第一篇：項目收尾管理

項目收尾管理

19.1項目收尾的內容

項目收尾管理是指對項目的最后一個階段----收尾階段進行妥善的管理，以順利結束項目。項目啟動階段需要正規(guī)的文檔和工作，項目收尾階段也需要正式地將完成的成果進行移交并將相關的經驗存檔，收尾階段一旦結束，就標志著整個項目的結束。

項目收尾的具體內容主要是項目驗收、項目總結和項目評估審計。

19.2項目驗收

項目的正式驗收包括：驗收項目產品、文檔以及已經完成的交付結果。項目驗收由驗收小組依據合同、行業(yè)標準、合同雙方認可的技術規(guī)范進行。

系統(tǒng)集成項目需要正式的驗收測試工作以及正式的驗收報告，通常系統(tǒng)集成項目的驗收工作步驟包括： 1)系統(tǒng)測試 2)系統(tǒng)的試運行

3)系統(tǒng)的文檔驗收。系統(tǒng)集成項目應該提交的文檔如下：

① 系統(tǒng)集成項目報告（包括用戶手冊、竣工圖、配電圖等）。② 信息系統(tǒng)說明手冊 ③ 信息系統(tǒng)維護手冊

④ 軟硬件產品說明書、質量保證書等。4)項目的最終驗收報告。

最終驗收報告是確認項目工作結束的重要標志性工作。對于信息系統(tǒng)而言，最終驗收標志著項目的結束和售后服務的開始。

19.3項目總結

項目總結屬于項目收尾的管理收尾。管理收尾詳細規(guī)定了項目團隊成員與參加執(zhí)行項目收尾的其他項目干系人的所有活動、他們之間的相互配合以及有關的角色和責任。管理收尾過程還包括收集項目記錄、分析項目成敗、收集應吸取的教訓、以及將項目信息存檔以供本組織將來使用等活動。項目總結的具體工作如下： 1)收集整理項目過程文檔和經驗教訓。

2)對所有的文檔進行歸類、形成項目總結會議的討論稿。3)項目總結。

19.4項目后評估和審計

項目結束后進行評估和審計

1、項目評估

項目后評估是對項目和項目的所有工作加以客觀的評價。好的項目評估對未來項目的改進很重要。項目評估的內容如下： 1)盈利要求

2)客戶滿意度要求 3)后續(xù)項目指標要求 4)內部滿意度要求

2、項目審計

項目的審計應由項目經理部門與財務部門共同進行，對已經列出的支出和收入進行財務審計，對不合理的收入和支出加以分析，為改進項目的管理服務。

3、項目總結評估

一般的項目總結以會議的形式進行，具體內容如下： 1)項目績效 2)技術績效 3)成本績效 4)進度計劃績效 5)項目的溝通

6)識別問題和解決問題 7)意見和建議

19.5項目后評估和審計

通常情況下，系統(tǒng)集成項目不同于其他項目的特點在于后續(xù)工作的比較復雜，而且隨著IT服務業(yè)的發(fā)展對信息系統(tǒng)不再是簡單的交鑰匙工程。越來越多的業(yè)主方要求承包方提供較為完備的后續(xù)工作支持和服務，而承包方將逐漸發(fā)現其中蘊含的商機，從而為后續(xù)的工作開展提供雙贏的機會。一般來講，不同信息系統(tǒng)對后續(xù)工作的要求是不同的。軟件項目對后續(xù)工作的支持要求程度最高，尤其是客戶化定制的軟件更是如此。通常系統(tǒng)集成項目的后續(xù)工作要求是： 1)信息系統(tǒng)缺陷的修改 2)信息系統(tǒng)維護和技術支持

對于系統(tǒng)集成項目來說，經常會把一些合同拆成項目實施和技術服務兩個部分。

承建方對項目的責任到什么時間為止？如何保證第三方的技術支持？如果雙方未能就此問題達成一致，將很可能造成后續(xù)工作的矛盾。例如系統(tǒng)的免費維護期有無系統(tǒng)的升級和更新？升級和更新的成本有誰承擔？就此問題承建方的服務部門應與業(yè)主事先協商（最好在合同中明確），給出雙方都易于接受的方案。3)信息系統(tǒng)的新需求

收集業(yè)主對于信息系統(tǒng)的新的要求和建議，這些新的需求將帶來新的項目機會。

19.6項目團隊人員轉移

項目結束后，項目團隊解散。其人員面臨新的任務，項目經理應事前主動了解項目成員的歸屬并感謝他們對項目的貢獻，以便于將來的合作。

第二篇：IT項目收尾管理經驗談

IT項目收尾管理經驗談

2013年12月20日 09:24 來源：中國項目管理資源網 作者： 字號

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所謂驗收就是對整個軟件開發(fā)、建設項目的結果的綜合評價，是軟件系統(tǒng)交付使用前對項目進行評估、認定和總結的過程，包括費用、質量、服務等多個方面，包括對整個系統(tǒng)的運行情況、業(yè)務流程重組的有效性、生產運作的效率等方面的一個評估，也是對IT項目范圍的再確認。IT項目的實施，一般包括6個階段，即項目的選型、培訓、業(yè)務流程重組、基礎數據整理、會議室試點、切換等，在系統(tǒng)切換后，緊接著的還有一項關鍵性的工作，就是項目的驗收。

IT項目驗收主要是通過對項目全面測試性檢驗，找出項目中可能存在的問題和不足，并進行最后的修正、完善，以使項目保質保量最終交付到用戶單位每個使用人員手中。可以說，驗收是IT項目最后關鍵的環(huán)節(jié)，它是對項目的實施質量和軟件的可交付性起到“一錘定音”的作用，也關系到IT項目能否平滑順利步入運營期、為企業(yè)創(chuàng)造效益，軟件開發(fā)服務商能否實現收益標志之一。因此CIO必須高度重視，萬莫輕視。

比如ERP項目，由于其軟件的復雜性、規(guī)模性，CIO們可能更多地關注它多變的需求定義、選型、個性化解決方案，卻輕視了項目的驗收工作，而驗收需要大量數據測試、自定義擴展、長時間運行等后才能明辨優(yōu)劣、成效，但是由于供需雙方受種種原因的影響急需“結賬”，從而使項目驗收從時間、內容、范圍、數量、人員等投入均顯不足，而且由于多數信息化項目的驗收評估標準難以具體量化，常使驗收常流于形式，最終使實施結果不佳。

為何不少IT項目成了“雞肋工程”甚至變成“爛尾工程”?一個重要原因就是最后一個關--“驗收”疏忽大意，沒有把關好，前功盡棄，敗走麥城。對此，作為企業(yè)信息官的CIO，負有重要責任。還有，一些用戶單位CIO以為項目實施工作做好了，系統(tǒng)跑起來了，文檔移交了，開發(fā)商確認了，還有什么必要大動干戈做驗收？這些想法、做法，源于對驗收的目的、流程、方法和意義缺乏認識，造成一個個延期工程、半生不熟項目或爛尾工程。

一、把握項目驗收的重點內容

可以說，驗收事關項目能否善始善終，悠關全局的成敗，那么CIO如何做好項目驗收？從哪里重點把握？結合理論與實際操作，一般而言，IT項目驗收主要應包括驗收準備、數據移植、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)評估4個主要過程。

1、著手驗收階段的準備工作

當單位始要進入驗收時，CIO應著手進行相應驗收的準備工作--向軟件開發(fā)商收取軟件開發(fā)過程中各階段性文檔，包括需求分析說明書、概要設計說明書、詳細設計說明書、數據庫設計說明書、源程序代碼、可供安裝使用的系統(tǒng)安裝程序、系統(tǒng)管理員手冊、用戶使用手冊、測試計劃、測試報告、用戶報告、數據移植計劃及報告、系統(tǒng)上線計劃及報告、用戶意見書、驗收申請等；然后對這些各類約定的技術文檔和合同中的相關內容進行自查，要徹底了解系統(tǒng)目前完成的情況如何，是否已完成了與開發(fā)商達成的各項書面約定以及口頭約定，沒有完成的，如果是書面約定，準備采取什么策略去進一步完成等。

當然，此時CIO做一個詳細的驗收計劃是非常必要的，可以用來作為驗收階段的工作指導，并組織管理層領導、業(yè)務管理人員和信息技術專家成立項目驗收委員會，負責對IT項目進行正式驗收。

2、數據移植

如今不少企業(yè)都上了OA、CRM等系統(tǒng)，或淘汰老系統(tǒng)，在進行新系統(tǒng)(如ERP或PLM)建設并最終上線時，一般需要將舊系統(tǒng)的原始數據移植到新系統(tǒng)或調用企業(yè)原有的OA、CRM等系統(tǒng)內的數據時，則常需數據移植，此時CIO正好可籍此機會檢驗新系統(tǒng)的優(yōu)劣、匹配性如何。這些應完成以下主要工作內容：

1)制訂數據移植：除了要定義數據收集的格式、范圍、進度外，還要考慮系統(tǒng)接口的影響，并建立數據移植完整性和準確性測試方法以及意外事件處理程序;

2)數據收集：項目實施常涉及到數據收集，應由數據收集小組根據數據收集格式，準確對數據進行收集，以確保數據提供人員了解和掌握對數據收集的各項規(guī)定和要求;

3)數據導入并核查結果：項目組成員將數據導入系統(tǒng)，并在導入后按照事先制定的數據移植完整性和準確性的測試方法，對系統(tǒng)中的數據做進一步的核查，確保導入數據的質量;

4)數據移植后要進行適當時間的試運行，檢測、確認數據移植的真實性、準確性和完整性。

3、系統(tǒng)測試

系統(tǒng)測試是項目驗收的關鍵環(huán)節(jié)，也是CIO最需花心思把關之處。以ERP軟件為例，系統(tǒng)測試具體包括以下5大測試內容：安裝測試、功能測試、界面測試、性能測試、文檔測試等。而其中，功能測試是重點，必須高度重視。

下面結合ERP，重點闡述如何有效進行功能測試，其功能測試的用例設計，主要應注意以下幾點：

1)測試項目的輸入域要全面。要有合法數據的輸入，也要有非法數據的輸入，CIO可以此檢驗系統(tǒng)的抗干擾性如何;

2)要適時利用邊界值進行測試。如“訂單預排”中一般要求預排的數量大于0，那么測試數據可以分別為0，-1，1，100000(一個非常大的正數)，查看單據流轉和控制情況，系統(tǒng)在執(zhí)行MRP分解、工單下達、車間任務調度等操作是否正確;

3)CIO可不按照常規(guī)的順序執(zhí)行功能操作，查看系統(tǒng)計算的準確性，如倉庫歷史庫存、當前庫存、貨位庫存是否準確;

4)驗證實體關系，實體間的關系有三種：一對一，一對多，多對多。如一個MPS對應多個MRP，一個MRP對應多個車間任務，CIO對此檢驗，看能否對應;

5)執(zhí)行正常操作，觀察輸出結果的異常性。如CIO刪除某條記錄對排序的影響，或執(zhí)行審批后，單據的狀態(tài)是否改變，報表的打印輸出效果如何;

6)劃分等價類，提高測試效率。要劃分等價類，選擇有代表意義的少數用例進行測試，提高測試效率等等。

4、其它系統(tǒng)測試

除上述的系統(tǒng)測試外，CIO還有必要對系統(tǒng)的其他特性和需求加以測試，這些系統(tǒng)測試也很重要，主要有以下幾種：

1)負載壓力測試，主要包括并發(fā)性能測試、疲勞強度測試、大數據量測試和速度測試，一般采用自動化技術分別在客戶端、服務器端和網絡上進行測試;

2)恢復測試，通過模擬硬件故障或故意造成軟件出錯，檢測系統(tǒng)對數據的破壞程度和可恢復的程度;

3)安全性測試。通過非法登陸、漏洞掃描、模擬攻擊等方式檢測系統(tǒng)的認證機制、加密機制、防病毒功能等安全防護策略的健壯性;

4)兼容性測試。通過硬件兼容性測試、軟件兼容性測試和數據兼容性

測試來考察軟件的跨平臺、可移植的特性;

5)性能測試，性能測試主要是測試軟件的運行速度和對資源的消耗。

5、評估整個系統(tǒng)運行效益

作為信息部門的一把手，聰明的CIO應在項目合同上寫明系統(tǒng)試運行2-3月后再來驗收、付款的規(guī)定，以爭取主動。CIO的做法主要是錄入1-3月的企業(yè)相關經營數據進行核查，目的是利用此段時間來判斷系統(tǒng)上線運行后能給企業(yè)帶來哪些積極變化和成效--看它有無促使企業(yè)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎、業(yè)務流程、組織結構、規(guī)章制度、全員素質、企業(yè)競爭力、企業(yè)形象、科學決策和信息的集成與處理等方面發(fā)生一些明顯的改進、提高和創(chuàng)新;企業(yè)是否運用ERP系統(tǒng)對整個供應鏈管理中的各相關環(huán)節(jié)和企業(yè)資源實行有效的規(guī)劃和控制;通過財務模塊分析，企業(yè)在客戶關系管理、市場預測分析、加強財務管理、合理組織生產、資源優(yōu)化配置、壓縮生產周期、降低物料庫存、減少資金占用、降低產品成本、提高產品質量、擴大市場銷售和實行電子商務等方面有無產生相應的經濟效益等。如果在這些方面，用戶感覺良好，表明系統(tǒng)運行成功，那CIO就可放心正式驗收、簽單付款了。

二、項目驗收的幾大注意事項

CIO把握、核檢了項目驗收4個主要過程了，并不表示萬事大吉，尚需對以下幾大事項高度重視，加以解決，以保證項目和驗收全面順利完成。

1、依據行業(yè)標準制定驗收規(guī)則。驗收是目前或許是一個比較模糊的概念，業(yè)內一直都沒有一個統(tǒng)一的標準，隨意性大。而這種“驗收的隨意性”對于用戶單位來說將是一個致命性的錯誤，產生此類問題的根源就在于CIO常不知道或根本就沒有制定合理的驗收標準，從而導致IT項目在驗收過程中，主次顛倒，忽視了對關鍵業(yè)務流程的驗收。因此，只有明確了相關系統(tǒng)項目的驗收標準，才會做到有備而來，從而達到驗收的目的。CIO一定要重新明確、制定每個階段驗收標準和項目總體驗收標準，時刻維護驗收的嚴謹性、權威性和準確性，必要時可請第三方咨詢顧問機構來幫忙把脈把關。

2、把握驗收的時間火候。一般而言，要根據軟件模塊的多少、系統(tǒng)涉及部門人員、投入費用的多少，CIO要在驗收時間上進行更多考量、把控，別急于收尾驗收。大型的ERP項目通常是邊實施邊驗收，一步一步地向前推進，以便一邊發(fā)現問題一邊解決問題，但中小型的ERP項目最好是成功切換后，錄入了一個月以上的數據，運行一個月時間，再來驗收。畢竟一個月才是一個小的系統(tǒng)周期，如果小的周期都沒有跑順，就更別說一年這樣的大周期了。如ERP系統(tǒng)能做到平穩(wěn)運行兩個月以上，能夠準確導出各類月度報表的時候，系統(tǒng)應用和各項業(yè)務操作基本正常、順暢，通常而言，可認為系統(tǒng)已達到的效果或者是達到了先前預定的目標，系統(tǒng)項目上線成功了，驗收可算通過了。

3、建立有效的解決沖突機制。用戶、開發(fā)商在實施、驗收IT項目過程中難免會發(fā)生沖突，造成IT建設偏離軌道。關鍵是事先是否有明確的項目目標和項目要求，是否建立起有效的沖突解決機制。CIO主要是要明確今后雙方責權利關系，可對將來可能發(fā)生重大事件或不可抗拒事件所引發(fā)可能的實施超期、費用超支、產品價格調整以及服務收費超標等事項、行為及其權責做出預測，并有效約定，從而使信息化項目從一開始就按預定的規(guī)道行駛，避免再發(fā)意外。因此CIO要快速查找以前問題所在，既然上次合約沒有明確細節(jié)，也就意味著可以增加驗收內容，明確細節(jié)和進度，從合同中挑出對方的問題，與對方補簽合約，保證項目有效進行。建立解決沖突機制，是為了使驗收更好地執(zhí)行。

第三篇：第十九章 項目收尾管理

第十九章項目收尾管理

一、項目收尾的內容

內容：

1、完成項目交付成果的檢驗，由承建方將完成的成果交與用戶方，業(yè)主（用戶）確認成果符合合同規(guī)定；

2、從項目中獲得相關經驗，指導和改善未來項目的運作和實施。主要內容是：項目驗收

項目總結和項目評估審計。

1、項目驗收——包括驗收項目產品、文檔及已經完成的交付成果。驗收需要正式的驗收報告，驗收工作包括以下步驟：（1）系統(tǒng)測試：包括編制測試用例、建立測試環(huán)境、逐條進行測試；（2）系統(tǒng)的試運行：包括數據遷移和日常維護。還可以進行交接培訓，這期間發(fā)生的問題，既可看作項目變更過程處理，也可看作另立新的項目處。

（3）系統(tǒng)的文檔驗收：移交給業(yè)主，在最終交付系統(tǒng)前，系統(tǒng)的所有文檔都應當驗收合同并經雙方驗收認可。所涉及的文檔應包括：A.系統(tǒng)集成項目介紹；B.系統(tǒng)集成項目最終報告；C.信息系統(tǒng)說明手冊；D.信息系統(tǒng)維護手冊；E.軟硬件產品說明書、質量保證書等。（4）項目的最終驗收報告，標志著項目組具體工作的結束和項目管理收尾的開始，以及項目的結束和售后服務的開始。大型項目分為試運行和最終驗收兩個階段。一般項目而言，可以將系統(tǒng)測試和最終驗收合并進行，但需要對最終驗收的過程加以確認。

2、項目總結——屬于項目收尾的管理收尾（又稱為行政收尾）。（1）項目總結的意義（了解）；（2）項目總結會的準備工作：A.收集整理項目過程文檔和經驗教訓；B.經驗教訓的收集和形成項目總結會議的討論稿。（3）項目總結會。討論內容如下：A.項目績效；B.技術績效；C.成本績效；D.進度計劃績效；E.項目的溝通；F.識別問題和解決問題；G.意見和建議。其中，B.C.D項是將最終的結論與原始的計劃相對比。

3、項目評估審計——屬于項目事后評估和審計。（1）項目評估，具體要求是：A.盈利要求；B.客戶滿意度要求；

C.后續(xù)項目指標要求；D.內部滿意度要求。（2）項目審計，由項目管理部門與財務部門共同進行，對已經列出的支出和收入進行財務審計，對不合理的支出和收入加以分析。

二、對信息系統(tǒng)的后續(xù)支持工作

后續(xù)的工作比較復雜。軟件項目對后續(xù)工作的支持要求程度最高，尤其是客戶定制的軟件更是如此。

1、軟件項目的后續(xù)工作——（1）軟件bug的修改；（2）軟件升級，在項目結束后，由承建方的服務部門和業(yè)主協商給出雙方都易于接受的升級方案；（3）后續(xù)技術支持（后續(xù)工作的主要內容）。

2、系統(tǒng)集成項目的后續(xù)工作——（1）信息系統(tǒng)日常維護工作，系統(tǒng)集成商（承建方）應該在項目收尾階段認真考慮如何保證第三方的技術支持；（2）硬件產品的更新；（3）信息系統(tǒng)的新需求（收集業(yè)主對于信息系統(tǒng)新的要求和建議）。

三、項目團隊人員轉移

1、項目團隊人員的轉移；

2、項目轉移人員的業(yè)績評定——考評要多面性和綜合性；

3、項目團隊成員的表彰。

第四篇：如何做好項目收尾工作

如何做好項目收尾工作

1、要提前或者說提早進入收尾狀態(tài)

項目竣工驗收前的分項驗收內容多，如消防、電梯、強配電、供水、環(huán)保、電梯、綠化等，這些驗收是要由相關政府部門來進行的，因此項目要提前進入收尾狀態(tài)，正常情況下要在計劃項目竣工驗收前3至4個月進入收尾階段。如遇上春節(jié)可能要更早。

2、收尾工作包括三大項

這三項工作包括實體收尾、資料收尾和工程量確認。通常的說法只包括實體與資料，但考慮到工程量的確認影響施工方的收尾積極性，因此也要作為一個大項加以重視。

3、收尾前要進行工程完成狀態(tài)摸底

在確定了收尾階段起始日后，在起始日前一周要對工程完成的狀態(tài)進行全面地摸底，查清楚有哪些項目不沒有完成，有哪些小項還沒有開始，有哪些項目做錯了要進行變更或者說是做錯了，有哪些嚴重的施工質量缺陷。

4、收尾工程狀態(tài)摸底應包括以下內容：

1）工程分部分項的完成情況，按承包單位甚至班組進行分類歸納。

2）已完成的分部分項工程的成品保護和運行狀態(tài)

3）是否存在完全沒開工的分部分項

4）沒完成、沒開工的分部分項的原因。是否材料采購困難、材料不足？是否專業(yè)工種工人缺乏、勞動力不足？是否特種設備、配件不足？是否特種施工工具或機械缺乏？當某些原因發(fā)生時，要考慮改設計圖紙來進行。

5）不要忽視小項目，如車庫門、門鎖、路牙石、門牌安裝等一些小項。一些小項目由于特種工人不好找，影響后續(xù)工序，所以不能忽視。

6）不要小看現場清理，這也是一個重要項目，而且在清理后要設法維持整潔狀態(tài)。

7）各種邊角部位的收口。在統(tǒng)計未收口的同時，要弄清楚未收口的原因，如還有項目沒做沒完成收不了口、單純是收口沒做、分包單位做不了如弱電燃氣管穿墻板管洞的封堵、施工合同的空白地帶、交叉地帶或扯皮地帶等。

5、要注意融洽與各承包單位的關系

有些甲方常常與施工方的現場管理人員爭吵，關系搞得緊張，而且還動不動威脅要找其他的施工單位來替代，殊不知這是很難實現的，而且很容易引起合同糾紛，最后兩敗俱傷。在工程管理中，一定要約束現場管理人員的嘴，不要胡說八道。即使是真要換施工方，也要神不知鬼不覺地進行。

6、制訂消項收尾工作計劃

制訂收尾工作計劃要注意在收尾工作與裂縫、滲漏等工作區(qū)別開來，即便是同時進行也要以完成工程內容優(yōu)先。

收尾計劃要采取消項計劃的方式，按單元、按部位、按樓棟一項一項地規(guī)定完成時間，完成一項消除一項。

7、備有后備勞動力或施工隊

由于房地產項目的設計變更多，承包單價低，施工方在最后關頭總想用拖的方式與甲方談判從而獲取補償。如果甲方不愿意讓步或者施工方獅子大開口，這時就要有后備施工隊頂上。從而確保工程按期竣工和交樓。

8、通過分項驗收、內部驗收、聯合驗收來促進收尾工程

比妨說通過提前電梯驗收、消防驗收、規(guī)范驗收來鞭策施工方，也可以搞幾次驗收才通過專項驗收來促進收尾工作。另組織公司內部、聯合監(jiān)理、甲方，甚至組織沒有質量監(jiān)督人員的監(jiān)督下的四方驗收。每次驗收后要把沒完成的工程內容和檢查發(fā)現的問題列出來，并限定完成時間。

9、專人跟蹤

將收尾工作計劃任務進行分工，派專人盯著和督促。

10、即時做好工程資料和工程量確認。

工程資料在交樓前是必須完成的，工程量確認有利于提高和保證工人的工作積極性。

11作為項目監(jiān)理方要積極做好項目收尾工作。

作為監(jiān)理工作周期的最后一個重要過程，在完成業(yè)主委托的質量、安全、進度、投資等目標，同時建設單位具備組織工程竣工驗收條件時，就正式進入項目收尾過程。項目收尾工作是一項不可或缺的工作，雖然項目收尾是工程竣工驗時的最后部分，但并不意味著項 目收尾的各項活動就要拖延到此過程才開始進行。眾所周知，成立的項目監(jiān)理機構是臨時性，但承擔項目監(jiān)理公司及項目管理經驗成果對建設單位和公司榮譽的影響是長期的。作為項目的總監(jiān)理工程師（以下簡稱總監(jiān)），對項目收尾工作要引起足夠的重視。

一、將監(jiān)理服務工作堅持到底

隨著工程主體結構封頂，裝修工程接近尾聲，監(jiān)理機構需要的人員越來越少，但總監(jiān)仍然要在人數減少的同時確保高效地完成項目。

公司人事部門應會同總監(jiān)對項目監(jiān)理機構進行彈性管理，在項目收尾時提前考慮項目監(jiān)理機構人員的安置問題。為了監(jiān)理工作的連續(xù)性，公司應盡量確?？偙O(jiān)完成項目所有工作，或確保至少一名總監(jiān)副手至始至終處于項目監(jiān)理機構中。

二、收集整理項目信息資料

在項目收尾過程，由于監(jiān)理機構的注意力集中在完成項目任務的喜悅和期待新項目的興奮狀態(tài)，對記錄、完善項目信息，進行經驗和教訓的總結很容易被人忽視。

工程項目歷史信息是幫助公司項目管理的重要參考資料。每個公司可能對信息文件存檔的要求不同，國家監(jiān)理規(guī)范和其他相關建筑規(guī)范對此也作了相應要求，項目監(jiān)理機構應收集保留以下，但不僅限于以下的內容：

1）項目日記：包括監(jiān)理日志和旁站監(jiān)理記錄； 2）項目計劃：包括監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理細則； 3）來住函件； 4）項目會議記錄； 5）項目進度控制文件； 6）項目質量控制文件； 7）項目安全控制文件； 8）項目投資控制文件； 9）合同文檔； 10）其它信息；

項目總監(jiān)應對以上信息資料輸入和保存于計算機中形成電子文本。公司工程部應建立和維護公司整體的計算機信息系統(tǒng)，為需要時可便捷地檢索查找，也為公司其他新開項目和人員培訓提供依據。

三、合同完成情況的收尾

在項目即將完成階段，總監(jiān)應組織監(jiān)理機構人員重溫《監(jiān)理委托合同》，查找是否有為業(yè)主服務的漏項，以免引起業(yè)主的不滿。合同完成的效果應達到或超過業(yè)主的期望。項目總監(jiān)應積極收回項目尾款。除非公司有特別要求和說明，收回項目尾款應是總監(jiān)的責任。

四、項目竣工驗收

根據國家現行監(jiān)理規(guī)范規(guī)定，總監(jiān)應組織建設、監(jiān)理、設計、勘察、施工等單位時進行工程初驗收，應參與和輔助建設單位項目負責人開展工程竣工驗收工作。項目竣工驗收工作至少包括以下四個方面的內容：

1）安排項目竣工驗收會議的日程。

項目竣工驗收會議是建設單位項目負責人組織，各參建單位項目負責人和政府相關部門負責人成立項目竣工驗收委員會共同參加的會議，與會者一旦確定，就應安排會議的召開日期和時間。務必要為與會者留出充足的準備時間，讓他們能夠審閱相關資料。2）分發(fā)會議材料

在會議召開之前，總監(jiān)應代表監(jiān)理單位簽發(fā)《質量評估報告》，編制《項目竣工驗收方案》，并及早發(fā)至相關單位。3）召開項目竣工驗收會議

在驗收會議期間，驗收委員會至少應完成以下工作。（1）審查工程質量控制資料是否完整；（2）審查各分部工程是否均已驗收合格；

（3）審查各分部工程有關安全各功能的檢測資料是否完整；（4）現場進行主要功能項目的抽檢工作，應符合相關專業(yè)質量驗收規(guī)范的規(guī)定；

（5）驗收委員會應共同對工程觀感質量進行評價。

會議結束時，驗收人員應確定驗收結論。項目竣工驗收可能得到以下結果之一：

a.合格。工程質量達到設計和規(guī)范要求，建設單位同意接受工程。b.有條件接受。即主要安全和功能方面合格，但必須先完成驗收委員會指定的糾正措施項目。c.拆價接受。即工程達不到預期的使用功能，但返工處理不現實或代價太高，甲乙雙方可協調、降低使用功能拆價處理。

d.不接受。經過返修加固處理仍不能滿足安全使用要求的工程，嚴禁驗收，同時表明項目管理工作完全失敗。4）會議記錄

竣工驗收會議記錄是項目監(jiān)理機構的職責，總監(jiān)應指定專人負責。在驗收會議結束時應完成記錄，其中需包括重要的驗收意見或行動建議，以及項目驗收會議的結果，驗收委員會成員如有不同于總體結論的意見應予以保留。對需重新組織驗收的項目，應確定再次驗收的日程安排。會議記錄應發(fā)于與會者進行審閱各確定，簽字后即時生效。

五、財務核算

總監(jiān)應配合公司財務人員對本項目進行財務分析和核算，范圍應僅限于本項目，公司總部的管理費用不應在此之內。分析項目使用成本，項目收款狀況，并與公司其他項目進行對比與分析，找出缺陷和不足，總結項目成本控制經驗。同時也為總監(jiān)的業(yè)績考核提供財務依據，財務核算應形成報告，并至包括以下信息： 1）目前項目財務狀況；

2）財務偏差情況：主要與公司在項目啟動前的財務計劃進行對比； 3）解釋與建議：解釋發(fā)生財務偏差的原因，說明其合理程度，并為今后新的項目財務控制提出好的建議，完善公司相關制度； 4）分析項目利潤額：評價項目利潤水平是否達到或超過公司平均利潤水平；

六、總結項目經驗和教訓

《監(jiān)理工作總結報告》是對項目管理成功或失敗的總結性文件，應向建設單位和監(jiān)理公司提交?！侗O(jiān)理工作總結報告》的基本內容： 1）工程概況；

2）監(jiān)理組織機構、監(jiān)理人員和投入的監(jiān)理設施； 3）監(jiān)理合同履行情況； 4）監(jiān)理工作成效：

5）施工過程中出現的問題及其處理情況各建議； 6）工程照片（有必要時）；

第五篇：如何抓好收尾工程項目管理

如何抓好收尾工程項目管理

經營管理部

顏良文

在項目管理過程中，管理層往往忽視項目的收尾階段管理，認為剩余的工程量不大，對項目的施工組織生產不緊湊，人員管理松散，施工組織設計和施工方案對剩余的資源利用不合理，造成項目經營效益的流失。收尾階段的項目管理作為項目管理的一個重要組成部分，對項目的“成本控制”和“二次經營”效果起決定性作用。收尾階段的項目管理是項目成功的重要管理手段，它和項目其他工作和任務一樣均應納入項目計劃并按照計劃落實，現結合自己的工作體會及施工項目的現狀，對有關收尾項目的管理淺談一下自己的看法。

一、對剩余工程進行梳理，合理利用既有資源

在項目收尾過程中，由于項目管理人員更換頻繁，而且遺留工作大多是零碎、分散、工程量不多的工程項目，往往不被重視，管理層對剩余工程量沒有整體認識，缺乏總體管理思路，容易出現發(fā)現一項就施工一項的現象，造成人員窩工、機械設備閑置、材料浪費、勞務隊伍反復進退場等，引起項目經濟效益的流失。對于收尾階段，項目管理人員要對本項目的施工圖紙、施工過程中出現的變更設計、項目既有的人材機資源、已完工程量、未完工程量等進行統(tǒng)一梳理，編制收尾階段的實施性施工組織設計。施工組織設計的編制要充分考慮項目的既有勞動力資源、機械設備的配置，剩余材料等因素，減少勞務隊伍的進場次數，充分理利用項目既有的材料和機械設備，同時考慮業(yè)主對完工日期的總體要求。要把施工組織設計的內容層層落實，全面交底，組織相關人員定期和不定期地對施工任務的完成情況進行檢查，建立工程項目動態(tài)管理臺帳，防止施工過程中出現遺漏。

二、加強人員管理，合理安排現場管理人員

在項目收尾階段，一方面部分職工工作任務已經完成需要調整工作崗位；另一方面項目管理者認為工程已經接近收尾，對員工疏于管理，對員工的工作安排不明確，甚至部分員工無具體工作任務。這樣容易造成職工責權不明確，人浮于事，此時下發(fā)的工作任務在員工之間相互推諉，甚至無人執(zhí)行，對項目的整個施工進度、竣工資料的收集整理等都有一定程度的影響。要加強項目收尾階段的人員管理，合理安排現場管理人員，做到責權利明確，充分調動員工的積極性。對于調出人員，特別是一些主要人員，要進行詳細的工作交接。根據現場施工、經營工作及竣工驗收需要，項目管理者要對收尾階段的人員需求做統(tǒng)一規(guī)劃，提前布置，將需裁減人員及時移交公司人力資源部進行統(tǒng)一協調，防止出現人浮于事，管理人員偏多、項目間接費偏高等現象。同時要加強勞動紀律建設，制定各項工作計劃，對員工進行階段性考核。對于關鍵崗位人員，特別是二次經營和主要技術負責人，必須保證人員的穩(wěn)定，確保工作的連續(xù)性。

三、加強材料管理，防止經濟效益的流失

工程項目在項目收尾階段，材料管理部門要對剩余材料進行詳細盤點，根據工程部門提供的剩余工程量編制進料計劃，做到工完料盡，減少材料的庫存和浪費。施工收尾階段施工方案的確定，要盡量考慮利用項目既有剩余材料，對剩余材料做到物盡其用。施工項目的特點是點多面廣，材料分布分散，而后期項目管理人員偏少，材料容易發(fā)生丟失，因此對現場材料要及時收集，統(tǒng)一入庫，并建立入庫登記手續(xù)，防止丟失。對于廢舊物資的處理要上報公司，實行公開招標制度，防止暗箱操作，在數量和單價上嚴格控制。

四、加強竣工資料的收集整理，縮短收尾時間

竣工資料的收集整理是項目收尾階段一項主要的工作內容。由于在項目實施過程中項目管理層重點放在施工進度、安全、質量等方面，對資料的收集整理不重視；業(yè)主在實施過程中對資料無統(tǒng)一要求而在交工驗收時提出這樣那樣的要求；在收尾階段人員調整時沒有進行工作交接，在收尾階段個別資料容易丟失；在收尾階段員工管理比較松散，職工工作主動性不強等幾個方面原因造成項目收尾階段竣工資料的收集整理工作難度大，時間較長。因此在項目的收尾階段一定要重視竣工資料的收集整理工作，縮短項目收尾時間，減少項目費用。在項目的收尾階段，要多跟業(yè)主、檔案局等相關單位溝通，明確竣工資料的具體要求。根據竣工資料的要求，建立項目竣工文件資料清單，結合本項目的特點明確每個階段所需要的資料、歸誰提供、什么時候提供，明確文檔格式和具體要求，并告知項目的相關人員。在進行人員調轉時，要求項目相關人員根據資料清單要求進行資料的移交，并做好相關記錄工作，明確責任人。對于竣工文件的資料收集整理，要明確階段性目標，制定相關的獎懲措施，加強員工責任心建設。

五、加強結算工作管理，確保企業(yè)經濟效益

要重視工程結算，一是要重視與業(yè)主的結算，加強與業(yè)主的溝通，要有時效性。前期主要是“干”，關注施工質量、安全、工期、資金的回收、資料的收集及與業(yè)主的協作關系等；后期主要是“算”，要整理好竣工資料，檢查資料是否齊全，是否有漏洞，完善變更索賠資料，簽字手續(xù)要完備，根據整個項目的預算情況及實際驗工計價、成本費用開支情況進行對比分析，找出增加收入的切入點和關鍵點，為最后工程結算做好充分準備，做好工程項目的二次經營，只有算好了才會取得較好的效益。

二是要重視與勞務隊的結算，理清與勞務隊往來，把握好資金的支付，絕不能超支，扣繳一定比例的質保金，使其保證工程項目的最終驗收。穩(wěn)定勞務隊伍，按程序辦事，避免出現起訴、上訪事件的發(fā)生，以防給公司帶來不利影響。

六、加強應收帳款的管理

工程竣工后，要及時進行決算，以明確債權債務關系，項目部會同公司落實專人與業(yè)主加強聯系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責任，以增強對債務單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。

建筑企業(yè)項目施工的流動性決定了項目管理的跨度大，而隨著施工規(guī)模的擴張，工程項目進入收尾管理的也會越來越多。因此要從源頭控制，以項目管理為中心，狠抓二次經營，使收尾項目始終處于可控狀態(tài),有序完成收尾工作計劃,實現項目效益最大化，從而達到企業(yè)做優(yōu)做強之目的。