第一篇：商業(yè)銀行信貸管理分析——以安然公司為例（最終版）

商業(yè)銀行信貸管理分析——以安然公司為例

安然公司在證券市場上的不良表現(xiàn)，很快使其能源交易及行銷業(yè)務(wù)受到重大影響，其曾是全美最大的在線能源交易平臺（日平均成交金額高達(dá)30億美元）——網(wǎng)上系統(tǒng)交易基本陷于停頓，交易平臺也在當(dāng)天關(guān)閉。美國安然公司的破產(chǎn)，使我們不難看出：財務(wù)會計報表只能部分反映企業(yè)經(jīng)營狀況，只有正確分析、預(yù)測公司資產(chǎn)的市場價格及影響因素，才能正確評價公司資產(chǎn)的真實價值。

目前在我國，銀行進(jìn)行項目評估及信貸管理時，多數(shù)采用的還是傳統(tǒng)的做法，較多地注重會計報表，而對上市公司資產(chǎn)的真實價值及價值影響因素重視不夠；在對公司信用評估時，比較多地認(rèn)為上市公司一般信用較好、且能受市場監(jiān)督，而對于市場的反作用可能帶來的突發(fā)性的甚至是毀滅性的風(fēng)險認(rèn)識不夠。

再者，和安然公司一樣。我國部分借款企業(yè)存在負(fù)債率偏高的現(xiàn)象。按照規(guī)定，新建項目資本金比例一般為35-20%，按此推算，部分新建企業(yè)負(fù)債率則高達(dá)65-80%；部分老企業(yè)負(fù)債率也高達(dá)60%以上。

從銀行債權(quán)人的角度看，對高負(fù)債公司負(fù)債的真實性及變動情況應(yīng)引起特別關(guān)注?？梢酝ㄟ^金融同業(yè)的信息溝通，加強(qiáng)對借款人實際負(fù)債的了解。

安然公司破產(chǎn)從實踐上證明了這一點。安然公司負(fù)債比例較大，曾一度被認(rèn)為是采用新營運(yùn)模式的典范，它起初主要是經(jīng)營發(fā)電廠等能源資產(chǎn)，后經(jīng)過所謂“革命性的轉(zhuǎn)型”，將其業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)經(jīng)營轉(zhuǎn)向能源買賣和約交易。安然公司在從電力這樣的公共事業(yè)產(chǎn)品，到像“天氣衍生金融產(chǎn)品”（是一種與天氣相關(guān)的保險形

式）這種新奇的金融工具方面，成為一個大膽的交易商。所有這些，起初給安然帶來了巨大成功，但也為后來財務(wù)危機(jī)的爆發(fā)留下了隱患。

因此，當(dāng)企業(yè)負(fù)債高于一定比例時，要謹(jǐn)防其經(jīng)營選擇上的道德風(fēng)險。越是由于企業(yè)貸款條件好，銀行要求資本金比例較低的企業(yè)，對于其經(jīng)營范圍的變化越是要引起高度的關(guān)注。

美國安然公司與2001年初被紐約證交所暫停交易的APP公司（主要業(yè)務(wù)為林、漿、紙）一樣，陷入危機(jī)的直接原因都是因現(xiàn)金及信用不足而導(dǎo)致的流動性不足。安然公司雖擁有遍布全球的發(fā)電廠和輸油管線，但卻沒有足夠的現(xiàn)金及信用償還債務(wù)，無法保證公司的流動性，公司不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。財務(wù)危機(jī)爆發(fā)時，安然也曾許諾其資產(chǎn)流動處于穩(wěn)定態(tài)勢中，但是其現(xiàn)金還是在不到三周的時間內(nèi)耗盡。安然公司的個案，很可能使美國監(jiān)管部門密切注意公布了巨額利潤但營運(yùn)現(xiàn)金收入很少的公司。

安然公司的案例啟示我們，在項目的評估及信貸管理時，不僅要注意借款人的資產(chǎn)的整體狀況，還要分析其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，尤其是企業(yè)資產(chǎn)的流動性及現(xiàn)金管理問題。我認(rèn)為，在流動性、盈利性和安全性三者的權(quán)衡中，穩(wěn)健經(jīng)營是基礎(chǔ)，保持合理的流動性，避免支付風(fēng)險是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營穩(wěn)健的關(guān)鍵。對此，單純的外部約束不能從根本上解決這個問題，企業(yè)必須要注意從內(nèi)因上解決，采取穩(wěn)健的經(jīng)營和財務(wù)政策。作為銀行，也必須從更高的層次認(rèn)清這一點，避免貸款對象的流動性風(fēng)險擴(kuò)散到銀行體系，造成銀行的流動性問題。

客觀的說，美國安然公司的破產(chǎn)事件給資本市場的啟示是深刻的，尤其是對金融界的教訓(xùn)更值得我們深思。作為銀行，如何對借款人資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)進(jìn)行正確

分析，如何衡量借款人資產(chǎn)的實際價值，加強(qiáng)對借款人經(jīng)營狀況的信貸管理，這些都是十分重要的。在信貸風(fēng)險防范上，如何采取適當(dāng)分散化的投資原則和正確處理信用貸款問題是我國銀行界面臨的當(dāng)務(wù)之急。

第二篇：公司戰(zhàn)略分析——以云南白藥為例

公司戰(zhàn)略分析——以云南白藥為例

姓名：

班級：注會

學(xué)號：

一、公司簡介

云南白藥由云南民間名醫(yī)曲煥章先生于1902年創(chuàng)制，問世百年來，以其神奇的療效被世人譽(yù)之為“傷科圣藥”、“中華瑰寶”。

1971年，公司前身云南白藥廠正式成立，白藥開始了專業(yè)化生產(chǎn)。公司于1993年在深交所掛牌上市，成為云南省第一家A股上市公司。1996年，公司分別投資控股原云南地州的三家云南白藥生產(chǎn)企業(yè)，即云南大理州制藥廠、云南文山州制藥廠和云南麗江藥業(yè)有限公司，共同組成云南白藥集團(tuán)，對云南白藥的生產(chǎn)經(jīng)營實行“五統(tǒng)一”，為名牌戰(zhàn)略的實施奠定了基礎(chǔ)。1997年公司經(jīng)國家批準(zhǔn)獲得自營進(jìn)出口權(quán)。1999年，紅塔成為白藥集團(tuán)第二大股東，實現(xiàn)了股權(quán)多元化；同年，云南省醫(yī)藥公司和天紫紅藥廠以優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)配股方式進(jìn)入云南白藥集團(tuán)，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈從生產(chǎn)制造延伸到了藥品流通和飲片加工領(lǐng)域。目前，省醫(yī)藥公司已成功改組為云南省醫(yī)藥有限公司，在云南首家通過國家GSP認(rèn)證。天紫紅藥廠已改制為云南白藥集團(tuán)原生藥材事業(yè)部，作為省內(nèi)唯一的飲片加工企業(yè)，已于2003年順利通過國家GMP認(rèn)證。

經(jīng)過30多年的發(fā)展，公司已從一個資產(chǎn)不足300萬元的生產(chǎn)企業(yè)成長為一個總資產(chǎn)22億多，總銷售收入逾32億元，經(jīng)營涉及化學(xué)原料藥、化學(xué)藥制劑、中成藥、中藥材、生物制品、保健食品、化妝品及飲料的研制、生產(chǎn)及銷售；糖、茶，建筑材料，裝飾材料的批發(fā)、零售、代購代銷；科技及經(jīng)濟(jì)技術(shù)咨詢服務(wù)，醫(yī)療器械（二類、醫(yī)用敷料類、一次性使用醫(yī)療衛(wèi)生用品），日化用品等領(lǐng)域的云南省實力最強(qiáng)、品牌最優(yōu)的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)。公司產(chǎn)品以云南白藥系列和田七系列為主，共十種劑型七十余個產(chǎn)品，主要銷往國內(nèi)、港澳、東南亞等地區(qū)，并已進(jìn)入日本、歐美等國家、地區(qū)的市場?！霸颇习姿帯鄙虡?biāo)于2002年2月被國家工商行政管理總局商標(biāo)局評為中國馳名商標(biāo)。

股東大會

監(jiān)事會

董事會

薪酬與考核委員會

審計委員會

提名委員會

戰(zhàn)略委員會

管理層

二、法人治理結(jié)構(gòu)（見上圖）

云南白藥公司的治理結(jié)構(gòu)完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度的運(yùn)作規(guī)則，分別以股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層代表企業(yè)的權(quán)利機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)；彼此之間權(quán)責(zé)明確，各司其職，相互制衡，相互協(xié)調(diào)。已設(shè)立獨立董事四名，達(dá)到公司董事會現(xiàn)有董事成員的三分之一。

云南白藥是中國典型的上市公司法人治理結(jié)構(gòu)，所有權(quán)和管理權(quán)分離，由董事會決定聘任了總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會秘書等高級管理人員對公司的日常經(jīng)營活動進(jìn)行管理，同時，股東大會為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)下設(shè)董事會和監(jiān)事會，董事會和監(jiān)事會向股東大會負(fù)責(zé)，監(jiān)事會起到監(jiān)督董事會及管理層的作用且監(jiān)事會中設(shè)有三分之一的職工代表監(jiān)事。

公司各部門的主要職責(zé)如下：

股東大會：決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃，對公司的重大事件進(jìn)行決策，此外還要對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資做出決議。

監(jiān)事會：檢查公司財務(wù)；對董事、經(jīng)理的經(jīng)營管理活動進(jìn)行監(jiān)督并在發(fā)現(xiàn)董事或經(jīng)理的行為損害公司利益時及時進(jìn)行糾正；提議召開臨時股東大會等。

董事會：召集股東大會、向股東大會報告工作并執(zhí)行股東大會的決議；決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；批準(zhǔn)公司的基本管理制度；聽取高層管理人員的工作報告并作出決議；制定公司有關(guān)財務(wù)方面的方案；對公司的重大事件提出方案；聘任或解雇高層管理人員等。

獨立董事：公司的獨立董事具備履行其職責(zé)所必需的知識基礎(chǔ),獨立董事任

職資格,職權(quán)范圍等符合證監(jiān)會的有關(guān)規(guī)定,能夠在董事會決策中履

行獨立董事職責(zé),包括在重大關(guān)聯(lián)交易與對外擔(dān)保,公司發(fā)展戰(zhàn)略與

決策機(jī)制,高級管理人員聘任及解聘等事項上發(fā)表獨立意見,發(fā)揮獨

立董事作用。

戰(zhàn)略委員會：對公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析并制定切實可行的公司戰(zhàn)略；即使發(fā)現(xiàn)市場所發(fā)生的變化并對公司的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

薪酬與考核委員會：制定公司人員的薪酬水平并結(jié)合實際情況及時進(jìn)行考核和調(diào)整。

由以上公司治理結(jié)構(gòu)圖和基本職能分析，我們了解到該公司是存在合理且有效地治理結(jié)構(gòu)的，這位公司未來組織目標(biāo)的實現(xiàn)打下了堅實的基礎(chǔ)。

三、企業(yè)目的、使命、愿景和目標(biāo)

（一）目的云南白藥集團(tuán)股份有限公司是以盈利為目的的組織，其成立的首要目的是實現(xiàn)股東價值的最大化。

（二）使命

建設(shè)百年企業(yè)

（三）愿景

“傳承文化、超越自我。濟(jì)世為民”的企業(yè)理念指導(dǎo)下，公司成功實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制、首席科學(xué)家制、虛擬企業(yè)運(yùn)作模式、內(nèi)部訂單等四大創(chuàng)新機(jī)制，全方面實施品牌戰(zhàn)略。

（四）目標(biāo)

現(xiàn)代化國際化,融合傳統(tǒng)與現(xiàn)代,溝通歷史和未來,跨越民族與國界。

四、全面戰(zhàn)略分析

（一）外部環(huán)境分析

企業(yè)的外部環(huán)境主要是從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求幾個層面展開的。

1、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）

（1）

政治和法律因素：支持醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展

2012政府工作報告中，國家將生物制藥再次納入重點支持發(fā)展行業(yè)。商務(wù)部、中醫(yī)藥管理局等十四部委26日聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)中醫(yī)藥服務(wù)貿(mào)易發(fā)展的若干意見》，明確未來將出臺財政投入、稅收減免、金融支持、制訂標(biāo)準(zhǔn)、建立境外中醫(yī)藥物流配送中心等一攬子措施支持中醫(yī)藥服務(wù)貿(mào)易發(fā)展。

（2）

經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)水平提高

2012年初中國的GDP首次超過日本，成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。我國經(jīng)濟(jì)水平不斷的提高，人們的購買力很大的提高并且健康保健意識不斷提高，人們的保健健康需求不斷釋放。

（3）

社會文化環(huán)境：中醫(yī)藥熱

一方面從上世界九十年代開始，國家不斷的重視中醫(yī)藥行業(yè)的振興，促進(jìn)中醫(yī)藥現(xiàn)代化的發(fā)展；另一方面中醫(yī)藥具有天然、毒副作用小、有特殊療效等特點，是今年在世界范圍掀起一股中醫(yī)藥浪潮。

（4）

技術(shù)環(huán)境

先進(jìn)的提取技術(shù)、制劑技術(shù)、信息技術(shù)等逐漸應(yīng)用于中醫(yī)藥行業(yè)，使整個中醫(yī)藥行業(yè)技術(shù)得到很大的提高，煥然一新的出現(xiàn)在人們面前.2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（1）

產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品生命周期理論上來看：云南白藥最著名的產(chǎn)品：云南白藥氣霧劑，云南白藥牙膏，云南白藥創(chuàng)可貼顯然是一個處于成熟期的產(chǎn)品；即使是云南白藥的整個醫(yī)藥王國里的產(chǎn)

品，無論從科技（療效）還是從國際國內(nèi)市場的競爭來看，也是屬于相對成熟的產(chǎn)品。因此，云南白藥必然要尋找新的且具有發(fā)展前景的核心產(chǎn)品，以避免其白藥系列產(chǎn)品進(jìn)入衰退期后造成企

業(yè)發(fā)展乏力。于是，乘著云南白藥的白藥系列產(chǎn)品尚且處于市場領(lǐng)先地位的時候，乘著云南白藥在大力的利用其三件新開發(fā)的產(chǎn)品開展國際市場的時候，盡快的在國內(nèi)進(jìn)行非相關(guān)多元化以尋找其后續(xù)的核心產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)），顯然是云南白藥進(jìn)行非相關(guān)多元化的一個重要目的。

（2）

產(chǎn)業(yè)波特五力分析

①買方議價能力分析

公司的“白藥”系列產(chǎn)品是國家保護(hù)中藥產(chǎn)品，而且目前在產(chǎn)地（云南）已實現(xiàn)統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一銷售，并都?xì)w屬于云南白藥集團(tuán)。因此“白藥”系列產(chǎn)品在整個產(chǎn)業(yè)鏈中具有優(yōu)勢地位。但在公司的“非白藥“系列產(chǎn)品上，買方議價能力較強(qiáng)，就處方藥而言買方議價能力仍然有限。

②供方議價能力分析

作為中成藥企業(yè)，云南白藥集團(tuán)的上游原料藥廠和輔料藥廠是賣方，由于文山公司專注于建設(shè)三七產(chǎn)業(yè)平臺,現(xiàn)有1000-2000畝三七種植基地,年產(chǎn)150-300噸因此公司具有一定的討價還價能力。但原料基地所生產(chǎn)的原料藥和公司產(chǎn)能存在一定缺口，加之原料對氣候海拔等的要求，原材料產(chǎn)地較為集中、產(chǎn)量有限，所以公司討價還價的能力又受到一定限制。

③替代品威脅分析

“白藥”系列的主要功效是止血、鎮(zhèn)痛、消腫、化瘀，客觀上存在眾多的替代品。但“云南白藥”系列產(chǎn)品除了上述功能外，還有功效顯著、立竿見影、使用方便三個特點，加之產(chǎn)品屬于國家保護(hù)產(chǎn)品，具有壟斷經(jīng)營和品牌效應(yīng)，替代品的威脅只在局部范圍、條件下才能成為現(xiàn)實的威脅。因此白藥系列產(chǎn)品替代品的威脅較為有限。

④潛在入侵者分析

醫(yī)藥行業(yè)與其他行業(yè)相比，進(jìn)入門檻是比較高的，相應(yīng)的撤出成本也不低，因此，醫(yī)藥行業(yè)的性質(zhì)決定了潛在入侵者的可能性較小。

另外，決定一個行業(yè)潛在入侵者加入的一個重要因素是行業(yè)未來潛在的盈利水平。國家發(fā)改委先后近40次對藥品價格進(jìn)行下調(diào)，平均降幅達(dá)70%以上，甚至個別藥品價格下降達(dá)80%之多。行業(yè)藥品價格下降，成本上升，競爭加劇，行業(yè)出現(xiàn)大調(diào)整，近期潛在進(jìn)入者進(jìn)入的可能性很小。

但中國作為發(fā)展中的大國，經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長，人民用藥需求不斷增加，中國醫(yī)藥市場潛力已經(jīng)被世界醫(yī)藥行業(yè)所公認(rèn)。世界制藥業(yè)排名前25強(qiáng)基本上已在中國開展其制藥投資業(yè)務(wù)，它們以雄厚的資金、優(yōu)秀的人才、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、先進(jìn)的技術(shù)等占領(lǐng)中國醫(yī)藥市場的高端，而且隨著跨國公司的進(jìn)入，將會有更多的外資藥廠落戶中國，分享中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的豐厚的成果。因此，對于中國醫(yī)藥企業(yè)來說，跨國制藥巨頭是未來最大的潛在威脅。

因此短期內(nèi)企業(yè)將不會受到潛在進(jìn)入者的威脅，但長遠(yuǎn)來看這種威脅一定會存在而且還是一個比較大的威脅。

⑤現(xiàn)有競爭者分析

通過政府協(xié)調(diào)與企業(yè)收購行為，目前云南省內(nèi)的所有白藥生產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)集中到云南白藥集團(tuán)，加之受到國家一類中成藥保護(hù)品牌的保護(hù)，保密配方技術(shù)只有云南白藥集團(tuán)擁有，其他企業(yè)如果需要生產(chǎn)帶有白藥成分的產(chǎn)品需要與公司合作，因此公司的白藥系列產(chǎn)品原則上沒有競爭者。但在公司非白藥產(chǎn)品上存在與同行業(yè)較為激烈的競爭。在技術(shù)上，公司研究所經(jīng)過幾年努力，為公司的未來市場和發(fā)展奠定了產(chǎn)品基礎(chǔ)，也為在技術(shù)上形成了技術(shù)壁壘。

（3）

成功關(guān)鍵因素分析

通過以上的分析可以看出，云南白藥集團(tuán)股份有限公司的成功之處是打造的不僅僅是一個產(chǎn)品，更是一個品牌。并且不斷地增加自身優(yōu)勢，把常規(guī)做到極致就是創(chuàng)新，成為了一個成功的企業(yè)。

3、競爭環(huán)境分析：競爭比較激烈

（1）中藥制藥工業(yè)：昆明制藥集團(tuán)股份公司、盤龍云海藥業(yè)、點虹藥業(yè)等。

（2）醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)：云南省醫(yī)藥公司、云南雙鶴藥業(yè)公司、東駿藥業(yè)、鴻翔藥業(yè)等。

（3）零售企業(yè)：各大藥房等。

（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1、企業(yè)資源與能力分析

（1）

企業(yè)資源分析

云南白藥股份有限公司是上市公司，資金充裕，財務(wù)狀況良好；而且擁有豐富的天然藥物資源和深厚的民族傳統(tǒng)醫(yī)藥積淀；并且擁有知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢，這是得企業(yè)在有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)上都存在很大的優(yōu)勢。

（2）

企業(yè)能力分析

由于前面論述，企業(yè)擁有很好的盈利能力和營銷能力，擁有自己的獨立知名品牌，對于公司的發(fā)展和壯大有很好的促進(jìn)作用。而且公司上市之后備受關(guān)注，長期發(fā)展能力很強(qiáng)。

支持活動

內(nèi)部

后勤

生產(chǎn)

作業(yè)

外部

后勤

市場

營銷

銷售

服務(wù)

利潤

利潤

基

本

活

動

企

業(yè)

基

礎(chǔ)

設(shè)

施

人

力

資

源

管

理

技

術(shù)

支

持

采

購

供

應(yīng)

2、價值鏈分析

（1）

人力資源管理

①公司人員招聘、培訓(xùn)和引進(jìn)的機(jī)制尚待完善

②企業(yè)職工的激勵機(jī)制合理,職工保障體系較完善

③職工對工作環(huán)境和工作強(qiáng)度滿意度較高

④各分公司銷售隊伍相對穩(wěn)定、成熟

⑤生產(chǎn)、研發(fā)部門人力資源缺乏

⑥管理授權(quán)程度較高,但監(jiān)督體系欠缺

⑦對員工自我成長與學(xué)習(xí)的激勵和計劃不夠

（2）技術(shù)發(fā)展

①技術(shù)發(fā)展活動的速度遲緩

②技術(shù)引進(jìn)條件和機(jī)制不完善,信息不通暢

③技術(shù)開發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)沒有很好的結(jié)合④各企業(yè)自我技術(shù)創(chuàng)新的水平和條件不夠成熟

⑤企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)不足

⑥對企業(yè)GSP和GMP管理已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗

（3）企業(yè)供應(yīng)

①企業(yè)硬件設(shè)施條件較好

②各商業(yè)公司與國內(nèi)外行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)建立了通暢的供應(yīng)關(guān)系，經(jīng)營品種齊全，總代理品種

③企業(yè)整體物流能力和效率較高

④生產(chǎn)企業(yè)原材料渠道通暢

（4）內(nèi)部后勤

①各崗位職能設(shè)置明確合理,工作效率尚可

②各項規(guī)章制度齊全，各項工作流程合理

③倉儲能力有所分散，正在解決

（5）生產(chǎn)制造

①兩個主要生產(chǎn)單位已經(jīng)通過GMP認(rèn)證,生產(chǎn)條件較好

②各單位生產(chǎn)能力不飽和生產(chǎn)效率尚可

③主要生產(chǎn)工藝水平一般

④總體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較好，劑型和規(guī)格齊備

⑤生產(chǎn)創(chuàng)新條件較差、產(chǎn)品開發(fā)能力和意識不夠

⑥各生產(chǎn)企業(yè)配合度與協(xié)調(diào)力度不夠

（6）外部后勤

①企業(yè)公共關(guān)系能力較強(qiáng)，但未設(shè)公關(guān)機(jī)構(gòu)與專門人員

②信息化程度差，信息資料收集整理能力較差

③倉儲運(yùn)輸管理體系完善

（7）市場與銷售

①在省內(nèi)批發(fā)領(lǐng)域有較大市場份額

②零售終端對省內(nèi)市場的覆蓋有一定的規(guī)模

③銷售隊伍有待提高素質(zhì)

（8）消費(fèi)者服務(wù)

①終端銷售隊伍需要加強(qiáng)

②對生產(chǎn)和代理銷售的所有產(chǎn)品的質(zhì)量把關(guān)嚴(yán)格

③信息反饋不夠通暢

3、業(yè)務(wù)組合分析

由于云南白藥是特殊產(chǎn)品的中醫(yī)藥行業(yè)中做的比較好的企業(yè)，在自身基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新和發(fā)展，擁有較高的市場占有率。并隨著市場需求的不斷增加，使得云南白藥擁有較好的市場增長率，達(dá)到了接近壟斷的效果。

4、SWOT分析

云南白藥公司SWOT矩陣分析

優(yōu)勢——S1、公司有上市公司的參與背景,資金充裕

2、公司在醫(yī)藥市場扎根多年,具有一定的知名度和美譽(yù)度

3、公司有良好的治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制、激勵體系

4、公司有一只較成熟的銷售隊伍,在省內(nèi)批發(fā)領(lǐng)域有較大市場份額

5、公司下屬工業(yè)企業(yè)各自有一些系列產(chǎn)品,有幾個獨家產(chǎn)品

6、公司下屬工業(yè)企業(yè)基本通過了國家GMP認(rèn)證,在市場和產(chǎn)品方面發(fā)展?jié)摿涂臻g很大

7、零售終端對省內(nèi)市場的覆蓋有一定的規(guī)模

劣勢——W1、人力資源缺乏,特別是市場營銷、策劃、研發(fā)和產(chǎn)業(yè)技術(shù)人員

2、企業(yè)文化創(chuàng)新力和吸引力欠缺;員工平均年齡和素質(zhì)偏低

3、各子部門間協(xié)調(diào)力不足,缺乏凝聚力,不利于競爭

4、總體管理和服務(wù)的理念、方法和水平尚有待提高

5、各分公司的營銷觀念和手段落后于行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的進(jìn)步速度

機(jī)會——O1、隨著世界經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，人民生活水平的提高；對醫(yī)藥產(chǎn)品的需求旺盛。

2、隨著全球人口老齡化加劇及其醫(yī)療費(fèi)用比例的不斷增長，使保健需求與醫(yī)療需求增長，帶動了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)增長。

3、隨著以基因工程為標(biāo)志的現(xiàn)代生物技術(shù)的突飛猛進(jìn)，整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈面臨重大機(jī)遇。

4、國家對醫(yī)藥行業(yè)的重視和投入程度提高。

5、對天然藥物、綠色生物產(chǎn)品的青睞；有助于我國和云南省相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速成長。

6、加入WTO后，國外企業(yè)、財團(tuán)的技術(shù)、產(chǎn)品、資金、先進(jìn)管理方法的引進(jìn)，將推動醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

7、云南省對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的大力扶持和重視為行業(yè)內(nèi)企業(yè)營造了一個良好的環(huán)境。

8、云南省天然的“動植物”王國和豐富的民族醫(yī)藥資源吸引了業(yè)內(nèi)實力企業(yè)的關(guān)注，為省內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供了更多的機(jī)會。

SO戰(zhàn)略

1、抓住主業(yè)優(yōu)勢，堅持以現(xiàn)有業(yè)務(wù)　　　　為主集中資源實行聚焦戰(zhàn)略。

2、筑造整體競爭優(yōu)勢，培育企業(yè)核心競爭能力。

3、結(jié)合區(qū)位優(yōu)勢，發(fā)展和培育特色優(yōu)勢產(chǎn)品。

WO戰(zhàn)略

1、調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，培育創(chuàng)新性企業(yè)文化。

2、整合內(nèi)外部資源，拓寬市場渠道，3、理順產(chǎn)品研發(fā)和引進(jìn)渠道，打造核心產(chǎn)品與品牌。

4、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，提高企業(yè)全面競爭能力。

威脅——T1、加入WTO也給醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上各個板塊內(nèi)的企業(yè)帶來了更劇烈的競爭和壓力。

2、研發(fā)經(jīng)費(fèi)與能力的不足削弱了我國醫(yī)藥企業(yè)的競爭力。

3、我國醫(yī)藥市場體系欠發(fā)達(dá)，市場管理尚待完善。

4、相對于國外產(chǎn)品的大量涌入，我國產(chǎn)品流出渠道不暢，世界市場占率極低，競爭力差。

5、生產(chǎn)規(guī)模小、工藝落后、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化、管理水平低下、資金嚴(yán)重短缺的現(xiàn)狀使云南大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)不具備發(fā)展優(yōu)勢。

6、國家對醫(yī)藥行業(yè)監(jiān)管力度的加大，各項法律法規(guī)和醫(yī)療體制改革的完善、醫(yī)藥產(chǎn)品持續(xù)的強(qiáng)制降價、招標(biāo)采購的實施。

7、業(yè)內(nèi)行業(yè)競爭程度的加劇不利于企業(yè)的成長。

ST戰(zhàn)略

1、調(diào)整各板塊的競爭模式，擴(kuò)大區(qū)域競爭優(yōu)勢。

2、與有實力的外部合作伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同抵御市場風(fēng)險。

3、完善管理體系，培養(yǎng)企業(yè)的柔性競爭能力。

4、結(jié)合地緣優(yōu)勢，開發(fā)和拓展邊貿(mào)業(yè)務(wù)。

WT戰(zhàn)略

1、強(qiáng)調(diào)業(yè)績管理，強(qiáng)化以發(fā)展戰(zhàn)略為核心的激勵體制

2、圍繞核心能力的培育調(diào)整資源配置。

３、提高經(jīng)營管理手段，增強(qiáng)信息化管理程度。

五、戰(zhàn)略選擇

（一）總體戰(zhàn)略

對于不同類型的公司的戰(zhàn)略選擇

一體化戰(zhàn)略：縱向一體化和橫向一體化

發(fā)展戰(zhàn)略

密集型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)

多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化

總體戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略：限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。

收縮戰(zhàn)略：撤退戰(zhàn)略，是那些沒有發(fā)展或發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)

應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。

根據(jù)自己的判斷，我認(rèn)為云南白藥股份有限公司應(yīng)該采用發(fā)展戰(zhàn)略中的多元化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略。公司采用的輕資產(chǎn)策略有效地保證了白藥產(chǎn)品乃至白藥企業(yè)的整體競爭能力；自產(chǎn)品的充分發(fā)育、“穩(wěn)中央、突兩翼”戰(zhàn)略的實施，使白藥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由“一枝獨秀”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸帱c支撐”，并成功探路健康產(chǎn)品領(lǐng)域，實現(xiàn)了發(fā)展戰(zhàn)略的延伸；技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略則驅(qū)動著企業(yè)的市場開發(fā)和拓展，并賦予了云南白藥品牌新的內(nèi)涵。明確的總體戰(zhàn)略使云南白藥公司在競爭中保持穩(wěn)定心態(tài)，沉穩(wěn)應(yīng)對。

云南白藥在產(chǎn)業(yè)的前向一體化：建立武定重要原料基地。在云南武定種植基地建立了種植園區(qū)。云南白藥后向一體化戰(zhàn)略：①營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)

②進(jìn)入醫(yī)藥流通業(yè)

③組建云南大藥房

④開拓海外市場

（二）競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

由于云南白藥在差異化方面一直做得很優(yōu)秀，所以建議企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，降低生產(chǎn)成本以獲取額外的利潤。

六、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化

（一）組織結(jié)構(gòu)

（二）企業(yè)文化

企業(yè)理念：傳承文化、超越自我、濟(jì)世為民。

企業(yè)精神：

勇于開拓創(chuàng)新不斷超越自我。

企業(yè)價值觀：

文化的傳承者、科技的創(chuàng)新者、健康的奉獻(xiàn)者。

企業(yè)經(jīng)營方針：

繼承品牌——傳播國藥新文化

；錘煉品牌——增強(qiáng)市場競爭力

；發(fā)展品牌——提升企業(yè)知名度。

企業(yè)目標(biāo)：

現(xiàn)代化國際化

—

融合傳統(tǒng)與現(xiàn)代，溝通歷史和未來，跨越民族與國界。

第三篇：論商業(yè)銀行公司治理模式——以招商銀行為例

論商業(yè)銀行公司治理模式――以招商銀行為例

摘要：隨著我國改革開放的不斷深化，我國金融市場日益完善，除了“五大國有商業(yè)銀行”外，我國中小型商業(yè)銀行呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，無論是數(shù)量還是層次都得到了顯著提升，推動了我國多層次資本市場建設(shè)，但隨著中小商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，中小商業(yè)銀行公司治理方面存在的問題也不斷凸顯，已經(jīng)制約了中小商業(yè)銀行科學(xué)、健康、持續(xù)、快速發(fā)展。本文探討了商業(yè)銀行公司治理模式問題，重點以招商銀行作為案例，首先對中小商業(yè)銀行的概念和分類、公司治理的理論基礎(chǔ)、中小商業(yè)銀行公司治理的特殊性進(jìn)行了簡要論述；然后以招商銀行作為案例，對其公司治理模式進(jìn)行了簡介；接著從股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會職能、監(jiān)督評價機(jī)制、內(nèi)部控制環(huán)境、權(quán)力制衡機(jī)制等方面分析了招商銀行公司治理存在的問題，并從公司治理理念、銀行管理體制以及發(fā)展定位等方面分析了上述問題的原因；接著對國外商業(yè)銀行公司治理模式進(jìn)行了借鑒；最后從優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、健全董事會的職能、創(chuàng)新監(jiān)督評價機(jī)制、優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、完善權(quán)利制衡機(jī)制、推動管理體制改革六個方面提出優(yōu)化對策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；招商銀行；公司治理模式

目 錄

引言................................................................................................................................1

一、我國商業(yè)銀行公司治理模式現(xiàn)狀........................................................................1

（一）商業(yè)銀行的概念................................................................................................1

（二）商業(yè)銀行公司治理的特征................................................................................2 1.委托代理關(guān)系更為復(fù)雜............................................................................................2 2.地方政府具有雙重角色............................................................................................2 3.公司治理基礎(chǔ)比較薄弱............................................................................................2

二、招商銀行公司治理模式分析................................................................................3

三、招商銀行公司治理模式存在問題及原因............................................................3

（一）招商銀行公司治理存在的問題........................................................................3 1.股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理....................................................................................................3 2.董事會職能不健全....................................................................................................4 3.監(jiān)督評價機(jī)制落后....................................................................................................5 4.內(nèi)部控制環(huán)境不優(yōu)....................................................................................................5 5.權(quán)力制衡機(jī)制缺乏....................................................................................................6

（二）招商銀行公司治理問題的原因........................................................................6 1.公司治理理念落后....................................................................................................6 2.銀行管理體制制約....................................................................................................7 3.發(fā)展定位不夠科學(xué)....................................................................................................7

四、商業(yè)銀行公司治理模式的國外經(jīng)驗借鑒............................................................7

五、完善招商銀行公司治理模式的優(yōu)化對策............................................................8

（一）優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)............................................................................................8

（二）健全董事會的職能............................................................................................8

（三）創(chuàng)新監(jiān)督評價機(jī)制............................................................................................9

（四）優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境............................................................................................9

（五）完善權(quán)力制衡機(jī)制..........................................................................................10

（六）推動管理體制改革..........................................................................................10

六、結(jié)論......................................................................................................................10 參考文獻(xiàn)......................................................................................................................11 引言

隨著改革開放的全面深入推進(jìn)，我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制日益完善，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)改革持續(xù)發(fā)展，以股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行為主的中小銀行得到了快速發(fā)展，整體規(guī)模不斷壯大，市場份額顯著增加，市場競爭力持續(xù)提高，截至到2013年底，我國共有股份制商業(yè)銀行12家、城市商業(yè)銀行144家、農(nóng)村商業(yè)銀行212家，我國商業(yè)銀行總數(shù)已經(jīng)達(dá)到368家，但中小商業(yè)銀行公司治理始終存在一些不足之處，特別是中小商業(yè)銀行的委托代理關(guān)系更為復(fù)雜、地方政府具有雙重角色、公司治理基礎(chǔ)比較薄弱，導(dǎo)致中小商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)普遍不科學(xué)，在很大程度上制約了中小商業(yè)銀行的科學(xué)、健康、持續(xù)、快速發(fā)展。在新一輪“市場化”改革過程中，中小商業(yè)銀行不僅面臨著大型商業(yè)銀行“跨區(qū)域”競爭，還要面對我國加大金融對外開放后外國銀行進(jìn)入中國的競爭，同時也要面對未來民營銀行的競爭。在新的歷史條件下，研究中小商業(yè)銀行公司治理問題，不僅是中小商業(yè)銀行現(xiàn)實發(fā)展之需，更是中小商業(yè)銀行未來發(fā)展之舉，具有十分重要的意義。

本文按照“發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題”的研究思路，綜合運(yùn)用股權(quán)結(jié)構(gòu)理論、制衡理論、企業(yè)管理理論等諸多理論，主要采取理論分析法、文獻(xiàn)分析法、定性研究法、案例研究法等多種方法進(jìn)行研究。通過查閱大量有關(guān)中小商業(yè)銀行公司治理方面的文獻(xiàn)和期刊文章，在學(xué)習(xí)、整理和分析的基礎(chǔ)上，掌握相關(guān)理論和研究方法；通過與老師、同學(xué)以及自己身邊的專業(yè)人士進(jìn)行交流和座談，從不同角度、不同層面、不同立場獲取有關(guān)情況，以更加符合實際；通過以招商銀行作為案例，對中小商業(yè)銀行在公司治理方面存在的突出問題進(jìn)行研究和分析，并針對問題有的放矢的提出對策建議，努力使本文更具理論性、實踐性和操作性。

一、我國商業(yè)銀行公司治理模式現(xiàn)狀

本文以招商銀行作為案例進(jìn)行研究，由于招商銀行屬于中小商業(yè)銀行，因而本文重點對我國中小商業(yè)銀行公司治理模式現(xiàn)狀進(jìn)行分析，特別是對中小商業(yè)銀行的概念、分類以及公司治理理論等進(jìn)行簡要分析，為本文提供理論基礎(chǔ)。

（一）商業(yè)銀行的概念

國際上一般按照資產(chǎn)規(guī)模把銀行劃分為大型商業(yè)銀行和中小商業(yè)銀行，但不同國家、不同時期的具體劃分標(biāo)準(zhǔn)不盡相同。我國一般按照功能和產(chǎn)權(quán)歸屬將商業(yè)銀行分為國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行。我國學(xué)者多數(shù)認(rèn)為，所謂中小商業(yè)銀行，就是指與“中央”相對，其銀行的股份來自地方政府、本地企業(yè)或居民，地方政府一般擁有控股權(quán)，且經(jīng)營地域具有一定的局限性。

（二）商業(yè)銀行公司治理的特征 1.委托代理關(guān)系更為復(fù)雜

我國中小商業(yè)銀行的發(fā)展于1996年開始對城市信用社的改造和組建城市商業(yè)銀行，這主要是由于我國財政實行的是中央和地方兩級分稅制，除了農(nóng)村信用社由省級地方政府統(tǒng)一管理外，其它銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)普遍都由中央進(jìn)行宏觀調(diào)控，地方政府為了能夠擁有更多的金融資源來支撐地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，因而必須增加地方金融的宏觀調(diào)控手段。這就使得我國以城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行為主的中小商業(yè)銀行快速發(fā)展，各地政府都出臺了扶持地方性中小商業(yè)銀行發(fā)展的各項政策，更為重要的是，很多地方政府還大力支持中小商業(yè)銀行朝著跨區(qū)域發(fā)展的目標(biāo)邁進(jìn)，使得政府與銀行之間存在著一種特殊的委托代理關(guān)系，這種特殊性就是“政治”上的委托關(guān)系，因而中小商業(yè)銀行存在著很強(qiáng)的政治因素。

2.地方政府具有雙重角色

從我國中小商業(yè)銀行發(fā)展情況來看，絕大多數(shù)中小商業(yè)銀行特別是城市商業(yè)銀行自從成立那天起，就已經(jīng)背上了十分沉重的不良資產(chǎn)包袱，而且這種不良資產(chǎn)隨著銀監(jiān)會對風(fēng)險監(jiān)管力度的不斷加大而不斷暴露。一方面，地方政府為了解決中小商業(yè)銀行的包袱，普遍都幫助中小商業(yè)銀行轉(zhuǎn)換不良資產(chǎn)，通過增資擴(kuò)股的形式保證中小商業(yè)銀行資本充足率能夠達(dá)標(biāo)，比如各地政府于2006年累計為城市商業(yè)銀行轉(zhuǎn)換或注入不良資產(chǎn)高達(dá)800億元，在幫助中小商業(yè)銀行解決不良資產(chǎn)包袱之后，地方政府希望中小商業(yè)銀行能夠更好的回饋地方政府；另一方面，各地政府都加強(qiáng)了對中小商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的控制，組織所控制的企業(yè)投資入股，進(jìn)而實現(xiàn)對董事會以及行長等高管人員的控制。從這兩個方面來看，地方政府在中小商業(yè)銀行中，既是股東，又是管理者，通過“雙重角色”介入中小商業(yè)銀行的發(fā)展，因而使中小商業(yè)銀地公司治理動作機(jī)制更為復(fù)雜。

3.公司治理基礎(chǔ)比較薄弱

中小商業(yè)銀行普遍具有“地域性”的特點，因而中小商業(yè)銀行在發(fā)展初期都是在一個地域進(jìn)行經(jīng)營，這就使得中小商業(yè)銀行普遍存在程序簡單、市場反應(yīng)快、決策鏈條短的特點，這就直接導(dǎo)致中小商業(yè)銀行對現(xiàn)代公司治理缺乏了解、認(rèn)識和認(rèn)可，特別是一些地方政府為了控制中小商業(yè)銀行，將公司治理當(dāng)成了中小商業(yè)銀行發(fā)展中的“擺設(shè)”，盡管地方政府認(rèn)識到公司治理的重要性，但普遍都采取非公司治理方式來處理中小商業(yè)銀行的各項事務(wù)，這就直接導(dǎo)致中小商業(yè)銀行公司治理變成了一種形式主義。因而，從總體上來說，中小商業(yè)銀行公司治理基礎(chǔ)都比較薄弱，如何健全和完善中小商業(yè)銀行公司治理體系是對中小商業(yè)銀行未來發(fā)展的重要挑戰(zhàn)。

二、招商銀行公司治理模式分析

招商銀行，是中國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，簡稱招行，成于1987年4月8日，由香港招商局集團(tuán)有限公司創(chuàng)辦，是中國內(nèi)地規(guī)模第六大的銀行、香港中資金融股的八行五保之一?？傂性O(shè)在深圳市福田區(qū)，2002年4月9日，招商銀行A股在上海證券交易所掛牌上市。2006年9月8日，招商銀行開始在香港公開招股，發(fā)行約22億股H股，集資200億港元，并在9月22日于港交所上市。資本凈額超過2900億、資產(chǎn)總額超過4.4萬億。招商銀行在中國大陸110余個城市設(shè)有113家分行及943家支行，1家分行級專營機(jī)構(gòu)（信用卡中心），1家代表處，2330家自助銀行，在香港擁有一家分行（香港分行），在美國設(shè)有紐約分行和代表處，在新加坡設(shè)有新加坡分行，在倫敦和臺北設(shè)有代表處。

招商銀行作為一家成立30余年、僅次于“五大國有商業(yè)銀行”的中型商業(yè)銀行，其公司治理模式具有自身的特點，應(yīng)該說比較成熟，主要體現(xiàn)在三個方面的特點：一是在中國大陸全資擁有招銀金融租賃有限公司，招商基金管理有限公司，持有招商信諾人壽保險有限公司50%股權(quán)，在香港全資擁有永隆銀行和招銀國際金融有限公司，招商銀行發(fā)展目標(biāo)是成為中國領(lǐng)先的零售銀行。在1995年7月推出銀行卡一卡通，并在1999年9月啟動中國首家網(wǎng)上銀行一網(wǎng)通，成為眾多企業(yè)和電子商務(wù)網(wǎng)站廣泛使用網(wǎng)上支付工具，在一定程度上促進(jìn)了中國電子商務(wù)的發(fā)展。二是股權(quán)結(jié)構(gòu)相對比較合理，股權(quán)結(jié)構(gòu)指的是一個公司的股東的構(gòu)成情況，它不僅包括股權(quán)集中或分散的程度，而且包括股東的類型以及各類股東持有股份的比例，招商銀行擁有絕對控股股東，股權(quán)高度集中，同時還擁有其他的大股東，側(cè)重于股權(quán)集中程度、公司內(nèi)部人與外部人的持股比例。三是為防止其他部門濫用權(quán)力而互相干涉的權(quán)力，即通過交互的干涉避免單方的過度干涉，人員、部門、權(quán)力分離，控制股東對董事會和高級管理者人事控制所帶來的效率提升和代理成本抵制就會被違法行為的負(fù)面效果所抵消，因此招商銀行獨立監(jiān)督權(quán)的構(gòu)建對于完善公司治理模式至關(guān)重要。

三、招商銀行公司治理模式存在問題及原因

（一）招商銀行公司治理存在的問題 1.股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理

銀監(jiān)會于2008年出臺了《關(guān)于進(jìn)一步完善中小商業(yè)銀行公司治理的指導(dǎo)意見》，盡管招商銀行是我國“第六大商業(yè)銀行”，也按照銀監(jiān)會的要求進(jìn)行了改造，但仍然存在著股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理的問題。盡管招商銀行于2001年引入了海爾集團(tuán)入股，但招商銀行仍然存在著地方政府“一股獨大”的問題，從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，香港招商局集團(tuán)政府持股比例為54.2%、大型集團(tuán)持股比例為26.4%、其他企業(yè)和居民持股比例為19.4%（如圖1）。

60%50%40%30%20%10%0%香港招商局集團(tuán)大型企業(yè)其他企業(yè)和居民圖1 招商銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)情況

資料來源：招商銀行官方網(wǎng)站

由于招商銀行地方政府“一股獨大”，這就直接導(dǎo)致招商銀行在經(jīng)營過程中具有很強(qiáng)的“行政色彩”，這在一定程度上偏離了市場經(jīng)濟(jì)原則，特別是由于“政企不分”，使得招商銀行的資本增值動力不強(qiáng)，甚至存在著潛在的交易風(fēng)險和道德風(fēng)險。2013年的貸款為1434037萬元，2011年為1000474萬元，2013年比2011年增長了18.75%；不良貸款率2013年比2011年降低了0.3個百分點，特別是2013年的不良貸款只有8541萬元，而正常類、關(guān)注類貸款2013年比2012、2011年都高，這主要是由于招商銀行按照市政府的要求，給香港政府提供了大量的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的貸款。

2.董事會職能不健全

招商銀行從成立之初就建立了“三會一層”的基本架構(gòu)，但股東大會、董事會、監(jiān)事會“三會”在責(zé)任義務(wù)、分工協(xié)作方面仍然停留在淺層次上，招商銀行在公司治理方面盡管具有相應(yīng)的制度基礎(chǔ)，但由于香港政府對其具有絕對的控制權(quán)力，這就直接導(dǎo)致招商銀行董事會與高級管理層的職責(zé)邊界不清晰，存在著一定的越位現(xiàn)象。特別是目前招商銀行還沒有設(shè)置獨立懂事，董事長由香港政府任命，而董事長實際上已經(jīng)代替了董事會，而監(jiān)事會更是形同虛設(shè)，根本無法與董事會并行獨立行使監(jiān)督權(quán)，因而也就失去了對董事會以及經(jīng)理層的監(jiān)督作用，這種嚴(yán)重弱化的董事會，根本無法催生出健全的經(jīng)營機(jī)制，這在很大程度上制約了招商銀行的發(fā)展。盡管招商銀行資產(chǎn)規(guī)模最大，但其品牌影響力卻排“五大國有商業(yè)銀行”之外，董事會職能不健全是其重要因素。

3.監(jiān)督評價機(jī)制落后

招商銀行監(jiān)事會由5人組成，其中內(nèi)部監(jiān)事、外部監(jiān)事分別為2人、3人，其中有一名為職工代表，監(jiān)事長由招商銀行副行長擔(dān)任。從招商銀行全部監(jiān)事會成員來看，除了監(jiān)事長之外，其余都不具有法律、技術(shù)、財務(wù)等方面的專業(yè)技能，因而還不具備監(jiān)督董事會和管理層所需要的能力和素質(zhì)，這就使得招商銀行的監(jiān)事會流于形式。招商銀行稽核監(jiān)督職能存在著不夠獨立的問題，導(dǎo)致內(nèi)部審計不足，對內(nèi)部控制的檢查頻率和深度不能與銀行機(jī)構(gòu)的風(fēng)險程度相適應(yīng)，審計面沒有覆蓋所有業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)的問題和提出的改進(jìn)建議得不到執(zhí)行，由于內(nèi)部審計的作用沒有發(fā)揮，內(nèi)控的執(zhí)行情況和缺陷就得不到及時反饋和糾正。由于招商銀行稽核監(jiān)督職能不夠獨立，因而對內(nèi)部審計也不夠重視，內(nèi)部審計信息化建設(shè)落后，內(nèi)部審計工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化建設(shè)還處于初級階段。

4.內(nèi)部控制環(huán)境不優(yōu)

良好的內(nèi)部控制生態(tài)環(huán)境，是商業(yè)銀行實施內(nèi)部控制的重要保障，能夠有效的提高內(nèi)部控制執(zhí)行力。但從招商銀行內(nèi)部控制環(huán)境來看，盡管招商銀行崗位設(shè)置比較明確，組織架構(gòu)也比較科學(xué)，部門責(zé)任也比較明確，但內(nèi)部控制環(huán)境仍然不優(yōu)。從管理層來看，招商銀行部門管理人員缺乏風(fēng)險識別意識和控制分析能力；從經(jīng)營理念來看，招商銀行對內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識不足，很多時候仍然將規(guī)模作為戰(zhàn)略目標(biāo)；從組織結(jié)構(gòu)來看，招商銀行沒有建立起職責(zé)分離、崗位制約的組織結(jié)構(gòu)，特別是由于“權(quán)力異化”，領(lǐng)導(dǎo)層“逆向”運(yùn)作的問題時有發(fā)生，使很多內(nèi)部控制變成了“走過場”。招商銀行內(nèi)部控制制度沒有跟上發(fā)展步伐，對相關(guān)制度做出清理、修改和完善，致使業(yè)務(wù)運(yùn)作有一定的盲目性，有些制度過于簡略、概括，缺乏可操作性，不能為業(yè)務(wù)開展提供實際的指導(dǎo)，有些制度缺少必要的處罰措施，往往以政紀(jì)取代職業(yè)的處罰，因而無法形成內(nèi)部控制的合力。比如，從內(nèi)部審計情況來看，目前招商銀行審計手段主要是傳統(tǒng)的手工現(xiàn)場審計，還沒有建立“信息化”、“電子化”審計模式，特別是隨著網(wǎng)上銀行的快速發(fā)展，2013年招商銀行電子業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)的21.6%，呈現(xiàn)逐年上升趨勢。（如圖2）30%25%20%15%10%5%0%2010年2011年2012年2013年2014年圖2 招商銀行2011年至2014年電子業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)比例

資料來源：招商銀行官方網(wǎng)站

從圖2可以看出，招商銀行業(yè)務(wù)方式正在發(fā)生變化，但招商銀行在內(nèi)部審計技術(shù)方面還比較落后，更多是的通過傳統(tǒng)的看報表、翻賬簿、查憑證等傳統(tǒng)技術(shù)手段進(jìn)行內(nèi)部審計，不僅工作效率低，而且發(fā)現(xiàn)問題也比較滯后。

5.權(quán)力制衡機(jī)制缺乏

招商銀行盡管從表面上看，“三會一層”已經(jīng)比較完善，但深入分析招商銀行的“三會一層”，招商銀行還沒有建立比較完善的權(quán)力制衡機(jī)制。目前招商銀行在業(yè)務(wù)處理和管理控制方面很多都沒有“文件依據(jù)”，造成了職責(zé)權(quán)限上的混亂；高層管理者的權(quán)限過高，無法對其進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束，喪失了權(quán)力的制約能力。比如，招商銀行只設(shè)置一人對貸款業(yè)務(wù)的整個操作流程所涉及的不相容職能進(jìn)行管理，這就喪失了相互的制約力；而在分支機(jī)構(gòu)中，僅配有一個高管人員對各項業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，但這卻并沒有使其受到足夠的監(jiān)督與制約；招商銀行賦予了董事長、支行行長等人的權(quán)限過高，容易導(dǎo)致監(jiān)守自盜、相互包庇、違規(guī)操作等行為。

（二）招商銀行公司治理問題的原因 1.公司治理理念落后

理念是行動的先導(dǎo)，有什么樣的理念就會有什么樣的結(jié)果。招商銀行公司治理之所以存在上述諸多方面問題，最根本的原因就是招商銀行從成立之初，其治理理念就比較落后，而造成這一問題的根本原因在于，香港政府對招商銀行廣泛的行政干預(yù)。最為重要的就是由于“黨管干部”原則，使得招商銀行的黨委會實質(zhì)上領(lǐng)導(dǎo)著招商銀行的人事任免和經(jīng)營活動，目前招商銀行仍然由黨委書記兼任董事長，這就直接導(dǎo)致黨委會直接代替了高級管理層的決策，甚至有時為了貫徹香港政府的決定，黨委會代替了董事會的決策職能，比如2012年為了加快香港基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，通過行政手段要求招商銀行加大基礎(chǔ)設(shè)施貸款力度，直接從招商銀行貸款1.6億元，就是通過黨委會傳達(dá)并做出決策。由于公司治理理念落后，必然導(dǎo)致招商銀行公司治理不科學(xué)，無法按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行設(shè)計和安排。

2.銀行管理體制制約

盡管招商銀行從表面上看，已經(jīng)采用股份制的組織形式，而且也按照《公司法》的規(guī)定，建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但招商銀行在實際運(yùn)作過程中，由于占控股地位的國有資本和集體資本的所有人、委托代理人關(guān)系不明晰，因而招商銀行實際上控制在香港政府手中，這就使得香港政府對招商銀行具有絕對的管理職能。這主要是由于我國金融資源絕大多數(shù)都由中央政府控制，而中小銀行作為地方政府能夠管控的銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)，香港政府從“地方保護(hù)主義”出發(fā)，必然將招商銀行作為最重要的金融資源，因而即使銀監(jiān)會對中小商業(yè)銀行在公司治理方面做出許多明確的規(guī)定，香港政府也會按照“上有政策、下有對策”的策略，表面上完善招商銀行的公司治理結(jié)構(gòu)，而實際上仍然把控招商銀行的經(jīng)營活動，因而出現(xiàn)上述問題也就不足為奇。

3.發(fā)展定位不夠科學(xué)

招商銀行在成立之初就確立了“服務(wù)香港經(jīng)濟(jì)、服務(wù)香港中小企業(yè)、服務(wù)香港人民”的市場定位，但隨著招商銀行的不斷發(fā)展，在發(fā)展定位方面出現(xiàn)了問題，這主要是其發(fā)展定位搖擺不定，熱衷于與國有銀行、股份制銀行爭奪大項目、大客戶，沒有真正將“服務(wù)香港經(jīng)濟(jì)、服務(wù)香港中小企業(yè)、服務(wù)香港人民”落到實處，在香港和大陸境內(nèi)設(shè)立了1000多家分支機(jī)構(gòu)，因而還沒有更好的體現(xiàn)對香港經(jīng)濟(jì)、香港中小企業(yè)、香港人民服務(wù)的發(fā)展定位。在運(yùn)營時期較短、基礎(chǔ)較差、地方政府控制和干預(yù)較強(qiáng)的現(xiàn)狀下，在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略確立和實施進(jìn)程中，招商銀行公司治理需要解決內(nèi)部治理和外部治理問題，形成體現(xiàn)自身功能定位和服務(wù)職能、統(tǒng)籌利益相關(guān)者均衡目標(biāo)、契合內(nèi)外資源稟賦、兼具現(xiàn)代公司治理規(guī)范的中小商業(yè)銀行內(nèi)部治理模式和機(jī)制，否則招商銀行不可能獲得更好的發(fā)展。

四、商業(yè)銀行公司治理模式的國外經(jīng)驗借鑒

從發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行公司治理模式來看，一般都取決于一國金融制度及其所決定的金融市場特征，比如德日商業(yè)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)中的核心地位及參與公司治理的方式是由各自的全能銀行制度和主銀行制度決定的；英美商業(yè)銀行在公司治理中發(fā)揮作用也是由其金融制度決定的。由于國外特別是發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行發(fā)展較早，因而其公司治理結(jié)構(gòu)對我國商業(yè)銀行公司治理模式具有很強(qiáng)的借鑒意義。

德國商業(yè)銀行公司治理模式的借鑒意義：德國商業(yè)銀行在其公司治理中發(fā)揮著核心作用，這種核心作用是商業(yè)銀行通過對企業(yè)實施股權(quán)控制和債權(quán)控制來實現(xiàn)的，具體說就是商業(yè)銀行作為公司的所有制者承擔(dān)其功能，包括行使股東投票權(quán)、委托行使其他股東的投票權(quán)，正是由于德國商業(yè)銀行在股東大會上強(qiáng)大的權(quán)勢力，使得商業(yè)銀行與公司雇員幾乎完全控制了德國的監(jiān)事會。

日本商業(yè)銀行公司治理模式的借鑒意義：日本的商業(yè)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)中居于主導(dǎo)地位，并且也同樣是通過債權(quán)控制和股權(quán)控制的共同作用來實現(xiàn)的。但與德國相比仍然有很大的不同之處，日本的商業(yè)銀行在公司治理方面由其主銀行制度來體現(xiàn)，這一點對于我國商業(yè)銀行公司治理來說具有很強(qiáng)的借鑒意義。

美國商業(yè)銀行公司治理模式的借鑒意義：美國商業(yè)銀行在公司治理中持消極態(tài)度，不占據(jù)主導(dǎo)地位，因而其參與公司治理的方式主要是債權(quán)治理。由于美國的商業(yè)銀行不允許持有公司股份，因而美國的商業(yè)銀行主要是對公司具有債權(quán)治理，就是當(dāng)公司財務(wù)狀況良好、公司經(jīng)營正常的情況下，作為最大債權(quán)人的商業(yè)銀行并不參與公司的活動，而只是在發(fā)生危機(jī)的情況下才參與治理活動。

五、完善招商銀行公司治理模式的優(yōu)化對策

（一）優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)

要想解決招商銀行公司治理存在的突出問題，首先必須在優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方面取得突破，只有優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使招商銀行公司治理具有良好的基礎(chǔ)，否則即使再完善的體制、機(jī)制和制度也無濟(jì)于事。這就需要香港政府特別掘土機(jī)招商局集團(tuán)進(jìn)一步轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，重中之重就是要在“去行政化”方面取得突破，就是要按照黨的十八屆三中全會提出的新一輪“市場化”改革的要求，積極推進(jìn)“政企分開”進(jìn)程，減持招商銀行股份，積極鼓勵、支持、引導(dǎo)招商銀行改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，推動股權(quán)多元化和資本市場化，特別是要加快招商銀行上市融資進(jìn)程，這樣能夠進(jìn)一步優(yōu)化招商銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)。招商銀行在新一輪增資擴(kuò)股過程中，由于招商銀行是廣東省最大資產(chǎn)規(guī)模最大的城市商業(yè)銀行，香港政府應(yīng)當(dāng)從招商銀行管理體系當(dāng)中解脫出來，使招商銀行成為真正意義上、獨立的“市場主體”，只有這樣才能使招商銀行輕裝上陣和減少干預(yù)，為完善招商銀行公司治理創(chuàng)造有利條件。

（二）健全董事會的職能 隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，股權(quán)呈現(xiàn)多元和分散化，企業(yè)經(jīng)營的專業(yè)化程度不斷增強(qiáng)，公司治理逐漸由股東大會中心主義轉(zhuǎn)化為董事會中心主義。招商銀行必須適應(yīng)這種趨勢，圍繞健全董事會職能和發(fā)揮董事會的核心作用，進(jìn)一步改革和完善公司治理機(jī)制。一是增資擴(kuò)股，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，積極引進(jìn)合格的戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化董事會人員構(gòu)成結(jié)構(gòu)，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念、風(fēng)險管理技術(shù)和產(chǎn)品，幫助招商銀行提高公司治理和經(jīng)營管理水平；二是健全董事會的組織架構(gòu)，根據(jù)招商銀行自身特點以及未來發(fā)展趨勢，應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)相應(yīng)的專業(yè)委員會，如審計委員會、風(fēng)險管理與關(guān)聯(lián)交易控制委員會等，協(xié)助董事會處理相關(guān)工作、提出專業(yè)意見；三是優(yōu)化董事會的構(gòu)成，逐步減少高管人員進(jìn)入董事會的人數(shù)，增加獨立董事的人數(shù)和比例；四要建立規(guī)范的信息報告制度，明確具體的報告內(nèi)容、時間、頻率等，有效解決董事會與經(jīng)營管理層之間的信息不對稱問題，避免出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。

（三）創(chuàng)新監(jiān)督評價機(jī)制

監(jiān)督評價機(jī)制是否完善，對于優(yōu)化招商銀行公司治理十分重要，特別是由于稽核監(jiān)督對于優(yōu)化公司治理更為重要。為此，招商銀行應(yīng)當(dāng)提高內(nèi)部審計部門的獨立性和權(quán)威性，以及時了解內(nèi)部控制存在的漏洞，有效防范風(fēng)險，招商銀行要從完善和創(chuàng)新監(jiān)督評價機(jī)制出發(fā)，進(jìn)一步提升內(nèi)部審計的獨立性，著力強(qiáng)化稽核監(jiān)督職能和作用，在各分支機(jī)構(gòu)設(shè)立獨立的內(nèi)部審計部門，并作為總行的派出機(jī)構(gòu)，直接對董事會負(fù)責(zé)，使所有的審計部門都能夠獨立開展工作。招商銀行還應(yīng)大力加強(qiáng)內(nèi)部審計工作力度，既要大力加強(qiáng)內(nèi)部審計人員隊伍建設(shè)，健全和完善內(nèi)部審計人員激勵約束和目標(biāo)責(zé)任制度，在招商銀行內(nèi)部形成具有專業(yè)性、全面性、服務(wù)性的審計監(jiān)督隊伍；又要定期開展內(nèi)部審計工作，發(fā)現(xiàn)問題及時研究解決。

（四）優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制是公司治理的重要內(nèi)容，招商銀行必須從自身的實際情況出發(fā)，大力優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，形成良好的內(nèi)部控制體系。要著眼于建立內(nèi)部控制的良好“生態(tài)環(huán)境”，進(jìn)一步健全和完善公司治理結(jié)構(gòu)，設(shè)置獨立的監(jiān)事會、審計委員會，并直接對股東以及投資者負(fù)責(zé)，切實起到監(jiān)督作用。完善產(chǎn)權(quán)制度，搶抓新一輪“市場化”改革，積極吸引民營資本注入招商銀行，建立“混合所有制”銀行，建立產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分享的制度，使招商銀行在現(xiàn)代企業(yè)制度下運(yùn)營，有利于做好內(nèi)部控制。招商銀行還應(yīng)當(dāng)從企業(yè)長遠(yuǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展出發(fā)，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，正確處理好對分支機(jī)構(gòu)“分權(quán)”與“監(jiān)督”的關(guān)系，招商銀行總行應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步健全和完善對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效監(jiān)督的運(yùn)行機(jī)制，使分支機(jī)構(gòu)既獨立負(fù)責(zé)開展業(yè)務(wù)，又始終置于總行的監(jiān)督之下，確保招商銀行內(nèi)部控制作用得到有效發(fā)揮。

（五）完善權(quán)力制衡機(jī)制

招商銀行應(yīng)明確劃分職責(zé)權(quán)限，特別是著眼于“轉(zhuǎn)授權(quán)”有據(jù)可依、有據(jù)可查、有據(jù)可進(jìn)一步健全和完善科學(xué)、規(guī)范、合理、合法的“轉(zhuǎn)授權(quán)”管理機(jī)制，將招商銀行相應(yīng)的權(quán)力授予相關(guān)部門，使各個部門都能夠控制管理權(quán)限開展業(yè)務(wù)，特別是要加強(qiáng)對管理人員、業(yè)務(wù)人員、執(zhí)行人員決策和執(zhí)行的約束，明確職責(zé)任務(wù)，最大限度的減少內(nèi)部人員權(quán)力凌駕于招商銀行之上的問題。要大力加強(qiáng)招商銀行高層人員的制約，進(jìn)一步健全和完善“行長分工負(fù)責(zé)制”，著力解決行長權(quán)力過于集中的問題，特別是要規(guī)定重大人事事項、重大決策事項、重大資金使用等問題必須由“行長辦公會”決定。在招商銀行的各分支機(jī)構(gòu)當(dāng)中，應(yīng)配備3名以上高管人員，使其既獨立負(fù)責(zé)開展分管工作，又相互制約。

（六）推動管理體制改革

黨的十八屆三中全會提出了“法制政府和服務(wù)型政府”建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是自2012年以來，中央政府下放和取消了400余項行政審批事項，表明我國新一輪改革就是要正確處理好政府與市場的關(guān)系，能夠交給市場的交給市場，能夠交給社會的交給社會，能夠交給企業(yè)的交給企業(yè)，政府則重點在宏觀調(diào)控和社會保障方面狠下功夫。為此，香港政府在未來招商銀行的發(fā)展過程中，必須按照新一輪“市場化”改革的要求，在簡政放權(quán)方面狠下功夫，將更多的權(quán)力下放給招商銀行，使招商銀行能夠成為真正意義上的市場主體，并按照現(xiàn)代企業(yè)制度不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，只有這樣，招商銀行才能打破政府管制的“藩籬”，使其能夠輕裝上陣、獨立發(fā)展，使其公司治理更加科學(xué)，在支持香港經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時不斷做大做強(qiáng)，使其成為全國乃至世界知名的商業(yè)銀行。

六、結(jié)論

通過對招商銀行公司治理的分析表明，盡管招商銀行從表面上來看，公司治理已經(jīng)比較完善，但實質(zhì)上還沒有擺脫“行政化”的影響，突出表現(xiàn)為股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理、董事會職能不健全、監(jiān)督評價機(jī)制落后、內(nèi)部控制環(huán)境不優(yōu)、權(quán)力制衡機(jī)制缺乏，而導(dǎo)致這些問題的根本原因主要是招商銀行公司治理理念落后、銀行管理體制制約、發(fā)展定位不夠科學(xué)所致，在未來的發(fā)展過程中，招商銀行必須從戰(zhàn)略高度深刻認(rèn)識這些問題以及深層次原因，著眼推動靜銀行科學(xué)、健康、持續(xù)、快速發(fā)展，以改革創(chuàng)新精神積極推動公司治理結(jié)構(gòu)改革和創(chuàng)新，特別是要在優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、健全董事會職能、創(chuàng)新監(jiān)督機(jī)制、優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境、完善權(quán)利制衡機(jī)制、推動管理體制改革等方面取得突破，推動招商銀行步入更加良性發(fā)展軌道。

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第四篇：商業(yè)銀行核心競爭力以中國農(nóng)業(yè)銀行為例

商業(yè)銀行核心競爭力分析

——以中國農(nóng)業(yè)銀行為例

【摘要】隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的不斷前行，我國的金融機(jī)構(gòu)也在不斷的完善提高，商業(yè)銀行的數(shù)量和規(guī)模也在逐漸擴(kuò)大，金融機(jī)構(gòu)之間的競爭也趨于激烈，商業(yè)銀行要想在眾多的金融機(jī)構(gòu)中得以生存發(fā)展，必須在發(fā)揚(yáng)自身優(yōu)勢的同時，提高和加強(qiáng)自身的核心競爭力，本課題就此展開了研究，以中國農(nóng)業(yè)銀行為研究對象，對當(dāng)前農(nóng)業(yè)銀行在競爭過程中存在的問題進(jìn)行了分析總結(jié)，并有針對性的給出了改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；核心競爭力；提高

目 錄

第一章 研究背景...........................................................................................................................3

1.研究背景...............................................................................................................................3 2.我國商業(yè)銀行發(fā)展...............................................................................................................3 第二章 核心競爭力概述.................................................................................................................4

1.核心競爭力的提出...............................................................................................................4 2.我國商業(yè)銀行現(xiàn)狀分析.......................................................................................................4 3.商業(yè)銀行核心競爭力的特征...............................................................................................6 4.商業(yè)銀行核心競爭力...........................................................................................................7

4.1信息優(yōu)勢....................................................................................................................7 4.2完善的交易網(wǎng)絡(luò)........................................................................................................7 4.4成熟的市場拓展能力................................................................................................7

第三章 農(nóng)業(yè)銀行核心競爭力現(xiàn)狀...............................................................................................8 第四章 農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展中存在的問題——以理財產(chǎn)品金融創(chuàng)新為例.........................................8

1.產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致惡性競爭...................................................................................................8 2.缺乏專業(yè)理財人員...............................................................................................................8 3.理財產(chǎn)品信息和風(fēng)險披露不夠...........................................................................................9 4.銀行營銷觀念落后...............................................................................................................9 5.分業(yè)經(jīng)營限制金融業(yè)務(wù)的發(fā)展...........................................................................................9 6.收入結(jié)構(gòu)不均衡，盈利模式面臨挑戰(zhàn).............................................................................10 第五章中國農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展建議——以理財產(chǎn)品金融創(chuàng)新為例.................................................11

1.重視個人理財產(chǎn)品的創(chuàng)新，樹立品牌效應(yīng).....................................................................11 2.培養(yǎng)專業(yè)的高素質(zhì)理財人員，構(gòu)建高效率理財團(tuán)隊.....................................................11 3.提供真實的理財產(chǎn)品信息.................................................................................................12 4.以發(fā)展眼光進(jìn)行金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新.........................................................................................12 5.做好個人理財產(chǎn)品的宣傳和營銷創(chuàng)新.............................................................................13 6.針對分業(yè)經(jīng)營進(jìn)行金融創(chuàng)新.............................................................................................14 總 結(jié)............................................................................................................................................14 參 考 文 獻(xiàn)..................................................................................................................................15

第一章 研究背景 1.研究背景

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式加速轉(zhuǎn)變，我國商業(yè)銀行外延增長的發(fā)展模式難以為繼。中國金融業(yè)的成長，從根本上得益于持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)增長和改革開放的良好環(huán)境。在高投入、高產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)增長模式下，我國商業(yè)銀行走出了一條“融資→放貸→再融資→再放貸??”的典型外延擴(kuò)張路徑。這一發(fā)展的優(yōu)點，是在好的經(jīng)營環(huán)境下，我國商業(yè)銀行能夠?qū)崿F(xiàn)高成長和高盈利，而缺點則是資本占用較高、風(fēng)險相對集中，逆周期發(fā)展能力不強(qiáng)。隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，在地區(qū)差異趨于彌合、城鎮(zhèn)化進(jìn)程放緩、人口紅利逐步消失、環(huán)境治理成本不斷上升等因素綜合作用下，不遠(yuǎn)的將來中國經(jīng)濟(jì)高投入、高產(chǎn)出的增長格局將發(fā)生根本改變。以科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步為主的“索洛剩余”在經(jīng)濟(jì)增長中的作用將不斷擴(kuò)大，資本和勞動等傳統(tǒng)要素的貢獻(xiàn)則相對降低。中國銀行業(yè)長期以來經(jīng)濟(jì)高增長帶動信貸高投放、以信貸高投放促進(jìn)經(jīng)濟(jì)高增長的經(jīng)營環(huán)境漸行漸遠(yuǎn)，“十一五”期間超常規(guī)規(guī)模增長的態(tài)勢難以再現(xiàn)。我國商業(yè)銀行必須順應(yīng)經(jīng)濟(jì)特征的變化，大力推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)向“綠色”、“低碳”增長的轉(zhuǎn)變，從而達(dá)到提高自身核心競爭力的目的。

2.我國商業(yè)銀行發(fā)展

進(jìn)入21世紀(jì)以來，國際國內(nèi)金融格局經(jīng)歷著前所未有的重大變化，我國商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強(qiáng)。在這種背景下，我國商業(yè)銀行紛紛啟動了經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，期望實現(xiàn)從傳統(tǒng)的以“高資本占用、高速資產(chǎn)擴(kuò)張”為特征的外延型規(guī)模擴(kuò)張，到“低資本占用、高資本回報”的內(nèi)涵型質(zhì)量增長的根本轉(zhuǎn)變，并著力于自身綜合實力的提高。目前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見成效。但是，與國際先進(jìn)銀行相比，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略還處于起步階段。深入推進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略，是未來一段時間中國銀行業(yè)改革與發(fā)展的重要內(nèi)容。

改革開放以來，我國商業(yè)銀行在市場化改革方面邁出了重要步伐：中央銀行對我國商業(yè)銀行的調(diào)控方式有了根本性的轉(zhuǎn)變，主要通過間接手段引導(dǎo)和影響我國商業(yè)銀行的發(fā)展；銀行業(yè)的監(jiān)管，也由行政管理為主轉(zhuǎn)向以資本為核心的風(fēng)險監(jiān)管；確立了我國商業(yè)銀行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束的市場地

位。這些變化促進(jìn)了我國商業(yè)銀行多樣化發(fā)展，從理論上講，轉(zhuǎn)型是指事物的結(jié)構(gòu)形態(tài)、運(yùn)轉(zhuǎn)模式和人們的觀念根本轉(zhuǎn)變的過程。具體到我國商業(yè)銀行經(jīng)營的核心競爭力提高，其實質(zhì)是我國商業(yè)銀行依賴什么要素，借助何種手段，通過怎么的途徑，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張、盈利能力的提升和銀行價值的增長，是我國商業(yè)銀行主動求變、主動創(chuàng)新的過程。

第二章 核心競爭力概述 1.核心競爭力的提出

何謂核心競爭力？其概念由1990年美國密西根大學(xué)教授普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院教授加里?哈默爾在其合著的《公司核心競爭力》一文(發(fā)表于1990年的5月到6月的哈佛商業(yè)評論)中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi) 部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是有關(guān)如何協(xié) 調(diào)多種生產(chǎn)的技能和整合不同的技 術(shù)的知識和技能”。從產(chǎn) 品或服 務(wù)的關(guān)系方面來看，核心競爭力實際上是包含在公司核心 產(chǎn)品或者服務(wù)里面的知 識和技能，或知識和技能的集 合體。

在普拉哈拉德和哈默爾觀點看來，核心競 爭力首先要有助于公司進(jìn)入不同的市場，它應(yīng)該成為公司擴(kuò) 大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。另外，核心競爭力在創(chuàng)造公司的最終 產(chǎn)品和服務(wù)的顧客 價值貢 獻(xiàn)方面作用巨大，它的貢獻(xiàn)不僅僅是一些普通的、短期的好處，更多地體現(xiàn)在實現(xiàn)顧客最為關(guān) 注的、核 心的、根本的利益。最后，公司的核心競爭力必須是難以被競 爭對手所模 仿和復(fù)制的。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾說過：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為它不易或無法被競爭對手所模仿?！?/p>

核心競爭力，又可稱為“核心（競爭）能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，指的是組織或企業(yè)具備的能夠應(yīng)對變 革與激烈的外部 競爭，并能優(yōu)勝于競爭對手的能力的集 合。

遠(yuǎn)大總裁張劍定義為：核心競爭力通俗講就是一種獨特的，別人難以依靠簡單模仿而獲得的能力。

2.我國商業(yè)銀行現(xiàn)狀分析

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，國際國內(nèi)金融格局經(jīng)歷著前所未有的重大變化，我國

商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強(qiáng)。在這種背景下，我國商業(yè)銀行紛紛啟動了經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，期望實現(xiàn)從傳統(tǒng)的以“高資本占用、高速資產(chǎn)擴(kuò)張”為特征的外延型規(guī)模擴(kuò)張，到“低資本占用、高資本回報”的內(nèi)涵型質(zhì)量增長的根本轉(zhuǎn)變。目前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見成效。但是，與國際先進(jìn)銀行相比，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還處于起步階段。深入推進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是未來一段時間中國銀行業(yè)改革與發(fā)展的重要內(nèi)容。

在理財產(chǎn)品業(yè)務(wù)方面，我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)在不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品不斷豐富由于理財產(chǎn)品激烈的市場競爭，使其迅猛發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大。自2004年商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)快速發(fā)展以來，銀行理財產(chǎn)品的樣式種類、發(fā)行款數(shù)與資金規(guī)模都開始急劇膨脹。在2008年我國商業(yè)銀行累計發(fā)售7799期理財產(chǎn)品，新募集資金約合人民幣為23055億元。同期保險理財產(chǎn)品、信托理財產(chǎn)品、公募基金和券商集合理財產(chǎn)品的新募集資金分別約為6243億元、5637億元、1827億元和226億元。隨著央行加息后銀行短期理財產(chǎn)品收益普遍提高、樓市調(diào)控、股市震蕩等市場因素，銀行理財產(chǎn)品的市場銷售情況異?；馃?。2013年成為名符其實的理財年，據(jù)銀率網(wǎng)數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計，2013年各商業(yè)銀行共發(fā)行22379款理財產(chǎn)品，相比2010年增長97.0%，人民幣產(chǎn)品同比增幅超過1倍，外幣產(chǎn)品增幅超三成，非保本浮動收益產(chǎn)品成主流，短期理財產(chǎn)品收益提高尤為顯著。我國商業(yè)銀行發(fā)行的結(jié)構(gòu)性理財產(chǎn)品已實現(xiàn)與股票、匯率、利率、藝術(shù)品、消費(fèi)價格指數(shù)、二氧化碳排放量、世界杯足球賽等多類標(biāo)的掛鉤。例如北京銀行“心喜”理財產(chǎn)品與消費(fèi)價格指數(shù)掛鉤，民生銀行“鼓浪嶼”產(chǎn)品與生物能源商品指數(shù)（包括糖、玉米、大豆）掛鉤。據(jù)統(tǒng)計，2007年發(fā)行的3000余只理財產(chǎn)品可以分為8類基本結(jié)構(gòu)和上百種衍生結(jié)構(gòu)。另外，在一些高風(fēng)險的理財產(chǎn)品中，還創(chuàng)新出了優(yōu)先受益人和一般受益人的分層結(jié)構(gòu)安排，例如工商銀行的結(jié)構(gòu)化“打新”產(chǎn)品，通過優(yōu)先、次級的信托結(jié)構(gòu)安排，使不同風(fēng)險偏好的投資者分享不同的投資收益。

隨著電子商務(wù)的介入，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域得以進(jìn)一步擴(kuò)張。電子商務(wù)融合了銀行，證券，保險等分行業(yè)市場，減少各類金融企業(yè)同客戶的重復(fù)勞動，拓寬產(chǎn)品創(chuàng)新的空間，為客戶提供更有針對性的服務(wù)。在電子商務(wù)的經(jīng)營方式，產(chǎn)品創(chuàng)新的空間包括了銀行存款、貸款，結(jié)算，財務(wù)顧問，證券經(jīng)紀(jì)，信托，保險代理業(yè)務(wù)，同時也為信息查詢，銀行對帳，工資，定向轉(zhuǎn)移，網(wǎng)上購物等業(yè)務(wù)提供

了辦理服務(wù)。為客戶提供方便快捷的服務(wù)、提升銀行信用，贏得更多的客戶。商業(yè)銀行可以更好地利用信息服務(wù)為客戶，那么就能擁有更多的客戶，占領(lǐng)更多的市場份額，有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，因為其存在高效信息交互和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的優(yōu)勢。因此，銀行的經(jīng)營理念正逐步從傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?。電子商?wù)的加入，使銀行業(yè)務(wù)自動化，突破了時間和空間的限制，為客戶提供“AAA式服務(wù)”（Anytime Anywhere Anyway），使客戶在任何條件下可以得到指定的銀行服務(wù)。

改革開放以來，我國商業(yè)銀行在市場化改革方面邁出了重要步伐：中央銀行對我國商業(yè)銀行的調(diào)控方式有了根本性的轉(zhuǎn)變，主要通過間接手段引導(dǎo)和影響我國商業(yè)銀行的發(fā)展；銀行業(yè)的監(jiān)管，也由行政管理為主轉(zhuǎn)向以資本為核心的風(fēng)險監(jiān)管；確立了我國商業(yè)銀行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束的市場地位。這些變化促進(jìn)了我國商業(yè)銀行多樣化發(fā)展，從理論上講，轉(zhuǎn)型是指事物的結(jié)構(gòu)形態(tài)、運(yùn)轉(zhuǎn)模式和人們的觀念根本轉(zhuǎn)變的過程。一個企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，就是企業(yè)主動適應(yīng)外部環(huán)境變化，對企業(yè)的管理體制、經(jīng)營機(jī)制、運(yùn)行模式和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行動態(tài)調(diào)整創(chuàng)新的過程，將舊的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉蠒r代要求的新模式。具體到我國商業(yè)銀行經(jīng)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其實質(zhì)是我國商業(yè)銀行依賴什么要素，借助何種手段，通過怎么的途徑，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張、盈利能力的提升和銀行價值的增長，是我國商業(yè)銀行主動求變、主動創(chuàng)新的過程。

3.商業(yè)銀行核心競爭力的特征

偷不去，指別人難以模仿的部分，比如商業(yè)銀行擁有的自主知識產(chǎn)權(quán)，包括品牌建設(shè)、企業(yè)文化等。

買不來，指無法從市場上獲得的資源。通常人們以為人才是銀行的核心競爭力，但這也必須以人才不能流動為前提。

拆不開，指企業(yè)的資源、競爭力必須整合，組成一個完整的體系才能產(chǎn)生價值，創(chuàng)造利益，分開則不能。比如商業(yè)銀行的風(fēng)險管理。

帶不走，指資源的組織性。個人的才能、技術(shù)是能夠帶走的，即便身價很高的人才也不一定就是穩(wěn)定的核心競爭力。要形成企業(yè)的核心競爭力，必須整合企業(yè)所有的資源。比如企業(yè)決策層面的領(lǐng)導(dǎo)力問題，該特點適用于商業(yè)銀行的戰(zhàn)略

規(guī)劃。

溜不掉，指企業(yè)持久競爭力的提高。核心競爭力是一個動態(tài)的概念，具有動態(tài)發(fā)展性。企業(yè)的長期成功依賴于不斷更新的且具有生命力的核心競爭力，而創(chuàng)新是實現(xiàn)核心競爭力不斷更新的唯一途徑。這就牽涉到商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新問題。

4.商業(yè)銀行核心競爭力

4.1信息優(yōu)勢

與證券公司、保險、信托等金融機(jī)構(gòu)相比，商業(yè)銀行有專門設(shè)立的相當(dāng)規(guī)模的研究部門、較為完善的信息處理平臺作為證券公司的研究信息庫和產(chǎn)品研發(fā)加工廠。商業(yè)銀行研究部門在社會金融形勢與地區(qū)經(jīng)濟(jì)、證券市場發(fā)展與理財投資等領(lǐng)域通常有著長期深入的研究，為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的研發(fā)提供了必要的信息支持。

4.2完善的交易網(wǎng)絡(luò)

在交易手段電子化的今天，進(jìn)行金融工具投資最終離不開交易網(wǎng)絡(luò)的支持。在國內(nèi)，商業(yè)銀行是最早實現(xiàn)全國集中交易和結(jié)算的，銀行可以通過先進(jìn)的交易系統(tǒng)，與證券公司、信托、保險等展開跨行業(yè)的合作，為其拓展市場提供硬件上的保障。

4.3專業(yè)優(yōu)勢

商業(yè)銀行在金融創(chuàng)新、風(fēng)險控制、證券投資組合最優(yōu)化、投研實力、市場操作技術(shù)方面均享有權(quán)威地位，這些都是其他金融機(jī)構(gòu)無法比擬的。這種專業(yè)優(yōu)勢也造就了其能為特定的客戶群體量身定制業(yè)務(wù)，能更好地滿足客戶的需求。隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、金融工具品種的增加，商業(yè)銀行的專業(yè)優(yōu)勢將更加突出。

4.4成熟的市場拓展能力

從客戶群體來說，商業(yè)銀行個人理財?shù)拈T檻較低，其客戶群體相對廣泛。由于此前的業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行在掌握大客戶資源方面具有經(jīng)驗優(yōu)勢；由于擁有眾多營業(yè)網(wǎng)點和數(shù)量可觀的經(jīng)紀(jì)隊伍，相比基金公司，商業(yè)銀行在開發(fā)中低端客戶上也具有先天優(yōu)勢。

第三章 農(nóng)業(yè)銀行核心競爭力現(xiàn)狀

中國農(nóng)業(yè)銀行是我國四大商業(yè)銀行之一，是中國金融體系的重要組成部分，被《財富》評為世界500 強(qiáng)企業(yè)之一，具有相對品牌網(wǎng)點優(yōu)勢。本著以“服務(wù)三農(nóng)”為主導(dǎo)思想的股份制改造隨著改革的不斷行進(jìn)，其品牌與信譽(yù)受到廣大人民群眾的關(guān)注及青睞。二是具有相對客戶資源優(yōu)勢。從城市到農(nóng)村，農(nóng)業(yè)銀行有著最廣大的人脈資源，特別是具有農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化客戶群體資源優(yōu)勢。同時，農(nóng)業(yè)銀行及時、安全的資金匯劃系統(tǒng)提供了快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，吸引了大批高質(zhì)量客戶。此外，農(nóng)行結(jié)合農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點，創(chuàng)新推出多種融資方式，解決了部分縣份企業(yè)及農(nóng)戶融資難的困難，為推動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展起了促進(jìn)的作用，贏得了良好的口碑。

同時，農(nóng)業(yè)銀行各分行緊緊跟隨市場趨勢，及時捕捉客戶需求，圍繞理財產(chǎn)品、服務(wù)套餐、代理業(yè)務(wù)、渠道拓展等重點領(lǐng)域積極開展產(chǎn)品創(chuàng)新，其中不乏“掌尚錢包”、“金穗市場通”、“杭州商寶”等一批領(lǐng)先同業(yè)、具有明顯前瞻性的產(chǎn)品。農(nóng)業(yè)銀行各分行還為客戶量身定制理財產(chǎn)品506款，極大地推動了創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展。

第四章 農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展中存在的問題——以理財產(chǎn)品金融創(chuàng)新為例 1.產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致惡性競爭

一家銀行剛剛開發(fā)出新的理財產(chǎn)品，其他銀行就立刻跟進(jìn)，盡管名目互不相同，但功能特點類似、投資收益相當(dāng)。由于金融產(chǎn)品無法申請專利，所以金融產(chǎn)品易復(fù)制的特點就在各個商業(yè)銀行的激烈競爭中一覽無余。自2002年實行浮動傭金制度后，銀行的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)入激烈競爭時代，各個銀行為爭奪客源，除了降低傭金費(fèi)率外，還進(jìn)行了其他如送保險、免開戶費(fèi)等競爭手段，最終上升到了對優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪，由于缺乏經(jīng)營特色，業(yè)務(wù)趨同，銀行的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)從壟斷性競爭變成了完全競爭，甚至出現(xiàn)惡意競爭現(xiàn)象。

2.缺乏專業(yè)理財人員

農(nóng)業(yè)銀行個人定向理財業(yè)務(wù)主要受到基金和私募等的競爭，縱然銀行有明顯的品牌優(yōu)勢，但人才資源不足仍將是限制其發(fā)展的主要問題[9]。農(nóng)業(yè)銀行中 的許多理財人員，缺乏相應(yīng)的金融經(jīng)濟(jì)分析水平，目前，受限于人才制約，大部分銀行對于金融業(yè)務(wù)心有余而力不足，有能力的銀行會將之作為業(yè)務(wù)拓展的一部分，而更多銀行還是將注意力放在經(jīng)紀(jì)、投行和自營三大塊業(yè)務(wù)上。

3.理財產(chǎn)品信息和風(fēng)險披露不夠

對于客戶來說，理財產(chǎn)品說明書是投資者了解產(chǎn)品信息的唯一的書面資料，其他多來自于金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)人員的口頭介紹。從目前的情況來看，理財產(chǎn)品說明書多數(shù)比較簡單，投資者能夠從中獲取的信息較為有限。同時，業(yè)務(wù)人員與投資者交流時，對產(chǎn)品的使用風(fēng)險或負(fù)面影響提示不夠甚至避而不談，通過概念轉(zhuǎn)換誤導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行金融消費(fèi)，通過合同安排或制度設(shè)計免除其法定義務(wù)等，使得投資者在不知不覺中遭受了利益損失。同時，農(nóng)業(yè)銀行在編寫有關(guān)產(chǎn)品宣傳材料時，風(fēng)險提示的不充分主要體現(xiàn)在沒有提供必要的示例說明[10]。風(fēng)險提示則只是簡單的列示：如對保本浮動收益理財計劃“本理財計劃有投資風(fēng)險，您只能獲得合同明確承諾的收益，您應(yīng)充分認(rèn)識投資風(fēng)險，謹(jǐn)慎投資”等話語，未對面臨的市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險進(jìn)行詳細(xì)說明。對一些掛鉤較為復(fù)雜的金融業(yè)務(wù)，在與客戶簽訂合同前，并未提供理財計劃預(yù)期收益率的測算數(shù)據(jù)、測算方式和測算的主要依據(jù)。

4.銀行營銷觀念落后

我國農(nóng)業(yè)銀行的理財產(chǎn)品的宣傳多通過宣傳欄，宣傳視頻，缺乏有效的宣傳，消費(fèi)者對于理財產(chǎn)品的了解比較少。

5.分業(yè)經(jīng)營限制金融業(yè)務(wù)的發(fā)展

由于我國現(xiàn)階段實行的是分業(yè)經(jīng)營體制，銀行、證券、保險這幾個行業(yè)都是嚴(yán)格分開經(jīng)營的，業(yè)務(wù)不能交叉，三個市場處于相對分隔狀態(tài)，導(dǎo)致金融業(yè)務(wù)中的個性化服務(wù)只能在較低的層面操作，銀行無法利用證券和保險這兩個市場實現(xiàn)增值，這種方式大大削弱了證券、銀行和保險機(jī)構(gòu)之間的合作能力，妨礙了個人理財產(chǎn)品的創(chuàng)新，削弱了商業(yè)銀行為客戶提供綜合理財產(chǎn)品的能力，不利于商業(yè)銀行金融業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。因此商業(yè)銀行提供的個人理財服務(wù)，還只能停留在咨詢、建議或者方案設(shè)計方面，不能真正代理客戶進(jìn)行組合投資，銀行理財服務(wù)中的核心業(yè)務(wù)即增值業(yè)務(wù)大都無法辦理，這在很大程度上制約了金融業(yè)務(wù)的發(fā)展。

6.收入結(jié)構(gòu)不均衡，盈利模式面臨挑戰(zhàn)

當(dāng)前中國我國農(nóng)業(yè)銀行的收入主要分為利息收入業(yè)務(wù)和非息收入業(yè)務(wù)，根據(jù)統(tǒng)計，截至2015年12月30日，我國農(nóng)業(yè)銀行的絕大部分收入依然來自于利息凈收入，行業(yè)平均占比高達(dá)82.61%。對利息業(yè)務(wù)收入如此高的依賴度和海外同業(yè)形成了較大反差。

我國農(nóng)業(yè)銀行巨大的利息收入除了享有被管制的利差優(yōu)勢外，大量放貸產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)也是重要因素之一。從根本上講，銀行用于放貸的資金其實擠占了本應(yīng)投向直接融資渠道的資金，市場投資者(基金/機(jī)構(gòu)/散戶)本應(yīng)可以成為其他上市公司的股東，結(jié)果把錢投向了銀行。這一趨勢如果繼續(xù)發(fā)展下去，將形成大銀行—小資本市場的格局。金融體系中的相當(dāng)一部分資金都通過銀行流轉(zhuǎn)，銀行左手吸存，右手放貸，資本充足率一旦不足就尋求二級市場融資進(jìn)行補(bǔ)充。這種模式短期看能夠起到立竿見影的效果，但從長期來看是蘊(yùn)藏著巨大風(fēng)險的。

不過把全部責(zé)任都推給銀行似乎也不客觀。事實上從數(shù)年以前，監(jiān)管部門就已經(jīng)提出了大力發(fā)展直接融資市場，力求構(gòu)建間接融資與直接融資協(xié)調(diào)發(fā)展的金融市場體系。但截至目前，我國直接融資市場的發(fā)展始終在曲折中艱難前行。

股權(quán)融資方面，雖然在2009年推出了創(chuàng)業(yè)板，但由于擬上市企業(yè)太多，無數(shù)企業(yè)只得在被推得水漲船高的顯性和隱性上市門檻前望而卻步，中國的納斯達(dá)克并沒有出現(xiàn)；債券融資方面，國內(nèi)資信體系建設(shè)的滯后和產(chǎn)品種類的匱乏導(dǎo)致低級別企業(yè)債和城投債的投資收益和風(fēng)險難以得到統(tǒng)一，投資者不敢貿(mào)然出手。最終，企業(yè)和個人不得不繼續(xù)主要依靠銀行借貸的融資方式，直接融資占比難以較快提升。

依據(jù)央行貨幣政策執(zhí)行報告的統(tǒng)計，在2012～2014三年間，全國金融體系融資總額中分別有約82.1%、81.5%和79.2%是由銀行貸款提供的，這一比例雖然的確逐年下降，但仍然顯著高于西方發(fā)達(dá)國家的水平，說明我國直接融資還遠(yuǎn)未達(dá)到與間接融資協(xié)調(diào)發(fā)展的水平。

即便在我國農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部的損益表上，我們也可以看到來自于公司客戶的收入明顯大于零售客戶的收入。除去文化傳統(tǒng)上中國居民不喜歡個人負(fù)債等民族性格因素外，比較重要的一點在于過去的十年不單是銀行業(yè)大發(fā)展的時期，也是超大型國企集團(tuán)在各自領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)一步實現(xiàn)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)集中的時期。他們作為我國商業(yè)銀行無可置疑的戰(zhàn)略客戶為銀行帶來了巨大的業(yè)務(wù)量，經(jīng)常是一個戰(zhàn)略客戶比

上萬個零售客戶的業(yè)務(wù)總量還要多，因此也成為了眾多銀行競相爭奪的“香餑餑”。在激烈的競爭下，我國商業(yè)銀行只能無條件地向這些強(qiáng)硬的大客戶提供更多更好的服務(wù)。大量資源被傾斜向大型戰(zhàn)略客戶，零售業(yè)務(wù)被迫受到擠壓，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的不平衡難以得到迅速根治。

長期以來，中國農(nóng)業(yè)商業(yè)銀行形成了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以信貸為主、客戶結(jié)構(gòu)以對公大客戶為主、收入結(jié)構(gòu)以利息收入為主的“單一結(jié)構(gòu)”特征。目前我國銀行業(yè)收入80%以上來源于存貸利差，利差收入是目前我國銀行業(yè)盈利的主要來源?！笆濉币?guī)劃已明確提出“穩(wěn)步推進(jìn)利率市場化改革”，資金完全市場化定價將逐步成為現(xiàn)實。利率市場化將導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)存貸款競爭加劇，利差收窄，并帶來逆向選擇、儲蓄分流、債券資產(chǎn)縮水等風(fēng)險。歷史經(jīng)驗表明，無論是美、日等發(fā)達(dá)國家，還是巴西、智利等發(fā)展中國家，利率市場化過程中銀行業(yè)都遭受了較大沖擊，甚至有部分銀行破產(chǎn)倒閉?？紤]到我國商業(yè)銀行貸款利率風(fēng)險管理等經(jīng)驗不足，即將到來并可能加速推進(jìn)的利率市場化改革，將使得我國商業(yè)銀行強(qiáng)弱分化，甚至面臨生死考驗。

第五章中國農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展建議——以理財產(chǎn)品金融創(chuàng)新為例 1.重視個人理財產(chǎn)品的創(chuàng)新，樹立品牌效應(yīng)

商業(yè)銀行理財產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致的行業(yè)間的惡性競爭對于農(nóng)業(yè)銀行的發(fā)展乃至整個金融行業(yè)的健康發(fā)展會產(chǎn)生不利影響，盲目的“跟風(fēng)”復(fù)制他人理財產(chǎn)品非但不能為自身銀行帶來豐厚利潤，還會導(dǎo)致整個個人理財產(chǎn)品客戶群的流失，針對這種現(xiàn)象，農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展特點和勢力，針對性的設(shè)計理財產(chǎn)品，提升產(chǎn)品價值，做好市場的調(diào)研工作，針對自身的特點和客戶群的需求創(chuàng)造有自身特色的理財產(chǎn)品，加大理財產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，讓自身品牌在消費(fèi)者心中占據(jù)獨特的位置，樹立自身的品牌效應(yīng)。

2.培養(yǎng)專業(yè)的高素質(zhì)理財人員，構(gòu)建高效率理財團(tuán)隊

專業(yè)理財人才的缺失是制約我國農(nóng)業(yè)銀行金融業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的又一大因素，專業(yè)的理財人員和理財團(tuán)隊個能夠更好的針對客戶的需求提供更精確的理財信息以及建議，他們與客戶的直接接觸會無形中代表著商業(yè)銀行的形象，因此，選拔，培養(yǎng)高素質(zhì)理財人員非常重要。農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)該建立自身的理財人員選拔，培養(yǎng)體制，培養(yǎng)出專業(yè)的理財人員，建立高效率的理財團(tuán)隊，與客戶建立長久的合作共

贏關(guān)系，擴(kuò)大自身客戶群。

3.提供真實的理財產(chǎn)品信息

客戶是農(nóng)業(yè)銀行的衣食父母，農(nóng)業(yè)銀行的個人理財產(chǎn)品應(yīng)該做到以客戶為中心，切實從客戶的角度去思考問題，不能欺騙，誤導(dǎo)消費(fèi)者，銀行應(yīng)該提供真實健全的理財產(chǎn)品信息以及產(chǎn)品的風(fēng)險指數(shù)，針對不同的客戶，不同客戶需求給出相應(yīng)的建議，向客戶傳達(dá)正確的理財信息，這樣才能真正贏得消費(fèi)者的信任，建立長久的合作關(guān)系。

4.以發(fā)展眼光進(jìn)行金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新

跨時間思考亦即不斷參與并促成外部的發(fā)展趨勢。目前，我國農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展的歷史還相當(dāng)短，銀行上的投資品種還不夠豐富，而管理層對基礎(chǔ)性產(chǎn)品的推出還比較謹(jǐn)慎，但從長遠(yuǎn)來看，中國的銀行上的產(chǎn)品內(nèi)容、運(yùn)作方式在很大程度上也將與國際接。因此，積極研究未來我國銀行的發(fā)展變化，順應(yīng)政策層面的創(chuàng)新并籍此開發(fā)相應(yīng)的衍生產(chǎn)品和服務(wù)無疑當(dāng)是銀行的重要創(chuàng)新思考模式。

當(dāng)前銀行應(yīng)當(dāng)回歸金融機(jī)構(gòu)本色，恢復(fù)銀行從事產(chǎn)品創(chuàng)造和產(chǎn)品銷售的主攻領(lǐng)域，著力發(fā)展創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，在市場細(xì)分中明確自身業(yè)務(wù)特色和市場定位，在適應(yīng)行業(yè)規(guī)范發(fā)展的新機(jī)制前提下轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。對于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，從簡單的通道服務(wù)向增值服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過建設(shè)高素質(zhì)投資顧問團(tuán)隊，提高經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)水平，對于投行業(yè)務(wù)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)拓展能力，提高證券發(fā)行的定價能力，打造其核心競爭力，對于證券投資業(yè)務(wù)，積極探索新的投資盈利模式，調(diào)整投資規(guī)模。最終積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，拓展多元業(yè)務(wù)渠道，促進(jìn)銀行的健康發(fā)展。

要正確處理好發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢與打造新優(yōu)勢的關(guān)系。經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是對現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)構(gòu)、管理體制和發(fā)展方式的戰(zhàn)略性調(diào)整。但是這不意味著對傳統(tǒng)優(yōu)勢的拋棄。對已經(jīng)形成優(yōu)勢的領(lǐng)域，要進(jìn)一步做大做強(qiáng)，已有的優(yōu)勢必須得到繼續(xù)鞏固、強(qiáng)化和擴(kuò)大。同時，針對自己的不足與劣勢，要集中力量加以彌補(bǔ)，努力變劣勢為優(yōu)勢。更重要的是，在同業(yè)競爭白熱化的趨勢下，中國農(nóng)業(yè)銀行必須進(jìn)一步開發(fā)獨有優(yōu)勢、尋找潛在優(yōu)勢，在不斷增進(jìn)新優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，提升自己的競爭能力。要積極進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展并強(qiáng)化管理。在經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，要

實現(xiàn)有質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展，管理是基礎(chǔ)。中國農(nóng)業(yè)銀行必須大力建設(shè)能夠全面、準(zhǔn)確監(jiān)測和防控信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險的全面風(fēng)險管理體系。

5.做好個人理財產(chǎn)品的宣傳和營銷創(chuàng)新

農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)該加強(qiáng)對于理財產(chǎn)品的宣傳和營銷，銀行可以通過媒體，一對一宣傳等方式讓消費(fèi)者對更加深入的了解個人理財產(chǎn)品的特點。在營銷渠道上，客戶資產(chǎn)管理產(chǎn)品可以通過銀行進(jìn)行直銷，也可以通過銀行渠道進(jìn)行分銷。這意味著，銀行在直銷的同時，還可以把營銷的力量放在銀行渠道的拓展和服務(wù)方面，銀行可以自己或配合銀行在營銷網(wǎng)點有條件地向“私人理財中心”的模式發(fā)展，瞄準(zhǔn)高端私人客戶群體進(jìn)行重點營銷。在營銷推廣方式上，銀行要根據(jù)金融產(chǎn)品的不同目標(biāo)客戶群、渠道和產(chǎn)品特點確定不同的營銷模式。面對這一形勢，銀行要在穩(wěn)定和鞏固傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的同時，快速積極地通過各種營銷模式發(fā)展新的集合產(chǎn)品客戶群體和“一對一”的資產(chǎn)管理客戶群體。

進(jìn)入“十二五”后，由于：(1)資本充足率要求不斷提高；(2)貸款撥備比率的大幅提高導(dǎo)致銀行新增貸款當(dāng)年收益被大量對沖，即使息差下降，也無法立即以量補(bǔ)價；(3)銀行股東為了維持控股比例不下降，很可能要求農(nóng)業(yè)銀行降低增長速度等因素的影響，農(nóng)業(yè)銀行的貸款增速可能開始逐漸放緩，并亦步亦趨地改變以貸款增長和管制利率為主要驅(qū)動因素的業(yè)績增長模式。

在新的形勢下，監(jiān)管機(jī)構(gòu)可以考慮的政策引導(dǎo)方向包括：(1)在5年或者更長的周期內(nèi)漸進(jìn)式放開利率管制，實現(xiàn)利率市場化，真正改變以利差收入為主導(dǎo)的中國農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營模式的基礎(chǔ)；(2)不能完全否定金融創(chuàng)新，而是應(yīng)當(dāng)去其糟粕，取其精華，適度放開對好的創(chuàng)新產(chǎn)品的管制，為中國農(nóng)業(yè)銀行提升中間業(yè)務(wù)收入占比創(chuàng)造寬松的政策環(huán)境；(3)繼續(xù)大力發(fā)展多層次的資本市場，扶持直接融資業(yè)務(wù)，以彌補(bǔ)農(nóng)業(yè)銀行逐漸“脫媒”后留下的資金斷層。

而農(nóng)業(yè)銀行需要考慮的發(fā)展方向包括：(1)進(jìn)一步提升風(fēng)險管理能力，在包括中小企業(yè)、地方政府平臺、個人信貸以及新興產(chǎn)業(yè)等較陌生的領(lǐng)域做好風(fēng)險定價；(2)積極探索利率市場化后的非息業(yè)務(wù)發(fā)展增長點；(3)在日漸嚴(yán)格的資本監(jiān)管下，合理利用杠桿，發(fā)揮資本的最大效力。

6.針對分業(yè)經(jīng)營進(jìn)行金融創(chuàng)新

分業(yè)經(jīng)營體制大大限制了農(nóng)業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)的宣傳和推廣，由于我國政策規(guī)定銀行，證券，保險行業(yè)的分業(yè)管理，各大商業(yè)銀行可以在政策允許的范圍內(nèi)看準(zhǔn)政策的“空白點”積極進(jìn)行金融創(chuàng)新，加強(qiáng)同證券，保險行業(yè)的合作?？鐣r間思考亦即不斷參與并促成外部的發(fā)展趨勢。目前，中國農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展的歷史還相當(dāng)短，銀行上的投資品種還不夠豐富，而管理層對基礎(chǔ)性產(chǎn)品的推出還比較謹(jǐn)慎，但從長遠(yuǎn)來看，中國農(nóng)業(yè)銀行的產(chǎn)品內(nèi)容、運(yùn)作方式在很大程度上也將與國際接軌。因此，積極研究未來中國農(nóng)業(yè)銀行的發(fā)展變化，順應(yīng)政策層面的創(chuàng)新并籍此開發(fā)相應(yīng)的衍生產(chǎn)品和服務(wù)無疑當(dāng)是銀行的重要創(chuàng)新思考模式。

當(dāng)前銀行應(yīng)當(dāng)回歸中介機(jī)構(gòu)本色，恢復(fù)銀行從事產(chǎn)品創(chuàng)造和產(chǎn)品銷售的主攻領(lǐng)域，著力發(fā)展創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，在市場細(xì)分中明確自身業(yè)務(wù)特色和市場定位，在適應(yīng)行業(yè)規(guī)范發(fā)展的新機(jī)制前提下轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。對于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，從簡單的通道服務(wù)向增值服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過建設(shè)高素質(zhì)投資顧問團(tuán)隊，提高經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)水平，對于投行業(yè)務(wù)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)拓展能力，提高證券發(fā)行的定價能力，打造其核心競爭力，對于證券投資業(yè)務(wù)，積極探索新的投資盈利模式，調(diào)整投資規(guī)模。最終積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，拓展多元業(yè)務(wù)渠道，促進(jìn)銀行的健康發(fā)展。

總 結(jié)

綜上所述，對于中國農(nóng)業(yè)銀行來講，提高自身核心競爭力的立足點在于面向三農(nóng)，合理制定經(jīng)營策略，注重金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，以及以農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)的金融業(yè)務(wù)的開展，要從推進(jìn)農(nóng)村城市化發(fā)展出發(fā)，穩(wěn)妥地支持以農(nóng)村小城市化為目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以推動地方經(jīng)濟(jì)快速增長，啟動內(nèi)需，服務(wù)新農(nóng)村，促進(jìn)農(nóng)民增收，以提高農(nóng)行的社會形象。

參 考 文 獻(xiàn)

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第五篇：商業(yè)銀行核心競爭力以中國農(nóng)業(yè)銀行為例

商業(yè)銀行核心競爭力分析

--以中國農(nóng)業(yè)銀行為例

【摘要】隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的不斷前行，我國的金融機(jī)構(gòu)也在不斷的完善提高，商業(yè)銀行的數(shù)量和規(guī)模也在逐漸擴(kuò)大，金融機(jī)構(gòu)之間的競爭也趨于激烈，商業(yè)銀行要想在眾多的金融機(jī)構(gòu)中得以生存發(fā)展，必須在發(fā)揚(yáng)自身優(yōu)勢的同時，提高和加強(qiáng)自身的核心競爭力，本課題就此展開了研究，以中國農(nóng)業(yè)銀行為研究對象，對當(dāng)前農(nóng)業(yè)銀行在競爭過程中存在的問題進(jìn)行了分析總結(jié)，并有針對性的給出了改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；核心競爭力；提高

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第一章研究背景 3 1.研究背景 3 2.我國商業(yè)銀行發(fā)展 3 第二章核心競爭力概述 4 1.核心競爭力的提出 4 2.我國商業(yè)銀行現(xiàn)狀分析 4 3.商業(yè)銀行核心競爭力的特征 6 4.商業(yè)銀行核心競爭力 7 4.1信息優(yōu)勢 7 4.2完善的交易網(wǎng)絡(luò) 7 4.4成熟的市場拓展能力 7 第三章農(nóng)業(yè)銀行核心競爭力現(xiàn)狀 8 第四章農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展中存在的問題--以理財產(chǎn)品金融創(chuàng)新為例 8 1.產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致惡性競爭 8 2.缺乏專業(yè)理財人員 8 3.理財產(chǎn)品信息和風(fēng)險披露不夠 9 4.銀行營銷觀念落后 9 5.分業(yè)經(jīng)營限制金融業(yè)務(wù)的發(fā)展 9 6.收入結(jié)構(gòu)不均衡，盈利模式面臨挑戰(zhàn) 10 第五章中國農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展建議--以理財產(chǎn)品金融創(chuàng)新為例 11 1.重視個人理財產(chǎn)品的創(chuàng)新，樹立品牌效應(yīng) 11 2.培養(yǎng)專業(yè)的高素質(zhì)理財人員，構(gòu)建高效率理財團(tuán)隊 11 3.提供真實的理財產(chǎn)品信息 12 4.以發(fā)展眼光進(jìn)行金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新 12 5.做好個人理財產(chǎn)品的宣傳和營銷創(chuàng)新 13 6.針對分業(yè)經(jīng)營進(jìn)行金融創(chuàng)新 14 總結(jié) 14 參考文獻(xiàn) 15 第一章研究背景 1.研究背景

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式加速轉(zhuǎn)變，我國商業(yè)銀行外延增長的發(fā)展模式難以為繼。中國金融業(yè)的成長，從根本上得益于持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)增長和改革開放的良好環(huán)境。在高投入、高產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)增長模式下，我國商業(yè)銀行走出了一條“融資→放貸→再融資→再放貸......”的典型外延擴(kuò)張路徑。這一發(fā)展的優(yōu)點，是在好的經(jīng)營環(huán)境下，我國商業(yè)銀行能夠?qū)崿F(xiàn)高成長和高盈利，而缺點則是資本占用較高、風(fēng)險相對集中，逆周期發(fā)展能力不強(qiáng)。隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，在地區(qū)差異趨于彌合、城鎮(zhèn)化進(jìn)程放緩、人口紅利逐步消失、環(huán)境治理成本不斷上升等因素綜合作用下，不遠(yuǎn)的將來中國經(jīng)濟(jì)高投入、高產(chǎn)出的增長格局將發(fā)生根本改變。以科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步為主的“索洛剩余”在經(jīng)濟(jì)增長中的作用將不斷擴(kuò)大，資本和勞動等傳統(tǒng)要素的貢獻(xiàn)則相對降低。中國銀行業(yè)長期以來經(jīng)濟(jì)高增長帶動信貸高投放、以信貸高投放促進(jìn)經(jīng)濟(jì)高增長的經(jīng)營環(huán)境漸行漸遠(yuǎn)，“十一五”期間超常規(guī)規(guī)模增長的態(tài)勢難以再現(xiàn)。我國商業(yè)銀行必須順應(yīng)經(jīng)濟(jì)特征的變化，大力推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)向“綠色”、“低碳”增長的轉(zhuǎn)變，從而達(dá)到提高自身核心競爭力的目的。

2.我國商業(yè)銀行發(fā)展

進(jìn)入21世紀(jì)以來，國際國內(nèi)金融格局經(jīng)歷著前所未有的重大變化，我國商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強(qiáng)。在這種背景下，我國商業(yè)銀行紛紛啟動了經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，期望實現(xiàn)從傳統(tǒng)的以“高資本占用、高速資產(chǎn)擴(kuò)張”為特征的外延型規(guī)模擴(kuò)張，到“低資本占用、高資本回報”的內(nèi)涵型質(zhì)量增長的根本轉(zhuǎn)變，并著力于自身綜合實力的提高。目前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見成效。但是，與國際先進(jìn)銀行相比，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略還處于起步階段。深入推進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略，是未來一段時間中國銀行業(yè)改革與發(fā)展的重要內(nèi)容。

改革開放以來，我國商業(yè)銀行在市場化改革方面邁出了重要步伐：中央銀行對我國商業(yè)銀行的調(diào)控方式有了根本性的轉(zhuǎn)變，主要通過間接手段引導(dǎo)和影響我國商業(yè)銀行的發(fā)展；銀行業(yè)的監(jiān)管，也由行政管理為主轉(zhuǎn)向以資本為核心的風(fēng)險監(jiān)管；確立了我國商業(yè)銀行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束的市場地位。這些變化促進(jìn)了我國商業(yè)銀行多樣化發(fā)展，從理論上講，轉(zhuǎn)型是指事物的結(jié)構(gòu)形態(tài)、運(yùn)轉(zhuǎn)模式和人們的觀念根本轉(zhuǎn)變的過程。具體到我國商業(yè)銀行經(jīng)營的核心競爭力提高，其實質(zhì)是我國商業(yè)銀行依賴什么要素，借助何種手段，通過怎么的途徑，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張、盈利能力的提升和銀行價值的增長，是我國商業(yè)銀行主動求變、主動創(chuàng)新的過程。

第二章核心競爭力概述 1.核心競爭力的提出

何謂核心競爭力？其概念由1990年美國密西根大學(xué)教授普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院教授加里?哈默爾在其合著的《公司核心競爭力》一文(發(fā)表于1990年的5月到6月的哈佛商業(yè)評論)中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是有關(guān)如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)的技能和整合不同的技術(shù)的知識和技能”。從產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系方面來看，核心競爭力實際上是包含在公司核心產(chǎn)品或者服務(wù)里面的知識和技能，或知識和技能的集合體。

在普拉哈拉德和哈默爾觀點看來，核心競爭力首先要有助于公司進(jìn)入不同的市場，它應(yīng)該成為公司擴(kuò)大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。另外，核心競爭力在創(chuàng)造公司的最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值貢獻(xiàn)方面作用巨大，它的貢獻(xiàn)不僅僅是一些普通的、短期的好處，更多地體現(xiàn)在實現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益。最后，公司的核心競爭力必須是難以被競爭對手所模仿和復(fù)制的。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾說過：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為它不易或無法被競爭對手所模仿?！?/p>

核心競爭力，又可稱為“核心（競爭）能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，指的是組織或企業(yè)具備的能夠應(yīng)對變革與激烈的外部競爭，并能優(yōu)勝于競爭對手的能力的集合。

遠(yuǎn)大總裁張劍定義為：核心競爭力通俗講就是一種獨特的，別人難以依靠簡單模仿而獲得的能力。

2.我國商業(yè)銀行現(xiàn)狀分析

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，國際國內(nèi)金融格局經(jīng)歷著前所未有的重大變化，我國商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強(qiáng)。在這種背景下，我國商業(yè)銀行紛紛啟動了經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，期望實現(xiàn)從傳統(tǒng)的以“高資本占用、高速資產(chǎn)擴(kuò)張”為特征的外延型規(guī)模擴(kuò)張，到“低資本占用、高資本回報”的內(nèi)涵型質(zhì)量增長的根本轉(zhuǎn)變。目前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見成效。但是，與國際先進(jìn)銀行相比，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還處于起步階段。深入推進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是未來一段時間中國銀行業(yè)改革與發(fā)展的重要內(nèi)容。

在理財產(chǎn)品業(yè)務(wù)方面，我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)在不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品不斷豐富由于理財產(chǎn)品激烈的市場競爭，使其迅猛發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大。自2004年商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)快速發(fā)展以來，銀行理財產(chǎn)品的樣式種類、發(fā)行款數(shù)與資金規(guī)模都開始急劇膨脹。在2008年我國商業(yè)銀行累計發(fā)售7799期理財產(chǎn)品，新募集資金約合人民幣為23055億元。同期保險理財產(chǎn)品、信托理財產(chǎn)品、公募基金和券商集合理財產(chǎn)品的新募集資金分別約為6243億元、5637億元、1827億元和226億元。隨著央行加息后銀行短期理財產(chǎn)品收益普遍提高、樓市調(diào)控、股市震蕩等市場因素，銀行理財產(chǎn)品的市場銷售情況異?；馃帷?013年成為名符其實的理財年，據(jù)銀率網(wǎng)數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計，2013年各商業(yè)銀行共發(fā)行22379款理財產(chǎn)品，相比2010年增長97.0%，人民幣產(chǎn)品同比增幅超過1倍，外幣產(chǎn)品增幅超三成，非保本浮動收益產(chǎn)品成主流，短期理財產(chǎn)品收益提高尤為顯著。我國商業(yè)銀行發(fā)行的結(jié)構(gòu)性理財產(chǎn)品已實現(xiàn)與股票、匯率、利率、藝術(shù)品、消費(fèi)價格指數(shù)、二氧化碳排放量、世界杯足球賽等多類標(biāo)的掛鉤。例如北京銀行“心喜”理財產(chǎn)品與消費(fèi)價格指數(shù)掛鉤，民生銀行“鼓浪嶼”產(chǎn)品與生物能源商品指數(shù)（包括糖、玉米、大豆）掛鉤。據(jù)統(tǒng)計，2007年發(fā)行的3000余只理財產(chǎn)品可以分為8類基本結(jié)構(gòu)和上百種衍生結(jié)構(gòu)。另外，在一些高風(fēng)險的理財產(chǎn)品中，還創(chuàng)新出了優(yōu)先受益人和一般受益人的分層結(jié)構(gòu)安排，例如工商銀行的結(jié)構(gòu)化“打新”產(chǎn)品，通過優(yōu)先、次級的信托結(jié)構(gòu)安排，使不同風(fēng)險偏好的投資者分享不同的投資收益。

隨著電子商務(wù)的介入，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域得以進(jìn)一步擴(kuò)張。電子商務(wù)融合了銀行，證券，保險等分行業(yè)市場，減少各類金融企業(yè)同客戶的重復(fù)勞動，拓寬產(chǎn)品創(chuàng)新的空間，為客戶提供更有針對性的服務(wù)。在電子商務(wù)的經(jīng)營方式，產(chǎn)品創(chuàng)新的空間包括了銀行存款、貸款，結(jié)算，財務(wù)顧問，證券經(jīng)紀(jì)，信托，保險代理業(yè)務(wù)，同時也為信息查詢，銀行對帳，工資，定向轉(zhuǎn)移，網(wǎng)上購物等業(yè)務(wù)提供了辦理服務(wù)。為客戶提供方便快捷的服務(wù)、提升銀行信用，贏得更多的客戶。商業(yè)銀行可以更好地利用信息服務(wù)為客戶，那么就能擁有更多的客戶，占領(lǐng)更多的市場份額，有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，因為其存在高效信息交互和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的優(yōu)勢。因此，銀行的經(jīng)營理念正逐步從傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?。電子商?wù)的加入，使銀行業(yè)務(wù)自動化，突破了時間和空間的限制，為客戶提供“AAA式服務(wù)”（Anytime Anywhere Anyway），使客戶在任何條件下可以得到指定的銀行服務(wù)。

改革開放以來，我國商業(yè)銀行在市場化改革方面邁出了重要步伐：中央銀行對我國商業(yè)銀行的調(diào)控方式有了根本性的轉(zhuǎn)變，主要通過間接手段引導(dǎo)和影響我國商業(yè)銀行的發(fā)展；銀行業(yè)的監(jiān)管，也由行政管理為主轉(zhuǎn)向以資本為核心的風(fēng)險監(jiān)管；確立了我國商業(yè)銀行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束的市場地位。這些變化促進(jìn)了我國商業(yè)銀行多樣化發(fā)展，從理論上講，轉(zhuǎn)型是指事物的結(jié)構(gòu)形態(tài)、運(yùn)轉(zhuǎn)模式和人們的觀念根本轉(zhuǎn)變的過程。一個企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，就是企業(yè)主動適應(yīng)外部環(huán)境變化，對企業(yè)的管理體制、經(jīng)營機(jī)制、運(yùn)行模式和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行動態(tài)調(diào)整創(chuàng)新的過程，將舊的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉蠒r代要求的新模式。具體到我國商業(yè)銀行經(jīng)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其實質(zhì)是我國商業(yè)銀行依賴什么要素，借助何種手段，通過怎么的途徑，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張、盈利能力的提升和銀行價值的增長，是我國商業(yè)銀行主動求變、主動創(chuàng)新的過程。

3.商業(yè)銀行核心競爭力的特征

偷不去，指別人難以模仿的部分，比如商業(yè)銀行擁有的自主知識產(chǎn)權(quán)，包括品牌建設(shè)、企業(yè)文化等。

買不來，指無法從市場上獲得的資源。通常人們以為人才是銀行的核心競爭力，但這也必須以人才不能流動為前提。

拆不開，指企業(yè)的資源、競爭力必須整合，組成一個完整的體系才能產(chǎn)生價值，創(chuàng)造利益，分開則不能。比如商業(yè)銀行的風(fēng)險管理。

帶不走，指資源的組織性。個人的才能、技術(shù)是能夠帶走的，即便身價很高的人才也不一定就是穩(wěn)定的核心競爭力。要形成企業(yè)的核心競爭力，必須整合企業(yè)所有的資源。比如企業(yè)決策層面的領(lǐng)導(dǎo)力問題，該特點適用于商業(yè)銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃。

溜不掉，指企業(yè)持久競爭力的提高。核心競爭力是一個動態(tài)的概念，具有動態(tài)發(fā)展性。企業(yè)的長期成功依賴于不斷更新的且具有生命力的核心競爭力，而創(chuàng)新是實現(xiàn)核心競爭力不斷更新的唯一途徑。這就牽涉到商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新問題。

4.商業(yè)銀行核心競爭力

4.1信息優(yōu)勢

與證券公司、保險、信托等金融機(jī)構(gòu)相比，商業(yè)銀行有專門設(shè)立的相當(dāng)規(guī)模的研究部門、較為完善的信息處理平臺作為證券公司的研究信息庫和產(chǎn)品研發(fā)加工廠。商業(yè)銀行研究部門在社會金融形勢與地區(qū)經(jīng)濟(jì)、證券市場發(fā)展與理財投資等領(lǐng)域通常有著長期深入的研究，為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的研發(fā)提供了必要的信息支持。

4.2完善的交易網(wǎng)絡(luò)

在交易手段電子化的今天，進(jìn)行金融工具投資最終離不開交易網(wǎng)絡(luò)的支持。在國內(nèi)，商業(yè)銀行是最早實現(xiàn)全國集中交易和結(jié)算的，銀行可以通過先進(jìn)的交易系統(tǒng)，與證券公司、信托、保險等展開跨行業(yè)的合作，為其拓展市場提供硬件上的保障。

4.3專業(yè)優(yōu)勢

商業(yè)銀行在金融創(chuàng)新、風(fēng)險控制、證券投資組合最優(yōu)化、投研實力、市場操作技術(shù)方面均享有權(quán)威地位，這些都是其他金融機(jī)構(gòu)無法比擬的。這種專業(yè)優(yōu)勢也造就了其能為特定的客戶群體量身定制業(yè)務(wù)，能更好地滿足客戶的需求。隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、金融工具品種的增加，商業(yè)銀行的專業(yè)優(yōu)勢將更加突出。

4.4成熟的市場拓展能力

從客戶群體來說，商業(yè)銀行個人理財?shù)拈T檻較低，其客戶群體相對廣泛。由于此前的業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行在掌握大客戶資源方面具有經(jīng)驗優(yōu)勢；由于擁有眾多營業(yè)網(wǎng)點和數(shù)量可觀的經(jīng)紀(jì)隊伍，相比基金公司，商業(yè)銀行在開發(fā)中低端客戶上也具有先天優(yōu)勢。

第三章農(nóng)業(yè)銀行核心競爭力現(xiàn)狀

中國農(nóng)業(yè)銀行是我國四大商業(yè)銀行之一，是中國金融體系的重要組成部分，被《財富》評為世界500 強(qiáng)企業(yè)之一，具有相對品牌網(wǎng)點優(yōu)勢。本著以“服務(wù)三農(nóng)”為主導(dǎo)思想的股份制改造隨著改革的不斷行進(jìn)，其品牌與信譽(yù)受到廣大人民群眾的關(guān)注及青睞。二是具有相對客戶資源優(yōu)勢。從城市到農(nóng)村，農(nóng)業(yè)銀行有著最廣大的人脈資源，特別是具有農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化客戶群體資源優(yōu)勢。同時，農(nóng)業(yè)銀行及時、安全的資金匯劃系統(tǒng)提供了快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，吸引了大批高質(zhì)量客戶。此外，農(nóng)行結(jié)合農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點，創(chuàng)新推出多種融資方式，解決了部分縣份企業(yè)及農(nóng)戶融資難的困難，為推動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展起了促進(jìn)的作用，贏得了良好的口碑。

同時，農(nóng)業(yè)銀行各分行緊緊跟隨市場趨勢，及時捕捉客戶需求，圍繞理財產(chǎn)品、服務(wù)套餐、代理業(yè)務(wù)、渠道拓展等重點領(lǐng)域積極開展產(chǎn)品創(chuàng)新，其中不乏“掌尚錢包”、“金穗市場通”、“杭州商寶”等一批領(lǐng)先同業(yè)、具有明顯前瞻性的產(chǎn)品。農(nóng)業(yè)銀行各分行還為客戶量身定制理財產(chǎn)品506款，極大地推動了創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展。

第四章農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展中存在的問題--以理財產(chǎn)品金融創(chuàng)新為例 1.產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致惡性競爭

一家銀行剛剛開發(fā)出新的理財產(chǎn)品，其他銀行就立刻跟進(jìn)，盡管名目互不相同，但功能特點類似、投資收益相當(dāng)。由于金融產(chǎn)品無法申請專利，所以金融產(chǎn)品易復(fù)制的特點就在各個商業(yè)銀行的激烈競爭中一覽無余。自2002年實行浮動傭金制度后，銀行的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)入激烈競爭時代，各個銀行為爭奪客源，除了降低傭金費(fèi)率外，還進(jìn)行了其他如送保險、免開戶費(fèi)等競爭手段，最終上升到了對優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪，由于缺乏經(jīng)營特色，業(yè)務(wù)趨同，銀行的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)從壟斷性競爭變成了完全競爭，甚至出現(xiàn)惡意競爭現(xiàn)象。2.缺乏專業(yè)理財人員

農(nóng)業(yè)銀行個人定向理財業(yè)務(wù)主要受到基金和私募等的競爭，縱然銀行有明顯的品牌優(yōu)勢，但人才資源不足仍將是限制其發(fā)展的主要問題[9]。農(nóng)業(yè)銀行中的許多理財人員，缺乏相應(yīng)的金融經(jīng)濟(jì)分析水平，目前，受限于人才制約，大部分銀行對于金融業(yè)務(wù)心有余而力不足，有能力的銀行會將之作為業(yè)務(wù)拓展的一部分，而更多銀行還是將注意力放在經(jīng)紀(jì)、投行和自營三大塊業(yè)務(wù)上。

3.理財產(chǎn)品信息和風(fēng)險披露不夠

對于客戶來說，理財產(chǎn)品說明書是投資者了解產(chǎn)品信息的唯一的書面資料，其他多來自于金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)人員的口頭介紹。從目前的情況來看，理財產(chǎn)品說明書多數(shù)比較簡單，投資者能夠從中獲取的信息較為有限。同時，業(yè)務(wù)人員與投資者交流時，對產(chǎn)品的使用風(fēng)險或負(fù)面影響提示不夠甚至避而不談，通過概念轉(zhuǎn)換誤導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行金融消費(fèi)，通過合同安排或制度設(shè)計免除其法定義務(wù)等，使得投資者在不知不覺中遭受了利益損失。同時，農(nóng)業(yè)銀行在編寫有關(guān)產(chǎn)品宣傳材料時，風(fēng)險提示的不充分主要體現(xiàn)在沒有提供必要的示例說明[10]。風(fēng)險提示則只是簡單的列示：如對保本浮動收益理財計劃“本理財計劃有投資風(fēng)險，您只能獲得合同明確承諾的收益，您應(yīng)充分認(rèn)識投資風(fēng)險，謹(jǐn)慎投資”等話語，未對面臨的市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險進(jìn)行詳細(xì)說明。對一些掛鉤較為復(fù)雜的金融業(yè)務(wù)，在與客戶簽訂合同前，并未提供理財計劃預(yù)期收益率的測算數(shù)據(jù)、測算方式和測算的主要依據(jù)。4.銀行營銷觀念落后

我國農(nóng)業(yè)銀行的理財產(chǎn)品的宣傳多通過宣傳欄，宣傳視頻，缺乏有效的宣傳，消費(fèi)者對于理財產(chǎn)品的了解比較少。

5.分業(yè)經(jīng)營限制金融業(yè)務(wù)的發(fā)展

由于我國現(xiàn)階段實行的是分業(yè)經(jīng)營體制，銀行、證券、保險這幾個行業(yè)都是嚴(yán)格分開經(jīng)營的，業(yè)務(wù)不能交叉，三個市場處于相對分隔狀態(tài)，導(dǎo)致金融業(yè)務(wù)中的個性化服務(wù)只能在較低的層面操作，銀行無法利用證券和保險這兩個市場實現(xiàn)增值，這種方式大大削弱了證券、銀行和保險機(jī)構(gòu)之間的合作能力，妨礙了個人理財產(chǎn)品的創(chuàng)新，削弱了商業(yè)銀行為客戶提供綜合理財產(chǎn)品的能力，不利于商業(yè)銀行金融業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。因此商業(yè)銀行提供的個人理財服務(wù)，還只能停留在咨詢、建議或者方案設(shè)計方面，不能真正代理客戶進(jìn)行組合投資，銀行理財服務(wù)中的核心業(yè)務(wù)即增值業(yè)務(wù)大都無法辦理，這在很大程度上制約了金融業(yè)務(wù)的發(fā)展。6.收入結(jié)構(gòu)不均衡，盈利模式面臨挑戰(zhàn)

當(dāng)前中國我國農(nóng)業(yè)銀行的收入主要分為利息收入業(yè)務(wù)和非息收入業(yè)務(wù)，根據(jù)統(tǒng)計，截至2015年12月30日，我國農(nóng)業(yè)銀行的絕大部分收入依然來自于利息凈收入，行業(yè)平均占比高達(dá)82.61%。對利息業(yè)務(wù)收入如此高的依賴度和海外同業(yè)形成了較大反差。

我國農(nóng)業(yè)銀行巨大的利息收入除了享有被管制的利差優(yōu)勢外，大量放貸產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)也是重要因素之一。從根本上講，銀行用于放貸的資金其實擠占了本應(yīng)投向直接融資渠道的資金，市場投資者(基金/機(jī)構(gòu)/散戶)本應(yīng)可以成為其他上市公司的股東，結(jié)果把錢投向了銀行。這一趨勢如果繼續(xù)發(fā)展下去，將形成大銀行-小資本市場的格局。金融體系中的相當(dāng)一部分資金都通過銀行流轉(zhuǎn)，銀行左手吸存，右手放貸，資本充足率一旦不足就尋求二級市場融資進(jìn)行補(bǔ)充。這種模式短期看能夠起到立竿見影的效果，但從長期來看是蘊(yùn)藏著巨大風(fēng)險的。

不過把全部責(zé)任都推給銀行似乎也不客觀。事實上從數(shù)年以前，監(jiān)管部門就已經(jīng)提出了大力發(fā)展直接融資市場，力求構(gòu)建間接融資與直接融資協(xié)調(diào)發(fā)展的金融市場體系。但截至目前，我國直接融資市場的發(fā)展始終在曲折中艱難前行。

股權(quán)融資方面，雖然在2009年推出了創(chuàng)業(yè)板，但由于擬上市企業(yè)太多，無數(shù)企業(yè)只得在被推得水漲船高的顯性和隱性上市門檻前望而卻步，中國的納斯達(dá)克并沒有出現(xiàn)；債券融資方面，國內(nèi)資信體系建設(shè)的滯后和產(chǎn)品種類的匱乏導(dǎo)致低級別企業(yè)債和城投債的投資收益和風(fēng)險難以得到統(tǒng)一，投資者不敢貿(mào)然出手。最終，企業(yè)和個人不得不繼續(xù)主要依靠銀行借貸的融資方式，直接融資占比難以較快提升。

依據(jù)央行貨幣政策執(zhí)行報告的統(tǒng)計，在2012～2014三年間，全國金融體系融資總額中分別有約82.1%、81.5%和79.2%是由銀行貸款提供的，這一比例雖然的確逐年下降，但仍然顯著高于西方發(fā)達(dá)國家的水平，說明我國直接融資還遠(yuǎn)未達(dá)到與間接融資協(xié)調(diào)發(fā)展的水平。

即便在我國農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部的損益表上，我們也可以看到來自于公司客戶的收入明顯大于零售客戶的收入。除去文化傳統(tǒng)上中國居民不喜歡個人負(fù)債等民族性格因素外，比較重要的一點在于過去的十年不單是銀行業(yè)大發(fā)展的時期，也是超大型國企集團(tuán)在各自領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)一步實現(xiàn)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)集中的時期。他們作為我國商業(yè)銀行無可置疑的戰(zhàn)略客戶為銀行帶來了巨大的業(yè)務(wù)量，經(jīng)常是一個戰(zhàn)略客戶比上萬個零售客戶的業(yè)務(wù)總量還要多，因此也成為了眾多銀行競相爭奪的“香餑餑”。在激烈的競爭下，我國商業(yè)銀行只能無條件地向這些強(qiáng)硬的大客戶提供更多更好的服務(wù)。大量資源被傾斜向大型戰(zhàn)略客戶，零售業(yè)務(wù)被迫受到擠壓，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的不平衡難以得到迅速根治。

長期以來，中國農(nóng)業(yè)商業(yè)銀行形成了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以信貸為主、客戶結(jié)構(gòu)以對公大客戶為主、收入結(jié)構(gòu)以利息收入為主的“單一結(jié)構(gòu)”特征。目前我國銀行業(yè)收入80%以上來源于存貸利差，利差收入是目前我國銀行業(yè)盈利的主要來源。“十二五”規(guī)劃已明確提出“穩(wěn)步推進(jìn)利率市場化改革”，資金完全市場化定價將逐步成為現(xiàn)實。利率市場化將導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)存貸款競爭加劇，利差收窄，并帶來逆向選擇、儲蓄分流、債券資產(chǎn)縮水等風(fēng)險。歷史經(jīng)驗表明，無論是美、日等發(fā)達(dá)國家，還是巴西、智利等發(fā)展中國家，利率市場化過程中銀行業(yè)都遭受了較大沖擊，甚至有部分銀行破產(chǎn)倒閉?？紤]到我國商業(yè)銀行貸款利率風(fēng)險管理等經(jīng)驗不足，即將到來并可能加速推進(jìn)的利率市場化改革，將使得我國商業(yè)銀行強(qiáng)弱分化，甚至面臨生死考驗。

第五章中國農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展建議--以理財產(chǎn)品金融創(chuàng)新為例 1.重視個人理財產(chǎn)品的創(chuàng)新，樹立品牌效應(yīng)

商業(yè)銀行理財產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致的行業(yè)間的惡性競爭對于農(nóng)業(yè)銀行的發(fā)展乃至整個金融行業(yè)的健康發(fā)展會產(chǎn)生不利影響，盲目的“跟風(fēng)”復(fù)制他人理財產(chǎn)品非但不能為自身銀行帶來豐厚利潤，還會導(dǎo)致整個個人理財產(chǎn)品客戶群的流失，針對這種現(xiàn)象，農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展特點和勢力，針對性的設(shè)計理財產(chǎn)品，提升產(chǎn)品價值，做好市場的調(diào)研工作，針對自身的特點和客戶群的需求創(chuàng)造有自身特色的理財產(chǎn)品，加大理財產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，讓自身品牌在消費(fèi)者心中占據(jù)獨特的位置，樹立自身的品牌效應(yīng)。2.培養(yǎng)專業(yè)的高素質(zhì)理財人員，構(gòu)建高效率理財團(tuán)隊

專業(yè)理財人才的缺失是制約我國農(nóng)業(yè)銀行金融業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的又一大因素，專業(yè)的理財人員和理財團(tuán)隊個能夠更好的針對客戶的需求提供更精確的理財信息以及建議，他們與客戶的直接接觸會無形中代表著商業(yè)銀行的形象，因此，選拔，培養(yǎng)高素質(zhì)理財人員非常重要。農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)該建立自身的理財人員選拔，培養(yǎng)體制，培養(yǎng)出專業(yè)的理財人員，建立高效率的理財團(tuán)隊，與客戶建立長久的合作共贏關(guān)系，擴(kuò)大自身客戶群。3.提供真實的理財產(chǎn)品信息 客戶是農(nóng)業(yè)銀行的衣食父母，農(nóng)業(yè)銀行的個人理財產(chǎn)品應(yīng)該做到以客戶為中心，切實從客戶的角度去思考問題，不能欺騙，誤導(dǎo)消費(fèi)者，銀行應(yīng)該提供真實健全的理財產(chǎn)品信息以及產(chǎn)品的風(fēng)險指數(shù)，針對不同的客戶，不同客戶需求給出相應(yīng)的建議，向客戶傳達(dá)正確的理財信息，這樣才能真正贏得消費(fèi)者的信任，建立長久的合作關(guān)系。4.以發(fā)展眼光進(jìn)行金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新

跨時間思考亦即不斷參與并促成外部的發(fā)展趨勢。目前，我國農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展的歷史還相當(dāng)短，銀行上的投資品種還不夠豐富，而管理層對基礎(chǔ)性產(chǎn)品的推出還比較謹(jǐn)慎，但從長遠(yuǎn)來看，中國的銀行上的產(chǎn)品內(nèi)容、運(yùn)作方式在很大程度上也將與國際接。因此，積極研究未來我國銀行的發(fā)展變化，順應(yīng)政策層面的創(chuàng)新并籍此開發(fā)相應(yīng)的衍生產(chǎn)品和服務(wù)無疑當(dāng)是銀行的重要創(chuàng)新思考模式。

當(dāng)前銀行應(yīng)當(dāng)回歸金融機(jī)構(gòu)本色，恢復(fù)銀行從事產(chǎn)品創(chuàng)造和產(chǎn)品銷售的主攻領(lǐng)域，著力發(fā)展創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，在市場細(xì)分中明確自身業(yè)務(wù)特色和市場定位，在適應(yīng)行業(yè)規(guī)范發(fā)展的新機(jī)制前提下轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。對于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，從簡單的通道服務(wù)向增值服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過建設(shè)高素質(zhì)投資顧問團(tuán)隊，提高經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)水平，對于投行業(yè)務(wù)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)拓展能力，提高證券發(fā)行的定價能力，打造其核心競爭力，對于證券投資業(yè)務(wù)，積極探索新的投資盈利模式，調(diào)整投資規(guī)模。最終積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，拓展多元業(yè)務(wù)渠道，促進(jìn)銀行的健康發(fā)展。

要正確處理好發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢與打造新優(yōu)勢的關(guān)系。經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是對現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)構(gòu)、管理體制和發(fā)展方式的戰(zhàn)略性調(diào)整。但是這不意味著對傳統(tǒng)優(yōu)勢的拋棄。對已經(jīng)形成優(yōu)勢的領(lǐng)域，要進(jìn)一步做大做強(qiáng)，已有的優(yōu)勢必須得到繼續(xù)鞏固、強(qiáng)化和擴(kuò)大。同時，針對自己的不足與劣勢，要集中力量加以彌補(bǔ)，努力變劣勢為優(yōu)勢。更重要的是，在同業(yè)競爭白熱化的趨勢下，中國農(nóng)業(yè)銀行必須進(jìn)一步開發(fā)獨有優(yōu)勢、尋找潛在優(yōu)勢，在不斷增進(jìn)新優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，提升自己的競爭能力。要積極進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展并強(qiáng)化管理。在經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，要實現(xiàn)有質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展，管理是基礎(chǔ)。中國農(nóng)業(yè)銀行必須大力建設(shè)能夠全面、準(zhǔn)確監(jiān)測和防控信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險的全面風(fēng)險管理體系。5.做好個人理財產(chǎn)品的宣傳和營銷創(chuàng)新

農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)該加強(qiáng)對于理財產(chǎn)品的宣傳和營銷，銀行可以通過媒體，一對一宣傳等方式讓消費(fèi)者對更加深入的了解個人理財產(chǎn)品的特點。在營銷渠道上，客戶資產(chǎn)管理產(chǎn)品可以通過銀行進(jìn)行直銷，也可以通過銀行渠道進(jìn)行分銷。這意味著，銀行在直銷的同時，還可以把營銷的力量放在銀行渠道的拓展和服務(wù)方面，銀行可以自己或配合銀行在營銷網(wǎng)點有條件地向“私人理財中心”的模式發(fā)展，瞄準(zhǔn)高端私人客戶群體進(jìn)行重點營銷。在營銷推廣方式上，銀行要根據(jù)金融產(chǎn)品的不同目標(biāo)客戶群、渠道和產(chǎn)品特點確定不同的營銷模式。面對這一形勢，銀行要在穩(wěn)定和鞏固傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的同時，快速積極地通過各種營銷模式發(fā)展新的集合產(chǎn)品客戶群體和“一對一”的資產(chǎn)管理客戶群體。

進(jìn)入“十二五”后，由于：(1)資本充足率要求不斷提高；(2)貸款撥備比率的大幅提高導(dǎo)致銀行新增貸款當(dāng)年收益被大量對沖，即使息差下降，也無法立即以量補(bǔ)價；(3)銀行股東為了維持控股比例不下降，很可能要求農(nóng)業(yè)銀行降低增長速度等因素的影響，農(nóng)業(yè)銀行的貸款增速可能開始逐漸放緩，并亦步亦趨地改變以貸款增長和管制利率為主要驅(qū)動因素的業(yè)績增長模式。

在新的形勢下，監(jiān)管機(jī)構(gòu)可以考慮的政策引導(dǎo)方向包括：(1)在5年或者更長的周期內(nèi)漸進(jìn)式放開利率管制，實現(xiàn)利率市場化，真正改變以利差收入為主導(dǎo)的中國農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營模式的基礎(chǔ)；(2)不能完全否定金融創(chuàng)新，而是應(yīng)當(dāng)去其糟粕，取其精華，適度放開對好的創(chuàng)新產(chǎn)品的管制，為中國農(nóng)業(yè)銀行提升中間業(yè)務(wù)收入占比創(chuàng)造寬松的政策環(huán)境；(3)繼續(xù)大力發(fā)展多層次的資本市場，扶持直接融資業(yè)務(wù)，以彌補(bǔ)農(nóng)業(yè)銀行逐漸“脫媒”后留下的資金斷層。

而農(nóng)業(yè)銀行需要考慮的發(fā)展方向包括：(1)進(jìn)一步提升風(fēng)險管理能力，在包括中小企業(yè)、地方政府平臺、個人信貸以及新興產(chǎn)業(yè)等較陌生的領(lǐng)域做好風(fēng)險定價；(2)積極探索利率市場化后的非息業(yè)務(wù)發(fā)展增長點；(3)在日漸嚴(yán)格的資本監(jiān)管下，合理利用杠桿，發(fā)揮資本的最大效力。

6.針對分業(yè)經(jīng)營進(jìn)行金融創(chuàng)新

分業(yè)經(jīng)營體制大大限制了農(nóng)業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)的宣傳和推廣，由于我國政策規(guī)定銀行，證券，保險行業(yè)的分業(yè)管理，各大商業(yè)銀行可以在政策允許的范圍內(nèi)看準(zhǔn)政策的“空白點”積極進(jìn)行金融創(chuàng)新，加強(qiáng)同證券，保險行業(yè)的合作?？鐣r間思考亦即不斷參與并促成外部的發(fā)展趨勢。目前，中國農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展的歷史還相當(dāng)短，銀行上的投資品種還不夠豐富，而管理層對基礎(chǔ)性產(chǎn)品的推出還比較謹(jǐn)慎，但從長遠(yuǎn)來看，中國農(nóng)業(yè)銀行的產(chǎn)品內(nèi)容、運(yùn)作方式在很大程度上也將與國際接軌。因此，積極研究未來中國農(nóng)業(yè)銀行的發(fā)展變化，順應(yīng)政策層面的創(chuàng)新并籍此開發(fā)相應(yīng)的衍生產(chǎn)品和服務(wù)無疑當(dāng)是銀行的重要創(chuàng)新思考模式。

當(dāng)前銀行應(yīng)當(dāng)回歸中介機(jī)構(gòu)本色，恢復(fù)銀行從事產(chǎn)品創(chuàng)造和產(chǎn)品銷售的主攻領(lǐng)域，著力發(fā)展創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，在市場細(xì)分中明確自身業(yè)務(wù)特色和市場定位，在適應(yīng)行業(yè)規(guī)范發(fā)展的新機(jī)制前提下轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。對于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，從簡單的通道服務(wù)向增值服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過建設(shè)高素質(zhì)投資顧問團(tuán)隊，提高經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)水平，對于投行業(yè)務(wù)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)拓展能力，提高證券發(fā)行的定價能力，打造其核心競爭力，對于證券投資業(yè)務(wù)，積極探索新的投資盈利模式，調(diào)整投資規(guī)模。最終積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，拓展多元業(yè)務(wù)渠道，促進(jìn)銀行的健康發(fā)展?？偨Y(jié)

綜上所述，對于中國農(nóng)業(yè)銀行來講，提高自身核心競爭力的立足點在于面向三農(nóng)，合理制定經(jīng)營策略，注重金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，以及以農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)的金融業(yè)務(wù)的開展，要從推進(jìn)農(nóng)村城市化發(fā)展出發(fā)，穩(wěn)妥地支持以農(nóng)村小城市化為目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以推動地方經(jīng)濟(jì)快速增長，啟動內(nèi)需，服務(wù)新農(nóng)村，促進(jìn)農(nóng)民增收，以提高農(nóng)行的社會形象。參考文獻(xiàn)

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