第一篇：員工激勵——以華為公司為例

企業(yè)如何進行有效員工激勵

——以華為技術(shù)有限公司為例

一．員工激勵的重要性

激勵作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，是增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提升企業(yè)綜合競爭能力的一個重要途徑。適當(dāng)合理的激勵對于員工自身和企業(yè)的發(fā)展都起著不可忽視的作用。

首先，可以促進員工充分發(fā)揮其才能和智慧。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

其次，有助于企業(yè)吸引留住優(yōu)秀人才?？茖W(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。有效的激勵機制在調(diào)動員工的積極性同時，增加了人才的跳槽成本，對人才的流動有一定抑制作用。

再次，有助于提升企業(yè)的綜合競爭能力。適當(dāng)合理的激勵使有能力的骨干員工得到相應(yīng)的獎勵，在企業(yè)內(nèi)部形成一個良性的競爭環(huán)境，員工們在自己的崗位上努力的同時，通過展示特長或者開拓創(chuàng)新獲得獎勵的機會，“人盡其才”，提升員工的工作滿意度，使其工作目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，從而增強凝聚力和企業(yè)的綜合競爭能力。

另外，也有助于創(chuàng)建和諧穩(wěn)定的社會環(huán)境。當(dāng)激勵措施的實施取得讓員工滿意的效果以后，員工的認(rèn)識或者更深層次認(rèn)識到自我的存在價值，其自我實現(xiàn)的需求也進一步的凸顯出來，貢獻和奉獻意識更加強烈，希望得到別人乃至社會的認(rèn)同。當(dāng)這種意識傳播開來，整個社會處于一種自我價值和社會價值共同成長的過程和狀態(tài)之中，有利于社會的和諧與穩(wěn)定。

二．華為公司簡介

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司。主要營業(yè)范圍是交換,傳輸,無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品,在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備,服務(wù)和解決方案。華為在印度,美國,瑞典,俄羅斯以及中國的北京,上海和南京等地設(shè)立了多個研究所。在全球建立了100多個分支機構(gòu),營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球,能夠為客戶提供快速,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前, 華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個國家,以及36個全球前50強的運營商。

三．看華為如何進行有效的激勵

（一）首先是文化激勵。

文化是企業(yè)的靈魂,為大家認(rèn)同的文化具有極強的凝聚力。文化激勵在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個目標(biāo)是——華為有一天會變成一個世界一流的企業(yè)，華為將為此堅持不懈。于是,華為上上下下縈繞的,都是任老板的個人權(quán)威與語錄下衍生的理念。這種精神激勵方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推動力.經(jīng)過多年的積累,華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。

一是“狼”文化，華為總裁任正非非常崇尚狼,認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,由此便形成了華為獨特的“狼性文化”.其核心就是互助,團結(jié)協(xié)作,集體奮斗是華為企業(yè)的文化之魂.自強不息,榮辱與共,勝則舉杯同慶,敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn).二是“家”氛圍,華為一直強調(diào)企業(yè)就是家的理念,讓員工 感覺到時刻是在為自己的家服務(wù).將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時之內(nèi)的日常管理中,在8小時之外,華為也努力豐富企業(yè)文化與生活,使家庭成員在文化活動中增進彼此的情感,提高員工的工作質(zhì)量和思想境界,從而進一步提高8小時之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識.（二）其次是物質(zhì)激勵。(1)高薪激勵。

華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為,另外一方面也激勵了人才的積極性.新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間,工資,福利照發(fā)不誤.新員工的工資開支,長年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工,干部的費用開支,各種培訓(xùn)費用支出,培訓(xùn)場所的建設(shè),維護等等都是大筆開支.把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場,研發(fā)上獨當(dāng)一 面的成熟員工,華為投入了大量資金.(2)員工股份激勵。

華為一直堅信,高工資是第一推動力,重賞之下必有勇夫,這就為華為招攬優(yōu)秀人才奠定了良好的基礎(chǔ).同時,華為推行全員持股制度,成為對員工長期激勵的有效辦法.到了華為逐漸壯大以后,任正非將“員工持股”這一現(xiàn)代商業(yè)的時髦武器交到了員工手里.“員工持股” 給華為帶來了迅猛的發(fā)展.用一種教父似的執(zhí)著與堅忍,任正非調(diào)教出一群兇猛的土狼,不斷蠶食獅子周圍的領(lǐng)地.任對 他身后的狼群說:拿下獅子周圍那些地領(lǐng)地來,會有你們各自的份額——這正是華為最初推行全員持股的原動力.全員持股制度的推行使得企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本的改 變,員工與企業(yè)由原來的雇傭關(guān)系變成了伙伴式的合作關(guān)系,員 工對公司歸屬感進一步增強,將自己視為企業(yè)的真正主人.這一制度不僅開了中國民營食業(yè)內(nèi)部的先河,在華為發(fā)展最為艱難的時期也成為一種非常重要的融資渠道.（三）再次是精神激勵。

華為的精神激勵主要有榮譽獎、職權(quán)。在華為各種各樣的獎勵應(yīng)接不暇,公司還專門成立了一個榮譽部,專門負(fù)責(zé)對員工進行考核,評獎.只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵,華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵.華為得榮譽獎有兩個特點:第一,面廣人多,所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵.只要你有自己的特點,工作有自己的業(yè)績,你就能得到一個榮譽獎.對新員工就有進步獎,你參與完成了一個項目就有項目獎.第二, 物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起.只要你獲得了一個任意的榮 譽獎,你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵.一旦得到榮譽獎,你就能得到 300 元的獎勵,而且榮譽獎沒有上限.職權(quán)的激勵在華為是非常重要的,為華為留住人才起到了非常大的作用.華為的員工大多數(shù)是一群高素質(zhì)高學(xué)歷的員工,他們十分在意實現(xiàn)自身價值并強烈期望得到組織或社會的承認(rèn)與 重.所以,華為對其進行充分的授權(quán),以此顯示對他們的信任與 尊重.華為用這種激勵手法使得員工感到自身價值的實現(xiàn)并受到 尊重,這使得他們更愿意貢獻自己的才智,從而對公司事務(wù)有了更強的參與感和更多的自主性.（四）另外還有其他激勵方式。

(1)科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃.華為深刻地認(rèn)識到職業(yè)規(guī)劃的重要性,因此,華為也為自己員工制定了職業(yè)生涯規(guī)劃,使員工更好的把握自己的事業(yè)目標(biāo), 激勵員工不斷向著正確的方向和目標(biāo)前進.對新員工,給予豐厚的物質(zhì)激勵,并提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù),可以最大限度的激發(fā)他們的斗志與激情,協(xié)助他們自己尋求未來在生涯發(fā)展上的成功。

(2)完善的績效考核管理.在華為,每年的年初,每位員工都需要制定績效目標(biāo),然后 根據(jù)這個目標(biāo)由直接主管對他進行不定期的輔導(dǎo),調(diào)整,考核目標(biāo)完成的情況和存在的問題在年中六,七月時作回顧和反饋,最 后才是年底的評估考核,并把績效結(jié)果和激勵機制相掛鉤.在考 核結(jié)果全部集齊到管理者手中之后,管理層就要著手做縱向與橫 向的比較,通過多向的溝通與反饋得出考核結(jié)果.這樣的考核結(jié) 果更加公平,使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡.(3)寬松自由的軟環(huán)境.在深圳,沒有人不知道華為,在華為,沒有人不知道百草園.百草園是華為人在深圳的溫馨家園,里面有超市,活動中心,飯 店,美發(fā)廳,一應(yīng)俱全,洗衣房隨時上門服務(wù).員工在百草園內(nèi)；不管是購物還是吃飯,一張小小的工卡全部解決,這對于那些整日于技術(shù)研究,無暇顧及自己日常生活的研究人員來說無疑是一項很大的福利.公司還定期組織足球賽等集體活動,讓員工在工 作之余有了一個舒適的生活環(huán)境,使企業(yè)變得更具人情味.這一寬松自由的軟環(huán)境在一定程度上對員工也起到了激勵的作用.四．華為激勵員工的不足

（一）工作中的強迫性

華為激烈的競爭機制使得華為員工各個感到危機四伏，常常不得不加班加點趕項目，工作到凌晨三點是常有的事，而早上九點又要接著上班。華為新聞發(fā)言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”：晚上10點之后加班須經(jīng)公司批準(zhǔn)。這實質(zhì)上是對華為普遍加班狀況的一種承認(rèn)。在華為的辦公室，每位研發(fā)人員幾乎都備有一個床墊，以備加班時的小憩。有人批評說，華為是變相的用超負(fù)荷工作進度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。

另外，隨著華為海外事業(yè)的不斷發(fā)展，許多員工不得不服從公司的安排選擇國外遠(yuǎn)方長駐，而對于回來探親又有嚴(yán)格的要求，有的外駐員工工作繁重，連續(xù)幾年都回不了家。

（二）員工利益受到威脅

華為的競爭機制使得員工有著較多的發(fā)展機會，一般來說，只要你表現(xiàn)足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發(fā)展空間較大。但同時，這些高強度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現(xiàn)在身體和情感方面。

有人說，在華為上班是在透支健康。近年來華為出現(xiàn)的因加班引致死亡的現(xiàn)象在社會上引起了廣泛的輿論。員工的亞健康問題突出，精神長期處于緊張狀態(tài)。工號中論資排輩，壓抑了員工的積極性。內(nèi)部激烈的競爭機制使得人與人之間的關(guān)系出現(xiàn)不和諧。另外，常駐海外的員工還時刻受著思鄉(xiāng)之苦。

（三）對員工需求分析不夠

華為對人的承受能力沒有一個正確的認(rèn)識，沒有從員工的現(xiàn)實情況出發(fā)，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當(dāng)機器用，沒有考慮到員工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在華為，員工的流動率高，使得員工常有不適之感。華為對員工的思想和現(xiàn)實需求的分析顯得很缺乏。

五．問題成因

華為存在的這些問題并非一朝一夕形成的，雖說高層也一直希望找到一個突破口來解決，但是多年來的慣性思維使其實施起來困難萬分。

（一）對人性管理缺乏正確的認(rèn)識

長期以來實行的高壓競爭，使得員工其他方面的要求難以滿足，情感受到壓抑。華為員工自縊或過勞死事件已經(jīng)不是第一次出現(xiàn)在公眾面前，作為一家倍受尊敬的中國公司在應(yīng)對激烈的國際競爭的時候卻讓員工在身體和心理方面承受了巨大的壓力。例如女職工結(jié)婚，請假三個小時；加班是企業(yè)的不成文規(guī)定，員工在工作室內(nèi)自備床墊，形成了一種床墊文化等，作為總裁的任正非甚至說過：“進了華為就是進了墳?zāi)埂?。如何讓管理更具有基本的人性關(guān)懷，這不僅是對無數(shù)工廠的挑戰(zhàn)，也是中國一流企業(yè)成長為世界巨頭不能繞過的管理命題

（二）對員工激勵管理投入不足

華為的激勵體制雖然包含了物質(zhì)激勵和精神激勵，但其物質(zhì)激勵卻大大強于精神激勵，對員工的激勵管理投入顯得顧此失彼。

在物質(zhì)激勵方面，華為一方面利用高工資進行短期的物質(zhì)激勵，另一方面注重長期的物質(zhì)激勵。華為的工資分配是實行基于能力的職能工資制。員工的工資不僅與其業(yè)績掛鉤，還與其工作態(tài)度、責(zé)任心和能力掛鉤。同時，華為所推行的員工持股制是華為公司價值分配體制中最核心、最有激勵作用的制度。在股權(quán)上實行員工持股，通過股權(quán)的安排，使最有能力和責(zé)任心的人成為公司剩余價值的索取者。

華為在進行物質(zhì)激勵的同時，也在一定程度上注重對員工的精神激勵，從而激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，但華為的精神激勵措施卻只是基于職權(quán)的提升上，對于員工的情感、社會性的需求卻關(guān)注較少，這在一定的程度上導(dǎo)致了華為員工的高流動率。

（三）缺乏長效而完備的激勵體制

對于華為公司來說，其激勵體制卻存在著一定欠缺。雖然華為有著高效的物資激勵措施，但其對員工行為的引導(dǎo)卻并不到位，使得公司員工間由于激烈的競爭而人際關(guān)系出現(xiàn)了眾多不和諧因素，而公司高層對員工需求的片面理解，使得員工長期處于高強度、高負(fù)荷的工作之下。

（四）員工和企業(yè)的價值觀存在背離

華為所推崇的是一種狼性文化，它強調(diào)現(xiàn)實的利益才是它的生存之本。通過公司高層一些極富煽動性的口號和講話，如 “企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”等，[8]為公司造就了一批具有大無畏精神狀態(tài)敢于拼搏的一線員工。但是正是因為狼文化這種顯性文化，使公司注重的是生存，是現(xiàn)階段的利益。如果沒有高于利潤之上的追求，就難以產(chǎn)生長久的熱情和動力，只有理性而崇高的目標(biāo)可以長久地鼓舞人心。

六．未來的出路

（一）樹立以人為本思想

從根本上來說，以人為本理念與激勵就是價值觀和方法論的關(guān)系。以人為本理念是進行員工激勵的思想基礎(chǔ)，用它來指導(dǎo)員工激勵工作，而對員工進行以人為本激勵是對這一理念的落實。在實踐過程中進一步深化和完善以人為本的深層內(nèi)涵。

管理的職能就是管理者通過激發(fā)人的能動性、積極性和創(chuàng)造性，建立分工協(xié)作的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)的特定的目標(biāo)，所謂以人為本激勵，就是突出人在管理中的地位，在以人為本的前提下，從人的動機和需求為出發(fā)點，實現(xiàn)以人為中心的管理原則，從而激發(fā)員工自我管理、自我控制的積極性，較好地發(fā)揮了企業(yè)系統(tǒng)運行的協(xié)調(diào)作用。其主要特征是：以正強化為主，負(fù)強化為輔；以人為中心；因人而異為。以人為本理念下的激勵機制的實施對企業(yè)的發(fā)展、個人的進步能起到積極的促進和推動作用。

以人為本激勵的基本原則是以人為本管理過程中應(yīng)遵循的基本要求，它涉及以人為本管理基本方式的選擇以及以人為本管理的核心與重點。其基本原則包括個性化發(fā)展原則、引導(dǎo)性管理原則、環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則和人與組織共同成長原則。

（1）個性發(fā)展原則。針對每個人不同的心理行為特征，采取適合其個性發(fā)展的激勵方式。（2）引導(dǎo)性管理原則。在了解員工個性的基礎(chǔ)上，有針對性的對不同的員工給予一定的指導(dǎo)，讓他們的心理和行為與組織的目標(biāo)和愿景不斷的靠近。

（3）環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則。一個好的企業(yè)，一定有一個讓員工滿意的工作環(huán)境。除了提供良好的工作環(huán)境空間以外，更多的是形成一種良性的、團結(jié)的、競爭的工作氛圍，用環(huán)境來感染人，在工作中提升員工的交際和溝通能力。

（4）人與組織共同成長原則。把企業(yè)員工個人的目標(biāo)引導(dǎo)在企業(yè)所確定的目標(biāo)上來，把個人利益和企業(yè)利益結(jié)合起來，促進人與組織的共同成長。

這四個原則實際上不僅僅是開展人本激勵的準(zhǔn)則，而且還是檢驗人本管理的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）明確激勵的具體思路

首先，普遍化的激勵向個性化的激勵轉(zhuǎn)變

普遍化的激勵是以組織的需要為出發(fā)點制定固定統(tǒng)一的激勵措施。根據(jù)馬斯洛需求理論，人的需要有五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，低層次的需要得到滿足后，高層次的需要才會出現(xiàn)，已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵作用，不同的人需求也不同。馬斯洛的需求理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。它從人的需要出發(fā)探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。但是針對具體的事情或者情況，人的需求的迫切度也會變化，此時的需求可能并不是按從低層到高層排列。

據(jù)此，華為應(yīng)采納馬斯洛需求理論的合理成分，定期進行員工的需要調(diào)查，分析不同年齡、性別、職務(wù)、地位、受教育程度的員工不同的需要，因人制宜、因時制宜地采取個性化的激勵措施，關(guān)注員工的個人需求，如對有重要貢獻及突出表現(xiàn)的員工分別獎勵休假、提薪，對新參加工作的員工多給予工作上的指導(dǎo)幫助，對成熟員工要信任放權(quán)。

一般來說，基層以及普通員工比較重視安全感、工作受贊賞和報酬等，中高層員工則更加注重發(fā)揮才能、有成就感、職務(wù)升遷等。因而華為應(yīng)根據(jù)不同的時期采取不同的獎勵措施，比如根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)常變化獎金或增加新的激勵措施，都會給人以新的刺激，增強激勵效果。

其次，數(shù)字式的激勵向人文式的激勵轉(zhuǎn)變

數(shù)字式的激勵以經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況作為激勵的主要依據(jù)，以物質(zhì)激勵作為激勵的主要方式，經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況不能充分體現(xiàn)個人的價值，而人文式的激勵則更加注重人的情感和精神方面的內(nèi)容，重視員工的積極性、創(chuàng)造性、忠誠度和奉獻精神。

華為在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)在激勵方式上尊重員工，讓哪怕是最不重要崗位的員工都有被重視的感覺；關(guān)心員工，讓每一個員工都心情舒暢地投入工作，身心愉快；強調(diào)溝通，消除群體內(nèi)部的不和諧因素，增強凝聚力和戰(zhàn)斗力。重視自身企業(yè)文化式的激勵，并通過華為 “語言”表達出來，讓口號式的語言并非僅僅是口號，使員工對企業(yè)有一種歸屬感和認(rèn)同感，同心協(xié)力朝著企業(yè)的目標(biāo)努力。

再次，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵作用于人的生理方面，從滿足人們的物質(zhì)需要出發(fā)，激勵人們的勞動熱情，精神激勵是從滿足人們精神需要出發(fā)，通過對人們的心理狀態(tài)的影響來達到激勵的目的。物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成，缺一不可的，在建立完善激勵機制的過程中，華為一定要切實做好兩者的緊密結(jié)合，并堅持以精神激勵為主的原則。在開展加薪、獎金和福利的激勵形式的同時，更要重視以授予稱號、頒發(fā)獎狀、公開表揚、宣傳事跡等形式的精神激勵。

總之，堅持“以人為本”的激勵理念，華為就要牢固樹立“人才資源是第一資源的觀念，人人都可以成才的觀念”，利用各種途徑，調(diào)動全員積極性，建立起一支勤奮快樂、忠實奉獻、富有創(chuàng)新精神、充滿活力的團隊，增強企業(yè)發(fā)展后勁，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展壯大的目標(biāo)。

七．總結(jié)

現(xiàn)代社會，企業(yè)間的競爭無處不在，為了生存，為了發(fā)展，企業(yè)必須擁有十足的動力。企業(yè)最大的源動力來自員工。人是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動因，重視對人的管理是必不可少的。馬克思說，人的一切努力都與他們的利益有關(guān)，這符合 客觀規(guī)律，符合人的心理特征。作為企業(yè)最重要的核心競爭力之一，激勵越來越具有不可忽視的作用。怎樣做好員工激勵，也成為企業(yè)高層管理企業(yè)面對的一個巨大挑戰(zhàn)和考驗。

第二篇：以華為企業(yè)為例論述企業(yè)文化

強大企業(yè)是如何誕生的

以華為為例

當(dāng)我們將企業(yè)放在一起比較強弱、優(yōu)劣時，常常聽到人們說哪個哪個企業(yè)的待遇高，員工素質(zhì)高。這是一個認(rèn)識的誤區(qū)。人，都有優(yōu)點和不足，作為個體比較時，差異明顯，然而就一個企業(yè)而言，個人對整個組織不能產(chǎn)生決定性的影響。企業(yè)組織有強有弱，個人表現(xiàn)有好有壞，這個現(xiàn)象的后面其實是企業(yè)文化。

企業(yè)文化是指企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。

企業(yè)文化是企業(yè)中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等企業(yè)的意識形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把文化的變化人的功能應(yīng)用于企業(yè)，以解決現(xiàn)代企業(yè)管理中的問題，就有了企業(yè)文化。企業(yè)管理理論和企業(yè)文化管理理論都追求效益。但前者為追求效益而把人當(dāng)作客體，后者為追求效益把文化概念自覺應(yīng)用于企業(yè)，把具有豐富創(chuàng)造性的人作為管理理論的中心。這種指導(dǎo)思想反映到企業(yè)管理中去，就有了人們稱之為企業(yè)文化的種種觀念。

我相信我們都有遇到過這樣的情況：

1.有的人在我們單位是條蟲，換了個公司卻成了龍；2.我們從外單位挖來的人才，在我們公司施展不開，表現(xiàn)令人失望；3.有的單位的員工，周日晚上興奮得直搓手：“明天又要上班了！”4.有的單位的員工感覺上班是折磨：“周五怎么來得這么慢??？”5.躊躇滿志的大學(xué)畢業(yè)生，參加工作時充滿希望，決心大干一番，不久熱情消退了，接著棱角磨掉了，人變得乖巧，圓滑。

這樣的情況彰顯了環(huán)境或者風(fēng)氣的力量。在好風(fēng)氣中，惡人能變善，在惡劣風(fēng)氣中，好人也能學(xué)壞。組織建設(shè)的重點就是建設(shè)企業(yè)文化，就是在于對風(fēng)氣的建設(shè)。

所以說企業(yè)文化通俗點講就是企業(yè)的風(fēng)氣。很多的公司企業(yè)，員工散漫，一天到晚都不想上班，就想著放假，拿獎金。工作的時間就是混日子，一副要死不活的樣子，做事也不認(rèn)真；下班了就立馬跟變了一個人一樣，整個人都精神煥發(fā)了。這樣的員工的產(chǎn)生離不開公司的風(fēng)氣。如果不是因為公司的制度不嚴(yán)謹(jǐn)，員工以這樣的態(tài)度怎么能呆的下去。

就像我們的部隊有部隊作風(fēng)，例如好八連的愛民和艱苦樸素，鋼六連的堅忍不拔和無堅不摧。我們的學(xué)校有校風(fēng)，例如注重基礎(chǔ)、學(xué)術(shù)民主。共產(chǎn)黨有黨風(fēng)，即理論聯(lián)系實際，密切聯(lián)系群眾，批評與自我批評。企業(yè)也各有自己作風(fēng)?？上覀儧]有系統(tǒng)總結(jié)過創(chuàng)建作風(fēng)方面的方法、推廣過這方面的經(jīng)驗，所以在人們的印象里，似乎作風(fēng)是偶然的、自然形成的。

我要說的是，這并不是偶然自然形成的，而是需要建設(shè)的！如今我們中國有一家IT公司走向了世界，這家公司有著“狼性”企業(yè)文化，它便是華為。華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

華為的“狼性文化”可以用幾個詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化說，學(xué)習(xí)創(chuàng)新便是敏銳的嗅覺，獲益便是進攻精神，而團結(jié)便是群體奮斗精神。

每個公司都會有這樣的情況，A成就突出得到上面重視，并且升職，然后原本和A玩得很好的B就會覺得心里很不舒服，就會慢慢開始仇視A。狼之所以能在比自己兇猛強壯的動物前獲得勝利，原因只有一個：團結(jié)。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為公司的團隊精神核心就是互助！

華為是一個巨大的集體，一個集體大了變回變得很難管理。華為一直貫徹狼性精神。華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。

華為企業(yè)文計劃手冊里面寫著：

華為公司是一個以高技術(shù)為起點，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的新興的高科技術(shù)企業(yè)。公司要求每一位員工，要熱愛自己的祖國，任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。

相信我們將跨入世界優(yōu)秀企業(yè)的行列，會在世界通信舞臺上，占據(jù)一個重要的位置。我歷史使命，要求所有的員工必須堅持團結(jié)協(xié)作，走集體奮斗的道路。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。

進入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責(zé)任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此，我們十分兼意。但如果您是一個開放系統(tǒng)，善于吸取別人的經(jīng)驗，善于與人合作，借別人提供的基礎(chǔ)，可能進步就會很快。如果封閉自己，總是擔(dān)心淹沒自己的成果，就會延誤很長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什么意義了。

機遇總是偏向于踏踏實實工作者。

希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人的踏踏實實，德國人的一絲不茍的敬業(yè)精神。

有一句名言：沒有記錄的公司，遲早要垮掉的，就個人而言，何嘗不是如此? 員工守則：

1、熱愛祖國，熱愛人民，熱愛華為。

2、遵紀(jì)守法，服從公司管理。

3、顧全大局，善于合用。

4、努力學(xué)習(xí)，踏踏實實做好本職工作，不斷提高業(yè)務(wù)水平。

5、一切為用戶著想，減少人為差錯，努力提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。

6、團結(jié)互助，尊重他人，樹立集體奮斗的良好風(fēng)尚。

7、嚴(yán)守公司機秘，自覺維護公司安全。

8、待客熱情禮貌，服務(wù)周全，維護公司形象。

9、謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁，勇于批評與自我批評。

10、堅持真理，堅持原則，不做有損公理道德之事。

11、愛護公司財物，堅持反貪污、反腐敗、反盜竊、反浪費。

12、保持環(huán)境整潔，注意儀表、儀容。

13、加強品德修養(yǎng)，倡導(dǎo)精神文明。

以上只是一部分，華為企業(yè)文化還有很多，以這個很多原則的企業(yè)文化手冊便可以看出，華為對自己企業(yè)的風(fēng)氣建設(shè)有多么重視。

總聽到有人談企業(yè)文化，但是真正理解企業(yè)文化，能夠很好建設(shè)企業(yè)文化的并不多。這也就是為什么強大的企業(yè)這么少的緣故。而華為作為一個強大的企業(yè)，華為的企業(yè)文化可以說是：團結(jié)，奉獻，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平，以及作重要的一點：做實。企業(yè)文化不僅僅是嘴上說手就可以了，而是事跡的行動！

華為公司很多地方做的都很好，人才在華為得到了很好的發(fā)展。華為的發(fā)展可以說是不可抵擋，然而華為的劣勢也是存在的。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈 2.財力相對較弱 3.歷史影響

4.低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象

這就是我的一些對華為公司的理解，這次分析讓我學(xué)習(xí)到了很多東西，引用華為語錄的一句話來說——“華為沒有成功，只是在成長”我也希望自己能夠不斷成長。對于華為這樣的企業(yè)，我相信很多人都非常向往，但是想要進去并不是那么簡單。我作為一個計通學(xué)院的一名學(xué)生，我自知自己進不了華為這么強大的企業(yè)，我能做的就是在自己最后選擇的企業(yè)崗位上，好好做好一個良好貫徹企業(yè)文化的員工！

第三篇：華為公司股權(quán)激勵方案要素歸納

華為公司股權(quán)激勵方案要素歸納

一、公司組織形式：華為技術(shù)有限公司為有限責(zé)任公司（非上市公司）。目前股權(quán)結(jié)構(gòu)：華為投資控股有限公司持股100%。華為投資控股有限公司目前股權(quán)結(jié)構(gòu)：華為投資控股有限公司工會委員會持股 98.7%，任正非持股 1.3%。

二、激勵模式：虛擬股票。激勵對象有分紅權(quán)及凈資產(chǎn)增值收益權(quán)，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售虛擬股票。在其離開企業(yè)時，股票只能由華為控股公司工會回購。

三、激勵對象：只有 “奮斗者”才能參與股權(quán)激勵，華為公司出臺了許多具體措施去 識別“奮斗者”。（具體識別標(biāo)準(zhǔn)未披露）

四、授予數(shù)量：華為公司采用“飽和配股制”，每個級別員工的達到上限后，就不再參與新的配股。員工最高職級是 23 級，工作三年的 14 級以上員工每年大約可獲授數(shù)萬股，較 為資深的 18 級員工，最多可以獲得 40 萬股左右的配股。（具體數(shù)量計算方式，未予披露）

五、授予次數(shù)：激勵對象只要達到業(yè)績條件，每年可獲準(zhǔn)購買一定數(shù)量的虛擬股票，達到持股上限后，公司就不再授予虛擬股票。

六、授予價格：2001 年后，公司按凈資產(chǎn)值確定股價。華為公司的虛擬股體系沒有公 開市場的價格體系參照，華為公司采取的每股凈資產(chǎn)價格，相關(guān)凈資產(chǎn)的計算參照畢馬威公 司的審計報告。但具體的計算方式并不公開。2010 年股票購買價格為 5.42 元。

七、回購價格： 員工離開公司，華為投資控股有限公司工會委員會按當(dāng)年的每股凈資產(chǎn)價格購回。2012 年回購價格為每股 5.42 元。

八、資金來源：工作三年的 14 級以上員工每年大約可獲授數(shù)萬股，以最近三年 5.42 元 的購股價格計算，需要幾十萬元的購股資金。華為公司基本不提供員工購買股票的資金。員工購買股票資金來源為

（1）銀行貸款：華為員工以“個人助業(yè)”的名義獲得的銀行信貸，支付購股款。合同顯示：貸款用途為“個人事業(yè)發(fā)展”，貸款期限三年，貸款利率為月利率 0.4575%，擔(dān)保方式為個人薪酬收益權(quán)及賬戶質(zhì)押。

（2）分紅款：大多數(shù)華為員工在分紅后，即將紅利投入購買新的股票，因為股票收益增長的幅度要比工資增長的幅度高得多。

九、授予條件：相關(guān)報道未予披露華為公司授予激勵對象虛擬股票的業(yè)績條件。

十、分紅業(yè)績條件： 相關(guān)報道未予激勵對象享受分紅的業(yè)績條件。授予股票業(yè)績條件與 分紅業(yè)績條件之間的關(guān)系未予披露。

十一、分紅次數(shù)：華為公司是否每年分紅，未予披露。

十二、參加形式：員工簽署合同交回公司保管，沒有副本，沒有持股憑證，每個員工有一個內(nèi)部賬號，可以查詢自己的持股數(shù)量。華為員工與華為公司所簽署《參股承諾書》。

十三、激勵計劃實施時間：虛擬股票模式已持續(xù) 12 年，目前尚未確定其終止時間。

十四、激勵收益。激勵收益共有兩部分：（1）分紅。2010 年每股分紅 2.98 元，收益率超過 50%。2011 年，預(yù)計分紅為每股 1.46 元。（2）凈資產(chǎn)增值收益。華為早期按 1 元/股出售虛擬股票，也按 1 元/股回購，凈資產(chǎn) 增值收益無從兌現(xiàn)。

目前改為按每股凈資產(chǎn)確定股價，在華為投資控股有限公司工會委員會 回購股票時一次性兌現(xiàn)凈資產(chǎn)增值收益。

激勵收益總量為 2000 年投資的華為股票，十年之后，所持股票價值增長超過 15 倍。

十五、參加激勵人數(shù)：6.55 萬人

十六、虛擬股票總規(guī)模：經(jīng)過十年的連續(xù)增發(fā)已達 98.61 億股。

十七、法律關(guān)系： 虛股激勵在員工與公司之間建立的是一種合同關(guān)系，而非股東與公司的關(guān)系。華為員工手中的股票與法律定義的股權(quán)不同，員工不是股東，只享有合同利益，而非股權(quán)。工會才是股東。

十八、實施步驟：2001 年 7 月，華為公司股東大會通過了股票期權(quán)計劃，推出了《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計劃暫行管理辦法》。

這一計劃得到了深圳市體改辦批復(fù)同意。

十九、激勵效果： 七年時間，公司通過股權(quán)激勵融資超過 270 億元，從 2001 年到 2011 年，華為公司銷售收入從 235 億元，增長到 2039 億元。2010 年每股分紅 2.98 元，收益率 超過 50%。2011 年，預(yù)計分紅為每股 1.46 元。2010 年銷售收入 1852 億元人民幣，同比增 長 24.2%，凈利潤 238 億元人民幣，凈利潤率 12.8％，可用現(xiàn)金流為人民幣 381 億元。2011 年營業(yè)收入 2039 億元，營業(yè)利潤 185.82 億元，凈利潤 116.47 億元。

小結(jié)：

（1）華為公司的股權(quán)激勵實際上是分享制，而不是股份制。任正非把原本屬于股東的 利潤，按貢獻大小讓與數(shù)萬員工分享，通過讓員工分享公司利潤，激勵員工工作動力。

（2）華為公司的股權(quán)激勵是員工激勵與公司融資的結(jié)合。公司通過股權(quán)激勵獲得了大 量資金，又由于華為公司的經(jīng)濟效率很高，員工的資金在公司可以獲得很高收益。

（3）“讓利益，留權(quán)力”。由于采用虛股激勵，公司的實際控制權(quán)始終掌握在任正非 等少數(shù)股東手中，員工分享利益，但不分享權(quán)力。華為公司仍然是依靠一位“明君”指引航 向，公司發(fā)展戰(zhàn)略和治理體系的改變?nèi)钥克麃碚瓶?，他使華為公司獲得了 20 多年高速發(fā)展。

第四篇：公司管理 如何激勵員工

企業(yè)管理一

如何讓激勵真正的產(chǎn)生作用

首先，給員工以物質(zhì)上的滿足。

一.制定工資水平的原則：

1.勞動者參與工資的制定過程，參與工資水平、標(biāo)準(zhǔn)的制定。如此可以激發(fā)勞動者的主人翁意識。由于雙方是處在彼此協(xié)商的立場，地位較平等，雇員傾向于把自己看成是企業(yè)的主人，因此他們會從內(nèi)心深處把自己的勞動與企業(yè)聯(lián)系起來，激發(fā)自己的工作熱情。

2.工資水平與工作貢獻掛鉤，可以促使員工提高各方面的技能，積極表現(xiàn)。

3.工資的變動與企業(yè)利潤掛鉤，讓員工把企業(yè)的事情看成自己的事情。

二.獎金的發(fā)放；福利制度：

獎金的發(fā)放可以采取多種多樣的理由，然而人是一個復(fù)雜的動物。兩個人干差不多的活，一個拿得少一個多，就會引起意見，為避免產(chǎn)生不公平感企業(yè)可對獎金數(shù)額保密；企業(yè)的福利構(gòu)成了員工收入的客觀部分，如教育培訓(xùn)計劃，要把員工當(dāng)成一個真正渴望發(fā)展的人，讓他們在公司里每月都有提高，要讓企業(yè)成為一所學(xué)校，讓員工和企業(yè)一同成長。

具體方法如：

1.建立超額獎金制度。

2.建立月份或年份評估獎勵積分制度。

3.與績效增加相聯(lián)系的激勵制度、4.舉行一年一度的崗位能手評比活動，給予優(yōu)勝者一定的獎勵。等等

三.優(yōu)越的辦公環(huán)境：

錢要花在刀刃上，辦公環(huán)境就是刀刃之一。

四.經(jīng)理人的股票期限/賦予管理人員經(jīng)營地位

怎樣讓經(jīng)理人員對公司的未來負(fù)責(zé)，這是公司的所有者對經(jīng)理人員一直耿耿于懷的心病，公司的高級管理人員時常需要就公司的經(jīng)營管理以及戰(zhàn)略發(fā)展等問題進行決策，這些帶給公司的都是長期的影響。如果一家公司的薪酬結(jié)構(gòu)完全是由基本工資以及年薪構(gòu)成，那么出于對個人私利的考慮，高級管理人員可能會放棄那些短期內(nèi)會給公司財務(wù)狀況帶來不利影響而有利于長期利益的計劃。經(jīng)理股票期權(quán)可以解決這個問題。

要使管理人員覺得自己就是經(jīng)營者，可從以下5個方面入手：

1.繼續(xù)爭取高酬勞的潛能讓他們明白只要他繼續(xù)提供更高的工作成績，就能繼續(xù)獲得更高的薪酬。

2.高度的控制權(quán)和決策權(quán)需要注意的是并不等于準(zhǔn)予他們采用“獨裁式”領(lǐng)導(dǎo)。

3.成就感與所有感要讓管理人員有經(jīng)營者地位的感覺，經(jīng)營者必須隨時讓管理人員知道公司的業(yè)績和成就，這樣可以使他們產(chǎn)生與經(jīng)營者“同舟共濟”的成就感，使管理者內(nèi)心有“公司的事就是我的事”的感覺。

其次，給員工精神上的滿足。

不管一個員工在公司里的職位或高或低，要想長久滴留住人才，就必須能夠使他從心里上、感情上對目前的工作環(huán)境包括與同事、上司的人際關(guān)系具有好感。要達到這一點，有賴于對員工的精神激勵。下面是一個簡單的測試，目的在于檢查作為一個主管是否對員工進行了有效的激勵。請按“非常普遍”——5分，“常?！薄?分，“有時會有”——3分，“偶爾會有”——2分，“很少有”——1分“從來沒有”——0分，來回答下列15個問題

1.你是否經(jīng)常因為員工表現(xiàn)出色而給予他們以書面或口頭上的表揚？你的贊美是發(fā)自內(nèi)心的而不是裝模做樣的？

2.你是否經(jīng)常給予員工挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們能夠竭盡所能，充分調(diào)動自身最大的潛力？

3.對于成績，你是否把出過力的員工的名字一一報上，是否愿意讓下屬分享你的成就與榮耀？還是霸占別人的心血果實？

4.你是否邀請手下參加一下重要的會議并鼓勵他們在會中發(fā)言？是否愿意把部下介紹給公司的高層人員，給部下以露臉的機會？

5.你是否鼓勵員工提出自己的看法，對工作提出批評，甚至鼓勵他們提出豁然相反的意見？

6.你是否經(jīng)常抽空與部下一起午餐、喝茶或吃完飯？

7.你是否愿意和員工聊天，并關(guān)心他們工作之外的事情，如他們有什么愛好？下班后經(jīng)常做哪些活動？

8.你是否鼓勵部下接受新任務(wù)，是否經(jīng)常為他合理的工作的豐富化要求開綠燈？

9.你是否真心地希望自己的部下升職，并經(jīng)常盡心盡力地為他們提供培訓(xùn)、晉升的機會？

10.你是否鼓勵部下與你討論他們的目標(biāo)與理想，并真誠地提出自己的看法？

11.你在做一項決定、制定某項任務(wù)或被要求做出評價時，是否想過，這樣做會不會打擊某些同事，能否減弱此舉對他們的打擊，或另外想法給予補償？

12.你是否對每位員工包括自己都一視同仁？

13.比是否經(jīng)常給員工提供各種有關(guān)的組織、報刊或研討會之類的信息，以幫助員工提高工作技能、人際關(guān)系？

14.你是否鼓勵員工自己為自己確定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵他們發(fā)揮自己的潛能，并協(xié)助他們完成任務(wù)？

15.員工如果完成了事先確定的目標(biāo)，你是否會對他給予獎勵？如加薪、公休升職等等？

得分在70分以上——給予員工精神鼓勵的典范，員工不會以上班為苦，他們士氣高昂，會有很高的心里成就和滿足感。

得分60--70分之間——給予員工的精神獎勵還可以，還可以做一些改進。

得分35--59分之間——該公司需要注意了，很明顯，員工的心理需要被您大大忽略了，員工會抱怨不斷。

得分35分以下——員工到你這里盡盡為了拿錢，他們和你僅僅是金錢與勞動的關(guān)系，公司士氣低落，員工不思進取，不求有功但求無過，有才華的紛紛跳槽，剩下的也在謀劃退路。

一.具體方法如下;

1.傾聽式激勵

2.贊美式激勵

3.參與式激勵

4.內(nèi)部升遷式激勵

5.“感謝太太”式激勵 如某麥當(dāng)勞漢堡店，每一位員工的太太過生日時一定會受到公司送去的鮮花；每次發(fā)放獎金時，不是交給員工而是交給員工的太太。以此來提高員工的向心力。

6.挑戰(zhàn)式激勵樹立各種各樣的目標(biāo)使工作富有挑戰(zhàn)性，有助于調(diào)動員工的積極性，也有助于他們尋找更適合自己的工作崗位。

7.“工作輪換”式激勵是指員工覺得一項工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，把員工調(diào)到水平層次相近的另一崗位去?？梢宰寙T工學(xué)到更多的技能，更深刻的理解各項工作之間的關(guān)系；也有利于公司挖掘員工潛能，在填補職位空缺時具有更大的靈活性。

8.“工作豐富化”式激勵是指對工作內(nèi)容的橫向擴展。讓員工能從事一件獨立而有完整性的任務(wù)，增強員工的責(zé)任，加強“主人翁‘意識，可以讓員工更好滴理解管理人員，這樣他會自我評價，自我激勵自我改進無需領(lǐng)導(dǎo)加以提醒。

9.培訓(xùn)或激勵 只有不斷學(xué)習(xí)，不斷培訓(xùn)才能讓員工在競爭激烈的環(huán)境中跟上節(jié)奏。

二.按照員工個性選擇合適的激勵方法

1.競爭型員工

要激勵競爭性強的人最簡單的辦法就是把獲勝的含義告訴他。優(yōu)秀的員工本身已經(jīng)具備強大的內(nèi)在驅(qū)動力，給予他們最佳的激勵方式便是巧妙地挑起競爭者之間的競賽。

2.成就型員工

成就型員工是理想員工，他們自己給自己定目標(biāo)，而且比別人規(guī)定的高。激勵他們有3種，一是要確保他們不斷的受到挑戰(zhàn)；二是不去管他們，因為成就型員工他們會自己激勵自己，經(jīng)理只要把目標(biāo)給他們鎖定，可以隨他們怎么干；三是培養(yǎng)他們進入管理層，因為成就型員工會像經(jīng)理那樣進行思考，制定目標(biāo)并承擔(dān)責(zé)任。

3.自我欣賞型員工

他們的特點是感覺自己很重要，因此，激勵他們最好的辦法就是讓他們?nèi)缭敢詢敚缱屗麄儙嵙?xí)生等。

4.服務(wù)型員工

服務(wù)型員工會花很多時間款待賓客，但是他們的個性決定了他們的業(yè)績不會很大，因而往往不受重視，激勵他們最好的辦法就是公開宣傳他們的事跡，在大會上表揚他們。

無論什么類型的員工，他們都有一個共性：不懈追求。只要激勵方法得當(dāng)，就都能收到預(yù)期的效果。

第五篇：以公司為家,做節(jié)約型員工

以公司為家，做節(jié)約型員工

“勤儉自古為美譽，節(jié)約至今是佳稱”。勤儉節(jié)約是中國的傳統(tǒng)美德，是一種文化，也是當(dāng)今企業(yè)必備的文化底蘊。

節(jié)約是一份責(zé)任，做好節(jié)約，降低成本，是員工必須做到的事情，一旦成為團隊中的一份子，我們就應(yīng)該擔(dān)負(fù)起應(yīng)盡的職責(zé)，成為一名合格的員工，才能贏得他人的信任與合作。大豐市港城物業(yè)管理有限公司的清潔員工們切實做到了以節(jié)約為責(zé)任，將節(jié)約口號落實到實處。在翻看物業(yè)公司物品領(lǐng)用記錄表時，我們發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)新天地清潔的室外清潔員們從未領(lǐng)用過一條清潔毛巾。那么他們的清潔毛巾又是從哪里而來呢？經(jīng)過觀察才發(fā)現(xiàn)，在員工清潔用房里放著一堆洗曬干凈的破毛巾，她們在日常清潔打掃時將工人丟棄的毛巾撿回來洗洗干凈當(dāng)抹布。雖然節(jié)省的錢不多，但是可以看出她們已經(jīng)將節(jié)約當(dāng)成了自己的責(zé)任，主動去想辦法為公司節(jié)約。

其實節(jié)約最基本要求是不浪費，更進一步講是創(chuàng)造價值，以節(jié)約來體現(xiàn)個人的創(chuàng)造力。在港城物業(yè)公司可以發(fā)現(xiàn)很多變廢為寶的東西，比如物品儲藏室內(nèi)的一排排貨架，是由電工師傅呂曉軍將工地上丟棄的鐵條、木板撿回來焊接修鋸而成的，然后刷上防銹漆，既美觀又實用。呂師傅實際上是以有限的資源創(chuàng)造更多的價值，用最少的投資獲得最大的收益，其實也是一種成本經(jīng)營。

節(jié)約是一種態(tài)度，做好節(jié)約工作，不僅僅為企業(yè)節(jié)省了成本，也培養(yǎng)了我們從成本考慮問題的意識，養(yǎng)成了節(jié)約辦事的習(xí)慣，對我們

提升工作業(yè)績非常有幫助。

古人語“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江?！?。企業(yè)的員工都以公司為家，將節(jié)儉落實到實處，那么整個企業(yè)擁有著強大的凝聚力，才會真正的發(fā)展起來。