，我們最重要的及時各項培訓，包括新入職員工，車間各工種的定期。不定期培訓。也是推行精益生產(chǎn)管理七項工作的首要工作。

八、做精益生產(chǎn)要從小事做起，從一點一滴做起。他不僅僅是在應用在工作中，生活中也可以精益化。