第一篇：淺析如何做好人員流失管理

淺析如何做好人員流失管理

[摘要] 員工流失，特別是核心員工流失一直是困擾許多公司的重要問題之一，它會給公司帶來較大的負(fù)面影響。首先它會使公司初期招聘費用、培訓(xùn)費用及其它一些人力資本投資付之東流[1]；其次，公司很難在很短的時間內(nèi)找到恰當(dāng)?shù)拇嫒诉x，即使能夠找到，也會面臨較高成本的問題；另外，如果他們應(yīng)聘到同行競爭對手處，將會給本公司構(gòu)成嚴(yán)重威脅。一般說來，公司員工流失率與其人力資源管理水平密切相關(guān)，公司如能提高自身人力資源管理水平，則可以有效解決員工流失率高的問題。

[關(guān)鍵詞] 人員流失 績效考核 福利制度 薪酬體系 人力資源

一．目前公司人員管理存在的問題

我國目前公司人員流失率較高，特別是中小型公司一到年底就會出現(xiàn)“跳槽潮”“用工荒”，究其原因主要是福利待遇、薪酬不公、規(guī)章制度不合理、缺乏必要的員工培訓(xùn)、公司氛圍不融洽等，其具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）公司的規(guī)章制度太死板缺乏人性化

很多公司在發(fā)展中不斷增加公司規(guī)章制度的內(nèi)容，有的一 情愿的認(rèn)為規(guī)章制度越細，員工就越容易被管理。實則不然，很多公司的規(guī)章制度看似深思縝密，實則太制度化缺乏人性化，讓員工產(chǎn)生抵觸心理，進而降低對公司文化的認(rèn)同，降低了員工的忠誠度，最終導(dǎo)致人員的流失。

（二）缺乏對員工的培訓(xùn)，不重視員工自身職業(yè)發(fā)展需要

在現(xiàn)代公司管理環(huán)境中，公司的人力資源部門都清楚，豐厚的薪水和福利并不一定能夠挽留住優(yōu)秀員工，特別是核心員工；要留住員工，最好的方法是留住他的心；要留住員工的心，最好是培養(yǎng)他，使員工與公司共同成長、共同進步[2]。而我們的很多公司缺乏對于員工的整體培訓(xùn)制度，整體的培訓(xùn)系統(tǒng)也沒有建立起來。公司對于員工的培訓(xùn)目前還只限于對新員工的初級入職培訓(xùn)和在工作過程中由各個部門經(jīng)理給員工的最基本的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，再有就是對業(yè)績優(yōu)秀的員工給與的出國考察培訓(xùn)，出國考察培訓(xùn)固然對員工具有很強的誘惑力，但要求太高，畢竟每年只有那么幾個人能夠得到這樣的機會，在公司工作工齡少的員工根本沒有這樣的機會。公司不能滿足員工自身職業(yè)發(fā)展需要，自然也很難留住那些需要提高自我的員工的心。

（三）公司的薪酬、福利分配不合理

公司的銷售人員的薪酬是由基本工資、崗位工資和績效工資（提成）三部分構(gòu)成的，而職能部門員工的薪酬是由基本工資和崗位工資構(gòu)成。不同崗位的員工的工資沒有做到公正性主要表現(xiàn)為[3]：1，公司銷售部門有績效工資（提成），職能部門沒有績效工資（提成）；2，職能部門員工沒有績效考核，工資的漲幅只是靠部門經(jīng)理說的算，工資的漲幅有很大的不確定性；3，同一崗位的工資水平不同，造成了員工同崗不同酬；4，同一集團內(nèi)不同分公司相同崗位工資不同，雖然公司實行的是密薪制，但很難控制員工彼此不詢問工資的狀況，因此以上這些狀況都容易給員工造成很多心理上的不平衡。

從對調(diào)動員工的積極性來看，銷售人員有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)來進行績效考核，而職能部門則沒有，干好干壞工資都一樣，公司盈利與否獎金也沒有，不能調(diào)動員工的積極性。

另外，福利作為薪酬的一部分，應(yīng)該是公司吸引人才或穩(wěn)定員工的一個重要舉措，而很多公司在這方面顯然欠缺很多，除了國家要求的必須為員工上的社會養(yǎng)老保險外，公司只是向員工提供一頓免費的午餐、每年會組織大家進行一次旅游活動、最好的一項福利政策就是公司對于業(yè)績做得非常優(yōu)秀的員工會給與出國考察培訓(xùn)的獎勵。而且現(xiàn)在很多公司因為業(yè)務(wù)量的增大，員工越來越多，費用越來越高，為控制費用，很多原來有的福利也都被取消了。公司由于員工增多，要控制管理費用也無可厚非，但不能建立在犧牲員工福利的基礎(chǔ)上，公司要往更高處發(fā)展，必須依賴于員工的凝聚力與向心力，因此在公司的發(fā)展中不但不能減少員工福利，而是要不斷創(chuàng)造條件提高員工的福利，吸引員工的心，留住與員工的心。

（四）公司的績效考核缺乏合理性

公司對于銷售人員每個月有具體的經(jīng)濟指標(biāo)作為考核，銷售人員的工資和提成都是與他自己業(yè)績掛鉤的，而對于職能部門則沒有相應(yīng)的考核制度，員工的提升和工資的調(diào)整都帶有明顯的不確定性，使員工缺乏工作的動力，認(rèn)為干好干壞反正都一樣，對自己的前途發(fā)展也會產(chǎn)生困惑，時間久了，他們首先就會考慮跳槽換家公司試試；另外，由于業(yè)務(wù)部門有豐厚的獎金，而職能部門的人員只能拿到固定的工資，那他們必然對提升工資有更多的要求，而當(dāng)公司不能滿足他們提升工資的要求時，他們常常會覺得公司只重視業(yè)務(wù)部門人員，這會讓他們有一種不公平感，于是也造成一些職能部門員工的離職，特別是財務(wù)和人力資源部門這樣需要比較穩(wěn)定的職能部門，人員的頻繁流動會給公司造成很多的負(fù)面影響。

（五）公司氛圍不融洽，員工、上下級間缺乏溝通

在公司內(nèi)部，員工間的溝通是提高管理水平，建立和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系的重要因素，對公司的發(fā)展以及員工能力的提升都有重要意義。在公司中，部門內(nèi)部員工與部門領(lǐng)導(dǎo)缺乏溝通，向下溝通也沒存在阻礙，最基層的員工不可以直接和總經(jīng)理對話，員工的問題要層層溝通；不同部門之間的信息溝通也存在很多阻礙，有些部門之間存在相互競爭的關(guān)系或者是部門經(jīng)理之間存在相互競爭，就會出現(xiàn)不配合甚至是拆臺的現(xiàn)象；另外，公司員工對公司的發(fā)展前途不甚了解或者是缺乏興趣，只關(guān)心自己能拿多少工資，多少提成，享受多少福利；公司內(nèi)部各部門間很少溝通，跨部門的會議很少有，有的也只是走走過場，沒有任何實質(zhì)性的問題可以得到解決。

二、如何解決員工流失率高的問題

目前，很多公司在發(fā)展的過程中都出現(xiàn)了自身的人力資源水平跟不上公司發(fā)展的步伐，人力資源部門人員的變動調(diào)整過于頻繁也造成了人力資源水平下降。公司如能提高自身人力資源管理水平，就能降低人員流失率[4]。要想改變目前人員流動率過高這種情況，必須要有步驟的完善人事管理制度，提高人力資源管理水平，并實行更為人性化的管理。具體應(yīng)從如下幾方面去改變：

（一）建立科學(xué)的績效評估體系

績效評估是組織與員工之間的一種互助關(guān)系。在實際工作中，績效評估給人力資源的各個方面提供了反饋信息，并與各部門關(guān)系緊密，因此實時績效評估被認(rèn)為是人力資源管理中最強有力的方法之一?？冃гu估的作用體現(xiàn)在五個方面：績效評估為最佳決策提供重要的參考依據(jù)、績效評估為組織發(fā)展提供重要支持、績效評估為員工提供一面有益的“鏡子”、績效評估為確定員工的報酬提供依據(jù)、績效評估為相關(guān)人事調(diào)動提供依據(jù)。因此，公司建立科學(xué)的績效評估體系，可以為公司的發(fā)展、員工積極性的提高帶來積極作用，并最終降低人員流失率。

（二）提供同行業(yè)中員工滿意的福利體系

多項研究表明，薪酬并不是優(yōu)秀員工選擇公司的首要原因，特別是當(dāng)整個行業(yè)的薪資水平趨于一致時，如果公司能夠提供令同行業(yè)中員工滿意的福利體系時，那么這樣的公司更能夠留住員工，吸引優(yōu)秀的人才的加入。事實上，我們很多公司在福利政策方面做得遠遠不夠，通過增加員工的福利是留住員工的有效手段。比如：提高員工的社會保險基數(shù)、給員工提供補充醫(yī)療和養(yǎng)老保險、減少不必要的加班、發(fā)放節(jié)日禮物、健康體檢、增加帶薪年假、帶薪旅游、提供交通補貼、住房補貼等。

（三）融入人性化管理，消除員工與上級間、各部門間的隔閡

在現(xiàn)代企業(yè)中，只有一個融洽的工作環(huán)境，才能吸引并且長期留住優(yōu)秀的員工。實行人性化的管理是很多優(yōu)秀公司為減少員工流失而采取的一個有效的手段，為了留住員工他們盡最大可能滿足員工的需要，例如：美國谷歌公司是一家全球知名的網(wǎng)絡(luò)高科技公司，“工作開心，享受生活”是該公司的核心價值觀之一。該公司為使員工在家庭和工作之間達到平衡，在工作時間、工作地點和著裝上要求非常靈活，員工可以自己裝飾自己辦公區(qū)，必要時可以把小孩甚至寵物帶到公司。公司尊重員工的個人時間安排，員工會議一般都在正常工作時間召開，而且一般不超過15分鐘。公司總是刻意營造一個充滿樂趣、在家庭和工作間達到平衡和實現(xiàn)自我的工作環(huán)境。

我們很多公司也可以借鑒這些優(yōu)秀公司的做法讓管理更加人性化，更加貼近員工的需求。比如銷售部門的主要任務(wù)是給客戶提供服務(wù)與客戶打交道，每日的工作時間往往會被延長，假期也常常需要加班，鑒于這種情況，公司應(yīng)該考慮讓銷售人員實行輪班制，使員工有更為彈性的工作時間，以降低員工的工作強度和工作壓力；對于遲到處罰可以適當(dāng)減輕，特別是銷售部門工作時間本來就不固定，沒有必要太計較遲到；對于員工的病事假的也應(yīng)適當(dāng)放寬，員工總會遇到一些特殊情況；公司還應(yīng)考慮改善員工的工作環(huán)境，讓員工在更健康的環(huán)境中工作[5]。

（四）注重員工職業(yè)培訓(xùn)，滿足員工自身發(fā)展需要

一項來自美國常青藤聯(lián)盟的研究報告顯示，在所給定的任一批同年齡組員工中有2/3~3/4的離職人員，發(fā)生在工作剛開始三年內(nèi)；其中超過半數(shù)的離職人員僅在工作滿一年后便辭職。國內(nèi)研究也表明，大學(xué)畢業(yè)2~3年是流失高發(fā)期。這是因為青年人非常注重知識積累，業(yè)務(wù)技能專業(yè)水平以及綜合能力的提高，擔(dān)心荒廢學(xué)業(yè)，虛度年華。這一現(xiàn)象可以用人力資本理論來解釋：員工在接受培訓(xùn)后在勞動力市場上停留的時間越長，他從培訓(xùn)中預(yù)期收益越大。公司如能向這類員工提供充足的培訓(xùn)機會，則可以降低員工的流失率。大多數(shù)跨國公司都將員工培訓(xùn)作為留住人才的一種重要手段，我們汽車行業(yè)的寶馬公司非常注重員工培訓(xùn)，并建立了對員工進行培訓(xùn)的寶馬認(rèn)證，只有經(jīng)過認(rèn)證的員工才能上崗，且隨著員工認(rèn)證的級別提高，其福利待遇也會相應(yīng)提高。

由于組織扁平化趨勢的影響，很多員工發(fā)現(xiàn)自己的晉升機會不斷減少、職業(yè)發(fā)展停滯或越來越早地出現(xiàn)“高原穩(wěn)定現(xiàn)象”。公司可以考慮建立內(nèi)部輪換機制來滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要，比如KFC的輪值經(jīng)理，讓普通的一線員工（收銀員）也可以嘗試著去管理整個門店，并從中發(fā)現(xiàn)自己的不足，從而有意識的提高自己，給員工一種積極向上的遐想。如果公司不改變其公司文化，不扭轉(zhuǎn)員工長期看重晉升的觀念的話，必定會導(dǎo)致人員流失。管理者可以通過幾種方式改善晉升機會減少的影響，可以鼓勵橫向調(diào)動；可以強調(diào)可供選擇的職業(yè)發(fā)展路線。例如，美國安然天然氣公司鼓勵員工在公司內(nèi)部流動，掌握新技術(shù)，把握自己的事業(yè)前程。實際上該公司業(yè)務(wù)部門85%的員工至少在公司內(nèi)擔(dān)任過兩種職務(wù)，結(jié)果公司每年的員工流失率只有3%。該公司認(rèn)為，讓員工容易在公司內(nèi)流動，則員工向外看的可能性就較小。因此，公司應(yīng)該盡快制定出符合公司情況的培訓(xùn)制度，并建立符合員工自身發(fā)展需要和公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的員工培訓(xùn)體系。

（五）外部招聘與內(nèi)部晉升相結(jié)合

在上面分析問題時，我沒有提到招聘對公司人員流動性的影響，但事實上招聘環(huán)節(jié)也會對人員的流動造成影響。

首先，降低員工流失率問題上，我認(rèn)為招聘適合公司的員工是關(guān)鍵。公司招聘可以分為外部招聘和內(nèi)部晉升，其中外部招聘有三個方面的優(yōu)勢：具備難得的外部競爭優(yōu)勢、有利于平息緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)系、能夠為公司輸送新鮮血液。內(nèi)部晉升同樣有四個方面的優(yōu)勢：有利于調(diào)動員工的積極性、有利于吸收外部人才、有利于保證選聘工作的正確性、有利于被聘者迅速展開工作。同時公司在選擇選聘方式時要注意以下幾個方面的因素[6]：(1)所選聘人才的層次。般來說，高層次管理人才選拔應(yīng)該內(nèi)部優(yōu)先。高層次人才的內(nèi)部選拔，不僅可以因?qū)x拔對象的長期考察和充分了解，從而保證選拔的正確性，而且有利于公司戰(zhàn)略的持續(xù)性，特別是有利于公司文化的傳承。內(nèi)部晉升的高級管理人才能更深刻的理解很領(lǐng)會公司的核心價值觀。由于長期受公司文化的熏陶，已經(jīng)認(rèn)同了本公司文化，并自覺的成為公司文化的執(zhí)行者和傳播者，所以也更能堅持公司的價值觀。核心公司價值觀和公司文化的延續(xù)對公司的發(fā)展至關(guān)重要。此外，高層管理者能力的充分發(fā)揮在很大程度上要依賴于團隊工作效率的影響，內(nèi)部晉升的員工對公司人文環(huán)境和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的了解更加充分，可以更好的發(fā)揮與團隊協(xié)作的能力，更好更快的展開工作。

(2)公司經(jīng)營環(huán)境的特點。部環(huán)境劇烈變化時，公司應(yīng)該從外部選聘合適的人才。在這中環(huán)境下，行業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)、競爭特征、競爭規(guī)則可能發(fā)生根本性變化。公司原有的特長和經(jīng)驗可能成為適應(yīng)新環(huán)境的障礙，因此從企業(yè)外部招聘人才成為公司生存與發(fā)展的重要條件。

（3）公司所處的發(fā)展階段。處于成長期的公司，由于發(fā)展迅速僅僅依靠內(nèi)部選拔無法跟上公司發(fā)展的腳步。同時由于公司內(nèi)部人才有限，內(nèi)部選聘的余地相對較小。相反，在公司的成熟期，通過公司的長期培養(yǎng)，公司已經(jīng)積累了相當(dāng)一部分人才，內(nèi)部選聘的余地相對較大，這是采用內(nèi)部晉升的條件才成熟。

（4）公司文化戰(zhàn)略調(diào)整。公司戰(zhàn)略不變，就要原先公司文化的支持，這時內(nèi)部晉升可以保證公司文化的傳承。相反，當(dāng)公司根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整公司戰(zhàn)略時，通常也會對原有的公司文化進行改造，內(nèi)部員工對原有的公司文化很熟悉，會在心理上和行為上抵觸新的公司文化。因此需要從外部選聘人才，對原有的公司文化進行變革，從而促進公司的發(fā)展[7]。

其次，招聘員工時一方面可采用心理測評來測試求職者流動性偏好和職業(yè)興趣，對于那些流動性強，經(jīng)常性跳槽的求職者，可將其拒之門外，然后再根據(jù)空缺職位的特征，篩選符合這個職位特性的求職者，做到人職匹配；另一方面可以讓員工更好的了解公司文化，讓新員工更快的融入到公司的氛圍中，從而降低其將來流失的可能性。

最后，公司還應(yīng)該明白，在員工執(zhí)意離職時設(shè)立種種障礙是不明智的，比如現(xiàn)在很多公司害怕員工在年底的“跳槽潮”，故意拖延年終獎金的發(fā)放，甚至有些公司既然按季度發(fā)工資，員工一旦離職就意味者損失一個季度的工資！這些都是不可取的，試想一個存在抵觸心理的員工能為公司創(chuàng)造多少價值呢？正確的做法是人力資源部門與員工進行離職面談，這種面談將有益于公司和員工雙方，離職面談通常使流失員工產(chǎn)生一種結(jié)束感，對其將要離開的公司產(chǎn)生比較友善的感情。公司也借此機會更多地了解員工流失的真正原因，從而不斷改進人力資源管理，以降低將來的流失率。

[小結(jié)] 公司要降低人員流失率，首先要審視自身的不足，看自身的規(guī)章制度是否合理，員工的福利薪酬在同行業(yè)中處于何種水平，績效考核是否滿足了大部分員工的心理期望，是否提供完善的員工職業(yè)培訓(xùn)體系。然后，在源頭上——招聘時選擇適合公司發(fā)展的員工，擯棄那些流動性大的求職者。做好人員流失率管理，不僅關(guān)系到公司人力資源的分配，更關(guān)系到公司的聲譽及長久發(fā)展。

參考文獻

(1)黃梯云如何留住企業(yè)核心員工[J] 東方企業(yè)家 2004(2)李樹生 如何留住企業(yè)的核心員工 [J] 21世紀(jì)人才報 2010(3)付亞和 許玉林 績效管理[M]上海 復(fù)旦大學(xué)出版社 2004(4)劉昕吳雯芳人力資源管理 [M] 北京 中國人民大學(xué)出版社 2009(5)黃克用 人力資源管理概論 [M] 北京 中國人民大學(xué)出版社 2011（6）王旭 樂雯晴 從招聘到離職 [M] 北京 中國外務(wù)出版社 2013（7）周三多 陳傳明 管理學(xué) [M] 北京 高等教育出版社 2008

第二篇：做好預(yù)防年底人員大量流失的方案

各部門：

隨著人員流動的不斷加速，在公司的人力資源管理中，要完全避免員工流失是不可能的，也是沒有必要的。盡管如此，公司各部門在人力資源管理上仍然應(yīng)該努力降低員工的流失率，對將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的員工流失，要及時并提前采取恰當(dāng)?shù)奶幚泶胧?。根?jù)以往的工作經(jīng)驗顯示，每年臨近年底時期，將會出現(xiàn)人員流失的高峰期，一般在1月至3月期間流失情況較為嚴(yán)重。

為了保障明年順利開業(yè)，針對當(dāng)前的形式，需要整合全公司各方面的力量和資源，集中力量預(yù)防員工大量流失這項工作（下文簡稱“預(yù)防工作”）上，堅持招聘和栓心留人兩手抓，為此提出如下要求：

一、“預(yù)防工作”的責(zé)任主體界定

“預(yù)防工作”以公司及人事行政部作為責(zé)任主體，各部門負(fù)責(zé)人作為本部門的主體責(zé)任人，不僅負(fù)責(zé)按照公司要求執(zhí)行關(guān)于“預(yù)防工作”的各項指示，而且積極主動的做好本部門的“預(yù)防工作”。并對該項工作開展情況及最終結(jié)果負(fù)主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，工作開展的好與壞將與個人考核、績效獎金掛鉤。

二、各部門“預(yù)防工作”指標(biāo)任務(wù)

截止到11月23日，公司總?cè)藬?shù)共計198人，占總編制63.8%。

根據(jù)公司發(fā)展情況，要求各部門要做好員工招聘及流失控制（特別是保安部、工程部、保潔部），每月員工流失控制率需在5%以內(nèi)，且至2011年3月份，各部門人員需達到總編制的70%，具體指標(biāo)詳見下表： 部門編制

(人)目前在崗情況至2011年3月

各部門人員需求量每月平均招聘人數(shù)及

離職流失控制率

人數(shù)比例人數(shù)比例招聘人數(shù)

離職人數(shù)比例

總經(jīng)辦

人事部

財務(wù)部

營運部

保安部12010184.1%11092%

1065%

工程部794759.4%5570%7

45%

保潔部663248.4%4670%7

35%

合計31016654%19864%24

1315%

離職率計算=本月離職人數(shù)÷（上月月末人數(shù)+本月入職人數(shù)）

三、員工離職預(yù)警機制

1、人員摸底工作，各部門就員工家庭情況、個人情況、思想動向、情緒變化、工作狀況進行摸底。并以班組為單位，由經(jīng)理和主管指導(dǎo)每半月填寫一次《員工離職動向報備表》，每月1、16日交人事部匯總。

2、由人事行政部根據(jù)《員工離職動向報備表》根據(jù)情況，配合各部門采取各項留人措施，在員工提出離職申請前進行展開挽留工作，引導(dǎo)員工正確考慮企業(yè)的積極因素，第一時間了解離職原因并介入。

3、在完成挽留工作的同時，傾聽員工對企業(yè)的意見，尤其是關(guān)于員工離職的原因；同時還要了解員工擇業(yè)傾向的變化。通過對這些信息的收集和了解，人事部門找到員工的心理突破點，了解企業(yè)管理中存在的問題，同時讓員工認(rèn)識到企業(yè)對他們的重視。

四、工作開展的具體措施和辦法

1、加大招聘力度，引入競爭機制。

①人員的流動受市場經(jīng)濟的影響，流動是雙向的，人才選擇企業(yè)，企業(yè)選擇人才，企業(yè)要挽留的是認(rèn)同企業(yè)發(fā)展，能夠為公司帶來效益的骨干員工。因此，我們必須客觀看待人員流失的情況，公司建立栓心留人機制，同時也要建立內(nèi)部的競爭機制，加大招聘力度，吸納優(yōu)秀人才。雖然表面會對內(nèi)部穩(wěn)定產(chǎn)生一定影響，但實質(zhì)上優(yōu)秀人才的加入，能在一定程度上激發(fā)老員工的工作積極性。同時，也能讓其意識到人才市場競爭激烈，二次擇業(yè)需慎重。②動員全員招聘，建立多渠道“全天候”人員招聘機制，招聘方式除通過網(wǎng)絡(luò)及報紙等招聘方式外，發(fā)動全員進行招聘，采取熟人推薦、現(xiàn)場招聘及代理招聘等多找渠道開展，保證人員輸入大于輸出，避免人員短缺的情況。

2、明確宣傳主題，發(fā)揮陣地作用。

①公司宣傳小組要大力弘揚企業(yè)發(fā)展與進步，著重體現(xiàn)集團公司的各色亮點，緊扣“第五輪”投資戰(zhàn)役這一主題，突出集團公司發(fā)展與員工自身利益的相互關(guān)聯(lián)，從而引導(dǎo)員工建立“依靠企業(yè)、安心工作、不斷努力、勻速發(fā)展”的事業(yè)發(fā)展觀。

②深入挖掘集團公司典型事例。通過宣傳集團各級領(lǐng)導(dǎo)干部的成長經(jīng)歷，為員工樹立榜樣，提供參照。

③結(jié)合集團月刊及OA信息，每月制作一期《集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展通報》發(fā)放至各班組閱讀。

3、加大培訓(xùn)力度，突破思想瓶頸。

公司培訓(xùn)小組要組織力量，為有離職意向的員工展開專項培訓(xùn)。設(shè)置課程：《職業(yè)生涯規(guī)劃》、《職業(yè)情商》、《社會就業(yè)現(xiàn)狀》、《個人成長要素》等。根據(jù)《員工離職動向報備表》信息，從各個角度分析、加以引導(dǎo)，從思想層面解決部分員工離職的問題。

4、開展員工關(guān)懷，化零為整。

①人事行政部根據(jù)季節(jié)、節(jié)日及員工群體狀況，組織開展員工關(guān)懷工作。每月舉行一次員工活動、一次員工生日會并列出員工關(guān)懷計劃表。同時加大對困難員工幫扶力度，從各項活動當(dāng)中體現(xiàn)出關(guān)愛員工的企業(yè)態(tài)度。

②各部門經(jīng)理、主管級干部要深入實際，并以領(lǐng)路人、培養(yǎng)人為主體責(zé)任人，在工作崗位上幫助員工解決工作難題，樹立工作信心。建立員工宿舍樓層長、宿舍長制度，促使員工在業(yè)余生活中融入群體。幫助員工組織好業(yè)余生活，爭當(dāng)老大哥、好朋友。

5、落實福利待遇，主動及時送達。

各類藥品、生活用品、工作用具由各部門進行統(tǒng)計，交人事行政部匯總購買并組織發(fā)放。各部門所提要求需實際客觀、有可行性。對于一時難以購買的，人事部將積極協(xié)調(diào)予以辦理。

6、尊重每位員工，樹立良好風(fēng)尚。

要求各級干部要給予員工最大化的合理尊重，要站在員工的角度思考問題，“無衙門作風(fēng)、無官僚作風(fēng)、無官本位作風(fēng)”，形成企業(yè)內(nèi)部和諧的工作與生活空間。針對服務(wù)行業(yè)服務(wù)態(tài)度較差的現(xiàn)實情況，各部門要教育員工“自尊自重”，通過提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，來克服行業(yè)帶來的弊端因素，倡導(dǎo)“淑女紳士為淑女紳士服務(wù)”的平等工作理念。

五、預(yù)防工作各責(zé)任主體的權(quán)與責(zé)。

1、各部門根據(jù)以上內(nèi)容，在員工關(guān)懷、物品申購、獎懲意見、崗位調(diào)整、后勤服務(wù)

等5個方面均各部門：

隨著人員流動的不斷加速，在公司的人力資源管理中，要完全避免員工流失是不可能的，也是沒有必要的。盡管如此，公司各部門在人力資源管理上仍然應(yīng)該努力降低員工的流失率，對將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的員工流失，要及時并提前采取恰當(dāng)?shù)奶幚泶胧８鶕?jù)以往的工作經(jīng)驗顯示，每年臨近年底時期，將會出現(xiàn)人員流失的高峰期，一般在1月至3月期間流失情況較為嚴(yán)重。

為了保障明年順利開業(yè)，針對當(dāng)前的形式，需要整合全公司各方面的力量和資源，集中力量預(yù)防員工大量流失這項工作（下文簡稱“預(yù)防工作”）上，堅持招聘和栓心留人兩手抓，為此提出如下要求：

一、“預(yù)防工作”的責(zé)任主體界定

“預(yù)防工作”以公司及人事行政部作為責(zé)任主體，各部門負(fù)責(zé)人作為本部門的主體責(zé)任人，不僅負(fù)責(zé)按照公司要求執(zhí)行關(guān)于“預(yù)防工作”的各項指示，而且積極主動的做好本部門的“預(yù)防工作”。并對該項工作開展情況及最終結(jié)果負(fù)主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，工作開展的好與壞將與個人考核、績效獎金掛鉤。

二、各部門“預(yù)防工作”指標(biāo)任務(wù)

截止到11月23日，公司總?cè)藬?shù)共計198人，占總編制63.8%。

根據(jù)公司發(fā)展情況，要求各部門要做好員工招聘及流失控制（特別是保安部、工程部、保潔部），每月員工流失控制率需在5%以內(nèi)，且至2011年3月份，各部門人員需達到總編制的70%，具體指標(biāo)詳見下表： 部門編制

(人)目前在崗情況至2011年3月

各部門人員需求量每月平均招聘人數(shù)及

離職流失控制率

人數(shù)比例人數(shù)比例招聘人數(shù)

離職人數(shù)比例

人事部

財務(wù)部

營運部

保安部12010184.1%11092%

1065%

工程部794759.4%5570%7

45%

保潔部663248.4%4670%7

35%

合計31016654%19864%24

1315%

離職率計算=本月離職人數(shù)÷（上月月末人數(shù)+本月入職人數(shù)）

三、員工離職預(yù)警機制

1、人員摸底工作，各部門就員工家庭情況、個人情況、思想動向、情緒變化、工作狀況進行摸底。并以班組為單位，由經(jīng)理和主管指導(dǎo)每半月填寫一次《員工離職動向報備表》，每月1、16日交人事部匯總?？偨?jīng)辦

2、由人事行政部根據(jù)《員工離職動向報備表》根據(jù)情況，配合各部門采取各項留人措施，在員工提出離職申請前進行展開挽留工作，引導(dǎo)員工正確考慮企業(yè)的積極因素，第一時間了解離職原因并介入。

3、在完成挽留工作的同時，傾聽員工對企業(yè)的意見，尤其是關(guān)于員工離職的原因；同時還要了解員工擇業(yè)傾向的變化。通過對這些信息的收集和了解，人事部門找到員工的心理突破點，了解企業(yè)管理中存在的問題，同時讓員工認(rèn)識到企業(yè)對他們的重視。

四、工作開展的具體措施和辦法

1、加大招聘力度，引入競爭機制。

①人員的流動受市場經(jīng)濟的影響，流動是雙向的，人才選擇企業(yè)，企業(yè)選擇人才，企業(yè)要挽留的是認(rèn)同企業(yè)發(fā)展，能夠為公司帶來效益的骨干員工。因此，我們必須客觀看待人員流失的情況，公司建立栓心留人機制，同時也要建立內(nèi)部的競爭機制，加大招聘力度，吸納優(yōu)秀人才。雖然表面會對內(nèi)部穩(wěn)定產(chǎn)生一定影響，但實質(zhì)上優(yōu)秀人才的加入，能在一定程度上激發(fā)老員工的工作積極性。同時，也能讓其意識到人才市場競爭激烈，二次擇業(yè)需慎重。②動員全員招聘，建立多渠道“全天候”人員招聘機制，招聘方式除通過網(wǎng)絡(luò)及報紙等招聘方式外，發(fā)動全員進行招聘，采取熟人推薦、現(xiàn)場招聘及代理招聘等多找渠道開展，保證人員輸入大于輸出，避免人員短缺的情況。

2、明確宣傳主題，發(fā)揮陣地作用。

①公司宣傳小組要大力弘揚企業(yè)發(fā)展與進步，著重體現(xiàn)集團公司的各色亮點，緊扣“第五輪”投資戰(zhàn)役這一主題，突出集團公司發(fā)展與員工自身利益的相互關(guān)聯(lián)，從而引導(dǎo)員工建立“依靠企業(yè)、安心工作、不斷努力、勻速發(fā)展”的事業(yè)發(fā)展觀。

②深入挖掘集團公司典型事例。通過宣傳集團各級領(lǐng)導(dǎo)干部的成長經(jīng)歷，為員工樹立榜樣，提供參照。

③結(jié)合集團月刊及OA信息，每月制作一期《集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展通報》發(fā)放至各班組閱讀。

3、加大培訓(xùn)力度，突破思想瓶頸。

公司培訓(xùn)小組要組織力量，為有離職意向的員工展開專項培訓(xùn)。設(shè)置課程：《職業(yè)生涯規(guī)劃》、《職業(yè)情商》、《社會就業(yè)現(xiàn)狀》、《個人成長要素》等。根據(jù)《員工離職動向報備表》信息，從各個角度分析、加以引導(dǎo)，從思想層面解決部分員工離職的問題。

4、開展員工關(guān)懷，化零為整。

①人事行政部根據(jù)季節(jié)、節(jié)日及員工群體狀況，組織開展員工關(guān)懷工作。每月舉行一次員工活動、一次員工生日會并列出員工關(guān)懷計劃表。同時加大對困難員工幫扶力度，從各項活動當(dāng)中體現(xiàn)出關(guān)愛員工的企業(yè)態(tài)度。

②各部門經(jīng)理、主管級干部要深入實際，并以領(lǐng)路人、培養(yǎng)人為主體責(zé)任人，在工作崗位上幫助員工解決工作難題，樹立工作信心。建立員工宿舍樓層長、宿舍長制度，促使員工在業(yè)余生活中融入群體。幫助員工組織好業(yè)余生活，爭當(dāng)老大哥、好朋友。

5、落實福利待遇，主動及時送達。

各類藥品、生活用品、工作用具由各部門進行統(tǒng)計，交人事行政部匯總購買并組織發(fā)放。各部門所提要求需實際客觀、有可行性。對于一時難以購買的，人事部將積極協(xié)調(diào)予以辦理。

6、尊重每位員工，樹立良好風(fēng)尚。

要求各級干部要給予員工最大化的合理尊重，要站在員工的角度思考問題，“無衙門作風(fēng)、無官僚作風(fēng)、無官本位作風(fēng)”，形成企業(yè)內(nèi)部和諧的工作與生活空間。針對服務(wù)行業(yè)服務(wù)態(tài)度較差的現(xiàn)實情況，各部門要教育員工“自尊自重”，通過提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，來克服行業(yè)帶來的弊端因素，倡導(dǎo)“淑女紳士為淑女紳士服務(wù)”的平等工作理念。

五、預(yù)防工作各責(zé)任主體的權(quán)與責(zé)。

1、各部門根據(jù)以上內(nèi)容，在員工關(guān)懷、物品申購、獎懲意見、崗位調(diào)整、后勤服務(wù)

等5個方面均可提出合理化建議及要求。公司將全力以赴，最大化滿足各部門需求。

2、各部門“預(yù)防工作”主體責(zé)任人，將對工作開展的具體情況與成效性負(fù)主要責(zé)任。牽涉到的各口工作負(fù)責(zé)人應(yīng)全力配合“預(yù)防工作”開展與實施，不得以各種借口推諉敷衍。

3、各職能小組也要在職責(zé)范圍內(nèi)擔(dān)負(fù)起“預(yù)防工作”的主體責(zé)任，具體為培訓(xùn)小組和宣傳小組。

六“預(yù)防工作”實施步驟。

1、由人事行政部組織各部門領(lǐng)班級以上員工，就如何開展“員工離職預(yù)警機制”進行培訓(xùn)。使各級人員初步掌握識別員工離職征兆的基本能力，并熟悉和了解預(yù)警機制的工作流程。

2、各部門應(yīng)以領(lǐng)班級人員為骨干力量，在日常工作和生活細節(jié)上做好具體工作。經(jīng)理級、主管級人員要負(fù)起組織實施和監(jiān)督落實的職責(zé)。

3、抓好領(lǐng)路人、培養(yǎng)人、樓層長、宿舍長等無薪崗位隊伍的培養(yǎng)和建設(shè)，對開展工作有實效、有方法的要給予精神及物質(zhì)獎勵。對在無薪崗位工作表現(xiàn)上有突出業(yè)績的，納入管理人員培養(yǎng)和晉升的范圍之內(nèi)。

4、人事行政部作為“預(yù)防工作”和“預(yù)警機制”的總牽頭、總后勤，根據(jù)流程和步驟定時、定期、分階段、按任務(wù)對工作進行檢查和調(diào)研，并不斷完善和改進。

5、2010年12月為“預(yù)防工作”和“預(yù)警機制”工作各項事宜籌備期，擬于2011年1月1日正式在公司范圍內(nèi)開展該項工作?？商岢龊侠砘ㄗh及要求。公司將全力以赴，最大化滿足各部門需求。

2、各部門“預(yù)防工作”主體責(zé)任人，將對工作開展的具體情況與成效性負(fù)主要責(zé)任。牽涉到的各口工作負(fù)責(zé)人應(yīng)全力配合“預(yù)防工作”開展與實施，不得以各種借口推諉敷衍。

3、各職能小組也要在職責(zé)范圍內(nèi)擔(dān)負(fù)起“預(yù)防工作”的主體責(zé)任，具體為培訓(xùn)小組和宣傳小組。

六“預(yù)防工作”實施步驟。

1、由人事行政部組織各部門領(lǐng)班級以上員工，就如何開展“員工離職預(yù)警機制”進行培訓(xùn)。使各級人員初步掌握識別員工離職征兆的基本能力，并熟悉和了解預(yù)警機制的工作流程。

2、各部門應(yīng)以領(lǐng)班級人員為骨干力量，在日常工作和生活細節(jié)上做好具體工作。經(jīng)理級、主管級人員要負(fù)起組織實施和監(jiān)督落實的職責(zé)。

3、抓好領(lǐng)路人、培養(yǎng)人、樓層長、宿舍長等無薪崗位隊伍的培養(yǎng)和建設(shè)，對開展工作有實效、有方法的要給予精神及物質(zhì)獎勵。對在無薪崗位工作表現(xiàn)上有突出業(yè)績的，納入管理人員培養(yǎng)和晉升的范圍之內(nèi)。

4、人事行政部作為“預(yù)防工作”和“預(yù)警機制”的總牽頭、總后勤，根據(jù)流程和步驟定時、定期、分階段、按任務(wù)對工作進行檢查和調(diào)研，并不斷完善和改進。

5、2010年12月為“預(yù)防工作”和“預(yù)警機制”工作各項事宜籌備期，擬于2011年1月1日正式在公司范圍內(nèi)開展該項工作。

第三篇：人員流失及其對策

人員流失及其對策

同行競爭的加劇、自由擇業(yè)者的增加、員工自我要求的提高、企業(yè)管理的無序、員工士氣低下??上述現(xiàn)象造成跳槽現(xiàn)象頻繁，企業(yè)員工流失率增加，企業(yè)人力資源部為此苦惱并困惑不已。據(jù)調(diào)查表明，員工年流動率小于30％屬于正常流動，大于30％屬于不正常流動，企業(yè)主就得尋找原因和對策了。

影響員工流失的幾個重要因素

企業(yè)發(fā)展前景?，F(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領(lǐng)導(dǎo)的作用。如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。一旦讓員工覺得公司的前景一片渺茫的時候，就是員工對公司喪失信心的時候，人心就開始不穩(wěn)。

個人所得。包括薪資、福利、個人發(fā)展機會等。你員工的薪資在同行業(yè)中的競爭性如何？福利好不好，員工有沒有保障？有沒有升遷的機會？為了找到高級人才，很多企業(yè)都不惜重金到同行中挖人，提供更高的收入、更好的福利、更多的晉升機會和個人提升機會等，面對這種誘惑，您的企業(yè)中肯定有人心動。

企業(yè)整體氛圍。包括管理水平、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)魅力、工作氛圍等。員工是否認(rèn)同公司的企業(yè)文化？企業(yè)的管理制度是否合理？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力如何？工作的環(huán)境是否明亮寬敞？同事之間的關(guān)系是否融洽？團隊合作如何？這些都影響到員工的工作情緒和對公司的忠誠度。

員工的職責(zé)清晰度。明確的崗位職責(zé)，清晰的崗位界定，權(quán)責(zé)到位，這是對員工的信任和尊重。如果什么事情都往他這邊丟，一人做幾人的工作，他的工作情緒

會好到那里去，肯定是很煩躁、很壓抑，會很不滿，一旦有其他機會，他肯定是毫不猶豫的選擇離開。

當(dāng)然，造成高人員流失率的原因是上述四個因素或更多其他因素的綜合。西方企業(yè)的經(jīng)營理念是守錢為下策，守事為中策，守人為上策，認(rèn)為要成就一流的事業(yè)，必須有一流的人才，對人才的重視程度可見一斑，但國內(nèi)呢？很多企業(yè)到現(xiàn)在還抱著這種思想：反正人員流失很快，你走了，自然有其他人會進來，我用不著花大力氣在“人”身上。素不知這種觀念直接導(dǎo)致企業(yè)陷入人員流失加速、無法吸引人才的惡性循環(huán)。

據(jù)一項調(diào)查表明，用13個問題對100位普通員工的流失原因調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工最注重的是企業(yè)和自身的發(fā)展，其次是收入水平是否提高、工作現(xiàn)狀是否愉快等。這13個問題是：

——員工在企業(yè)是否受到尊重

——對工作性質(zhì)是否有興趣

——作出的成績是否得到上級的肯定

——員工在企業(yè)中是否得到培訓(xùn)和發(fā)展的機會

——上級是否愿意聽取員工的建議

——在崗位中是否發(fā)揮自己的作用和才干

——上級是否注重員工的工作成績

——員工的主管是否有能力

——本職工作是否具有挑戰(zhàn)性

——上下級意見是否能夠充分的溝通，能清楚企業(yè)發(fā)展計劃

——工作是否有保證

——待遇是否優(yōu)厚

——福利是否好

員工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越來越注重自我價值的實現(xiàn)和被尊重、被接受的需求。企業(yè)在留人的時候，更多的要考慮和滿足員工更高層次的追求。

員工流失對企業(yè)的營銷

有利影響。老員工走，新員工進來，是一種替代，很多時候是對低素質(zhì)員工的替代，創(chuàng)新性、靈活性和適應(yīng)性都得到了提高，當(dāng)然這是針對適當(dāng)比例的人員流動率而言的。就象血液，偶爾適當(dāng)?shù)氖а獙ι眢w是無害的，可以增強機體的造血功能，新血的產(chǎn)生對身體有利，但是如果是大失血呢，那就會對生命造成嚴(yán)重威脅。

不利影響。成本增加，包括招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率降低的顯性成本的增加，還有企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本。

不難看出，高人員流動率對企業(yè)來講是相當(dāng)不利的。企業(yè)應(yīng)重視“人”的因素，想辦法留“人”，降低員工流失率。

關(guān)于降低員工流失率的幾點建議

1、考察企業(yè)員工薪資在同行業(yè)中的競爭性

盡管薪資不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要的方法。達到同行平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，讓員工無后顧之憂。并可以在薪資的支付方式上有所變化，實現(xiàn)薪資效能最大化，淡化保健性因素（或稱維護性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等），增強激勵性因素（如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等）。

2、設(shè)計適合員工需要的福利項目。

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。強制性福利（養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等）和企業(yè)自行設(shè)計的福利（如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等）并重，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。

3、對不同的人員要用不同的激勵措施。

眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。

4、重視對團隊的獎勵

盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進行獎勵。

5、厚待高層員工和骨干員工

根據(jù)80/20原則，企業(yè)里的20％的員工創(chuàng)造80％的財富，那么這20％的員工對企業(yè)而言是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)要重點留住這20％的員工。

6、招聘和現(xiàn)實工作的對應(yīng)性與預(yù)估性

在人員招聘時考慮招聘渠道、公司現(xiàn)在的組織架構(gòu)以及未來可能的組織架構(gòu)、現(xiàn)實工作的對應(yīng)性等。

7、將績效評估和職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、職位提升掛鉤，成正比關(guān)系。

8、培訓(xùn)

不定期對員工進行培訓(xùn)，將培訓(xùn)作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

9、提供員工喜歡的工作環(huán)境

好的工作環(huán)境，包括工作氛圍、工作空間、員工關(guān)系等，能讓員工心情舒暢，對工作效率的提高起到一定的促進作用。提供員工喜歡的工作環(huán)境，則不僅僅是好的，是更好的，是符合員工心意的人性化工作環(huán)境，對工作的節(jié)奏是起正效應(yīng)的。

10、進行有技巧的離職面談

了解員工離職的真正原因，避免再次發(fā)生。

11、定期的員工滿意度調(diào)查

及時了解員工的心理動態(tài)，包括對公司的最新看法、意見和建議，以及工作狀態(tài)、工作情緒、個人生活問題等，并在第一時間對調(diào)查結(jié)果作出反饋。,

第四篇：如何做好美容人員管理

如何做好美容人員管理？

[導(dǎo)讀]對于美發(fā)店來說，美發(fā)人員的管理是一個繁瑣的工作?，F(xiàn)在美發(fā)店的競爭越來越激烈，如何管理好店里的發(fā)型師？如何留住優(yōu)秀發(fā)型師？如何做好美發(fā)人員的管理？這些都是美發(fā)店是否能良好經(jīng)營的重要因素。

很多美發(fā)店的經(jīng)營者經(jīng)常會抱怨，許多發(fā)型師在美發(fā)店里工作了一段時間，經(jīng)過培訓(xùn)、教育，掌握了一定的技術(shù)后，不是跳槽就是另起爐灶?；蛘咦晕腋杏X對員工的工資、福利，考慮得很周全，但是員工還是出工不出力，店的業(yè)績還是下滑。要想解決這些疑惑，首先經(jīng)營者要思考并回答這些問題：

·你為什么要開美發(fā)店？

·你的美發(fā)店目標(biāo)顧客主要來源于？是哪一種類型？

·你的美發(fā)店是否有良好的氣氛，并且員工不易疲勞？

·除了工資、獎金（提成）外，你還能給員工帶來什么？

·你是否經(jīng)常性地與員工進行溝通？

·你是否了解員工的能力？是否將員工安排在可發(fā)揮其特長的崗位？

·你的員工是為了工資、學(xué)技術(shù)還是將來自己開店而打工？

·你對員工的態(tài)度如何？

以上問題，涉及到員工管理的諸多方面。尊重員工的人格、采取良性的溝通方式、創(chuàng)造好的工作環(huán)境、協(xié)助員工學(xué)習(xí)更多的知識技能，有助于降低員工的流動率。在美發(fā)人員管理方面，應(yīng)注意以下要點：

一、讓每一個人都有事可干，做好員工考核

為了讓每個員工都有事可干，美發(fā)店要將自己的總體目標(biāo)細化，使每一個員工都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對員工進行考核的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)的制定要遵循SMART原則：一是詳細的，二是可測量和考量的，三是可實現(xiàn)的，四是與工作相關(guān)聯(lián)的，五是有一定的時間的。只有每一個員工都有自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會感到自己在美發(fā)店“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在美發(fā)店長期地工作下去。

二、讓員工有機會做老板

同一般的企業(yè)相比，美發(fā)店的一個突出的特點就是美發(fā)從業(yè)隊伍比較年輕，知識層次和結(jié)構(gòu)不太高。另一方面，這決定了他們創(chuàng)造欲高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強，比較自我。他們最崇拜的是“高收入”和“做自己的老板”，適應(yīng)這一點，“給他們做自己老板的機會”就成為美發(fā)店網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。

實現(xiàn)這一點的有效形式是在美發(fā)店建立與實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃成長路線。在其職業(yè)生涯的每個階段要為他們設(shè)立清晰而科學(xué)的目標(biāo)，并讓他們知道通過努力每個人都有機會成為老板。在工作目標(biāo)的設(shè)定上，經(jīng)營者應(yīng)讓員工依其本身能力設(shè)定工作目標(biāo)，在其能力范圍內(nèi)盡力達成任務(wù)，并從旁予以協(xié)助，視其能力調(diào)整工作目標(biāo)。這樣做的好處不僅能夠真正地培養(yǎng)他們的責(zé)任心，最首要的是能讓他們感受到一種渴望已久的成就感及主人翁的精神。

三、注意培訓(xùn)員工的溝通技巧

發(fā)型師是一個需要和顧客保持良好溝通的職業(yè)。好的溝通技巧會使您及員工都得到意外的驚喜。一個顧客本只想剪一下頭，員工溝通好顧客很可能改變主意，也許是燙、也許是、也許是染;一個普通顧客只要重視他，溝通到位，也許變?yōu)槊腊l(fā)店長期固定的客人。

一般對于溝通技巧的培訓(xùn)有幾種辦法，多讓員工看交際藝術(shù)、處事藝術(shù)、為人藝術(shù)、社交藝術(shù)等有關(guān)方面的書籍，其次帶領(lǐng)、鼓勵員工多講，多談心得，不斷修正。提高員工的溝通能

力，需要一定時間，再就是幫員工寫出一些基本溝通語言和方法，讓員工與顧客進行溝通。把溝通技巧入到考核員工范疇中去，讓員工主動努力學(xué)好溝通技巧。

四、樹立員工自信

樹立員工自信，是培訓(xùn)員工重要環(huán)節(jié)。假如自身就不自信，在給顧客介紹時吞吞吐吐，說不清楚，或者是不敢面對顧客，從而使顧客產(chǎn)生多慮。要敢于面對顧客，具有“我是最好”、“我們這最好”、“我的服務(wù)一定會讓您滿意”心態(tài)，那就需要把員工培訓(xùn)成一個自信人?？梢詭ьI(lǐng)員工參與公益勞動，組織員工進行演講比賽，唱有斗志、上進的歌等。讓每位員工都能組織每天一次的早會，讓每位員工當(dāng)一天“經(jīng)理”，上班前在店門外做體操等等均是培養(yǎng)、樹立員工自信的好辦法。

五、在工作與員工間求得平衡

經(jīng)營者若以工作為重心，只求工作效率提高，對于員工的感受無意間便忽略了，易造成員工情緒低落。雖然工作效率短期內(nèi)得以提高，但可能會造成員工反彈。相反，若只重員工，親切地和員工聊天、企圖營造和諧的氣氛，卻由于缺少適度的壓力，使員工的工作意愿因此低落。所以，經(jīng)營者應(yīng)在這兩種方式間取得平衡，一方面提升工作意效，一方面經(jīng)營好與員工間的關(guān)系。

六、建立合理化建議制度

要讓每一個員工都感覺是美發(fā)店的一部分，對領(lǐng)導(dǎo)者說是至關(guān)首要的。完全開放的合理化建議政策是美發(fā)店取得成就的關(guān)鍵。實現(xiàn)這一點的關(guān)鍵是每一個人都非常自由而方便地提出他相關(guān)工作改革的建議，這對幫助美發(fā)店成長是很有幫助的。

七、建立獨特的美發(fā)店文化氛圍

適宜員工工作的美發(fā)店有很多，但最好的美發(fā)店應(yīng)是別具一格，它傳達給我們的信息一定是：我們代表其他人沒代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。員工希望有機會在他們的位置上創(chuàng)新，希望被尊重，被承認(rèn)和認(rèn)可，希望在可以完全掌握的環(huán)境中工作。就像在自己的家里一樣，如果我們能做到讓員工把美發(fā)店當(dāng)作他的家，誰會輕易離去呢？家就需要有家的氛圍，而這種氛圍對美發(fā)店來說，那就一種文化的的氛圍，雖然員工看不到，聽不見，但他們能感覺得到。

八、定期或不定期進行員工滿意度調(diào)查

一個美發(fā)店要創(chuàng)造高業(yè)績，需要使顧客感到滿意，而使顧客滿意又是由員工是否滿意直接決定的。一個美發(fā)店經(jīng)常性地定期或不定期進行員工滿意度的調(diào)查能夠增高員工對美發(fā)店的忠誠度，使真正員工感到受到重視和被尊重，能夠激發(fā)員工的主人翁的精神。它是根據(jù)科學(xué)的辦法對數(shù)據(jù)進行收集、整理、分析而最終得出員工對美發(fā)店一切工作最真實的看法。在此基礎(chǔ)上對美發(fā)店的各項工作進行有效的改善和改進，從而降低人員流動率，增高美發(fā)店的生產(chǎn)力，是美發(fā)店與員工保持緊密的聯(lián)系，促進美發(fā)店的永續(xù)經(jīng)營的有效手段。

九、做好美發(fā)人員培訓(xùn)

對于美發(fā)人員的培訓(xùn)，美發(fā)店應(yīng)該結(jié)合美發(fā)人員自身的一些特點，選擇合適的培訓(xùn)方式。美發(fā)從業(yè)者一般較年輕，學(xué)歷水平不是很高，渴望接觸新事物。在對他們的培訓(xùn)上，可以考慮以下方式：

1、一對一店員教育

很多美發(fā)店培訓(xùn)都是以確定的主題，在美發(fā)店內(nèi)進行講解、討論和分析。這種培訓(xùn)一般都是集體式培訓(xùn)，所有人員一起參加，培訓(xùn)形式刻板，內(nèi)容多停留在理論階段，效果多只能停留在表層，不能深入和強化，不能充分與實際工作相結(jié)合。所以，這種培訓(xùn)不具備針對生，比如說店里來了新店員，那樣主題式的培訓(xùn)顯然是不合適的，這樣應(yīng)該選擇一對一溝通，避開營業(yè)高峰期利用休息間隙，對店員有針對性進行培訓(xùn)。

2、現(xiàn)場說法式培訓(xùn)

該方式由店長或者培訓(xùn)主管在美發(fā)店工作現(xiàn)場結(jié)合實例和客戶實例進行現(xiàn)場示范，因人施教，手把手地進行實戰(zhàn)演練，該培訓(xùn)方式針對性，與店員工作結(jié)合緊密，因而能進一步強化、深化效果，使店員的實戰(zhàn)技能得到真正的提升，但往往因為人手不夠或者思想上不重視而不能真正的實施。

3、餐桌交流式培訓(xùn)

情緒比技能更重要。店員在工作中經(jīng)常會遇到各種各樣的問題，因而難免會有不良情緒，如何疏導(dǎo)不良情緒、緩解心理壓力呢，就需要餐桌交流式的培訓(xùn)，經(jīng)常來個小聚餐，借工作餐之時，進行情緒引導(dǎo)，提高其工作激情。

4、娛樂競賽式培訓(xùn)

團隊文化是店員管理先進手段，以此增強店員的歸屬感、紀(jì)律感、協(xié)作意識及高度的責(zé)任感，因此在業(yè)余時間可以多進行一些娛樂性和實戰(zhàn)性的團隊競賽式的培訓(xùn)，讓枯燥的產(chǎn)品知識變成有趣的活動，使店員更主動、更樂意、更容易到達技能培訓(xùn)的效果。

5、相互學(xué)習(xí)提高法

這種培訓(xùn)方法要求店員在日常工作中，能相互學(xué)習(xí)與交流，揚長避短，提高店員的整體服務(wù)水平，從而提高銷售業(yè)績。這種培訓(xùn)工作可由店長組織，在日常工作中進行，不必專組織時間進行培訓(xùn)，平時多引導(dǎo)店員自發(fā)地成為一名知識型的美發(fā)顧問，不定期地對產(chǎn)品知識進行回顧和情景演練，多購買一些相關(guān)知識的書籍一起學(xué)習(xí)一起討論。

6、實例分析法

這種培訓(xùn)方法通常是利用拍攝手段，將店員一天的工作記錄下來，然后店店員觀看，發(fā)現(xiàn)不足的地方，并提出改善的措施。這種方法能讓受訓(xùn)人員主動思考，尋找問題及答案，從而有效提高受訓(xùn)者發(fā)現(xiàn)問題及解決問題的能力

第五篇：淺談國企人員流失問題

淺談國企人員流失問題

摘要：當(dāng)前隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)的人才流失問題日益嚴(yán)重，因此研究國企人員流失問題已經(jīng)成為當(dāng)前社會關(guān)注的一大焦點。為了盡快改善這一現(xiàn)狀，本文首先對“人才”以及“人才流失”的相關(guān)概念進行了說明，接著分析了我國國有企業(yè)人員流失的基本現(xiàn)狀，并對國有企業(yè)人才流失的原因進行了詳細地研究，最后提出了一些可行性措施，以便找出國企人員流失的背后原因，及時采取相應(yīng)的措施來減輕該現(xiàn)狀的不利影響，為國企的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的人才基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人才流失；現(xiàn)狀；改善策略

【Abstrac】With the development of the market economy, the brain drain of state-owned enterprises is becoming more and more serious.Therefore, the study of the turnover of state-owned enterprises has become a major concern of the current society.In order to improve this situation as soon as possible, this paper explains the “talent” and the related concept of “brain drain”, then analyzes the basic situation of China's state-owned enterprises staff turnover, and causes the brain drain of state-owned enterprises is investigated, finally puts forward some feasible measures, in order to find the reasons behind the state-owned enterprises staff turnover, the adverse effects of timely take corresponding measures to alleviate the situation, lay a good foundation for the sustainable development of talents in state-owned enterprises.【Key words】 state-owned enterprises;brain drain;status;improvement strategy

目 錄

引言...............................................................1

一、相關(guān)理論的基本概述............................................1

（一）人才.....................................................1

（二）人才流失.................................................1

二、國有企業(yè)人員流失的基本現(xiàn)狀....................................2

（一）國企人才流失的現(xiàn)狀.......................................2

（二）人才流失對國企的影響.....................................2 1.成本損失..................................................2 2.無形資產(chǎn)損失..............................................3

三、國有企業(yè)人才流失的原因........................................3

（一）政企不分，產(chǎn)權(quán)不明晰.....................................3

（二）國有企業(yè)的非公平性競爭...................................3

（三）招聘工作有失標(biāo)準(zhǔn).........................................4

（四）資薪分配不合理...........................................4

（五）激勵機制不科學(xué)...........................................5

四、國有企業(yè)人才流失的有效策略....................................5

（一）推進改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度...............................5

（二）優(yōu)化環(huán)境，提高國企吸引力.................................6

（三）合理招聘，確定招錄標(biāo)準(zhǔn)...................................6

（四）認(rèn)真考察，建立績效考核機制...............................7

（五）滿足需求，構(gòu)建全面的激勵機制.............................7 結(jié)語...............................................................8 致謝...............................................................9 參考文獻..........................................................10 引言

隨著改革開放和社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，人們的就業(yè)形式和就業(yè)觀念發(fā)生了很大的變化，自由化和多樣化的特點日益顯著。同時，社會經(jīng)濟的發(fā)展加劇了市場的競爭，人們在市場經(jīng)濟規(guī)律的推動下越來越希望能夠?qū)崿F(xiàn)自身的人生價值。在這樣的背景下，我國國有企業(yè)的人才出現(xiàn)了嚴(yán)重的流失，多數(shù)人才都去向經(jīng)濟效益高、發(fā)展平臺大的企業(yè)，這給國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了很大的弊端，不利于國有企業(yè)的長期發(fā)展，為此我們需要對該現(xiàn)象加以關(guān)注，進一步了解當(dāng)前國有企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀，并明確該現(xiàn)象背后的原因，這樣才能對癥下藥，解決國企人才流失的問題。

一、相關(guān)理論的基本概述

（一）人才

從歷史的角度來看，我國對人才的界定有一個明顯的動態(tài)性過程。文革時期，根據(jù)手上的繭子就可以認(rèn)定為人才，擁有上大學(xué)的資格；后來隨著時間發(fā)展，才慢慢意識到才智和知識的重要性，但是同時人們走向了另一個極端，過于看重學(xué)歷，導(dǎo)致出現(xiàn)了很多不法的學(xué)歷造假現(xiàn)象；隨后人們對人才有了一個比較正確的觀念，工作單位也日益看重一個人的實際工作能力，這可以說是人才觀念歷史上的里程碑。在二十世紀(jì)八十年代初，我國對人才是這樣界定的：“具有中專以上學(xué)歷和初級以上職稱的人員[1]”。可以看出，人才有兩個衡量指標(biāo)——學(xué)歷和職稱，因此很多有知識、有才能的人因為這兩點而被排除在人才大門之外。而后，在九十年代我國又頒布了一項“人才決定”，該《決定》針對人才又提出了新的標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為人才應(yīng)當(dāng)具備以下的三點要求：一是要有知識和個人技能；二是要有一定的創(chuàng)新創(chuàng)造性；三是要為國家的物質(zhì)建設(shè)和精神建設(shè)付出了一定的努力，并做出一些成就。可見，新的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注了人才的能力和成就，并開始注重個人的社會價值，鼓勵人們進行創(chuàng)新活動。因此，結(jié)合上述總結(jié)，本文對人才這樣界定：具有一定的知識素養(yǎng)和個人技能，并為組織的發(fā)展能夠做出貢獻的人員。

（二）人才流失

根據(jù)相關(guān)文獻顯示，人才流失可以從廣義和狹義兩個角度來理解，從廣義來看，Price在1997年這樣定義人才流失：“個體作為組織成員狀態(tài)的改變，”從這個定義來看，個體的狀態(tài)包含多種情況，例如個體流入、個體流出、個體升遷或降職等等；從狹義的角度來看，Mobley在1982年這樣界定人才流失：“從組織中獲取物質(zhì)收益的主體終止其組織成員關(guān)系的過程，”這個定義的范疇明顯縮小很多，將個體的降職、升遷都排除在人才流失之外[2]?；谏鲜隹偨Y(jié)，本文認(rèn)為人才流失是指從個體所在的組織中獲取物質(zhì)收益的，并被組織認(rèn)為是人才的個體脫離其原有的組織關(guān)系的過程。

二、國有企業(yè)人員流失的基本現(xiàn)狀

（一）國企人才流失的現(xiàn)狀

從改革開放以來，我國國有企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀開始加重。在改革開放之前，國企員工在國企單位上存在很濃厚的依賴性，員工一旦進入國企后，就可以享受較好的工資待遇，包括住房、醫(yī)療以及子女教育等，這樣一來員工就沒有什么生活憂慮，同時由于調(diào)職或離職的辦理程序較為困難，這也就給人員穩(wěn)定加上了一層保護膜，幾乎沒有人員離開國企單位。但是改革開放后，國家整體的用人制度發(fā)生了很大的變化，用工制度更加靈活，這就為人員流動打開了缺口；同時隨著住房等各種服務(wù)制度的改進，國企原有的優(yōu)勢條件已不足以吸引和留住大批的人才，這也容易造成人才流失；很多民營企業(yè)近幾十年發(fā)展迅速，其成績?nèi)找嫱怀?，吸引了很多人才的關(guān)注；另外大量人員的自身觀念也發(fā)生了很大的改變，越來越重視人生價值的實現(xiàn)。

針對人才流失這一情況，國有企業(yè)也做出了很大的努力，同時也取得了一些成就，但是仍然無法從根本上解決這個問題，當(dāng)前國企人員繼續(xù)流失，呈現(xiàn)出高持久性、核心人才流失率高的特點。根據(jù)著名的“二八定律”，即一個企業(yè)的20%的人員在企業(yè)中占據(jù)著重要的地位，能夠極大地促進企業(yè)的發(fā)展；80%的人員在企業(yè)中居于非支配性的地位，對企業(yè)的發(fā)展來說影響不是很大，而國企流失的人才正是這關(guān)鍵的20%，嚴(yán)重制約了國企未來的發(fā)展。據(jù)相關(guān)資料顯示，我國國企核心人才流失高達60%，而在外企和私企中，其高科技專業(yè)人才、高級管理人才有70%都是來自國企，而這些人才大多是研究生、博士生以及一些成就突出的專技人才，可見國企人才流失問題嚴(yán)重，伴隨著人才的流失，國企失去的是龐大的市場競爭力[3]。盡管有些核心人才并沒有脫離組織關(guān)系，但是這部分人員在國企中工作態(tài)度不端正，工作不積極，難以發(fā)揮自身的價值，這種情況被稱為隱性的人才流失，非常不利于國企的長遠發(fā)展。

（二）人才流失對國企的影響 1.成本損失

國有企業(yè)人才流失無疑會造成招聘經(jīng)濟損失和培訓(xùn)經(jīng)濟損失。當(dāng)企業(yè)招錄一批人員后，還要對這些人員進行相關(guān)的培訓(xùn)，進而使人員順利度過人才成長期，只有度過人才成長期后才可以為企業(yè)做出貢獻，但是一旦人員在成長期離開企業(yè)，那么就會給企業(yè)造成嚴(yán)重的損失。當(dāng)國企人員流失后，企業(yè)還得重新開始招聘和培訓(xùn)，又要付出一定的人力成本，形成一筆較大的開銷。除此之外，國企人才流失還會造成一些間接的成本損失，主要表現(xiàn)為兩大方面，一方面是人才離職前由于心理等多種因素而導(dǎo)致的效率低下；另一方面是由于新人到崗，對環(huán)境和業(yè)務(wù)還不熟練從而導(dǎo)致的效率低下，這些都會影響國企的正常運行。值得注意的 是，個體之間存有明顯的差異性，這些差異性體現(xiàn)在學(xué)歷、能力等各個方面，如果國企招錄的新人不如原有流失的員工，那么這種流失所造成的隱性損失是長期性的，是難以彌補的。

2.無形資產(chǎn)損失

國有企業(yè)流失的人才大多是研究生、博士生，這些人員一般都是企業(yè)的核心骨干，接觸過很多國企的機要文件，他們對國企的發(fā)展來說具有很大的影響力，是國企不可多得的人才。當(dāng)這些核心人才離開國企后，國企所流失的不僅僅是一個個體，而是這個個體自身所擁有的知識、技能以及管理經(jīng)驗等，這些都是企業(yè)的無形資產(chǎn)，會對國企造成嚴(yán)重的不利影響，大大削弱了國企的市場競爭力。甚至有部分核心人員可能會泄露國企的商業(yè)秘密和機要文書，對企業(yè)的聲譽和形象造成一定的傷害，盡管有些企業(yè)可以采用法律手段來解決，但是這個判定過程和程度是很難確定的，況且也無法形成長期有效的作用，還是無法從根本上來解決這個問題，因此企業(yè)所遭受的傷害也無法及時消除。核心技術(shù)人才流失，造成國企技術(shù)競爭力下降；高層管理人才流失，造成國企管理優(yōu)勢喪失；優(yōu)秀的銷售人才流失，造成國企市場份額下滑......這些都是國企的無形資產(chǎn)，且在國企中具有重大的地位，甚至是決定性的，一旦這些資產(chǎn)損失，對于國企來說，無疑是雪上加霜。

三、國有企業(yè)人才流失的原因

（一）政企不分，產(chǎn)權(quán)不明晰

受傳統(tǒng)因素的影響，國有企業(yè)政企不分，導(dǎo)致國企尚未建立現(xiàn)代企業(yè)制度，市場產(chǎn)權(quán)不清晰，難以成為一個真正的企業(yè)，因此也難以解決人才流失這個問題。盡管根據(jù)歷史資料顯示，國有企業(yè)曾經(jīng)進行過體制改革，希望建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但是當(dāng)前國企政企不分家的情況還是沒有得到根本的好轉(zhuǎn)。有數(shù)據(jù)顯示，對于政府對國企體制的改革，上千家國企經(jīng)營者僅有8%表示滿意，有66%的人表示基本滿意，不滿意的人占26%，這表明之前的體制改革并沒有收到很好的效果，同時也表明只有從根本上改革與經(jīng)濟體制密切相關(guān)的政治體制才能解決政企不分的問題[4]。當(dāng)前，我國很多地方仍然采用原有的政府參與管理國有企業(yè)的方式，在這種方式下實現(xiàn)政企分開具有很大的挑戰(zhàn)和障礙。另外，我國國企在政治體制改革中表現(xiàn)出強大的逆反力量，究其原因就在于既想實現(xiàn)市場化經(jīng)營，同時又想保證政府參與管理。如果這種觀念得不到有效的改變，那么要實現(xiàn)政企分開更是難上加難。

（二）國有企業(yè)的非公平性競爭

我國建立社會主義市場經(jīng)濟體制加重了社會風(fēng)氣的自由化，這就為人才流失埋下了隱患。市場經(jīng)濟尊重人們的自主選擇，承認(rèn)物質(zhì)利益的重要性，也正是因 為物質(zhì)利益，人們的流動性開始增大，我們不能否認(rèn)市場運作的機制，也不能從倫理方面限制這種自由，畢竟這種自由是人們自身意志的體現(xiàn)，同時社會和經(jīng)濟的發(fā)展需要這種自由，整個流動是勞動者的一種理性的選擇。在倡導(dǎo)公平競爭的市場環(huán)境里，人們的思想觀念發(fā)生了重大的改變，國企原有的優(yōu)惠條件不再能夠吸引廣大人才，相反非國有企業(yè)能夠為工作者提供高薪收入，這就大大增加了國企人才的流失。另外，很多企業(yè)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，這大大減少了人員流動的障礙，為消除人才流動的壁壘打下了基礎(chǔ)，同時隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，社會福利不斷向前發(fā)展，養(yǎng)老保險化、醫(yī)療社會化以及正在進行的戶籍制度改革，這些都打破了人才流動的障礙，因此國企人員流失也可以理解為社會改革情況下必然出現(xiàn)的一種境況。除此之外，國企的社會負(fù)擔(dān)比較沉重，這在無形中影響了企業(yè)的利益分配，從而導(dǎo)致人才流失，大多數(shù)優(yōu)秀人才都去向收益比較好的企業(yè)，而原來的國企單位卻因為優(yōu)秀人才外流需承擔(dān)更多更大的壓力，企業(yè)負(fù)擔(dān)加重，最終形成惡性循環(huán)，制約國企發(fā)展。

（三）招聘工作有失標(biāo)準(zhǔn)

人員招聘在企業(yè)發(fā)展中具有重要的意義，會影響企業(yè)未來的績效和發(fā)展，但是當(dāng)前國有企業(yè)在招聘工作方面存有很多問題，招聘工作有失標(biāo)準(zhǔn)，這也給日后的人員流失造成了潛在的隱患。

首先，國有企業(yè)負(fù)責(zé)人事招聘的工作人員所受的專業(yè)培訓(xùn)還不足，部分工作人員缺乏專業(yè)的人力資源知識，整體工作的專業(yè)性有待提高，因此也就無法全面地考核前來應(yīng)聘的人員，從而可能導(dǎo)致錄用不合適的人員。其次，國有企業(yè)招聘方式比較單一，單一的方式很難體現(xiàn)出一個人的綜合素養(yǎng)，這也就給人力資源工作帶來了較大的難度，無法有效地甄別應(yīng)聘者的實際能力，而在面談中，工作人員又往往依靠自身的感覺來進行判斷和衡量，主觀性過強。另外，國企在招聘時比較看重個人的工作技能和經(jīng)驗，很少考核職業(yè)道德素養(yǎng)，這一做法容易招錄很多利己主義者，他們往往追求較大的物質(zhì)利益，因此盡管他們有一定的工作能力，但是他們不滿足于工薪等條件，也就難以把個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展想結(jié)合，從而容易離職。最后，國企在招錄到一些核心骨干人才后，未能及時安排給他們富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們的工作上進心受到壓制，導(dǎo)致這部分人才缺乏成就感和貢獻感，從而去向挑戰(zhàn)性更大、收益更高的企業(yè)。

（四）資薪分配不合理

國企大多數(shù)人才都流向外企或者私企，究其原因就是這些企業(yè)能夠給人才提供更高的薪資水平，并且研究證明人才流失和工資水平存在著直接的聯(lián)系[6]。從實際角度來看，這些企業(yè)在和國企競爭優(yōu)秀人才時，也就是通過提供較高的工資水平來形成強大的吸引力。而國企受歷史因素的影響，企業(yè)體制問題始終難以解 [5]決，同時還擔(dān)負(fù)著較重的社會責(zé)任，這些工作都需要花費國企更高的資本，從而降低了企業(yè)活性，抑制了工作人員的創(chuàng)新性和積極性，導(dǎo)致市場競爭力急劇下滑，影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，最終工資水平受到影響。除此之外，國企的工資水平還不能滿足市場的客觀要求，不符合市場經(jīng)濟的分配規(guī)律。人才之所以是人才，就是因為他們具有常人不具備的知識、技能和經(jīng)驗，這些都是個體的隱性財富，也不是靠短暫的時間就能獲得的，因此人才在市場上應(yīng)當(dāng)被提供高薪待遇。然而，國企的工資水平很難體現(xiàn)出差距，即使有一定的差距，也是很小的跨度，完全沒有符合市場經(jīng)濟的分配標(biāo)準(zhǔn)。有些畢業(yè)生以低薪進入國企，經(jīng)過三年左右的訓(xùn)練，其自身能力得到了提高，便會謀求進一步的發(fā)展，同時也會對資薪提出更高的要求，但是國企滿足不了他們的期望，進而就會發(fā)生人才流失的現(xiàn)象。

（五）激勵機制不科學(xué)

完善科學(xué)的激勵機制能夠提高企業(yè)員工的積極性，提升工作人員的效率，是企業(yè)經(jīng)營中一項有效管理手段，相反激勵機制不科學(xué)也會打壓工作人員的主動性和上進心，同時也會造成員工離職。除工資分配不合理之外，激勵機制不科學(xué)也是國企人才流失的一個重要原因，主要表現(xiàn)為以下幾點。第一，國企大多講究按資排輩，進入組織較早的員工往往會得到較高的待遇，而后入職的員工待遇和老員工存在很大的差距，盡管兩者都是做的同樣的工作。但是國企也是企業(yè)，追求效益是企業(yè)的永恒目標(biāo)，在這樣的前提下，薪酬待遇就不應(yīng)該按資排輩，應(yīng)該按照個人所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益來分配。正是因為這樣，國企人才心理容易失去平衡，進而流向其他企業(yè)。第二，國企激勵機制方式比較單一，大多數(shù)以工資獎金為主，難以徹底發(fā)揮激勵的作用。研究證明，如果企業(yè)缺乏激勵，那么員工的精力只能發(fā)揮出很小的一部分，嚴(yán)重影響了員工的積極性，因此創(chuàng)新多種激勵方式，建立合理完善的激勵機制是國企當(dāng)前亟需改正的地方，也只有使激勵手段多樣化，才能更加吸引人才，調(diào)動人才的創(chuàng)新性，改善國企工作氛圍，從而留住優(yōu)秀人才。

四、國有企業(yè)人才流失的有效策略

（一）推進改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

當(dāng)前我國正處于改革的關(guān)鍵階段，繼續(xù)推進政治體制改革，改變國有企業(yè)傳統(tǒng)的政企關(guān)系，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是解決國有企業(yè)人才流失問題的首要方法，同時也是我國社會可持續(xù)發(fā)展的必然要求，我們要通過深化改革，建立一套完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)的企業(yè)機制，從而使產(chǎn)權(quán)更加清晰化。

首先，鼓勵國有企業(yè)進行股份制改革。國有企業(yè)股份制是提高經(jīng)濟活力的一個重要方式，我國要鼓勵國有企業(yè)發(fā)展所有制經(jīng)濟，擴展原有的投資融資渠道，讓公有制憑借股份制實現(xiàn)更好的發(fā)展。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計證明，截止到2003年，全國四千多家國有企業(yè)中，兩千多家企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了多元控股的發(fā)展模式，改制的 范圍達到60%[7]。通過股份制改革，國有企業(yè)的國有資本得到了重新組合，改變企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式，多元持股使投資主體多樣化，要盡快與市場要求相接軌，降低人才流失率。其次，建立新型的政企關(guān)系。國有企業(yè)政企不分不是一天兩天形成的，而是長久的歷史積淀，具有很深的復(fù)雜性，因此在解決政企不分的問題上具有很大的難度，也不能心急，需要緩慢解決。同時在這場改革中，政府既是改革的發(fā)起人和實施者，也是被改革的對象，政府肯定要面對很大的挑戰(zhàn)，但是自身還需自救，只有政府下定決定不再參與國企管理，讓國企自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營，這樣國企才能在市場競爭中提高自身競爭力，從而加快與市場接軌的步伐，這樣才能從根本上解決國有企業(yè)人才流失的問題。

（二）優(yōu)化環(huán)境，提高國企吸引力

之所以國企人才流失嚴(yán)重，是因為國企的整體環(huán)境不如其他企業(yè)，這里的環(huán)境不僅包括競爭環(huán)境，也包括人事環(huán)境和發(fā)展環(huán)境。我們要明白國企不是人才不足，而是人才流失，針對這種情況，進一步優(yōu)化國企環(huán)境，提高人才吸引力，是國企的當(dāng)務(wù)之急。

第一，加強科教興國、人才強國戰(zhàn)略，建立“以人為本”的環(huán)境。要想解決國企人才流失的問題，就必須改善當(dāng)前的工作機制和工作環(huán)境，最重要的就是要為人才提供可持續(xù)發(fā)展平臺，人才比較重視自身的發(fā)展條件和發(fā)展?jié)摿?，如果國企讓他們看不到發(fā)展的希望，他們便會追求適合自己的發(fā)展平臺，同時我們要明白物質(zhì)獎勵只是吸引人才的暫時之計，并不是長遠之計，為此國企一定要重視給人才提供發(fā)展機會。第二，完善社會保障體系，解決后顧之憂。國家要重視民眾就業(yè)問題，妥善處理好再就業(yè)機制，建立完善的社會保障體系，通過改革，要重新形成一個安全的環(huán)境，同時對國企員工給予一定的物質(zhì)補償，這樣國企就能成為一個真正的企業(yè)主體，能夠自己做出一些決定，這樣就可以解決影響人力資源運行的相關(guān)制度問題，從而為人才提供一個公平的、有序的環(huán)境[8]。只有不斷創(chuàng)新國企的競爭環(huán)境，為人才提供一個有效的發(fā)展平臺，這樣才能真正吸引人才，鞏固國企在市場競爭中的地位。

（三）合理招聘，確定招錄標(biāo)準(zhǔn)

人事招聘對企業(yè)來說具有決定性的意義，因為合適的人員會促進企業(yè)的長期發(fā)展，而不合適的人員不僅會降低企業(yè)的工作效率，還會引起人才流失，進而給企業(yè)造成大量成本損失和無形資產(chǎn)損失。企業(yè)在招聘時，一定要本著最合適的原則，而不是最佳最優(yōu)準(zhǔn)則，明確招聘的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才會招聘到合適的人才，從而降低人才流失率。

首先，國企要公開招聘企業(yè)管理者。管理人員在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著重要的地位，他們往往是決策的判定者，只有公開招聘管理者，才能減少行政權(quán)力對國企 的干預(yù)，而且這種招聘方法已經(jīng)在某些地區(qū)獲得了成功的實踐。公開招聘一般所招聘的管理人員平均年齡較小，不是按照國企的傳統(tǒng)晉升渠道來按資排輩；另外所招聘的人員通常都具有高學(xué)歷、高技能，專業(yè)知識扎實；職業(yè)道德素養(yǎng)很高，有遠大的奮斗目標(biāo)和堅韌的意志力，并且擁有豐富的工作經(jīng)驗，在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)取得過較大的成就，這無疑會提高國企的市場競爭力。其次，正確設(shè)置招聘標(biāo)準(zhǔn)。國企人力資源在招聘時，通常會設(shè)置較高的門檻，例如學(xué)歷、職稱、經(jīng)驗等，但是這些門檻并不完全是和工作崗位相符合的，這些附加的條件往往充滿盲目性和隨意性，這樣不僅會加大招聘人員的成本，還很有可能錯失最合適的人選，一定要注意招聘標(biāo)準(zhǔn)不是要選擇條件最好的，而是要選擇最合適的。最后，國企要招聘認(rèn)同企業(yè)文化和發(fā)展目標(biāo)的人員。招聘人員在招聘時要通過各個環(huán)節(jié)考核應(yīng)聘人的思想素質(zhì)，了解他們的價值觀念，要選擇與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致的人員，這樣才能避免日后的目標(biāo)沖突，有利于人員穩(wěn)定。

（四）認(rèn)真考察，建立績效考核機制

績效考核就是運用一套考核標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作人員的任務(wù)完成程度及效果，并把這些消息反饋給工作人員，它在防治人才流失方面發(fā)揮著重大的作用。雖然已經(jīng)有很多國有企業(yè)認(rèn)識到自身在績效考核方面存在的問題，同時也為了改善人才流失現(xiàn)象做出了很大的努力，但是這些努力并沒有得到很好的效果。

為了建立一套科學(xué)合理的考核機制，國有企業(yè)應(yīng)該做到以下幾點。一方面，國有企業(yè)要對不同的工作崗位和工作任務(wù)進行分析，以便建立考核表。以往國企不分工作類型，企業(yè)只用一張考核表，但是不同的工作之間具有很大的差異性，因此一張考核表顯然是不合理的。為此，我們應(yīng)當(dāng)對所有的工作進行分類，細分為研發(fā)類、職能類等，然后再在此基礎(chǔ)上，針對每種工作設(shè)立考核體系。另一方面，國企要注意對考核的結(jié)果進行分析，并反饋給工作人員，以便讓員工了解到自身的工作情況和不足之處，進而改正。工作人員可以直接說明自己在工作中的難處，可以向上級詢問問題解決的建議。為了使考核結(jié)果充分發(fā)揮效果，考核人員需要做到認(rèn)真考察和討論，通過考察來掌握工作人員的工作情況，通過討論來使員工得到滿足感，鼓勵員工努力工作，在這樣的企業(yè)環(huán)境下，人才流失率便會大大降低。

（五）滿足需求，構(gòu)建全面的激勵機制

國企對人才的激勵手段比較單一，大多都是物資獎勵，精神方面的激勵措施通常是給予稱號，但是個體的需求是復(fù)雜的，多樣的，且這些需求是動態(tài)性的，企業(yè)實施激勵措施，首先就要滿足個體的需求，進而才能為組織目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。個體需求的復(fù)雜性和動態(tài)性決定了企業(yè)的激勵方式是多樣化的，單一的激勵肯定達不到應(yīng)有的效果。

[9]物質(zhì)獎勵是企業(yè)最常用的一種激勵方式，但是目前國有企業(yè)的物質(zhì)獎勵形式也是比較單調(diào)的，僅僅是“基本工資+獎金”，其實可以采用多種形式，例如“基本工資+獎金+津貼+風(fēng)險收入”，或者是“基本工資+津貼+風(fēng)險收入+獎金+養(yǎng)老金計劃”等方式；對于國企經(jīng)營管理者，還可以采用“基本工資+津貼+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險金收入+養(yǎng)老金計劃”的方式[10]。其次，精神激勵是物質(zhì)獎勵之外的一種常用方式，相比物資獎勵，精神激勵要更高一個層次，該激勵方式的影響時間比較長久，效果也比較深入。其中最有效果的一種方式就是鼓勵并允許企業(yè)員工參與企業(yè)管理，因此國企可以給員工提供一定的管理機會，滿足工作人員的自我實現(xiàn)的追求，提高員工的參與度，使員工在企業(yè)中獲得歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工工作的積極性，使員工在參與管理的過程中將自身的工作作為自身的事業(yè)，從而降低人才流失率。最后，國有企業(yè)也可以和員工共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃，通過該規(guī)劃將個體發(fā)展和企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起，進一步明確員工的職業(yè)需求和企業(yè)的發(fā)展需求，改善當(dāng)前人力資源的現(xiàn)狀，進而為員工提供更廣闊的發(fā)展平臺。

結(jié)語

當(dāng)今世界是知識經(jīng)濟時代，各國之間的經(jīng)濟競爭歸根到底就是知識技能的競爭，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)中最重要的資源，而我國國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象比較嚴(yán)重，已經(jīng)對國有企業(yè)的發(fā)展造成了很大的不利影響。為了改善這一現(xiàn)狀，本文對其進行了研究，進一步明確了國企人才流失的現(xiàn)狀，并了解到造成人才流失的原因有以下幾種:政企不分，產(chǎn)權(quán)不明晰、國企的非公平性競爭、招聘工作有失標(biāo)準(zhǔn)、資薪分配不合理以及激勵機制不科學(xué)，為此我們要推進改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化國企的制度和環(huán)境，合理招聘，建立并健全績效考核機制和工作激勵機制，以便降低人才的流失率，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

致 謝

時光荏苒，轉(zhuǎn)眼間即將畢業(yè)，這四年的大學(xué)時光是我一生中最珍貴的財富，它使我的眼界更加開闊，使我的能力得到了提高。

這篇論文是我四年學(xué)習(xí)的一個成果，在論文寫作的過程中，不僅使我學(xué)到了很多新的知識，而且還教會了我如何面對挫折。因此，我要在此感謝給予我?guī)椭娜恕?/p>

首先，感謝我的指導(dǎo)教師，從選材到定題，直到最后結(jié)稿，都離不開老師的辛勤指導(dǎo)和教誨，每當(dāng)遇到困難，老師都會耐心細致地輔導(dǎo)我，多次抽出時間來批改我的論文，使我感激不盡。老師淵博的知識、精心的工作、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度都深深影響了我，讓我受益匪淺，難忘師恩。其次，感謝我的父母，在生活中給予了我莫大的支持和關(guān)懷，最后感謝我的同學(xué)，我們不僅是同窗，更是彼此的良師益友，真摯感謝大家！參考文獻

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