第一篇：好主管不該教員工

《好主管不該教員工》

【節(jié)選】

作者：長野慶太

如果你對自己在企業(yè)內的前途有任何疑問，就該看《好主管不該教員工》，作者將給你價值不菲的建議。公司的主管不是拿薪水來做好人

決心不「教」部下的好上司──或者該說優(yōu)質上司，必須要有不因人情而屈服的覺悟，才能完成公司交辦的使命，獲得最大的工作成果。即使心里難過，也要公事公辦，否則不適任的人會拖累整個團隊，屆時很可能有更多人得卷鋪蓋走人。商場是人類的世界，所以要人情的影響力變成零根本是不可能的，但身為一位上司，有責任和義務讓人情的影響減至最低。遭到撤換的人會感到難過，但是，做出撤換決定的人也是很痛苦的，因為他這么做，其實是公開承認自己看錯人、用錯人。當主管的人要搞清楚，公司給付的薪水里也包含請人走路的工作。更重要的是，其他的部下也正看著「負責做出撤換決策」的你，其他部下是繼續(xù)支持你、還是從此不對你抱任何希望？都和你做出撤換決策的「過程」息息相關。

因為，撤換命令的發(fā)布雖然震懾人心，但也只不過是個辦公室里的新聞而已，然而，決策的「過程」卻會讓人記憶深刻，其中的關鍵在于「公平」二字。

既然多數(shù)的企業(yè)文化那么重視善于協(xié)調的人，為什么還會有那么多的「臭臉員工」及「不回話員工」呢？這不是很矛盾嗎？

其實這就是為了強迫員工萬事忍耐，以維持公司內部的和諧，所以就算員工的態(tài)度有些惡劣，公司也會容忍。換句話說，當公司以和諧之名，強迫員工認同不合理要求時，公司就必須相對地容忍員工的臭臉及不遜的態(tài)度，不是嗎？

你的老板大聲呼吁「和諧」的同時，實際上公司是否充斥著不滿和肆無忌憚的怨言、或是許許多多的牢騷呢？經(jīng)常是主管要求別人和諧的同時，自己卻說出一些讓人心遠離和諧的牢騷。這是怎么一回事？差勁的公司會忽視這樣的牢騷，但優(yōu)秀的公司卻是不能允許的。基層的單項業(yè)務負責人發(fā)出牢騷，固然會受到譴責；管理階層發(fā)出牢騷，公司就有義務讓他接受輔導。

大多數(shù)的人、包括我也會覺得「不過就是牢騷，不需要這么嚴厲處置吧？」，但就是得這么嚴厲才行，為什么？因為發(fā)牢騷就是發(fā)牢騷，不是講意見，和「和諧」更是一點關系也沒有。公司里一旦有人發(fā)出牢騷，就會影響原本進行順利的工作流程。個人要生氣或發(fā)脾氣都可以，但是，當你為了發(fā)散你的怒氣而大聲怒罵，甚至講臟話（如Fucking等會讓人聯(lián)想到性別歧視的暴力用詞）代替怒罵時，只會使業(yè)務停滯。

因為聽到有人大吼大叫，公司其他員工的工作效率一定都變差。如果是一位「好上司」，就應該確實管理這種職場的「環(huán)境污染」。同樣的，對于總是臭著一張臉或一副愛理不理的員工，應該讓他徹底面對自己的態(tài)度，改善態(tài)度問題，要不就是告訴自己：「我不需要這樣的員工」，直接把他撤換掉。

臭臉、不回話員工也是造成作業(yè)流程不順利的原因之一。好主管絕對不是因為不喜歡或討厭才決定撤換部下，為什么績效一直保持優(yōu)異的主管，要忍受一個不回話的臭臉員工，并繼續(xù)雇用他呢？這種部下應該直接開除。笨主管才要部下照表操課

基層員工，應該曾經(jīng)遇過到像只鸚鵡似地，把「提高效率！提高效率！」當作口頭禪的上司，這就是他在作業(yè)流程中所擔任的角色。

「事情隨輕重緩急安排妥當，工作起來會更有效率」這句話說得一點也沒錯，但問題在于，基層員工的工作都是別人安排的，主管講這種話一點也起不了作用。比方說，一定有上司曾經(jīng)告訴你，業(yè)務每天要做的功課就是以小時為單位制作日程表，然后照表操課：早上，回復昨天來不及回信的電子郵件或電話。接著去拜訪客戶。下午開完會后，進行電話訪問及制作簡報數(shù)據(jù)。接著再去拜訪客戶等等。如此仔細地分配時間后，上司會告訴你：「只要你按著日程表照表操課，就能有效率地完成各項工作?！?/p>

但是，只要曾經(jīng)「照表操課」的人都知道，那種方式一點用也沒有。因為每天要做事情里，自己可以控制的因素少之又少。比方說，某天客戶傳來的電子郵件數(shù)量可能暴增；和客戶電話聯(lián)系時，你怎么可能控制談話的時間長短；最常遇到的就是上司召開一個預定三十分鐘的會議，結果不只三十分鐘，甚至過了一個半小時會議他都還沒結束，這哪是部下自己所能控制的？

因此，要求部下「照表操課」的主管，只會招來部下私下嘲笑。

如果你害怕做出撤換部下的決定，部下就有可能出現(xiàn)這種言行。但是，一家真的奉行業(yè)績至上主義的公司，應該是已做好隨時撤換部下的準備，所以只要部下能讓作業(yè)流程順利進展，任何個性都是可以容忍的（這種員工也許我行我素，但不會無法無天）。相反的，如果部下的個性溫和善良、卻會拖累作業(yè)流程的進行，就應該加以譴責或開除。

不只如此而已，破除「和諧」這種曖昧不清的氛圍后，主管還有一項更重要的工作要做，那就是尋找每位員工的真正工作動機。或者說，給每一位員工屬于自己的工作動機。

很多談「如何領導八○年代后期年輕人」為主旨的相關書籍里，缺少的就是這一點。這些書多半都是談「說話技巧」或「言行舉止」，認為這讓主管和部下之間得以心靈相通–事實上卻不會給對方的人生帶來什么好處。也就是對公司沒有益處，對主管本人也沒有幫助，當事人更是無法長進。換句話說，這只是表面的「職場和諧術」，是給懶惰上司的建議而已。要讓部下自動自發(fā)不是這么做的。

好主管會否定虛假的內部和諧，他不「教」員工，卻會深入探索部下的工作動機。在強調和諧、公司內部一片和睦的企業(yè)里頭，只要上司單方面發(fā)表振奮人心的宣言，或發(fā)起宣誓命運共同體的誓師大會，就足以激發(fā)員工奮發(fā)向上的干勁。就我的經(jīng)驗而言，一九八○年代左右，只要在誓師大會上吃了公司叫來的外送壽司或炸雞、披薩，就足以激起「加油！」的干勁。但是，對現(xiàn)在的年輕人不能用這套了。年輕人已經(jīng)看過、聽過太多冒險成功或轉職成功者的例子了。部下們不會像上司所期望地那樣全心為公司奉獻。而上司若因為部下不愿全心奉獻，老是把「現(xiàn)在的年輕人啊」掛在嘴邊，同樣沒有當主管的資格。你必須知道部下真正的工作動機。因為只有當你真誠地傾聽部下的心聲，并表現(xiàn)出愿意助一臂之力的誠摯態(tài)度，才是激發(fā)部下愿意為公司貢獻的最佳方法。在現(xiàn)今這個時代，必須好好對員工解釋，員工才能明白為公司創(chuàng)造出最大利益時，自己可以得到什么好處。

此外，現(xiàn)在的年輕人想知道的是：上司真的是對自己將來人生具有重大影響的人嗎？自己到底可以從這位主管的身上學到什么東西？現(xiàn)在的這份工作能給自己帶來什么樣的成就感與喜悅呢？只要了解這幾點之后，每個部下都可以創(chuàng)造出更大的工作成果。

上司沒有必要教導部下，但上司一定要回答部下的問題。我認為這是上司的工作。」 因此，部下應該向上司要求的是，請上司傾聽自己對未來人生的志向，而不是討論自己所扮演的角色或將來在公司里頭的可能出路。相對的，很少人會在同一家公司待一輩子，因此如果一個當上司的人把自己整個人生都投注在這家公司的話，部下就沒有辦法（也不可以）向上司坦承自己對未來人生的志向。

如果你身為主管，還把自己所有的事業(yè)志向全都放在現(xiàn)在這家公司上，你還是應該以「全都告訴我吧！」的態(tài)度面對部下，鼓勵他親口說出自己人生的未來志向，他們的心聲通常是公司未來必須調整的方向。

盡管沒有完美的薪酬制度，但主管對于工作的評估（Performance Evaluation，績效考核）卻絕對不能妥協(xié)?？己耸墙o薪的基本原則，這部分一旦隨便行事，則之后主管的任何作為都不會獲得認同。

用數(shù)字凸顯價值

為什么「考核」這么重要？

我們的社會可以稱之為「學歷當家」的社會，更正確的說法是「畢業(yè)學校決定一半前途的偏差社會」。

能力給薪，對職場只不過是發(fā)放薪資的標準而已，但人事考核卻會影響到日后的晉級、升遷、人力調配，以及日后轉換工作的機會，很多員工還把考績當成評估「自我價值」的基礎，他們認為，為了下個階段能找到一份好工作，必須先在目前的公司里獲得好評、獲得升遷。因此，人事考核的重要性不言而喻。別用大鍋飯打擊人才

「正確的人事考核」，就是考核的內容項目愈具體愈好。內容要如何具體化呢？首先要設定一個目標——可以用數(shù)字表達的目標，然后再思考有哪些方法可以達到那個目標。

設定目標數(shù)字，就像我們會以數(shù)字來表達營業(yè)額和獲利目標，這很容易讓人一目了然。其他像是庫存管理和應收帳款管理等，也可以做一定程度的數(shù)字化目標。以數(shù)據(jù)表示的目標是無從爭議的。問題在于難以數(shù)字化的部分，例如，人事部的員工該如何數(shù)字化呢？

我們可以從離職率來做目標的數(shù)字化。離職率上升，很可能表示人事部門并未針對給薪制度或其他的待遇問題，向總經(jīng)理提出有效的改善方案，以致于優(yōu)秀員工覺得公司虧待他們，紛紛離職；總經(jīng)理得因此扣減人事部員工的考核分數(shù)。當然，光是拿公司離職率來和業(yè)界相比，也可以得到「數(shù)字」評價。

此外，利用員工意見調查表，無記名調查公司人事考核是否公平，也是一種有效的方法。有人批評說，意見調查表容易流于主觀，但是，即使意見調查表是主觀性的東西，長期來看，整體所呈現(xiàn)出來的結果會是客觀性的數(shù)據(jù)，是有效的數(shù)據(jù)。換句話說，持續(xù)進行相同的員工意見調查，只要調查結果和去年相比是有改善的，就表示人事部員工是盡忠職守的。

第二篇：好員工

老師簡介：

林偉賢，亞太地區(qū)商業(yè)模式第一人、中智信達最佳商業(yè)模式首席專家、實踐家教育集團董事長。

他是一位出色的培訓大師，授課場次累計達三千場，享譽世界眾多國家。他一手創(chuàng)造了多個商業(yè)模式的經(jīng)典案例，在他的全程策劃和指導下，皇明太陽能在短短幾年發(fā)展成為國內行業(yè)冠軍；四川航空更是創(chuàng)造了瞬間獲利上千萬元的奇跡。他服務的企業(yè)遍及阿里巴巴、統(tǒng)一集團、華碩電腦等眾多知名企業(yè)。

他是一位成功的企業(yè)家，曾做客多檔電視欄目，創(chuàng)造了極高的收視率，2006年受邀作為央視《贏在中國》節(jié)目的特邀嘉賓，他極具感染力的演講使全場氣氛達到沸點。

他還是一位倍受尊敬的慈善代表，他全心于公益事業(yè)，援建了多所希望小學，把愛和希望傳遞給了更多的人。

內容簡介：

為什么同樣的企業(yè)、同樣的舞臺、同樣的條件，有的人如魚得水、茁壯成長，而有的人卻是一臉迷茫、停滯不前？究竟什么樣的員工才是老板眼中的好員工？林偉賢老師為您指點迷津，“手把手”教您做一名好員工，為您設立均衡的人生目標、建立不斷自我增值的行動方案，從而引領您向一名優(yōu)秀、出色乃至卓越的好員工不斷進發(fā)，實現(xiàn)您想要實踐的生命目標。

課程大綱：

一、好的員工與好的老板

l 好員工能夠把危機變成良機 l 被老板信任，并信任老板

l 讓老板愛上你，讓老板離不開你

二、自我尊重與尊重公司

l 競爭優(yōu)勢的來源

l 努力提升自己符合企業(yè)的需求 l 好員工是企業(yè)文化最好的實踐者

三、責任思維與目標設定

l 自律是真正達成目標的方法

l 離開工作崗位之前要先培養(yǎng)好接班人 l 分享愛與支持，增加自己在公司的資產

四、時間管理的實用方法 l 積極運用時間 l 均衡人生目標 l 清償時間賬單

五、自我增值的行動方案 l 致力于終生學習

l 掌握重要的能力資本 l 最有價值員工的行動步驟 精彩語錄

u 信任是人格最重要的資產

u 所有的沮喪都是認清事實的機會 u 當?shù)昧撕脝T工，才當?shù)贸珊美习?u 人類因夢想而偉大，夢想因幻滅而成長，夢想因實踐而成功

u 你要努力成為一個值得被愛的人，而非著迷于成為一個被愛的人

u平靜地面對無法改變者，勇敢地改變我能改變者，并有智慧地明辨兩者的差異

第三篇：如何做個好主管？

如何做個好主管？

已經(jīng)是10年前的事情。筆者剛畢業(yè)從事銷售工作的第一年，接受的一個培訓，至今還記得名字――如何做個好主管。這個培訓也許不是筆者職業(yè)生涯中最重要的一次培訓，進而現(xiàn)在也忘記了培訓的詳細內容，但這次培訓給了筆者內心的某種“震撼”，直到現(xiàn)在余威也沒有“消散”。

最近看到很多人談怎么做好主管的文章，但感覺只是觸及皮毛，談不上深刻，他們只是告訴別人要具備的一些基本素質，至于怎么“做”個好主管，則語焉不詳。光告訴人家這樣就是好主管了，這是靜態(tài)的東西，而“做”個好主管，則是動態(tài)中、變化中，怎樣“做”成好主管的角色。

從麥肯錫的觀點我們可以清晰的得到這樣的結論：不要把假設當作結論。在這個事情上，也是一樣的。不要跟別人說：你只要有領導能力、有溝通能力、有執(zhí)行能力這樣你就是一個好主管了！關鍵問題是：要在怎樣才能具備這些能力呢？也即是說：要怎么樣“做”，才能成為一個好主管！

關于主管的定義和職責就不說了，可以在網(wǎng)上和書籍上都可以看到，在這里不談定義。我們還是舉幾個例子還說明，怎么才能成為一個好主管，從這些例子中，你也會看到反面：怎么又不是一個好主管！

一家消費品企業(yè)的銷售經(jīng)理，此君平時尚好，在公司表現(xiàn)低調，但一旦涉及利益關系，如工作的協(xié)調、團隊協(xié)作等，就表現(xiàn)出“極度”的不合作，過于顯現(xiàn)出控制欲望和面子心理。其實也可以理解，其內心的虛弱和不自信罷了，但如果過于強烈，很難取得團隊的成功。因為人在不斷的學習和交往中獲得更好的更有價值的知識，如果僅僅認為自己最好或最聰明，將不會有人給你建議和糾正你的錯誤。久而久之，他就將在日復一日重復著昨天的故事，長期下去，下屬也不會買賬。

這個小案例告訴我們兩個道理：其一，主管一定要心胸開闊，大氣，大度，善于合作；其二，不要過分的“控制”別人，那樣不利于團隊的創(chuàng)造性發(fā)揮。

一家小企業(yè)，老板很有眼光，也很有實力，應該說各方面的專業(yè)素質很強，但多年之后，這個企業(yè)還在原地踏步，很多后面成立的企業(yè)都超過他了。此人專業(yè)是很強，強了之后不容別人的質疑，也容不得一點不同意見。你想，凡事有點能力的人，必然會想表達自己的思想，長期做個傀儡肯定難受，時間久了心理得到不滿足，必定走人。

專業(yè)是第一位的嗎？有時候不是。如果你永遠一個人，那么專業(yè)可以在短期內助你開疆辟土，但成了一個團隊的時候，就需要相互支持和配合，人沒有萬能的，也沒有永遠正確的時候，因為你無法在所有的時候，做完所有的事情，還不出錯。

這個案例說明：一定要能容忍別人，包括你的下屬和你下屬的某些缺點。

說到這里，突然想起一件事情：有一個員工，各方面都很好，上班期間工作認真，仔細、負責，但有一個缺點，上班經(jīng)常會遲到一會兒，除此以外都很好。怎么辦？他的老板也跟我提起這件事，我跟他老板說，首先，人都是有缺點的，看這個缺點對工作和公司的影響；其

二，經(jīng)常說，已經(jīng)沒有用了，習慣很難改變；第三，換一種辦法和思維也可以行得通。因為這是一個私營店鋪的經(jīng)營者，不可能用考勤，扣工資等辦法等強制手段，也沒有必要這般利害。

筆者建議他采用提醒的辦法，明天什么時間有什么事情要處理；最好的辦法是，遲到幾分鐘，下半時要補回來，這樣，他就不會明目張膽的遲到了，遲到受到了處罰，比罰款效果好多了。

對上面的事情，如果一味的扣錢，顯然行不通，畢竟人家的工作效率很高，另找一個就算不遲到幾分鐘，但碌碌無為或上班偷懶，消極怠工，不遲到又有何用呢？！

目前很多企業(yè)的主管會出現(xiàn)兩種不同的管理風格，一種是放任型；另一種是嚴酷型，前一種只要結果，沒有結果就一頓罵，輕則扣錢，重則調離；后者事事親自上陣，下屬沒有權力就沒有責任，當然也沒有積極性和責任感了?？刂屏κ潜仨毜模欢ㄊ沁^程的控制才能達到結果的完美。

現(xiàn)在大家都在說，管理的重心是管人，人才是最重要的因素。但真正有多少人能做到唯才是舉，唯才是用呢？放下小團體的利益，私人利益不說，就心胸的豁達來看，能做到的不多。有人跟我說，做人就要“眼高手低”，“眼高”就是要眼界高，“手低”就是要從細微處著手，作為主管，筆者所看到的現(xiàn)實是：能做到的確實不太多。

作為一個主管，不但要能容忍下屬的某些缺點，還要具有戰(zhàn)略眼光，能控制局面，否則大家都在茫然、被動中得過且過。將帥無能，累死三軍，主管要明確方向，并在所負責的工作領域內強勢直達目標，找到通向目標的途徑。

用人的問題，一直考驗主管的眼光?，F(xiàn)在也有很多觀點，比如最近有人拋出王永慶先生的用人觀點。王先生將人才分成四類人：勤勞而聰明、聰明不勤勞、勤勞不聰明、不勤勞不聰明。

王先生認為：勤勞而聰明的人不可重用，原因是，一個人如果兩樣全占，看上去是個難得的全才，這類型的人什么都自己干，事無巨細親力親為，其結果就是底下養(yǎng)了一群懶漢，剝奪了底下員工的成長和存在價值，就會變成什么都是，這位主管自己“行”而他底下員工“不行”；相反，聰明而不勤勞的主管反而更能調動團隊的積極性，他聰明能指揮全局，他的不勤勞（懶惰）使他能夠避免親力親為，讓手下人忙碌起來，從這個意義上，他的懶惰反而使團隊中的每個人體現(xiàn)了他們的價值。

還說到勤勞不聰明的人不可用，而不勤勞不聰明的人反而能用。因為后一類型的人可用之處在于；每個人都覺得比他優(yōu)秀、比他有用，他的存在能讓其他人找到自信，一個團隊里有一小批這樣的“底子”做平衡淘汰率用，能從反面起到管理中放鯰魚在沙丁魚群里刺激它們生存的作用。而勤奮不聰明的人不可用的原因是：愚笨不聰明的人，當他找不準方向走錯路時，他還有股子倔強勁兒，再加上其勤勞，他會猛勁地向錯誤的方向干，那將會走的越來越偏，給團隊造成的損失也會越來越大。

以上的道理總會有點，但總覺得過于絕對了。其實我們這里所說的主管還沒有到王先生

說到的那個層面，如果真有人是勤奮不聰明的人，估計也很難到那個層面了，所以假設不成立。還是麥肯錫那句話：不要把假設當成結論。

我覺得主管用人，一定要用勤奮的人，但不一定要很聰明（當然不是用很笨，無可救藥的人了），我見過很多聰明但懶惰的業(yè)務人員，還經(jīng)常耍小聰明，聯(lián)合終端小店侵占公司鋪貨產品。當時我就直面指出：如果不改，將一輩子一事無成，果然，現(xiàn)在下場很慘。

據(jù)媒體報道：從76年恢復高考，到2006年的30年間，所謂的高考狀元沒有一個在各行業(yè)做的很優(yōu)秀的。這說明一個問題，聰明的人不一定都會成功的，特別是銷售這個行業(yè)，其實，在其他行業(yè)筆者認為也一樣。

再說說主管的為人處事，這也許是主管成功與否的不二法則。首先當然是有效的溝通，而不是命令和違抗。對下屬，不要總用命令的口吻，不要有事沒事一通啰嗦，什么時候都離不開嚴肅的話題或是工作的話題。要有點情趣，不斷調動下屬的參與性和積極性。每一個人都會有自己的空間，不管生活還是工作，尊重你的下屬吧，不要在下屬面前裝成“你是各方面都是專家”，他們其實不喜歡的。誰喜歡一個每天在他們面前裝專家的人？

對上司，不要事事都去頂撞，就算有不同意見，要分場合和時機來提出。原則問題當然不能讓步，這對上司和下屬都難一樣的，除了這個原則，其他事情，有時候是需要放棄的。沒有人喜歡跟一個事事要爭辯，還要取勝的人在一起。

其次，是要有一點“政治頭腦”。不向下屬或客戶傳播公司負面的信息，就算在周圍出現(xiàn)了負面的言論，也要“負面的東西正面來說”。對下屬也不要知無不言，說該說的，為自己留有余地，其實也是對下屬的積極性的保護。

再次，主管也要跟公司總部保持良好的溝通和互動。讓總部職能部門知道市場發(fā)展的情況以及要解決的跟他們相關的問題。這樣，職能部門也會認為你很重視他們，他們也體現(xiàn)了價值。有人說：公司的某些“閑人”是絕對不能得罪的；而忙人可以得罪，因為閑人有時間和你周旋，而忙人沒時間理會你。這充分說明了和總部建立良好關系的重要性。要不，“幾道金牌”下來，你還不知道怎么回事，就成“烈士”了。

做個好主管，并不是有專業(yè)能力就夠了。看看世界500強企業(yè)，有多少高官是專業(yè)技術出身的呢？沒有多少！作為一個主管，應該是一個管理者的角色或具有管理背景的人，是能運用管理手段，促進團隊協(xié)作、高效運行并達成企業(yè)目標的那個人。

第四篇：如何做好人力資源主管

如何做好人力資源主管?(提綱)

[2008-03-12]分類： HR

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理相比有著本質的區(qū)別，現(xiàn)代人力資源管理更注重員工與組織的共同發(fā)展，協(xié)調組織和成員發(fā)展目標的需要；注重從內部升遷組織所需人才；員工視績效考核為設定個人目標、自我考評的措施；工作培養(yǎng)和教育培養(yǎng)不斷進行，員工能主動的參加；員工主動參與各種工作的再設計?，F(xiàn)代人力資源管理最主要有以下幾點功能：（1）擢取真才；（2）量才適用，發(fā)揮組織整體功能；（3）個體發(fā)展?jié)撃?；?）培養(yǎng)熱誠工作、進取向上的精神?！?第一創(chuàng)新的人力資源管理理論與實踐

1、人力資源管理與企業(yè)策略

2、人力資源管理的策略規(guī)劃

3、企業(yè)愿景、目標與人力資源策略

4、人力資源策略的形成5、組織設計與企業(yè)策略

6、團隊型組織

7、組織改造

8、流程再造

9、組織分析與診斷

● 第二工作分析與工作設計

1、工作分析的意義與功能

2、工作分析的流程與步驟

3、工作分析的方法

4、如何建立工作說明書

5、如何建立工作規(guī)范

6、工作說明書的實務應用

● 第三 人力資源規(guī)劃與招聘

1、征才與選才

2、招募渠道說明

3、人才甄選方法與考選過程

4、履歷表的解讀與篩選

5、面談計劃

6、面談技巧

7、發(fā)問技巧

8、如何建立選才標準

9、甄選面談意義與目的10、甄選面談前的準備

11、主管人員面試注意事項

12、測驗與評量工作的運用

13、填寫面談記錄

14、如何作好任用決策

● 第四OJT部屬培育與在職訓練、目標管理與績效考核

1、OJT觀念篇--何謂OJT2、OJT的實施步驟

3、掌握需求篇--如何進行訓練需求評估

4、擬定OJT訓練方法

5、常用的OJT訓練方法

6、如何進行工作教導

7、如何理解目標管理與績效考核

8、管理者在績效評估過程中應扮演的角色

9、績效評估的實務作法與注意事項

10、上帝之手--績效評估時常犯的錯誤及改進之道

11、績效評估的方法

12、如何圍繞目標管理制定

13、部門及個人工作計劃

● 第五薪酬福利與股權激勵

1、薪資報酬的基本概念

2、薪資結構

3、薪資管理原則

4、薪資給付的類型

5、激勵與績效酬勞

6、薪資制度之建立

7、福利措施規(guī)劃原則

8、股票期權激勵方案設計要點

● 第六人力資源管理中的勞動法律關系、人性差異化管理

1、入世對勞動法律關系的影響

2、勞動合同訂立中的法律技巧

3、如何有效實施經(jīng)濟性裁員

4、社會保險與法律責任

5、工資支付方式的正確選擇

6、勞動糾紛解決方式的正確選擇

7、保護企業(yè)合法權益的具體方法

8、人類風格的長處目錄--發(fā)揮長處與控制過當；

9、管理溝通的新黃金定律；

10、如何開辟組織內的溝通管道，創(chuàng)造共同的管理語言；

11、如何影響及幫助上司；

第五篇：7、做一個好主管

做一個優(yōu)秀主管

一、主管是干什么的

主管是一個組織（企業(yè)、事業(yè)、學校）的一個部門、一項業(yè)務、一個項目的管理者和負責者。如行政主管、生產主管、營銷主管、人力資源主管、項目主管、客服主管、技術主管、教學主管等等。就是掌管某種專門事務的官職。

主管不是主官，是引導別人把事情做好的人，不是當官發(fā)號施令的。既管又理，管是控制和指揮，理是理順和協(xié)調。

一項業(yè)務和一個部門業(yè)績和成效，很大程度上決定于主管。

主管被管又管人管事。官不大，事不少。搞好了，左右逢源；搞不好，兩頭受氣。不可能如一般員工那樣，按時上下班。領導或單位有事先通知主管，有問題也讓主管先去處理。所以，主管幾乎是隨時準備著，隨叫隨到。還有零零碎碎的事情要干。

主管是個紐帶，承上啟下，上掛下聯(lián)，是個很重要的位置，其思想、能力、人格、品質、業(yè)務和管理水平等極大地影響著組織的發(fā)展和業(yè)績，影響著員工的積極性，影響著組織目標的達成和核心競爭力等等。主管的素質不高是影響組織發(fā)展的制約因素和瓶頸地帶。

有人說，如果一個組織是一個人，那么，領導就是頭腦，中層管理者就是腰，如果腰不硬不挺不好，領導就頭疼，就頭大。

二、主管的角色

1、一般角色：

學習者，反思者，總結者，創(chuàng)新者。

2、主要和特殊角色：

參與決策者：一個學校的校長是領導，偏重于規(guī)劃、計劃和決策，大政方針，發(fā)展方 向和目標，重要人事安排等，如同船長掌舵一樣。主管不是主要的決策者，但是參與決策，為決策提供信息，提出參考意見或建議，同時還要執(zhí)行決策。

組織執(zhí)行者：是目標、規(guī)劃、計劃的具體組織和執(zhí)行者，這是最主要的角色和任務，是第一位的，“從口到腳是世界上最遠的距離”，要扎扎實實地執(zhí)行。

傳遞聯(lián)絡者：把組織的目標、理念、制度、文化，計劃等傳達給員工，又把員工的心聲反饋給領導。即上傳下達，上情下傳，下情上達，傳遞信息，聯(lián)絡上下關系。學校重大問題出臺前，主管可以先征詢意見，聽民聲、知民意、集民智。

溝通協(xié)調者：主管處于中間地帶，可以軟著陸，是個緩沖地帶，有問題和矛盾，領導不便于出面和表態(tài)，或時機不成熟，應由主管出面，來進行必要的溝通，協(xié)調各種關系和見解、觀點，統(tǒng)一主張和立場。激勵發(fā)展者：主管是個粘合劑，讓上下心連心，手拉手，團結凝聚，成為一個團隊。賞識、激勵下屬，調動下屬的積極性和能動性，促進教師的發(fā)展和成長，提高其能力和水平，讓教師為達成學校的目標，完成學校的任務而努力。

培訓指導者：是業(yè)務高手，精通本職業(yè)務，能夠當教師的教師，對員工進行培訓和指導，提高員工的水平、綜合素養(yǎng)和能力。

主管要走進課堂：不走進課堂，不接觸教材，不與學生交流，就對教學實踐沒有深刻感受，抓教學就思想不明確，就沒有針對性和說服力，就是紙上談兵，就是無源之水，無本之木。久而久之就是外行了。

走進課堂，可以了解課程、教材、教學和學生情況，掌握規(guī)律，發(fā)現(xiàn)問題，找到方法和藝術，成為行家里手。也能了解教師的狀況和所思所想所做，能密切與教師的關系，給教師作出榜樣，形成感召力和凝聚力。

考核評價者：主管要制定或參與制定教師考核方案，并依據(jù)這個方案，對教師的德、能、勤、績等方面進行公平公正的考核，最后進行綜合評價，并落實獎懲。

三、主管應具備的基本品質

溫家寶：入則懇懇以盡忠，出則謙謙以自悔。

德才兼?zhèn)?，品學兼優(yōu)。有學識，有見識，有膽識、有能力，能干會干。佛像和石階的故事。

思想品德：有責任感，有威信，有愛心，感恩、包容，善良，助人，誠信，敬業(yè)，謙虛，勤業(yè)、積極、主動，務實等。切忌虛假，失信，懶惰，自私，自大，無責任心、愛心和善心。

能力：學習能力、反思能力、組織能力、執(zhí)行能力、協(xié)調能力、溝通能力、指導能力、總結能力等。切忌不學無術，得過且過，能力低下。

心態(tài)：積極、陽光、向上、自信、大度、樂觀、堅強、熱情、和諧。切忌消極、嫉妒、小氣、狹隘，灰暗、自卑、抱怨、悲觀，浮躁、焦慮、冷漠、失衡等。

四、主管應具有的工作態(tài)度和原則

1策略：

（1）兼顧。上下兩頭兼顧，保持平衡，是雙方代表?！皢栴}到此為此”，為雙方解決問題。即使老板的代言人，又是工會主席，代表群眾利益。有的主管在老板（領導）眼中是紅人，而在下屬的威信差，人們對之嗤之以鼻；有的群眾威信高，受尊重，有親和力，而在老板（領導）心目中卻一般，得不到信任，老板對其有看法，從而造成工作被動等。

（2）主動。

一個選擇題：中層：A中流砥柱，B夾心餅，C風箱中的老鼠 A、是一流的中層：當棟梁，主動工作和承擔責任。B、是二流的中層：被動完成任務。

C、是三流的中層：埋怨、牢騷、一事無成。三種人： 主動——大成：自動自發(fā)自動自發(fā)就是沒有人要求你、強迫你，自覺而且出色地做好自己的事情。主動地去想、去學、去做、去創(chuàng)新等。

被動——小成：安排督促才動。

不動——不成：督促、強迫也不動。主動成為習慣，就會學到更多知識，積累經(jīng)驗，獲得能力，得到賞識和機會，受益無窮。主動而不是被動，率先、積極、多一點、早一點、快一點、高一點。雷厲風行，說干就干，絕不拖拉散漫。要善于劃句號，而不能劃逗號。楊元慶的境界

標準石油4美元一桶。（3）他我。

四種人：本我：哲學家。自我：藝術家。物我：企業(yè)家。他我：管理者。

管理者，特別是中層，不能太自我，不能率性而為，不能我行我素，要藏起來一半，以領導為我，以員工為我，以客戶為我。

2、對校長：尊重、理解、支持、擁護。

到位不越位，順從不盲從。尊重上級，加強溝通，當好助手，分憂解難。

要忠誠，“想領導之所想，急領導之所急”。

渣滓洞標語：長官看不到，想不到，聽不到，做不到的，我們要替長官看到，想到，聽到，做到。

不能兩面三刀，明一套暗一套，不能陽奉陰違；對上不能阿諛奉承，也不能盲從，要敢于提建議和意見，敢于指出領導的不足和錯誤；對領導有意見，也不要直接去頂撞，要分場合和時機來提出。不能報喜不報憂，以免影響領導的決策和計劃，并進而影響發(fā)展。不要議論領導的是非。

上司是你一生中最大的客戶，站在上司的立場思考，讓上司做好人，扮紅臉，自己扮黑臉。

葛拉西安：只能有一個太陽，永遠不要遮住太陽的光芒或與太陽爭輝。盡管星星都有光明，卻不敢比太陽更亮。

避免搶過主子的風頭。所有的優(yōu)勢都令人嫌惡；臣子凌駕君王的優(yōu)越不僅愚蠢，還會致命。天空中的繁星給我們上了一課：它們或許和太陽相關，而且和太陽一樣閃耀，但是絕對不會和太陽一起出現(xiàn)。不與上級爭名。

3、對下屬：關愛、平等、服務、引領。

要關心、關愛、人本、尊重、誠實、民主、體貼、公正、公道、公平、信任，親和。不能頤指氣使、高高在上、目中無人、或仗勢欺人。如果對員工不關心、不尊重，員工自然對你不滿意。要一碗水端平，不能向一個誤一個，不能任人唯親。

不與下級爭功

4、對同級：尊重、信任、合作、支持。

補臺而不拆臺，合作不妒忌。相互學習，相互幫助?；ハ嘌a臺，好戲連臺；相互拆臺，整體垮臺。善于合作，而不是單純的競爭關系。不能勾心斗角、爭權奪利、相互攻訐、拉幫結派、明爭暗斗、相互指責。最后兩敗俱傷，都沒有什么好下場。不能搬弄是非，造謠中傷。不能為了個人部門的小集團利益，而與其他部門爭利。在需要幾個部門合作的工作中，要多承擔任務和責任，有問題不要指責其他部門，而應多反思自我，不要推卸責任。《天鵝、大蝦和梭魚》，天鵝、大蝦和梭魚一起拉車，但是天鵝要往云里鉆，大蝦弓著腰往后拉，梭魚一心想往水里跳，大家的勁兒沒有往一處使，導致車子分毫未動。

不與同級爭利。

5、對家長：尊重、溝通、傾聽、聯(lián)絡。

合理滿足其需求，向其介紹學校、教師和課程、教學情況，樹立學校形象，搞好服務。

6、對自己：自管、律己、反思、擔當。

管不好自己，就無法管理別人，更談不上管好別人。要嚴格要求，起到模范帶頭作用，做表率。要嚴以律己，誠以待人，嚴謹謙虛，熱情大方，舍得付出。不能嚴人寬己，得過且過，兩邊抹墻，馬馬虎虎。

要善于開窗子和照鏡子（第五級經(jīng)理人）。率先垂范，以身作則，敢于承擔責任，不推諉，不攬功推過，功不攬在自己身上，過不推給下屬，問題和難題不輕易交給領導，做甩手掌柜。

處于主管這個位置的時候，上面有領導，下面有屬下，這時候經(jīng)常犯的毛病就是“領導，某某屬下能力太低，而且不聽話，拖了學校發(fā)展的后腿”，“某某屬下，領導不同意你的方案”，“領導對某某不滿”“今年招生減少下滑是因為競爭對手的力度很大”等等，大事有老總，小事有小兵，自己呢？從而變得不負責任，推委卸脫。這樣是不行的。例：

1、老師：怎么這次我的獎金比上次少了，是怎么扣的？

主管：這個我也不清楚，發(fā)放獎金都是校長定的，你還是問校長吧！

2、老師：怎么這次我的獎金比上次少了，是怎么扣的？

主管：我正想找你呢，這段時間你招生少些，工作也不夠積極，教學質量也不

高，家長有反映。家里是不是有什么事情，或身體和心里有什么不舒服，說一說，看我能否給你幫幫忙。你以前可不是這個樣子啊！

1中主管不到位，不作為，不合格。長期如此，管理水平也難以提高。

2中主管到位，有作為。遇到問題，不推諉，愿意承擔責任。又能曉之以理，動之以情，工作講究藝術。這樣也能不斷提高自己的管理水平。

7、對工作：積極、主動、認真、細致。

不能亦步亦趨，僵化而機械地執(zhí)行，要有所思考和創(chuàng)造。領導的安排和計劃，可能只是宏觀的規(guī)定和目標，不可能考慮的很細，也不可能把所有的情況都預測到，所以要有一定的主見，在執(zhí)行的過程中要動腦筋，不合適的、不屬實的，要敢于更變和修正。

要善于扎實執(zhí)行。不能泛泛地號召和單純地強調，也不能寫在紙上，說在嘴上，而是扎扎實實地落實在行動中。

五、主管的主要工作內容和任務

1、前：制定或參與制定規(guī)劃和計劃。

2、中：組織執(zhí)行實施：“通過他人完成任務”，任務分配、指揮、授權、培訓、指導?？刂啤⒈O(jiān)督、檢查。

3、后：總結、反饋、匯報和提升。考核、評價和獎懲。

接受領導安排的任務，接受領導的檢查。

督導下屬，幫助下屬完成任務。提高工作效率和效益。

主管的所作所為要能得到上司、同事及其部屬的肯定和贊美。能夠讓員工自動自發(fā)，自覺地去學習和工作。

提出的目標要合理，不能過低，也不能過高。不能朝令夕改，不能變化過多過快。要有布置有檢查。下屬只做督導和檢查的事情，而不做僅僅提倡和提議的事情。

六、主管的管理藝術

1、明確：明確的人領導著不明確的人。管理者的一個最重要前提就是明確，否則糊里糊涂地，以其昏昏、使人昭昭是不可能。

首先自己要明確，要提前思考和安排，有計劃，不盲目，高效率。每年、每月、每周、每天干什么，怎么干都心中有數(shù)。做到忙而不亂，有條不紊。不能臨時抱佛腳，東一榔頭西一棒槌。最好每天都寫工作日志（附后）。

其次要讓下屬明確，計劃明，目標明，任務明，職責明，責任明，分工明。最好讓員工滿負荷工作，不能人浮于事。要人人有事干，事事有人干。要因事設人，而不能因人設事。

2、細化：細節(jié)決定成敗。老子說：“天下大事必作于細。”千里之堤，毀于蟻穴。重視細節(jié)成功，忽視細節(jié)損失。

買土豆的故事

愛若和布若差不多同時受雇于一家超級市場，開始時大家都一樣，從最底層干起。一段時間后，兩人開始拉開差距：愛若受到總經(jīng)理的青瞇，一再被提升，從領班直到部門經(jīng)理；布若雖然和總經(jīng)理也很熟，卻一直還在原來的崗位上干著原來的事情。

每天看到愛若指揮若定的時候，布若就有一肚子的氣；終于有一天，布若忍無可忍，向總經(jīng)理提出辭呈，并痛斥總經(jīng)理用人不公平。

總經(jīng)理耐心地聽著布若的指責，他了解布若：小伙子身體棒、肯吃苦，就是缺少了點主心骨。當布若怒氣沖沖泄完肚里的氣之后，總經(jīng)理有了主意。

?布若先生，?總經(jīng)理說，?請您馬上到集市上去，看看今天有什么賣的？?布若很 快從集市回來說，剛才集市上只有一個農民拉了車土豆賣。

?一車大約有多少袋，多少斤？?總經(jīng)理問。布若又跑去，回來說有10袋。?價格多 少？?布若再次跑到集市上。

到最后，總經(jīng)理望著跑得氣喘吁吁的布若，請他休息一會兒，說：?你可以看看愛若

是怎么做的。?總經(jīng)理請人把正在忙著的愛若叫來，以同樣的語氣對他說：?愛若先生，請你馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。?

愛若很快從集市出來了，匯報說：?到現(xiàn)在為止只有一個農民在賣土豆，有10袋，價格適中，質量很好。?他帶回幾個讓經(jīng)理看。愛若還報告說：?這個農民過一會兒就弄幾框西紅柿上市，價格都還公道。?我想西紅柿是新上市的，價格適當，飯?zhí)每梢赃M些貨，所以他不僅帶回了幾個西紅柿作樣品，而且還把那個農 民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢？

總經(jīng)理看了一眼坐在旁邊聽得臉兒一陣紅似一陣的布諾，知道他已經(jīng)透過此事看出自己得差距了。

心得：讀這個故事的時候，很多人將目光集中到愛若身上，認為他由于比布若多想了幾步，于是在工作上取得了成功。人于是在工作上取得了成功。人與人的差距，更多體現(xiàn)在思想方法上，雖然初始時就那么一點點，但日積月累就越拉越大，所以發(fā)現(xiàn)差距及時總結，方能迎頭趕上。

王永慶賣米的智慧

王永慶是臺灣最受推崇的企業(yè)家和管理大師，他從小家境貧寒，只讀了幾年書就輟學了。1931年，15歲的王永慶來到嘉義一家米店做學徒小工。第二年靠著東拼西湊的200元資金開了自己的米店。當時小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。王永慶只能在一條偏僻的巷子里租一間小鋪面。他的米店開辦最晚，規(guī)模最小，而且由3個未成年的小孩打理，能站穩(wěn)腳跟取得盈利嗎？

面對這些不利條件，王永慶并沒有怨天尤人，而是開動腦筋想辦法。最后他祭出3招，竟然后來居上，打得那些老店無還手之力。

第一招：改善產品質量。因為那時稻谷粗放式的收割與加工技術，米里經(jīng)常會摻雜進小石子之類的雜物。所以人們在做飯之前，都要淘好幾次米，大家都已習以為常，見怪不怪。有些米店老板甚至認為，那些雜質還可以多賣些錢呢。王永慶卻從這司空見慣之中發(fā)現(xiàn)了機會，他和兩個弟弟一齊動手，仔細地將米里的秕糠、砂石之類的雜物揀出來，然后再賣。一段時間之后，王永慶的米最好，已經(jīng)口口相傳得盡人皆知了。

第二招：讓顧客感動的優(yōu)質服務。別的米店下午6點關門，王永慶卻一直開到晚上10點多。當時人們經(jīng)濟都不寬裕，他就先賒賬，然后約定發(fā)薪的日子去收賬。那時候因為年輕人都忙于工作，來買米的顧客以老年人居多。王永慶于是主動送米上門，開創(chuàng)了?送貨上門?服務的先河，贏得顧客的稱贊和感情分。王永慶送米，并非放到門口了事，如果米缸里還有陳米，他就將舊米倒出來，把米缸擦洗干凈，把新米倒進去，再將舊米放回上層，如此一來，陳米就不至于因存放過久而變質。這一細致而超越期望的服務令顧客印象深刻，且深受感動，從此以后更成為雷打不動的忠誠顧客。

第三招：建立客戶數(shù)據(jù)庫。王永慶的商業(yè)意識超越了時代，只不過客戶數(shù)據(jù)庫用的不是今天的手提電腦，而是真正的筆記本。如果給顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家的米缸容量，通過聊天了解家里有幾個大人、幾個小孩，每人飯量如何，據(jù)此估計下次買米的大概時間，認真記在本子上。屆時不等顧客上門，他就提前一兩天主動將米送到客戶家里。按今天的看法，王永慶當時還是一個娃娃，不折不扣的未成年人，但小小年紀就展現(xiàn)出的精明與心計，讓人覺得他之后能成為臺灣首富一點也不足為奇。

精細務實的服務，使嘉義人都知道有一個賣好米并送貨上門的王永慶。從此王永慶的生意日漸紅火，經(jīng)過一年多的資金積累和客戶積累，便投資開辦了碾米廠,并向周邊地區(qū)開設米店。就這樣由弱變強，鳥槍換了炮。

之后王永慶創(chuàng)辦臺塑集團，進入石油化工行業(yè)，臺塑幾乎年年都是臺灣最賺錢的企業(yè)。王永慶選擇的都是很普通的行業(yè)，技術上并無過人之處，但他一直是同行里成本控制和績效最好的。原因何在呢？秘訣就在于他的管理風格，不斷問為什么，逼迫自己和下屬不斷去搜集事實、分析數(shù)據(jù)，不厭其煩地在細節(jié)上下功夫，不斷優(yōu)化作業(yè)流程。他提出的?魚骨圖管理?，把主要問題列出來，然后討論列出相關次要問題，象一根魚刺一樣加在主要問題兩側，當討論越深入，魚刺越長越多，這樣不斷衍生出問題，最終進行歸納，提出解決方案。

王永慶創(chuàng)造了賣米的奇跡，一直被后人傳為服務經(jīng)營的佳話。他悟出了經(jīng)營之道，從此，也步入了經(jīng) 商之路，他最終成了臺灣首富，華人經(jīng)營之神。

看似不起眼的小細節(jié)往往蘊藏著巨大的玄機，重視并做好這些細節(jié)，事情才能做成功；而忽視這些細節(jié)，往往會招致大的損失。主管做的不是宏觀的大事，多是具體的事情，如招生、教學過程、學生安全，聯(lián)絡家長，會議、宣傳、資料、比賽、大賽、評比、考核管理等等，甚至打掃衛(wèi)生之類的。所以要精細化，不能大而化之，馬虎從事。要考慮細全，做的周到。把這些細節(jié)和小事做好了，才能做好宏觀和大事。再長的鏈條也是一環(huán)環(huán)扣起來的，再高的竹子也是一節(jié)節(jié)長起來的。

3、溝通：話不說不知，木不鉆不透。溝通可以傳遞信息，消除隔閡，解除誤解，減少摩擦，聯(lián)絡感情，增進相知，起到潤滑劑的作用。

溝通：最重要的是聽而不是說。美國《溝通》雜志調查：領導人的溝通時間：63%在聽和說，20%在讀，17%在寫。

對上溝通，就是了解決策信息，獲得領導支持。

主要是對教師的溝通，這個溝通不是高高在上的談話，更不是訓話，而是真誠、和諧、平等的，要以心換心，換位思考，真心溝通，就事論事，要富有同理心，具體。要多贊美。還要善于聽不同意見，甚至反面意見。兼聽則明，偏聽則暗。

注意對下溝通和交流，也要把握原則和分寸。不該講的不能講，一些不成熟的意見、策劃、計劃、看法，一些機密，對某些人的不滿，對學校發(fā)展不利的事情或負面的東西，不利于團結的問題等，就不能順便說，就是對下屬也不要知無不言，言無不盡，要為自己留有余地，以免造成被動和負面影響。

4、授權：聰明的主管授權，愚蠢的主管收權。

不要當千手觀音，不要事無巨細，不要種了別人的地，荒了自己的田。什么都管都親自干的管理者不好，自己累的要命，忙的焦頭爛額，不但干不了，也干不好，下屬袖手旁觀，還有怨言，還看你的笑話。

所以，關鍵是讓下屬干。

授權能發(fā)揮下屬的主動性、積極性和創(chuàng)造性，讓其獨立負責，下屬得到尊重和信任，有成就感，能夠全身心地投入，能夠發(fā)掘潛能，能動發(fā)展，更具責任心和信心，不怕困難，敢于嘗試。還能彌補領導和管理者的不足。

授給何人、程度、時限、范圍。

授權不是放權，更不是放任自流，不聞不問。授權是一種領導和管理機制。有的不愿授權，主要對下屬不放心，怕做不好，影響業(yè)績；或者是沒有自信，害怕挑戰(zhàn)，怕被取代，大權旁落，怕下屬超過自己，能力比自己強，而失去控制。

當下屬比你對這件事更了解，去干更合適，更有經(jīng)驗，成本更低時，應該授權。用人不疑，用人不疑。要堅持適職適能性，即權力要授予適合的職位和相應的能力的下屬，如果將權力授予職位不當、能力不濟、品質不好的下屬，就容易出問題；要明確授權的范圍和程度，即哪些權力該授，哪些權力不能授，權限到什么層級等；責權要一致，責權分離是有害的，所以授權時要同時賦予相應的責任；授權后不能放任自流，要對被授予權的人進行適當?shù)谋O(jiān)督和調控。

授權要有一定的原則和程序。目標、要求、指導、監(jiān)督、跟蹤、反饋、檢查、控制、修正、總結、提高。

5、激勵：馬斯洛的理論。

激勵，就是通過外力或內力激發(fā)人的動機和需求，調動人的積極性和創(chuàng)造性，使其朝著所期望的目標努力追求的持續(xù)的心理過程。

激勵的意義：能夠調動教師的積極性和主動性，讓其自動自發(fā)；能夠喚起教師的學習和 工作熱情；能夠吸引和穩(wěn)定教師隊伍，特別是優(yōu)秀教師；能夠促進教師不斷地發(fā)展和成長，不斷地提升自身素質；能夠讓教師具有責任心、愛心、上進心、良好師德和敬業(yè)、勤業(yè)精神；能夠提高學?；蛴變簣@的教育教學質量，提高競爭力、知名度、美譽度和品牌價值；能夠增強家長和學生的滿意度和信任度，得到社會的廣泛認可。

一句話：學校（園所）的命運掌握在就教職員工手中。只有滿意的教師，才有滿意的家長和學生。這要靠激勵。

激勵機制的建立是為規(guī)范和約束人的，更是激勵和發(fā)展人的。學校所建立的機制是否具有激勵性和激勵作用的大小，是衡量學校管理機制是否有效的重要標準。如果一個學校的機制不能激勵人，不能促進教師、學生和學校的發(fā)展，甚至制約其發(fā)展，更甚的是促其倒退，這樣的就是失敗的機制，必須予以改變。

激勵機制不是單一一項制度或一個舉措，而是為調動教師的積極性、發(fā)掘教師的潛能、增強教師工作的動力，以創(chuàng)造更優(yōu)的業(yè)績，而采取的一系列規(guī)定、制度、準則、規(guī)范、政策和措施的總和。具體內容有以下幾種：

目標激勵、需要激勵、人本激勵、賞識激勵、授權激勵、參與激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、情感激勵、包容激勵、發(fā)展激勵、晉升激勵、競爭激勵、獎懲激勵、物質激勵、考核激勵。

目標激勵：設置富有激勵性的目標，展現(xiàn)學校發(fā)展美好前景，讓教師將這一目標和前景與自己的工作、學習和生活結合起來，從而激發(fā)其干事創(chuàng)業(yè)的動力。

榜樣激勵：榜樣具有巨大的力量，有著很強的說服力、影響力和吸引力。樹立榜樣可以是校外的，也可以是校內的，不論是那一種，都要有利有益于教師的模仿和學習。

人本激勵：動人心者莫先乎情，校長要高舉情感的武器，堅持人本思想，真心實意地依靠他們辦學校，關心他們的生活，理解他們的思想，尊重他們的人格和勞動。要從大處著眼，小處著手，把教師的工作、學習、生活、思想時時掛在心上，處處為他們著想，為其排憂解難。

物質激勵：重視教師的物質需求，滿足其物質方面的需要，盡量提高其薪資、獎金和福利水平，杜絕平均主義，能者多勞，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬。

公平激勵：公平感是人們一種普遍的心理需求，如果感到不公平，就會影響其情緒和動機，進而影響工作效率和績效。因此，學校的規(guī)定、制度和采取的舉措等要體現(xiàn)公平性，要一碗水端平，做到公平合理。

發(fā)展激勵：教師的最高層次的需要是“自我實現(xiàn)”的需要，是獲得人生的一種自我成就感。校長要順應教師的這種需要，為教師的智慧迸發(fā)、才能釋放、成就自我提供條件，除提供物質條件外，要為教師的培訓、學習、考察、參觀等提供方便和物質保障等；努力創(chuàng)造一種積極進取的氛圍，讓教師們具有開拓、上進、競爭、創(chuàng)新的心理態(tài)勢；為教師成長成才提 供機會，如經(jīng)常開展講課、說課、論文比賽、評先樹優(yōu)、評職晉級制度；同時要及時贊賞獎勵教師。

對問題員工，關心、關懷、談心、包容、理解、引導，給其空間，不能簡單化，不能簡單地批評和指責。找出原因，如需求得不到滿足，薪資少，得不到尊重，無發(fā)展前景，不公平，壓力大，氛圍差，常被批評和責難等，并設法予以解決。

對待離職的藝術。

6、人際：建設愉快、和諧的人際關系。人心不累則身不乏。所以，要凈化心境。

人只有在和諧、舒暢的社會心理環(huán)境中才能愉快地、創(chuàng)造性發(fā)揮其才能，相反，如果其工作生活的環(huán)境充滿了嫉妒、猜疑、人心渙散、人情淡化，則教師精神壓抑，情緒波動，心情沮喪，就很難做好工作。

人心不累則身不乏，人之解放莫過于有一個良好的心態(tài)和淡泊寧靜的心境，而這一切又來自于愉快、和諧的人際環(huán)境。若其工作、生活的環(huán)境充滿嫉妒、猜疑、人心渙散、人情淡簿、相互批評、離心離德，則教師精神壓抑、情緒波動、心情沮喪，則很難做好工作，活得也很累。我們堅決杜絕這種環(huán)境的產生，努力創(chuàng)造相互尊重、理解、信任、互讓互諒、互幫互助、互敬互愛的氛圍，以解放教師的心靈。

適當?shù)木嚯x。盡量避免與手下員工有親近的社會關系，同時又會盡力發(fā)展兩者之間親近而又有效率的工作關系，能權衡好這點是最好不過的事情。一個好主管知道何時該保持距離，何時該保持親密。

寓言故事：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎。?刺猬的故事?就是告訴我們，作為一個管理者要搞好工作，既要與下屬保持親密關系，這樣做可以獲得下屬的尊重。同時又要與下屬保持心理距離，避免在工作中喪失原則。

8、團隊：要打造團隊精神。

團隊是互敬互重、互幫互學、和諧共處、同心戮力、同甘共苦、同舟共濟、精神共享、責任共擔的組織，是富有凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力和號召力的有效組織，這個組織中的每個人都愿干事業(yè)、愿投入、積極、陽光、和諧、熱情。

要打造一流的優(yōu)秀團隊，就要有統(tǒng)一的價值觀和核心理念，有共同的愿景，營造相互信任、及時溝通的文化氛圍，及時化解矛盾，分工合作，積極參與，加深信任，建立激勵機制，鼓勵團隊士氣。團隊的每一個人不一定是最優(yōu)秀的，但都應具有團隊意識和團隊精神。

團隊學習。管理大師彼得·圣吉認為，最富有生命力的組織是學習型組織。團隊學習是建立學習型組織的重要方面，團隊智慧應大于個人智慧的平均值。學校只有成為學習型組織，才能提升教師素質，使其生命更富有色彩和意義，也就更富有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。同時，學校的教育教學質量才能不斷提高。工作學習化，學習工作化；生活學習化，學習生活化；終身學習化，學習終身化，并伴有反思和創(chuàng)新。

主管要協(xié)助校長把學校打造成為學習型組織，要設立學習的目標、建立學習的機制，提供學習的保障，創(chuàng)建學習的文化，創(chuàng)設學習的氛圍，組建學習的網(wǎng)絡，開展學習的活動，并能帶頭學習、反思、變革和創(chuàng)新。

8、文化：學校文化就是一所學校在長期的教育教學、科研和管理中，所形成的為全體教職工所認同的作風、傳統(tǒng)、觀念、價值追求、行為準則、交往方式和生活習慣的綜合體。文化在一定意義上講就是風，文化就是個性和品牌。文化是一種力量，具有很強的教育、激勵、凝聚、規(guī)范、教化、控制、導向、啟發(fā)等重要功能。文化識別系統(tǒng)包括理念、行為和標識三種文化。

要建立和諧文化。其內涵是人本、平等、尊重、理解、溝通、激勵、賞識、溝通、協(xié)作、平衡、關懷等。要協(xié)調好領導與教師、教師與教師、師生之間，校內外人員之間，以及家庭成員之間的關系，使他們之間充滿團結，相互尊重、理解、信任，互讓互諒、互幫互學、互敬互愛，努力避免不協(xié)調、不和諧的現(xiàn)象發(fā)生，以增強向心力，減少或消除離心力。在這樣的文化氛圍中教師才能愉快地、創(chuàng)造性發(fā)揮其才能。相反，如果其工作生活的環(huán)境充滿了嫉妒、猜疑、人心渙散、人情淡化，則教師精神壓抑，情緒波動，心情沮喪，就很難做好工作。

要建設好和諧文化，就要講究策略，注意方法，要耐心細致地做好教師的思想工作，要不斷豐富校園文化，經(jīng)常開展增進教師之間團結、友誼的活動，滿足教師對文化生活和精神方面的需要，更要提高教師的整體素質。

9、人本：人本管理是相對于非人本管理而言的，我們可以把其寬泛地理解為人格化管理、人性管理和以人為中心的管理。它把人置于教育和學校管理的中心，人是出發(fā)點，也是歸宿，是終極目標，一切為了人。它是尊重人、解放人、發(fā)展人的。非人本的管理就是非人格化、非人性和非以人為本的管理，非人格化就不能尊重人、理解人、解放人和發(fā)展人，非人性就忽視人的情感和理性，不以人為中心就只能以物、財、事、績等為中心。這是兩種不同的管理價值觀在管理行為中的具體體現(xiàn)，分別有不同的管理理論做依據(jù)。

人是一切社會關系的總和，人是一切的一切，人是一切的中心，一切行為都應尊重人的價值，體現(xiàn)人的價值。人物構成的關系尚且如此，而由人人構成的教育和學校關系更應如此?？墒沁@一顯而易見的道理，被一些教育和學校管理者忘卻到腦后，而做出些非人本、甚至反人本的事情來，這些管理者常用的方法就是“胡蘿卜加大棒”。這是應該反正的。

10、引人：栽好梧桐樹，引得鳳凰來。留人不好，被動。要用環(huán)境、待遇、事業(yè)、前景尊重、理解、表揚、肯定、支持、培訓、參與等，來吸引教師和穩(wěn)定教師隊伍。

上司和員工的需求差異：

上司認為員工的需求是（按順序）：

1、好的薪水待遇，2、工作保障，3、升遷機會，4、良好的工作環(huán)境，5、有趣的工作內容，6、管理者的支持，7、完善的訓練，8、稱贊，9、管理者的理解和體恤，10、對事情的參與感。

員工最想獲得的是（按順序）：

1、稱贊，2、對事情的參與感，3、管理者的理解和體恤，4、工作保障，5、好的薪水待遇，6、有趣的工作內容，7、升遷機會，8、管理者的支持，9、良好的工作環(huán)境，10、完善的訓練。

11、模糊（包容）：水至清則無魚,人至察則無徒。難得糊涂。

成功的處世之道在于人的胸襟廣闊，氣度雍容。為人不驕不躁，謙恭而不張揚，處事不驚不慌，冷靜而不失措。要有一顆平凡之心，擁有大庸大俗的豪放與粗獷，方能行效君子之美行。

“水至清則無魚，人至察則無友”，做人不能太較真，這正是有人活得瀟灑，有人活得太累的原因之所在。

人無完人，金無足赤。鏡子看上去很平，但在高倍放大鏡下，就成了凹凸不平的山巒；肉眼看很干凈的東西，拿到顯微鏡下，滿目都是細菌。試想，如果我們“戴”著放大鏡、顯微鏡生活，恐怕連飯都不敢吃了。再用放大鏡去看別人的毛病，恐怕許多人都會被看成罪不可恕、無可救藥的了。

孔子帶眾弟子東游，走累了，肚子又餓，看到一酒家，孔子吩咐一弟子去向老板要點吃的，這個弟子走到酒家跟老板說：我是孔子的學生，我們和老師走累了，給點吃的吧。老板說：既然你是孔子的弟子，我寫個字，如果你認識的話，隨便吃。于是寫了個?真?字，孔子的弟子想都沒想就說：這個字太簡單了，?真?字誰不認識啊，這是個真字。老板大笑：連這個字都不認識還冒充孔子的學生。吩咐伙計將之趕出酒家，孔子看到弟子兩手空空垂頭喪氣地回來，問后得知原委，就親自去酒家，對老板說：我是孔子，走累了，想要點吃的。老板說，既然你說你是孔子，那么我寫個字，如果你認識，你們隨便吃。于是又寫了個?真?字，孔子看了看，說這個字念?直八?，老板大笑：果然是孔子，你們隨便吃。弟子不服，問孔子：這明明是?真?嘛，為什么念?直八?？孔子說：?這是個認不得‘真’的時代，你非要認‘真’，焉不碰壁？處世之道，你還得學啊。?

為人處世，特別是做老師的做領導的，無疑應該有一個清醒的頭腦、明確的價值準則、清晰的思路，具有看準人、看透事的本領，雖不至于明察秋毫，洞若觀火，但起碼也能知人識人，析事明理。然而作為有智慧的人是復雜的，在人的操作下所做的事也是復雜的，再聰明睿智的人也不可能看穿所有的人，看透所有的事。實際上也沒有必要完全去那樣做。中國人創(chuàng)造了一個“難得糊涂”，西方人創(chuàng)造了“模糊理論”，可以講都是人生的境界，處世的哲學，也是管理的重要方法。我們說話、寫文章、計算中常用的“大多數(shù)”、“少數(shù)”、“左右”、“上下”、“差不多”、“幾乎”、“基本上”、“大約”、“宜粗不宜細”、“大致”等等也說明了同樣的道理。

做為學校的管理者不用對所有的事都過問，對所有的問題都查個水落石出，對所有的責任都追究呢，其原則是該清醒時絕對要清醒，該糊涂時一定要糊涂，做到智圓行方。原則性的、方向性的、政策性的問題，就應該堅決、徹底、明斷，而非原則性、方向性、政策性的小問題，就應糊涂一下。這是一門學問和藝術，運用巧妙，有時會收到“明察秋毫”所收不到的效果。

海納百川，有容乃大。包容是一種智慧，模糊還是一種氣度。一般小肚雞腸和剛愎自用的人容易固執(zhí)己見、斤斤計較、吹毛求疵，甚至是睚眥必報。而豁達大度、作風民主的人就容易從諫如流、容人之過、不計前嫌，有一個好的人緣，俗話講的“將軍額頭跑開馬，宰相肚里能撐船”就是這個道理，如果以大將風度去對待那些曾給他下不來臺的人，甚至議論他、和他發(fā)生過矛盾的人，則更能換得教師的心。此謂泰山不厭杯土而成其高，大海不厭滴水而成其大。

12、奇正：《孫子》：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河??戰(zhàn)勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也?！薄罢笔且?guī)律、實力、本質、原則和共性，“奇”是特色、藝術、變化、靈活和個性。例如戰(zhàn)爭，軍隊和武器的數(shù)量、質量是“正”，用兵的藝術就是“奇”。又如企業(yè)，企業(yè)的生產能力、產品質量等是“正”，產品的包裝、花色品種，以及營銷手段等就是“奇”。在學校，管理能力、師資水平、硬件建設等是“正”，學校特色、宣傳公關、招生策劃等就是“奇”。有奇無正，有正無奇，每戰(zhàn)必殆。要奇正并用。

內外結合，內為本為主，外為表為輔。

權變就是富有變化，能夠變通和隨機應變。我國古代經(jīng)典，如《易經(jīng)》、《孫子兵法》等特別主張變化，兵無常勢，水無常形、因勢利導，因變制勝，奇中有正，正中有奇，奇正相生，變化無窮。這個世界上惟一不變的就是變，人、物、時、空、事、勢等都在變化。

管理者也要富有變化性，不能呆板、木訥、僵化，更不能無視變化而抱殘守缺，要審時度勢，與時俱進，因人、因時、因地、因物、因勢、因環(huán)境而變，要具備水性智慧，與人交往能夠變通，做事富有靈活性，根據(jù)實際情況和條件，采取不同的舉措和方法。

例如處理人際關系。學校所建立的是人人關系，而不是人物關系，學校內部的師生，學校外部的家長和社會各界各部門有關人物人員等，全是活生生的人，所以說學校管理者的角色就是與人打交道的角色。怎樣與人交往是一門大學問，是一門藝術。在與人交往中言行要友善、態(tài)度要真誠、舉止要得體的、風度要優(yōu)雅；要堅持“已所不欲、勿施于人”的原則，同時保持自己的自信和本我特色；要記住對方的名字，認同對方，真心對對方感興趣；要了解、尊重、關心、關愛對方，講究禮貌禮儀禮節(jié)，注重細節(jié)和情感聯(lián)絡；要找到雙方的興趣、愛好、追求和利益的共同點，并能從對方的角度考慮問題，多為對方著想；要區(qū)別對待，對不同身份、性別、職位、性格、學識、能力的人采取不同的交往方式；下棋找高手，弄斧到班門，要主動找尋比自己水平高的人交往，這樣才能提高自己；不要當演說家，而要當忠實的聽眾；要注意技巧和藝術，控制好自己的情緒，多贊美而盡量不批評和指責對方，更不能嫉妒和傷害對方；還要注意發(fā)揮幽默的作用等。

附一：如何做好主管

作為企業(yè)的各級主管，必須不斷加強學習，提高理論修養(yǎng)，同時，要對自己分管負責的工作，進行不斷總結，提煉出既符合公司實際，又適合自己習慣的管理方法，以保證工作效率和效果。

那么，怎么樣才能當好主管呢？我認為，應該從最基本的方面入手。下面，本人列出了主管每天、每周、每月、每季、每年應該做的工作，供職場上的朋友們參考。

（一）主管每天應做的

1、給每一個直接下屬安排當天的工作任務，并提出具體要求。

2、下班后回顧自己所分管工作一天的任務完成情況。

3、考慮明天應該做的主要工作。

4、考慮分管部門一個不足之處，并想出改善的方法和步驟。

5、考慮自己一天工作失誤的地方。

6、考慮自己一天工作完成的質量與效率是否還能提高。

7、看一張有用的報紙。

（二）主管每周應做的

1、召開一次本單位或部門的會議，對分管系統(tǒng)整體工作進行講評。

2、與其他部門的主管溝通一次。

3、與一個下屬溝通一次。

4、向自己的主管領導匯報一次工作。

5、對部門一周的工作做出總結，對下周工作做出計劃安排。

6、糾正部門一個細節(jié)上的不正確做法。

7、檢查上周糾正措施的落實情況。

8、進行一次自我總結。

9、整理自己的文件資料，無關資料全部清除。

10、與一個非公司的朋友溝通。

11、了解與自己相關的財務指標的變化。

12、與一個重要客戶聯(lián)絡。

13、與一個供應商聯(lián)系。

14、看一本經(jīng)濟類的刊物。

15、表揚一個你的骨干下屬。

（三）主管每月應做的

1、召開一次單位或部門全體人員參加的會議。

2、對下屬員工全面考核一次提出獎懲建議。

3、對一個月的工作做出總結。

4、本月的銷售計劃完成情況（關注收入、費用、利潤等指標）。

5、本月的物資采購完成情況（關注數(shù)量、質量、價格、成本）。

6、制定下個月的工作計劃。

7、制定下月的銷售計劃、銷售政策、銷售價格。

8、對主要供應商考核一次。

9、對你的競爭對手分析一次。

10、考察一家在管理上有特長但與本公司沒有業(yè)務關系的企業(yè)。

11、自我考核一次。

12、讀一本書。

（四）主管每季應做的

1、對負責單位的整體工作進展情況進行系統(tǒng)總結和分析。

2、對照全年的分季目標，檢查本季工作差距和主要問題，制定改進措施。

3、整理對下屬的評價材料，與下屬進行溝通，充分交流。

4、整理自我評價材料，分析自己工作的最大不足之處并找出克服的辦法。

5、召開本單位或部門的員工大會，總結和布置工作。

6、向上級主管匯報本季度工作情況和經(jīng)營效果，以及下季重點工作和計劃安排，征求上級意見，取得上級支持。

（五）主管每年應做的

1、對本單位全年各個方面的工作進行總結。

2、制定本單位新的經(jīng)營計劃、工作計劃或個人工作計劃。

3、修訂本系統(tǒng)的管理制度和控制措施，提出改進的具體意見。

4、提出本部門每一個下屬的綜合考評意見（能力、經(jīng)驗、方法等），并以適當?shù)男问竭M行思想交流。

5、對公司某些方面的管理缺陷提出自己改進的建議。

6、召開本單位或部門的總結表彰會，重點把自己來年工作打算和步驟向全部下屬員工進行動員。

7、向直接上級主管全面匯報一次自己的工作及思想情況。

8、落實績效考核政策，按既定制度進行兌現(xiàn)。

9、對自己一年來的工作、學習、生活進行一次全方位的回顧和反省，思考來年及未來的事業(yè)發(fā)展計劃。