第一篇：淺談構建小學德育管理體系

淺談構建小學德育管理體系

學校德育是一個教育過程，這個過程實際上是一個管理的過程，要抓好學校德育，抓好管理是關鍵。小學德育管理具有整體性和階段性。整體性是指在一所學校的德育管理涉及多方面的工作系統(tǒng)或環(huán)節(jié)，只有這些系統(tǒng)的工作落實了，整個學校的德育工作才能落實。因此，學校必須整體考慮對這些系統(tǒng)（或環(huán)節(jié)）的德育工作實施有效的管理。階段性是指1—6年級，各年級由于學生的年齡差別和教育內(nèi)容的差別，形成了德育目標和要求的差別。因此，德育管理工作應當分段規(guī)劃，并注意年級之間的銜接。

針對小學德育管理的整體性和階段性特點，構建小學德育管理體系可以重點考慮以下方面：

一、加強學校德育工作的管理

按小學各年級，分別規(guī)劃學校德育管理。管理內(nèi)容重點是抓好“四個”落實。

一是思想認識要落實。學校應確立育人為本，德育為首。全面貫徹方針，全面實施素質(zhì)教育的辦學指導思想，把德育工作納入學校工作的重要日程，做到領導和教職工都重視，并落實到學校各工作環(huán)節(jié)和各個崗位。

二是管理網(wǎng)絡要落實。學校德育管理網(wǎng)絡是德育實施和施控的載體。沒有健全的管理網(wǎng)絡，學校德育就會缺乏活力。健全管理網(wǎng)絡，首先是學校黨組織應加強德育工作的領導，并建立校長全面負責學校德育工作的管理體制，具體應二條線的德育管理網(wǎng)絡：

即黨支部——政教處——少先隊——班主任——各班級

學?！鐣彝?。這樣形成管理育人、教學育人、服務育人，社會、家庭、學校互動，全員育人的管理新格局。

三是目標規(guī)劃要落實。學校應明確德育目標，按小學德育規(guī)程分層次提出德育的任務和要求。小學階段在抓好愛國教育的基礎上，重點要抓好行為習慣養(yǎng)成教育和安全法紀教育。學校應作出整體規(guī)劃和分步實施的系統(tǒng)安排。

四是規(guī)章制度要落實。健全完善的規(guī)章制度是學校德育工作制度化的保證。學校應做到德育管理網(wǎng)絡制，目標責任制，學科滲透制，活動序列制，考核評估制。

二、加強班主任隊伍建設

1、班主任是德育工作的主力軍，必須具有強烈的責任意識。學校要結合本校工作實際和教師個人情況，精心安排適合各班班主任的最佳人選，凸顯教育的服務意識。

2、進一步修訂班主任工作量化考核辦法和《先進班集體評選辦法》，使之更加公正、公平，切實可行，具有更大的激勵作用。

3、落實班主任工作例會制度，每周或間周一次，努力把德育各項常規(guī)工作做實做牢，突出學校德育工作的細致，持久和實效。

4、夯實班主任培訓工作，以提高班主任專業(yè)水平和工作能力。一是積極委派新班主任外出參加培訓學習；二是做好班主任校本培訓，一學期不少于兩次。

5、加強德育工作專題研究，繼續(xù)推行班主任經(jīng)驗交流，強化德育在學科教學中的滲透，提高德育工作的策劃意識和能力，謀求德育效果最大化。

三、加強學生干部隊伍建設

1、學校少先隊大隊部負責組建校級學生干部隊伍，并加強管理和培訓。學生干部值日是落實學校三級值日制度（即領導值日——老師值日——學生值日）的重要一環(huán)，要強化學生干部的工作責任感，要充分發(fā)揮和利用“文明監(jiān)督崗”的作用，有效轉變部分學生課間過度追逐打鬧，亂扔亂吐等不良習慣，促進全體學生文明習慣的養(yǎng)成。

2、認真組建班級學生干部隊伍，并精心指導和培養(yǎng)，以提高班干部的管理能力和示范作用。要分工明確，責任到位，要落實班干部例會制度，定期召開班干部例會制度，定期召開班干部例會，及時整改，讓班干部真正成為班主任管理班級的得力助手。

3、政教處和少先隊大隊部要不定期召開值周學生干部會，校級學生干部會，全校班長會，全校安全委員會，全校衛(wèi)生委員會等，每學期各不少于一次，把學校安全工作、衛(wèi)生工作等通過學生干部管理夯實、夯牢。

4、加強校園文化建設，規(guī)范校園廣播站相關工作，提高《國旗下的講話》，“紅領巾”廣播站的廣播稿質(zhì)量，充分利用宣傳窗和文化墻，濃化校園宣傳氛圍，把各項主題教育落到實處。

四、加強班級德育管理

1、各班班主任老師要根據(jù)本班的具體情況，充分利用每一節(jié)班會課，認真設計班會內(nèi)容，寫好教案，多講身邊人、身邊事。學校政教處要利用主題班會，推門聽班會課等形成進行檢查，并把評比結果列入到對班主任評價中。

2、加強班級文化建設，營造良好的班級氛圍。如開展“班級之星”的評比，“奪紅旗”比賽，“我是小小書畫家”等欄目，圖書角讀書活動等，樹立良好的班級形象，營造積極向上的良好班風，爭創(chuàng)班級特色。

3、以活動為載體，在班級、年級中開展豐富多彩的德育教育活動，在活動中培養(yǎng)學生的榮譽感和集體感。如在班級中開展“做文明事、說文明話、爭當文明小學生”的活動，在活動中要給更多的學生參與的機會，創(chuàng)造一個展示個性的舞臺，培養(yǎng)學生的責任意識和主人翁意識。

五、加強學科德育滲透功能

各學科要充分發(fā)揮自身的特點，做到傳授科學文化知識與加強學生思想修養(yǎng)相統(tǒng)一，靈活隨機把對學生進行思想教育，引導學生樹立崇尚科學、追求真理的科學態(tài)度，提高他們識別真善美的能力，逐步形成理想與信念，進而轉化為發(fā)憤學習，積極向上的內(nèi)在動力。

六、構建“學校、家庭、社會”的教育網(wǎng)絡

學校要重視家庭、社會與學校教育的配合，利用校外德育教育基地，進一步形成德育教育的合力。如我校每年清明節(jié)都會組織高年級學生步行十里路，到我校的校外德育基地——杜崇杰革命烈士墓前去掃墓，讓學生接受革命傳統(tǒng)教育。

學校要舉辦家長學校講座，定期召開形式多樣的家長會，通過家教征文等活動，開展家教交流。班主任要做好家訪工作和家長一道做好學生深入細致的思想工作。用不同形式溝通學生在校和在家的情況，提出學生在校、在家的學習常規(guī)要求，使學生在教師和家長的工同指導下，能夠沿著正確的軌跡前行。

還應通過社會實踐活動，深入開展社區(qū)教育，利用一切社區(qū)資源對學生進行全方位的素質(zhì)教育。

淺析學校德育的“新模式”

黃陂區(qū)姚集小學

楊小華

德育是實施素質(zhì)教育的核心，是學校一切工作的靈魂。武漢市黃陂區(qū)姚集小學牢固樹立“德育為先，育人為本”的理念，建立了促進學校全面發(fā)展的德育“三全模式：——堅持以學生為本，以人格為重，全面培養(yǎng)、全員參與、全程育人，努力實現(xiàn)學生發(fā)展的最大化。

全員育人，為學生創(chuàng)造發(fā)展的條件

學校中心工作是使學生全面發(fā)展，讓學生學會做人，學會學習。教師作為學生學習的啟蒙者，應自覺將教書、育人兩者融為一體，把課堂教學作為育人的主陣地，把德育教育始終貫穿于教學工作中，把德育工作分解到學校工作的各個方面，各個層面。

注重學科滲透，提高德育的針對性，課堂不僅是獲取知識的地方，更是培養(yǎng)學生高尚情操、優(yōu)秀品質(zhì)的地方。學校充分發(fā)揮課堂教學在德育中的主渠道和主陣地作用挖掘各學科內(nèi)容中隱性的或顯性的道德因素，教師利用課堂在教學中滲透理想信念教育，愛國主義教育和榮辱觀教育，使學生廣泛了解中外文化與歷史，感受改革開放的偉大成就，增強民族自信心和自豪感，形成積極的情感體驗和價值取向，理科類課程主要進行科學方法，科學精神，科學態(tài)度的教育，文科類課程注重世界觀的教育，辯證唯物主義教育、毛澤東思想、鄧小平理論、科學發(fā)展觀“三個代表”的教育，以及“八榮八恥”的教育，政治課注重法律教育、《教師師法》的教育，校紀校規(guī)教育，藝術類課程針對學生喜歡文藝、體育和活動的特點，培養(yǎng)學生審美觀念，陶冶學生情操，激發(fā)學生熱愛生活、美化生活的情感。

堅持自我教育，增強德育的實效性，教師是學生良好品質(zhì)形成的外因，而學生的自我管理和個性發(fā)展才是內(nèi)因。只有學生堅持自我教育，德育的實效性才會增強，學校長期推選學生自管理模式，使學生在實踐中提高認識、鍛煉意志，養(yǎng)成習慣，一是構建學生自主管理體系，健全學校少先隊和學生會，每學期舉辦學生干部培訓班，從組織建設、隊伍建設上保證學生自主管理的有效運行；二是成立各種學生團，先后成立了國旗班、校園廣播站，校園宣傳隊等，學生制訂制度，聘請教師，開展活動，提高了自主管理能力；三是學生參與學校值周管理工作，對校園秩序和校園環(huán)境進行自主管理，學校的每一個公共場所都有學生自主管理的身影。

全程育人，為學生奠定發(fā)展的基礎

全程育人是指德育工作在時間與空間上沒有盲點，體現(xiàn)德育工作整體性，一貫性、連續(xù)性，學校德育工作根據(jù)不同年齡段學生的生理、心理特點，制定相應的德育工作目標，有針對性地開展工作，學校實施全程育人，確保德育工作沒有

斷層，節(jié)點和盲點。

揣摩德育階段目標，確保德育系列化，“先成人，后成才”，學校以弘揚和培育民族精神為主線，堅持以愛國主義教育為主體，以養(yǎng)成教育為重點，將德育貫穿于整個小階段，實現(xiàn)全程育人，小學低年段以適應教育為切入點，以行為習慣養(yǎng)成教育、集體主義教育、社會主義教育為重點，培養(yǎng)學生集體榮譽感，責任意識和健康心理品質(zhì)，小學高齡段以發(fā)展教育為切入點，以民族精神、時代精神和法制教育為重點，培養(yǎng)學生自我評價能力，感恩意識和民主法制觀念，形成科學的人生觀。

建立健全的監(jiān)督約束機制，確保德育經(jīng)常化，學校以培養(yǎng)學生良好的行為習慣為德育工作的重點，通過環(huán)境感染、輿論引導、實踐磨練等途徑，建立多種機制，確保德育不走過場。學校以一日常規(guī)行為為突破口，把教室和校園衛(wèi)生、三操和大型活動、寢室內(nèi)務整理、自習和就寢紀律等全部納入班級量化考核，同時制訂實施《班級德育考核方案》，《學生個人操行考核方案》，對照班級和學生的德育考核標準，實行全方位的定性與定量考核，一月一小結，半年一匯總，做到目標明確，獎優(yōu)罰劣，促進了學生良好行為習慣的培養(yǎng)。

全面育人，為學生搭建發(fā)展的舞臺

學校教育既要面向全體學生，又要讓每個學生全面發(fā)展，通過各種途徑培養(yǎng)學生的素質(zhì)和能力，從而使每個學生的道德水平不斷提高，學校應創(chuàng)造條件，給每一個學生發(fā)展機會，充分挖掘每一個學生的潛力，促使學生在德育中不斷提高道德素質(zhì)，展示個人能力。

以活動為載體，促進學生全面發(fā)展，開展豐富多彩的課外活動，使學生在健康愉快的活動中得到鍛煉和熏陶，為學生搭建展示個性，展現(xiàn)才華的舞臺，每天課外活動，學校開放圖書室、閱覽室、運動場，同時組織形式多樣、內(nèi)容豐富的文藝活動，充分利用“六一”兒童節(jié)、國慶節(jié)、元旦、中秋節(jié)、清明節(jié)等節(jié)日開展書畫展覽、歌詠比賽、征文活動和文藝演出等，廣泛開展第二課堂，適時開展調(diào)查、訪問、參觀、游覽、演講、知識競賽等，特別是陽光體育運動開展以來，學校積極組織運動會、球賽、棋賽等活動，使學校體育運動全員化、系統(tǒng)化。同時學校利用校園廣播站、櫥窗、宣傳欄等校園文化設施展示學生的作品，通過豐富多彩的課外活動，豐富了校園文化生活，實現(xiàn)了學生全面發(fā)展。

注重家?；樱貙捰饲?。充分發(fā)揮家長、學校的作用，形成社會、學校、家庭三結合的德育網(wǎng)絡，定期集中授課，接近了學校與家庭之間的距離，設立“校園開放日”，邀請學生家長參觀學校，聽孩子們上課，感受教育的氛圍，組建家長委員會，建立家校聯(lián)系卡，召開家長座談會，認真聽取社會對學校工作的意見和建議，為學校的發(fā)展壯大獻計獻策。

面向全體學生，進行分類指導，關愛貧困生，不讓一個后進生、一個貧困生而輟學；關愛優(yōu)秀生，讓優(yōu)秀生的學生更優(yōu)秀，在管理中做到“四個面向”，即面向每個年級，面向每個班級，面向每個學生，面向學生發(fā)展的每個方面，同時注重評價的層次性，采用適應不同層次學生的評價制度引導學生全面發(fā)展。

隨著德育工作廣泛而深入的開展，學校教育教學質(zhì)量和學生素質(zhì)大幅提升，學生綜合素質(zhì)也不斷提高，我們將堅持自己的一些正確做法，并不斷拓寬辦學思路，爭取學校德育工作更上一個臺階。

第二篇：人力資源管理體系的構建

企業(yè)人力資源管理體系的構建

企業(yè)集團的人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理的整合與開發(fā)，發(fā)揮集團人力資源的協(xié)同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價值最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。構建科學的人力資源管理體系是人力資源管理效能發(fā)揮的保證。企業(yè)集團人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設、運營體系的設計和監(jiān)控體系的建設等。

一、企業(yè)集團人力資源管控模式的確定

根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展和形成過程，其管控模式一般有“運營管控型，戰(zhàn)略管控型和財務管控型”。不同的管控模式對應的人力資源管控模式是不同的，對應集團管控模式的人力資源管控模式一般有“全面管理型（業(yè)務操作型）、監(jiān)管型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)單

一、地域集中、規(guī)模較小，首次集團化的企業(yè)集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發(fā)展階段、實施戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團一般實施“監(jiān)管型”的人力資源管控模式。多元化、財務管控型、地域分散、產(chǎn)業(yè)復雜、股權多樣的企業(yè)集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式?jīng)Q定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設、管理權限劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點以及業(yè)務模式等。因此在進行人力資源體系建設時，首先要確定企業(yè)集團的人力資源管控模式。

目前大部分企業(yè)集團都實施“政策監(jiān)管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業(yè)集團管控模式的轉變正在由“監(jiān)管型”向“顧問型”轉變。人力資源管控模式的確定是由集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。

二、集團總部人力資源部門的職能定位

確定了人力資源管控模式后，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實施“集中管理型”管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構，以便于對整個集團的人力資源進行全面管理。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰(zhàn)略確定，人力資源規(guī)劃以及人力資源全部業(yè)務的作業(yè)。這種管控模式下，各子公司不設人力資源部門，所有的人力資源業(yè)務全部集中在總部。

實施“政策監(jiān)管型”管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執(zhí)行情況的監(jiān)督，各企業(yè)人力資源業(yè)務的具體監(jiān)管，和部分核心業(yè)務的操作，集團人力資源規(guī)劃的制定，集團人力資源組織建設等，目前大部分企業(yè)集團的人力資源管理模式都是“政策監(jiān)控型”。

實施“顧問型”管控模式的集團人力資源總部更多的充當咨詢顧問的角色，幫助成員企業(yè)提升人力資源管理水平，協(xié)助指導成員企業(yè)開展人力資源業(yè)務，為成員企業(yè)提供專業(yè)的人力資源服務，通過專業(yè)服務、資源調(diào)配發(fā)揮總部的價值。

因此實施“監(jiān)管型”或“顧問型”的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰(zhàn)略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和各成員企業(yè)人力資源工作的指導與監(jiān)督。集團總部必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務，創(chuàng)造和體現(xiàn)自身的價值，集團人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競爭、面向如何提高管理效益的角度來行使集團總部的職能，其功能也應定位于如何為成員企業(yè)的發(fā)展提供更具有價值和創(chuàng)造性的活動。

三、企業(yè)集團人力資源管理組織體系建設

構建企業(yè)集團的人力資源管理體系，組織建設是關鍵，組織是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略落地的保證。人力資源管理組織體系建設包括總部人力資源部門的組織建設和子公司的人力資源管理部門的建設。

多元化大型企業(yè)集團一般分為三級管理體制（集團總部，次集團（二級集團或事業(yè)部），子公司）集團總部是集團的指揮中心協(xié)調(diào)，主要負責整個集團戰(zhàn)略目標與經(jīng)營策略的制訂，集團政策、制度的制訂與實施監(jiān)督，集團整體經(jīng)營狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，各下屬機構經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調(diào)等。因此總部的人力資源部門在崗位設置上主要側重于戰(zhàn)略研究，政策制定和監(jiān)督檢查，核心人才的管理等。

第二級是事業(yè)部或二級集團，是三級企業(yè)的管理總部，負責對三級企業(yè)的管理，是整個集團的專業(yè)運營中心，因此事業(yè)部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進行組建，健全人力資源管理的各項職能，根據(jù)需要按照人力資源管理的各模塊設置崗位，以確保人力資源管理各項職能的落實。第三級子公司，是企業(yè)集團的成本中心，承擔具體的生產(chǎn)經(jīng)營，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級集團（事業(yè)部）人力資源管理措施的執(zhí)行主體。因此根據(jù)企業(yè)規(guī)模設置人力資源部或人力資源專員，負責具體人力資源操作業(yè)務的辦理和實施。在三級管理架構下的企業(yè)人力資源管理體系的組織建設中要做強總部人力資源部門，做實二級集團（事業(yè)部）人力資源部，健全子公司人力資源執(zhí)行機構。強有力的、專業(yè)化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協(xié)調(diào)、調(diào)配的中心。二級集團（事業(yè)部）人力資源部門是具體人力資源業(yè)務的操作與落實部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實，子公司人力資源部門也必須按照企業(yè)規(guī)模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業(yè)務的開展和總部人力資源戰(zhàn)略的落地。

四、人力資源運營體系的建設

企業(yè)集團人力資源的運營體系是人力資源具體業(yè)務操作和人力資源管理的各項活動的具體落實體系。完善、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業(yè)務活動落實的保證。根據(jù)人力資源職能的定位與管理權限的劃分企業(yè)集團的人力資源管理總部重點要做好下列事項：

1、人力資源戰(zhàn)略研究與制訂

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求為適應企業(yè)的發(fā)展需要，圍繞人力資源管理體系如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所進行的一套系統(tǒng)的思考和實現(xiàn)這一目標而開展的人力資源的開發(fā)與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團的總部人力資源部門在充分理解企業(yè)總體戰(zhàn)略和對子公司業(yè)務全面了解的基礎上根據(jù)企業(yè)集團的實際制定企業(yè)集團的總體人力資源戰(zhàn)略，并推動人力資源戰(zhàn)略在整個集團的實現(xiàn)。

2、人力資源規(guī)劃的組織與執(zhí)行

人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體行動的方案，是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的具體實施規(guī)劃。因此企業(yè)集團的人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的需要對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量、做出規(guī)劃和預測，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機制的設計，人力資源平臺的建設等。企業(yè)集團的總體人力資源規(guī)劃由集團總部完成，同時指導和推動事業(yè)部，子公司根據(jù)集團總體人力資源規(guī)劃制定所屬單位的人力資源規(guī)劃，并推動規(guī)劃的執(zhí)行與落實。

3、人力資源基本政策的研究與制訂

人力資源政策是企業(yè)集團人力資源管理的基礎平臺。作為企業(yè)人力資源管理的主要依據(jù)，集團總部的核心任務是根據(jù)宏觀環(huán)境變化進行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規(guī)定整個集團的人力資源價值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓開發(fā)政策、考核激勵政策等。各二級集團（事業(yè)部）在集團人力資源基本政策的基礎上根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)實際制定人力資源各業(yè)務模塊的程序文件和作業(yè)指導書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。

同時總部人力資源部門要監(jiān)督和檢查人力資源政策在基層單位的執(zhí)行和落實情況，并根據(jù)繼承業(yè)務單位的反饋及時進行修改和調(diào)整，以確保政策的科學性。

4、核心人才隊伍的建設

核心人才是企業(yè)發(fā)展的重要支柱，核心人才隊伍的建設是企業(yè)集團人力資源管理的核心，核心人才包括企業(yè)的高級管理人員、技術研發(fā)人員、關鍵的市場營銷人員等。基于集團的發(fā)展戰(zhàn)略制定核心人才隊伍建設規(guī)劃，打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業(yè)核心競爭力的形成；形成戰(zhàn)略績效目標，將績效目標層層分解，向下推行實施，并設計具有指導性的核心人才引進、培育、開發(fā)、激勵策略。

企業(yè)集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘、選拔，考核評價，培訓開發(fā)以及綜合激勵等工作，為企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展提供關鍵的人才資源。在核心人才隊伍的建設上關鍵是要做好培訓和開發(fā)工作，為人才的成長營造公平，公正，公開競爭的良好環(huán)境，及時掌握核心人才的動向和需求，防住關鍵人才流失，做好關鍵人才的風險評估，避免核心人才流失對企業(yè)造成的損失。

5、后備團隊的建設與培養(yǎng)

后備人才隊伍的建設是企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的保障，是企業(yè)重要的人才戰(zhàn)略工程，因此企業(yè)集團的人力資源管理中要把后備人才的建設作為重點工作來落實，建立健全后備人才選拔、培養(yǎng)、考核、調(diào)整、使用的機制。制定后被人才培訓開發(fā)的規(guī)劃，推進各基層企業(yè)開展后備人才的選拔，培養(yǎng)與開發(fā)以滿足企業(yè)業(yè)務快速發(fā)展的人力資源需求。

6、企業(yè)大學的建設與運作

企業(yè)大學是企業(yè)人才培養(yǎng)和輸出的基地，現(xiàn)代大型企業(yè)集團都建立了企業(yè)大學，它是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化傳播和企業(yè)實施人才工程的重要載體。企業(yè)大學的建設必須從企業(yè)的戰(zhàn)略和實際出發(fā)結合企業(yè)人力資源開發(fā)的實際需要，進行有針對性的人才培養(yǎng)和開發(fā)，在大型企業(yè)集團內(nèi)部可以實施市場化的有償?shù)娜瞬排嘤柗眨剿鞫鄬拥暮献鬓k學，市場化運作模式。

7、企業(yè)文化體系的構建

人力資源管理的終極目標是建立上下同欲，團結一致的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂，企業(yè)文化體系的建設是人力資源部門的重要工作，企業(yè)文化的塑造與傳播是集團總部的重要職能。集團總部通過一個統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰(zhàn)略，來培養(yǎng)和塑造一個和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化氛圍，凝聚集團的人力資源。以一個鮮明、具有人文關懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業(yè)，統(tǒng)一各級員工的思想、價值觀和行為模式?；诩瘓F的發(fā)展和現(xiàn)狀，總結提煉企業(yè)文化，并將之貫徹到全國各二級集團及子公司中，使得集團真正站在較高的起點上，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

8、各子公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理

企業(yè)集團人力資源總部在做好上述戰(zhàn)略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業(yè)人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度工作，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平臺?？偛咳肆Y源的戰(zhàn)略性通過管理標準和管理模式的制定者和創(chuàng)新者體現(xiàn)出來，通過匯總各企業(yè)的成功經(jīng)驗，提煉形成管理標準，提高企業(yè)管理經(jīng)驗復制的能力。在各成員的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。包括：統(tǒng)一理念，引導和支持各成員企業(yè)設計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養(yǎng)復合型人才、經(jīng)營人才；培養(yǎng)集團的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業(yè)好的經(jīng)驗和做法。在保持各企業(yè)自主經(jīng)營的基礎上，充分發(fā)揮集團的總體調(diào)控、平衡和引導職能，使成員企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高。同時要做好各成員企業(yè)日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保企業(yè)集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。

五、人力資源運營的監(jiān)控體系建設

人力資源運營監(jiān)控體系是監(jiān)督整個集團人力資源運營體系是否有效的檢核與考核評價體系，包括人力資源管理審計、日常人事信息（報表）調(diào)度與核查、日常工作會議調(diào)度、子公司人力資源負責人述職管理、人力資源管理工作考核評價等工作。為了確保人力資源戰(zhàn)略的落實，人力資源政策的執(zhí)行以及人力資源運營體系的有效性，企業(yè)集團人力資源總部定期組織對各成員企業(yè)進行人力資源審計，通過日常的人力資源信息報表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負責人的定期述職，作為總部對下屬企業(yè)人力資源工作考核評價的依據(jù)。

總之，企業(yè)集團的人力資源管理體系建設是人力資源戰(zhàn)略落實的保證，只有建立科學的人力資源管理體系，并且不斷完善與優(yōu)化，并保持其高效運營才能使人力資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。

第三篇：如何構建研發(fā)質(zhì)量管理體系

如何構建研發(fā)質(zhì)量管理體系

一、什么是產(chǎn)品質(zhì)量？

質(zhì)量兩個字已經(jīng)是老掉牙的名詞了，還沒有發(fā)明貨幣之前以物易物的交易，我們的老祖宗就知道看貨色了，貨色就是我們通常講的產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)要賺錢，貨好才是硬道理，貨不好，賣得再起勁，那叫騙人，貨好，賣不出去，那是笨蛋。產(chǎn)品質(zhì)量是一切硬道理之上的硬道理。

二、如何理解質(zhì)量管理的三個階段？

幾乎所有的企業(yè)在產(chǎn)品的質(zhì)量上都會下一番功夫，書上說那叫質(zhì)量管理，根據(jù)一個叫朱蘭的質(zhì)量管理大師的說法，質(zhì)量管理有三個階段，最初是質(zhì)量檢驗階段，那個時候企業(yè)的管理者認為產(chǎn)品質(zhì)量是檢驗出來的，因為通過檢驗可以把質(zhì)量不好的產(chǎn)品挑出來，后來發(fā)現(xiàn)只是在事后來檢驗，故事都發(fā)生了，返修、報廢的損失無法避免，這些損失就是利潤呀，所以就思考能不能在制造過程中控制質(zhì)量呢？這就到了質(zhì)量管理的第二階段：統(tǒng)計質(zhì)量管理階段。在這個階段，著名的新老七大質(zhì)量管理工具閃亮登場，統(tǒng)計學在質(zhì)量管理方面的應用得到了充分的發(fā)揮，我們在質(zhì)量改進方面拍腦袋也變得越來越科學，越來越尊重數(shù)據(jù)了。再到后來，人們發(fā)現(xiàn)單純在制造過程中控制質(zhì)量也控制不住，而且成本也不低，一些產(chǎn)品缺陷是先天性的，好多產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在了擔架上，這個時候，人們意識到產(chǎn)品質(zhì)量是設計出來的，這就到了質(zhì)量管理的第三個階段：全面質(zhì)量管理階段。這時，6SIGMA、QFD等質(zhì)量管理工具開始被一些企業(yè)應用到產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品設計中，從一開始就進行質(zhì)量的設計，這些企業(yè)屬于先知先覺。

三、企業(yè)研發(fā)質(zhì)量管理現(xiàn)狀

不過，從我們杰華咨詢長期與企業(yè)接觸的情況來看，先知先覺的企業(yè)實在太少了，大部份企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制重點還是在制造過程，不是說這些企業(yè)不想在源頭（產(chǎn)品設計）來控制產(chǎn)品質(zhì)量，實在是不知道如何在設計中構建產(chǎn)品質(zhì)量，有些企業(yè)是被客戶逼到去做研發(fā)質(zhì)量控制，比如有些企業(yè)要想成為某大客戶的供應商，客戶就要對企業(yè)進行認證，第一輪認證下來，問題列了一大串不說，還被客戶畫了一個像，類似于“公司不具成長性”、“過程不可控制”、“質(zhì)量不可追溯”、“質(zhì)量管理只是形式而沒有實際效果”等等。這時，企業(yè)老總以及各級管理者都犯迷糊了，你說我們ISO9000早就通過認證了，年年內(nèi)審、三年一度的外審也沒問題，公司還有專門的質(zhì)量管理部門、ISO9000辦、研發(fā)管理辦都在抓質(zhì)量，質(zhì)量就象階段斗爭一樣年年講月月講天天講，怎么就不靈呢？客戶審出的這些問題難道我們自己審查不出來？還是我們對這些問題都習慣了而不當成問題了，所謂久居鮑魚之室而不聞其臭？還是我們這些年的質(zhì)量管理都象中國足球一樣的假（甲）A？

面對企業(yè)的這些困惑，我們來剖析一下企業(yè)在研發(fā)質(zhì)量管理方面存在的一些誤區(qū)，能被大家有所借鑒就滿足了。

四、搞好研發(fā)質(zhì)量管理的前提條件是什么？

首先，研發(fā)質(zhì)量管理的基本前提是研發(fā)的業(yè)務流程要理清楚。很多企業(yè)的研發(fā)管理者說，我們搞產(chǎn)品開發(fā)這么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出產(chǎn)品呢？然而，大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程可操作性不強，基本上是按ISO9000的要求設計的，一般是4到7頁紙，產(chǎn)品開發(fā)流程獨孤一劍（只有一個層次），有少量的模板或檢查表，企業(yè)經(jīng)常是寫流程的人不執(zhí)行流程，執(zhí)行流程的人不寫流程，開發(fā)流程是ISO9000辦或質(zhì)量部或研發(fā)管理辦為開發(fā)人員寫的，而開發(fā)人員覺得這個流程只是為了應付ISO的要求，缺乏可操作性，實際工作中就不按照流程操作，在大多數(shù)開發(fā)人員眼里按流程操作是做不出產(chǎn)品來的，還不如自己的經(jīng)驗來得實在。企業(yè)對流程的管理也存在兩個極端，一是流程經(jīng)常變，使用人員無所適從，二是流程沒有責任人，沒有人維護，紙上的規(guī)定與實際運作相差太遠還沒有修訂，對于一些新的業(yè)務，老流程不適合了也

沒有人改，業(yè)務部門等不及了就自己搞一套，另立山頭，也不管是否符合公司的體系，直接挑戰(zhàn)公司的權威部門（通常是9000辦），權威部門沒有能力也沒有精力管，也就作打鳥狀--睜只眼閉只眼。這實際上不僅僅是企業(yè)才存在這樣的問題，我們國家的法制建設尤為典型，法制建設總是滯后于社會新業(yè)務的發(fā)展，經(jīng)常以司法解釋對付之，實在對應不了就象對付傳銷一樣把它強制斃掉。企業(yè)的管理者也如法炮制，上頭一壓下來就不顧實際的加大打擊力度，導致底層人員怨聲載道，干群關系極不融洽，到最后干脆溜之大吉—不干了。

五、質(zhì)量管理部門的定位

難道質(zhì)量管理就是吃力不討好，專門得罪人的部門？管理者的定位就是服務，毛主席早就說過共產(chǎn)黨員就是要全心全意為人民服務，企業(yè)的管理者也是一樣，研發(fā)的質(zhì)量管理人員要為研發(fā)服務，前提是要把研發(fā)業(yè)務搞清楚，然而通常情況下質(zhì)量管理人員又搞不清楚具體的研發(fā)業(yè)務，研發(fā)各業(yè)務部門才最清楚具體的研發(fā)業(yè)務，這就要對研發(fā)質(zhì)量的責任部門/責任人進行定位了，事實上研發(fā)各業(yè)務部門/主管才是研發(fā)質(zhì)量的責任部門/責任人，質(zhì)量管理部門是質(zhì)量專業(yè)的行業(yè)管理者，質(zhì)量管理部門要為業(yè)務部門提供質(zhì)量管理的各種方法和工具，而真正的質(zhì)量責任人是誰做事誰負責。這樣一來，企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理者就把一大堆質(zhì)量管理工具、方法向研發(fā)人員宣貫、培訓，似乎自己完成了自己的使命，但研發(fā)人員的質(zhì)量意識還是沒有提高，效果還是不好，大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理部門都是后來發(fā)展起來的，原來有一幫人搞制造質(zhì)量的管理，就讓質(zhì)量管理向上延伸到研發(fā)，可惜你讓搞制造質(zhì)量管理的人去管研發(fā)質(zhì)量，就象讓賣藥的去做廣告，什么廣告都有一股蘇打水的味道。研發(fā)業(yè)務的多變性、不確定性、創(chuàng)新性本身就充滿變數(shù)和風險，如果用管制造質(zhì)量的思路去管研發(fā)質(zhì)量注定要管死，有些聰明的企業(yè)就從研發(fā)人員中抽調(diào)業(yè)務骨干來管質(zhì)量，并樹立起質(zhì)量管理部門的權威性和獨立性，所謂獨立性就是質(zhì)量管理部門具有在必要的時候向公司老板直接匯報的通天大道。

六、如何構建研發(fā)質(zhì)量管理體系？

怎么樣才能構建好研發(fā)的質(zhì)量管理體系呢？首先必要把ISO9000的質(zhì)量管理程序層層落實到研發(fā)的各種業(yè)務流程中，要構建一套優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程并不容易，優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程具有如下6大特征：

>>清晰的層次結構―――可管理

>>明確的階段劃分―――可控制

>>明確的階段交付―――可衡量

>>統(tǒng)一的術語定義―――易溝通

>>明確的角色職責―――易分工

>>明確的績效指標―――易評價

只有當研發(fā)流程變得很優(yōu)秀的時候，我們的研發(fā)質(zhì)量才有管理的基礎，還要把研發(fā)質(zhì)量管理的活動：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進融入到具體的產(chǎn)品開發(fā)活動中，否則質(zhì)量就會變成質(zhì)量部的事，而質(zhì)量部又負不起這個責任。比如，設計評審是質(zhì)量控制常見的措施之一，而企業(yè)在設計評審中存在的典型現(xiàn)象就是：評審抓壯丁、先開科普會、再開批斗會。評審會經(jīng)常找不到人參加，只好抓壯丁，抓一個算一個，但經(jīng)常是能做主的抓不住，來的人又做不了主；評審會上才看評審材料，試想，開發(fā)人員幾個月嘔心瀝血搞出來的東西，評審會上只分鐘就能看明白？所以項目經(jīng)理一上來要先給大家來一場科普，與會人員才搞的明白（也不一定能搞明白），搞明白了當然就可以批斗了，這樣的評審對項目組來講苦不堪言，長此以往，項目組就會千方百計的逃避評審，或者應付評審，項目偷跑是經(jīng)常的事。

是不是流程體系、質(zhì)量體系構建好了，產(chǎn)品質(zhì)量就一定會好呢？不一定。流程、制度都是紙上的東西，最終需要人來操作，人的業(yè)務技能、職業(yè)素養(yǎng)是保證產(chǎn)品質(zhì)量的另一重要因素，當然這不是今天要談的主題。很多企業(yè)在推行質(zhì)量管理感到困難重重，常用的一招就是加大考核力

度，為此設計了相應的KPI（關鍵績效指標），期望通過考核的牽引來保證推行的力度，我們曾遇到一集團公司的考核管理，集團公司有很多職能部門分管各事業(yè)部，分管部門為了工作好推動，都制定了相應的KPI來考核事業(yè)部，而事業(yè)部為了完成任務又會把指標分解下去，這樣層層分解的指標最終會落到干活的部門，有一事業(yè)部下面的業(yè)務部門KPI達70多項，問部門經(jīng)理如何完成這70多項的KPI任務？答日“順其自然”，因為這么多東西不可控就不用控，就象現(xiàn)在的小孩又要讀書，還要補習班、提高班、興趣班、奧數(shù)班一樣，到頭來干脆離家出走，自個兒玩去！

第四篇：構建全面財務管理體系

構建全面財務管理體系

一、構建全面完整的現(xiàn)代財務管理體系對企業(yè)的重大意義：

財務是企業(yè)所有生產(chǎn)、經(jīng)營活動的起點、出發(fā)點！也是最終目標！企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動最終都可以反映、透視到財務上來！財務指標是檢驗、衡量企業(yè)所有生產(chǎn)、經(jīng)營活動的最終標準——您每個月/每年的利潤是否高？是否達到您的期望值？是否高于同行？以財務為中心，透視整個企業(yè)經(jīng)營活動，從而搞好整個企業(yè)的管理，是絕大多數(shù)中國企業(yè)管理的成功之道！

優(yōu)秀的財務管理本身就是企業(yè)巨大的效益，通過財務活動能夠最大限度地增收節(jié)支，提高企業(yè)經(jīng)濟效益并促進整個管理系統(tǒng)的改善！

優(yōu)秀的財務管理本身就是企業(yè)巨大的效益，通過財務活動能夠最大限度地增收節(jié)支，提高企業(yè)經(jīng)濟效益并促進整個企業(yè)管理系統(tǒng)的改善！

怎樣才能實現(xiàn)上述目標？必須構建、依賴一個完整的、科學的、現(xiàn)代化的財務管理體系！

然而，現(xiàn)實情況確是：90%以上的中國企業(yè)，尤其是制造企業(yè)，在財務管理方面體系不健全、核算不完整流程不合理管理不科學不支持企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，不僅財務效益（成本費用資金周轉等）本身得不到提高，而且對在整個企業(yè)管理起不到良好的支持與促進作用。

一個不完整不全面不科學的財務體系不僅達不到功效、使則目標俱失，而且還會在一定程度上對管理和效益形成雙面付影響，可謂成敗一念之差，本咨詢要告訴和教會您的就是：如何通過一個通過現(xiàn)有財務系統(tǒng)的改善、健全同時獲得兩個正面：實現(xiàn)經(jīng)濟效益、管理效益的雙增長！

讓您做一個成功的、賺大錢的、受領導賞識的、支持企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的現(xiàn)代財務人員！

二、中國企業(yè)在財務管理方面通常存在的核心問題：

1、只是簡單遵照制度執(zhí)行，沒有很好的結合、支持企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動；

2、成天忙于做賬和煩瑣事務，財務管理、決策支持等高層管理根本沒有時間、精力去做；

3、信息滯后，一個月甚至更長時間才向總經(jīng)理、董事長等高層管理上報數(shù)據(jù)；

4、公司高層很少能看懂財務報表、數(shù)據(jù)？包括成本數(shù)據(jù)、報表；

5、財務報告、數(shù)據(jù)在管理與決策中被采納或者利用很少；

6、只完成簡單的會計核算，沒有構成完整的財務管理體系；

7、除了賬務之外，工資、固定資產(chǎn)等專業(yè)分支財務管理不健全，或者沒有，不成體系；

8、企業(yè)內(nèi)部物流（采購、庫存、銷售）與財務、成本密切不配合？不能自動 取數(shù)；

9、其它相關部門、如：車間、人力資源等不良好的配合財務、成本；

10、財務系統(tǒng)內(nèi)部子系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不共享、不自動取數(shù)，未構成一個有機的財務數(shù)據(jù)體系；

11、沒有隨時或者按時進行財務指標、資產(chǎn)負債、贏利能力等財務分析；

12、工資、固定資產(chǎn)、成本等分支業(yè)務沒有完整的報表、分析報表體系；

13、沒有通過財務達到控制成本、資源的目的；

14、沒有通過財務進行良好的全面預算，使整個企業(yè)目標實現(xiàn)能力弱！

15、無法通過財務分析透視銷售及企業(yè)整體經(jīng)營成敗，使現(xiàn)代財務本來具有的巨大經(jīng)濟效益、管理效益根本沒有得到發(fā)揮。

三、我們的解決思路：

1、首先建立全面、完整的、現(xiàn)代化的財務核算和管理體系。

——首先，在充分診斷的基礎上，幫助企業(yè)完善現(xiàn)有的財務系統(tǒng)，建立起一個包括：《總賬》《現(xiàn)金》《現(xiàn)金流量表》《應收應付往來》《稅務》《海關》《預算》《采購管理》《庫存管理》《銷售管理》《存貨核算》《工資核算管理》《固定資產(chǎn)核算管理》《費用核算管理》《成本核算管理》《報表》《財產(chǎn)清查》《財務分析》《車間統(tǒng)計核算》《西方財務應用》《財務決策支持》21個分支體系在內(nèi)的全面、完整、現(xiàn)代化的財務管理體系。

2、站在整個企業(yè)的高度和角度重新分析、規(guī)劃、設計財務系統(tǒng)，以便實現(xiàn)財務作為企業(yè)管理一個有機系統(tǒng)，財務支持企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最高目標。

3、從源頭做起，從根本上做起，首先理順與財務密切相關的生產(chǎn)計劃、車間、采購、庫存、銷售、人力資源等部門的業(yè)務流程，使財務能成功取到數(shù)據(jù)。

4、注重流程與數(shù)據(jù)——管理的核心是理順流程，本咨詢幫助您理順和規(guī)劃，重新設計成本、工資、固定資產(chǎn)以及整個財務管理體系的全部核算和管理流程。

5、精于財務、跳出財務——站在整個企業(yè)管理的高度，對采購、庫存等物流以及與財務密切關聯(lián)的人力資源、車間等企業(yè)核心管理也理順和規(guī)范，使以財務為中心帶動和促進整個企業(yè)管理的規(guī)范和上檔次成為現(xiàn)實。

6、真正發(fā)揮現(xiàn)代財務的功能——支持經(jīng)營管理與決策；

7、工具的現(xiàn)代化——EXCEL、財務軟件、ERP系統(tǒng)財務分系統(tǒng)的應用。

四、通過我們的咨詢，給企業(yè)帶來的收益：

1、幫助您建立完善的成本核算管理系統(tǒng)；

2、按時及時：每月/每旬甚至每日向總經(jīng)理、董事長匯報財務數(shù)據(jù)；

3、從整個公司管理的角度、高度分析設計現(xiàn)代化的財務管理體系；標本兼治，既徹底解決財務，又同時徹底解決整個公司的管理問題。

4、在完善財務核算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)，提供了科學準確及時完整的財務數(shù)據(jù)基礎上，構建真正的現(xiàn)代化的財務管理體系，包括下列21個子系統(tǒng)：

（1）、賬務

（2）、會計報表

（3）、財務分析

（4）、出納

（5）、現(xiàn)金流量表及分析

（6）、工資的核算與管理

（7）、固定資產(chǎn)的核算與管理

（8）、費用的核算、管理

（9）、全面預算管理

（10）、應收——往來核算與管理

（11）、應付——往來核算與管理

（12）、海關事務及管理

（13）、稅務規(guī)劃（合理避稅）

（14）、采購核算與管理控制

（15）、倉儲核算與管理控制

（16）、銷售核算與管理控制

（17）、存貨核算

（18）車間統(tǒng)計核算

（19）、成本核算與管理控制

（20）、財產(chǎn)清查與資產(chǎn)管理

（21）現(xiàn)代西方財務方法應用

財務管理分析與決策支持——上述業(yè)務的資料查詢、分析、決策支持：針對領導等信息使用者

5、在建立完善現(xiàn)代化的財務管理系統(tǒng)的同時，規(guī)范和理順與之密切相關的物流、車間、成本等，標本兼治

6、建立健全采購、庫存、工資、成本等16個專業(yè)的財務管理核算子體系

7、構建從工資、成本等專業(yè)分析到總體財務分析的分析體系，隨時對公司的資金周轉、成本、費用、利潤、庫存等主要財務指標進行分析

8、使物流、人力資源等關聯(lián)系統(tǒng)及時配合財務，構成基于整個公司的科學管理體系

9、將標準成本、量-本-利、全面預算等西方財務方法切實應用，構建現(xiàn)代化的財務管理體系

10、通過EXCEL、ERP等工具實現(xiàn)財務系統(tǒng)的自動數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)自動化管理

11、通過上述11條，真正發(fā)揮財務的參與管理和決策支持功能

12、最后標準：在實現(xiàn)上述11條之后，順理成章地實現(xiàn)：使您公司的下列主要財務

u產(chǎn)品成本

u每月費用

u庫存

u資金周轉速度

u收入總額

u利潤總額

u凈利潤總額

——高于同行標準、達到您的滿意值？

13、這個科學規(guī)范完整的現(xiàn)代化的財務管理體系還能很好地帶動和促進整個公司管理的規(guī)范化、上檔次，成為企業(yè)長遠發(fā)展的根基與動力平臺！

第五篇：構建顧客抱怨管理體系

構建顧客抱怨管理體系

摘要：由于顧客對企業(yè)的商品及服務有著很高的期望值，才會提出抱怨。化解顧客抱怨不僅能夠以顧客滿意留住提出抱怨的顧客，還能夠通過他們之口引來額外的新的顧客，可以說具有雙倍的效應。因此，進行有效的抱怨管理是當今企業(yè)確立競爭地位不可忽視的一項重要工作。

關鍵詞：顧客抱怨;顧客滿意;信息管理

邁入21世紀的今天，在經(jīng)濟全球化的影響下，同行業(yè)企業(yè)之間生產(chǎn)水平和產(chǎn)品基本功能及特性方面的差別越來越小，所以單憑技術因素和簡單的促銷與降價策略很難產(chǎn)生長期的良好效果。一方面這將帶來銷售費用的上升和利潤的降低;另一方面由于發(fā)動削價將產(chǎn)生不牢固的市場份額、引起消費者對質(zhì)量的不信任、陷入價格戰(zhàn)使企業(yè)現(xiàn)金流存在風險，同時也會影響品牌產(chǎn)品企業(yè)的品牌及企業(yè)形象。如何才能贏得顧客對企業(yè)的信任并與之建立良好的關系呢?這將取決于顧客在購買和使用企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務過程中所體驗到的滿意程度，企業(yè)所提供服務的優(yōu)劣、產(chǎn)品功能是否符合需求等都將成為影響購買決定的因素。但是我們也應該看到任何企業(yè)在經(jīng)營過程中都不可避免的會面臨顧客抱怨，關鍵是如何充分的利用抱怨的信息為企業(yè)的發(fā)展所用，從抱怨中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足并從抱怨中進行持續(xù)改進。

本文將按以下三大體系進行闡述，即顧客抱怨事前管理、顧客抱怨事中管理、顧客抱怨事后管理。

一、顧客抱怨的原因

所謂抱怨，簡單地說就是顧客對商品或服務的不滿或責難。我們都知道顧客對地攤和大型商店的期望值是不同的。由于顧客對攤販的商品原本就持不信賴的態(tài)度，所以對地攤商品和服務質(zhì)量就沒有很高的期望。相反，大型商店的信用高，所以顧客也會期待相應的商品和服務水準。因此，即使商品及服務已達到良好的水平，但只要與顧客的期望有距離，抱怨就會產(chǎn)生。

導致顧客抱怨的因素多種多樣，但總體上可分為兩大類因素。

第一，因商品本身引起的顧客抱怨。進一步又可劃分為制造商責任、中間商責任和消費者使用責任。

第二，由服務方式引發(fā)的顧客抱怨。態(tài)度言語引起的應對不得體、付款方式、運輸方式或包裝不當?shù)取?/p>

二、顧客抱怨事前管理

事前管理體系是企業(yè)在顧客提出抱怨之前，企業(yè)防患于未然所要在全公司范圍建立的管理機制，即預防環(huán)節(jié)。

在這個體系中：

首先，（1）企業(yè)領導層要將“顧客滿意的理念”從上至下傳遞并貫徹到員工的價值觀念、行為觀念及信條當中，使企業(yè)作為一個整體以令顧客滿意為最終目標，將不滿和抱怨產(chǎn)生的幾率降到最低甚至做到“零抱怨”。（2）要建立顧客導向的組織機構與工作流程，并為員工提供必要的資源和技能培訓，從而避免諸如“顧客至上”、“顧客永遠是正確的”這樣的理念流于形式，僅僅成為一種口號。（3）使組織結構變革扁平化、信息化更加靈活便于管理和抱怨體系的實施。減少管理的等級層次，使每個管理人員管理更多的員工。這意味看管理者的作用必須從把工作具體設計為分散的簡單任務轉人列設計一個基礎結構上來，這個基礎結構使授權的員工能夠從事高質(zhì)量的復雜工作，并使他們不斷地學習如何改進工作過程。同時這也意味著員工被賦予了更多的權力。

其次，企業(yè)針對顧客可能產(chǎn)生的抱怨要建立相應的機構方便顧客提出抱怨，并在公司醒目的位置貼出告示周知顧客。同時企業(yè)也不能忽視員工有可能產(chǎn)生的抱怨應建立相應的內(nèi)部抱怨管理體系，將內(nèi)部抱怨與外部抱怨看作整體因為他們都將是企業(yè)改進和提高企業(yè)利潤的重要信息。

再次，在價值鏈的各個環(huán)節(jié)要采取嚴格的監(jiān)管措施：從采購、生產(chǎn)、庫存和配送等環(huán)節(jié)將有可能產(chǎn)生的問題和顧客的不滿在早期杜絕。

化解抱怨的最佳時機是在事前。如果抱怨已經(jīng)出現(xiàn)、那么最多也只是事后補救而已。而在抱怨發(fā)生之前預作充分的準備，則能防患于未然，化抱怨于無形。

三、顧客抱怨事中管理

事中管理體系是三大管理體系的一個補救環(huán)節(jié)，也是我國大多數(shù)企業(yè)面臨顧客抱怨所停留的階段。由于顧客的抱怨有投訴型和非投訴型兩類，根據(jù)這一特點從三個主要方面來探討企業(yè)的顧客抱怨管理體系。

1.投訴管理體系

顧客投訴管理系統(tǒng)的核心包含接受顧客的投訴，最后給顧客反饋以使其不滿得到平息及向相關方進行索賠的多個環(huán)節(jié)。是一項跨職能部門的工作。所以，制定一個合理的投訴處理流程，使所涉及的不同部門的人員都清楚了解自己在流程中所處的位置和職責是非常有必要的。

2.顧客滿意管理體系

顧客滿意度管理體系的核心是針對未投訴顧客抱怨進行調(diào)查，進行調(diào)查所需的主要手段有：確立調(diào)查方法和設計調(diào)查方案。

（1）確立調(diào)查方法

①利用顧客滿意度調(diào)查方法。該方法強調(diào)顧客滿意是衡量質(zhì)量的最終標準。②輔助調(diào)查方法。關于顧客的滿意度的調(diào)查企業(yè)不可能每天進行，一般采取定期的方式對所服務的顧客群進行相應的問卷、樣本總體、抽樣方法、或聘請調(diào)查公司進行。

（2）設計調(diào)查方案

一般性的調(diào)查應分成幾部分進行：①確定調(diào)查的性質(zhì)。②抽樣方案設計。③調(diào)查問卷設計。④制定數(shù)據(jù)處理計劃，進行經(jīng)費預算和進度安排⑤撰寫調(diào)查方案設計報告。

3.信息管理系統(tǒng)

企業(yè)了解顧客抱怨的途徑有兩條：一是顧客投訴管理；二是顧客滿意度管理：但兩者所獲取的信息類型不同，前者針對具體的問題，可以直接用于指導企業(yè)具體工作的改進后者反映了廣大顧客群的滿意狀況。經(jīng)過統(tǒng)計分析之后可以對企業(yè)管理決策和發(fā)展方向提供指導和參考意見，所以對這兩類信息進行管理時．應該采用不同的方法。

(1)顧客投訴信息的分析方法

對顧客投訴進行分析最常用的分析工具為排列圖法。排列圖的橫坐標表示問題的影響因素，按其影響程度大小從左到右依次排列。排列圖的左縱坐標表示頻數(shù)(金額等)，右縱坐標表示頻率(百分數(shù))，直方塊的高度表示某個因素影響的大小，從高到低，從左到右，順序排列。折線表示各影響因素大小的累計百分數(shù)，是由左到右逐漸上升的，這條折線就稱為帕累托曲線。

（2）顧客非投訴信息的分析方法，即滿意度調(diào)查分析。

四、顧客抱怨事后管理

顧客抱怨事后管理系統(tǒng)是對投訴和非投訴的顧客信息進行相應的系統(tǒng)整理，解決問題之后對顧客的有一種變相的承諾，即善后環(huán)節(jié)。應該說事后管理體系與事前管理體系是相輔相成的，做好善后工作才能在真正意義上使顧客達到滿意，這也在一定程度上大大減少了顧客有可能再次抱怨的幾率。

抱怨處理的善后工作是―項非常重要的事情。構建相關的顧客數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)是善后工作的基礎前提。企業(yè)在開展顧客抱怨管理時，可以利用數(shù)據(jù)挖掘技術幫助公司與抱怨顧客建立友好聯(lián)系，這也是客戶關系管理的核心思想。同樣，企業(yè)如要建立完整而強大的顧客抱怨管理體系，就離不開先進的信息技術的支持。

五、三大系統(tǒng)之間的關系

顧客抱怨事前、事中和事后三大管理系統(tǒng)并不是獨立進行的。無論是從子系統(tǒng)的制定還執(zhí)行，企業(yè)都要充分考慮它們之間的相互關系。

第一，事前管理系統(tǒng)是整個總的抱怨系統(tǒng)的前提和基本條件，沒有事前管理體的有效的運作就很難保證另外兩個子系統(tǒng)運行。而且，事前系統(tǒng)還能在一定程度上減少進入后兩個系統(tǒng)的顧客人數(shù)，在顧客抱怨產(chǎn)生之前或剛剛萌發(fā)的時候就有相關業(yè)務員消除了，抱怨消除得越早企業(yè)的損失的財務成本和沉淀成本相應越大。

第二，事中管理系統(tǒng)是解決問題的關鍵。當顧客抱怨產(chǎn)生之后，企業(yè)就要有相關部門和程序處理這些抱怨信息達到盡快解決問題的目的。此時該系統(tǒng)就需要事前系統(tǒng)所作的準備工作的基礎上進行，也為事后系統(tǒng)更好的完善掃清障礙。一旦抱怨在該系統(tǒng)沒有得到解決，到事后系統(tǒng)企業(yè)將面臨更難的選擇，也將付出更大的成本。

第三，事后管理系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的終點也是起點。它為事中管理系統(tǒng)做好了善后工作，在解決問題之后在附加一些精神或物質(zhì)上的饋贈，使顧客不僅停止抱怨還對企業(yè)的處理方式感到滿意，對企業(yè)感到滿意和信心，不影響再次購買率，這在一定程度上也為事前管理作了大量工作。從而事后管理體系與事前管理形成相輔相成良性循環(huán)的結構。

綜上所述，正確處理顧客抱怨，具有吸引顧客的價值。正如美國一位銷售專家所描述的那樣，正確處理顧客抱怨→提高顧客的滿意程度→增加顧客認牌購買傾向→豐厚利潤。因此，企業(yè)不應把處理不滿顧客的抱怨和投訴看成一件麻煩事，當作一種企業(yè)負擔，而應認識到，主動向企業(yè)抱怨的顧客才是真正的顧客。

作者簡介: 河北豐潤人, 大學文化，唐山師范學院，教授。