第一篇：《豐田汽車案例—精益制造的14項管理原則》讀書筆記

2010年后備領導干部必修課——《豐田汽車案例—精益制造的14項管理原則》讀書筆記

《豐田汽車案例—精益制造的14項管理原則》讀書筆記

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日本經濟如何能夠在在30年間飛速發(fā)展？日本汽車工業(yè)如何能夠后來居上、超越汽車強國美國？這其中有許多值得我們思考和學習的東西。

談到生產管理，我們就不能不提到精益生產（Lean Production）和它的起源：豐田生產系統(tǒng)。

而精益生產核心思想的四大類是現(xiàn)地現(xiàn)物，持續(xù)改進，尊重與團隊合作，挑戰(zhàn)。主要是從這四大類延伸出精益生產的14項基本原則。

豐田模式的基礎之一是現(xiàn)地現(xiàn)物，這里主要體現(xiàn)的是親自動手，不能親自觀察企業(yè)的生產流程，就不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中不足之處，也就不能發(fā)現(xiàn)有利于增加產品附加價值的流程，那么對于企業(yè)的成長和發(fā)展而言是沒有幫助的，這與傳統(tǒng)的生產方式是不同的，因為傳統(tǒng)的生產方式只是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程中的不足，而不能創(chuàng)造性的發(fā)現(xiàn)使產品價值增加的東西，這對一個企業(yè)的發(fā)展來說是非常受限的。

而豐田生產模式的核心原則是一個流的流程方式，主要是流程無間斷的制造和輸送原材料，而在一個流的的生產流程中最重要的是兩大支柱，即準時生產和自動化生產，準時生產是一套原則、工具與方法，它使公司能縮短前置期，針對顧客的特定需要而小量地生產與遞送產品。簡單地說，準時生產就是在正確時間遞送正確數(shù)量的正確產品。此生產制度的優(yōu)點在于使公司能夠適應顧客需求的日常變化，這正是豐田公司所需要做到的境界。豐田公司也汲取美國質量管理大師愛德華·戴明（W.Edward Deming）所傳授的東西。戴明在日本舉辦美國質量與生產力研討會，倡導在企業(yè)體系中，實現(xiàn)并超越顧客期望是企業(yè)內每個人的工作與責任。他把“顧客”的定義擴大，以包含內部顧客與外部顧客。他視生產線上或流程中的每個人或每個步驟為“顧客”，在正確時間供應他（它）所需要的東西。戴明原則建立在“下個流程是顧客”的基礎上。它是準時生產方法中最重要的闡釋之一，因為在拉式制度中，它代表前制造流通過去除流程中每個步驟的浪費以縮短前置時間，可以促成最佳品質，降低成本，以及提高安全性與員工士氣。程必須遵照后制造流程的需要與指標來操作，否則，就無法做到準時生產。

而在豐田生產模式中生產方式的核心是杜絕浪費，在這個理念里生產浪費是最根本的浪費，因為生過剩也會造成其他環(huán)節(jié)的浪費，而在傳統(tǒng)的生產流程的改進中只是注重局部效率的提高，但是豐田生產模式中不是，在豐田生產模式中在精益改進行動中，由于去除了許多不能創(chuàng)造價值步驟，便能顯現(xiàn)明顯的改進。同

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時，在整個流程中，創(chuàng)造價值的時間也顯著縮短。我們可以從上述螺帽制造工廠的生產流程中明顯看出這個道理，并發(fā)現(xiàn)出“一個流”小組（one piece-flow cell）。在精益制造中，一個小組是由一個流程中的人員、機器設備或工作站組合而成的緊密安排。你可以組建多個小組負責某產品或服務的各項作業(yè)（例如焊接、組裝、包裝），一次處理一悠揚，根據顧客的需要及最低限度的延遲與等候來決定操作速度，此即“一個流“。

另外豐田生產模式中是講究以人為核心的，這個完整的生產體制，其根本是著重于支持與鼓勵員工持續(xù)改進他們的工作流程。不幸的是，許多談論精益生產的書籍把豐田生產方式誤解為提高作業(yè)效率的一套工具，致使這些工具迷失了目的，也忽略了豐田生產方式以人員為核心的精髓。更廣義、全面地來看，豐田生產方式其實是應用豐田模式的原則。其最初的重心放在工廠作業(yè)上，但事實上，其原則涉及更廣泛的層面，它還應用于工程、企業(yè)服務等操作流程。

我想具體的闡述一下我對14項管理原則的具體感想，第一條是管理決策以長期目標為主，即使犧牲短期財務目標也在所不惜，這個理念主要是講企業(yè)對產品，員工，社會的責任感，而這種責任感是超越了短期財務目標的，在這個理念里并沒有給出具體應該怎樣操作的具體例子，但是我們應該從這條理念里發(fā)現(xiàn)的是堅持目標，在品質和流程中不停的堅持改進，總會收到一個好的結果。

第二條原則是建立無間斷的操作流程使問題浮現(xiàn)，該原則是適應拉式生產而產生的在拉式生產中最重要的原則是任何一個阻礙原材料順利加工和進入下一個環(huán)節(jié)的問題都是很重要的因素，都能發(fā)現(xiàn)相應的問題。而一個流環(huán)節(jié)的實施結果是第一是題很容易被發(fā)現(xiàn)，當問題發(fā)現(xiàn)時上下游立刻就能感受得到，這時應當立刻停止生產，然后去解決問題，這樣做的目的是提升產品的品質，其次是員工能直接發(fā)現(xiàn)問題，并能針對問題提出一些建設性的意見。而且還能掌控更為精確的生產力掌控，需要的人力物力能夠更好地計算和掌控。

工作應用：

【聯(lián)系以上書中理論，寫與自己實際工作，可以應用、改善等實際案例或者是以后的做法等具體的工作應用】

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編 制 人：

領導審核并給出評語：

領導評分：

備注：

1、讀書筆記字數(shù)不限；

2、工作應用必須是本人聯(lián)系自己實際工作寫的工作應用的案例；

3、讀書筆記必須經本部門公司行政任命的部級干部給出評語和分數(shù)；

4、提交電子版本一份，書面版本一份（根據電子版打印出來經領導簽字、給分后的書面版）。

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第二篇：豐田精益管理心得體會

豐田精益管理心得體會

（一）盡管已取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。

2015年7月，我們一行40余人赴日本豐田、達登、電裝等公司參觀學習。通過參觀，我們感受到了世界一流企業(yè)的高度機械化，管理的人性化。整潔有序的現(xiàn)場生產環(huán)境和強烈的環(huán)保意識。通過專家授課，我們對TPS（豐田生產方式）及包括杜絕浪費、標準化作業(yè)、6S管理和持續(xù)改進為主要內容的精益生產效果有了較為深入的了解，更認清了我們的企業(yè)與世界一流企業(yè)的差距。下面我結合所見所聞所學，談點感受。

全員參與持續(xù)改進

豐田汽車的產量雖然只有美國汽車產量的三分之一，但每年賺數(shù)十億甚至上百億美元，目前已超過美國三大汽車巨頭（通用、伏特、克萊斯勒）利潤和總和，任何時候都有300億-500億美元的現(xiàn)金儲備，這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什么。

盡管已經取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。2015年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被采納。建議被采納的，每條獎勵建議人500-200000日元（按目前匯率，100日元約合人民幣6.44元）。可以說豐田今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續(xù)改進帶來的。正如我們在車間看到的一句口號：“好產品好主意”。這就是豐田對員工的要求。

友發(fā)也鼓勵員工提合理化建議，但并未形成風氣，還遠未成為員工的習慣和自覺行動，加上處理方法、程序不很成熟，執(zhí)行力度不夠，因而效果不很明顯。結合豐田的具體做法，我領悟到：

第一，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會有驚人的結果。巧遲不如拙速；

第二，改善后的效果要讓企業(yè)和每個人明顯看的見；

第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認可、表揚甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創(chuàng)新的動力；

第四，對改善的評價和表揚不僅要針對個人，也要針對部門或班組；

第五，對工作本身設定標準，才能顯現(xiàn)改善的效果；

第六，除精神鼓勵外，對改善者要提供物質和技術上的支持；

第七，要允許失敗。企業(yè)的發(fā)展本來就是進一步退半步的過程；

第八，要建立和完善提案制度及建議評價執(zhí)行體系，是評價的人積極認真、公平公正地對待建議；

第九，改善需要持之以恒。

杜絕一切浪費，降低成本

給我們授課的豐田生產方式專家佐佐木元先生說：“我經常到中國，到中國企業(yè)看，到處都是錢。”他的意思是說我們的企業(yè)浪費太多。對此我深有感觸。

企業(yè)的利潤=銷售額―總成本。產品銷售不是由企業(yè)決定的，而是由市場決定的。既然我們無法決定售價，要想獲得更多的利潤，只有降低成本。生產企業(yè)降低成本只有兩個途徑：科技創(chuàng)新和杜絕浪費。科技創(chuàng)新要靠持續(xù)改進和發(fā)明創(chuàng)造形成。那么如何杜絕浪費呢？要杜絕浪費首先要認識浪費和看到浪費。白天開燈是浪費，而安全、質量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在著浪費。例如真正給企業(yè)帶來價值的時間只是生產線上的加工過程，時間很短暫。但往往企業(yè)用了上百倍甚至上千倍的時間周轉，這都是巨大的浪費。既然認識了浪費，就不應對浪費視而不見，要把浪費做到可視化，讓大家對浪費一眼能看見。

豐田在現(xiàn)場走廊上安了看板和寫有各工位號的顯示燈，顯示應該出多少臺實際出了多少臺。各工位上方有根繩，如果上道工序或本工序出了問題，一拉繩，整個生產線就會停下來，彩色指示燈就會亮，所有人都會一眼看出問題在哪，是誰造成了浪費。所以，員工都力爭用最快的時間解決問題，把燈熄滅。為了深入找出浪費，豐田成立了生產調查組，把生產的每個環(huán)節(jié)、員工的每一個動作（如轉身需要用0.5秒）都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費做到可視化，再通過認真研究持續(xù)改進的方法，使一切浪費得以杜絕（例如用兩只手4秒鐘要組裝的兩個部件，通過持續(xù)改進，變成用一只手在1秒內完成，省出另一只手再干別的工作）。豐田還認為庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設備故障、停頓、生產切換花費的時間和生產組織機構不完備等問題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。

豐田追求的是穩(wěn)定生產。只有生產是穩(wěn)定的，才能使生產秩序有條理地進行，才能最大限度地杜絕浪費。事故本身就是巨大的浪費。豐田強調：同樣的事故只能出一次，不管是安全事故、質量事故還是設備事故。要做到這一點，首先要樹立“事故只能出一次”的思想，其次要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺相應的管理制度并嚴格執(zhí)行。

關愛員工，實現(xiàn)人性化管理

豐田總部的上班時間從早晨6點到晚上12點，不管幾點來，只要做完自己的工作就可以；豐田不贊成懲罰文化，當員工犯錯誤時，首先被認為是領導的錯誤；員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛(wèi)生間可夠得上五星級衛(wèi)生標準；現(xiàn)場環(huán)境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全；數(shù)量龐大的勞保用品一定按時發(fā)放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。

豐田精益管理心得體會

（二）在未去豐田公司研修之前，翻過幾本書，對精益生產有些膚淺認識，但更多的是以傳統(tǒng)的概念去理解――認為這其中“總結”、“拔高”的成分可能會多些？實際狀況與書本上說的不會是一回事？帶著這些迷惑與不解，我先后在日本豐田公司平山道場、堤工場、豐田博物館、高朋制作所、電裝公司、日產、橫濱工場和物流中心接受了日本專家從理論到實作的培訓與研討，再之后，我對豐田的精益生產有了全新的認識。歸來許久，思來想去，先前那些膚淺認識已蕩然無存，留下唯一的的想法就是一種新的思想沖動：如何按照精益生產要求來武裝我們的頭腦改善我們的作業(yè)現(xiàn)場提升我們的管理水平。

踐行精益生產的主體是誰

這個問題我在豐田公司找到了答案――踐行精益生產的主體就是操作員工?？纯次覀児ぷ鞯耐苿樱枰I導投入大量的精力，不斷地促動才能使工作得以推進。豐田公司創(chuàng)立的精益生產模式其核心雖來自于公司上層領導對公司核心理念、愿景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限于戰(zhàn)略的制定和制度的規(guī)劃。在豐田公司，精益生產之所以能取得令人羨慕的業(yè)績，之所以能在“徹底排除所有浪費”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。在豐田公司，每個員工都非常務實，他們不會去胸懷祖國放眼世界關心本不屬于他們要關心的“大事”，相反，對自己身邊的“小事”是絕對不會放過的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責，驅使他們持續(xù)推進精益生產的內動力就是：“一個動作中有35％是無效動作”、“每個人節(jié)約1秒鐘，60個人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機率就立即動手”。由此，我們不難看出，日本人用另一種行動在詮釋著“主人翁”的真正含義。

零終端檢查

在我的記憶里，從70年末開始對日本產品開始有了認識，那時一句“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告詞如雷貫耳，這以后，“卡西歐”、“東芝”、“日立”伴隨著鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉，中國人開始了解日本產品，日本產品可靠性也逐漸被人們所認同。其實，日本在四、五十年代產品質量問題嚴重，“東洋貨”名聲很不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當年也提出過“質量救國”的口號，狠抓質量，現(xiàn)在，日本產品的質量位居世界一流，這就是一個很好的借鑒。盡管我們也在不斷反思品管，導入標準，推崇質量管理新理念，但我們學習TQM多年，并沒有真正達到“一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑?！敝康?。在豐田人看來，制造質量是在工序中做出來的，生產現(xiàn)場每一名員工即是操作工，()同時也是一名檢查工，每一個人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產品”的品質觀。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執(zhí)行生產者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質量缺陷都應該盡快糾正。在豐田公司制造現(xiàn)場是不設終端檢查工序的，它的支柱就是自?化，這里要說明的是所說的“自?化”≠“自動化”。自?化真正含義是消滅不良品，不出不良品，不讓不良品傳到下工序。對于上工序問題為什么會傳到下一工序必須要抓住不放，查找問題所在。

改善在持續(xù)與徹底上下功夫

精益生產的核心就是改善，體現(xiàn)在持續(xù)于徹底。豐田人對自己取得的成就永遠不滿足。這是一種內在的修煉。他們看來，任何企業(yè)任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在于建立良好的機制以便及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。在各個層面的交流與溝通中，極力推崇“請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們?！?、“問題第一”的理念，就算從整體看做得非常成功的項目，豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。在當今世界格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問題發(fā)生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好，做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過徹底而持續(xù)的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內核。

徹底消除所有浪費

什么是浪費？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費。在我們的周圍這種不增加價值東東比比皆是，比如庫存就不增加價值，不增加價值的活動不是要做好，而是要消除。精益生產思想認為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業(yè)尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來，因為在水面下暗礁很多，降低水面就會很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會快起來；同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對出現(xiàn)的問題再追問5個為什么，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低庫存持續(xù)改善最終消除浪費之目的。目前，我們組織生產仍需靠大量的庫存，但是，其中有不少并不是需要的庫存，并不是能夠給客戶增加價值的，我們必須要將這些從中抽出來，問5個為什么并找到問題徹底解決的辦法，經過持續(xù)改善，不僅可降低庫存，更能夠深層次找到我們管理工作中存在問題，努力解決這些問題，我們就進步了。

豐田精益管理心得體會

（三）從在公司內聽到精益生產這個詞算起，至今差不多有兩年有余了，回頭讀的第一本書就是詹姆斯?沃麥克的《改變世界的機器》，讀完這本書后加上華致贏企管的專家的一些培訓，結合自己對國內企業(yè)的一些了解，在此說說我對推行精益生產的一些看法。

一、精益推行，要從心開始。

有個廣告詞說得好：‘溝通從心開始’，我們精益推行也不例外，只有真正從內心了解并接受了精益這個概念，才有可能把想法變成真正的行動，行動才是最重要的，這也和公司領導和精益老師常講的‘態(tài)度很重要，態(tài)度決定一切’一脈相承。

二、精益推行，首先要做好推行前的相關準備工作。

常言說得好：‘兵馬未動，糧草先行’，這個道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生產方面的培訓工作，最好是全員培訓。精益生產，我個人的理解是全員參與，持續(xù)改善提高的這樣一個過程，但到目前為至，參與精益項目中來的還只是很少一部人，真正能主動去做精益的就更少了，且經常會聽到或遇到有同事問‘什么是精益或精益生產’這樣的問題。

三、精益推行的方式上，個人覺得按下面的來做可能效果更好點：

1.精益的推行采取自愿自發(fā)的方式開展，公司出引導政策，并開展相關活動，充分調動并發(fā)揮員工的主觀能動性，保證課題的開展是向公司需要的方向發(fā)展。

2.精益開展的具體內容，盡可能的圍繞本部門的實際核心業(yè)務來開展，如果此業(yè)務涉及到的部門很多，可以把這個課題進行二級分解，甚至是三級四級分解，最終要體現(xiàn)到最基層員工全員參與，這樣才能取得實際效果，從而能收到既把本職工作做好了又同時把精益改善也一并做好。

3.精益推行的過程中，要做好標準化的工作，要把一些東西進行提煉，形成規(guī)范和標準，并在實際工作去嚴格執(zhí)行它，在執(zhí)行的過程中還要對其進行精益改善，實現(xiàn)‘實踐―改善―再實踐―再改善’這樣一個完善過程。

4.精益推行的過程中，要想取得好的效果，有關問題的解決最好由問題產生的部門來主導解決，其余相關部門積極配合，而不要由下游部門來推動上游部門來展開工作。

5.精益推行要長期開展，不要搞短期行為。精益活動既然是個持續(xù)改善的過程，就必須長期開展下去，最終我們才能取得良好的結是。

第三篇：豐田汽車制造公司案例分析

豐田汽車制造公司案例分析

1、座椅問題的背景：

案例講述了20世紀80年代，豐田汽車公司在美國創(chuàng)建了豐田汽車制造公司（美國）（TMM）。TMM采用了豐田生產系統(tǒng)（TPS），堅持準時生產（JIT）和自動化缺陷控制兩項原則，實現(xiàn)了高效率和高質量的汽車生產裝配。但到了1992年，佳美出了新款車型，座椅樣式由原來的5種樣式增加到10種，出口到日本和中東的款式更是增加了18種不同的座椅樣式。座椅樣式的劇增，導致了座椅組和汽車不相匹配等各種座椅的問題，使產出率降低到不足85%，10個百分點的下降意味著每個班次少生產45輛汽車。裝配部負責人弗里森需要盡快了解并解決座椅問題，并且完善座椅問題修復的系統(tǒng)，使產出率重新提高。

2、座椅問題的歸納：

從案例中，我們可以歸納出座椅問題主要有以下幾個：

（1）KFS有時會送來錯誤的座椅配件，這些座椅配件與任何一輛待返工的汽車都不匹配。（嚴重問題，影響產量）

（2）從某個側面角度上螺栓時，偶爾會出現(xiàn)串線問題，但團隊領導應當可以使用螺紋工具在30秒內在線解決該問題。（容易解決）

（3）有人偶爾因使用手工工具損壞座椅外罩，但他們回憶不起來最近發(fā)生的同樣情況。（很少出現(xiàn)）

（4）后座墊子的后面有個突出的鉤子，鉤子有時會繃斷。但鉤子的損壞頻率已從每班次7次降低到每班次1次。（頻率較低）

3、根據以上問題，弗里森需要建立問題恢復系統(tǒng)：

當前TMM對座椅問題的處理有標準化的響應措施：

（1）團隊成員在安裝有缺陷的座椅前，拉一下安燈線將問題報告給團隊領導。

（2）團隊領導再拉一下安燈線表示收到信息，給相應汽車加上標簽以提醒QC檢查人員注意座椅問題。

（3）裝配有缺陷的座椅的汽車在下線時被送到1號診斷區(qū)，檢查出現(xiàn)的問題可否在那里得到解決。如果要更換座椅，那么汽車將轉移到溢出停車區(qū)，在那里將訂購替換座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅將被退回至KFS。

該措施能夠解決每一臺有缺陷座椅的汽車，且無需關閉整條生產線，因此該流程并沒有問題。但措施僅是頭痛醫(yī)頭的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，導致產量下降和過多的汽車進入溢出停車區(qū)進行離線操作。

因此，建議繼續(xù)保留上述響應流程的同時，增加以下幾項措施：

首先，要解決的問題是，KFS的配送準確率。與KFS磋商，建立獎懲措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一個月出現(xiàn)一次配送問題，KFS應賠償5萬美元影響產量費，如三個月內未出現(xiàn)一次配送問題，可獎勵KFS公司1萬美元）。根據雙方認同的獎懲措施，大幅提高配送的準確率。

接著，是提高再訂購的響應頻率。目前KFS對于再訂購是以一天兩次的特別更換交付作為響應，建TMM應要求KFS更加靈活，根據當天的再訂購數(shù)量來確定特別更換交付的頻次，如果再訂購數(shù)量較多，則以一天三次或者四次的頻率來響應，以提高座椅問題維修效率和產量。

然后，需要解決后座鉤子問題。因為改變制造鉤子的相關工具將讓KFS花費5萬美元左右，雖然鉤子損壞頻率已降低到每班次1次，但是為了提高工作效率和產量，建議由TMM提供費用給KFS改進鉤子工藝，從而大幅降低鉤子的損壞率。

最后，是減少座椅裝配過程中的失誤率，提高團隊協(xié)助效率。建立懲罰措施，如發(fā)現(xiàn)在裝配過程中，損壞座椅的，進行相應懲罰，以降低失誤率。對于串線問題，小組領導和團隊成員應共同監(jiān)督團隊領導迅速在裝配線上解決問題，避免問題的堆積。

通過以上措施，我們相信能夠有效地解決座椅問題，同時也是遵循了JIT原則，避免了浪費，保證產量的可持續(xù)性。沒有采用自動化缺陷控制原則，因為停止生產將產生很大損失。我們認為在裝配線上處理有缺陷座椅是不合適的，除非是串線等小問題可以在線上解決，其他問題是可以采用以上措施進入溢出停車區(qū)解決。我們認為這個程序是TPS的一個合理的例外，因為座椅問題無法完全杜絕，只能最大限度降低錯誤率。

第四篇：豐田汽車公司的精益生產管理案例

豐田汽車公司的精益生產管理案例

豐田汽車是擁有十四家子公司的集團公司，作為一個常勝企業(yè)，公司的文化決定了公司的凝聚力，在這里細節(jié)決定成敗的理念也體現(xiàn)得淋漓盡致。

汽車工業(yè)作為當今世界最大的機械制造部門，日本的豐田在眾多的競爭者中是如何成為一個佼佼者的？

它的銷售怎么就能夠遍布世界各地，幾乎達到“有路必有豐田車”的神話的？

日本豐田汽車是如何成為亞洲第一大制造業(yè)公司、僅次于美國通用和福特兩大汽車公司躋身于世界三強的？

細節(jié)決定成敗

豐田公司第一次進軍美國市場的努力以失敗告終。自那以后，豐田潛下心來，研究和生產適合美國市場的轎車。

一方面調查研究豐田公司在美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到成功的原因;另一方面研究外國汽車制造商在美國的業(yè)務活動，以便找到缺口，從而制定出更好的銷售和服務戰(zhàn)略，5年以后，豐田公司成功了。

一個計劃的成敗不僅僅取決于設計，要在于執(zhí)行。這句話分別從不同的側面向我們揭示了一個道理：實施環(huán)節(jié)比計劃更重要，計劃再好，沒有落實下去也只能是“鏡中花、水中月”。如何才能在競爭中立于不敗之地，那就要做到“針上打擂，拼精細。”

老子曾說：“天下難事，必做于易;天下大事，必做于細”，它精辟地指出了想成就一番事業(yè)，必須從簡單的事情做起，從細微之處入手。一心渴望偉大、追求偉大，偉大卻了無蹤影;甘于平淡，認真做好每個細節(jié)，偉大卻不期而至。這也就是細節(jié)的魅力

誰注意了細節(jié)，誰就是成功者?！案≡瓯辉鷮嵥?，沖動被理智所折服，這才是長大的硬道理。真正謙虛下來、沉下心來，提高自己的素質，我們的發(fā)展勢頭一定會更好。”這句話告訴我們做人要“沉”，如同“不倒翁”，經歷再多摔打也不倒。就像豐田經歷一次次的挫折之后卻能夠茁壯成長。

精益管理法

豐田喜一郎在創(chuàng)辦公司初期致力于降低成本、減少浪費、降低庫存，為后來的發(fā)展打下一個較好的基礎。嚴格把好質量關、精益求精、這就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生產流程的合理性理論：just in time。豐田人還十分注重禮儀，對于上級的意見是十分重視的。所以精益管理法得以延續(xù)下來，成為豐田成功不可或缺的一部分。

大野耐一的精益管理法是受美國超市的啟發(fā)而誕生的，大野經常對客人這樣說：客人只買必要的商品，店員業(yè)只補充能賣掉得那部分。這樣一來，就不需要多余的存貨，也不會費錢。多余的東西只會白白占用資金。

他一改前人的做法，要生產的產品只要剛好夠就好，“不生產多余的產品”，“不要有庫”。必要的產品，只在必要的時間，生產必要的數(shù)量，做得太多就是浪費。

當時，很多工廠都會生產大量產品以確保供貨需求。但這樣做對倉庫的需求十分大，在租金上浪費大量資金。大野就是看準這點，提倡只生產足夠。

這雖然帶有一定的冒險性，但對當時的豐田來說，確實節(jié)省了不少資金，留待日后發(fā)展。這種做法是十分有用的，與其在那里囤積居奇，倒不如只生產足夠的，節(jié)省不必要的浪費。

大野另一著名的語句就是“先把機器停下來”。在以前，如果機器停轉的話將會是不得了的事情，所以工人們一直拼命地進行維護和檢修;或者如果生產線的流動出現(xiàn)了滯澀，工人們會先將儲備的零件傳送出去，趁這段時間將生產線調整好。這些都和大野所說的正好相反。

但是，生產了不良產品的生產線，一定是什么地方出了問題。如果勉強讓其繼續(xù)工作下去，會延誤發(fā)現(xiàn)問題的時機。對于現(xiàn)代管理，在某環(huán)節(jié)上出了差錯，都要立刻停止并糾正，不能只顧數(shù)量而忽略質量。出色的生產決策

在豐田公司內代號為179A的那款車，引發(fā)了汽車界的潮流，最終超過了福特T型車。之所以豐田強大是因為擁有世界上暢銷時間最長的民用普及型轎車。而負責研制民用普及型轎車的就是豐田集團的統(tǒng)帥豐田英二(現(xiàn)為最高顧問)，很多有關豐田的專著都是非常低調處世的英二所著。

研制民用普及型轎車也是英二的英明決定。當國內幾乎所有工業(yè)都在招收研發(fā)民用普及型轎車的時候，豐田開始審視度事，不只是忙于生產，不滿足于現(xiàn)狀的豐田有組織的從所有地方收集所有日產的信息，在情報中占了優(yōu)勢。

此外豐田還進行全面的宣傳造勢。在原有基礎上進行升級，目標就是超過競爭對手，這款車就是至今仍然暢銷的花冠。當然也打敗了日產陽光。

生產決策的出色與掌握充足的信息是分不開的，豐田在競爭中不僅收集日本廠家的信息，還收集全世界企業(yè)的信息，收集信息也是一種生產決策技術能力的較量。

花冠的成功是毫無懸念的，因為在研發(fā)花冠的時候，豐田汽車銷售股份公司和豐田汽車工業(yè)公司就已經準確地掌握了日產民用普及型轎車的研發(fā)信息，而且對競爭對手了如指掌。

豐田原來的一位董事曾經這樣說過：“沒有信息就沒有企業(yè)的進步”所謂知己知彼百戰(zhàn)百勝，豐田研制花冠的過程及結果很好的詮釋了這句哲言。神谷在認職豐田汽車銷售公司總裁的時代，建成了被評為“日產永遠也追不上的強大的銷售網”被稱為銷售之神。

依靠人的智慧和創(chuàng)造性

豐田汽車公司管理的一條重要原則在于公司重視全體職工的集思廣益，不惜代價收集情報和征求合理化建議，其中95%的建議被采納。凡被采納的建議都給予一定的獎勵。每人每年平均獲獎3～4萬日元。由此激發(fā)每個職工關心經營管理，提高他們同企業(yè)共命運的意識。該公司自辦《豐田新聞》、《社內通訊》等報刊，同時還建有研究室，不斷研究國內外資訊，汲取合理化建議，不斷推陳出新，總結新經驗。

公司全體員工的素質優(yōu)秀，他們不但從事生產，而且不斷思考。這種集體智慧的運用，并不限于生產，同時運用在銷售、研究和發(fā)展方面。這種做法同時也在中層管理及其以上階層推進。由于這種集體的決策和參與管理，可以作出較佳的決定，可以不斷改進產品，提高質量。通過啟迪每個員工的智慧，調動他們的潛在能力，來提高勞動生產率。

如果讓一個人呆著，又沒有發(fā)泄不滿的渠道他就會魯莽行事。豐田從來不會讓職工覺得自己只是一個人，但是一味發(fā)泄不滿的團體對公司會造成不好的影響，良好的勞資關系是豐田特有的生產方式，所以豐田把職員的意見匯集起來，這樣作為團體的控制機能就很好的發(fā)揮了出來，從而提高了企業(yè)的凝聚力和影響力。這就是豐田的“人心控制術”。

第五篇：豐田模式：精益制造的14項管理原則

豐田模式：精益制造的14項管理原則

豐田的精益管理自問世以來，為豐田節(jié)省了大量成本，同時也提供了產品的質量保障，受到眾多生產企業(yè)的爭相模仿。究竟豐田模式有著怎樣 的基本原則呢？又是否普遍使用于其他企業(yè)呢？ 【關鍵詞】豐田精益管理模式 第一類：長期理念

原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

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企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的概念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能夠相互呼應，朝向這個比賺錢更重要的共同目的邁進。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使用是所有其他原則的基石。

? ? 起始點應該是為顧客、社會、經濟創(chuàng)造價值。評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的能力。要有責任感。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價值的技能等負起責任。

第二類：正確的流程方能產生正確成果

原則2：建立連續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。

? 重新設計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的連續(xù)流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。

? 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。

? 使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改善及員工發(fā)展的關鍵。

原則3：使用拉動式生產方式以避免生產過剩。

? 在生產流程下游的顧客需要的時候，供應給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是準時生產的基本原則。

? 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數(shù)量，經濟地補充存貨。

? 按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨

原則4：使工作負荷平均（生產均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

? 杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設備的工作負荷過重，以及生產安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)并不了解這些。

? 盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產方法中經常啟動、停止，停止、啟動的做法。

原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控制的文化。

? ? ? 為顧客提供的品質決定著你的定價。使用所有確保品質的現(xiàn)代方法。

使生產設備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產的能力。設置一種可視的系統(tǒng)以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協(xié)助?！白詣踊保ň哂腥祟愔腔鄣臋C器）是“內建質檢”（Built-in Quality）的基礎。

? ? 在企業(yè)中設立支持快速解決問題的制度和對策。

在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫?；驕p緩速度、就地改進質量以提升長期生產力的理念。

原則6：工作的標準化是持續(xù)改善與授權員工的基礎。

? 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規(guī)律的動作時間，以及規(guī)律的產出，這是“單件流”與拉動方式的基礎。

? 到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現(xiàn)今的最佳實務標準化，讓員工對于標準提出有創(chuàng)意的改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。

原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏。

? 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。

? 避免因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

? 設計簡單的可視系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“單件流”與拉動式生產方式。

? 盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。

原則8：使用可靠且已經充分測試的技術以協(xié)助員工及生產流程。

? 技術應該是用來支持員工的，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是在把技術運用于流程之前，先以人工方式證實其切實可行。

? 新技術往往不可靠且難以標準化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉的重要性要優(yōu)于未經充分測試的新技術。

? ? 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產品研發(fā)中采用新技術之前，必須先經過實際測試。與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或干脆舍棄。

? 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術已經過充分測試，且能改進你的流程，就應該快速實施。

第三類：借助員工與合作伙伴的發(fā)展，為組織創(chuàng)造價值

原則9：培養(yǎng)深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工。

? ? 寧愿從企業(yè)內部栽培領導者，也不要從企業(yè)外聘用。

不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關系技巧。領導者必須是公司理念與做事方法的模范。

? 一位優(yōu)秀的領導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。

原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。

? ? 創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。

訓練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化。

? 運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，是指員工使用公司的工具以改善公司運營。

? 持續(xù)努力教導員工如何以團隊合作方式實現(xiàn)共同目標。團隊合作是員工務必學習的東西。

原則11：重視合作伙伴與供貨商，激勵并助其改善。

? ? 重視你的合作伙伴與供應商，把它們視為你事業(yè)的延伸。

激勵你的外部合作伙伴，要求它們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視它們。為它們制定挑戰(zhàn)性的目標，并幫助它們實現(xiàn)這些目標。

第四類：持續(xù)解決根本問題是學習型組織的驅動力

原則12：親臨現(xiàn)場，徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。

? 解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數(shù)據，而不僅僅是根據他人所言及計算機屏幕所顯示的東西得出結論。

? ? 根據親自證實的資料來思考與敘述。

即使是高層經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。

原則13：制定決策時要穩(wěn)健，窮盡所有的選擇，并征得一致意見；實施決策時要迅速。

? 在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。一旦經過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。

? “根回”（nemawashi）是指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得共識。這種共識過程雖花時間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦做出決定，便應該快速執(zhí)行。

原則14：通過不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續(xù)改善以成為一個學習型組織。

? 在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。

? 設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現(xiàn)，要求員工改進流程、去除浪費。

? ? 制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保護企業(yè)的知識庫。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策。

? 把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計劃及每位新經理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。

經常發(fā)生的情形是使用豐田生產方式的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數(shù)幾項原則，其結果將是績效指標在短期內得以提升，但無法持久。相反，如果組織能完整地踐行豐田模式的上述原則，將會自然而然地遵循豐田生產方式，產生持久的競爭優(yōu)勢。

我在講授精益生產的課程時，經常會聽到學員提出一個問題：“我們公司的產品不像汽車那樣需要大量生產，我們生產少量的、專業(yè)化的產品，我們應該如何應用豐田模式？”或是：“我的公司是專業(yè)服務組織，因此，豐田的模式并不適用?！边@樣的問題告訴我，他們并不了解重點。

“精益”并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工具，它的核心在于找到適合你所在組織的原則，并勤勉地實踐這些原則以達成高績效，為顧客及社會持續(xù)創(chuàng)造價值。當然，這也代表著競爭力與獲利能力。

豐田公司的原則是很好的起始點，豐田公司并非只是在它的高產量組裝線應用這些原則而已，舉例來說，負責設計豐田公司產品的專業(yè)服務組織也是應用這些原則的。

豐田公司作為精益生產的理論原創(chuàng)者,提供了一種企業(yè)的生產組織方式,而由此衍生的精益管理理念已經由最初的在生產系統(tǒng)的管理實踐逐步延伸到企業(yè)的各項管理業(yè)務之中，由最初的具體業(yè)務管理方法，上升為戰(zhàn)略管理理念。華恒智信認為,企業(yè)在踐行精益管理理念的時候應注意以下三點。

第一，在企業(yè)全面樹立精益管理的理念。精益生產的核心之一就是杜絕各種形式的浪費，只有在企業(yè)中樹立全面的精益管理的理念，使之深入人心，才能從每個環(huán)節(jié)保證杜絕浪費。精益管理是一種企業(yè)文化，要求每個員工站在顧客的立場審視企業(yè)活動，力求提高價值流效率,因此必須將精益求精的理念貫徹到每個人的頭腦里。

第二，建立健全精益管理體系。企業(yè)在實施精益管理的過程中，要建立健全相關體系，通過流程再造，改善企業(yè)的形象，進行生產服務流程的優(yōu)化。在實際操作的過程中，精益管理提供了很多可供選擇的工具，現(xiàn)場5S管理法、看板管理、準時生產等。要針對性的選取合適的工具方法,通過有效的反饋機制,調整完善精益管理體系。

第三，尊重員工，充分授權?？焖俑纳剖蔷婀芾淼囊豁椫匾獌热荩彩亲鹬貑T工、給員工授權的具體體現(xiàn)。企業(yè)在推進精益管理的過程中，要注重員工的參與。員工，尤其是一

線員工，在日常工作中發(fā)現(xiàn)可以減少浪費、提高工作效率、減少成本的可改善之處，然后逐步落到實際工作中。實踐證明，當員工認識到自己的行動想法能為自己的崗位甚至公司帶來一些變化時，他們會更樂意地投入這項工作，這樣不僅保證了快速改善項目的及時上報，也使公司的精益管理道路在員工的推動下步入正軌。