第一篇：如何構(gòu)建績效管理的指標(biāo)體系學(xué)習(xí)心得

如何構(gòu)建績效管理的指標(biāo)體系學(xué)習(xí)心得 1.從課程中你學(xué)習(xí)到了什么？請至少闡述三點(diǎn)？

1.計劃質(zhì)詢針對完成目標(biāo)的內(nèi)容。結(jié)果質(zhì)詢是針對如何達(dá)成目標(biāo)的因素。2.計劃質(zhì)詢詮釋了支撐實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重點(diǎn)工作內(nèi)容，有助于清晰地把目標(biāo)傳達(dá)給各級員工。3.關(guān)鍵成功因素分解法在績效考核中是一種廣泛適用的思維方法。主要運(yùn)用于目標(biāo)分解。4.平衡計分法不但關(guān)注財務(wù)指標(biāo)還關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)，不但關(guān)注結(jié)果還關(guān)注過程。財務(wù)、內(nèi)部、學(xué)&成、客戶四個方面具強(qiáng)相關(guān)性。強(qiáng)調(diào)的是平衡，適用于企業(yè)快速發(fā)展階段后期以及成熟期。5.CRT法，通過客戶+職責(zé)+指標(biāo)分解獲得KPI指標(biāo)；TQC法，通過時間+質(zhì)量+成本描述獲得KPI指標(biāo)。6.KPI指標(biāo)分解中的組合拆分法，通過先組合再拆分的方法進(jìn)行分解。而大事化小法，是對目標(biāo)過程層層分解，分段拆細(xì)。適用于擁有大量抽象指標(biāo)的組織。7.KPI指標(biāo)必須保持縱向和橫向一致性?？v向是指各層級目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性，橫向一致性是指部門目標(biāo)之間的互相協(xié)調(diào)并保持一致性。

2.通過課程的學(xué)習(xí)，哪些方面可以與實(shí)際業(yè)務(wù)工作結(jié)合？下一步您將如何行動？

關(guān)鍵成功因素法值得在新的團(tuán)隊管理中運(yùn)用，用以生成各職能單元的KPI指標(biāo)。比如，質(zhì)量管理部目前具備三項職能：三標(biāo)體系建、運(yùn)、維；質(zhì)量控制；安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化。分別分析三項職能的關(guān)鍵成功因素，得到各職能單元的KPI指標(biāo)，再運(yùn)用與對各職能單元的績效評估和考核。

3.您感覺課程還可以從哪些方面優(yōu)化？

有理論，有實(shí)踐！

第二篇：績效考核管理之關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

績效考核管理之關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基本概念

KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點(diǎn)：

（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（三）KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

（四）KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。

KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計的基本方法

目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

“魚骨圖”分析的主要步驟：

（1）確定個人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；

（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。

（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。

依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。

績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的大小。

三、KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。

圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖

（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例

（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。

表2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例

流程總目標(biāo)：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求（客戶滿意度高）

產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時齊套發(fā)貨率

產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量

客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計好 安裝能力強(qiáng) 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確

價格低 引進(jìn)成熟技術(shù)

服務(wù)好 提供安裝服務(wù)

交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時

（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色

市場部 銷售部 財務(wù)部 研究部 開發(fā)部

新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術(shù)力量評估 ————產(chǎn)品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術(shù)測試 ————產(chǎn)品建議開發(fā)———— 費(fèi)用預(yù)算 組織預(yù)研

（四）部門級KPI指標(biāo)的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。

表4：部門級KPI指標(biāo)提取示例

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度 指標(biāo)

測量主體 測量對象 測量結(jié)果

績效變量維度 時間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間 新產(chǎn)品上市時間

成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率

質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率

數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入

（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé)

職位一 職位二

流程步驟 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo)

發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會 市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導(dǎo)市場運(yùn)作 市場占有率增長率

銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率

市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率

公司市場領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對手提前期 銷售收入月度增長幅度

四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用

在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動。

在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：1.KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，從另一個角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。

2.公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。

3.涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。

4.一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。

5.部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。

（二）績效考核與績效改進(jìn)

績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：

1.績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。

2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。

（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性

經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)

（五）定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實(shí)的描述來體現(xiàn)

階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：

1.季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。

2.根據(jù)本部門的目標(biāo)計劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識。

3.目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。

4.在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。

5.在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。

6.一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行；對于員工的績效改進(jìn)考核主要看工作過程。

（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，通過PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。

第三篇：績效管理學(xué)習(xí)心得

績效管理學(xué)習(xí)心得

我、是青青一名普通的基層員工，跟所有人一樣，懷揣著對夢想的追求來到這里，我愛青青，更愛朝夕相處的每一個人——他們“可恨”、“可愛”、“更可敬”。不斷的學(xué)習(xí)也加速著我成長的腳步，兩天前我又參加了一個關(guān)于“績效考核”的分享會，為期兩天一夜，這次的分享會讓我受益良多，它主要講述了一位代理商自身成功的案例——“小事情如何成就大管理”。

這次學(xué)習(xí)的課程主題是：《績效考核與激勵機(jī)制》，我相信大部分人聽到這個課題就會覺的頭疼，什么是績效考核？如何推行績效考核？在工作中實(shí)際怎樣操作？…….等等一系列的問題就會涌現(xiàn)出來，因為在我們?nèi)粘９ぷ髦凶铍y落實(shí)推行的就是績效。但是今天，我對它又有了新的認(rèn)識——“績效考核不是降薪和約束，而是增加福利以及放飛能力的一種模式”?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開人才的培養(yǎng)，企業(yè)是物質(zhì)分配的載體，員工需要在企業(yè)這個平臺上展示自己的才能，從而實(shí)現(xiàn)物質(zhì)的滿足，但是作為企業(yè)來說卻往往難以權(quán)衡，以致物質(zhì)分配不均，員工怨聲載道，企業(yè)也背負(fù)著沉重的物質(zhì)、精神雙重負(fù)擔(dān)。而績效考核的出現(xiàn)恰恰能打通這個關(guān)鍵點(diǎn)。記得講師蘇梅如老師講了這樣一個案例一：做服裝的人都知道，進(jìn)貨除了貨品占用資金外，還有一些附屬耗損品，比如常見的手提袋，都是從總公司以成本1元/個購進(jìn)來的，但是往往預(yù)算滿足不了店鋪的使用，她的直營店每年支出大量的手提袋費(fèi)用，為了解決這個問題，她找工廠自己制作，雖然制作成本降低了，但是店鋪的用量卻越來越多，總的費(fèi)用還是在逐年遞增，因此蘇老師做出了一個大膽的決定，把該項列入考核，設(shè)立了一個“節(jié)約成本獎”，店鋪紙袋節(jié)約的成本拿出20%給到員工，自此，公司手提袋的支出費(fèi)用越來越低，以至于后來用量降低了一半，光這一項每年給公司節(jié)省十幾萬元。從這案例中我領(lǐng)會出了三點(diǎn)：1.任何績效考核的制訂首要的原則是：雙贏。

2、績效考核要簡單明了，必須與執(zhí)行人有直接的利益關(guān)系。

3、績效考核不能一沉不變，要隨著工作重點(diǎn)的改變而隨時調(diào)整，說白一點(diǎn)就是“想要什么考什么”。案例二：蘇老師的貨品庫房是上下三層樓，大概有4千多平，每天出貨量1萬多件，庫房人員配備：15名，基本工資800元/人/月，出貨相當(dāng)準(zhǔn)確、及時。大家肯定會覺的很吃驚吧，可實(shí)際卻真的做到了，蘇老師就是很好的運(yùn)用了績效考核，她的原則是低底薪高績效，多勞多得。從第二個案例中我體會到了四點(diǎn)：

1、工作職責(zé)區(qū)分明確，必須責(zé)任到人；

2、工作要設(shè)立明確的標(biāo)準(zhǔn)，即便于執(zhí)行人做，也便于監(jiān)督人檢查。

3、要時時刻刻做好績效考核數(shù)據(jù)的收集工作，切忌堆到月底再收集數(shù)據(jù)。

4、考核數(shù)據(jù)要公開透明。

案例三：蘇老師的企業(yè)獎罰分明，她本人青睞于“重獎重罰”，她對直營店鋪設(shè)立了很多激勵業(yè)績的獎項，“重獎”她主要從三方面打造：①獎項的獨(dú)一性，只獎勵第一；②頒獎氛圍的打造，營造出得獎的榮耀感；③獎金?！爸亓P”她也是從三個方面打造：①有獎就有罰，獎罰標(biāo)準(zhǔn)事先要明確公布；②標(biāo)準(zhǔn)之下人人平等，不存在任何特殊；③罰款。我就拿重獎的第二點(diǎn)跟大家分享一下吧，蘇老師直營店鋪的頒獎都是有明確標(biāo)準(zhǔn)的，頒獎地點(diǎn)分為店鋪內(nèi)和公司內(nèi)兩個場所，頒獎必須要領(lǐng)獎人從紅地毯上走上臺，其他人員分別隊列兩側(cè)，拿出各自手機(jī)給獲獎人拍照留念，獲獎人站在臺上接受現(xiàn)金和鮮花以及祝福語，公司宣傳欄上刊登獲獎人照片，這些方式?jīng)]有什么特別，但是蘇老師打造奧斯卡頒獎的氛圍，用意是在企業(yè)內(nèi)營造出打擂臺的氣氛，讓人人都想爭做擂主，因為這樣就會金錢榮譽(yù)雙豐收。

以上的幾個小案例只是她的冰山一角，蘇老師在她的企業(yè)里面推行績效有一套獨(dú)有的見解——“嚴(yán)績效，員工高薪的同時企業(yè)獲益”?？赡艽蠹視Υ擞泻芏嘁苫?，比如：嚴(yán)考核，能招聘上人來嗎？ 高工資那企業(yè)承受的成本不就更大了嗎？ 給員工漲工資企業(yè)怎么可能還有收益？等等疑慮的問題?，F(xiàn)在企業(yè)招人難、留人難是普遍存在的現(xiàn)象，但是應(yīng)聘的人員卻如潮涌一樣涌入她的企業(yè)競聘，這是什么原因呢？首先她的招聘有明確統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，無論在哪個招聘會上出現(xiàn)都是一樣的布臵，一樣的流程，這就在應(yīng)聘者心理建立了平衡木。面試后按照1:3的比例選擇適合的人員進(jìn)入培訓(xùn)期，公司有明確的培訓(xùn)上崗標(biāo)準(zhǔn)。合格人員必須取得企業(yè)的“護(hù)照”，這個是她企業(yè)的一大特色，這本護(hù)照在她的企業(yè)里面就像綠卡一樣，從入職培訓(xùn)到合格上崗再到任何晉升，都清清楚楚記錄在冊，她在企業(yè)里很好的打造了“榮譽(yù)”二字。

蘇老師企業(yè)績效的推行以及企業(yè)的管理特點(diǎn)，我理解的有以下幾點(diǎn)，分享給大家：

1、原則是：雙贏；

2、她做任何決定必須具備三要素：計劃、預(yù)算、責(zé)任人，缺一不可；

3、前期崗位劃分很細(xì)致，相應(yīng)的制度、標(biāo)準(zhǔn)也很多，后期給員工挑戰(zhàn)的機(jī)會，有能力可以身兼數(shù)職，員工個人工資高，但是公司整體節(jié)約了人力成本；

4、她注重監(jiān)督檢查，設(shè)有強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制；

5、她所有的獎勵/高薪不是從公司里拿出的錢，真正的來源有兩個：一個是節(jié)省下的企業(yè)外流的錢；另一個是從市場上想方設(shè)發(fā)“搶”來的。值得我們深思。

6、在我們看來企業(yè)正常的費(fèi)用支出，他們企業(yè)都沒有，例如會議企業(yè)正常的費(fèi)用支出都“不正?！保驗槲覀兛此普５?這次分享會后，我的思維又得到了拓寬，給績效考核重新做了定義：績效考核不是約束，而是增加福利以及放飛能力的一種模式。她之所以可以大膽的在企業(yè)推行這種績效，前提是她日常的工作都做到了標(biāo)準(zhǔn)化，也就奠定了強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。她的績效思想沒有什么特別，但是卻讓她的企業(yè)在低成本高效益的飛速發(fā)展。古人言：“知其行、學(xué)其意”。

第四篇：科學(xué)構(gòu)建財政支出績效審計評價指標(biāo)體系探析

對財政支出進(jìn)行績效評價，是強(qiáng)化政府公共支出管理的一種較好模式。但由于財政支出內(nèi)容龐雜、分類太多，既有眼前和長遠(yuǎn)利益之分，又有經(jīng)濟(jì)與社會效益之別，因此，對它的鑒證和評價，也需要多部門、多環(huán)節(jié)地進(jìn)行綜合考評。本文主要從審計的視角，分析我國開展財政支出績效審計評價的必要性與可能性，對如何構(gòu)建財政支出績效審計評價指標(biāo)體系進(jìn)行粗

淺探討。

一、我國開展財政資金績效審計評價的必要性與可能性

（一）現(xiàn)狀。長期以來，我國財政支出主要是以規(guī)模而不是以效益為基本目標(biāo)取向，相當(dāng)多的政府部門在財政支出中不計成本、不講效益，浪費(fèi)嚴(yán)重，使地方財政超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，給經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了一定隱患。從資金分配來看，雖然不少地方也實(shí)行了部門預(yù)算，但不可避免地存在著關(guān)系分配和經(jīng)驗分配的色彩，助長了腐敗現(xiàn)象的滋生蔓延，難以保障資金分配的科學(xué)性，對投資責(zé)任和支出效果更是無人問責(zé)。究其原因：一是法律保障失之于軟。雖然每年各級財政都要給人大報告財政預(yù)決算情況，審計部門也要匯報財政同級審計情況，但大多數(shù)財政報告是數(shù)字一大堆，外行看不懂、內(nèi)行看不清；審計報告也只是對財政數(shù)字的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行評價。迄今為止，我國尚未出臺全國統(tǒng)一的有關(guān)財政支出績效評價的法律法規(guī)；二是績效評價失之于寬。主要是沒有明確的管理機(jī)構(gòu)和有效的評價指標(biāo)體系。相關(guān)部門設(shè)置的評價指標(biāo)大多呈階段性、單一性和平面化，缺乏歷史性、綜合性和立體化指標(biāo)，因此，評價只能是大而化之、點(diǎn)到即止；三是結(jié)果利用失之于難。目前，審計評價的結(jié)果大多難以引起領(lǐng)導(dǎo)重視，基本上作為檔案保存，除了重特大問題，一般都是說起來重要、做起來不要，使績效審計評價工作流于形式。

（二）必要性。所謂績效審計，是對一個組織利用資源的經(jīng)濟(jì)性（economy）、效率性（efficiency）和效果性（effectiveness）進(jìn)行的鑒證和評價，也稱“3e”審計。經(jīng)濟(jì)性是前提，效率性是過程，效果性是目的，三者是一個有機(jī)的整體。就我國現(xiàn)狀來看，強(qiáng)化績效審計，是目前對財政資金進(jìn)行績效評價的現(xiàn)實(shí)選擇。

1、開展政府資金績效審計，是我國審計制度融入世界審計主流的重要條件，也是促使我國走向?qū)徲嫭F(xiàn)代化的重要一步。

2、我國正處在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌變型時期，符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的法律法規(guī)還不健全，人們的觀念還沒有完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，這一時期財政資金使用的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性如何，正是審計部門關(guān)注的重點(diǎn)，所以，大力開展績效審計正當(dāng)其時。

3、審計署《2008至2012年審計工作發(fā)展規(guī)劃》中明確提出，到2012年，所有的審計項目都要開展績效審計；今年8月劉家義審計長向全國人大常委會作的中央財政審計工作報告也通篇體現(xiàn)了績效審計的理念；同時，近年的審計實(shí)踐也充分證明：大力推進(jìn)績效審計，是深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)社會又好又快發(fā)展，推進(jìn)行政管理體制改革，建立責(zé)任政府和效能政府，全面履行審計監(jiān)督職責(zé)的必然要求。

（三）可能性。首先，《審計法》賦予審計的監(jiān)督職能，是開展績效審計的前提；其次，揭示經(jīng)濟(jì)管理體制缺陷帶來的弊端，是審計部門的職責(zé)；第三，完善市場經(jīng)濟(jì)體制的目標(biāo)要求，呼喚著績效審計來保駕護(hù)航；第四，政府宏觀經(jīng)濟(jì)決策，需要績效審計提供相關(guān)依據(jù)；第五，龐大的審計信息資源，為績效審計創(chuàng)造了條件。但績效審計不同于財務(wù)審計，審計人員必須具備多元化的知識結(jié)構(gòu)，除了要精通會計、審計等方面知識，還需要精通工程、法律、計算機(jī)等方面知識。因此，要有計劃地通過招考、引進(jìn)、培訓(xùn)等，大力培養(yǎng)審計專才和通才，為做好績效審計提供人才支撐。

二、我國財政支出績效審計評價指標(biāo)體系的內(nèi)容與重點(diǎn)

由于財政支出范圍廣泛，支出績效具有多樣性，所以財政支出績效審計評價指標(biāo)體系的內(nèi)容也要實(shí)事求是、突出重點(diǎn)。

（一）評價內(nèi)容。市場經(jīng)濟(jì)條件下，公共財政的主要功能就是通過政府配置資源來解決市場失效的問題，通過收入分配職能解決社會公平合理的問題，因此，在公共財政框架下，財政管理重點(diǎn)主要是通過支出安排來提供社會需要的公共商品，審計部門必須針對公共支出內(nèi)容和特點(diǎn)有重點(diǎn)地開展績效審計。因為我國績效審計起步較晚，建議績效評價按財政支出的功能劃分為以下四大類，并根據(jù)評價工作的具體情況進(jìn)一步細(xì)分若干小類開展審計評價工作。

1．政權(quán)建設(shè)支出。主要包括國家立法、司法、國防、行政管理等部門和機(jī)構(gòu)，同時還有政協(xié)機(jī)構(gòu)、有關(guān)黨派及部分人民團(tuán)體，均須以預(yù)算撥款的形式來保障其正常運(yùn)轉(zhuǎn)的資金需要。

2、經(jīng)濟(jì)建設(shè)支出。一是路橋、機(jī)場、碼頭、水利、環(huán)保等公共設(shè)施和基礎(chǔ)設(shè)施支出；二是鐵路、郵政、供水、供電、供氣等自然壟斷產(chǎn)業(yè)；三是航天、新材料等高風(fēng)險、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)；四是農(nóng)業(yè)等弱勢產(chǎn)業(yè)。

3．事業(yè)發(fā)展支出。主要是全額和差額撥款的事業(yè)單位，如義務(wù)教育、基礎(chǔ)研究、文物保護(hù)以及高等教育、部分科研機(jī)構(gòu)等。

4．轉(zhuǎn)移支付支出。一是為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)加快發(fā)展的政府轉(zhuǎn)移支付資金；二是以社會保障為主對居民的轉(zhuǎn)移支付資金，如養(yǎng)老及醫(yī)療保險、災(zāi)害救濟(jì)、最低收入保障等項支出。

上述分類的優(yōu)點(diǎn)在于和財政日常管理的習(xí)慣相適應(yīng)，同時也便于基礎(chǔ)信息的收集。

（二）評價重點(diǎn)。盡管上述支出范圍都是績效審計內(nèi)容，但在諸多條件限制下，審計機(jī)關(guān)只能把注意力放在耗用資源較多、效益容易衡定的支出項目上，努力保證財政支出有績有效。

一是以財政分配為重點(diǎn)。首先要看預(yù)算編制是否有效地解決了財政支出“越位”與“缺位”的矛盾；其次看支出安排是否與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)；三看分配中是否注重支出的結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化；四看分配中是否體現(xiàn)了效益優(yōu)先原則。通過對財政分配的績效審計，促使財政分配充分體現(xiàn)公平、合理和效率。

二是以公共投資為重點(diǎn)。公共投資建設(shè)項目具有資金量大、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、社會關(guān)注等特點(diǎn)，因此，要對投資項目的前期決策、工程設(shè)計、投資估算、設(shè)計概算以及預(yù)算編制全過程進(jìn)行審計；要以項目立項的科學(xué)性、項目建設(shè)的進(jìn)度、資金管理使用及建設(shè)成本等四個方面為重點(diǎn)，促進(jìn)投資決策科學(xué)規(guī)范，減少失誤，節(jié)約成本，提高資金使用效益。

三是以轉(zhuǎn)移支付為重點(diǎn)。財政轉(zhuǎn)移支付分為無條件的一般性轉(zhuǎn)移支付和有條件的專項轉(zhuǎn)移支付兩種。在現(xiàn)行體制下，掌握和分配這些資金的部門眾多，分配時既“切塊”又“分條”，致使資金分散，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。因此，對轉(zhuǎn)移資金審計，一要看轉(zhuǎn)移形式是否符合公共服務(wù)均衡化原則；二看確定轉(zhuǎn)移數(shù)額的依據(jù)是否科學(xué)；三看專項轉(zhuǎn)移支付分配過程中是否存在隨意性、不透明、論證不足，導(dǎo)致財政資金低效甚至無效運(yùn)作；四看項目支出是否按計劃完成并發(fā)揮作用，有無擅自改變資金用途等。

四是以行政成本為重點(diǎn)。行政成本的過快增長，不僅是個經(jīng)濟(jì)問題，而且是個社會問題。開展行政成本的績效審計，可以遏制行政成本的過渡膨脹。審計中，既要在宏觀上注重分析行政管理費(fèi)占整個財政支出比重是否合理和其增長率與國內(nèi)生產(chǎn)總值及財政收入增長率是否協(xié)調(diào)；又要在微觀方面具體到某一部門或單位，看人財物等內(nèi)部管理制度是否健全并有效執(zhí)行。通過審計，增強(qiáng)政府行政管理的成本意識，規(guī)范各部門的管理行為。

三、構(gòu)建財政支出績效審計評價指標(biāo)體系的途徑與方法

評價指標(biāo)體系是績效評價的載體，財政支出績效必須通過評價指標(biāo)予以體現(xiàn)，因此，在構(gòu)建財政支出績效評價指標(biāo)體系的途徑和方法上，應(yīng)該堅持如下原則。

一要堅持系統(tǒng)性原則。由于績效評價總會涉及到方方面面的利益，實(shí)施起來難度較大，所以在整體規(guī)劃評價制度體系時，應(yīng)仔細(xì)論證財政支出的供給范圍與規(guī)模、政府事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、支出管理的決策機(jī)制等多方面因素的影響，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上提出切實(shí)可行的系統(tǒng)化方案。

二要堅持相關(guān)性原則。審計評價指標(biāo)應(yīng)與審計目標(biāo)有直接的聯(lián)系，只有圍繞審計目標(biāo)來選擇和確定審計標(biāo)準(zhǔn)，才能有的放矢，達(dá)到預(yù)期的效果。

三要堅持循序漸進(jìn)原則。我國績效審計評價剛剛起步，應(yīng)該借鑒國外的經(jīng)驗，由易到難、由重點(diǎn)到一般逐步展開，即從重點(diǎn)評價財政支出的經(jīng)濟(jì)性、合規(guī)性開始，逐步擴(kuò)展到效率性和效果性上來。

四要堅持完整適當(dāng)原則。專項資金一般涉及多因素、多目標(biāo)，其支出結(jié)果也往往包含著多重的社會、經(jīng)濟(jì)及環(huán)境目標(biāo)的要求，因此，審計評價指標(biāo)體系的建立，要考慮定量與定性、經(jīng)濟(jì)效益與社會效益、現(xiàn)實(shí)效益與潛在效益、社會宏觀效益與部門微觀效益等各方面的有機(jī)結(jié)合；同時，績效審計應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略評價，指標(biāo)設(shè)置要數(shù)量適當(dāng)，不宜太多，要避免評價結(jié)果相互抵消和重復(fù)評價。

五要堅持動態(tài)管理原則。由于財政資金總是處于不斷循環(huán)過程中，所以應(yīng)建立覆蓋財政資金運(yùn)行各環(huán)節(jié)的財政支出績效評價機(jī)制，如收繳環(huán)節(jié)采取集中收繳方式明顯比分散收繳具有更高的效率；分配環(huán)節(jié)量化、細(xì)化預(yù)算目標(biāo)有助于對財政支出進(jìn)行監(jiān)督和評價；購買環(huán)節(jié)采取政府集中采購可以取得比分散采購更高的經(jīng)濟(jì)、社會和規(guī)模效益；支付環(huán)節(jié)采取電子化直接支付辦法是提高財政資金績效的必然要求。因此，財政支出流經(jīng)的各環(huán)節(jié)上都存在一個績效問題，不能僅以財政資金最終使用成果為對象來評價財政支出的績效狀況。

六要堅持可操作原則。評價指標(biāo)不僅要科學(xué)合理，能得到社會、專家和被審計單位認(rèn)可，而且要簡明扼要、通用可比、易于操作、不存在分歧，同時，指標(biāo)的選擇上可以獲得連續(xù)的官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)，避免隨機(jī)波動，所選指標(biāo)便于橫向與縱向的比較研究。

第五篇：如何構(gòu)建績效管理的溝通輔導(dǎo)體系學(xué)習(xí)心得

如何構(gòu)建績效管理的溝通輔導(dǎo)體系學(xué)習(xí)心得 1.從課程中你學(xué)習(xí)到了什么？請至少闡述三點(diǎn)？

1.方向引導(dǎo)是指你做我看。2.員工極不成熟時一般采用具體指示，也即我做你看、我說你做的方式。員工極度成熟一般采用鼓勵促進(jìn)也即你做我查方式。3.管理臺賬記錄的是關(guān)鍵事件。把員工偏離預(yù)期的事項記下來。

2.通過課程的學(xué)習(xí)，哪些方面可以與實(shí)際業(yè)務(wù)工作結(jié)合？下一步您將如何行動？

在一個尚未建立績效溝通與輔導(dǎo)體系的企業(yè)嘗試對一個團(tuán)隊進(jìn)行績效溝通與輔導(dǎo)，我個人想法是本著先易后難的原則，也不一定要每周去做，先按一個月做一次。置入方法，形成意識，再擇機(jī)固化。然后，酌情縮短周期，比如一周一次。

3.您感覺課程還可以從哪些方面優(yōu)化？

不錯。