第一篇：管理學(xué)原理與方法筆記(周三多編寫,復(fù)旦出版社)[大全]

《管理學(xué)》――原理與方法

周三多（第四板）——復(fù)旦大學(xué)出版社

第一章 管理與管理學(xué)

第一節(jié) 人類的管理活動 一：人類活動的特點

1：目的性

人類正是在為實現(xiàn)預(yù)期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設(shè)計和組織管理的過程中，逐步進(jìn)化的。2：依存性：

人類的目的性來源于對外部環(huán)境和人類自身的相互依存關(guān)系。3：知識性

人類能從過去的實踐中學(xué)習(xí)，從前人的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，并能把學(xué)到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。二：管理的必要性

1：資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，如何將有限的資源進(jìn)行合理的利用，則是管理必須解決的問題。

2：科學(xué)技術(shù)是阻礙生產(chǎn)力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發(fā)展，才能使科學(xué)技術(shù)真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

3：高度專業(yè)劃的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)的的基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)各種關(guān)系需要管理。4：實現(xiàn)社會企業(yè)的長期發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。

5：近幾年來，以計算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡(luò)，互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應(yīng)用和普及。三：管理的概念

幾種代表性的觀點 1：管理是由計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)及控制等只能為要素組成的活動過程?！s爾1916年提出

2：管理是指通過計劃工作，組織工作，領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有的資源，以使達(dá)到既定的目標(biāo)。

3:管理是在某一組織中，為完成目標(biāo)而從事的對人與物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)活動。

4：管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動。

5：管理就是協(xié)調(diào)人際關(guān)系，激發(fā)人的積極性，以達(dá)到共同目標(biāo)的一種活動。這種表述突出了人際關(guān)系和人的行為。

6：管理也是社會主義教育——毛澤東1964年提出 7：管理就是決策。——1978赫伯特。西蒙 綜合前人的研究，管理的概念可以概括為 a：管理的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) b：管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)

c：協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織當(dāng)中

d：協(xié)調(diào)的中心是人

e：協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，也需要定量的專門技術(shù)

第二節(jié) 管理的職能與性質(zhì)

一：管理的職能

許多新的管理論和管理學(xué)實踐已一再證明：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。

（一）計劃

計劃：制定目標(biāo)并確實為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。

（二）組織

根據(jù)工作的要求與人員的特點，設(shè)計崗位，通過授權(quán)和分工，將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個崗位的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系，形成一個有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，使整個組織協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)——這就是組織的職能 組織目標(biāo)決定著組織的具體形式和特點

（三）領(lǐng)導(dǎo)

指導(dǎo)人們的行為，通過溝通增強(qiáng)人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。

（四）控制

控制地實質(zhì)就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標(biāo)準(zhǔn)。

（五）創(chuàng)新

創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價值。二：管理的自然屬性

不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在?！芾淼淖匀粚傩?。三：管理的社會屬性

1：科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，職能經(jīng)理人出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離

2：部分職工持有股票，企業(yè)所有權(quán)的人數(shù)增多。

3：西方發(fā)達(dá)國家的政府對本國經(jīng)濟(jì)采取不同形式不同程度的干預(yù) 4：企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護(hù) 第三節(jié) 管理者的角色與職能

一：管理者的角色

根據(jù)亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。

人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、聯(lián)絡(luò)者角色 信息角色：監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人

決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者 二：管理者的職能

羅伯特?？ù蔚难芯?，管理者必須具備三種技能

（一）技術(shù)技能

運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程，慣例、技術(shù)和工具的能力。

（二）人際技能

（三）概念技能 能把觀點設(shè)想出來，并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關(guān)系

第四節(jié) 管理學(xué)的對象與方法

一：管理學(xué)的研究對象

管理學(xué)的研究對象——各種管理工作中普遍適用的原理與方法 二：管理學(xué)的研究方法

三種：歸納法、試驗法、演繹法

（一）歸納法

通過對客觀存在的一系列典型事物（經(jīng)驗）進(jìn)行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關(guān)系。典型規(guī)律入手，研究事物之間的因果關(guān)系，從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律。個別——一般

1：在管理學(xué)研究中，歸納法應(yīng)用最廣，但其局限性也十分明顯 2：運(yùn)用歸納法時應(yīng)注意的幾點

a：弄清與研究事物相關(guān)的因素，以及系統(tǒng)的干擾因素 b：選擇好典型

c：按抽樣檢驗原理，保證樣本容量

d：調(diào)查問卷時應(yīng)包括較多的信息數(shù)量，并作出簡單明確的答案。

（二）試驗法

（三）演繹法 一般——個別

第二章 管理思想的發(fā)展

第一節(jié) 中國傳統(tǒng)管理思想

一：中國傳統(tǒng)思想形成的社會文化背景 五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中國的文化背景，在研究現(xiàn)代管理思想的時候，不能不首先研究中國傳統(tǒng)的管理思想 二：中國傳統(tǒng)管理思想的要點

中國傳統(tǒng)的管理思想分為1：宏觀管理的治國學(xué)——（財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）

2：微觀管理的治生學(xué)——（農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運(yùn)輸、建筑工程等）

（一）順道——順應(yīng)宏觀的治國理論和客觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律

（二）重人——1：重人心向背2：重人才歸離

（三）人和——調(diào)整人際關(guān)系，講團(tuán)結(jié)、上下和、左右和

（四）守信——信譽(yù)是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關(guān)系的基礎(chǔ)

（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“

（六）求實——實事求是，一切從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準(zhǔn)則

（七）對策——運(yùn)籌謀劃，以智取勝。兩個要點1：預(yù)測2：運(yùn)籌

（八）節(jié)儉——理財和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國

（九）法治——我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系

第二節(jié) 西方傳統(tǒng)管理思想

一：西方早期管理思想的產(chǎn)生

1：亞當(dāng)。斯密《國富論》1776（英國）認(rèn)為：勞動是人民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動。亞當(dāng)。斯密在分析“勞動生產(chǎn)力”的因素時，特別強(qiáng)調(diào)了“分工”的作用。

2：查理。巴貝奇（英國）發(fā)展了亞當(dāng)。斯密的觀點，提出了關(guān)于生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)學(xué)方面的帶有啟發(fā)性的問題。巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，——即對技藝水平、勞動強(qiáng)度定出界限，作為報酬的依據(jù)。

3：羅伯特。歐文（英國的空想主義家）

經(jīng)過一系列的試驗，提出了“在工廠生產(chǎn)中重視人的因素”。歐文是人事管理的創(chuàng)始人

二：科學(xué)管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展（19世紀(jì)末20世紀(jì)初）

（一）“泰羅”的科學(xué)管理理論——科學(xué)管理之父 泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論的主要管觀點

1：科學(xué)管理的根本目的——謀求最高工作效率

2：達(dá)到最高效率的重要手段——用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗方法

3：實施科學(xué)管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變

泰羅提出的以下管理制度

1：對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時，提高效率

2：在工資制度上實行差別計件制

3：對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和提高

4：制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣 5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能

代表作——《科學(xué)管理原理》1911年 亨利。甘特

重要貢獻(xiàn)之一是設(shè)計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”

代表作——《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》1916，《工作組織》1919 布雷斯及他的妻子

兩人以進(jìn)行“動作研究”而著稱

泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構(gòu)成了泰羅制。“泰羅制”著重解決的問題是用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題

（二）對“泰羅制”的評價

“泰羅制”應(yīng)用在生產(chǎn)現(xiàn)場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對。“泰羅制”當(dāng)時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統(tǒng)意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應(yīng)當(dāng)用歷史的觀點客觀地評價。1：它沖破了傳統(tǒng)地落后地經(jīng)驗管理辦法，將科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域，創(chuàng)立了一套具體地科學(xué)管理方法

2：科學(xué)地管理方法和科學(xué)地操作程序使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)地發(fā)展，適應(yīng)了資本主義地發(fā)展。

3：由于管理職能于執(zhí)行職能地分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作

4：泰羅把人看成會說話的機(jī)器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執(zhí)行勞動，在體力技能上受很大的壓榨

缺陷

泰羅制是適應(yīng)歷史發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，同時也受到歷史條件和個人經(jīng)歷的限制，它的科學(xué)管理所涉及的問題比較小，管理的內(nèi)容比較窄，企業(yè)的財務(wù)、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。

（三）法約爾的“組織管理理論”

泰羅制在科學(xué)管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補(bǔ)充的。

“組織理論”的中心問題：組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責(zé)分工的合理化。

法約爾：認(rèn)為要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)經(jīng)營的六個方面的職能

技術(shù)職能、經(jīng)營職能、財務(wù)職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）

14條原則1：分工

2：權(quán)力與責(zé)任 3：紀(jì)律 4：統(tǒng)一命令

5：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 6：員工個人要服從整體 7：人員的報酬要公平

8：集權(quán)

9：等級鏈

10：秩序 11：公平

12：人員保持穩(wěn)定 13：主動性 14：集體精神

法約爾的貢獻(xiàn)：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點

馬克斯。韋伯：德國社會學(xué)家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論

第三節(jié) 西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展

1：世界大戰(zhàn)結(jié)束后，工業(yè)發(fā)達(dá)的國家的勞工運(yùn)動有了發(fā)展，勞資矛盾尖銳

2：企業(yè)規(guī)模在激烈競爭中迅速擴(kuò)大 3：科學(xué)技術(shù)的個發(fā)展

4：職工隊伍的結(jié)構(gòu)、文化程度都有了變化

社會經(jīng)濟(jì)政治形勢的變化為企業(yè)管理提出了新的要求 a：突出了企業(yè)的經(jīng)營決策問題 b：要求運(yùn)用更先進(jìn)的管理手段

c：要求管理理論和經(jīng)營方法能充分調(diào)動人的積極性 一：行為科學(xué)學(xué)派

（一）行為科學(xué)的由來

泰羅制的“科學(xué)管理“理論把人看成“經(jīng)濟(jì)人”而行為科學(xué)把人看成“社會人”即：影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作情緒。

行為科學(xué)——一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué)

（二）“行為科學(xué)”的早期理論——人群關(guān)系論（代表人：梅奧）

霍桑試驗

目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途經(jīng)

過程：試驗首先從變化現(xiàn)場工作的照明強(qiáng)度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組?？刂平M一直在平常的照明強(qiáng)度下工作，而試驗組則給予不同的照明強(qiáng)度。當(dāng)試驗組的照明強(qiáng)度逐漸增大時，試驗組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當(dāng)試驗組的照明強(qiáng)度逐漸降低時，試驗組的產(chǎn)量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來再進(jìn)行其他方面的試驗。

觀點：1：企業(yè)的職工是社會人

2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵 3：企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”——企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則和慣例，要求個人服從。這就構(gòu)成了“非正式組織”

4：企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法

影響：人群關(guān)系理論是“行為科學(xué)”管理學(xué)派的早期思想，它只強(qiáng)調(diào)要重視人的行為，而行為科學(xué)還要求進(jìn)一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。

（三）“行為科學(xué)”學(xué)派的主要理論 1：需求層次理論——馬斯洛

尚未滿足的需要————為目標(biāo)而驅(qū)使的行為————目標(biāo)的滿足

馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點

a：一個人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為

b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn)

A：生理需要 B：安全需要

C：感情和歸屬需要 D：尊重需要

E：自我實現(xiàn)需要

缺點：缺乏客觀實際性

2：雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點：滿意——（對立面）——不滿意 提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意 調(diào)查認(rèn)為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素

（1）保健因素：當(dāng)這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。

包括：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關(guān)系、與同事的關(guān)系、工作安全

個人生活、工作條件等（2）激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當(dāng)這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。

包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職責(zé)

結(jié)論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當(dāng)于保健理論

3：X、Y理論

（1）X理論和Y理論——麥戈雷格

X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進(jìn)行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標(biāo)。一般人胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。

Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔(dān)責(zé)任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。

結(jié)論：x理論假設(shè)較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設(shè)高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認(rèn)為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作。，建立良好的群體關(guān)

（2）超Y理論——喬伊。洛爾斯

主要觀點：管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定 不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔(dān)責(zé)任。這種人歡迎以x理論來指導(dǎo)工作，有的人則需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機(jī)會。這種人則歡迎用y理論來指導(dǎo)工作。

4：Z理論——威廉。大內(nèi)

主要觀點：認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。

管理的主要內(nèi)容：a：企業(yè)對職工的雇傭應(yīng)是長期的而不是短期的

b：上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作

c：實行個人責(zé)任制

d：上下級之間關(guān)系要融洽

e：對職工要進(jìn)行知識全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗。

F：相對緩慢的評價和穩(wěn)步提拔

G：控制機(jī)制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)

二：“管理科學(xué)”學(xué)派

（一）管理科學(xué)學(xué)派的特點

1：生產(chǎn)和經(jīng)營各項領(lǐng)域的各項活動都以經(jīng)濟(jì)效果好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn)，即要求最小的消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效益

2：使衡量的標(biāo)準(zhǔn)定量化，借助數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗和自覺確定經(jīng)營目標(biāo)與方針的做法

3：依靠計算機(jī)進(jìn)行各項管理

4：強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和管理方法 主導(dǎo)思想：使用先進(jìn)的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最合理的組織以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，而較少考慮人的行為因素

（二）數(shù)學(xué)模型與“管理科學(xué)”

1：根據(jù)模型的作用可分為：描述性模型和指示性模型 2：根據(jù)模型的變量種類分為：確定性模型和隨機(jī)性模型

（三）系統(tǒng)管理理論的應(yīng)用

——把管理對象看作一個整體，是一個有機(jī)聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的關(guān)系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關(guān)系

系統(tǒng)的6要素：人、物質(zhì)、財、任務(wù)、信息、設(shè)備。企業(yè)的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多個系統(tǒng)，如技術(shù)子系統(tǒng)、財務(wù)子系統(tǒng)等！

三：“決策理論”學(xué)派

“決策理論”學(xué)派是以統(tǒng)計學(xué)和行為科學(xué)作為基礎(chǔ)的?！皼Q策理論”學(xué)派主要觀點：

1：管理就是決策

2：決策分為程序性決策和非程序性決策（圖）

程序化決策：按既定的程序所進(jìn)行的決策，往往可制定一個例行程序的

非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復(fù)雜、沒有例行程序可循的決策。

四：對現(xiàn)代管理理論的思考

五：新經(jīng)濟(jì)時代管理思想的變革

新經(jīng)濟(jì)時代的特征：信息化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化、全球化

（一）管理思想的創(chuàng)新

傳統(tǒng)：以資源短缺性原理和投資收益遞減規(guī)律為理論基礎(chǔ) 新經(jīng)濟(jì)時代：以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導(dǎo)思想

（二）管理原則的創(chuàng)新

前四代管理思想的基本原則：

1：勞動的分工和再分工、自身利益（亞當(dāng)。斯密）2：依據(jù)精細(xì)劃分的工作付酬（巴貝奇）

3：管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅）4：所有權(quán)和管理權(quán)分離（泰羅、韋伯）

5：每個人應(yīng)該只有一個上司（法約爾）6：自動化運(yùn)動

新經(jīng)濟(jì)時代的管理的原則基礎(chǔ)：

1：對等的知識聯(lián)網(wǎng) 2：集成的過程

3：對話式工作 4：人類的時間與計時

5：建立虛擬企業(yè)與動態(tài)團(tuán)隊

（三）經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新 1：以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化 2：以公司市場價值代替市場份額

（四）經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新

傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略：“零和博弈” 信息時代：競爭與合作并存的“雙贏原則”

（五）生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新

1990年代后由MPR和MPR2發(fā)展出EPR（企業(yè)資源計劃）EPR的核心思想：實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，體現(xiàn)在以下三個方面

1：體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想 2：體現(xiàn)精益生產(chǎn)，同步工程和敏捷制造的思想。3：體現(xiàn)事先計劃和事中控制的思想

（六）企業(yè)組織創(chuàng)新

1：企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)由極端化向扁平化方向發(fā)展 2：建立學(xué)習(xí)型組織

3：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)正在改變 4：虛擬公司正在代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)

第三節(jié) 中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展

一：中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景

（一）中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理

（二）我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理

（三）全面學(xué)習(xí)西方的管理模式

（四）探索中國現(xiàn)在管理模式 二：社會主義經(jīng)濟(jì)管理體制改革

（一）由國內(nèi)管理向國際化管理轉(zhuǎn)化

（二）由科學(xué)管理向信息化管理轉(zhuǎn)化

（三）由首長管理向人性化管理轉(zhuǎn)化

（四）由政府管理向民營化管理轉(zhuǎn)化

（五）由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉(zhuǎn)化

第三章 管理的基本原理

第一節(jié) 管理原理的特征

一：管理原理的主要特征

——指對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括

1：客觀性 2：概括性 3：穩(wěn)定性 4：系統(tǒng)性

二：研究管理原理的意義

1：有助于提高管理工作的科學(xué)制，避免盲目性 2：有助于掌握管理的基本規(guī)律

3：有助于迅速找到解決管理問題的途經(jīng) 第二節(jié) 系統(tǒng)原理

一：系統(tǒng)的概念

是指若干相互聯(lián)系，相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體

二：系統(tǒng)的特征

1：集合性。這是系統(tǒng)最基本的特征。一個系統(tǒng)至少由兩個及兩個以上的系統(tǒng)構(gòu)成。

2：層次性。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，構(gòu)成一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位

3：相關(guān)性。系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存，相互制約的關(guān)系，就是系統(tǒng)的相關(guān)性

三：系統(tǒng)原理要點

1：整體性原理——系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最佳

2：動態(tài)性原理——系統(tǒng)作為一個運(yùn)動著的有機(jī)體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運(yùn)動狀態(tài)則是絕對的。

3：開放性原理——明智的管理者都應(yīng)當(dāng)從開放性原理出發(fā)，充分估計外部與本系統(tǒng)的聯(lián)系，努力擴(kuò)大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息

4：環(huán)境適應(yīng)性原理——系統(tǒng)不是孤立的而是與外界不斷發(fā)生聯(lián)系的

5：綜合性原理——把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性

2個含義 a：系統(tǒng)目標(biāo)的多樣性和綜合性

b：組織的產(chǎn)品是綜合而制造的 第三節(jié) 人本原理

——以人為中心的管理思想。20世紀(jì)末管理理論發(fā)展的主要特點 主要觀點：

一：職工是企業(yè)的主體

（一）要素發(fā)展階段——泰羅“科學(xué)管理”階段

早期的管理理論基本上限于把勞動者視為生產(chǎn)過程中的一個必不可少的因素。泰羅之

后的幾十年中所有對勞動和勞動力的研究大多都未擺脫把人視為機(jī)器附屬物的基本觀點和方法

（二）行為研究階段——馬斯洛、赫茨伯格等 二戰(zhàn)后，一部分管理學(xué)家和心理學(xué)家開始意識到勞動者的行為決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本。勞動者的需要是多方面的，經(jīng)濟(jì)需要只是其中的一種。

（三）主體研究階段

70年代以后企業(yè)界逐漸意識到職工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。

二：有效管理的關(guān)鍵是職工參與

兩種不同的途經(jīng)

1：高度集權(quán)，從嚴(yán)治廠，依靠嚴(yán)格的管理使得企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一，行動一致，從而實現(xiàn)高的工作效率。

2：適度分權(quán)，民主治廠，依靠科學(xué)管理和職工參與使個人利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，使職工為了共同的目標(biāo)而自覺努力的奮斗，從而實現(xiàn)高的工作效率。

兩種途經(jīng)的根本不同之處：a：前者職工處于被動地位，職工是管理的客體

b：后者職工處于主動地位，職工是管理的主體

三：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展 四：管理是為人服務(wù)的 1：企業(yè)要在這種思想的指導(dǎo)下，研究市場需求的特點及發(fā)展趨勢，據(jù)此確定企業(yè)的經(jīng)營和產(chǎn)品發(fā)展的方向。

2：企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設(shè)備和材料的使用效率，降低成本

3：企業(yè)要在這種思想的指導(dǎo)下研究企業(yè)的消費者

總結(jié)：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點

第四節(jié) 責(zé)任原理 一：明確每個人的職責(zé)

挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé) 1：職責(zé)的界限要清楚 2：職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容 3：職責(zé)要落實到人

二：職位設(shè)計和權(quán)限委任要合理

一個人對工作是否能做到完全負(fù)責(zé)取決于三個因素

1：權(quán)限 ：實行任何管理都要借助于一定的權(quán)力，沒有一定的權(quán)力任何人都不可能對工作實行真正的管理。

2：利益：完全負(fù)責(zé)意味著要承擔(dān)風(fēng)險，任何的管理者在承擔(dān)風(fēng)險的同時都要對收益進(jìn)行權(quán)衡。這種利益不僅僅是物質(zhì)利益，還包括精神利益。

3：能力：能力是完全負(fù)責(zé)的關(guān)鍵因素。

職責(zé)和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等邊三角形 三：獎懲要分明，公正而及時 第五節(jié) 效益原理

效益——管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響著組織的生存和發(fā)展

一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的概念

效果：由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的

效率：單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系

效益：有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經(jīng)濟(jì)兩個不同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)濟(jì)效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式來間接考察

二：效益的評價

不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標(biāo)準(zhǔn)。不同的評價和標(biāo)準(zhǔn)得出的結(jié)論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應(yīng)配合運(yùn)用，以求獲得客觀公正的評價結(jié)果。

三：效益的追求

1：管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟(jì)效益而得到表現(xiàn)的。

2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當(dāng)重要的地位。

3：追求局部效益必須同追求全局效益協(xié)調(diào)一致。4：管理應(yīng)追求長期穩(wěn)定的高效益。

5：建立管理活動的效益觀。第六節(jié) 倫理原理

倫理——是指導(dǎo)人與人相處的各種道德準(zhǔn)則。在當(dāng)今世界，一個組織要維持足夠長的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規(guī)范或講究倫理。對于倫理的重視，有助于經(jīng)濟(jì)組織取得較高的經(jīng)濟(jì)利益。

一：倫理的重要性

舉例說明1：強(qiáng)生公司1982年案例 2：美國埃可森公司1989年案例

二：倫理的特性

1：非強(qiáng)制性——倫理靠社會輿論、傳統(tǒng)習(xí)慣和內(nèi)心信念起作用，體現(xiàn)了自覺性和內(nèi)在性

2：非官方性——倫理是約定俗成的，不需要通過行政命令或法定程序來制定

3：普適性——所有人都受倫理的指導(dǎo)、調(diào)節(jié)和約束 4：揚(yáng)善性

三：倫理與法律的關(guān)系

倫理和法律在內(nèi)容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。倫理和法律在作用上相互補(bǔ)充。倫理可以引導(dǎo)人們遵守法律，而法律可以作為維護(hù)倫理的威懾力量

四：倫理與效益的關(guān)系

企業(yè)的倫理經(jīng)營不僅使除所有者之外的利益相關(guān)者（債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)者、競爭對手、社區(qū)和政府）的利益得到不同程度的增進(jìn)，而且使企業(yè)自身的效益得到提高。

1：企業(yè)的倫理經(jīng)營意味著企業(yè)注重維護(hù)利益相關(guān)者的利益，從而需付出一定的成本

2：倫理與效益的關(guān)系在某種程度上得到了實證研究的支持 3：歷史證明效益和倫理具有兼得的可能性

第四章 管理的基本方法

第一節(jié) 管理的方法論 一：管理方法的重要性——是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標(biāo)、保證管理活動順利進(jìn)行所采取的工作方式 二：管理哲學(xué)——是關(guān)于管理的世界觀和方法論，是管理主客體矛盾運(yùn)動規(guī)律的科學(xué)

管理哲學(xué)主要由以下幾個方面構(gòu)成

1：管理的辨證法。2：管理的方法論 3：管哩文化 4：管理的科學(xué)價值觀 三：關(guān)于管理方法的分類

管理方法一般分為：管理的法律方法、行政方法、經(jīng)濟(jì)方法、教育方法、技術(shù)方法。

第二節(jié) 管理的法律方法

一：法律方法的內(nèi)容與實質(zhì)

內(nèi)容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟(jì)的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理方法

實質(zhì)：體現(xiàn)全體人們的意志，并維護(hù)他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟(jì)、政治、文化活動實行強(qiáng)制性的統(tǒng)一的管理

二：法律的特點與作用

嚴(yán)肅性、規(guī)范性、強(qiáng)制性 三：法律方法的正確運(yùn)用 第三節(jié) 管理的行政方法 一：行政方法的內(nèi)容和實質(zhì)

內(nèi)容：依靠行政組織的權(quán)威，運(yùn)用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法

實質(zhì)：通過行政組織的職務(wù)和職位來進(jìn)行管理

特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán) 二：行政方法的特點和作用

1：權(quán)威性——行政方法所依托的基礎(chǔ)是管理機(jī)關(guān)和管理者的權(quán)威。2：強(qiáng)制性——行政權(quán)力機(jī)構(gòu)和管理者所發(fā)出的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強(qiáng)制性，行政方法就是通過這種強(qiáng)制性來達(dá)到指揮與控制的目的

3：垂直性——行政方法是通過行政層次來實施的，基本上屬于“條條“的縱向垂直管理

4：具體性 5：無償性 行政方法的作用

1：有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標(biāo)，同意意志。2：行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段

3：可以強(qiáng)化管理作用，便于發(fā)揮管理職能。4：行政方法便于處理特殊問題

三：行政方法的正確運(yùn)用

1：管理者必須充分認(rèn)識行政方法的本質(zhì)是服務(wù)2：行政方法的管理效果為領(lǐng)導(dǎo)者水平所制約

3：信息在運(yùn)用行政過程中是至關(guān)重要的 4：行政方法由于借助了職位的權(quán)力，所以對下屬有較強(qiáng)的約束力。，這種特點使得上級在使

用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調(diào)動各方面的積極性！

第四節(jié) 管理的經(jīng)濟(jì)方法

一：經(jīng)濟(jì)方法的內(nèi)容與實質(zhì)

經(jīng)濟(jì)方法：根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段，調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的管理方法。不同的經(jīng)濟(jì)手段在不同的領(lǐng)域中發(fā)揮的作用不同。

（一）價格

價格是計量和評價勞動的社會標(biāo)準(zhǔn)，價格體系合理，是社會經(jīng)濟(jì)活動能實現(xiàn)良性循環(huán)的一個十分重要的條件。

（二）稅收

稅收是國家取得收入的重要來源，也是國家宏觀調(diào)控和管理經(jīng)濟(jì)重要手段之一。

（三）信貸

信貸是最為靈活、有效的經(jīng)濟(jì)杠桿，是銀行存款、貸款等信用活動的總稱，具體的手段主要有：多貸、少貸、差別利率和貸款期限等。

（四）利潤

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，利潤是反映經(jīng)濟(jì)組織經(jīng)濟(jì)效益的綜合指標(biāo)，利潤把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和職工的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來，促使職工從個人利益的角度去考慮企業(yè)的經(jīng)營及其結(jié)果。

（五）工資

此經(jīng)濟(jì)手段直接涉及到企業(yè)和勞動者個人的物質(zhì)利益，正確使用它，對于調(diào)動企業(yè)的經(jīng)營積極性和職工的個人積極性，有著重要的作用。

（六）獎金與罰款

獎金和罰款最重要的是嚴(yán)明，該獎即獎，當(dāng)罰則罰。只有如此才能成為有效的管理手段。

管理的經(jīng)濟(jì)方法的實質(zhì)是圍繞物質(zhì)利益，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。

二：經(jīng)濟(jì)方法的特點

利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性 三：經(jīng)濟(jì)方法的正確應(yīng)用

1：注重經(jīng)濟(jì)方法和教育方法的有機(jī)結(jié)合 2：注重經(jīng)濟(jì)方法的綜合運(yùn)用和不斷完善

第五節(jié) 管理的教育方法 一：教育方法的實質(zhì)和任務(wù)

實質(zhì)：按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。

管理工作的任務(wù)：不斷地提高人地政治思想素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)。

二：教育的主要內(nèi)容

教育的目的：提高人的各方面的素質(zhì)

主要內(nèi)容：1：人生觀及道德教育 2：愛國主義和集體主義教育

3：民主、法治、紀(jì)律教育 4：科學(xué)文化教育 5：組織文化建設(shè)（組織文化：組織員工在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。在組織文化建設(shè)的指導(dǎo)思想上，必須突出管理的人本原理，堅持“以人為本”的原則）三：教育的方式

應(yīng)少采用被動的講授教育，而多采用主動的小組討論、現(xiàn)場實習(xí)、和體驗實習(xí)等方法。

第六節(jié) 管理的技術(shù)方法

一：技術(shù)方法的內(nèi)容與實質(zhì) 技術(shù)方法：指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運(yùn)用自己或他人掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)、控制技術(shù)。

實質(zhì)：把技術(shù)融進(jìn)管理中，；利用技術(shù)來輔助管理 1：根據(jù)不同的管理問題，運(yùn)用不同的技術(shù)

2：在了解各種技術(shù)適用范圍的前提下，盡可能把所掌握的技術(shù)用到實處，發(fā)揮積極作用。

二：技術(shù)方法的特點與作用

（一）特點

1：客觀性（技術(shù)是客觀存在的，技術(shù)的結(jié)果是客觀存在的）2：規(guī)律性（技術(shù)是現(xiàn)實世界中普遍存在的客觀規(guī)律；技術(shù)的方法是有規(guī)律的）

3：精確性（只要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是正確的，技術(shù)的結(jié)果是精確的）4：動態(tài)性（在遇到新問題和新情況時要及時更新掌握的技術(shù)）

（二）作用

1：信息技術(shù)的應(yīng)用可以提高獲取信息的速度和質(zhì)量 2：決策技術(shù)的應(yīng)用可以提高決策的速度和質(zhì)量

3：計劃、組織和控制技術(shù)的采用可以提高有關(guān)職能的執(zhí)行效率，促進(jìn)管理過程的良性循環(huán)

三：技術(shù)方法的正確運(yùn)用

1：技術(shù)方法不是萬能的，不能解決一切問題

2：管理者在解決管理問題是不能只依靠技術(shù)方法

3：要知道技術(shù)的價值所在和局限性，并讓技術(shù)專家參與進(jìn)來，發(fā)揮長處，彌補(bǔ)不足。

第二篇 管理前提與本質(zhì)

第五章 管理倫理

第一節(jié) 有關(guān)倫理的幾種觀點 一：功利主義倫理觀

功利主義的目標(biāo)：為盡可能多的人提供盡可能多的利益。

例：他們認(rèn)為解雇20％的員工是合理的，因為這樣剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股東的利益

1：功利主義對效率和生產(chǎn)率有促進(jìn)作用，符合利潤最大化原則 2：會造成資源配置的扭曲

二：權(quán)利至上的倫理觀

認(rèn)為：決策在尊重和保護(hù)個人基本權(quán)利的前提下作出。例：當(dāng)雇員揭發(fā)雇主違法時，應(yīng)當(dāng)對他們的言論自由加以保護(hù) 1：積極的一面：保護(hù)了個人的自由和隱私

2：消極的一面：接收這種觀點的管理者把個人自由的保護(hù)看的比工作的完成更重要。

三：公平原則的倫理觀

認(rèn)為：管理者應(yīng)該公平的實施規(guī)則 四：綜合社會契約的倫理觀

主張：把實證和規(guī)范兩種方法并入商業(yè)倫理中，即要求決策者在決策時要綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素。

這種倫理觀綜合了兩種“契約”

1：經(jīng)濟(jì)參與人當(dāng)中的一般契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序

2：一個社區(qū)中特定數(shù)量的人當(dāng)中的較特定的契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的。

研究表明：大多數(shù)人在做生意時，對倫理行為持功利主義態(tài)度。第二節(jié) 倫理管理的特征和影響倫理的因素

一：倫理管理的特征

合乎倫理的管理具有以下7個特征

1：把遵守倫理規(guī)范最為獲取組織利益的一種手段，更把其視為組織的一項責(zé)任

2：不僅從組織自身的角度出發(fā)，更從社會整體角度出發(fā) 3：尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系

4：不僅把人看作手段，更把人看作目的 5：超越了法律的要求，能讓企業(yè)取得卓越的成就 6：具有自律的特征 7：合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導(dǎo)向

二：影響管理倫理的因素

（一）道德發(fā)展階段 國外的研究表明：道德發(fā)展階段要經(jīng)歷三個層次，每個層次又分為兩個階段

如課本圖p184頁

有關(guān)道德發(fā)展階段的研究表明：

1：人們依次通過六個階段，而不能跨越

2：道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個發(fā)展水平上 3：多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在4階段以上

（二）個人特征

人們發(fā)現(xiàn)2個變量影響個人行為：“自我強(qiáng)度”和“控制中心” 自我強(qiáng)度：用來衡量一個人的信念強(qiáng)度。自我強(qiáng)度越高，克制沖動并遵守內(nèi)心信念的可能性越大

控制中心：用來衡量人們在多大程度上是自己命運(yùn)的主宰。具有內(nèi)在控制中心的人認(rèn)為他們自己控制自己，具有外在控制的人則認(rèn)為生命中發(fā)生的任何事都是由運(yùn)氣和機(jī)會決定的。

從倫理角度看：具有外在控制的人不大可能對自己的行為負(fù)責(zé)。

（三）結(jié)構(gòu)變量

在不同的結(jié)構(gòu)中，管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同，壓力越大越可能降低倫理標(biāo)準(zhǔn)

（四）組織文化

最有可能產(chǎn)生高倫理標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是具有較強(qiáng)的控制能力以及風(fēng)險和沖突承受能力的組織文化，處在這種文化中的管理者，具有進(jìn)取心和創(chuàng)新精神。

與弱組織文化相比，強(qiáng)組織文化對管理者的影響更大

（五）問題強(qiáng)度 取決于以下6個因素

1：某種倫理行為對受害者的傷害有多大，對受益者的利益有多大

2：有多少人認(rèn)為這種行為是善良和邪惡的 3：行為實際發(fā)生并造成的實際傷害的可能性有多大？

4：行為和其預(yù)期后果之間的時間間隔有多長？ 5：你覺得行為受害者與你的距離有多近？

6：倫理行為對有關(guān)人員的影響的集中程度如何？ 第三節(jié) 改善倫理行為的途經(jīng)

1：挑選高道德素質(zhì)的員工 2：建立倫理守則和決策規(guī)則 3：在倫理方面領(lǐng)導(dǎo)員工（高層管理者在言行方面是員工的表率，高層管理者可通過獎懲制度影響員工的倫理行為）

4：設(shè)定工作目標(biāo) 5：對員工進(jìn)行倫理教育

6：對績效進(jìn)行全面評價 7：進(jìn)行獨立的社會審計 8：提供正式的保護(hù)機(jī)制 第四節(jié) 倫理行為的具體表現(xiàn)

一：企業(yè)環(huán)境的倫理行為

1：保護(hù)環(huán)境 2：以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對象 3：污染治理

二：企業(yè)對員工的倫理行為

1：不歧視員工 2：定期或不定期的培訓(xùn)員工

3：營造一個良好的工作環(huán)境 4：善待員工的其他舉措 三：企業(yè)對顧客的倫理行為

1：提供安全的產(chǎn)品 2：提供正確的產(chǎn)品信息 3：提供售后服務(wù) 4：提供必要的指導(dǎo) 5：賦予顧客自主選擇的權(quán)利 四：企業(yè)對競爭對手的倫理行為

不壓制競爭，不搞惡心競爭，不通過不正當(dāng)?shù)氖侄胃憧鍖κ?五：企業(yè)對投資者的倫理行為

為投資者帶來有吸引力的投資報酬；應(yīng)將企業(yè)的財務(wù)狀況及時、準(zhǔn)確的報告給投資者

六：企業(yè)對所在社區(qū)的倫理行為

企業(yè)不僅要為所在社區(qū)提供就業(yè)機(jī)會和創(chuàng)造財富，還要盡可能為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。

第六章 組織文化 第一節(jié) 組織文化的概念和基本特征 一：組織文化的概念

組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和

組織文化的任務(wù)：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則

二：組織文化的基本特征

組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價值觀 2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化

3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4：組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)集體凝聚力

第二節(jié) 組織文化的基本要素

迪爾和肯尼迪認(rèn)為組織文化的構(gòu)成要素有5種：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)

美國學(xué)者彼得斯和沃特曼認(rèn)為組織文化得構(gòu)成有7種要素：

經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值

現(xiàn)代系統(tǒng)論得觀點：組織文化得結(jié)構(gòu)層次有3個：表層文化、中介文化、深層文化

表現(xiàn)形態(tài)：物質(zhì)文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化

構(gòu)成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等。

從最能體現(xiàn)組織文化特征得角度看：組織文化得基本要素有

一：組織精神

經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價值取向和主導(dǎo)意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等

例：日本松下電器公司的“七精神”

美國國際商業(yè)機(jī)器公司的精神“IBM就是服務(wù)”

二：組織的價值觀

組織價值觀是指組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調(diào)節(jié)性、評判性、驅(qū)動性。

組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標(biāo)、高尚的社會責(zé)任和卓越創(chuàng)新的信念。

例：美國百事可樂公司認(rèn)為“順利是最重要的”

三：組織形象 組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認(rèn)程度，體現(xiàn)了組織的聲譽(yù)和知名度

其中對組織形象影響較大的因素有5個： 1：服務(wù)、產(chǎn)品形象 2：環(huán)境形象 3：成員形象 4：組織領(lǐng)導(dǎo)者形象 5：社會形象

第三節(jié) 組織文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我調(diào)控功能 四：自我完善功能

五：自我延續(xù)功能

第四節(jié) 塑造組織文化的主要途經(jīng)

一：選擇價值標(biāo)準(zhǔn)

組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題

兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點

2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)。

選擇正確的組織價值標(biāo)準(zhǔn)要抓住4點：

1：組織價值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)、具有鮮明特點

2：組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向

3：要使得組織文化標(biāo)準(zhǔn)和員工的基本素質(zhì)相和諧 4：要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神

二：強(qiáng)化員工認(rèn)同

1：充分利用一切宣傳工具和手段 2：樹立榜樣人物 3：培訓(xùn)教育

三：提煉定格 1:精心分析

詳細(xì)分析和仔細(xì)比較實踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要實踐吸收有關(guān)專家和員工和合理化意見。

2：全面歸納

刪除那些落后的，不為員工所認(rèn)可的內(nèi)容與形式，保留那些進(jìn)步的為廣大員工接受的內(nèi)容和形式。

3：精煉定格 四：鞏固落實

1：建立必要的制度 2：領(lǐng)導(dǎo)率先垂范 五：豐富發(fā)展

第七章 管理信息

第一節(jié) 信息概述 一：信息的定義

信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果

信息和數(shù)據(jù)既有區(qū)別也有聯(lián)系

數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)，形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號。信息由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果

數(shù)據(jù)——加工處理——信息 二：對信息的評估

有兩類信息不值得管理者去獲得

1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高 2：信息的獲取成本較低，但其收益更低

信息評估的關(guān)鍵：在于信息的收益和獲取成本進(jìn)行預(yù)先估計，即進(jìn)行成本——收益分析

在考察數(shù)據(jù)和信息的成本時需從兩方面著手

1：有形成本：可被精確量化的成本 2：無形成本：很難或不能被量化的成本

考察數(shù)據(jù)和信息的收益時也要從兩方面著手

1：有形收益：包括銷售額的上升、存活成本的下降以及可度量的勞動生產(chǎn)率的提高等。

2：無形收益：可能包括獲得信息能力的提高、士氣大振以及更好的顧客服務(wù)等。

三：有用信息的特征

（一）高質(zhì)量 1：高質(zhì)量的信息必須是精確的 2：排列有序，而不是雜亂無章的

3：信息傳遞的媒介對質(zhì)量有重要影響

（二）及時 1：及時提供 2：反映當(dāng)前情況

（三）安全1：范圍廣泛，從而可以使得管理者較全面的了解現(xiàn)狀

2：盡可能簡潔，但應(yīng)該盡可能詳細(xì) 第二節(jié) 信息系統(tǒng) 一：概述

信息系統(tǒng)：為管理者提供了一種在組織內(nèi)收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法。

二：信息系統(tǒng)的要素

五個：輸入、處理、輸出、反饋、控制 輸入：系統(tǒng)所要處理的原始數(shù)據(jù)

處理：把原始數(shù)據(jù)加工或轉(zhuǎn)換成有用的信息的過程 輸出：系統(tǒng)處理后的結(jié)果

反饋：當(dāng)管理者對輸出的結(jié)果不大滿意時，對輸入進(jìn)行調(diào)整 控制：對輸入、處理、輸出、反饋進(jìn)行監(jiān)視，使得這些過程正常

三：信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟

（一）系統(tǒng)調(diào)查：組織確定是否存在一個能被信息系統(tǒng)處理的問題或機(jī)會。

（二）系統(tǒng)分析：目的是確定信息系統(tǒng)的功能要求

1：考察分析當(dāng)前使用的系統(tǒng)，評估組織的外部環(huán)境和組織的內(nèi)部條件，評估最終用戶的要求

2：系統(tǒng)設(shè)計人員確定一系列功能要求(三)系統(tǒng)設(shè)計

1：設(shè)計用戶界面或人員和信息的交互點

2：產(chǎn)生數(shù)據(jù)，及其屬性和結(jié)構(gòu)以及不同數(shù)據(jù)元素之間的關(guān)系，將數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫中。

3：設(shè)計軟件系統(tǒng)——各種計算機(jī)程序

（四）系統(tǒng)實施

（五）系統(tǒng)維護(hù)

四：以計算機(jī)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)在組織中的應(yīng)用

1：電子數(shù)據(jù)處理和業(yè)務(wù)控制 2：管理信息系統(tǒng)和功能控制

3：決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略計劃 第三節(jié) 其他信息技術(shù)

一：概述

有效的管理者必須緊密追蹤信息技術(shù)的發(fā)展，并在條件許可的情況下，及時將 信息技術(shù)引入組織中

二：電信和網(wǎng)絡(luò)

三：人工智能

1：專家系統(tǒng)：以知識為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)。它是以計算機(jī)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，從本質(zhì)上講，專家系統(tǒng)是一種軟件，其中專家知識被用于輔助決策者在復(fù)雜的決策環(huán)境下進(jìn)行決策

2：機(jī)器人：包括計算機(jī)智能并且利用了人工智能、工程學(xué)和生理學(xué)的研究知識。機(jī)器人通常用來重復(fù)地干同樣的工作，這樣工作效率大為提高。

四：辦公自動化

通常是以計算機(jī)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，它們被用來輔助組織在不同的個人、工作小組和組織之間進(jìn)行電子文件和信息的收集、儲存、處理和傳遞

第八章 管理決策 決策是管理的本質(zhì)，管理的各項職能——計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新都離不開決策

第一節(jié) 決策的定義、原則與依據(jù) 一：決策的定義

——決策是管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程 1：決策的主體是管理者 2：決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成

3：決策的目的是解決問題或利用機(jī)會 二：決策的原則

1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達(dá)到最優(yōu)，必須

a：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息

b：真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案

c：準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 2：現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足 三：決策的依據(jù)——信息（信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平）

第二節(jié) 決策的類型和特點 一：決策的類型

（一）長期決策和短期決策

1：長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇

2：短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術(shù)決策”如：物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等問題。

（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策

1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)目標(biāo)的決策，具有長遠(yuǎn)性和方向性，如：組織目標(biāo)、方針的確定

2：戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。

3：業(yè)務(wù)決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響。

（三）集體決策與個人決策

（四）初始決策和追蹤決策

初始決策是零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行情況下進(jìn)行的決策。追蹤決策是非零點決策

（五）程序化決策與非程序化決策

1：程序化決策：涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”

2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”

（六）確定型決策、不確定型決策、風(fēng)險型決策 1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進(jìn)行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較 2：風(fēng)險型決策：——“隨機(jī)決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。

3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。

二：決策的特點

1：目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定 2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性 3：選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)” 5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合

b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程

6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān)

第三節(jié) 決策的理論 一：古典決策理論

——又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)提出的，盛行與50年代以前

觀點：認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益

主要內(nèi)容：1：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報

2：決策者充分了解有關(guān)備選方案的情況 3：應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系

4：決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益

古典決策理論的假設(shè)：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，不一定能指導(dǎo)實際的決策活動

二：行為決策理論

赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則” 發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經(jīng)驗等

主要內(nèi)容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析

3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4：在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度很重要

5：決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案

三：當(dāng)代決策理論

核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程

第四節(jié) 決策的過程與影響因素 一：決策的過程

1：識別問題 2：確定決策的標(biāo)準(zhǔn) 3：給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 4：擬定方案 5：分析方案 6：選擇方案

7：實施方案 8：評價決策效果 二：決策的影響因素

（一）環(huán)境

1：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇

2：對環(huán)境的習(xí)慣反映模式也影響著組織的活動選擇

（二）過去的決策 一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調(diào)整或改變

（三）決策者對風(fēng)險的態(tài)度

決策者對風(fēng)險的態(tài)度影響其對方案的選擇

（四）倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標(biāo)準(zhǔn)會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策

（五）組織文化

組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進(jìn)而影響一個組織對方案的選擇和實施

（六）時間

美國學(xué)者威廉把決策分為

1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策 2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策

第五節(jié) 決策的方法

一：集體決策方法

（一）頭腦風(fēng)暴法——比較常用的決策方法

方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言

——創(chuàng)始人：英國心理學(xué)家“奧斯本”

4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該所什么

3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好 4：可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使得它更具有說服力 時間1——2小時；參加者5——6人為宜。

（二）名義小組技術(shù) 方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進(jìn)行投票。管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案

（三）德爾菲技術(shù) ——蘭德公司提出德

當(dāng)企業(yè)面臨一個重大問題時：

步驟：1：設(shè)法取得有關(guān)專家德合作

2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需德時間作出估計

3:在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。

4：讓他們再次進(jìn)行分析并發(fā)表意見。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案

運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵：

1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機(jī)會的性質(zhì)

2：決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好 3：擬定好意見征詢表

二：有關(guān)活動方向的決策方法

（一）經(jīng)營單位組合分析法——美國波斯頓公司提出 ⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長

⑵． 現(xiàn)金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額

⑶．BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線

如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。

（二）政策指導(dǎo)矩陣書p257頁

三：有關(guān)活動方案的決策方法

（一）確定型決策方法 在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法

1：線性規(guī)劃 2：量本利分析

（二）風(fēng)險型決策方法——決策樹法

（三）不確定型決策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第九章 計劃與計劃工作

第一節(jié) 計劃的概念及其性質(zhì) 一：計劃的概念

很多管理界的學(xué)者都對“計劃”作了詳細(xì)的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括

5W1H what 做什么？目標(biāo)與內(nèi) why 為什么做？原因

who 誰去做 人員 where 何地做 地點

when 何時做 時間 how 怎樣做 方式、手段

二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念）決策：是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇 計劃：則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排

1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)

2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織 三：計劃的性質(zhì)

（一）計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)

“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進(jìn)一步地展開和細(xì)化

（二）計劃工作是管理活動地基礎(chǔ)

（三）計劃工作具有普遍性和秩序性

（四）計劃工作要追求效率 第二節(jié) 計劃的類型

一：長期計劃和短期計劃 長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖

短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中

二：業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃 從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃。三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃 戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性

戰(zhàn)術(shù)性計劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的目標(biāo) 四：具體性計劃、指導(dǎo)性計劃

具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。指導(dǎo)性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán)

五：程序性計劃、非程序性計劃 西蒙把組織活動劃分為

1：例行活動：一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃

2：非例行活動：不重復(fù)出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應(yīng)的計劃叫“非程序性計劃

上述是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標(biāo)和方式

哈羅德?？状膹某橄蟮骄唧w把計劃劃分為一個層次體系 抽象——具體

（一）目的或使命

指明一定德組織在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位，它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志

如：大學(xué)的使命是教書育人和科學(xué)研究

（二）目標(biāo)

進(jìn)一步具體為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)

如：某大學(xué)最近3年培養(yǎng)了多少學(xué)生，發(fā)表了多少論文

（三）戰(zhàn)略

通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)指望成為什么樣組織的情景

（四）政策

政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書

（五）程序

是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃

（六）規(guī)則

1：規(guī)則是知道行動但不說明時間順序

2：可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規(guī)則

（七）方案（規(guī)劃）

一個綜合性的計劃，包括：目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。

方案可大可小。

（八）預(yù)算

預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表 第三節(jié) 計劃的編制過程

一：確定目標(biāo)：確定目標(biāo)是決策工作的主要任務(wù) 二：認(rèn)清現(xiàn)在：目的是尋求合理有效的通向?qū)Π兜耐窘?jīng)——實現(xiàn)目標(biāo)的途經(jīng)

三：研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律

四：預(yù)測并有效地確定計劃重要地前提條件 五：擬定和選擇可行性行動地計劃

六：制定主要計劃

七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃 八：制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化

第十章 戰(zhàn)略性計劃

戰(zhàn)略性計劃：指應(yīng)用于具體組織的，為組織未來較長時期（5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃

戰(zhàn)略性計劃的主要內(nèi)容：1：遠(yuǎn)景陳述和使命陳述 2：戰(zhàn)略定位 3：戰(zhàn)略選擇 4：通過制定一系列戰(zhàn)術(shù)性計劃將戰(zhàn)略計劃付諸實施

第一節(jié) 遠(yuǎn)景和使命陳述

兩個主要內(nèi)容：1：核心意識形態(tài) 2：遠(yuǎn)大的愿景 一：核心價值觀

核心價值觀：是組織持久和本質(zhì)的原則，它是一般的指導(dǎo)性原則。目光遠(yuǎn)大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和時尚的變化而變化

二：核心目標(biāo)

企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略。有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動力。三：BHAG目標(biāo)

四：生動逼真的描述 第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析

戰(zhàn)略制定的原則：揚(yáng)長避短、趨利弊害、滿足顧客

一：外部一般環(huán)境

1：政治環(huán)境：一個國家的社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策

2：社會環(huán)境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣 3：經(jīng)濟(jì)環(huán)境：宏觀環(huán)境，一個國家的人口數(shù)量及增長趨勢，國民收入等

微觀環(huán)境,企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況等。

4：技術(shù)環(huán)境：a：國家對科技開發(fā)的投資和支持重點 b：該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額 c：技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度

d：專利及保護(hù)情況

5：自然環(huán)境：企業(yè)所處的地理位置和氣候狀況等。二：行業(yè)環(huán)境

1：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu) 2：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析

（一）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 1：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手研究

a：競爭對手基本情況研究 b：主要競爭對手研究 c：主要競爭對手的發(fā)展動向研究 2：入侵者研究

影響行業(yè)進(jìn)入的障礙因素主要有

規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府投資

3：替代品生產(chǎn)商研究 a：判斷哪些產(chǎn)品是替代品 b：判斷哪些替代品可能對企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅

4：買方討價還價的能力研究 5：供應(yīng)商的討價還價能力研究

（二）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析

1：行業(yè)戰(zhàn)略群（戰(zhàn)略集團(tuán)）屬于次行業(yè)

戰(zhàn)略群：某一行業(yè)內(nèi)在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合 行業(yè)戰(zhàn)略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進(jìn)入壁壘”抵抗產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動

“移動壁壘”的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度 四個因素：a：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度 b：戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性

c：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模 d：各戰(zhàn)略群間的差異程度或離散程度

2：企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力而且取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況

a：行業(yè)特征 b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖 c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位

3：在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖 三：競爭對手

1：競爭對手研究的第一步——識別競爭對手

a：可以克服進(jìn)入壁壘，進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)。B：進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè) C：其戰(zhàn)略實施而會自然地進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)

D：那些通過向后向前一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或貸方

2：競爭對手分析的目的——是識別在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)。

A：“未來目標(biāo)”研究主要考察競爭對手的遠(yuǎn)景和使命陳述

B：“假設(shè)”研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營的歷史，對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認(rèn)識

C“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略

D：“能力”研究主要考察競爭對手強(qiáng)弱之所在

四：企業(yè)自身

關(guān)于企業(yè)自身和競爭對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法

企業(yè)的各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動（圖課本p313頁）

基本活動：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務(wù)

輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購 五：顧客（目標(biāo)市場）

（一）總體市場分析

市場的主要特征可用a：市場容量b：市場交易便利程度 兩個指標(biāo)描述

市場容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界。市場容量要界定地域和需求性質(zhì)

市場交易便利程度（市場交易成本）反映市場交易的可實現(xiàn)程度。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎(chǔ)建設(shè)，法規(guī)建設(shè)，產(chǎn)權(quán)制度和市場制度建設(shè)狀況等。市場總體分析不僅要注意分析經(jīng)濟(jì)、基礎(chǔ)建設(shè)等硬件，更要注意分析政治、法律、社會等軟件。

（二）市場細(xì)分

市場細(xì)分：是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場組合。

1：市場細(xì)分可以分為以下三個階段

a：調(diào)查階段 b：分析階段 c：細(xì)分結(jié)果描述階段 2：典型的消費品市場細(xì)分變量有四類

a：地理因素 b：人口統(tǒng)計因素 c：心理特征因素 d：行為因素

3：典型的工業(yè)品市場細(xì)分變量有四類

a：地理因素 b：生產(chǎn)運(yùn)作變量 c：采購方式因素 d：狀態(tài)因素

（三）目標(biāo)市場確定

企業(yè)必須評價各細(xì)分市場并選擇企業(yè)所服務(wù)的目標(biāo)市場

1：評價細(xì)分市場的主要目標(biāo) a：細(xì)分市場規(guī)模及其成長狀況 b：細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力 c：企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況

2：細(xì)分市場特征

可測量性、豐富性、可接近性、可實現(xiàn)性

（四）產(chǎn)品定位

產(chǎn)品定位：是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場，確定產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等等

相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇方式：搶先定位策略、領(lǐng)導(dǎo)定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略

第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長避短，趨利弊害和滿足顧客

一：基本戰(zhàn)略姿態(tài)

基本戰(zhàn)略姿態(tài)選擇的基本原則：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 特色優(yōu)勢戰(zhàn)略

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

二：核心能力在企業(yè)內(nèi)外成長和擴(kuò)張的戰(zhàn)略

一項能力能成為企業(yè)的核心能力必須通過三項檢驗

1：用戶價值：核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位的價值

2：獨特性：與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的。3：延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品

核心能力在企業(yè)內(nèi)部和外部擴(kuò)張的戰(zhàn)略選擇 如圖課本p325

第十一章 企業(yè)資源計劃

第一節(jié) 物料資源計劃及制造資源計劃

企業(yè)資源計劃（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。

一：1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)MRP的基本任務(wù)：1：從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨立需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間

2：根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間 MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃 二：1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP

閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)。如圖：書本P335頁。

三：1980年代制造資源計劃（MPR11）

1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個系統(tǒng)進(jìn)行集成。并稱改系統(tǒng)為制造資源計劃。邏輯圖。課本P337

MRP11最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進(jìn)行集成。

1：在物料需求的基礎(chǔ)上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進(jìn)貨計劃等。

2：由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展到產(chǎn)品成本核算。成本分析。

MRP11在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果 第二節(jié) 企業(yè)資源計劃概念及其管理思想 一：1990年代企業(yè)資源計劃（ERP）

我們從管理思想、軟件產(chǎn)品。管理系統(tǒng)三個層次理解ERP

1：ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是在MRP11基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想。

2：ERP是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)‘圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。

3：ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程。、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)

（一）ERP與企業(yè)資源

在企業(yè)發(fā)展中，人員、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境、信息、自然資源以及財務(wù)資源等相互作用構(gòu)成了企業(yè)的資源系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的管理對象就是上述的各種資源及生產(chǎn)要素。通過ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質(zhì)地完成客戶的訂單，最大限度的發(fā)揮資源的作用。

（二）ERP與MRP、MRP11

1：在資源管理范圍的差別：MRP11主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理。ERP系統(tǒng)在MRP11的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了范圍

2：在生產(chǎn)方式管理方面的差別：ERP能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)這種多角化經(jīng)營需求

3：在管理功能方面地差別：ERP除了MRP11的功能外還增加了支持整個供應(yīng)鏈上物料流通體系中的供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸和倉庫管理。

4：在事務(wù)處理控制方面的差別

MRP11的時效性很差，ERP系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng)，售后服務(wù) 5：在跨國經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別

ERP系統(tǒng)應(yīng)用完整的組織架構(gòu)，可以支持跨國地區(qū)的應(yīng)用需求。

（三）ERP與供應(yīng)鏈管理與控制

二：ERP的管理思想

1：體現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想 2：體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。3：體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想

第三節(jié) 企業(yè)資源計劃的構(gòu)成

一：財務(wù)管理模塊

（一）會計核算

1：總帳模塊 2：應(yīng)收帳款模塊 3：應(yīng)付帳款模塊 4：現(xiàn)金管理模塊 5：固定資產(chǎn)核算模塊

6：多幣制模塊 7：工資核算模塊

（二）財務(wù)管理

——側(cè)重于財務(wù)計劃、控制分析和預(yù)測

二：生產(chǎn)控制管理模塊

這部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機(jī)地結(jié)合在一起。

1;主生產(chǎn)計劃 2： 物料需求計劃 3：能力需求計劃 4：車間控制 5：制造標(biāo)準(zhǔn)

三：物流管理

（一）分銷管理——應(yīng)體現(xiàn)三大功能

1：對于客戶信息地管理和服務(wù) 2：對于銷售訂單地管理 3：對于銷售地統(tǒng)計與分析

（二）庫存控制——主要內(nèi)容

1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計劃的依據(jù)。2：收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，產(chǎn)品同樣檢驗入庫。3：收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作

（五）采購管理

第四節(jié) 企業(yè)資源計劃的實施的過程

一：項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）

（一）領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)

（二）企業(yè)診斷

（三）需求分析，確定目標(biāo)

（四）軟件選型

二：實施準(zhǔn)備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置）

（一）項目組織

1：領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的總經(jīng)理或首席執(zhí)行官牽頭，并與相關(guān)的副總組成領(lǐng)導(dǎo)小組 2：項目實施小組：一般是由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他成員應(yīng)該由企業(yè)其他部門骨干組成。

3：業(yè)務(wù)組（團(tuán)隊）工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵

4：咨詢顧問組和IT職能組

（二）數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

（三）軟件安裝調(diào)試

（四）軟件原型測試 三：模擬運(yùn)行及用戶化

主要任務(wù)：1：模擬運(yùn)行及用戶化 2：制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程 3：驗收 四：切換運(yùn)行

五：新系統(tǒng)運(yùn)行

第五節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計劃 一：業(yè)務(wù)流程再造的概念

——BPR又稱業(yè)務(wù)流程重組。七個原則

1：圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織 2：讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行 3：將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。

4：對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理 5：將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)完成

6：在工作被完成的地方進(jìn)行決策，將控制融入流程中 7：在信息源及時掌握信息

二：ERP實施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的必要性

1：ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程再造 2：ERP軟件的應(yīng)用目的的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造

3：ERP軟件的設(shè)計背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造 三：業(yè)務(wù)流程再造的過程

（一）觀念再造

1：組建BPR下組 2：制定計劃和開展必要的培訓(xùn)和宣傳 3：找出核心流程 4：設(shè)立合理目標(biāo) 5：建立項目實施團(tuán)隊

（二）流程再造

1：培訓(xùn)團(tuán)隊 2：找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 3： 分析并量化度量現(xiàn)有流程 4：再造活動效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐 5：業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計

（三）組織再造

1：審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力、和動機(jī) 2：審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 3：設(shè)計新的組織形式 4：建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用

（四）試點和切換

1：選定試點流程和組建試點流程團(tuán)隊 2：約定參見試點流程的顧客和供應(yīng)商 3：啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持 4：審評試點和來自其他流程團(tuán)隊的反饋

（五）現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)

第十二章 計劃的實施 第一節(jié) 目標(biāo)管理

一：目標(biāo)管理的基本思想

1：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)

2：目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。

3：每一個企業(yè)管理人員的分目標(biāo)都是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求

4：管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制

5：企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo) 二：目標(biāo)的性質(zhì) 目標(biāo)所具有的特征

1：目標(biāo)的層次性：

組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個人目標(biāo)。頂層：包含組織的遠(yuǎn)景和使命的陳述 第二層次：組織的任務(wù)體系

基層：分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個人目標(biāo)等 2：目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)

從某一具體目標(biāo)的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作。

內(nèi)涵4點：a：目標(biāo)和計劃很少是線性的，目標(biāo)和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò) b：主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。

C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標(biāo)時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào) D：組織制訂各種目標(biāo)時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào) 3：目標(biāo)的多樣性

4：目標(biāo)的可考核性 目標(biāo)考核的途經(jīng)是：將目標(biāo)量化。目標(biāo)可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了？”

5：目標(biāo)的可接受性

對于一個目標(biāo)的完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對其是沒有激勵作用的。

6：目標(biāo)的挑戰(zhàn)性

具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。

7：目標(biāo)的伴隨信息反饋性

信息反饋：是把目標(biāo)管理過程中。目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻(xiàn)。三：目標(biāo)管理的過程

1：制訂目標(biāo)（包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)）2：明確組織的作用 3：執(zhí)行目標(biāo) 4：成果評價 5：實行獎懲 6：制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán) 第二節(jié) 滾動計劃法

一：滾動計劃法的基本思想

這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)結(jié)合起來

滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果 二：滾動計劃法的評價

滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點十分明顯

1：計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際

2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接

3：滾動計劃方法加強(qiáng)了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。第三節(jié) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

一：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟

原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟：書本p378頁 二:網(wǎng)絡(luò)圖

在網(wǎng)絡(luò)圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線 圖：書本p379頁 三：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價

1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線

2：可對工程的時間進(jìn)度與資源利用實施優(yōu)化 3：可事先評價達(dá)到目標(biāo)的可能性 4：便于組織與控制 5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù)

第十三章 組織設(shè)計 第一節(jié) 組織設(shè)計的概述 一：問題的提出

組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工

（一）個人活動與集體活動

組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的

（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

“管理層次”與“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)

扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及時利用

錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài) 優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反

（三）影響管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作內(nèi)容和性質(zhì)a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性 c：計劃的完善程度 d：非管理事物的多少 3：工作條件a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況 c：工作地點的相近性 4：工作環(huán)境

（四）組織設(shè)計的任務(wù)

組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作

1：職務(wù)設(shè)計與分析 2：部門劃分 3：結(jié)構(gòu)的形成 二：組織設(shè)計的原則

（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。

1：組織設(shè)計往往不是全新的，進(jìn)行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做” 2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對等）

（三）命令統(tǒng)一的原則

“組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)”，但是這種原則也經(jīng)常會受到破壞 第二節(jié) 組織設(shè)計的影響因素分析

一：經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響 環(huán)境——“任務(wù)環(huán)境”和“一般環(huán)境”。“不確定性”是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復(fù)雜性”和“變動性”

環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下3個方面 1：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響 2：對各部門關(guān)系的影響

3：對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響

二：經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響

1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設(shè)計上強(qiáng)調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下 a：實行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu) b：高度的集權(quán)控制

c：規(guī)范化的規(guī)章和程序 d：以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計劃體制 e：生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位 f：信息溝通以縱向為主

2：“選擇風(fēng)險型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存 組織結(jié)構(gòu)特點

a：規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu) b：分權(quán)的控制

c：計劃較廣泛而靈活 d：信息的溝通以橫向為主

e：高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配 3：“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間

它力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶猓云浣M織結(jié)構(gòu)設(shè)計兼具有剛性和柔性的特征 三：技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響

（一）生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響

1：經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系

2：成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)

（二）信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響

1：使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢 2：對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響 3：加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào) 4：要求給下屬以較大的工作自主權(quán) 5：提高專業(yè)人員比率 四：企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響

1：創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度

2：職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上

3：分析階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理

4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令 5：再集權(quán)階段

五：規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響

考察規(guī)模對組織設(shè)計的影響要從以下幾個方面考慮

1：規(guī)范化 2：分權(quán)化 3：復(fù)雜性 4：專職管理人員的數(shù)量 第三節(jié) 部門化

組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品、地區(qū)

一：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）

優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn) 2：有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性

3：由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流 局限性：1：不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2：由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。

3：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)

二：產(chǎn)品部門化

優(yōu)勢：1：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來 2：有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向 3：有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭 4：有利于高層管理人才的培養(yǎng)

局限性：1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部 2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮

3：各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加 三：區(qū)域部門化

——根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理 四：綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織

矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性

優(yōu)勢：1：可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)

2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流 3：成員來自于各部門，可促進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)和溝通 局限性：1：可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心 2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從 第四節(jié) 分權(quán)和集權(quán)

一：權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)

定義為影響力的權(quán)力主要包括：1：專長權(quán) 2：個人影響力 3：制度權(quán) 專長權(quán)：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力

個人影響力：指個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

制度權(quán)：與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質(zhì)是決策的權(quán)力 二：集權(quán)與分權(quán)的相對性

集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中 分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散 三：組織中的集權(quán)傾向

（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因

集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史 2：領(lǐng)導(dǎo)的個性 3：政策的統(tǒng)一與行政的效率

（二）過分集權(quán)的弊端

1：降低決策的質(zhì)量 2：降低組織的適應(yīng)能力 3：降低組織成員的工作熱情 四：分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng)

（一）分權(quán)的標(biāo)志

1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高

2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高

3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度

（二）分權(quán)的影響因素 1：組織中有利于分權(quán)的因素

a：組織的規(guī)模 b：活動的分散性 c：培訓(xùn)管理人員的需要 2：不利于分權(quán)的因素

a：政策的統(tǒng)一性 b：缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員

（三）分權(quán)的途經(jīng)

權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設(shè)計的制度分配——制度分權(quán) 2：主管人員在工作中的授權(quán)

區(qū)別：1：制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性

2：制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬

3：制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù) 4：制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定

第十四章 人員配備

第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、程序、原則 一：人員配備的任務(wù)

人員配備是為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，人員配備的任務(wù)可以從組織和個人這兩個不同的角度去考查

（一）從組織需要的角度考察 1：通過人員配備使組織系統(tǒng)開發(fā)運(yùn)轉(zhuǎn) 2：為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量 3：維持成員對組織的忠誠

（二）從組織成員配備的角度考察

1：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價。2：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到不斷發(fā)展，素質(zhì)得到不斷提高。

二：人員的配備的工作內(nèi)容和程序

（一）確定人員需要——主要以設(shè)計“職務(wù)數(shù)量和類型”為依據(jù)

（二）選配人員

（三）制度和實施人員培訓(xùn)計劃

三：人員配備的原則

1：因事?lián)袢说脑瓌t 2：因材器使的原則 3：人事動態(tài)平衡的原則 第二節(jié) 管理人員的選聘

一：管理人員需要量的確定

1：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位 2：管理人員的流動性 3：組織發(fā)展的需要 二：管理人員的來源

（一）外部招聘

優(yōu)點：1：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質(zhì)

2：有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 3：能夠為組織帶來新鮮空氣

缺點：1：不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ) 2：組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解

3：外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊

（二）內(nèi)部提升

優(yōu)點：1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性 2：有利于吸引外部人才

3：有利于保證選拔工作的正確性

4：有利于受聘者迅速開展工作

缺點：1：引起同事的不滿 2：可能造成或“近親繁殖”的現(xiàn)象 三：管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)（有兩點需要說明）

1：組織中不同層次不同職能的機(jī)構(gòu)管理職務(wù)，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔(dān)任者具備不同的知識和技能

2：選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻(xiàn)還是能力？

（一）管理的欲望

（二）正直誠信的品質(zhì)

（三）冒險的精神

（四）決策的能力

（五）溝通的能力 四：管理人員的選聘程序與方法 1：公開選聘 2：粗選

3：對粗選合格者進(jìn)行知識與能力的考核 a：智力與知識測驗 b：競聘演講與答辯 c：案例分析與候選人實際能力考核 4：民意測驗 5：選定管理人員 第三節(jié) 管理人員的考評

一：管理人員考評的目的和作用

1：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù) 2：為人事調(diào)整提供依據(jù)

3：為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù) 4：有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通 二：管理人員考評的內(nèi)容

（一）關(guān)于貢獻(xiàn)考評

貢獻(xiàn)考評——指考核和評估在一定期間內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。注意2個問題1：應(yīng)盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。2：貢獻(xiàn)考評既是對下屬的考評也是對上級的考評

（二）關(guān)于能力考評

應(yīng)從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風(fēng)等方面進(jìn)行考評 三：管理人員考評的工作程序的影響 考評工作對管理人員積極性的影響

1：考評結(jié)論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認(rèn)程度

2：組織根據(jù)考評結(jié)論而進(jìn)行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景

a：確定考評內(nèi)容 b：選擇考評者 c：分析考評結(jié)果，辨識誤差 d：傳達(dá)考評結(jié)果 e：根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案 第四節(jié) 管理人員的培訓(xùn)

一：培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定（相互促進(jìn)）

1：培訓(xùn)提供了個人發(fā)展的機(jī)會，能夠減少管理人員的離職 2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資 二：管理人員培訓(xùn)地目標(biāo)

——旨在提高管理隊伍素質(zhì)，促進(jìn)個人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標(biāo) 1：傳遞信息 2：改變態(tài)度 3：更新知識 4：發(fā)展能力 三：管理人員的培訓(xùn)方法

1：工作輪換 2：設(shè)置助理職務(wù)

3：臨時職務(wù)與“彼得原理”（課本p454頁）

第十五章 組織力量的整合 第一節(jié) 正式組織和非正式組織

一：正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生 正式組織的活動以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

非正式組織：主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn) 二：非正式組織的影響

（一）非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要

2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關(guān)系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。

3：非正式組織是一種非工作性的關(guān)系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。

4：非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。

（二）非正式組織可能造成的危害

1：非正式組織的目標(biāo)與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。

三：積極發(fā)揮非正式組織的作用

1：首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在

2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。

第二節(jié) 直線與參謀

一：直線、參謀及相互關(guān)系

直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。

參謀關(guān)系：伴隨著直線關(guān)系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要。

直線關(guān)系是一種指揮命令關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力，而參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力

二：直線與參謀的矛盾 ——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向

1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2：參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 三：正確發(fā)揮參謀的作用

（一）明確職權(quán)關(guān)系

（二）授予必要的職能權(quán)力

授予職能權(quán)力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。方式如下

1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達(dá)下級。2：參謀向直線下級傳達(dá)信息，并告訴后者如何利用信息。

（三）向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時了解直線部門的活動進(jìn)展情況，從而提出建議。第三節(jié) 委員會

一：運(yùn)用委員會的理由

（一）綜合各種意見，提高決策的正確性。

1：集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想，以及決策的質(zhì)量。

（二）代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)。

（三）協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作

（四）組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性 二：委員會的局限性

1：時間上的延續(xù) 2：決策的折中性 3：權(quán)力和責(zé)任分離 三：提高委員會的工作效率

1：審慎使用委員會工作的形式 2：選擇合格的委員會成員 3：確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模 4：發(fā)揮委員會主席的作用 5：考核委員會的工作 c＝a×b×t

c：會議的直接成本 a：與會者平均小時工資率 b：表示與會人數(shù) t：會議延續(xù)的時間

第十六章 領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用 一：領(lǐng)導(dǎo)的含義

領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程

1：領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者 2：領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力 3：領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。

“管理”是建立在合法的，有報酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。因此一個人可能既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。二：領(lǐng)導(dǎo)的作用

1：指揮作用 2：協(xié)調(diào)作用 3：激勵作用

具體作用：引導(dǎo)不同職工努力的朝同一目標(biāo)，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻(xiàn)，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性。第二節(jié) 理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體

一：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件

個人品質(zhì)或特征決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特性理論：領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)使天生的，與實踐無關(guān)。如：偉人說 現(xiàn)代特性理論：品質(zhì)特征是在后天的實踐中培養(yǎng)的

（一）思想素質(zhì)

有強(qiáng)烈的事業(yè)心，責(zé)任感，創(chuàng)業(yè)精神。

（二）業(yè)務(wù)素質(zhì)

知識：1：懂得市場經(jīng)濟(jì)的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識

3：懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)的自然科學(xué)，技術(shù)科學(xué)的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向。4：懂得政治思想工作，心理學(xué)和人才學(xué) 5：應(yīng)熟練應(yīng)用計算機(jī)，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。

業(yè)務(wù)技能：1：較強(qiáng)的分析、判斷和概念能力。

2：決策能力 3：組織指揮和控制的能力 6：知善任的能力 4：溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力 5：不斷探索和創(chuàng)新的能力

（三）身體素質(zhì)

二：經(jīng)濟(jì)全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指出的新要求

建立遠(yuǎn)景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人 人才培養(yǎng)、承擔(dān)責(zé)任、誠實教育、事業(yè)導(dǎo)向、快速學(xué)習(xí)三：領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成

（一）年齡結(jié)構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)班子的年輕化，是現(xiàn)代企業(yè)的客觀要求，是組織現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要。

（二）知識結(jié)構(gòu)

——領(lǐng)導(dǎo)班子中不同成員的知識水平構(gòu)成

（三）能力結(jié)構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的知識有關(guān)，而且與他運(yùn)用的知識的能力有很大的關(guān)系

（四）專業(yè)結(jié)構(gòu)

——領(lǐng)導(dǎo)班子中各位成員的配備應(yīng)由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總體上強(qiáng)化這個班子的專業(yè)力量 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論

一：領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型

1：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行

2：民主型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。3：放任型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二：領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學(xué)者坦南鮑姆提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內(nèi)容如下 1：經(jīng)理作出并宣布決策 2：經(jīng)理“銷售”決策

3：經(jīng)理提出計劃并允許提出問題 4：經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃

5：經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策 6：經(jīng)理決定界限，讓團(tuán)體作出決策 7：經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán) 三：管理方格論——布萊克、穆頓提出

——該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關(guān)心程度最低，最后一格代表關(guān)心程度最高。如圖書本p496頁——列舉了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式

9．1型方式（任務(wù)型）只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)。

1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關(guān)心職工，持此方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。

5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。

1．1型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗 9．9型方式（團(tuán)隊型）對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心都達(dá)到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。，領(lǐng)導(dǎo)者誠心誠意的關(guān)心職工，努力使職工完成工作目標(biāo)時，滿足職工的要求。四：權(quán)變理論

權(quán)變理論認(rèn)為：不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響。

領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物

s＝f（L、F、E）具體說領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者特征：主要指領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)，價值觀和工作經(jīng)歷

追隨者特征：主要指追隨者的個人品質(zhì)，工作能力，價值觀等。環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。菲德勒德領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論——是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。

菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體劃分為3個方面。即：職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系。職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或領(lǐng)導(dǎo)的決定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。

任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度 上下級關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型——工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式 高LPC型——人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式

圖書本P499頁

第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門博大精深的學(xué)問，其內(nèi)涵極為豐富 一：做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作

二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

1：即使你不相信對方的說話內(nèi)容時，也要悉心傾聽，善于分析 2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路 3：鼓勵對方做進(jìn)一步的解釋說明

4：仔細(xì)觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思 5：要態(tài)度誠懇的對問題作出回答

6：領(lǐng)導(dǎo)者要控制直接的情緒，不能感情用事。三：爭取眾人的信任和合作

1：平易近人 2：信任對方 3：關(guān)心他人 4：一視同仁 四：做自己時間的主人

1：記錄自己的時間消耗 2：學(xué)會合理地使用時間 3：提高開會地效率

第十七章 激勵 第一節(jié) 激勵的性質(zhì)

一：激勵與行為

美國心理學(xué)家認(rèn)為：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構(gòu)成可對人的激勵” 心理學(xué)家認(rèn)為：人類的一切行動都是又某種動機(jī)引起的。激勵力＝某一行動結(jié)果的效價×期望值

效價：個人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率 二：內(nèi)因與外因

外因：是事物變化的條件 內(nèi)因：是事物變化的根據(jù)

根據(jù)此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環(huán)境(E)的函數(shù) B＝f（P、E）因此，為了引導(dǎo)人們的行為達(dá)到激勵的目的，既要創(chuàng)造條件促進(jìn)這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環(huán)境 第二節(jié) 激勵理論

一：需求層次理論——馬斯洛

美國心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點

1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為

2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)

需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：現(xiàn)在的安全需要。如：就業(yè)保障2：未來的安全需要。如：失業(yè)后的生活保障

感情需要——人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關(guān)心，友愛，在感情上有所歸屬

尊重需要——包括自尊和受別人尊重。

自我實現(xiàn)需要——這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)理想。

根據(jù)上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認(rèn)為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。

二：期望理論——弗魯姆

認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯(lián)系的判斷 1：努力——績效的關(guān)系。付出多大的努力才能達(dá)到績效水平？

2：績效——獎賞的關(guān)系。當(dāng)達(dá)到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3：獎賞——個人目標(biāo)的關(guān)系。這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)？ 期望理論的基礎(chǔ)是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望

三：公平理論——亞當(dāng)斯

認(rèn)為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性

橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性?？v向比較：自己的目前和過去的比較

圖書本P522頁

四：強(qiáng)化理論——美國心理學(xué)家斯金納

認(rèn)為：人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱至消失

（一）正強(qiáng)化

——獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

1：連續(xù)的，固定的強(qiáng)化 2：間斷的，時間和數(shù)量不固定的強(qiáng)化

（二）負(fù)強(qiáng)化

——懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。五：激勵模式

1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響

2：個人實際達(dá)到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務(wù)的了解和理解的程度的影響

3：個人所應(yīng)得到的報酬應(yīng)當(dāng)以實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)。

4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺

5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。第三節(jié) 激勵實務(wù)

其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓(xùn)教育激勵

工作激勵：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情

成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環(huán) 批評激勵：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心

培訓(xùn)教育激勵：通過思想文化教育和技術(shù)知識培訓(xùn)，來增強(qiáng)其進(jìn)取精神 一：委任恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情 1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好 2：工作的分配要能激發(fā)職工的工作熱情

二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)

三：掌握批評武器化消極為積極

1：明確批評目的 2：了解錯誤的事實 3：注意批評的方法 4：注意批評的效果 四：加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)去精神

第十八章 溝通

第一節(jié) 組織中的溝通

一：溝通的重要性

1：溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。

2：溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途經(jīng)。3：溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。

二：溝通過程

1：發(fā)送者必須向接受者傳達(dá)信息或者需要接受者提供信息。2：發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號 3：將上述符號傳遞給接受者

4：接受者接受這些符號

5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內(nèi)容

7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確接受

三：溝通的類別

（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通

工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達(dá)給接受者，目的是影響改變接受者的行為。

感情式溝通：溝通雙方表達(dá)感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系

（二）按照方法：

口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。

比較圖：書本P544

（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通 正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞 非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞

（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通

（五）按是否進(jìn)行反饋分為：單向溝通和雙向溝通 四：非正式溝通及其管理

（一）非正式溝通的特點

交流速度比較快、信息比較準(zhǔn)確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性

（二）應(yīng)正確對待非正式溝通

1：管理人員必須認(rèn)識到它是一種重要的溝通方式，否認(rèn)和消滅都是不可取的。

2：可以充分利用非正式溝通為自己服務(wù)。

3：非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進(jìn)行更正。

五：企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)

所謂溝通網(wǎng)絡(luò)——組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。其中最基本的是：輪型和風(fēng)車型

一般來說，選擇哪一種網(wǎng)絡(luò)取決于外部環(huán)境和溝通的目的。集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)有效。

分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：適應(yīng)于完成比較復(fù)雜的任務(wù)，便于信息交換和充分利用資源。

第二節(jié) 溝通的障礙及其克服 一：有效溝通的障礙

（一）個人因素

個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性 2：溝通技巧的差異

接受的有選擇性：是指人們拒絕或片面地接受與他們地期望不相一致的信息。

溝通技巧的差異：如有些人不喜歡口頭表述，或有些人不善于聽別人的意見都會影響溝通的效果

（二）人際因素

人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達(dá)者于接受者之間的相似程度

信息來源的可靠性取決于4個因素：誠實、能力、熱情、客觀

（三）結(jié)構(gòu)因素

——主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束 四個方面

1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響

2：信息通過的等級越多，它到達(dá)目的地的時間也越長，信息失真的概率越大。

3：當(dāng)團(tuán)體的規(guī)模較大時，人于人之間的溝通也相應(yīng)地變得較為困難

4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通

（四）技術(shù)因素

——主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量 二：如何克服溝通中的障礙

1：明了溝通的重要性，正確對待溝通

2：要學(xué)會：聽 3：創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境

4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。

5：職工代表大會——可以為廠長匯報工作提供良機(jī)

6：非管理工作組 7：建立特別委員會，定期加強(qiáng)上下級的溝通

8：加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流 第三節(jié) 沖突與談判

一：沖突的起源

人與人之間的差異是多種多樣的，可以大體分為3類

（一）溝通差異

文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致

（二）結(jié)構(gòu)差異

管理中發(fā)生的沖突大多是由于組織結(jié)構(gòu)的差異引起的。組織越龐大，組織分化越復(fù)雜，組織整合越困難

（三）個體差異

每個人的社會背景、教育程度、修養(yǎng)等不同，塑造了每個人有不同的性格和價值觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源

二：沖突處理

1：謹(jǐn)慎選擇好你相處理的沖突。2：仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物

3：深入了解沖突的根源 4：妥善的選擇處理的方法 三：談判

——談判是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過程

優(yōu)秀管理者的談判行為1：理性分析談判的事 2：理解你的談判對手

3：抱著誠意開始談判 4：堅定與靈活相結(jié)合第十九章 控制與控制過程 第一節(jié) 控制原理

一：控制的必要性和基本原理

（一）環(huán)境的變化——企業(yè)外部的一切環(huán)境都在無時無刻發(fā)生著變化

（二）管理權(quán)力的分散——企業(yè)的分權(quán)程度越高，控制就越有必要

（三）工作能力的差異——即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制仍是必要的

（四）控制的基本原理

1：任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。元素之間的這種關(guān)系叫做“耦合”

2：為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z 3：可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制

二：控制的類型

（一）確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法，控制過程分為4類

1：程序控制：特點是：控制標(biāo)準(zhǔn)Z是時間t的函數(shù) Z=f(t)

2：跟蹤控制：特點是：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。假設(shè)“先行量”為W，則

Z=f(W)

3自適應(yīng)控制：特點是：沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是過去時刻（或時期）已達(dá)狀態(tài)K的函數(shù)。

Z=f(Kt)

4最佳控制。特點是：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C

Z=maxf(X、S、K、C)

Z=minf(X、S、K、C)

（二）目標(biāo)控制

1：預(yù)先控制——企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。控制的內(nèi)容包括檢查資源的籌備情況，預(yù)測其利用效果等。

2：現(xiàn)場控制——企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督

作用：可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作

可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標(biāo)的實現(xiàn)

3：成果控制——事后控制。指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)

成果控制主要包括：財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析和職工成績評定等內(nèi)容。

第二節(jié) 控制的要求

有效的控制具有以下要求 一：適時控制 二：適度控制

（一）防止控制過多或、控制不足

（二）處理好全面控制與重點控制的關(guān)系

（三）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 三：客觀控制

控制工作應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際狀況，采取必要的措施，或促進(jìn)企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn)。因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的。

1：控制過程中采用的檢查、測量的技術(shù)手段必須能正確地反映企業(yè)經(jīng)營在時空上的變化程度與分布狀況，準(zhǔn)確地判斷和評價企業(yè)各部門。

2：企業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和計量規(guī)范，使之符合現(xiàn)時的要求

四：彈性控制

彈性控制一般與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。一般說彈性控制要求企業(yè)有彈性的計劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第三節(jié) 控制過程

控制的三個基本的環(huán)節(jié)的工作1：確立標(biāo)準(zhǔn)2：衡量成效 3：糾正偏差

一：確立標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)：人們檢查工作及其結(jié)果的規(guī)范。制定標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)。

（一）確定控制對象

（二）選擇控制的重點

美國通用電器公司關(guān)于關(guān)鍵績效領(lǐng)域，選擇了對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面

1：獲利能力 2：市場地位 3：生產(chǎn)率 4：產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位

5：人員發(fā)展 6：員工態(tài)度 7：公共責(zé)任 8：短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡

（三）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法

企業(yè)可以使用的建立標(biāo)準(zhǔn)的方法有三種 1：利用統(tǒng)計方法來確定預(yù)期結(jié)果 2：根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn) 3：工程標(biāo)準(zhǔn)

二：衡量工作成效

（一）通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性

（二）確定適宜的衡量頻度

（三）建立信息反饋系統(tǒng)

三：糾正偏差

（一）找出偏差產(chǎn)生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴(yán)重程度，是否足以構(gòu)成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施

（二）確定糾偏措施的實施對象

需要糾正的可能是1：企業(yè)的活動。也可能是2：組織的計劃計劃的標(biāo)準(zhǔn)

（三）選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施

1：使糾偏方案雙重優(yōu)化 2：充分考慮原先計劃實施的影響

3：注意消除人們對糾偏措施的疑慮

第二十章 控制方法

第一節(jié) 預(yù)算控制 一：預(yù)算的形式

（一）靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算

1：靜態(tài)預(yù)算是指為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算

2：彈性預(yù)算是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。

彈性預(yù)算編制的步驟：a：選擇業(yè)務(wù)量的計量單位 b：確定適用的業(yè)務(wù)量范圍。

C：確定成本與產(chǎn)量之間的相互關(guān)系，應(yīng)用多水平法、公式法和圖式法等把企業(yè)成本分解為固定、變動、半變動成本。

D：確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動水平

e：編制預(yù)算，若企業(yè)事后按實際業(yè)務(wù)量編制彈性預(yù)算，可按實際業(yè)務(wù)水平編制

f：進(jìn)行分析、評價、考核預(yù)算控制的執(zhí)行情況

（二）增量預(yù)算與零基預(yù)算

1：增量預(yù)算——傳統(tǒng)的預(yù)算方法，又叫做“基線預(yù)算法“是以上年度的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，獲預(yù)算的數(shù)額是否正確。

在增量預(yù)算法下，預(yù)算編制單位的負(fù)責(zé)人常常竭力用完全年的預(yù)算指標(biāo)。

2：零基預(yù)算——不受前一年預(yù)算水平的影響。它對現(xiàn)有的各項作業(yè)進(jìn)行分析，并根據(jù)其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的輕重緩急，每項費用進(jìn)行成本－效益分析和評定等級，確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)企業(yè)的資金可能，在預(yù)算中對各個項目進(jìn)行綜合性費用預(yù)算。

缺點：費時費力?，F(xiàn)實中每3～5年編制一次零基預(yù)算，以減少浪費和低效。

二：預(yù)算的內(nèi)容

收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)今預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)責(zé)預(yù)算

（一）收入預(yù)算：

主要內(nèi)容是銷售預(yù)算——通過分析企業(yè)過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發(fā)展趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經(jīng)營實力，確定企業(yè)在未來時期內(nèi)為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤必須達(dá)到的銷售水平

（二）支出預(yù)算

收入預(yù)算和支持預(yù)算都是從財務(wù)角度計劃和預(yù)測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用。

主要包括：1：直接材料預(yù)算 2：直接人工預(yù)算 3：附加費用預(yù)算

（三）現(xiàn)金預(yù)算

是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)今的流入與流出進(jìn)行預(yù)測，通常由財務(wù)部門編制。

現(xiàn)金預(yù)算只能包括現(xiàn)今流程中的項

收入預(yù)算、支出預(yù)算、和現(xiàn)金預(yù)算都是屬于短期預(yù)算

（四）資金支出預(yù)算——長期預(yù)算

主要包括：1：用于新改造或擴(kuò)充生產(chǎn)設(shè)施的支出

2：用于增加品種、完善產(chǎn)品性能或改進(jìn)工藝的研究與開發(fā)支出 3：用于廣告宣傳、尋找顧客的市場支出等。

（五）資產(chǎn)負(fù)責(zé)預(yù)算——是對企業(yè)會計年度末期的財務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測

1：通過分析流動資產(chǎn)與流動負(fù)責(zé)的比率，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)安全性和償債能力的大小

2：通過將本期預(yù)算與上期實際發(fā)生的資產(chǎn)負(fù)責(zé)情況進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)狀況發(fā)生的變化，從而進(jìn)行事前控制

三：預(yù)算的作用及其局限性

作用：1：使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性。

2：預(yù)算的編制為企業(yè)的各項活動確立了財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

3：通過為不同職能部門和職能活動編制預(yù)算，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)。

4：數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)大大方便了控制過程中的績效衡量工作。局限性：1：只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計量的活動，不能對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象的改善加以重視

2：編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會忽視本期活動的實際需要。

3：在企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化中，編制收入和支出的預(yù)算有點不合時宜。

4：對于項目預(yù)算和部門預(yù)算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細(xì)算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。

第二節(jié) 非預(yù)算控制

非預(yù)算控制主要有：比率分析、審計分析、損益控制、投資報酬率控制等

一：比率分析

（一）財務(wù)比率

1：流動比率——企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)責(zé)的比率。反映了企業(yè)流動負(fù)責(zé)的能力

2：負(fù)責(zé)比率——企業(yè)負(fù)責(zé)總額和資產(chǎn)總額的比率。反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系

3：盈利比率——企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系。反映了企業(yè)在一定時期從事某種經(jīng)營活動的盈利程度

主要包括：銷售利潤率、資金利潤率

（二）經(jīng)營比率——活力比率。是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低

第二篇：管理學(xué)原理與方法筆記(周三多編寫,復(fù)旦出版社)

《管理學(xué)》――原理與方法

周三多（第四板）——復(fù)旦大學(xué)出版社

第一章 管理與管理學(xué)

第一節(jié) 人類的管理活動 一：人類活動的特點

1：目的性

人類正是在為實現(xiàn)預(yù)期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設(shè)計和組織管理的過程中，逐步進(jìn)化的。2：依存性：

人類的目的性來源于對外部環(huán)境和人類自身的相互依存關(guān)系。3：知識性

人類能從過去的實踐中學(xué)習(xí)，從前人的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，并能把學(xué)到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。二：管理的必要性

1：資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，如何將有限的資源進(jìn)行合理的利用，則是管理必須解決的問題。

2：科學(xué)技術(shù)是阻礙生產(chǎn)力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發(fā)展，才能使科學(xué)技術(shù)真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

3：高度專業(yè)劃的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)的的基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)各種關(guān)系需要管理。4：實現(xiàn)社會企業(yè)的長期發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。

5：近幾年來，以計算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡(luò)，互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應(yīng)用和普及。三：管理的概念

幾種代表性的觀點 1：管理是由計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)及控制等只能為要素組成的活動過程。——法約爾1916年提出

2：管理是指通過計劃工作，組織工作，領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有的資源，以使達(dá)到既定的目標(biāo)。

3:管理是在某一組織中，為完成目標(biāo)而從事的對人與物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)活動。

4：管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動。

5：管理就是協(xié)調(diào)人際關(guān)系，激發(fā)人的積極性，以達(dá)到共同目標(biāo)的一種活動。這種表述突出了人際關(guān)系和人的行為。

6：管理也是社會主義教育——毛澤東1964年提出 7：管理就是決策。——1978赫伯特。西蒙 綜合前人的研究，管理的概念可以概括為 a：管理的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) b：管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)

c：協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織當(dāng)中

d：協(xié)調(diào)的中心是人

e：協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，也需要定量的專門技術(shù)

第三篇：周三多《管理學(xué)原理與方法》第四版(復(fù)旦版)筆記

《管理學(xué)》――原理與方法

周三多（第四板）——復(fù)旦大學(xué)出版社 第一章 管理與管理學(xué)

第一節(jié) 人類的管理活動 第二節(jié) 管理的職能與性質(zhì) 二：管理的自然屬性 不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在?！芾淼淖匀粚傩?。三：管理的社會屬性

1：科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，職能經(jīng)理人出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離

2：部分職工持有股票，企業(yè)所有權(quán)的人數(shù)增多。

3：西方發(fā)達(dá)國家的政府對本國經(jīng)濟(jì)采取不同形式不同程度的干預(yù) 4：企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護(hù) 第三節(jié) 管理者的角色與職能 一：管理者的角色

根據(jù)亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。

人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、聯(lián)絡(luò)者角色 信息角色：監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人

決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者 二：管理者的職能

羅伯特。卡次的研究，管理者必須具備三種技能

（一）技術(shù)技能

運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程，慣例、技術(shù)和工具的能力。

（二）人際技能

（三）概念技能 能把觀點設(shè)想出來，并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關(guān)系

（一）“泰羅”的科學(xué)管理理論——科學(xué)管理之父 泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論的主要管觀點

1：科學(xué)管理的根本目的——謀求最高工作效率

2：達(dá)到最高效率的重要手段——用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗方法

3：實施科學(xué)管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變 泰羅提出的以下管理制度

1：對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時，提高效率 2：在工資制度上實行差別計件制

3：對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和提高

4：制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣

5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能

代表作——《科學(xué)管理原理》1911年 亨利。甘特

重要貢獻(xiàn)之一是設(shè)計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”

代表作——《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》1916，《工作組織》1919 布雷斯及他的妻子

兩人以進(jìn)行“動作研究”而著稱

泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構(gòu)成了泰羅制。“泰羅制”著重解決的問題是用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題

（二）對“泰羅制”的評價

“泰羅制”應(yīng)用在生產(chǎn)現(xiàn)場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對。“泰羅制”當(dāng)時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統(tǒng)意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應(yīng)當(dāng)用歷史的觀點客觀地評價。

1：它沖破了傳統(tǒng)地落后地經(jīng)驗管理辦法，將科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域，創(chuàng)立了一套具體地科學(xué)管理方法

2：科學(xué)地管理方法和科學(xué)地操作程序使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)地發(fā)展，適應(yīng)了資本主義地發(fā)展。

3：由于管理職能于執(zhí)行職能地分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作

4：泰羅把人看成會說話的機(jī)器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執(zhí)行勞動，在體力技能上受很大的壓榨 缺陷

泰羅制是適應(yīng)歷史發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，同時也受到歷史條件和個人經(jīng)歷的限制，它的科學(xué)管理所涉及的問題比較小，管理的內(nèi)容比較窄，企業(yè)的財務(wù)、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。

（三）法約爾的“組織管理理論”

泰羅制在科學(xué)管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補(bǔ)充的。

“組織理論”的中心問題：組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責(zé)分工的合理化。法約爾：認(rèn)為要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)經(jīng)營的六個方面的職能

技術(shù)職能、經(jīng)營職能、財務(wù)職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）

14條原則1：分工 2：權(quán)力與責(zé)任 3：紀(jì)律 4：統(tǒng)一命令

5：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 6：員工個人要服從整體 7：人員的報酬要公平 8：集權(quán) 9：等級鏈 10：秩序 11：公平 12：人員保持穩(wěn)定 13：主動性 14：集體精神

法約爾的貢獻(xiàn)：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點 馬克斯。韋伯：德國社會學(xué)家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論 第三節(jié) 西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展 一：行為科學(xué)學(xué)派

（一）行為科學(xué)的由來

泰羅制的“科學(xué)管理“理論把人看成“經(jīng)濟(jì)人”而行為科學(xué)把人看成“社會人”即：影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作情緒。行為科學(xué)——一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué)

（二）“行為科學(xué)”的早期理論——人群關(guān)系論（代表人：梅奧）霍桑試驗

目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途經(jīng)

過程：試驗首先從變化現(xiàn)場工作的照明強(qiáng)度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組?？刂平M一直在平常的照明強(qiáng)度下工作，而試驗組則給予不同的照明強(qiáng)度。當(dāng)試驗組的照明強(qiáng)度逐漸增大時，試驗組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當(dāng)試驗組的照明強(qiáng)度逐漸降低時，試驗組的產(chǎn)量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來再進(jìn)行其他方面的試驗。觀點：1：企業(yè)的職工是社會人

2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵

3：企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”——企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則和慣例，要求個人服從。這就構(gòu)成了“非正式組織”

4：企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法

影響：人群關(guān)系理論是“行為科學(xué)”管理學(xué)派的早期思想，它只強(qiáng)調(diào)要重視人的行為，而行為科學(xué)還要求進(jìn)一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。

（三）“行為科學(xué)”學(xué)派的主要理論 1：需求層次理論——馬斯洛

尚未滿足的需要————為目標(biāo)而驅(qū)使的行為————目標(biāo)的滿足 馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點

a：一個人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn) A：生理需要 B：安全需要

C：感情和歸屬需要 D：尊重需要 E：自我實現(xiàn)需要

缺點：缺乏客觀實際性

2：雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點：滿意——（對立面）——不滿意 提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意 調(diào)查認(rèn)為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素（1）保健因素：當(dāng)這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。

包括：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關(guān)系、與同事的關(guān)系、工作安全 個人生活、工作條件等

（2）激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當(dāng)這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。

包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職責(zé) 結(jié)論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當(dāng)于保健理論 3：X、Y理論

（1）X理論和Y理論——麥戈雷格

X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進(jìn)行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標(biāo)。一般人胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。

Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔(dān)責(zé)任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。結(jié)論：x理論假設(shè)較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設(shè)高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認(rèn)為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作。，建立良好的群體關(guān)（2）超Y理論——喬伊。洛爾斯

主要觀點：管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定 不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔(dān)責(zé)任。這種人歡迎以x理論來指導(dǎo)工作，有的人則需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機(jī)會。這種人則歡迎用y理論來指導(dǎo)工作。4：Z理論——威廉。大內(nèi)

主要觀點：認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。管理的主要內(nèi)容：a：企業(yè)對職工的雇傭應(yīng)是長期的而不是短期的

b：上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作 c：實行個人責(zé)任制

d：上下級之間關(guān)系要融洽

e：對職工要進(jìn)行知識全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗。F：相對緩慢的評價和穩(wěn)步提拔

G：控制機(jī)制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī) 三：“決策理論”學(xué)派

“決策理論”學(xué)派是以統(tǒng)計學(xué)和行為科學(xué)作為基礎(chǔ)的?！皼Q策理論”學(xué)派主要觀點： 1：管理就是決策

2：決策分為程序性決策和非程序性決策（圖）

程序化決策：按既定的程序所進(jìn)行的決策，往往可制定一個例行程序的

非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復(fù)雜、沒有例行程序可循的決策。

（六）企業(yè)組織創(chuàng)新

1：企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)由極端化向扁平化方向發(fā)展 2：建立學(xué)習(xí)型組織 3：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)正在改變 4：虛擬公司正在代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)

第三章 管理的基本原理

一：系統(tǒng)的概念

是指若干相互聯(lián)系，相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體 二：系統(tǒng)的特征

1：集合性。這是系統(tǒng)最基本的特征。一個系統(tǒng)至少由兩個及兩個以上的系統(tǒng)構(gòu)成。

2：層次性。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，構(gòu)成一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位

3：相關(guān)性。系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存，相互制約的關(guān)系，就是系統(tǒng)的相關(guān)性 三：系統(tǒng)原理要點 1：整體性原理——系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最佳

2：動態(tài)性原理——系統(tǒng)作為一個運(yùn)動著的有機(jī)體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運(yùn)動狀態(tài)則是絕對的。3：開放性原理——明智的管理者都應(yīng)當(dāng)從開放性原理出發(fā)，充分估計外部與本系統(tǒng)的聯(lián)系，努力擴(kuò)大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息

4：環(huán)境適應(yīng)性原理——系統(tǒng)不是孤立的而是與外界不斷發(fā)生聯(lián)系的

5：綜合性原理——把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性

2個含義 a：系統(tǒng)目標(biāo)的多樣性和綜合性 b：組織的產(chǎn)品是綜合而制造的 第三節(jié) 人本原理

——以人為中心的管理思想。20世紀(jì)末管理理論發(fā)展的主要特點 主要觀點：

一：職工是企業(yè)的主體

（一）要素發(fā)展階段——泰羅“科學(xué)管理”階段

早期的管理理論基本上限于把勞動者視為生產(chǎn)過程中的一個必不可少的因素。泰羅之 后的幾十年中所有對勞動和勞動力的研究大多都未擺脫把人視為機(jī)器附屬物的基本觀點和方法

（二）行為研究階段——馬斯洛、赫茨伯格等 二戰(zhàn)后，一部分管理學(xué)家和心理學(xué)家開始意識到勞動者的行為決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本。勞動者的需要是多方面的，經(jīng)濟(jì)需要只是其中的一種。

（三）主體研究階段

70年代以后企業(yè)界逐漸意識到職工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。

二：有效管理的關(guān)鍵是職工參與 兩種不同的途經(jīng)

1：高度集權(quán)，從嚴(yán)治廠，依靠嚴(yán)格的管理使得企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一，行動一致，從而實現(xiàn)高的工作效率。

2：適度分權(quán)，民主治廠，依靠科學(xué)管理和職工參與使個人利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，使職工為了共同的目標(biāo)而自覺努力的奮斗，從而實現(xiàn)高的工作效率。

兩種途經(jīng)的根本不同之處：a：前者職工處于被動地位，職工是管理的客體 b：后者職工處于主動地位，職工是管理的主體 三：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展 四：管理是為人服務(wù)的

1：企業(yè)要在這種思想的指導(dǎo)下，研究市場需求的特點及發(fā)展趨勢，據(jù)此確定企業(yè)的經(jīng)營和產(chǎn)品發(fā)展的方向。

2：企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設(shè)備和材料的使用效率，降低成本 3：企業(yè)要在這種思想的指導(dǎo)下研究企業(yè)的消費者

總結(jié)：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點 第四節(jié) 責(zé)任原理 一：明確每個人的職責(zé)

挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé)

1：職責(zé)的界限要清楚 2：職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容 3：職責(zé)要落實到人 二：職位設(shè)計和權(quán)限委任要合理

一個人對工作是否能做到完全負(fù)責(zé)取決于三個因素

1：權(quán)限 ：實行任何管理都要借助于一定的權(quán)力，沒有一定的權(quán)力任何人都不可能對工作實行真正的管理。

2：利益：完全負(fù)責(zé)意味著要承擔(dān)風(fēng)險，任何的管理者在承擔(dān)風(fēng)險的同時都要對收益進(jìn)行權(quán)衡。這種利益不僅僅是物質(zhì)利益，還包括精神利益。3：能力：能力是完全負(fù)責(zé)的關(guān)鍵因素。

職責(zé)和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等邊三角形 三：獎懲要分明，公正而及時 第五節(jié) 效益原理

效益——管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響著組織的生存和發(fā)展 一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的概念

效果：由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的

效率：單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系 效益：有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經(jīng)濟(jì)兩個不同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)濟(jì)效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式來間接考察 二：效益的評價

不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標(biāo)準(zhǔn)。不同的評價和標(biāo)準(zhǔn)得出的結(jié)論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應(yīng)配合運(yùn)用，以求獲得客觀公正的評價結(jié)果。三：效益的追求

1：管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟(jì)效益而得到表現(xiàn)的。

2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當(dāng)重要的地位。

3：追求局部效益必須同追求全局效益協(xié)調(diào)一致。4：管理應(yīng)追求長期穩(wěn)定的高效益。5：建立管理活動的效益觀。第六節(jié) 倫理原理

倫理——是指導(dǎo)人與人相處的各種道德準(zhǔn)則。在當(dāng)今世界，一個組織要維持足夠長的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規(guī)范或講究倫理。對于倫理的重視，有助于經(jīng)濟(jì)組織取得較高的經(jīng)濟(jì)利益。一：倫理的重要性

舉例說明1：強(qiáng)生公司1982年案例 2：美國?？缮?989年案例 二：倫理的特性

1：非強(qiáng)制性——倫理靠社會輿論、傳統(tǒng)習(xí)慣和內(nèi)心信念起作用，體現(xiàn)了自覺性和內(nèi)在性 2：非官方性——倫理是約定俗成的，不需要通過行政命令或法定程序來制定 3：普適性——所有人都受倫理的指導(dǎo)、調(diào)節(jié)和約束 4：揚(yáng)善性 三：倫理與法律的關(guān)系

倫理和法律在內(nèi)容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。倫理和法律在作用上相互補(bǔ)充。倫理可以引導(dǎo)人們遵守法律，而法律可以作為維護(hù)倫理的威懾力量 四：倫理與效益的關(guān)系

企業(yè)的倫理經(jīng)營不僅使除所有者之外的利益相關(guān)者（債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)者、競爭對手、社區(qū)和政府）的利益得到不同程度的增進(jìn)，而且使企業(yè)自身的效益得到提高。1：企業(yè)的倫理經(jīng)營意味著企業(yè)注重維護(hù)利益相關(guān)者的利益，從而需付出一定的成本 2：倫理與效益的關(guān)系在某種程度上得到了實證研究的支持 3：歷史證明效益和倫理具有兼得的可能性

第四章 管理的基本方法

第三節(jié) 管理的行政方法 一：行政方法的內(nèi)容和實質(zhì) 內(nèi)容：依靠行政組織的權(quán)威，運(yùn)用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 實質(zhì)：通過行政組織的職務(wù)和職位來進(jìn)行管理

特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán) 二：行政方法的特點和作用

1：權(quán)威性——行政方法所依托的基礎(chǔ)是管理機(jī)關(guān)和管理者的權(quán)威。

2：強(qiáng)制性——行政權(quán)力機(jī)構(gòu)和管理者所發(fā)出的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強(qiáng)制性，行政方法就是通過這種強(qiáng)制性來達(dá)到指揮與控制的目的

3：垂直性——行政方法是通過行政層次來實施的，基本上屬于“條條“的縱向垂直管理 4：具體性 5：無償性 行政方法的作用

1：有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標(biāo)，同意意志。2：行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段

3：可以強(qiáng)化管理作用，便于發(fā)揮管理職能。4：行政方法便于處理特殊問題 三：行政方法的正確運(yùn)用

1：管理者必須充分認(rèn)識行政方法的本質(zhì)是服務(wù)2：行政方法的管理效果為領(lǐng)導(dǎo)者水平所制約

3：信息在運(yùn)用行政過程中是至關(guān)重要的

4：行政方法由于借助了職位的權(quán)力，所以對下屬有較強(qiáng)的約束力。，這種特點使得上級在使

用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調(diào)動各方面的積極性！。

。第六章 組織文化 第一節(jié) 組織文化的概念和基本特征 一：組織文化的概念 組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和

組織文化的任務(wù)：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則 二：組織文化的基本特征

組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價值觀 2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化 3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4：組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)集體凝聚力 第二節(jié) 組織文化的基本要素

迪爾和肯尼迪認(rèn)為組織文化的構(gòu)成要素有5種：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)

美國學(xué)者彼得斯和沃特曼認(rèn)為組織文化得構(gòu)成有7種要素：

經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值 現(xiàn)代系統(tǒng)論得觀點：組織文化得結(jié)構(gòu)層次有3個：表層文化、中介文化、深層文化 表現(xiàn)形態(tài)：物質(zhì)文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化

構(gòu)成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等。

從最能體現(xiàn)組織文化特征得角度看：組織文化得基本要素有 一：組織精神

經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價值取向和主導(dǎo)意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等 例：日本松下電器公司的“七精神”

美國國際商業(yè)機(jī)器公司的精神“IBM就是服務(wù)” 二：組織的價值觀

組織價值觀是指組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調(diào)節(jié)性、評判性、驅(qū)動性。

組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標(biāo)、高尚的社會責(zé)任和卓越創(chuàng)新的信念。

例：美國百事可樂公司認(rèn)為“順利是最重要的” 三：組織形象 組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認(rèn)程度，體現(xiàn)了組織的聲譽(yù)和知名度 其中對組織形象影響較大的因素有5個：

1：服務(wù)、產(chǎn)品形象 2：環(huán)境形象 3：成員形象 4：組織領(lǐng)導(dǎo)者形象 5：社會形象 第三節(jié) 組織文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我調(diào)控功能 四：自我完善功能 五：自我延續(xù)功能

第四節(jié) 塑造組織文化的主要途經(jīng) 一：選擇價值標(biāo)準(zhǔn)

組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題

兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點

2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)。選擇正確的組織價值標(biāo)準(zhǔn)要抓住4點：

1：組織價值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)、具有鮮明特點

2：組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向 3：要使得組織文化標(biāo)準(zhǔn)和員工的基本素質(zhì)相和諧 4：要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神 二：強(qiáng)化員工認(rèn)同

1：充分利用一切宣傳工具和手段 2：樹立榜樣人物 3：培訓(xùn)教育 三：提煉定格 1:精心分析

詳細(xì)分析和仔細(xì)比較實踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要實踐吸收有關(guān)專家和員工和合理化意見。

2：全面歸納

刪除那些落后的，不為員工所認(rèn)可的內(nèi)容與形式，保留那些進(jìn)步的為廣大員工接受的內(nèi)容和形式。

3：精煉定格 四：鞏固落實

1：建立必要的制度 2：領(lǐng)導(dǎo)率先垂范 五：豐富發(fā)展

第八章 管理決策

決策是管理的本質(zhì)，管理的各項職能——計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新都離不開決策 第一節(jié) 決策的定義、原則與依據(jù) 一：決策的定義

——決策是管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程

1：決策的主體是管理者 2：決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成 3：決策的目的是解決問題或利用機(jī)會 二：決策的原則

1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達(dá)到最優(yōu)，必須 a：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息

b：真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案 c：準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 2：現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足

三：決策的依據(jù)——信息（信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平）第二節(jié) 決策的類型和特點 一：決策的類型

（一）長期決策和短期決策

1：長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇

2：短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術(shù)決策”如：物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等問題。

（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策

1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)目標(biāo)的決策，具有長遠(yuǎn)性和方向性，如：組織目標(biāo)、方針的確定

2：戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。3：業(yè)務(wù)決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響。

（三）集體決策與個人決策

（四）初始決策和追蹤決策 初始決策是零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行情況下進(jìn)行的決策。追蹤決策是非零點決策

（五）程序化決策與非程序化決策

1：程序化決策：涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”

2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”

（六）確定型決策、不確定型決策、風(fēng)險型決策

1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進(jìn)行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較

2：風(fēng)險型決策：——“隨機(jī)決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。

3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。二：決策的特點

1：目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定 2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性

3：選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”

5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合 b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程 6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān) 第三節(jié) 決策的理論 一：古典決策理論

——又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)提出的，盛行與50年代以前 觀點：認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益

主要內(nèi)容：1：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報 2：決策者充分了解有關(guān)備選方案的情況

3：應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系

4：決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益 古典決策理論的假設(shè)：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，不一定能指導(dǎo)實際的決策活動 二：行為決策理論

赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”

發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經(jīng)驗等 主要內(nèi)容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析

3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4：在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度很重要

5：決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案 三：當(dāng)代決策理論

核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程 第四節(jié) 決策的過程與影響因素 一：決策的過程

1：識別問題 2：確定決策的標(biāo)準(zhǔn) 3：給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 4：擬定方案 5：分析方案 6：選擇方案 7：實施方案 8：評價決策效果 二：決策的影響因素

（一）環(huán)境

1：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇

2：對環(huán)境的習(xí)慣反映模式也影響著組織的活動選擇

（二）過去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調(diào)整或改變

（三）決策者對風(fēng)險的態(tài)度

決策者對風(fēng)險的態(tài)度影響其對方案的選擇

（四）倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標(biāo)準(zhǔn)會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策

（五）組織文化

組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進(jìn)而影響一個組織對方案的選擇和實施

（六）時間

美國學(xué)者威廉把決策分為

1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策

2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策

第五節(jié) 決策的方法 一：集體決策方法

（一）頭腦風(fēng)暴法——比較常用的決策方法

方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言

——創(chuàng)始人：英國心理學(xué)家“奧斯本”

4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該所什么 3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好 4：可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使得它更具有說服力 時間1——2小時；參加者5——6人為宜。

（二）名義小組技術(shù)

方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進(jìn)行投票。管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案

（三）德爾菲技術(shù) ——蘭德公司提出德

當(dāng)企業(yè)面臨一個重大問題時：

步驟：1：設(shè)法取得有關(guān)專家德合作

2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需德時間作出估計

3:在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4：讓他們再次進(jìn)行分析并發(fā)表意見。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案 運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵：

1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機(jī)會的性質(zhì) 2：決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好 3：擬定好意見征詢表

二：有關(guān)活動方向的決策方法

（一）經(jīng)營單位組合分析法——美國波斯頓公司提出

⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長

⑵． 現(xiàn)金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額

⑶．BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線

如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。

（二）政策指導(dǎo)矩陣書p257頁 三：有關(guān)活動方案的決策方法

（一）確定型決策方法 在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法

1：線性規(guī)劃 2：量本利分析

（二）風(fēng)險型決策方法——決策樹法

（三）不確定型決策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第九章 計劃與計劃工作

第一節(jié) 計劃的概念及其性質(zhì) 一：計劃的概念

很多管理界的學(xué)者都對“計劃”作了詳細(xì)的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括

5W1H what 做什么？目標(biāo)與內(nèi) why 為什么做？原因 who 誰去做 人員 where 何地做 地點

when 何時做 時間 how 怎樣做 方式、手段 二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念）決策：是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇

計劃：則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排 1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù) 2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織 三：計劃的性質(zhì)

（一）計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)

“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進(jìn)一步地展開和細(xì)化

（二）計劃工作是管理活動地基礎(chǔ)

（三）計劃工作具有普遍性和秩序性

（四）計劃工作要追求效率 第二節(jié) 計劃的類型 一：長期計劃和短期計劃

長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖 短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中

二：業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃

從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃。三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃 戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性

戰(zhàn)術(shù)性計劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的目標(biāo)

四：具體性計劃、指導(dǎo)性計劃

具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。

指導(dǎo)性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán) 五：程序性計劃、非程序性計劃 西蒙把組織活動劃分為

1：例行活動：一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃

2：非例行活動：不重復(fù)出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應(yīng)的計劃叫“非程序性計劃

上述是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標(biāo)和方式 哈羅德?？状膹某橄蟮骄唧w把計劃劃分為一個層次體系 抽象——具體

（一）目的或使命

指明一定德組織在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位，它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志

如：大學(xué)的使命是教書育人和科學(xué)研究

（二）目標(biāo)

進(jìn)一步具體為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo) 如：某大學(xué)最近3年培養(yǎng)了多少學(xué)生，發(fā)表了多少論文

（三）戰(zhàn)略

通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)指望成為什么樣組織的情景

（四）政策

政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書

（五）程序

是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃

（六）規(guī)則

1：規(guī)則是知道行動但不說明時間順序

2：可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規(guī)則

（七）方案（規(guī)劃）

一個綜合性的計劃，包括：目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。方案可大可小。

（八）預(yù)算

預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表 第三節(jié) 計劃的編制過程

一：確定目標(biāo)：確定目標(biāo)是決策工作的主要任務(wù)

二：認(rèn)清現(xiàn)在：目的是尋求合理有效的通向?qū)Π兜耐窘?jīng)——實現(xiàn)目標(biāo)的途經(jīng)

三：研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律

四：預(yù)測并有效地確定計劃重要地前提條件 五：擬定和選擇可行性行動地計劃 六：制定主要計劃

七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃

八：制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化

第十二章 計劃的實施

第一節(jié) 目標(biāo)管理

一：目標(biāo)管理的基本思想

1：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)

2：目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。

3：每一個企業(yè)管理人員的分目標(biāo)都是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求

4：管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制

5：企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo) 二：目標(biāo)的性質(zhì) 目標(biāo)所具有的特征 1：目標(biāo)的層次性：

組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個人目標(biāo)。頂層：包含組織的遠(yuǎn)景和使命的陳述 第二層次：組織的任務(wù)體系

基層：分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個人目標(biāo)等 2：目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)

從某一具體目標(biāo)的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作。

內(nèi)涵4點：a：目標(biāo)和計劃很少是線性的，目標(biāo)和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò) b：主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。

C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標(biāo)時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào) D：組織制訂各種目標(biāo)時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào) 3：目標(biāo)的多樣性 4：目標(biāo)的可考核性 目標(biāo)考核的途經(jīng)是：將目標(biāo)量化。目標(biāo)可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了？”

5：目標(biāo)的可接受性

對于一個目標(biāo)的完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對其是沒有激勵作用的。

6：目標(biāo)的挑戰(zhàn)性

具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。

7：目標(biāo)的伴隨信息反饋性

信息反饋：是把目標(biāo)管理過程中。目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻(xiàn)。三：目標(biāo)管理的過程

1：制訂目標(biāo)（包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)）2：明確組織的作用 3：執(zhí)行目標(biāo) 4：成果評價 5：實行獎懲

6：制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)

第十三章 組織設(shè)計 第一節(jié) 組織設(shè)計的概述 一：問題的提出

組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工

（一）個人活動與集體活動

組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的

（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

“管理層次”與“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)

扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及時利用

錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài) 優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反

（三）影響管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作內(nèi)容和性質(zhì)a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性 c：計劃的完善程度 d：非管理事物的多少 3：工作條件a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況 c：工作地點的相近性 4：工作環(huán)境

（四）組織設(shè)計的任務(wù)

組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作

1：職務(wù)設(shè)計與分析 2：部門劃分 3：結(jié)構(gòu)的形成 二：組織設(shè)計的原則

（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。1：組織設(shè)計往往不是全新的，進(jìn)行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做” 2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對等）

（三）命令統(tǒng)一的原則

“組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)”，但是這種原則也經(jīng)常會受到破壞 第二節(jié) 組織設(shè)計的影響因素分析 一：經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響 環(huán)境——“任務(wù)環(huán)境”和“一般環(huán)境”?！安淮_定性”是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復(fù)雜性”和“變動性”

環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下3個方面 1：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響 2：對各部門關(guān)系的影響

3：對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響

二：經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響

1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設(shè)計上強(qiáng)調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下 a：實行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu) b：高度的集權(quán)控制

c：規(guī)范化的規(guī)章和程序 d：以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計劃體制 e：生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位 f：信息溝通以縱向為主

2：“選擇風(fēng)險型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存 組織結(jié)構(gòu)特點

a：規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu) b：分權(quán)的控制

c：計劃較廣泛而靈活 d：信息的溝通以橫向為主 e：高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配 3：“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間

它力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，所以其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計兼具有剛性和柔性的特征 三：技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響

（一）生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響

1：經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系

2：成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)

（二）信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響

1：使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢 2：對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響 3：加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào) 4：要求給下屬以較大的工作自主權(quán) 5：提高專業(yè)人員比率 四：企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響

1：創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度 2：職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上

3：分析階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理

4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令 5：再集權(quán)階段

五：規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響

考察規(guī)模對組織設(shè)計的影響要從以下幾個方面考慮

1：規(guī)范化 2：分權(quán)化 3：復(fù)雜性 4：專職管理人員的數(shù)量 第三節(jié) 部門化

組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品、地區(qū) 一：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）

優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn) 2：有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性

3：由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流 局限性：1：不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2：由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。

3：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)

二：產(chǎn)品部門化

優(yōu)勢：1：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來 2：有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向 3：有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭 4：有利于高層管理人才的培養(yǎng) 局限性：1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部 2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮

3：各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加 三：區(qū)域部門化

——根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理 四：綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織

矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性

優(yōu)勢：1：可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)

2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流 3：成員來自于各部門，可促進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)和溝通 局限性：1：可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心 2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從 第四節(jié) 分權(quán)和集權(quán) 一：權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)

定義為影響力的權(quán)力主要包括：1：專長權(quán) 2：個人影響力 3：制度權(quán) 專長權(quán)：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力

個人影響力：指個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

制度權(quán)：與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質(zhì)是決策的權(quán)力 二：集權(quán)與分權(quán)的相對性

集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中 分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散 三：組織中的集權(quán)傾向

（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因

集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史 2：領(lǐng)導(dǎo)的個性 3：政策的統(tǒng)一與行政的效率

（二）過分集權(quán)的弊端

1：降低決策的質(zhì)量 2：降低組織的適應(yīng)能力 3：降低組織成員的工作熱情 四：分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng)

（一）分權(quán)的標(biāo)志

1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高

2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高 3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度

（二）分權(quán)的影響因素 1：組織中有利于分權(quán)的因素

a：組織的規(guī)模 b：活動的分散性 c：培訓(xùn)管理人員的需要 2：不利于分權(quán)的因素

a：政策的統(tǒng)一性 b：缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員

（三）分權(quán)的途經(jīng)

權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設(shè)計的制度分配——制度分權(quán) 2：主管人員在工作中的授權(quán)

區(qū)別：1：制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性

2：制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬

3：制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù) 4：制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定

第十四章 人員配備

第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、程序、原則 一：人員配備的任務(wù)

人員配備是為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，人員配備的任務(wù)可以從組織和個人這兩個不同的角度去考查

（一）從組織需要的角度考察

1：通過人員配備使組織系統(tǒng)開發(fā)運(yùn)轉(zhuǎn) 2：為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量 3：維持成員對組織的忠誠

（二）從組織成員配備的角度考察

1：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價。

2：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到不斷發(fā)展，素質(zhì)得到不斷提高。二：人員的配備的工作內(nèi)容和程序

（一）確定人員需要——主要以設(shè)計“職務(wù)數(shù)量和類型”為依據(jù)

（二）選配人員

（三）制度和實施人員培訓(xùn)計劃 三：人員配備的原則

1：因事?lián)袢说脑瓌t 2：因材器使的原則 3：人事動態(tài)平衡的原則 第二節(jié) 管理人員的選聘 一：管理人員需要量的確定

1：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位 2：管理人員的流動性 3：組織發(fā)展的需要 二：管理人員的來源

（一）外部招聘

優(yōu)點：1：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質(zhì)

2：有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 3：能夠為組織帶來新鮮空氣

缺點：1：不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ) 2：組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解

3：外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊

（二）內(nèi)部提升

優(yōu)點：1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性 2：有利于吸引外部人才

3：有利于保證選拔工作的正確性 4：有利于受聘者迅速開展工作

缺點：1：引起同事的不滿 2：可能造成或“近親繁殖”的現(xiàn)象 三：管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)（有兩點需要說明）

1：組織中不同層次不同職能的機(jī)構(gòu)管理職務(wù)，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔(dān)任者具備不同的知識和技能

2：選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻(xiàn)還是能力？

（一）管理的欲望

（二）正直誠信的品質(zhì)

（三）冒險的精神

（四）決策的能力

（五）溝通的能力 四：管理人員的選聘程序與方法 1：公開選聘 2：粗選

3：對粗選合格者進(jìn)行知識與能力的考核 a：智力與知識測驗 b：競聘演講與答辯 c：案例分析與候選人實際能力考核 4：民意測驗 5：選定管理人員 第三節(jié) 管理人員的考評

一：管理人員考評的目的和作用

1：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù) 2：為人事調(diào)整提供依據(jù)

3：為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù) 4：有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通 二：管理人員考評的內(nèi)容

（一）關(guān)于貢獻(xiàn)考評

貢獻(xiàn)考評——指考核和評估在一定期間內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。注意2個問題1：應(yīng)盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。2：貢獻(xiàn)考評既是對下屬的考評也是對上級的考評

（二）關(guān)于能力考評

應(yīng)從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風(fēng)等方面進(jìn)行考評 三：管理人員考評的工作程序的影響 考評工作對管理人員積極性的影響

1：考評結(jié)論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認(rèn)程度

2：組織根據(jù)考評結(jié)論而進(jìn)行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景

a：確定考評內(nèi)容 b：選擇考評者 c：分析考評結(jié)果，辨識誤差 d：傳達(dá)考評結(jié)果 e：根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案 第四節(jié) 管理人員的培訓(xùn)

一：培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定（相互促進(jìn)）

1：培訓(xùn)提供了個人發(fā)展的機(jī)會，能夠減少管理人員的離職 2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資 二：管理人員培訓(xùn)地目標(biāo) ——旨在提高管理隊伍素質(zhì)，促進(jìn)個人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標(biāo) 1：傳遞信息 2：改變態(tài)度 3：更新知識 4：發(fā)展能力 三：管理人員的培訓(xùn)方法

1：工作輪換 2：設(shè)置助理職務(wù)

3：臨時職務(wù)與“彼得原理”（課本p454頁）

第十五章 組織力量的整合 第一節(jié) 正式組織和非正式組織

一：正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生 正式組織的活動以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

非正式組織：主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn) 二：非正式組織的影響

（一）非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要

2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關(guān)系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。

3：非正式組織是一種非工作性的關(guān)系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。

4：非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。

（二）非正式組織可能造成的危害

1：非正式組織的目標(biāo)與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。三：積極發(fā)揮非正式組織的作用

1：首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在

2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。

第二節(jié) 直線與參謀

一：直線、參謀及相互關(guān)系

直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。

參謀關(guān)系：伴隨著直線關(guān)系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要。

直線關(guān)系是一種指揮命令關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力，而參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力 二：直線與參謀的矛盾 ——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向

1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2：參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 三：正確發(fā)揮參謀的作用

（一）明確職權(quán)關(guān)系

（二）授予必要的職能權(quán)力 授予職能權(quán)力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。方式如下

1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達(dá)下級。2：參謀向直線下級傳達(dá)信息，并告訴后者如何利用信息。

（三）向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時了解直線部門的活動進(jìn)展情況，從而提出建議。第三節(jié) 委員會

一：運(yùn)用委員會的理由

（一）綜合各種意見，提高決策的正確性。1：集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想，以及決策的質(zhì)量。

（二）代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)。

（三）協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作

（四）組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性 二：委員會的局限性

1：時間上的延續(xù) 2：決策的折中性 3：權(quán)力和責(zé)任分離 三：提高委員會的工作效率

1：審慎使用委員會工作的形式 2：選擇合格的委員會成員 3：確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模 4：發(fā)揮委員會主席的作用 5：考核委員會的工作 c＝a×b×t

c：會議的直接成本 a：與會者平均小時工資率 b：表示與會人數(shù) t：會議延續(xù)的時間 第十六章 領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用 一：領(lǐng)導(dǎo)的含義

領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程 1：領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者 2：領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力 3：領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)?！肮芾怼笔墙⒃诤戏ǖ?，有報酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。因此一個人可能既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。二：領(lǐng)導(dǎo)的作用

1：指揮作用 2：協(xié)調(diào)作用 3：激勵作用

具體作用：引導(dǎo)不同職工努力的朝同一目標(biāo)，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻(xiàn)，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性。第二節(jié) 理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體 一：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件

個人品質(zhì)或特征決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特性理論：領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)使天生的，與實踐無關(guān)。如：偉人說 現(xiàn)代特性理論：品質(zhì)特征是在后天的實踐中培養(yǎng)的

（一）思想素質(zhì)

有強(qiáng)烈的事業(yè)心，責(zé)任感，創(chuàng)業(yè)精神。

（二）業(yè)務(wù)素質(zhì)

知識：1：懂得市場經(jīng)濟(jì)的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識

3：懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)的自然科學(xué)，技術(shù)科學(xué)的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向。4：懂得政治思想工作，心理學(xué)和人才學(xué)

5：應(yīng)熟練應(yīng)用計算機(jī)，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。業(yè)務(wù)技能：1：較強(qiáng)的分析、判斷和概念能力。

2：決策能力 3：組織指揮和控制的能力 6：知善任的能力

4：溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力 5：不斷探索和創(chuàng)新的能力

（三）身體素質(zhì)

二：經(jīng)濟(jì)全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指出的新要求

建立遠(yuǎn)景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人 人才培養(yǎng)、承擔(dān)責(zé)任、誠實教育、事業(yè)導(dǎo)向、快速學(xué)習(xí)三：領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成

（一）年齡結(jié)構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)班子的年輕化，是現(xiàn)代企業(yè)的客觀要求，是組織現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要。

（二）知識結(jié)構(gòu)

——領(lǐng)導(dǎo)班子中不同成員的知識水平構(gòu)成

（三）能力結(jié)構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的知識有關(guān)，而且與他運(yùn)用的知識的能力有很大的關(guān)系

（四）專業(yè)結(jié)構(gòu)

——領(lǐng)導(dǎo)班子中各位成員的配備應(yīng)由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總體上強(qiáng)化這個班子的專業(yè)力量 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論 一：領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型

1：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行

2：民主型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。3：放任型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二：領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學(xué)者坦南鮑姆提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內(nèi)容如下 1：經(jīng)理作出并宣布決策 2：經(jīng)理“銷售”決策

3：經(jīng)理提出計劃并允許提出問題 4：經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃

5：經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策 6：經(jīng)理決定界限，讓團(tuán)體作出決策 7：經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán) 三：管理方格論——布萊克、穆頓提出

——該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關(guān)心程度最低，最后一格代表關(guān)心程度最高。如圖書本p496頁——列舉了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式

9．1型方式（任務(wù)型）只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)。

1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關(guān)心職工，持此方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。

5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。

1．1型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗 9．9型方式（團(tuán)隊型）對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心都達(dá)到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。，領(lǐng)導(dǎo)者誠心誠意的關(guān)心職工，努力使職工完成工作目標(biāo)時，滿足職工的要求。四：權(quán)變理論 權(quán)變理論認(rèn)為：不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響。

領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物

s＝f（L、F、E）具體說領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者特征：主要指領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)，價值觀和工作經(jīng)歷

追隨者特征：主要指追隨者的個人品質(zhì)，工作能力，價值觀等。

環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。菲德勒德領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論——是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。

菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體劃分為3個方面。即：職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系。

職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或領(lǐng)導(dǎo)的決定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。

任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度 上下級關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型——工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式 高LPC型——人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式 圖書本P499頁

第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門博大精深的學(xué)問，其內(nèi)涵極為豐富 一：做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作

二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

1：即使你不相信對方的說話內(nèi)容時，也要悉心傾聽，善于分析 2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路 3：鼓勵對方做進(jìn)一步的解釋說明

4：仔細(xì)觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思 5：要態(tài)度誠懇的對問題作出回答

6：領(lǐng)導(dǎo)者要控制直接的情緒，不能感情用事。三：爭取眾人的信任和合作

1：平易近人 2：信任對方 3：關(guān)心他人 4：一視同仁 四：做自己時間的主人

1：記錄自己的時間消耗 2：學(xué)會合理地使用時間 3：提高開會地效率

第十七章 激勵 第一節(jié) 激勵的性質(zhì) 一：激勵與行為

美國心理學(xué)家認(rèn)為：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構(gòu)成可對人的激勵” 心理學(xué)家認(rèn)為：人類的一切行動都是又某種動機(jī)引起的。激勵力＝某一行動結(jié)果的效價×期望值

效價：個人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率 二：內(nèi)因與外因

外因：是事物變化的條件 內(nèi)因：是事物變化的根據(jù)

根據(jù)此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環(huán)境(E)的函數(shù)

B＝f（P、E）因此，為了引導(dǎo)人們的行為達(dá)到激勵的目的，既要創(chuàng)造條件促進(jìn)這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環(huán)境 第二節(jié) 激勵理論

一：需求層次理論——馬斯洛

美國心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點

1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為

2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)

需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：現(xiàn)在的安全需要。如：就業(yè)保障2：未來的安全需要。如：失業(yè)后的生活保障

感情需要——人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關(guān)心，友愛，在感情上有所歸屬

尊重需要——包括自尊和受別人尊重。自我實現(xiàn)需要——這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)理想。

根據(jù)上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認(rèn)為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。

二：期望理論——弗魯姆 認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯(lián)系的判斷 1：努力——績效的關(guān)系。付出多大的努力才能達(dá)到績效水平？

2：績效——獎賞的關(guān)系。當(dāng)達(dá)到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3：獎賞——個人目標(biāo)的關(guān)系。這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)？ 期望理論的基礎(chǔ)是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望 三：公平理論——亞當(dāng)斯

認(rèn)為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性

橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性?？v向比較：自己的目前和過去的比較 圖書本P522頁

四：強(qiáng)化理論——美國心理學(xué)家斯金納

認(rèn)為：人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱至消失

（一）正強(qiáng)化

——獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

1：連續(xù)的，固定的強(qiáng)化 2：間斷的，時間和數(shù)量不固定的強(qiáng)化

（二）負(fù)強(qiáng)化

——懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。五：激勵模式

1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響

2：個人實際達(dá)到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務(wù)的了解和理解的程度的影響

3：個人所應(yīng)得到的報酬應(yīng)當(dāng)以實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)。

4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺

5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。

第三節(jié) 激勵實務(wù)

其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓(xùn)教育激勵 工作激勵：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情

成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環(huán) 批評激勵：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心

培訓(xùn)教育激勵：通過思想文化教育和技術(shù)知識培訓(xùn)，來增強(qiáng)其進(jìn)取精神 一：委任恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情 1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好 2：工作的分配要能激發(fā)職工的工作熱情

二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán) 三：掌握批評武器化消極為積極

1：明確批評目的 2：了解錯誤的事實 3：注意批評的方法 4：注意批評的效果 四：加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)去精神

第十八章 溝通

第一節(jié) 組織中的溝通 一：溝通的重要性

1：溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途經(jīng)。3：溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。二：溝通過程

1：發(fā)送者必須向接受者傳達(dá)信息或者需要接受者提供信息。2：發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號 3：將上述符號傳遞給接受者 4：接受者接受這些符號

5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內(nèi)容

7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確接受 三：溝通的類別

（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通

工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達(dá)給接受者，目的是影響改變接受者的行為。

感情式溝通：溝通雙方表達(dá)感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系

（二）按照方法：

口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：書本P544

（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通 正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞

非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞

（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通

（五）按是否進(jìn)行反饋分為：單向溝通和雙向溝通 四：非正式溝通及其管理

（一）非正式溝通的特點

交流速度比較快、信息比較準(zhǔn)確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性

（二）應(yīng)正確對待非正式溝通

1：管理人員必須認(rèn)識到它是一種重要的溝通方式，否認(rèn)和消滅都是不可取的。2：可以充分利用非正式溝通為自己服務(wù)。

3：非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進(jìn)行更正。

五：企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)

所謂溝通網(wǎng)絡(luò)——組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。其中最基本的是：輪型和風(fēng)車型

一般來說，選擇哪一種網(wǎng)絡(luò)取決于外部環(huán)境和溝通的目的。集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)有效。

分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：適應(yīng)于完成比較復(fù)雜的任務(wù)，便于信息交換和充分利用資源。第二節(jié) 溝通的障礙及其克服 一：有效溝通的障礙

（一）個人因素

個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性 2：溝通技巧的差異

接受的有選擇性：是指人們拒絕或片面地接受與他們地期望不相一致的信息。溝通技巧的差異：如有些人不喜歡口頭表述，或有些人不善于聽別人的意見都會影響溝通的效果

（二）人際因素

人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達(dá)者于接受者之間的相似程度 信息來源的可靠性取決于4個因素：誠實、能力、熱情、客觀

（三）結(jié)構(gòu)因素

——主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束 四個方面 1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響

2：信息通過的等級越多，它到達(dá)目的地的時間也越長，信息失真的概率越大。3：當(dāng)團(tuán)體的規(guī)模較大時，人于人之間的溝通也相應(yīng)地變得較為困難 4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通

（四）技術(shù)因素

——主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量 二：如何克服溝通中的障礙

1：明了溝通的重要性，正確對待溝通

2：要學(xué)會：聽 3：創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境 4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5：職工代表大會——可以為廠長匯報工作提供良機(jī)

6：非管理工作組 7：建立特別委員會，定期加強(qiáng)上下級的溝通 8：加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流 第三節(jié) 沖突與談判 一：沖突的起源

人與人之間的差異是多種多樣的，可以大體分為3類

（一）溝通差異

文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致

（二）結(jié)構(gòu)差異

管理中發(fā)生的沖突大多是由于組織結(jié)構(gòu)的差異引起的。組織越龐大，組織分化越復(fù)雜，組織整合越困難

（三）個體差異

每個人的社會背景、教育程度、修養(yǎng)等不同，塑造了每個人有不同的性格和價值觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源 二：沖突處理

1：謹(jǐn)慎選擇好你相處理的沖突。2：仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物 3：深入了解沖突的根源 4：妥善的選擇處理的方法 三：談判

——談判是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過程

優(yōu)秀管理者的談判行為1：理性分析談判的事 2：理解你的談判對手 3：抱著誠意開始談判 4：堅定與靈活相結(jié)合

第十九章 控制與控制過程 第一節(jié) 控制原理

一：控制的必要性和基本原理

（一）環(huán)境的變化——企業(yè)外部的一切環(huán)境都在無時無刻發(fā)生著變化

（二）管理權(quán)力的分散——企業(yè)的分權(quán)程度越高，控制就越有必要

（三）工作能力的差異——即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制仍是必要的

（四）控制的基本原理 1：任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。元素之間的這種關(guān)系叫做“耦合” 2：為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z 3：可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制 二：控制的類型

（一）確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法，控制過程分為4類 1：程序控制：特點是：控制標(biāo)準(zhǔn)Z是時間t的函數(shù) Z=f(t)2：跟蹤控制：特點是：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。假設(shè)“先行量”為W，則 Z=f(W)3自適應(yīng)控制：特點是：沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是過去時刻（或時期）已達(dá)狀態(tài)K的函數(shù)。Z=f(Kt)4最佳控制。特點是：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)

（二）目標(biāo)控制

1：預(yù)先控制——企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。控制的內(nèi)容包括檢查資源的籌備情況，預(yù)測其利用效果等。

2：現(xiàn)場控制——企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督 作用：可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作 可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標(biāo)的實現(xiàn)

3：成果控制——事后控制。指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)

成果控制主要包括：財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析和職工成績評定等內(nèi)容。第二節(jié) 控制的要求

有效的控制具有以下要求 一：適時控制 二：適度控制

（一）防止控制過多或、控制不足

（二）處理好全面控制與重點控制的關(guān)系

（三）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 三：客觀控制

控制工作應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際狀況，采取必要的措施，或促進(jìn)企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn)。因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的。

1：控制過程中采用的檢查、測量的技術(shù)手段必須能正確地反映企業(yè)經(jīng)營在時空上的變化程度與分布狀況，準(zhǔn)確地判斷和評價企業(yè)各部門。

2：企業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和計量規(guī)范，使之符合現(xiàn)時的要求 四：彈性控制

彈性控制一般與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。一般說彈性控制要求企業(yè)有彈性的計劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第三節(jié) 控制過程

控制的三個基本的環(huán)節(jié)的工作1：確立標(biāo)準(zhǔn)2：衡量成效 3：糾正偏差 一：確立標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)：人們檢查工作及其結(jié)果的規(guī)范。制定標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)。

（一）確定控制對象

（二）選擇控制的重點

美國通用電器公司關(guān)于關(guān)鍵績效領(lǐng)域，選擇了對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面 1：獲利能力 2：市場地位 3：生產(chǎn)率 4：產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位

5：人員發(fā)展 6：員工態(tài)度 7：公共責(zé)任 8：短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡

（三）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法

企業(yè)可以使用的建立標(biāo)準(zhǔn)的方法有三種 1：利用統(tǒng)計方法來確定預(yù)期結(jié)果 2：根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn) 3：工程標(biāo)準(zhǔn)

二：衡量工作成效

（一）通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性

（二）確定適宜的衡量頻度

（三）建立信息反饋系統(tǒng) 三：糾正偏差

（一）找出偏差產(chǎn)生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴(yán)重程度，是否足以構(gòu)成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施

（二）確定糾偏措施的實施對象

需要糾正的可能是1：企業(yè)的活動。也可能是2：組織的計劃計劃的標(biāo)準(zhǔn)

（三）選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施

1：使糾偏方案雙重優(yōu)化 2：充分考慮原先計劃實施的影響 3：注意消除人們對糾偏措施的疑慮

第二十章 控制方法

第一節(jié) 預(yù)算控制 一：預(yù)算的形式

（一）靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算

1：靜態(tài)預(yù)算是指為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算

2：彈性預(yù)算是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。

彈性預(yù)算編制的步驟：a：選擇業(yè)務(wù)量的計量單位 b：確定適用的業(yè)務(wù)量范圍。

C：確定成本與產(chǎn)量之間的相互關(guān)系，應(yīng)用多水平法、公式法和圖式法等把企業(yè)成本分解為固定、變動、半變動成本。D：確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動水平

e：編制預(yù)算，若企業(yè)事后按實際業(yè)務(wù)量編制彈性預(yù)算，可按實際業(yè)務(wù)水平編制 f：進(jìn)行分析、評價、考核預(yù)算控制的執(zhí)行情況

（二）增量預(yù)算與零基預(yù)算 1：增量預(yù)算——傳統(tǒng)的預(yù)算方法，又叫做“基線預(yù)算法“是以上的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，獲預(yù)算的數(shù)額是否正確。

在增量預(yù)算法下，預(yù)算編制單位的負(fù)責(zé)人常常竭力用完全年的預(yù)算指標(biāo)。

2：零基預(yù)算——不受前一年預(yù)算水平的影響。它對現(xiàn)有的各項作業(yè)進(jìn)行分析，并根據(jù)其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的輕重緩急，每項費用進(jìn)行成本－效益分析和評定等級，確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)企業(yè)的資金可能，在預(yù)算中對各個項目進(jìn)行綜合性費用預(yù)算。

缺點：費時費力?，F(xiàn)實中每3～5年編制一次零基預(yù)算，以減少浪費和低效。二：預(yù)算的內(nèi)容

收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)今預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)責(zé)預(yù)算

（一）收入預(yù)算：

主要內(nèi)容是銷售預(yù)算——通過分析企業(yè)過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發(fā)展趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經(jīng)營實力，確定企業(yè)在未來時期內(nèi)為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤必須達(dá)到的銷售水平

（二）支出預(yù)算

收入預(yù)算和支持預(yù)算都是從財務(wù)角度計劃和預(yù)測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用。

主要包括：1：直接材料預(yù)算 2：直接人工預(yù)算 3：附加費用預(yù)算

（三）現(xiàn)金預(yù)算

是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)今的流入與流出進(jìn)行預(yù)測，通常由財務(wù)部門編制?，F(xiàn)金預(yù)算只能包括現(xiàn)今流程中的項

收入預(yù)算、支出預(yù)算、和現(xiàn)金預(yù)算都是屬于短期預(yù)算

（四）資金支出預(yù)算——長期預(yù)算

主要包括：1：用于新改造或擴(kuò)充生產(chǎn)設(shè)施的支出

2：用于增加品種、完善產(chǎn)品性能或改進(jìn)工藝的研究與開發(fā)支出 3：用于廣告宣傳、尋找顧客的市場支出等。

（五）資產(chǎn)負(fù)責(zé)預(yù)算——是對企業(yè)會計末期的財務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測

1：通過分析流動資產(chǎn)與流動負(fù)責(zé)的比率，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)安全性和償債能力的大小 2：通過將本期預(yù)算與上期實際發(fā)生的資產(chǎn)負(fù)責(zé)情況進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)狀況發(fā)生的變化，從而進(jìn)行事前控制

中南大學(xué)公共管理學(xué)院考研群445613348 教你怎么復(fù)習(xí)，怎么備考。

第四篇：管理學(xué)原理與方法周三多復(fù)旦第五版手寫筆記1

周三多《管理學(xué)原理與方法》復(fù)旦第五版手寫筆記

第五版只在第四版、三版最后加了點內(nèi)容，所以第四版也同樣適用這個筆記。考研考博期中期末通用?？床磺宓脑捑蛯ORD視圖顯示比列調(diào)為200%。

此筆記為138高分考研學(xué)姐總結(jié)的手寫紙質(zhì)筆記，以上為前三章的內(nèi)容。是將手寫筆記掃描后截的圖。想要完整紙質(zhì)版的聯(lián)系企鵝：二零九九九三六六零三。您可任意指定章節(jié)頁數(shù)看質(zhì)量后再決定。以下為之后每章的前三行，筆記共65頁。

第五篇：周三多《管理學(xué)原理與方法》

第一篇

前言 第一章 管理與管理學(xué) 第一節(jié)

人類的管理活動

一：人類活動的特點 1：目的性

人類正是在為實現(xiàn)預(yù)期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設(shè)計和組織管理的過程中，逐步進(jìn)化的。2：依存性：

人類的目的性來源于對外部環(huán)境和人類自身的相互依存關(guān)系。3：知識性

人類能從過去的實踐中學(xué)習(xí)，從前人的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，并能把學(xué)到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。

二：管理的必要性

1：資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，如何將有限的資源進(jìn)行合理的利用，則是管理必須解決的問題。

2：科學(xué)技術(shù)是阻礙生產(chǎn)力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發(fā)展，才能使科學(xué)技術(shù)真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

3：高度專業(yè)化的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)的的基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)各種關(guān)系需要管理。4：實現(xiàn)社會、企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。

5：近幾年來，以計算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡(luò)，互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應(yīng)用和普及。管理模式需要創(chuàng)新。

三：管理的概念 幾種代表性的觀點

1：管理是由計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)及控制等只能為要素組成的活動過程。——法約爾1916年提出

2：管理是指通過計劃工作，組織工作，領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有的資源，以使達(dá)到既定的目標(biāo)。

3:管理是在某一組織中，為完成目標(biāo)而從事的對人與物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)活動。

4：管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動。

5：管理就是協(xié)調(diào)人際關(guān)系，激發(fā)人的積極性，以達(dá)到共同目標(biāo)的一種活動。這種表述突出了人際關(guān)系和人的行為。

6：管理也是社會主義教育——毛澤東1964年提出 7：管理就是決策?！?978赫伯特。西蒙 綜合前人的研究，管理的概念可以概括為 a：管理的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) b：管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào) c：協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織當(dāng)中 d：協(xié)調(diào)的中心是人

e：協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，也需要定量的專門技術(shù)

運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程，慣例、技術(shù)和工具的能力。

（二）人際技能

（三）概念技能

能把觀點設(shè)想出來，并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關(guān)系

第四節(jié)

管理學(xué)的對象與方法

一：管理學(xué)的研究對象

管理學(xué)的研究對象——各種管理工作中普遍適用的原理與方法

二：管理學(xué)的研究方法

三種：歸納法、試驗法、演繹法

（一）歸納法

通過對客觀存在的一系列典型事物（經(jīng)驗）進(jìn)行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關(guān)系。典型規(guī)律入手，研究事物之間的因果關(guān)系，從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律：個別——一般

1：在管理學(xué)研究中，歸納法應(yīng)用最廣，但其局限性也十分明顯 2：運(yùn)用歸納法時應(yīng)注意的幾點

a：弄清與研究事物相關(guān)的因素，以及系統(tǒng)的干擾因素 b：選擇好典型

c：按抽樣檢驗原理，保證樣本容量

d：調(diào)查問卷時應(yīng)包括較多的信息數(shù)量，并作出簡單明確的答案。

（二）試驗法

（三）演繹法

一般——個別

第二章

管理思想的發(fā)展 第一節(jié)

中國傳統(tǒng)管理思想

一：中國傳統(tǒng)思想形成的社會文化背景

五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中國的文化背景，在研究現(xiàn)代管理思想的時候，不能不首先研究中國傳統(tǒng)的管理思想

二：中國傳統(tǒng)管理思想的要點 中國傳統(tǒng)的管理思想分為

1：宏觀管理的治國學(xué)——（財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）2：微觀管理的治生學(xué)——（農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運(yùn)輸、建筑工程等）

（一）順道——順應(yīng)宏觀的治國理論和客觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律

（二）重人——1：重人心向背2：重人才歸離

（三）人和——調(diào)整人際關(guān)系，講團(tuán)結(jié)、上下和、左右和

（四）守信——信譽(yù)是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關(guān)系的基礎(chǔ)

（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“

（六）求實——實事求是，一切從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準(zhǔn)則

（七）對策——運(yùn)籌謀劃，以智取勝。兩個要點1：預(yù)測2：運(yùn)籌

（八）節(jié)儉——理財和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國

（九）法治——我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系

西方傳統(tǒng)管理思想

一：西方早期管理思想的產(chǎn)生

1：亞當(dāng)。斯密《國富論》1776（英國）

認(rèn)為：勞動是人民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動。亞當(dāng)。斯密在分析“勞動生產(chǎn)力”的因素時，特別強(qiáng)調(diào)了“分工”的作用。2：查理。巴貝奇（英國）

發(fā)展了亞當(dāng)。斯密的觀點，提出了關(guān)于生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)學(xué)方面的帶有啟發(fā)性的問題。巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，——即對技藝水平、勞動強(qiáng)度定出界限，作為報酬的依據(jù)。

3：羅伯特。歐文（英國的空想主義家）

經(jīng)過一系列的試驗，提出了“在工廠生產(chǎn)中重視人的因素”。歐文是人事管理的創(chuàng)始人

二：科學(xué)管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展（19世紀(jì)末20世紀(jì)初）

（一）“泰羅”的科學(xué)管理理論——科學(xué)管理之父 泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論的主要管觀點 1：科學(xué)管理的根本目的——謀求最高工作效率

2：達(dá)到最高效率的重要手段——用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗方法

3：實施科學(xué)管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變 泰羅提出的以下管理制度

1：對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時，提高效率 2：在工資制度上實行差別計件制 3：對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和提高

4：制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣

社會經(jīng)濟(jì)政治形勢的變化為企業(yè)管理提出了新的要求 a：突出了企業(yè)的經(jīng)營決策問題 b：要求運(yùn)用更先進(jìn)的管理手段

c：要求管理理論和經(jīng)營方法能充分調(diào)動人的積極性 一：行為科學(xué)學(xué)派

（一）行為科學(xué)的由來

泰羅制的“科學(xué)管理“理論把人看成“經(jīng)濟(jì)人”而行為科學(xué)把人看成“社會人”即：影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作情緒。行為科學(xué)——一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué)

（二）“行為科學(xué)”的早期理論——人群關(guān)系論（代表人：梅奧）霍桑試驗

目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途經(jīng)

過程：試驗首先從變化現(xiàn)場工作的照明強(qiáng)度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組?？刂平M一直在平常的照明強(qiáng)度下工作，而試驗組則給予不同的照明強(qiáng)度。當(dāng)試驗組的照明強(qiáng)度逐漸增大時，試驗組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當(dāng)試驗組的照明強(qiáng)度逐漸降低時，試驗組的產(chǎn)量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來再進(jìn)行其他方面的試驗。觀點：1：企業(yè)的職工是社會人

2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵

3：企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”——企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則和慣例，要求個人服從。這就構(gòu)成了“非正式組織”

4：企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法

影響：人群關(guān)系理論是“行為科學(xué)”管理學(xué)派的早期思想，它只強(qiáng)調(diào)要重視人的行為，而行為科學(xué)還要求進(jìn)一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。

（三）“行為科學(xué)”學(xué)派的主要理論 1：需求層次理論——馬斯洛

尚未滿足的需要————為目標(biāo)而驅(qū)使的行為————目標(biāo)的滿足 馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點

a：一個人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn) A：生理需要 B：安全需要 C：感情和歸屬需要 D：尊重需要 E：自我實現(xiàn)需要 缺點：缺乏客觀實際性 2：雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點：滿意——（對立面）——不滿意 提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意

調(diào)查認(rèn)為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素（1）保健因素：當(dāng)這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。

4：強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和管理方法

主導(dǎo)思想：使用先進(jìn)的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最合理的組織以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，而較少考慮人的行為因素

（二）數(shù)學(xué)模型與“管理科學(xué)”

1：根據(jù)模型的作用可分為：描述性模型和指示性模型 2：根據(jù)模型的變量種類分為：確定性模型和隨機(jī)性模型

（三）系統(tǒng)管理理論的應(yīng)用

——把管理對象看作一個整體，是一個有機(jī)聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的關(guān)系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關(guān)系

系統(tǒng)的6要素：人、物質(zhì)、財、任務(wù)、信息、設(shè)備。企業(yè)的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多個系統(tǒng)，如技術(shù)子系統(tǒng)、財務(wù)子系統(tǒng)等！

三：“決策理論”學(xué)派

“決策理論”學(xué)派是以統(tǒng)計學(xué)和行為科學(xué)作為基礎(chǔ)的?！皼Q策理論”學(xué)派主要觀點： 1：管理就是決策

2：決策分為程序性決策和非程序性決策

程序化決策：按既定的程序所進(jìn)行的決策，往往可制定一個例行程序的

非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復(fù)雜、沒有例行程序可循的決策。

四：對現(xiàn)代管理理論的思考 五：新經(jīng)濟(jì)時代管理思想的變革

新經(jīng)濟(jì)時代的特征：信息化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化、全球化

（一）管理思想的創(chuàng)新

傳統(tǒng)：以資源短缺性原理和投資收益遞減規(guī)律為理論基礎(chǔ) 新經(jīng)濟(jì)時代：以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導(dǎo)思想

（二）管理原則的創(chuàng)新 前四代管理思想的基本原則：

1：勞動的分工和再分工、自身利益（亞當(dāng)。斯密）

2：依據(jù)精細(xì)劃分的工作付酬（巴貝奇）

3：管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅）

4：所有權(quán)和管理權(quán)分離（泰羅、韋伯）5：每個人應(yīng)該只有一個上司（法約爾）

6：自動化運(yùn)動

新經(jīng)濟(jì)時代的管理的原則基礎(chǔ)：

1：對等的知識聯(lián)網(wǎng)

2：集成的過程

3：對話式工作

4：人類的時間與計時 5：建立虛擬企業(yè)與動態(tài)團(tuán)隊

（三）經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新

1：以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化

2：以公司市場價值代替市場份額

（四）經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新

9二戰(zhàn)后，一部分管理學(xué)家和心理學(xué)家開始意識到勞動者的行為決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本。勞動者的需要是多方面的，經(jīng)濟(jì)需要只是其中的一種。

（三）主體研究階段

70年代以后企業(yè)界逐漸意識到職工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。

二：有效管理的關(guān)鍵是職工參與 兩種不同的途經(jīng)

1：高度集權(quán)，從嚴(yán)治廠，依靠嚴(yán)格的管理使得企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一，行動一致，從而實現(xiàn)高的工作效率。

2：適度分權(quán)，民主治廠，依靠科學(xué)管理和職工參與使個人利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，使職工為了共同的目標(biāo)而自覺努力的奮斗，從而實現(xiàn)高的工作效率。兩種途經(jīng)的根本不同之處：

a：前者職工處于被動地位，職工是管理的客體 b：后者職工處于主動地位，職工是管理的主體

三：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展

四：管理是為人服務(wù)的

1：企業(yè)要在這種思想的指導(dǎo)下，研究市場需求的特點及發(fā)展趨勢，據(jù)此確定企業(yè)的經(jīng)營和產(chǎn)品發(fā)展的方向。

2：企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設(shè)備和材料的使用效率，降低成本 3：企業(yè)要在這種思想的指導(dǎo)下研究企業(yè)的消費者

總結(jié)：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點

第四節(jié) 責(zé)任原理

一：明確每個人的職責(zé)

挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé) 1：職責(zé)的界限要清楚

2：職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容

3：職責(zé)要落實到人

二：職位設(shè)計和權(quán)限委任要合理

一個人對工作是否能做到完全負(fù)責(zé)取決于三個因素

1：權(quán)限 ：實行任何管理都要借助于一定的權(quán)力，沒有一定的權(quán)力任何人都不可能對工作實行真正的管理。

2：利益：完全負(fù)責(zé)意味著要承擔(dān)風(fēng)險，任何的管理者在承擔(dān)風(fēng)險的同時都要對收益進(jìn)行權(quán)衡。這種利益不僅僅是物質(zhì)利益，還包括精神利益。3：能力：能力是完全負(fù)責(zé)的關(guān)鍵因素。

職責(zé)和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等邊三角形

三：獎懲要分明，公正而及時

第五節(jié)

效益原理

112約

3：信息在運(yùn)用行政過程中是至關(guān)重要的

4：行政方法由于借助了職位的權(quán)力，所以對下屬有較強(qiáng)的約束力。，這種特點使得上級在使

用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調(diào)動各方面的積極性！

第四節(jié)

管理的經(jīng)濟(jì)方法

一：經(jīng)濟(jì)方法的內(nèi)容與實質(zhì)

經(jīng)濟(jì)方法：根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段，調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的管理方法。不同的經(jīng)濟(jì)手段在不同的領(lǐng)域中發(fā)揮的作用不同。

（一）價格

價格是計量和評價勞動的社會標(biāo)準(zhǔn)，價格體系合理，是社會經(jīng)濟(jì)活動能實現(xiàn)良性循環(huán)的一個十分重要的條件。

（二）稅收

稅收是國家取得收入的重要來源，也是國家宏觀調(diào)控和管理經(jīng)濟(jì)重要手段之一。

（三）信貸

信貸是最為靈活、有效的經(jīng)濟(jì)杠桿，是銀行存款、貸款等信用活動的總稱，具體的手段主要有：多貸、少貸、差別利率和貸款期限等。

（四）利潤

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，利潤是反映經(jīng)濟(jì)組織經(jīng)濟(jì)效益的綜合指標(biāo)，利潤把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和職工的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來，促使職工從個人利益的角度去考慮企業(yè)的經(jīng)營及其結(jié)果。

（五）工資

此經(jīng)濟(jì)手段直接涉及到企業(yè)和勞動者個人的物質(zhì)利益，正確使用它，對于調(diào)動企業(yè)的經(jīng)營積極性和職工的個人積極性，有著重要的作用。

（六）獎金與罰款

獎金和罰款最重要的是嚴(yán)明，該獎即獎，當(dāng)罰則罰。只有如此才能成為有效的管理手段。管理的經(jīng)濟(jì)方法的實質(zhì)是圍繞物質(zhì)利益，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。

二：經(jīng)濟(jì)方法的特點

利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性 三：經(jīng)濟(jì)方法的正確應(yīng)用

1：注重經(jīng)濟(jì)方法和教育方法的有機(jī)結(jié)合2：注重經(jīng)濟(jì)方法的綜合運(yùn)用和不斷完善 第五節(jié)

管理的教育方法 一：教育方法的實質(zhì)和任務(wù)

實質(zhì)：按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。管理工作的任務(wù)：不斷地提高人地政治思想素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)。二：教育的主要內(nèi)容

教育的目的：提高人的各方面的素質(zhì)

主要內(nèi)容：1：人生觀及道德教育

2：愛國主義和集體主義教育

3：民主、法治、紀(jì)律教育 4：科學(xué)文化教育

5：組織文化建設(shè)

（組織文化：組織員工在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。在組織文化建設(shè)的指導(dǎo)思想上，必

415有關(guān)道德發(fā)展階段的研究表明： 1：人們依次通過六個階段，而不能跨越

2：道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個發(fā)展水平上 3：多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在4階段以上

（二）個人特征

人們發(fā)現(xiàn)2個變量影響個人行為：“自我強(qiáng)度”和“控制中心”

自我強(qiáng)度：用來衡量一個人的信念強(qiáng)度。自我強(qiáng)度越高，克制沖動并遵守內(nèi)心信念的可能性越大

控制中心：用來衡量人們在多大程度上是自己命運(yùn)的主宰。具有內(nèi)在控制中心的人認(rèn)為他們自己控制自己，具有外在控制的人則認(rèn)為生命中發(fā)生的任何事都是由運(yùn)氣和機(jī)會決定的。從倫理角度看：具有外在控制的人不大可能對自己的行為負(fù)責(zé)。

（三）結(jié)構(gòu)變量

在不同的結(jié)構(gòu)中，管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同，壓力越大越可能降低倫理標(biāo)準(zhǔn)

（四）組織文化

最有可能產(chǎn)生高倫理標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是具有較強(qiáng)的控制能力以及風(fēng)險和沖突承受能力的組織文化，處在這種文化中的管理者，具有進(jìn)取心和創(chuàng)新精神。與弱組織文化相比，強(qiáng)組織文化對管理者的影響更大

（五）問題強(qiáng)度 取決于以下6個因素

1：某種倫理行為對受害者的傷害有多大，對受益者的利益有多大

2：有多少人認(rèn)為這種行為是善良和邪惡的 3：行為實際發(fā)生并造成的實際傷害的可能性有多大？

4：行為和其預(yù)期后果之間的時間間隔有多長？ 5：你覺得行為受害者與你的距離有多近？ 6：倫理行為對有關(guān)人員的影響的集中程度如何？

第三節(jié)

改善倫理行為的途經(jīng)

1：挑選高道德素質(zhì)的員工

2：建立倫理守則和決策規(guī)則

3：在倫理方面領(lǐng)導(dǎo)員工（高層管理者在言行方面是員工的表率，高層管理者可通過獎懲制度影響員工的倫理行為）

4：設(shè)定工作目標(biāo)

5：對員工進(jìn)行倫理教育 6：對績效進(jìn)行全面評價

7：進(jìn)行獨立的社會審計 8：提供正式的保護(hù)機(jī)制

第四節(jié) 倫理行為的具體表現(xiàn)

一：企業(yè)環(huán)境的倫理行為

1：保護(hù)環(huán)境

2：以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對象

3：污染治理

二：企業(yè)對員工的倫理行為

1：不歧視員工

2：定期或不定期的培訓(xùn)員工 3：營造一個良好的工作環(huán)境

4：善待員工的其他舉措

三：企業(yè)對顧客的倫理行為

1：提供安全的產(chǎn)品

2：提供正確的產(chǎn)品信息

718

第三節(jié)

組織文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我調(diào)控功能 四：自我完善功能 五：自我延續(xù)功能

第四節(jié)

塑造組織文化的主要途經(jīng) 一：選擇價值標(biāo)準(zhǔn)

組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題

兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點

2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)。選擇正確的組織價值標(biāo)準(zhǔn)要抓住4點：

1：組織價值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)、具有鮮明特點

2：組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向 3：要使得組織文化標(biāo)準(zhǔn)和員工的基本素質(zhì)相和諧 4：要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神

二：強(qiáng)化員工認(rèn)同

1：充分利用一切宣傳工具和手段

2：樹立榜樣人物

3：培訓(xùn)教育

三：提煉定格 1:精心分析

詳細(xì)分析和仔細(xì)比較實踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要實踐吸收有關(guān)專家和員工和合理化意見。2：全面歸納

刪除那些落后的，不為員工所認(rèn)可的內(nèi)容與形式，保留那些進(jìn)步的為廣大員工接受的內(nèi)容和形式。3：精煉定格

四：鞏固落實

1：建立必要的制度 2：領(lǐng)導(dǎo)率先垂范

五：豐富發(fā)展

管理信息

第一節(jié)

信息概述 一：信息的定義

信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果 信息和數(shù)據(jù)既有區(qū)別也有聯(lián)系

數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)，形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號。信息由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果

數(shù)據(jù)——加工處理——信息

二：對信息的評估

有兩類信息不值得管理者去獲得

1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高

2：信息的獲取成本較低，但其收益更低 信息評估的關(guān)鍵：在于信息的收益和獲取成本進(jìn)行預(yù)先估計，即進(jìn)行成本——收益分析 在考察數(shù)據(jù)和信息的成本時需從兩方面著手

1：有形成本：可被精確量化的成本

2：無形成本：很難或不能被量化的成本 考察數(shù)據(jù)和信息的收益時也要從兩方面著手

1：有形收益：包括銷售額的上升、存活成本的下降以及可度量的勞動生產(chǎn)率的提高等。2：無形收益：可能包括獲得信息能力的提高、士氣大振以及更好的顧客服務(wù)等。

三：有用信息的特征

（一）高質(zhì)量

1：高質(zhì)量的信息必須是精確的 2：排列有序，而不是雜亂無章的 3：信息傳遞的媒介對質(zhì)量有重要影響

（二）及時

1：及時提供

2：反映當(dāng)前情況

（三）安全1：范圍廣泛，從而可以使得管理者較全面的了解現(xiàn)狀

2：盡可能簡潔，但應(yīng)該盡可能詳細(xì)

第二節(jié)

信息系統(tǒng) 一：概述

信息系統(tǒng)：為管理者提供了一種在組織內(nèi)收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法。

二：信息系統(tǒng)的要素

五個：輸入、處理、輸出、反饋、控制 輸入：系統(tǒng)所要處理的原始數(shù)據(jù)

處理：把原始數(shù)據(jù)加工或轉(zhuǎn)換成有用的信息的過程 輸出：系統(tǒng)處理后的結(jié)果

反饋：當(dāng)管理者對輸出的結(jié)果不大滿意時，對輸入進(jìn)行調(diào)整 控制：對輸入、處理、輸出、反饋進(jìn)行監(jiān)視，使得這些過程正常

三：信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟

（一）系統(tǒng)調(diào)查：組織確定是否存在一個能被信息系統(tǒng)處理的問題或機(jī)會。

（二）系統(tǒng)分析：目的是確定信息系統(tǒng)的功能要求

1：考察分析當(dāng)前使用的系統(tǒng)，評估組織的外部環(huán)境和組織的內(nèi)部條件，評估最終用戶的要求

2：系統(tǒng)設(shè)計人員確定一系列功能要求

1221：目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定

2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性 3：選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策

4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”

5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合 b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程 6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān)

第三節(jié)

決策的理論 一：古典決策理論

——又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)提出的，盛行與50年代以前 觀點：認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益

主要內(nèi)容：1：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報

2：決策者充分了解有關(guān)備選方案的情況

3：應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系

4：決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益 古典決策理論的假設(shè)：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，不一定能指導(dǎo)實際的決策活動 二：行為決策理論

赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”

發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經(jīng)驗等 主要內(nèi)容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析

3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4：在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度很重要

5：決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案 三：當(dāng)代決策理論

核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程

第四節(jié)

決策的過程與影響因素 一：決策的過程

1：識別問題

2：確定決策的標(biāo)準(zhǔn) 3：給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

4：擬定方案 5：分析方案

6：選擇方案 7：實施方案

8：評價決策效果 二：決策的影響因素

（一）環(huán)境

1：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇

2：對環(huán)境的習(xí)慣反映模式也影響著組織的活動選擇

（二）過去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調(diào)整或改變

（三）決策者對風(fēng)險的態(tài)度

4⑶．BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線

如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。

（二）政策指導(dǎo)矩陣書p257頁

三：有關(guān)活動方案的決策方法

（一）確定型決策方法

在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法

1：線性規(guī)劃 2：量本利分析

（二）風(fēng)險型決策方法——決策樹法

（三）不確定型決策方法——1：小中取大法 2：大中取小法

3：最小最大后悔值法

第九章

計劃與計劃工作 第一節(jié)

計劃的概念及其性質(zhì) 一：計劃的概念

很多管理界的學(xué)者都對“計劃”作了詳細(xì)的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括

5W1H what 做什么？目標(biāo)與內(nèi)

why 為什么做？原因

who 誰去做

人員

where 何地做 地點

when 何時做 時間

how 怎樣做

方式、手段 二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念）決策：是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇

計劃：則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排 1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù) 2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織 三：計劃的性質(zhì)

（一）計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)

“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進(jìn)一步地展開和細(xì)化

（二）計劃工作是管理活動地基礎(chǔ)

（三）計劃工作具有普遍性和秩序性

（四）計劃工作要追求效率

第二節(jié)

計劃的類型 一：長期計劃和短期計劃

長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖 短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中

二：業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃

從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃。三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃

戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性

戰(zhàn)術(shù)性計劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的目標(biāo) 四：具體性計劃、指導(dǎo)性計劃

具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。

指導(dǎo)性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán) 五：程序性計劃、非程序性計劃 西蒙把組織活動劃分為

1：例行活動：一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃

2：非例行活動：不重復(fù)出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應(yīng)的計劃叫“非程序性計劃 上述是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標(biāo)和方式 哈羅德?？状膹某橄蟮骄唧w把計劃劃分為一個層次體系 抽象——具體

（一）目的或使命

指明一定德組織在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位，它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別

728行業(yè)戰(zhàn)略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進(jìn)入壁壘”抵抗產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動

“移動壁壘”的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度

四個因素：a：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度 b：戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性

c：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模 d：各戰(zhàn)略群間的差異程度或離散程度 2：企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力而且取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況

a：行業(yè)特征 b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖 c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位

3：在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖 三：競爭對手

1：競爭對手研究的第一步——識別競爭對手 a：可以克服進(jìn)入壁壘，進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)。B：進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè) C：其戰(zhàn)略實施而會自然地進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)

D：那些通過向后向前一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或貸方

2：競爭對手分析的目的——是識別在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)。A：“未來目標(biāo)”研究主要考察競爭對手的遠(yuǎn)景和使命陳述

B：“假設(shè)”研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營的歷史，對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認(rèn)識

C“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略 D：“能力”研究主要考察競爭對手強(qiáng)弱之所在 四：企業(yè)自身

關(guān)于企業(yè)自身和競爭對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法 企業(yè)的各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動（圖課本p313頁）基本活動：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務(wù) 輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購 五：顧客（目標(biāo)市場）

（一）總體市場分析

市場的主要特征可用a：市場容量b：市場交易便利程度 兩個指標(biāo)描述 市場容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界。市場容量要界定地域和需求性質(zhì)

市場交易便利程度（市場交易成本）反映市場交易的可實現(xiàn)程度。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎(chǔ)建設(shè)，法規(guī)建設(shè)，產(chǎn)權(quán)制度和市場制度建設(shè)狀況等。

市場總體分析不僅要注意分析經(jīng)濟(jì)、基礎(chǔ)建設(shè)等硬件，更要注意分析政治、法律、社會等軟件。

（二）市場細(xì)分

市場細(xì)分：是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場組合。

1：市場細(xì)分可以分為以下三個階段

a：調(diào)查階段 b：分析階段 c：細(xì)分結(jié)果描述階段 2：典型的消費品市場細(xì)分變量有四類

a：地理因素 b：人口統(tǒng)計因素 c：心理特征因素 d：行為因素

3：典型的工業(yè)品市場細(xì)分變量有四類

031ERP系統(tǒng)應(yīng)用完整的組織架構(gòu)，可以支持跨國地區(qū)的應(yīng)用需求。

（三）ERP與供應(yīng)鏈管理與控制 二：ERP的管理思想

1：體現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想 2：體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。

3：體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想 第三節(jié)

企業(yè)資源計劃的構(gòu)成 一：財務(wù)管理模塊

（一）會計核算

1：總帳模塊 2：應(yīng)收帳款模塊 3：應(yīng)付帳款模塊 4：現(xiàn)金管理模塊

5：固定資產(chǎn)核算模塊

6：多幣制模塊 7：工資核算模塊

（二）財務(wù)管理

——側(cè)重于財務(wù)計劃、控制分析和預(yù)測 二：生產(chǎn)控制管理模塊

這部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機(jī)地結(jié)合在一起。1;主生產(chǎn)計劃

2： 物料需求計劃 3：能力需求計劃 4：車間控制 5：制造標(biāo)準(zhǔn)

三：物流管理

（一）分銷管理——應(yīng)體現(xiàn)三大功能

1：對于客戶信息地管理和服務(wù)

2：對于銷售訂單地管理 3：對于銷售地統(tǒng)計與分析

（二）庫存控制——主要內(nèi)容

1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計劃的依據(jù)。2：收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，產(chǎn)品同樣檢驗入庫。3：收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作

（五）采購管理

第四節(jié)

企業(yè)資源計劃的實施的過程 一：項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）

（一）領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)

（二）企業(yè)診斷

（三）需求分析，確定目標(biāo)

（四）軟件選型

二：實施準(zhǔn)備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置）

（一）項目組織

1：領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的總經(jīng)理或首席執(zhí)行官牽頭，并與相關(guān)的副總組成領(lǐng)導(dǎo)小組 2：項目實施小組：一般是由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他成員應(yīng)該由企業(yè)其他部門骨干組成。

3：業(yè)務(wù)組（團(tuán)隊）工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵 4：咨詢顧問組和IT職能組

（二）數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

（三）軟件安裝調(diào)試

（四）軟件原型測試 三：模擬運(yùn)行及用戶化

334這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)結(jié)合起來

滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果 二：滾動計劃法的評價

滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點十分明顯 1：計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際 2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接

3：滾動計劃方法加強(qiáng)了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。第三節(jié)

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 一：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟

原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟：書本p378頁 二:網(wǎng)絡(luò)圖

在網(wǎng)絡(luò)圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線 圖：書本p379頁 三：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價

1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線

2：可對工程的時間進(jìn)度與資源利用實施優(yōu)化

3：可事先評價達(dá)到目標(biāo)的可能性

4：便于組織與控制

5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù)

第十三章 組織設(shè)計 第一節(jié)

組織設(shè)計的概述 一：問題的提出

組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工

（一）個人活動與集體活動

組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的

（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

“管理層次”與“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)

扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。

缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及時利用

錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài) 優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反

（三）影響管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作內(nèi)容和性質(zhì)a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性

c：計劃的完善程度

d：非管理事物的多少 3：工作條件a：助手的配備情況

b：信息手段的配備情況 c：工作地點的相近性 4：工作環(huán)境

（四）組織設(shè)計的任務(wù)

組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作

1：職務(wù)設(shè)計與分析 2：部門劃分

3：結(jié)構(gòu)的形成 二：組織設(shè)計的原則

（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。

1：組織設(shè)計往往不是全新的，進(jìn)行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做” 2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對等）

（三）命令統(tǒng)一的原則

“組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)”，但是這種原則也經(jīng)常會受到破壞 第二節(jié)

組織設(shè)計的影響因素分析 一：經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響

環(huán)境——“任務(wù)環(huán)境”和“一般環(huán)境”?！安淮_定性”是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復(fù)雜性”和“變動性”

環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下3個方面 1：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響 2：對各部門關(guān)系的影響 3：對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響 二：經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響

1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的

2：有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向

3：有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭

4：有利于高層管理人才的培養(yǎng) 局限性：1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部

2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮

3：各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加 三：區(qū)域部門化

——根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理 四：綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織 矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性 優(yōu)勢：1：可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)

2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流

3：成員來自于各部門，可促進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)和溝通 局限性：1：可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心

2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從 第四節(jié)

分權(quán)和集權(quán) 一：權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)

定義為影響力的權(quán)力主要包括：1：專長權(quán) 2：個人影響力 3：制度權(quán) 專長權(quán)：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力

個人影響力：指個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

制度權(quán)：與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質(zhì)是決策的權(quán)力 二：集權(quán)與分權(quán)的相對性

集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中 分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散 三：組織中的集權(quán)傾向

（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因

集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史 2：領(lǐng)導(dǎo)的個性

3：政策的統(tǒng)一與行政的效率

（二）過分集權(quán)的弊端

1：降低決策的質(zhì)量 2：降低組織的適應(yīng)能力 3：降低組織成員的工作熱情 四：分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng)

（一）分權(quán)的標(biāo)志

1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高

2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高 3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度

（二）分權(quán)的影響因素 1：組織中有利于分權(quán)的因素

a：組織的規(guī)模 b：活動的分散性 c：培訓(xùn)管理人員的需要 2：不利于分權(quán)的因素

a：政策的統(tǒng)一性

b：缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員

（三）分權(quán)的途經(jīng)

權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設(shè)計的制度分配——制度分權(quán) 2：主管人員在工作中的授權(quán)

區(qū)別：1：制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有一定的必然性，而授權(quán)則

940a：智力與知識測驗

b：競聘演講與答辯 c：案例分析與候選人實際能力考核 4：民意測驗 5：選定管理人員 第三節(jié)

管理人員的考評 一：管理人員考評的目的和作用

1：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)

2：為人事調(diào)整提供依據(jù) 3：為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)

4：有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通 二：管理人員考評的內(nèi)容

（一）關(guān)于貢獻(xiàn)考評

貢獻(xiàn)考評——指考核和評估在一定期間內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。注意2個問題1：應(yīng)盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。2：貢獻(xiàn)考評既是對下屬的考評也是對上級的考評

（二）關(guān)于能力考評

應(yīng)從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風(fēng)等方面進(jìn)行考評 三：管理人員考評的工作程序的影響 考評工作對管理人員積極性的影響

1：考評結(jié)論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認(rèn)程度

2：組織根據(jù)考評結(jié)論而進(jìn)行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景

a：確定考評內(nèi)容 b：選擇考評者

c：分析考評結(jié)果，辨識誤差 d：傳達(dá)考評結(jié)果 e：根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案 第四節(jié)

管理人員的培訓(xùn)

一：培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定（相互促進(jìn)）

1：培訓(xùn)提供了個人發(fā)展的機(jī)會，能夠減少管理人員的離職 2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資 二：管理人員培訓(xùn)地目標(biāo)

——旨在提高管理隊伍素質(zhì)，促進(jìn)個人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標(biāo)

1：傳遞信息

2：改變態(tài)度

3：更新知識

4：發(fā)展能力 三：管理人員的培訓(xùn)方法 1：工作輪換

2：設(shè)置助理職務(wù)

3：臨時職務(wù)與“彼得原理”（課本p454頁）

第十五章 組織力量的整合 第一節(jié)

正式組織和非正式組織 一：正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生

正式組織的活動以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

非正式組織：主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn) 二：非正式組織的影響

（一）非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要

2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關(guān)系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。

3：非正式組織是一種非工作性的關(guān)系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。

4：非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。

（二）非正式組織可能造成的危害

1：非正式組織的目標(biāo)與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。三：積極發(fā)揮非正式組織的作用

1：首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在

2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。

第二節(jié)

直線與參謀 一：直線、參謀及相互關(guān)系

直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。

參謀關(guān)系：伴隨著直線關(guān)系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要。

直線關(guān)系是一種指揮命令關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力，而參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力 二：直線與參謀的矛盾

——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向

1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2：參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 三：正確發(fā)揮參謀的作用

（一）明確職權(quán)關(guān)系

（二）授予必要的職能權(quán)力

授予職能權(quán)力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。方式如下

1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達(dá)下級。2：參謀向直線下級傳達(dá)信息，并告訴后者如何利用信息。

（三）向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時了解直線部門的活動進(jìn)展情況，從而提出建議。

3442：民主型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。3：放任型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二：領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學(xué)者坦南鮑姆提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內(nèi)容如下 1：經(jīng)理作出并宣布決策 2：經(jīng)理“銷售”決策

3：經(jīng)理提出計劃并允許提出問題 4：經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃 5：經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策 6：經(jīng)理決定界限，讓團(tuán)體作出決策 7：經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán) 三：管理方格論——布萊克、穆頓提出

——該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關(guān)心程度最低，最后一格代表關(guān)心程度最高。

如圖書本p496頁——列舉了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式

9．1型方式（任務(wù)型）只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)。

1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關(guān)心職工，持此方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。

5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。

1．1型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗 9．9型方式（團(tuán)隊型）對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心都達(dá)到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。，領(lǐng)導(dǎo)者誠心誠意的關(guān)心職工，努力使職工完成工作目標(biāo)時，滿足職工的要求。四：權(quán)變理論

權(quán)變理論認(rèn)為：不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響。

領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物

s＝f（L、F、E）具體說領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者特征：主要指領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)，價值觀和工作經(jīng)歷 追隨者特征：主要指追隨者的個人品質(zhì)，工作能力，價值觀等。環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。

菲德勒德領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論——是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體劃分為3個方面。即：職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系。職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或領(lǐng)導(dǎo)的決定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。

任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度 上下級關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型——工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式 高LPC型——人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式 圖書本P499頁 第四節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門博大精深的學(xué)問，其內(nèi)涵極為豐富 一：做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作

二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

6定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯(lián)系的判斷 1：努力——績效的關(guān)系。付出多大的努力才能達(dá)到績效水平？ 2：績效——獎賞的關(guān)系。當(dāng)達(dá)到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3：獎賞——個人目標(biāo)的關(guān)系。這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)？ 期望理論的基礎(chǔ)是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望 三：公平理論——亞當(dāng)斯

認(rèn)為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性

橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性?？v向比較：自己的目前和過去的比較 圖書本P522頁

四：強(qiáng)化理論——美國心理學(xué)家斯金納

認(rèn)為：人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱至消失

（一）正強(qiáng)化

——獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

1：連續(xù)的，固定的強(qiáng)化 2：間斷的，時間和數(shù)量不固定的強(qiáng)化

（二）負(fù)強(qiáng)化

——懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。五：激勵模式

1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響

2：個人實際達(dá)到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務(wù)的了解和理解的程度的影響

3：個人所應(yīng)得到的報酬應(yīng)當(dāng)以實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)。

4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺

5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。第三節(jié) 激勵實務(wù)

其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓(xùn)教育激勵 工作激勵：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情

成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環(huán) 批評激勵：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心

培訓(xùn)教育激勵：通過思想文化教育和技術(shù)知識培訓(xùn)，來增強(qiáng)其進(jìn)取精神 一：委任恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情 1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好 2：工作的分配要能激發(fā)職工的工作熱情

二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán) 三：掌握批評武器化消極為積極

1：明確批評目的 2：了解錯誤的事實

3：注意批評的方法 4：注意批評的效果 四：加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)去精神

第十八章 溝通 第一節(jié) 組織中的溝通 一：溝通的重要性

1：溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途經(jīng)。3：溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。二：溝通過程

1：發(fā)送者必須向接受者傳達(dá)信息或者需要接受者提供信息。2：發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號 3：將上述符號傳遞給接受者 4：接受者接受這些符號

5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內(nèi)容

7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確接受 三：溝通的類別

（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通

工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達(dá)給接受者，目的是影響改變接受者的行為。

感情式溝通：溝通雙方表達(dá)感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系

（二）按照方法：

口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：書本P544

（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通 正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞 非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞

（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通

（五）按是否進(jìn)行反饋分為：單向溝通和雙向溝通 四：非正式溝通及其管理

（一）非正式溝通的特點

交流速度比較快、信息比較準(zhǔn)確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性

（二）應(yīng)正確對待非正式溝通

1：管理人員必須認(rèn)識到它是一種重要的溝通方式，否認(rèn)和消滅都是不可取的。2：可以充分利用非正式溝通為自己服務(wù)。

3：非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進(jìn)行更正。

五：企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)

所謂溝通網(wǎng)絡(luò)——組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。其中最基本的是：輪型和風(fēng)車型

一般來說，選擇哪一種網(wǎng)絡(luò)取決于外部環(huán)境和溝通的目的。

集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)有效。分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：適應(yīng)于完成比較復(fù)雜的任務(wù)，便于信息交換和充分利用資源。第二節(jié) 溝通的障礙及其克服 一：有效溝通的障礙

（一）個人因素

個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性 2：溝通技巧的差異

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