第一篇：供應(yīng)商管理指標(biāo)體系（大全）

供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（PeopleandProcess），合稱QCDSTAP。

六西格瑪管理中有句名言：你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)。建立合理的指標(biāo)體系，來(lái)引導(dǎo)個(gè)人和組織的行為，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基本出發(fā)點(diǎn)，貫穿現(xiàn)代管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，也適用于供應(yīng)商管理。

供應(yīng)商是公司的延伸。公司的成功離不開(kāi)本身的努力，也取決于供應(yīng)商的表現(xiàn)。合理的供應(yīng)商管理指標(biāo)，不但利于激勵(lì)供應(yīng)商達(dá)到一定的目標(biāo)，也可統(tǒng)一供應(yīng)商與公司的目標(biāo)。那么，供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)如何設(shè)置？這里結(jié)合筆者熟悉的美國(guó)高科技生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行闡述。

總體上，供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（PeopleandProcess），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個(gè)字母。前三個(gè)指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對(duì)易于統(tǒng)計(jì)，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績(jī)效的直接表現(xiàn)；后三個(gè)指標(biāo)相對(duì)難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個(gè)指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。前三個(gè)指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對(duì)其余指標(biāo)的認(rèn)識(shí)、理解則參差不齊，對(duì)其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。

質(zhì)量指標(biāo)（Quality）

常用的是百萬(wàn)次品率。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)是一個(gè)螺絲釘與一個(gè)價(jià)值10000元的發(fā)動(dòng)機(jī)的比例一樣，質(zhì)量問(wèn)題出在哪里都算一個(gè)次品。供應(yīng)商可以通過(guò)操縱簡(jiǎn)單、低值產(chǎn)品的合格率來(lái)提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購(gòu)品種很多、采購(gòu)量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬(wàn)次品率能達(dá)到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對(duì)象。

質(zhì)量成本（CostofPoorQuality;COPQ）

彌補(bǔ)百萬(wàn)次品率的不足。其概念是造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽(yù)、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商的生產(chǎn)車(chē)間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價(jià)格為1000元，在上述三個(gè)環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個(gè)，總的質(zhì)量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問(wèn)題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國(guó)，飛機(jī)制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠（OEM）采用得比較多。

質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過(guò)率、質(zhì)量問(wèn)題重發(fā)率（對(duì)那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)口徑一致，有可對(duì)比性，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的。統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過(guò)表象（質(zhì)量問(wèn)題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

成本指標(biāo)（Cost）

常用的有年度降價(jià)。要注意的是采購(gòu)單價(jià)差與降價(jià)總量結(jié)合使用。例如年度降價(jià)5%，總成本節(jié)省200萬(wàn)。在實(shí)際操作中采購(gòu)價(jià)差的統(tǒng)計(jì)遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過(guò)的人有同感。例如新價(jià)格什么時(shí)候生效：采購(gòu)方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定--這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

多采購(gòu)回饋是指當(dāng)采購(gòu)額超過(guò)一定額度，供應(yīng)商給采購(gòu)方一定比例的回扣。這個(gè)條款給購(gòu)賣(mài)雙方動(dòng)力來(lái)增加采購(gòu)額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵(lì)供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購(gòu)方2%的折扣等。這兩個(gè)方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實(shí)，很多公司把它算作年度采購(gòu)價(jià)差的一部分。

有些公司也統(tǒng)計(jì)80%的開(kāi)支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因?yàn)椴煌?、行業(yè)，即使同一公司在不同市場(chǎng)環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買(mǎi)方市場(chǎng)下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣(mài)方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購(gòu)方的風(fēng)險(xiǎn)就相對(duì)低。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購(gòu)額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和7.6%。這一統(tǒng)計(jì)的對(duì)象是美國(guó)大公司，采購(gòu)額動(dòng)輒幾十上百億美金。針對(duì)中小公司的統(tǒng)計(jì)還沒(méi)看到。

按時(shí)交貨率（OnTimeDelivery)

按時(shí)交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡(jiǎn)單，但計(jì)算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點(diǎn)與質(zhì)量百萬(wàn)次品率一樣：一個(gè)螺絲釘與一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的比例相同。生產(chǎn)線上的人會(huì)說(shuō)，缺了哪一個(gè)都沒(méi)法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購(gòu)前置期幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機(jī)，還是不一樣。

對(duì)于供應(yīng)商管理的庫(kù)存（VendorManagedInventory;VMI），因?yàn)橛凶畹团c最高庫(kù)存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過(guò)相對(duì)庫(kù)存水平來(lái)衡量。例如庫(kù)存為零，風(fēng)險(xiǎn)很高；庫(kù)存低于最低點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高；庫(kù)存高于最高點(diǎn)，斷貨風(fēng)險(xiǎn)很小但過(guò)期庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)升高。這樣，統(tǒng)計(jì)上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來(lái)物料需求和供應(yīng)商的供貨計(jì)劃，還可以預(yù)測(cè)庫(kù)存點(diǎn)在未來(lái)的走勢(shì)。

值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時(shí)交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門(mén)，部門(mén)間的扯皮就可能很厲害。例如在美國(guó)一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門(mén)，質(zhì)量由質(zhì)量管理部門(mén)負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門(mén)力圖到低成本國(guó)家采購(gòu)；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門(mén)則堅(jiān)決反對(duì)。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購(gòu)戰(zhàn)略失敗。解決方法之一是讓一個(gè)部門(mén)同時(shí)負(fù)責(zé)三個(gè)指標(biāo)，促使其通盤(pán)考慮。

上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計(jì)。盡管沒(méi)有一種完美的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，但只要統(tǒng)計(jì)口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時(shí)期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對(duì)主觀，統(tǒng)計(jì)上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門(mén)績(jī)效的重要一環(huán)。

第二篇：供應(yīng)商管理的七大指標(biāo)體系

供應(yīng)商管理的七大指標(biāo)體系

服務(wù)指標(biāo)（Service）

服務(wù)沒(méi)法直觀統(tǒng)計(jì)。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價(jià)值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購(gòu)官GeneRichter，三屆美國(guó)《采購(gòu)》雜志“采購(gòu)金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一點(diǎn)就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，能對(duì)采購(gòu)方的設(shè)計(jì)提出合理化建議，另一個(gè)則只能按圖加工，哪一個(gè)價(jià)值大，不言而喻。

服務(wù)是無(wú)形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來(lái)統(tǒng)計(jì)。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計(jì)人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時(shí)間、主動(dòng)配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購(gòu)人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡(jiǎn)短的問(wèn)卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對(duì)上述各項(xiàng)的滿意程度，以及哪些地方需要改進(jìn)。統(tǒng)計(jì)得人多了，統(tǒng)計(jì)結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號(hào)是，公司在統(tǒng)計(jì)他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個(gè)人的意見(jiàn)都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機(jī)構(gòu)才能驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的現(xiàn)象。技術(shù)指標(biāo)(Technology）

對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門(mén)的任務(wù)之一是協(xié)助開(kāi)發(fā)部門(mén)制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項(xiàng)任務(wù)對(duì)公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門(mén)的一項(xiàng)指標(biāo)，定期評(píng)價(jià)。不幸的是，供應(yīng)管理部門(mén)往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價(jià)格談判，對(duì)公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)沒(méi)精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問(wèn)題埋下禍根。

對(duì)供應(yīng)管理部門(mén)，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購(gòu)。這個(gè)指標(biāo)有利于促進(jìn)采購(gòu)方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購(gòu)方通過(guò)電子采購(gòu)合作，到2006年則達(dá)到13.5%；2004年電子采購(gòu)占采購(gòu)額的17.3%，到2006年則占到20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門(mén)是主要推動(dòng)力。資產(chǎn)管理（Asset Management）

供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門(mén)可通過(guò)供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）轉(zhuǎn)移庫(kù)存給供應(yīng)商，但更重要的是通過(guò)改善預(yù)測(cè)機(jī)制和采購(gòu)流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存。例如在美國(guó)半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強(qiáng)，過(guò)度預(yù)測(cè)、過(guò)度生產(chǎn)非常普遍，大公司動(dòng)輒注銷(xiāo)幾千萬(wàn)美金的庫(kù)存。到頭來(lái)，整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢(qián)，但扣除過(guò)期庫(kù)存，所剩無(wú)幾。但有些公司通過(guò)提高預(yù)測(cè)和采購(gòu)機(jī)制，成功地降低了庫(kù)存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價(jià)格優(yōu)惠而超量采購(gòu)。

在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率動(dòng)輒幾

十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級(jí)水平）。作為供應(yīng)管理部門(mén)，定期（例如每季度）審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的一個(gè)有效手段?，F(xiàn)金流、庫(kù)存水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購(gòu)方能否得到降價(jià)的保證。

人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，我才不管他建多少庫(kù)存、欠多少錢(qián)。但問(wèn)題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒(méi)法保證績(jī)效。兩種結(jié)果都影響到采購(gòu)方。在有些行業(yè)，換個(gè)供應(yīng)商就行了，因?yàn)槭袌?chǎng)很透明，采購(gòu)就像到超市買(mǎi)東西。但對(duì)更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏的做法。

員工與流程（Peopleand Process）

對(duì)供應(yīng)管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門(mén)的績(jī)效，也是獲得別的部門(mén)的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過(guò)專(zhuān)業(yè)采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫(kù)存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績(jī)效很大程度上受采購(gòu)方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程中，如何確定最低庫(kù)存、最高庫(kù)存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類(lèi)的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ)貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購(gòu)前置期是多少，不但影響到公司的庫(kù)存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書(shū)面化流程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來(lái)，要通過(guò)不斷微調(diào)來(lái)優(yōu)化。結(jié)語(yǔ)

指標(biāo)的價(jià)值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評(píng)價(jià)供應(yīng)管理部門(mén)績(jī)效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點(diǎn)。具體指標(biāo)上，要力求簡(jiǎn)單、實(shí)用、平衡。

簡(jiǎn)單指計(jì)算方法要簡(jiǎn)明扼要，這樣利于公司內(nèi)外的溝通、理解。如果指標(biāo)復(fù)雜到?jīng)]多少人懂，自然就達(dá)不到設(shè)立它的意義。公司大了，官僚體制復(fù)雜，往往制定出各種各樣的指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)的目的也就是為統(tǒng)計(jì)而統(tǒng)計(jì)。失去了實(shí)用性，指標(biāo)也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時(shí)期有特定重點(diǎn)，因而強(qiáng)調(diào)特定指標(biāo)。但如果忽視不同指標(biāo)之間的平衡，總是要付出代價(jià)的。上述七大指標(biāo)表里兼顧，內(nèi)外平衡，在美國(guó)很多大公司已獲得驗(yàn)證，但愿對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)商管理體系有借鑒意義。

第三篇：指標(biāo)體系(中學(xué))

附件3 陜西省教育質(zhì)量提升督導(dǎo)評(píng)估 316 工程指標(biāo)體系（初中）

一級(jí)指標(biāo)

二級(jí)指標(biāo)

1．全面貫徹黨的教育方針。堅(jiān)持新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義辦學(xué)方向，辦學(xué)思想端正，目標(biāo) 明確，在校園醒目位置和會(huì)議室布置有宣傳黨的教育方針的內(nèi)容；落實(shí)立德樹(shù)人根本任務(wù)，發(fā) 展素質(zhì)教育，推進(jìn)教育公平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會(huì)主義建設(shè)者和接班人；貫徹教育法 律法規(guī)，依法辦學(xué)、規(guī)范辦學(xué)、誠(chéng)信辦學(xué)；強(qiáng)化學(xué)生的認(rèn)知能力、合作能力、創(chuàng)新能力、職業(yè) 能力等關(guān)鍵能力培養(yǎng)，全面提高教育質(zhì)量，努力辦好人民滿意的教育。

2．全面落實(shí)立德樹(shù)人根本任務(wù)。堅(jiān)持德育為先，落實(shí)《中小學(xué)德育工作指南》，把德育與 智育、體育、美育、勞動(dòng)實(shí)踐教育有機(jī)結(jié)合起來(lái)，德育工作納入學(xué)校發(fā)展規(guī)劃和各項(xiàng)管理制度，融入各項(xiàng)活動(dòng)和學(xué)生學(xué)習(xí)生活的全過(guò)程；開(kāi)展理想信念教育、時(shí)代精神教育、道德教育、社會(huì)

一、辦學(xué)方向（150 分）責(zé)任教育，以及法治教育、社會(huì)主義核心價(jià)值觀教育、中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化教育、生態(tài)文明教育、心理健康教育等；德育工作機(jī)構(gòu)健全，學(xué)校教育、家庭教育、社會(huì)教育有機(jī)結(jié)合，用好自然資 源、紅色資源、文化資源、體育資源、科技資源、國(guó)防資源、企事業(yè)單位資源的育人功能；德 育工作載體符合學(xué)生實(shí)際，落細(xì)、落小、落實(shí)，體現(xiàn)時(shí)代性、科學(xué)性、實(shí)效性，發(fā)揮德育課堂 教學(xué)主渠道作用，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的德育工作；建立德育基地、勞動(dòng)基地、社會(huì)實(shí)踐基地，定 期組織學(xué)生參加社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)，研學(xué)旅行納入學(xué)校教育教學(xué)計(jì)劃，每學(xué)年安排1 次。

3．培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀。把社會(huì)主義核心價(jià)值觀的基本要求融入教育教學(xué)全過(guò) 程；學(xué)校張貼社會(huì)主義核心價(jià)值觀24 字或書(shū)寫(xiě)在醒目位置，學(xué)生熟練背誦，引導(dǎo)學(xué)生樹(shù)立正確 的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，培養(yǎng)學(xué)生社會(huì)責(zé)任感、創(chuàng)新精神和實(shí)踐能力；開(kāi)展誠(chéng)實(shí)守信、文 共5 項(xiàng)，明禮貌、遵紀(jì)守法、勤學(xué)好學(xué)、節(jié)約環(huán)保、團(tuán)結(jié)友愛(ài)主題系列活動(dòng)；組織學(xué)生參加力所能及的 志愿服務(wù)和社會(huì)公益活動(dòng)；組織學(xué)生到博物館、科技館、青少年校外活動(dòng)中心、中小學(xué)綜合實(shí) 踐活動(dòng)基地等開(kāi)展綜合實(shí)踐活動(dòng)。

每項(xiàng) 分 分

共5 項(xiàng)，每項(xiàng)4 分 共4 項(xiàng)，每項(xiàng)4 分 分

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

分值

得分 分

1一級(jí)指標(biāo) 二級(jí)指標(biāo)

8．促進(jìn)教育公平。提高普及水平，學(xué)區(qū)內(nèi)適齡少年免試就近入學(xué)，入學(xué)率100%，無(wú)輟學(xué)，鞏固率達(dá)到99.91%；接收符合條件的適齡殘疾少年入學(xué)，“三類(lèi)”殘疾少兒入學(xué)率90%以上；建

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 分值 得分

檔立卡貧困家庭學(xué)生全部入學(xué)，無(wú)輟學(xué)；完善政府主導(dǎo)、家庭盡責(zé)的農(nóng)村留守兒童保護(hù)、救助、共5 項(xiàng)，一、辦學(xué)方向 教育、關(guān)愛(ài)服務(wù)體系，按照教育部門(mén)的統(tǒng)一部署，保證留守兒童和進(jìn)城務(wù)工人員隨遷子女入學(xué)，每項(xiàng)4 分 確保每一名學(xué)生不因貧輟學(xué)；履行控輟保學(xué)的相關(guān)職責(zé)，建立控輟保學(xué)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)機(jī)制，落實(shí)輟 分

（150 分）學(xué)學(xué)生勸返、登記和書(shū)面報(bào)告制度。

9．配合責(zé)任督學(xué)掛牌督導(dǎo)。配合督導(dǎo)機(jī)構(gòu)和責(zé)任督學(xué)督導(dǎo)評(píng)估；為責(zé)任督學(xué)提供專(zhuān)門(mén)或共

用的辦公室，配備必要的辦公設(shè)施；為責(zé)任督學(xué)撰寫(xiě)督導(dǎo)日志和督導(dǎo)報(bào)告提供相關(guān)檔案資料； 共4 項(xiàng)，專(zhuān)題研究責(zé)任督學(xué)的反饋意見(jiàn)并進(jìn)行全面整改，向責(zé)任督學(xué)匯報(bào)整改情況，共同解決問(wèn)題、促 每項(xiàng)4 分 進(jìn)工作。

10．教師配備。落實(shí)城鄉(xiāng)統(tǒng)一的教職工編制標(biāo)準(zhǔn)，教職工按與在校學(xué)生1:13.5 的標(biāo)準(zhǔn)配備，民辦學(xué)校應(yīng)依法配足配齊教職工；教師編制由縣級(jí)有關(guān)部門(mén)按照市級(jí)方案核編到位，并確定工 勤人員比例，實(shí)行“縣管校聘”，按學(xué)科編制標(biāo)準(zhǔn)和新課改要求重點(diǎn)配備學(xué)科專(zhuān)業(yè)教師；學(xué)校按 照相關(guān)規(guī)定配備專(zhuān)（兼）職校醫(yī)和心理健康教育教師；寄宿制學(xué)校按教職工總數(shù) 15%配備生活

二、隊(duì)伍建設(shè)（150 分）指導(dǎo)教師和宿舍、餐廳管理人員。

11．教師結(jié)構(gòu)。專(zhuān)任教師本科及以上學(xué)歷比例達(dá)到 90%，其中研究生學(xué)歷（學(xué)位）的教師 比例達(dá)到 5%，保證每百名學(xué)生擁有本科及以上學(xué)歷的教師數(shù) 5.3 人以上；學(xué)科教師配備齊全； 按標(biāo)準(zhǔn)配備專(zhuān)業(yè)對(duì)口的計(jì)算機(jī)、體育、音樂(lè)、美術(shù)、綜合實(shí)踐等薄弱學(xué)科教師，保證每百名學(xué) 生擁有體育和藝術(shù)（音樂(lè)、美術(shù)）專(zhuān)任教師數(shù) 0.9 人以上；專(zhuān)任教師中中級(jí)職稱教師比例達(dá)到 35%，高級(jí)及以上職稱或縣級(jí)及以上骨干教師的比例達(dá)到10%，保證每百名學(xué)生擁有縣級(jí)及以上 骨干教師數(shù)達(dá)到 1 人以上；教師職稱評(píng)定在同等條件下向體育、音樂(lè)、美術(shù)、信息技術(shù)學(xué)科教 師傾斜；教師年齡結(jié)構(gòu)基本合理。

共6 項(xiàng)，每項(xiàng)4 分 分

共4 項(xiàng)，每項(xiàng)6 分 分 16 分

3一級(jí)指標(biāo) 二級(jí)指標(biāo)

15．教師培訓(xùn)：把教師職業(yè)理想、職業(yè)道德教育融入培養(yǎng)、培訓(xùn)和管理的全過(guò)程；教師素 質(zhì)提升工程實(shí)施方案、5 年一輪不少于360 學(xué)時(shí)全員培訓(xùn)計(jì)劃、校本培訓(xùn)計(jì)劃等實(shí)施成效顯著； 培養(yǎng)青年教師，培訓(xùn)骨干教師，骨干教師梯隊(duì)基本形成（骨干教師名單由縣級(jí)以上教育行政部

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 分值 得分

門(mén)文件認(rèn)定，骨干教師至少應(yīng)包含縣級(jí)以上教學(xué)能手、學(xué)科帶頭人、教學(xué)名師、名校長(zhǎng)）；培養(yǎng) 共7 項(xiàng)，優(yōu)秀教師，班主任培訓(xùn)率100%；建立教師加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)提高的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)教師參加學(xué)歷提 每項(xiàng)4 分

二、升和國(guó)培、省培等項(xiàng)目；教師每人每學(xué)期至少閱讀 1 本專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)的書(shū)籍，并撰寫(xiě) 1 篇教育敘事 分

隊(duì)伍建設(shè)（或教育隨筆）；學(xué)校按照公用經(jīng)費(fèi)預(yù)算總額的5%安排教師培訓(xùn)費(fèi)。（150 分）

16．教職工工資待遇。教師平均工資水平不低于或高于當(dāng)?shù)毓珓?wù)員平均工資水平，集中連 片特困地區(qū)的鄉(xiāng)村教師生活補(bǔ)助按中省規(guī)定范圍發(fā)放到位；改進(jìn)教師績(jī)效工資考核辦法，使績(jī) 效工資充分體現(xiàn)教師的工作量和實(shí)際業(yè)績(jī)；依法為教職工辦理基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、住房公積金等；教師的醫(yī)療同當(dāng)?shù)貒?guó)家公務(wù)員享受同等待遇，每年對(duì)教師進(jìn)行身體健康檢查；班主任的工作量按照當(dāng)?shù)亟處煒?biāo)準(zhǔn)課時(shí)工作量的一半計(jì)入教師 基本工作量，班主任津貼納入績(jī)效工資管理、自主分配，在績(jī)效工資分配中向班主任傾斜。

共5 項(xiàng)，每項(xiàng)4 分 分

17．學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子。領(lǐng)導(dǎo)班子健全，結(jié)構(gòu)合理；校長(zhǎng)持證上崗，符合《中小學(xué)校長(zhǎng)專(zhuān)業(yè)標(biāo)

三、教育質(zhì)量 與管理（260 分）準(zhǔn)（試行）》要求；校領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行分工負(fù)責(zé)制，學(xué)校中層干部配齊配強(qiáng)；黨政領(lǐng)導(dǎo)班子成員均熟悉 分管業(yè)務(wù)，掌握提高教育質(zhì)量的最新動(dòng)態(tài)；學(xué)校黨政領(lǐng)導(dǎo)班子每學(xué)期至少召開(kāi) 1 次研究提高教 育質(zhì)量問(wèn)題的專(zhuān)題會(huì)議，有階段性總結(jié)、有存在問(wèn)題分析、有對(duì)策措施；教職工對(duì)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班 子抓提高教育質(zhì)量工作的滿意度85%以上。

共6 項(xiàng)，每項(xiàng)3 分 分

5一級(jí)指標(biāo) 二級(jí)指標(biāo)

20．課堂改革。課堂教學(xué)堅(jiān)持以學(xué)生為主體、以教師為主導(dǎo)；制定符合實(shí)際的課堂教學(xué)改 革實(shí)施方案并認(rèn)真實(shí)施，課堂教學(xué)改革有目標(biāo)、有重點(diǎn)、有措施、有進(jìn)度、有評(píng)價(jià)；優(yōu)化教學(xué)

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 分值 得分

資源配置，優(yōu)化課堂教學(xué)模式，形成符合本校實(shí)際、務(wù)實(shí)管用的課堂教學(xué)模式；鼓勵(lì)采用啟發(fā) 項(xiàng)，式、探究式、討論式、參與式等多種課堂教學(xué)方式；因材施教，面向全體學(xué)生，平等地對(duì)待每 共 一位學(xué)生；關(guān)注學(xué)生個(gè)性差異，進(jìn)行個(gè)性化輔導(dǎo)，重點(diǎn)幫助自主發(fā)展困難的學(xué)生；教學(xué)設(shè)計(jì)應(yīng) 緊扣課程標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)教學(xué)目標(biāo)，采用集中授課、小組討論、個(gè)別輔導(dǎo)、實(shí)踐體驗(yàn)等多種形式進(jìn) 行；課堂練習(xí)、檢測(cè)、作業(yè)等科學(xué)布置，指導(dǎo)學(xué)生當(dāng)堂完成；認(rèn)真撰寫(xiě)教學(xué)反思，不斷提高專(zhuān) 業(yè)水平；加強(qiáng)教學(xué)實(shí)踐環(huán)節(jié)，提高學(xué)生參與課堂學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和積極性。

21．教科研工作。制定教研科研實(shí)施方案并認(rèn)真組織實(shí)施；加強(qiáng)教科研工作領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)教

三、教育質(zhì)量 與管理 科研基礎(chǔ)能力建設(shè)，設(shè)立學(xué)校教科研管理機(jī)構(gòu)和各學(xué)科教研組；教研活動(dòng)每周開(kāi)展 1 次，圍繞 學(xué)生學(xué)習(xí)中的問(wèn)題開(kāi)展教研活動(dòng)，校領(lǐng)導(dǎo)班子成員分別包抓各學(xué)科教研組工作；校長(zhǎng)每學(xué)年完 共成3 個(gè)專(zhuān)題講座或輔導(dǎo)報(bào)告（分別向教職工、學(xué)生、家長(zhǎng)各作1 次），承擔(dān)1 個(gè)校本教研或科研 課題、聽(tīng)評(píng)各學(xué)科的課；學(xué)校每學(xué)年舉辦 1 次全校教研科研論壇、成果報(bào)告會(huì)、成果展示活動(dòng)

22．校本研修。教師全員參與校本課題研究，由校長(zhǎng)主持校務(wù)委員會(huì)或行政會(huì)議確定校本 課題的開(kāi)題、結(jié)題和完成時(shí)限等；校本課題總數(shù)每學(xué)年不低于教職工總數(shù)的三分之一，課題范 圍覆蓋到學(xué)校工作各個(gè)方面，校本課題范圍重點(diǎn)圍繞影響提高教育質(zhì)量的突出問(wèn)題進(jìn)行；校本 課題研究管理制度健全，有獎(jiǎng)勵(lì)措施，教研時(shí)間安排合理；校領(lǐng)導(dǎo)班子成員帶頭開(kāi)展校本科研，每人每年承擔(dān)1 個(gè)課題研究。

23．教科研成果。教研科研課題申報(bào)立項(xiàng)、審核、中期評(píng)估、結(jié)題報(bào)告制度健全；學(xué)校近3 年完成結(jié)題或正在研究的縣級(jí)以上教研科研課題至少 3 項(xiàng)；課題組教師在實(shí)施校本課題研究過(guò) 程中應(yīng)及時(shí)撰寫(xiě)教研隨筆或教學(xué)反思；近3 年有 15%的教師至少有 1 篇論文獲縣級(jí)以上獎(jiǎng)勵(lì)； 教研科研成果作為教職工職稱晉升、績(jī)效考核、考核的重要依據(jù)；學(xué)習(xí)應(yīng)用先進(jìn)教研成果，通過(guò)教研科研能解決或明顯改善教育質(zhì)量管理中的突出問(wèn)題。

共6 項(xiàng)，每項(xiàng)3 分 共4 項(xiàng)，每項(xiàng)4 分 6 項(xiàng)，每項(xiàng) 分 分

每項(xiàng)4 分 分

（260 分）等，教研科研成果匯編成冊(cè)；教研科研成果獎(jiǎng)勵(lì)制度健全。分 分

7一級(jí)指標(biāo) 二級(jí)指標(biāo)

28．家校共育。構(gòu)建和諧的家庭、學(xué)校、社區(qū)合作關(guān)系；完善家長(zhǎng)委員會(huì)，定期組織召開(kāi) 全校分年級(jí)的學(xué)生家長(zhǎng)會(huì)，每學(xué)期開(kāi)展家庭教育活動(dòng)不少于 2 次；設(shè)立學(xué)校開(kāi)放日，邀請(qǐng)家長(zhǎng) 參與學(xué)校治理，形成育人合力；在對(duì)學(xué)校以及學(xué)校對(duì)班級(jí)、教師、學(xué)生評(píng)價(jià)中吸收家長(zhǎng)和社區(qū) 代表參與，聽(tīng)取意見(jiàn)建議；利用社區(qū)各種教育資源服務(wù)學(xué)校教育教學(xué)；學(xué)校在課余時(shí)間和節(jié)假 日優(yōu)先向?qū)W生開(kāi)放學(xué)校體育場(chǎng)館。

29．消除大班額。制定消除大班額的計(jì)劃，報(bào)教育行政部門(mén)批準(zhǔn)后認(rèn)真實(shí)施；國(guó)定貧困縣 到2017 年底、所有縣區(qū)到2018 年底消除66 人以上的超大班額，到2020 年消除56 人以上的大 班額，逐步實(shí)現(xiàn)班額不超過(guò)50 人的目標(biāo)；控制新建學(xué)校規(guī)模，防止新增超大規(guī)模學(xué)校。

30．規(guī)范辦學(xué)行為。落實(shí)招生入學(xué)方案，公開(kāi)范圍、程序、時(shí)間、結(jié)果，堅(jiān)持免試就近入 學(xué)原則；實(shí)行“陽(yáng)光招生，均衡編班”，落實(shí)隨遷子女“兩為主”“兩納入”以及殘疾少兒隨班 就讀、特校就讀、送教上門(mén)等政策要求；建立規(guī)范辦學(xué)行為的保障、監(jiān)督、獎(jiǎng)懲和問(wèn)責(zé)機(jī)制；

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 分值 得分

共6 項(xiàng)，每項(xiàng)2 分 分

共3 項(xiàng)，每項(xiàng)5 分 分

三、教育質(zhì)量 與管理 學(xué)生各類(lèi)信息管理規(guī)范；不組織或者變相組織任何形式的入學(xué)考試；不將各種考級(jí)和競(jìng)賽成績(jī) 共義占用節(jié)假日、雙休日、寒暑假和課余時(shí)間組織學(xué)生補(bǔ)課，嚴(yán)禁任何形式的有償補(bǔ)課，不得組 織、宣傳、引導(dǎo)、暗示學(xué)生到校外參與有償課外補(bǔ)習(xí)；不設(shè)重點(diǎn)班、特長(zhǎng)班、尖子班等；嚴(yán)禁 未經(jīng)批準(zhǔn)以國(guó)際部、國(guó)際課程班等名義開(kāi)展涉外辦學(xué)活動(dòng)。

31．減輕學(xué)生過(guò)重負(fù)擔(dān)。制定減負(fù)目標(biāo)和保障措施，做到減負(fù)增效，減負(fù)成效不反彈；鼓 勵(lì)學(xué)校推行彈性離校，不要求學(xué)生提前到校和推遲放學(xué)；減少和規(guī)范考試次數(shù)，考試內(nèi)容不超 出課程標(biāo)準(zhǔn)要求；學(xué)生每天在校集中學(xué)習(xí)時(shí)間不超過(guò) 7 小時(shí)；每天睡眠時(shí)間 9 小時(shí)以上，保證 學(xué)生充足的午休時(shí)間；合理設(shè)計(jì)學(xué)生作業(yè)內(nèi)容與時(shí)間，切實(shí)糾正“題海戰(zhàn)術(shù)”，各年級(jí)課外作業(yè)量 共每天控制在1.5 小時(shí)以內(nèi)；寄宿制學(xué)校妥善安排學(xué)生作息時(shí)間，不安排非寄宿學(xué)生上晚自習(xí)；引 導(dǎo)家長(zhǎng)尊重學(xué)校教育安排，合理安排孩子的學(xué)習(xí)、鍛煉和休息時(shí)間，切實(shí)改變“學(xué)校減負(fù)、家 庭增負(fù)，校內(nèi)減負(fù)、校外增負(fù)”現(xiàn)象；配合教育部門(mén)建立學(xué)生課業(yè)負(fù)擔(dān)監(jiān)測(cè)、舉報(bào)、公告和問(wèn) 責(zé)制度；采取學(xué)生及家長(zhǎng)問(wèn)卷、學(xué)科測(cè)試等方式跟蹤督導(dǎo)、檢查減負(fù)成效。項(xiàng)，（260 分）作為入學(xué)與升學(xué)依據(jù)；不以考試成績(jī)?yōu)槲ㄒ灰罁?jù)對(duì)班級(jí)、教師和學(xué)生排名與獎(jiǎng)懲；不以各種名

每項(xiàng) 分 分 項(xiàng)，每項(xiàng) 分 分

9一級(jí)指標(biāo) 二級(jí)指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 分值 得分

36．信息化資源建設(shè)。建立健全面向課堂教學(xué)應(yīng)用的校本學(xué)科資源庫(kù)和面向師生課外學(xué)習(xí)項(xiàng)，的學(xué)習(xí)資源庫(kù)，資源內(nèi)容豐富；加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)資源建設(shè)，城市初中、農(nóng)村初中、規(guī)模較小的初中資 共 源總量分別大于 3T、2T、1T；師生能充分利用資源庫(kù)，并通過(guò)多種渠道與外部共享；利用信息

每項(xiàng)3 分

化資源，開(kāi)展遠(yuǎn)程教學(xué)、教研和教師培訓(xùn)等。

37．信息技術(shù)培訓(xùn)。校長(zhǎng)和教師至少參加過(guò) 1 次縣級(jí)以上信息技術(shù)應(yīng)用能力培訓(xùn)，校長(zhǎng)或 副校長(zhǎng)主持 2 次對(duì)教師信息化教學(xué)公開(kāi)課的點(diǎn)評(píng)活動(dòng)；專(zhuān)任教師每年至少參加 3 次信息化相關(guān) 培訓(xùn)，原則上每5 年不少于50 學(xué)時(shí)。

38．學(xué)生應(yīng)用信息技術(shù)能力。學(xué)生能熟練操作計(jì)算機(jī)，掌握計(jì)算機(jī)應(yīng)用技能，培養(yǎng)學(xué)生健 康信息素養(yǎng)與情感；能利用信息技術(shù)和資源搜集整理有關(guān)信息；大部分學(xué)生能通過(guò)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)空 間中的微課資源進(jìn)行課前預(yù)習(xí)、課后復(fù)習(xí)，應(yīng)用習(xí)慣良好；學(xué)生具有利用信息技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新性

四、教育 信息化 學(xué)習(xí)的意識(shí)；能利用信息技術(shù)進(jìn)行自主學(xué)習(xí)、協(xié)作學(xué)習(xí)與探究學(xué)習(xí)，積極組織師生參加各級(jí)各 類(lèi)師生信息技術(shù)競(jìng)賽活動(dòng)，并有一定數(shù)量的作品獲獎(jiǎng)。

39．教師應(yīng)用信息技術(shù)能力。實(shí)施教師信息技術(shù)應(yīng)用能力提升工程，教師信息技術(shù)應(yīng)用能力

共5 項(xiàng)，每項(xiàng)2 分 共2 項(xiàng)，每項(xiàng)5 分 分 分 分

（100 分）達(dá)到《中小學(xué)教師信息技術(shù)應(yīng)用能力標(biāo)準(zhǔn)（試行）》；教師熟練運(yùn)用各類(lèi)教學(xué)軟硬件，具備開(kāi)展網(wǎng) 6 項(xiàng)，絡(luò)學(xué)習(xí)、教研和教學(xué)的技術(shù)能力；90%的教師能使用現(xiàn)代教育技術(shù)手段開(kāi)展教學(xué)、教研、科研和 共

管理等工作，60%的教師能制作多媒體課件；教師運(yùn)用現(xiàn)代教育技術(shù)開(kāi)展教學(xué)的課時(shí)覆蓋率達(dá)到 每項(xiàng)2 分 50%以上；學(xué)校有縣級(jí)以上教育信息技術(shù)相關(guān)課題；25%以上教師直接或間接參與上級(jí)和校本課 題實(shí)驗(yàn)研究。

40．經(jīng)費(fèi)保障。建立多元化教育信息化資金來(lái)源保障機(jī)制；探索企業(yè)投入、學(xué)校按購(gòu) 共2 項(xiàng)，買(mǎi)服務(wù)的信息化建設(shè)服務(wù)投入模式。每項(xiàng)3 分

41．網(wǎng)絡(luò)安全。校園網(wǎng)和所有信息系統(tǒng)按要求通過(guò)相關(guān)部門(mén)安全測(cè)評(píng)；安防系統(tǒng)軟硬件配 備到位，具備防火墻、防病毒、行為管理、訪問(wèn)日志記錄等功能；校園網(wǎng)和所有信息系統(tǒng)安全 防范制度體系健全，責(zé)任明確，應(yīng)急處置管理辦法到位，管理人員對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全監(jiān)測(cè)預(yù)警和技術(shù) 防護(hù)業(yè)務(wù)熟練；加強(qiáng)上網(wǎng)管理，提高師生對(duì)不良信息的判斷和抵制能力，對(duì)違反網(wǎng)絡(luò)信息管理 條例的事件責(zé)任人按規(guī)定進(jìn)行追責(zé)。

共4 項(xiàng)，每項(xiàng)2 分 分 分 分

1一級(jí)指標(biāo) 二級(jí)指標(biāo)

45．生活服務(wù)設(shè)施。學(xué)生宿舍、食堂、餐廳、衛(wèi)生間、飲水等達(dá)到《陜西省“雙高雙普”評(píng) 估驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)》要求，新建寄宿制學(xué)校建有淋浴房，配備晾衣設(shè)施等；管理制度健全；學(xué)生宿舍 消除大通鋪。

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 共3 項(xiàng)，每項(xiàng)4 分

分值 得分 分

五、46．財(cái)務(wù)管理。落實(shí)《中小學(xué)校財(cái)務(wù)管理制度》，財(cái)務(wù)管理制度健全，管理規(guī)范，民辦學(xué)校

教學(xué)保障 的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、內(nèi)部控制制度、審計(jì)監(jiān)督制度健全；配備專(zhuān)（兼）職財(cái)務(wù)人員，具備國(guó)家規(guī)

（100 分）定的從業(yè)資質(zhì)或經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)；規(guī)范使用生均公用經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助資金和各類(lèi)教育發(fā)展項(xiàng)目的中省補(bǔ) 助資金；學(xué)校的預(yù)算決算、收入支出、結(jié)轉(zhuǎn)結(jié)余、資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)和財(cái)務(wù)清算等財(cái)務(wù)管理工作 得到加強(qiáng)，由校務(wù)委員會(huì)審議并接受財(cái)務(wù)和審計(jì)部門(mén)的監(jiān)督檢查；學(xué)校建設(shè)項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)管理，定 期接受財(cái)務(wù)審計(jì)和教代會(huì)審議，依法建立資產(chǎn)配置、使用、處置、產(chǎn)權(quán)登記、信息管理等制度； 嚴(yán)格按照義務(wù)教育收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)文件執(zhí)行；實(shí)行收費(fèi)公示制度，接受社會(huì)監(jiān)督，無(wú)亂收費(fèi)現(xiàn)象。

共7 項(xiàng)，每項(xiàng)2 分 分

47．學(xué)生資助。建立進(jìn)城務(wù)工人員隨遷子女、殘疾少兒、建檔立卡家庭貧困學(xué)生等特殊群 共3 項(xiàng)，體信息臺(tái)賬；實(shí)行動(dòng)態(tài)管理與監(jiān)測(cè)；各類(lèi)資助免補(bǔ)政策落實(shí)到位，保障學(xué)生順利完成學(xué)業(yè)。

48．安全穩(wěn)定。構(gòu)建學(xué)校安全風(fēng)險(xiǎn)防控體系；設(shè)置學(xué)校安全管理工作機(jī)構(gòu)，安全管理制度 和應(yīng)急機(jī)制健全，安全管理責(zé)任落實(shí)到位，校園安全穩(wěn)定；建有覆蓋學(xué)校重點(diǎn)場(chǎng)所的安防監(jiān)控 系統(tǒng)并接入教育、公安網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，建立學(xué)校值班制度，建立學(xué)校食品安全、傳染病應(yīng)急防控和 安全事故信息報(bào)送機(jī)制；按規(guī)定配備專(zhuān)（兼）職保衛(wèi)人員并進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，配置相應(yīng)的安保器 材和設(shè)施，門(mén)禁制度健全，人防、物防、技防到位；建立對(duì)學(xué)校教育教學(xué)設(shè)施、重點(diǎn)部位定期 檢查制度，消除安全隱患，有檢查和整改情況記錄；嚴(yán)格執(zhí)行校園食品、衛(wèi)生保健、飲用水等 相關(guān)安全規(guī)定；開(kāi)展安全教育、安全知識(shí)宣傳與培訓(xùn)，每月舉行 1 次師生安全應(yīng)急演練；每學(xué) 年開(kāi)設(shè)安全教育課時(shí)不少于12 課時(shí)；按照規(guī)定程序、標(biāo)準(zhǔn)，安全合理使用校車(chē)；完善校園欺凌 治理機(jī)制，配合教育、綜治、公安等有關(guān)部門(mén)開(kāi)展“護(hù)校安園”行動(dòng)。

共10 項(xiàng)，每項(xiàng)2 分 每項(xiàng)4 分 分 分

3一級(jí)指標(biāo)六、二級(jí)指標(biāo)

55．綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)。建立促進(jìn)學(xué)生全面發(fā)展的“綠色評(píng)價(jià)”體系并不斷完善，吸納社會(huì)各

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 分值 得分

學(xué)生素養(yǎng) 界、家長(zhǎng)和學(xué)生參與教育教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)；對(duì)學(xué)生的品德發(fā)展水平、學(xué)業(yè)發(fā)展水平、身心發(fā)展水（120 分）平、興趣特長(zhǎng)養(yǎng)成、學(xué)業(yè)負(fù)擔(dān)狀況等 5 個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，每學(xué)期評(píng)價(jià) 1 次，評(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)教

師、班主任和學(xué)生考核的重要依據(jù)；建立學(xué)生綜合素質(zhì)檔案，做好學(xué)生成長(zhǎng)記錄，真實(shí)反映學(xué) 生發(fā)展?fàn)顩r；實(shí)行等級(jí)加評(píng)語(yǔ)的評(píng)價(jià)方式，不以分?jǐn)?shù)作為評(píng)價(jià)學(xué)生的唯一標(biāo)準(zhǔn)；將音樂(lè)、美術(shù) 素養(yǎng)作為學(xué)生綜合素質(zhì)考核與評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容，建立校外藝術(shù)教育基地；每學(xué)年至少在社區(qū)或 者縣域有1 次藝術(shù)進(jìn)社區(qū)的宣傳演出，每學(xué)年舉行1 次校園藝術(shù)節(jié)。

56．教育教學(xué)質(zhì)量。把促進(jìn)人的全面發(fā)展、適應(yīng)社會(huì)需要作為衡量教育質(zhì)量的根本標(biāo)準(zhǔn)，不單純以學(xué)業(yè)考試成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)年級(jí)、班級(jí)、教師、學(xué)生；自主學(xué)習(xí)困難學(xué)生比例近三年逐步降低； 定期開(kāi)展教學(xué)質(zhì)量分析，每學(xué)期邀請(qǐng)教研員或?qū)＜蚁蚪處熁驅(qū)W生至少作 1 次提高教育質(zhì)量方面 的專(zhuān)題報(bào)告；畢業(yè)生合格率達(dá)到 99%；完善教育教學(xué)質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；國(guó)家義務(wù)教育質(zhì)量監(jiān)測(cè)評(píng) 估結(jié)果得到充分應(yīng)用。

七、辦學(xué)成效 57．學(xué)校文化。大力宣傳黨的教育方針和社會(huì)主義核心價(jià)值觀，大力宣傳師德高尚、關(guān)愛(ài) 學(xué)生、業(yè)務(wù)精湛的教職工典型，大力宣傳樂(lè)于助人、熱愛(ài)勞動(dòng)，在體育、音樂(lè)、美術(shù)、科技發(fā) 明等方面有特長(zhǎng)的學(xué)生；校風(fēng)、教風(fēng)、學(xué)風(fēng)良好；物質(zhì)文化建設(shè)因地制宜，主題鮮明，校園凈 話，寫(xiě)規(guī)范字。

58．校際交流學(xué)習(xí)。建立校際學(xué)習(xí)交流制度，有方案、有項(xiàng)目、有成效，參與對(duì)外交流與 合作；對(duì)口幫扶、大學(xué)區(qū)、教育共同體、學(xué)校聯(lián)盟、集團(tuán)化辦學(xué)、聯(lián)片教研成效顯著；優(yōu)質(zhì)學(xué) 校和薄弱學(xué)校結(jié)對(duì)幫扶活動(dòng)形式靈活多樣、內(nèi)容廣泛、效果良好，重點(diǎn)引領(lǐng)、指導(dǎo)、幫扶（或 交流學(xué)習(xí)）教育教學(xué)組織、課程標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)、教學(xué)方式、校本課題研究、學(xué)校常規(guī)管理等工作； 利用社區(qū)各種教育資源為學(xué)校教育教學(xué)服務(wù)。

共4 項(xiàng)，每項(xiàng)5 分 分

共5 項(xiàng)，每項(xiàng)4 分 分

共6 項(xiàng)，每項(xiàng)5 分 分

共6 項(xiàng)，每項(xiàng)3 分 分

（120 分）化、綠化、美化；精神文化建設(shè)體現(xiàn)地方特色，學(xué)生法律意識(shí)和規(guī)則意識(shí)較強(qiáng)；校園內(nèi)講普通

第四篇：ERP系統(tǒng)供應(yīng)商管理七大指標(biāo)體系

ERP系統(tǒng)供應(yīng)商管理七大指標(biāo)體系

作者：達(dá)沃旗SAP培訓(xùn)004km.cn

六西格瑪管理中有句名言：你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)。建立合理的指標(biāo)體系，來(lái)引導(dǎo)個(gè)人和組織的行為，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基本出發(fā)點(diǎn)，貫穿現(xiàn)代管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，也適用于供應(yīng)商管理。

供應(yīng)商是公司的延伸。公司的成功離不開(kāi)本身的努力，也取決于供應(yīng)商的表現(xiàn)。合理的供應(yīng)商管理指標(biāo)，不但利于激勵(lì)供應(yīng)商達(dá)到一定的目標(biāo)，也可統(tǒng)一供應(yīng)商與公司的目標(biāo)。那么，供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)如何設(shè)置？這里結(jié)合筆者熟悉的美國(guó)高科技生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行闡述。

總體上，供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個(gè)字母。前三個(gè)指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對(duì)易于統(tǒng)計(jì)，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績(jī)效的直接表現(xiàn)；后 三個(gè)指標(biāo)相對(duì)難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個(gè)指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。前三個(gè)指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對(duì)其余指標(biāo) 的認(rèn)識(shí)、理解則參差不齊，對(duì)其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。

質(zhì)量指標(biāo)（Quality）

常用的是百萬(wàn)次品率。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)是一個(gè)螺絲釘與一個(gè)價(jià)值10000元的發(fā)動(dòng)機(jī)的比例一樣，質(zhì)量問(wèn)題出在哪里都算一個(gè)次品。供應(yīng)商可以通過(guò)操縱簡(jiǎn) 單、低值產(chǎn)品的合格率來(lái)提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購(gòu)品種很多、采購(gòu)量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬(wàn)次品率能達(dá)到3000就是世 界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對(duì)象。

質(zhì)量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）彌補(bǔ)百萬(wàn)次品率的不足。其概念是造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽(yù)、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商 的生產(chǎn)車(chē)間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價(jià)格為1000元，在上述三個(gè)環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個(gè)，總的質(zhì)量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問(wèn)題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國(guó)，飛機(jī)制造業(yè)、設(shè)備制 造行業(yè)等設(shè)備原廠（OEM）采用得比較多。

質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過(guò)率、質(zhì)量問(wèn)題重發(fā)率（對(duì)那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)口徑一致，有可對(duì)比性，才能增加公司內(nèi) 部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的。統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過(guò)表象（質(zhì)量問(wèn)題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到 優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。成本指標(biāo)（Cost）

常用的有降價(jià)。要注意的是采購(gòu)單價(jià)差與降價(jià)總量結(jié)合使用。例如降價(jià)5%，總成本節(jié)省200萬(wàn)。在實(shí)際操作中采購(gòu)價(jià)差的統(tǒng)計(jì)遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng) 歷過(guò)的人有同感。例如新價(jià)格什么時(shí)候生效：采購(gòu)方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定--這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

多采購(gòu)回饋是指當(dāng)采購(gòu)額超過(guò)一定額度，供應(yīng)商給采購(gòu)方一定比例的回扣。這個(gè)條款給購(gòu)賣(mài)雙方動(dòng)力來(lái)增加采購(gòu)額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵(lì)供 應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購(gòu)方2%的折扣等。這兩個(gè)方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實(shí)，很多公司把它算作采購(gòu)價(jià)差的一部 分。

有些公司也統(tǒng)計(jì)80%的開(kāi)支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因?yàn)椴煌?、行業(yè)，即使同一公司在不同市場(chǎng) 環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買(mǎi)方市場(chǎng)下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣(mài)方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購(gòu)方的風(fēng) 險(xiǎn)就相對(duì)低。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購(gòu)額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統(tǒng)計(jì)的對(duì)象是美國(guó)大公司，采購(gòu)額動(dòng)輒幾十上百億美金。針對(duì)中小公司的統(tǒng)計(jì)還沒(méi)看到。

按時(shí)交貨率（On Time Delivery)

按時(shí)交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡(jiǎn)單，但計(jì)算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點(diǎn)與質(zhì)量百萬(wàn)次品率一 樣：一個(gè)螺絲釘與一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的比例相同。生產(chǎn)線上的人會(huì)說(shuō)，缺了哪一個(gè)都沒(méi)法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與 采購(gòu)前置期幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機(jī)，還是不一樣。

對(duì)于供應(yīng)商管理的庫(kù)存（Vendor Managed Inventory;VMI），因?yàn)橛凶畹团c最高庫(kù)存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過(guò)相對(duì)庫(kù)存水平來(lái)衡量。例如庫(kù)存為零，風(fēng)險(xiǎn)很高；庫(kù)存低于最低點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高；庫(kù)存高于最高點(diǎn)，斷貨風(fēng)險(xiǎn) 很小但過(guò)期庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)升高。這樣，統(tǒng)計(jì)上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來(lái)物料需求和供應(yīng)商的供貨計(jì)劃，還可以預(yù)測(cè)庫(kù)存點(diǎn)在未來(lái)的走勢(shì)。

值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時(shí)交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門(mén)，部門(mén)間的扯皮就可能很厲害。例如在美國(guó)一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門(mén)，質(zhì) 量由質(zhì)量管理部門(mén)負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門(mén)力圖到低成本國(guó)家采購(gòu)；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門(mén)則堅(jiān)決反對(duì)。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購(gòu)戰(zhàn)略 失敗。解決方法之一是讓一個(gè)部門(mén)同時(shí)負(fù)責(zé)三個(gè)指標(biāo)，促使其通盤(pán)考慮。

上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計(jì)。盡管沒(méi)有一種完美的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，但只要統(tǒng)計(jì)口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時(shí)期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體 表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對(duì)主觀，統(tǒng)計(jì)上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門(mén)績(jī)效的重要一環(huán)。

服務(wù)指標(biāo)（Service）

服務(wù)沒(méi)法直觀統(tǒng)計(jì)。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價(jià)值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購(gòu)官Gene Richter，三屆美國(guó)《采購(gòu)》雜志“采購(gòu)金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一點(diǎn)就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如 同樣的供應(yīng)商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，能對(duì)采購(gòu)方的設(shè)計(jì)提出合理化建議，另一個(gè)則只能按圖加工，哪一個(gè)價(jià)值大，不言而喻。

服務(wù)是無(wú)形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來(lái)統(tǒng)計(jì)。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計(jì)人員提合理化建議、盡 量縮短新產(chǎn)品的交貨時(shí)間、主動(dòng)配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購(gòu)人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡(jiǎn)短的問(wèn)卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對(duì)上述各項(xiàng)的滿意程 度，以及哪些地方需要改進(jìn)。統(tǒng)計(jì)得人多了，統(tǒng)計(jì)結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號(hào)是，公司在統(tǒng)計(jì)他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個(gè)人的意見(jiàn)都很重 要。這樣就可盡量避免只有主管機(jī)構(gòu)才能驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的現(xiàn)象。

技術(shù)指標(biāo)(Technology）

對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門(mén)的任務(wù)之一是協(xié)助開(kāi)發(fā)部門(mén)制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項(xiàng)任 務(wù)對(duì)公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門(mén)的一項(xiàng)指標(biāo)，定期評(píng)價(jià)。不幸的是，供應(yīng)管理部門(mén)往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價(jià)格談判，對(duì)公司的技術(shù)開(kāi) 發(fā)沒(méi)精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問(wèn)題埋下禍根。

對(duì)供應(yīng)管理部門(mén)，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購(gòu)。這個(gè)指標(biāo)有利于促進(jìn)采購(gòu)方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表 明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購(gòu)方通過(guò)電子采購(gòu)合作，到2006年則達(dá)到13.5%；2004年電子采購(gòu)占采購(gòu)額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門(mén)是主要推動(dòng)力。

資產(chǎn)管理（Asset Management）

供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門(mén)可通過(guò)供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）轉(zhuǎn)移庫(kù)存給供應(yīng)商，但更重要的是通過(guò)改善預(yù)測(cè)機(jī)制 和采購(gòu)流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存。例如在美國(guó)半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強(qiáng)，過(guò)度預(yù)測(cè)、過(guò)度生產(chǎn)非常普遍，大公司動(dòng)輒注銷(xiāo)幾千萬(wàn)美金的庫(kù) 存。到頭來(lái)，整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢(qián)，但扣除過(guò)期庫(kù)存，所剩無(wú)幾。但有些公司通過(guò)提高預(yù)測(cè)和采購(gòu)機(jī)制，成功地降低了庫(kù)存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價(jià)格優(yōu)惠而超量采購(gòu)。在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同： 例如在合同加工行業(yè)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率動(dòng)輒幾

十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級(jí)水平）。作為供應(yīng)管理部門(mén)，定期（例如每季度）審閱 供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的一個(gè)有效手段?，F(xiàn)金流、庫(kù)存水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購(gòu)方能否得 到降價(jià)的保證。

人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，我才不管他建多少庫(kù)存、欠多少錢(qián)。但問(wèn)題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒(méi)法保證績(jī)效。兩種結(jié)果都影響到采購(gòu)方。在有些行業(yè)，換個(gè)供應(yīng)商就行了，因?yàn)槭袌?chǎng)很透明，采購(gòu)就 像到超市買(mǎi)東西。但對(duì)更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏的做法。

員工與流程（People and Process）

對(duì)供應(yīng)管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門(mén)的績(jī)效，也是獲得別的部門(mén)的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方 法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過(guò)專(zhuān)業(yè)采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫(kù)存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績(jī)效很大程度上受采購(gòu)方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程 中，如何確定最低庫(kù)存、最高庫(kù)存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類(lèi)的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ) 貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購(gòu)前置期是多少，不但影響到公司的庫(kù)存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書(shū)面化流 程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來(lái)，要通 過(guò)不斷微調(diào)來(lái)優(yōu)化。

結(jié)語(yǔ)

指標(biāo)的價(jià)值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評(píng)價(jià)供應(yīng)管理部門(mén)績(jī)效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點(diǎn)。具體指標(biāo)上，要力求簡(jiǎn)單、實(shí)用、平衡。

簡(jiǎn)單指計(jì)算方法要簡(jiǎn)明扼要，這樣利于公司內(nèi)外的溝通、理解。如果指標(biāo)復(fù)雜到?jīng)]多少人懂，自然就達(dá)不到設(shè)立它的意義。公司大了，官僚體制復(fù)雜，往往制定出各 種各樣的指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)的目的也就是為統(tǒng)計(jì)而統(tǒng)計(jì)。失去了實(shí)用性，指標(biāo)也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時(shí)期有特定重點(diǎn)，因而強(qiáng)調(diào)特定指標(biāo)。但如果忽視不同指標(biāo)之間的平衡，總是要付出代價(jià)的。上述七大指標(biāo)表里兼顧，內(nèi)外平衡，在美國(guó)很多大公司已獲得驗(yàn)證，但愿對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)商管理體系有借 鑒意義。

第五篇：供應(yīng)商管理的七大指標(biāo)體系

供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理的七大指標(biāo)體系

六西格瑪管理中有句名言：你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)。建立合理的指標(biāo)體系，來(lái)引導(dǎo)個(gè)人和組織的行為，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基本出發(fā)點(diǎn)，貫穿現(xiàn)代管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，也適用于供應(yīng)商管理。

供應(yīng)商是公司的延伸。公司的成功離不開(kāi)本身的努力，也取決于供應(yīng)商的表現(xiàn)。合理的供應(yīng)商管理指標(biāo)，不但利于激勵(lì)供應(yīng)商達(dá)到一定的目標(biāo)，也可統(tǒng)一供應(yīng)商與公司的目標(biāo)。那么，供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)如何設(shè)臵？這里結(jié)合筆者熟悉的美國(guó)高科技生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行闡述。

總體上，供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個(gè)字母。前三個(gè)指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對(duì)易于統(tǒng)計(jì)，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績(jī)效的直接表現(xiàn)；后 三個(gè)指標(biāo)相對(duì)難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個(gè)指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。前三個(gè)指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對(duì)其余指標(biāo) 的認(rèn)識(shí)、理解則參差不齊，對(duì)其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。質(zhì)量指標(biāo)（Quality）

常用的是百萬(wàn)次品率。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)是一個(gè)螺絲釘與一個(gè)價(jià)值10000元的發(fā)動(dòng)機(jī)的比例一樣，質(zhì)量問(wèn)題出在哪里都算一個(gè)次品。供應(yīng)商可以通過(guò)操縱簡(jiǎn) 單、低值產(chǎn)品的合格率來(lái)提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購(gòu)品種很多、采購(gòu)量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬(wàn)次品率能達(dá)到3000就是世 界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對(duì)象。質(zhì)量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）彌補(bǔ)百萬(wàn)次品率的不足。其概念是造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位臵，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽(yù)、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商 的生產(chǎn)車(chē)間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價(jià)格為1000元，在上述三個(gè)環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個(gè)，總的質(zhì)量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問(wèn)題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國(guó)，飛機(jī)制造業(yè)、設(shè)備制 造行業(yè)等設(shè)備原廠（OEM）采用得比較多。

質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過(guò)率、質(zhì)量問(wèn)題重發(fā)率（對(duì)那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)口徑一致，有可對(duì)比性，才能增加公司內(nèi) 部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的。統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過(guò)表象（質(zhì)量問(wèn)題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到 優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。成本指標(biāo)（Cost）

常用的有降價(jià)。要注意的是采購(gòu)單價(jià)差與降價(jià)總量結(jié)合使用。例如降價(jià)5%，總成本節(jié)省200萬(wàn)。在實(shí)際操作中采購(gòu)價(jià)差的統(tǒng)計(jì)遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng) 歷過(guò)的人有同感。例如新價(jià)格什么時(shí)候生效：采購(gòu)方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定--這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

多采購(gòu)回饋是指當(dāng)采購(gòu)額超過(guò)一定額度，供應(yīng)商給采購(gòu)方一定比例的回扣。這個(gè)條款給購(gòu)賣(mài)雙方動(dòng)力來(lái)增加采購(gòu)額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵(lì)供 應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購(gòu)方2%的折扣等。這兩個(gè)方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實(shí)，很多公司把它算作采購(gòu)價(jià)差的一部 分。

有些公司也統(tǒng)計(jì)80%的開(kāi)支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因?yàn)椴煌?、行業(yè)，即使同一公司在不同市場(chǎng) 環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買(mǎi)方市場(chǎng)下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣(mài)方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購(gòu)方的風(fēng) 險(xiǎn)就相對(duì)低。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購(gòu)額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統(tǒng)計(jì)的對(duì)象是美國(guó)大公司，采購(gòu)額動(dòng)輒幾十上百億美金。針對(duì)中小公司的統(tǒng)計(jì)還沒(méi)看到。

按時(shí)交貨率（On Time Delivery)

按時(shí)交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡(jiǎn)單，但計(jì)算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點(diǎn)與質(zhì)量百萬(wàn)次品率一 樣：一個(gè)螺絲釘與一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的比例相同。生產(chǎn)線上的人會(huì)說(shuō)，缺了哪一個(gè)都沒(méi)法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與 采購(gòu)前臵期幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機(jī)，還是不一樣。

對(duì)于供應(yīng)商管理的庫(kù)存（Vendor Managed Inventory;VMI），因?yàn)橛凶畹团c最高庫(kù)存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過(guò)相對(duì)庫(kù)存水平來(lái)衡量。例如庫(kù)存為零，風(fēng)險(xiǎn)很高；庫(kù)存低于最低點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高；庫(kù)存高于最高點(diǎn)，斷貨風(fēng)險(xiǎn) 很小但過(guò)期庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)升高。這樣，統(tǒng)計(jì)上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來(lái)物料需求和供應(yīng)商的供貨計(jì)劃，還可以預(yù)測(cè)庫(kù)存點(diǎn)在未來(lái)的走勢(shì)。

值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時(shí)交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門(mén)，部門(mén)間的扯皮就可能很厲害。例如在美國(guó)一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門(mén)，質(zhì) 量由質(zhì)量管理部門(mén)負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門(mén)力圖到低成本國(guó)家采購(gòu)；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門(mén)則堅(jiān)決反對(duì)。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購(gòu)戰(zhàn)略 失敗。解決方法之一是讓一個(gè)部門(mén)同時(shí)負(fù)責(zé)三個(gè)指標(biāo)，促使其通盤(pán)考慮。上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計(jì)。盡管沒(méi)有一種完美的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，但只要統(tǒng)計(jì)口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時(shí)期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體 表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對(duì)主觀，統(tǒng)計(jì)上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門(mén)績(jī)效的重要一環(huán)。服務(wù)指標(biāo)（Service）

服務(wù)沒(méi)法直觀統(tǒng)計(jì)。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價(jià)值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購(gòu)官Gene Richter，三屆美國(guó)《采購(gòu)》雜志“采購(gòu)金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一點(diǎn)就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如 同樣的供應(yīng)商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，能對(duì)采購(gòu)方的設(shè)計(jì)提出合理化建議，另一個(gè)則只能按圖加工，哪一個(gè)價(jià)值大，不言而喻。

服務(wù)是無(wú)形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來(lái)統(tǒng)計(jì)。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計(jì)人員提合理化建議、盡 量縮短新產(chǎn)品的交貨時(shí)間、主動(dòng)配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購(gòu)人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡(jiǎn)短的問(wèn)卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對(duì)上述各項(xiàng)的滿意程 度，以及哪些地方需要改進(jìn)。統(tǒng)計(jì)得人多了，統(tǒng)計(jì)結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號(hào)是，公司在統(tǒng)計(jì)他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個(gè)人的意見(jiàn)都很重 要。這樣就可盡量避免只有主管機(jī)構(gòu)才能驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的現(xiàn)象。技術(shù)指標(biāo)(Technology）

對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門(mén)的任務(wù)之一是協(xié)助開(kāi)發(fā)部門(mén)制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項(xiàng)任 務(wù)對(duì)公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門(mén)的一項(xiàng)指標(biāo)，定期評(píng)價(jià)。不幸的是，供應(yīng)管理部門(mén)往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價(jià)格談判，對(duì)公司的技術(shù)開(kāi) 發(fā)沒(méi)精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問(wèn)題埋下禍根。對(duì)供應(yīng)管理部門(mén)，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購(gòu)。這個(gè)指標(biāo)有利于促進(jìn)采購(gòu)方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表 明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購(gòu)方通過(guò)電子采購(gòu)合作，到2006年則達(dá)到13.5%；2004年電子采購(gòu)占采購(gòu)額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門(mén)是主要推動(dòng)力。

資產(chǎn)管理（Asset Management）

供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門(mén)可通過(guò)供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）轉(zhuǎn)移庫(kù)存給供應(yīng)商，但更重要的是通過(guò)改善預(yù)測(cè)機(jī)制 和采購(gòu)流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存。例如在美國(guó)半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強(qiáng)，過(guò)度預(yù)測(cè)、過(guò)度生產(chǎn)非常普遍，大公司動(dòng)輒注銷(xiāo)幾千萬(wàn)美金的庫(kù) 存。到頭來(lái)，整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢(qián)，但扣除過(guò)期庫(kù)存，所剩無(wú)幾。但有些公司通過(guò)提高預(yù)測(cè)和采購(gòu)機(jī)制，成功地降低了庫(kù)存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價(jià)格優(yōu)惠而超量采購(gòu)。在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同： 例如在合同加工行業(yè)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率動(dòng)輒幾

十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級(jí)水平）。作為供應(yīng)管理部門(mén)，定期（例如每季度）審閱 供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的一個(gè)有效手段?，F(xiàn)金流、庫(kù)存水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購(gòu)方能否得 到降價(jià)的保證。

人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，我才不管他建多少庫(kù)存、欠多少錢(qián)。但問(wèn)題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒(méi)法保證績(jī)效。兩種結(jié)果都影響到采購(gòu)方。在有些行業(yè)，換個(gè)供應(yīng)商就行了，因?yàn)槭袌?chǎng)很透明，采購(gòu)就 像到超市買(mǎi)東西。但對(duì)更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏的做法。員工與流程（People and Process）

對(duì)供應(yīng)管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門(mén)的績(jī)效，也是獲得別的部門(mén)的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方 法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過(guò)專(zhuān)業(yè)采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫(kù)存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績(jī)效很大程度上受采購(gòu)方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程 中，如何確定最低庫(kù)存、最高庫(kù)存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類(lèi)的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ) 貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購(gòu)前臵期是多少，不但影響到公司的庫(kù)存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書(shū)面化流 程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來(lái)，要通 過(guò)不斷微調(diào)來(lái)優(yōu)化。結(jié)語(yǔ)

指標(biāo)的價(jià)值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評(píng)價(jià)供應(yīng)管理部門(mén)績(jī)效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點(diǎn)。具體指標(biāo)上，要力求簡(jiǎn)單、實(shí)用、平衡。簡(jiǎn)單指計(jì)算方法要簡(jiǎn)明扼要，這樣利于公司內(nèi)外的溝通、理解。如果指標(biāo)復(fù)雜到?jīng)]多少人懂，自然就達(dá)不到設(shè)立它的意義。公司大了，官僚體制復(fù)雜，往往制定出各 種各樣的指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)的目的也就是為統(tǒng)計(jì)而統(tǒng)計(jì)。失去了實(shí)用性，指標(biāo)也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時(shí)期有特定重點(diǎn)，因而強(qiáng)調(diào)特定指標(biāo)。但如果忽視不同指標(biāo)之間的平衡，總是要付出代價(jià)的。上述七大指標(biāo)表里兼顧，內(nèi)外平衡，在美國(guó)很多大公司已獲得驗(yàn)證，但愿對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)商管理體系有借 鑒意義。

【筆者按】看到好幾個(gè)留言，大致都是“好是好，但對(duì)我們公司實(shí)行不了”。其實(shí)從來(lái)就沒(méi)有實(shí)踐起來(lái)一蹴而就的事。供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)同理。這需要時(shí)間，需要每一 天都認(rèn)認(rèn)真真地整理數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。它其實(shí)反映了一個(gè)公司的整體管理水平和管理意識(shí)。供應(yīng)商對(duì)公正性可能懷疑，這是好事，因?yàn)檫@樣雙方可修正不準(zhǔn) 確的數(shù)據(jù)。

如何選擇供應(yīng)商，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有規(guī)律的科學(xué)評(píng)價(jià)

評(píng)估供應(yīng)商，就是根據(jù)精心制定的質(zhì)量和交貨標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有規(guī)律的科學(xué)評(píng)價(jià)。

選擇供應(yīng)商，就是在要求供應(yīng)商能持續(xù)滿足預(yù)先設(shè)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，保證按時(shí)供貨。評(píng)估供應(yīng)商，就是根據(jù)精心制定的質(zhì)量和交貨標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有規(guī)律的科學(xué)評(píng)價(jià)。供應(yīng)商的選擇和評(píng)估系統(tǒng)，其理想的狀態(tài)是：供應(yīng)商業(yè)績(jī)衡量是個(gè)連續(xù)的過(guò)程，結(jié)果將被反饋到供需雙方的管理層，以識(shí)別作出不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)并付諸實(shí)施。管理供應(yīng)商

綜觀國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商調(diào)查選擇與考核評(píng)估方面的實(shí)踐，不難發(fā)現(xiàn)他們基本上都是按如下的作業(yè)流程來(lái)加強(qiáng)對(duì)其供應(yīng)商的管理的，先是對(duì)供應(yīng)商的“質(zhì)量保證體系初步調(diào)查”，主要包括其體系的完整性、有效性和員工的參與程度。比如說(shuō)有沒(méi)有健全的品管部門(mén)，品控人員的職責(zé)是否清晰，有沒(méi)有完整詳盡的品質(zhì)評(píng)審記錄，是否定期進(jìn)行品質(zhì)評(píng)審工作，品控人員是否經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)上崗、是否積極主動(dòng)參與評(píng)審工作等等。

然后對(duì)其生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)等綜合能力的調(diào)查評(píng)估，主要包括對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理能力、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力、生產(chǎn)工藝技改能力、對(duì)不合格品的控制能力及其采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)管理能力等等項(xiàng)目的綜合調(diào)查評(píng)估。比如：

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是否進(jìn)行自檢、首檢、互檢、巡檢；

主要工序有沒(méi)有簡(jiǎn)潔而實(shí)效的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)或規(guī)程書(shū)；

是否有詳盡記錄和封樣樣品說(shuō)明其有獨(dú)立或合作設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的能力；

有沒(méi)有專(zhuān)職技改人員對(duì)其生產(chǎn)工藝和流程進(jìn)行分析研究和改進(jìn)（比如制作更有效的夾治具）；

是否對(duì)不合格品進(jìn)行了標(biāo)識(shí)、隔離、記錄、評(píng)審和及時(shí)處理；

對(duì)采購(gòu)物料是否按ABC分類(lèi)管理；

對(duì)其不同的供應(yīng)商是否定期進(jìn)行有針對(duì)性的評(píng)審與記錄；

是否有一整套嚴(yán)格的進(jìn)貨檢驗(yàn)控制制度；

檢驗(yàn)人員是否盡職、儀校設(shè)備是否精密；

是否定期進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，帳卡物是否相符；

倉(cāng)儲(chǔ)是否整潔有序；運(yùn)輸是否按時(shí)保質(zhì)。

最后是定期考核與復(fù)核供應(yīng)商，主要是依照市場(chǎng)需求的變化情況，從價(jià)格、品質(zhì)、交貨、協(xié)調(diào)等方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定性與定量的考核評(píng)估，其中比較關(guān)鍵的指標(biāo)有：退貨率與逾期率。為了能與合格的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期雙贏的合作伙伴關(guān)系，有時(shí)還須定期或不定期地到供應(yīng)商的供應(yīng)商處進(jìn)行監(jiān)督檢查（這時(shí)當(dāng)然需要供應(yīng)商的陪同），或設(shè)監(jiān)督點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵或特殊工序進(jìn)行監(jiān)督控制。會(huì)試供應(yīng)商

對(duì)供應(yīng)商的考核方法，一般先就價(jià)格、品質(zhì)、交貨、協(xié)調(diào)等主要考核指標(biāo)進(jìn)行配分，比如價(jià)格占40%，品質(zhì)占30%，交貨占20%，協(xié)調(diào)占10%。

根據(jù)市場(chǎng)最高價(jià)、最低價(jià)、平均價(jià)和自行估價(jià)，標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)為20分，每高于標(biāo)準(zhǔn)價(jià)1%，扣2分，每低于標(biāo)準(zhǔn)價(jià)1%，就加2分。同一供應(yīng)商供應(yīng)幾種物料的，按平均計(jì)算。

品質(zhì)量化計(jì)算主要按退貨率、平均合格率、總合格率來(lái)計(jì)算，得分=30分x（1—退貨率）。退貨率=退貨批數(shù)/交貨總批數(shù)。

交貨量化計(jì)算主要按逾期率，得分=20分x（1—逾期率）。逾期率=逾期批數(shù)/交貨批數(shù)。另外，逾期一天，就扣1分，逾期造成停產(chǎn)一天，扣2分。

協(xié)調(diào)就是供應(yīng)商的配合程度、靈活應(yīng)變能力和技術(shù)共同開(kāi)發(fā)能力，是一項(xiàng)定性指標(biāo)。定分標(biāo)準(zhǔn)因企業(yè)不同而不同。比如說(shuō)，出現(xiàn)問(wèn)題，不予配合的，可扣3分。

最后，得分在85分—100分的可視為A級(jí)供應(yīng)商，優(yōu)秀供應(yīng)商；得分在75分—84分的可視為B級(jí)供應(yīng)商，合格供應(yīng)商；得分在60分—74分的可視為C級(jí)供應(yīng)商，需要進(jìn)一步培訓(xùn)與輔導(dǎo)；得分在60分以下的是D級(jí)供應(yīng)商，不合格供應(yīng)商，應(yīng)予淘汰出局。

與供應(yīng)商雙贏，就是與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期友好、互惠互利的合作伙伴關(guān)系，從某種程度上講，就是要把注意力放在整條供應(yīng)鏈上去，而不只是內(nèi)視自身的成本與利益，有時(shí)還得暫時(shí)忘卻自我，站在一個(gè)比較客觀的角度去耐心地了解供應(yīng)商，而不是把自己的意見(jiàn)強(qiáng)加給供應(yīng)商。

如右表是設(shè)計(jì)的一份供應(yīng)商調(diào)查問(wèn)卷，經(jīng)過(guò)幾百家企業(yè)（包括世界500強(qiáng)、知名上市公司、國(guó)營(yíng)、民營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)）使用后反映效果良好。該問(wèn)卷滿分為100分，總分在60分以下的為不合格供應(yīng)商，60分—74分的為合格供應(yīng)商，75分—84分的為優(yōu)良供應(yīng)商，85分—100分的為優(yōu)秀供應(yīng)商。

嚴(yán)格的上海通用

上海通用汽車(chē)（以下簡(jiǎn)稱SGM）的做法是：在選擇供應(yīng)商時(shí)，依據(jù)兩大標(biāo)準(zhǔn)：一是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（TA）；二是潛在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（PSA）。

根據(jù)這兩大標(biāo)準(zhǔn)，SGM有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)并合格上崗的評(píng)審人員，在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)潛在的供應(yīng)商逐個(gè)進(jìn)行細(xì)致的評(píng)估，不達(dá)標(biāo)的一律拒絕接受；達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商還要進(jìn)一步要求他們逐步達(dá)到QS9000的質(zhì)量管理要求（QS9000是當(dāng)今世界汽車(chē)行業(yè)的最高質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)）。而一旦達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商供貨出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，SGM則會(huì)對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量保證系統(tǒng)及其物流能力進(jìn)行再次評(píng)估，并給予耐心指導(dǎo)，協(xié)助供應(yīng)商改善質(zhì)量保證能力和供貨的物流水平。若供應(yīng)商經(jīng)指導(dǎo)后，還是達(dá)不到要求的，就更換供應(yīng)商。因?yàn)镾GM的企業(yè)文化是：質(zhì)量是制造出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的；質(zhì)量跟每個(gè)人都有關(guān)。

同時(shí)，SGM借助于ERP系統(tǒng)中的MGO子系統(tǒng)，根據(jù)訂單展開(kāi)物料需求計(jì)劃，并定期提供給供應(yīng)商： 需求計(jì)劃； 20周需求計(jì)劃； 3周訂貨訂單。對(duì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商有時(shí)還提供1周的訂貨訂單。訂貨訂單上列明：送貨數(shù)量、批次、時(shí)間和地點(diǎn)。這樣做，是為了能使供應(yīng)商及時(shí)響應(yīng)供貨信息、按時(shí)并保質(zhì)保量地及時(shí)配送。再者，SGM廠區(qū)內(nèi)不設(shè)倉(cāng)庫(kù)，而是由第三方物流公司每?jī)尚r(shí)送貨到車(chē)間零部件暫存區(qū)，保持廠內(nèi)只有兩小時(shí)的庫(kù)存，從而使物流系統(tǒng)非常高效。

優(yōu)秀的供應(yīng)商是企業(yè)成功采購(gòu)的決定因素，在選擇和評(píng)估評(píng)估供應(yīng)商時(shí)，必須對(duì)諸多因素進(jìn)行綜合考慮，： 交貨速度； 產(chǎn)品質(zhì)量； 批量柔性； 技術(shù)能力； 應(yīng)變能力； 采購(gòu)價(jià)格。

1供應(yīng)商分類(lèi)

現(xiàn)實(shí)中供應(yīng)鏈管理應(yīng)用很成功的企業(yè)并不是和所有供應(yīng)商都建立相同檔次的伙伴關(guān)系,而是根據(jù)自己需要和發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)成不同類(lèi)型的合作伙伴。因?yàn)橥芏嗥髽I(yè)行為一樣,合作伙伴關(guān)系的開(kāi)發(fā)與維護(hù)也存在著一定成本,并且伙伴之間相互合作和依賴的程度越高,其所需的選擇和維護(hù)成本也會(huì)越高。尤其現(xiàn)在企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)全球化的供應(yīng)市場(chǎng),可以在全球范圍內(nèi)搜尋最佳供應(yīng)商,而這些因素在給企業(yè)提供便利的同時(shí)也有可能增加企業(yè)采購(gòu)成本。因此,在開(kāi)始選擇供應(yīng)商之前,對(duì)供應(yīng)商作一個(gè)合理分類(lèi)是非常必要的。

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效分類(lèi),既可避免在以后選擇工作中出現(xiàn)重復(fù),又能降低采購(gòu)成本,并且有利于以后管理和維護(hù)。對(duì)于不同類(lèi)別供應(yīng)商,制造型企業(yè)可以采取不同標(biāo)準(zhǔn)和方法來(lái)選擇。由于制造型企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)主要集中于原材料/零部件,所以本文主要針對(duì)制造型企業(yè)的原材料/零部件供應(yīng)商,根據(jù)企業(yè)所需采購(gòu)物品的分類(lèi),對(duì)相應(yīng)所需供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)。

1.1采購(gòu)物品的分類(lèi)

目前,比較普遍使用的采購(gòu)物品分類(lèi)方法是模塊分類(lèi)法。該方法是對(duì)產(chǎn)品的供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和成本價(jià)值比重兩個(gè)因素進(jìn)行組合后,把采購(gòu)物品分成四類(lèi):成本價(jià)值比重和供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)程度雙低的稱為常規(guī)物品;成本價(jià)值比重高而供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)程度低的稱為集中采購(gòu)物品;成本價(jià)值比重小而供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)程度高的稱為瓶頸物品;成本價(jià)值比重和供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)程度雙高的稱為戰(zhàn)略物品。其中,供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)程度是指采購(gòu)物品及時(shí)、充分、保質(zhì)供應(yīng)的情況以及物品間替代成本的高低,供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)程度小說(shuō)明采購(gòu)企業(yè)比較容易獲得產(chǎn)品并且對(duì)供應(yīng)商有較強(qiáng)的談判力和控制力;采購(gòu)物品成本價(jià)值比重是指其在企業(yè)產(chǎn)品中成本價(jià)值的比重,比重大說(shuō)明企業(yè)可以通過(guò)對(duì)這一原材料的成本控制來(lái)控制其產(chǎn)品的成本。

1.2與采購(gòu)物品相對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商的分類(lèi)

常規(guī)物品大多為標(biāo)準(zhǔn)化的、充分供應(yīng)的物品,對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的增值貢獻(xiàn)能力較低,通常具備一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng),企業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力很強(qiáng),且對(duì)某個(gè)供應(yīng)商的依賴程度不是很大。因此,可以把該類(lèi)物品的供應(yīng)商定位為一般交易伙伴。

集中采購(gòu)物品是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的基本物品,需求量較大,在采購(gòu)成本中占很大比重。此類(lèi)物品的市場(chǎng)差異化程度小,供應(yīng)商往往愿意通過(guò)讓出一部分利益或者提供更多的增值服務(wù)來(lái)吸引采購(gòu)企業(yè)。制造型企業(yè)在與此類(lèi)供應(yīng)商建立關(guān)系時(shí),具有相當(dāng)程度的主導(dǎo)權(quán)和較好的討價(jià)還價(jià)能力。又因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)此類(lèi)物品通常需求量大并且穩(wěn)定,所以可以把此類(lèi)物品的供應(yīng)商定位為持續(xù)交易為主的競(jìng)技性/技術(shù)性合作伙伴。根據(jù)所采購(gòu)物品的重要程度,這類(lèi)供應(yīng)商也可以發(fā)展為較重要的戰(zhàn)略合作伙伴。

戰(zhàn)略物品從短期來(lái)看會(huì)讓企業(yè)付出較大代價(jià),但從長(zhǎng)期來(lái)看卻保證制造型企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是企業(yè)采購(gòu)管理的重點(diǎn)。因此,企業(yè)有必要和此類(lèi)物品的供應(yīng)商建立重要的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

瓶頸物品由于其供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)較大,而企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)條件下又找不到更合適的替代品。為了防止其可能的供貨中斷對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)該盡量和此類(lèi)物品的供應(yīng)商建立重要的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

將供應(yīng)商作了以上大致分類(lèi)后,企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)可以根據(jù)需要建立不同層次的伙伴關(guān)系,對(duì)選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序作適當(dāng)簡(jiǎn)化處理。

2供應(yīng)商選擇的流程

2.1需求分析

制造型企業(yè)往往面臨著某種原材料/零部件是購(gòu)買(mǎi)還是自制的問(wèn)題,這時(shí)首先要進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,以識(shí)別出自己的核心業(yè)務(wù),在非核心業(yè)務(wù)方面考慮與其他企業(yè)進(jìn)行合作,可以用SWOT分析法來(lái)進(jìn)行分析。

2.2確立選擇目標(biāo)

建立與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致的供應(yīng)商選擇目標(biāo),以便以后對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)有據(jù)可依,同時(shí)也是節(jié)點(diǎn)企業(yè)圍繞共同目標(biāo)進(jìn)行的一次業(yè)務(wù)流程重組。

2.3成立評(píng)價(jià)小組

企業(yè)需要專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)小組來(lái)評(píng)價(jià)擬選擇的供應(yīng)商。成員主要來(lái)自采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等高度與供應(yīng)商密切合作的部門(mén)。每位成員必須具有團(tuán)隊(duì)合作精神,具有一定的專(zhuān)業(yè)技能,并且組建的評(píng)價(jià)小組必須能夠獲得制造商和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。

2.4制定評(píng)價(jià)指標(biāo)

供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系,是企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn),是反映企業(yè)自身和經(jīng)營(yíng)環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)的各種不同屬性的指標(biāo),按一定的隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)組成的有序集合。企業(yè)要根據(jù)全面性、科學(xué)性、穩(wěn)定性、可比性、靈活性、可操作性、可擴(kuò)充性的原則,建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在選擇不同合作層次的供應(yīng)商時(shí),所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)是不一樣的。例如,在選擇一般交易關(guān)系的伙伴時(shí),采購(gòu)企業(yè)不需要關(guān)注供應(yīng)商的發(fā)展趨勢(shì)和創(chuàng)新能力,而主要關(guān)注供應(yīng)商在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上是否具有單位價(jià)格優(yōu)勢(shì)等傳統(tǒng)的采購(gòu)指標(biāo)。這時(shí)就可以設(shè)計(jì)幾個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)供應(yīng)商,簡(jiǎn)化供應(yīng)商選擇工作來(lái)合理控制采購(gòu)成本。但是對(duì)于重要戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇,由于和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系緊密,建立評(píng)價(jià)時(shí)就需要考慮多方面因素,這時(shí)就需要建立一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的指標(biāo)體系。

另外,為減輕選擇合作伙伴的工作量,制造型企業(yè)在設(shè)臵評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí),可分成初步篩選指標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)兩部分,初步篩選指標(biāo)是供應(yīng)商要達(dá)到的基本條件,對(duì)其設(shè)臵一定的閾值。當(dāng)備選合作伙伴的某個(gè)指標(biāo)達(dá)不到這個(gè)規(guī)定的閾值時(shí),直接進(jìn)行淘汰,不再繼續(xù)進(jìn)入后續(xù)選擇流程。

按照上述制定供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)的思路,參考相關(guān)構(gòu)建供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的文獻(xiàn),制造型企業(yè)選擇供應(yīng)商的指標(biāo)體系見(jiàn)表1。

在表1中,將供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)劃分為三大類(lèi):基本條件、企業(yè)內(nèi)部組織管理水平、企業(yè)外部合作能力,把每一大類(lèi)再進(jìn)一步細(xì)分就構(gòu)成了準(zhǔn)則層,最后細(xì)分為可度量的指標(biāo),構(gòu)成指標(biāo)層。其中,基本條件中所包含的指標(biāo)是所有供應(yīng)商都必需要達(dá)到的條件,作為初步篩選指標(biāo),制造型企業(yè)可以根據(jù)自身需要對(duì)每個(gè)指標(biāo)設(shè)臵一個(gè)合理的閾值。只有當(dāng)備選企業(yè)的這些指標(biāo)都能達(dá)到所設(shè)臵的閾值時(shí),才能進(jìn)入下一個(gè)流程。而對(duì)于另外兩大類(lèi)的指標(biāo),企業(yè)可根據(jù)最開(kāi)始對(duì)供應(yīng)商的分類(lèi),靈活選擇應(yīng)用后進(jìn)入下一個(gè)步驟。

2.5選擇供應(yīng)商

選擇供應(yīng)商的一項(xiàng)主要工作是按照所制定的評(píng)價(jià)指標(biāo),調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的信息,在合理收集供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上,采用一些數(shù)學(xué)方法對(duì)信息進(jìn)行處理,然后,利用一定的技術(shù)方法和工具進(jìn)行評(píng)價(jià),選出合格的供應(yīng)商,實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系,如果沒(méi)有合格的供應(yīng)商可選,則需要調(diào)整供應(yīng)商選擇目標(biāo),重新開(kāi)始選擇流程。目前,可以應(yīng)用于供應(yīng)商選擇的技術(shù)方法和工具主要分為三類(lèi):定性方法、定量方法及定性與定量相結(jié)合的方法,具體有公開(kāi)招標(biāo)法、協(xié)商選擇法、ABC成本法、線性規(guī)劃方法、層次分析法(AHP)、模糊綜合評(píng)判法、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法、TOPSIS法、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析(DEA)、成分分析法、灰色綜合評(píng)價(jià)法以及這些方法的集成應(yīng)用法等,制造型企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇其中的方法加以應(yīng)用。

2.6實(shí)施供應(yīng)商合作關(guān)系

在實(shí)施供應(yīng)商合作關(guān)系過(guò)程中,由于外部環(huán)境、市場(chǎng)需求、企業(yè)間對(duì)比不斷變化,制造型企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修改供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo),或重新選擇合適的供應(yīng)商。在重新選擇供應(yīng)商的時(shí)候,應(yīng)事先通知舊的合作伙伴,給其以足夠的時(shí)間應(yīng)對(duì)變化。