第一篇：系統(tǒng)集成項目工程師考試---重點(diǎn)整理(中和高)

復(fù)習(xí)綱要

中軟總公司計算機(jī)培訓(xùn)中心

第1章 緒論

（1）什么是項目

項目的定義：臨時性、獨(dú)特的產(chǎn)品服務(wù)或成果、漸進(jìn)明細(xì)。（2）項目管理的定義及其知識范圍

把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達(dá)到項目的要求。

（3）項目管理需要的專門知識領(lǐng)域

5個方面的專門知識領(lǐng)域：1）項目管理知識體系2）應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定3）項目環(huán)境知識和技能4）通用的管理技能和知識5）軟技能（處理人際關(guān)系技能）

（4）項目管理高級話題

大項目和大項目管理、項目組合和項目組合管理、子項目、項目管理辦公室（PMO）

（5）優(yōu)秀項目經(jīng)理應(yīng)該具備的技能和素質(zhì)

a)項目經(jīng)理的一般要求：廣博的知識、豐富的經(jīng)歷、良好的協(xié)調(diào)能力、良好的職業(yè)道德、良好的溝通與表達(dá)能力、良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。

b)怎樣做好一個項目經(jīng)理：1）真正了解項目經(jīng)理的角色2）重視項目團(tuán)隊的管理、獎罰分明3）計劃、計劃、再計劃4）真正理解“一把手工程”5）切記注重用戶參與。

（6）ERP，3M

第2章 項目生命期和組織（1）項目生命期

a)劃分周期的目的：便于控制，降低風(fēng)險

b)大多數(shù)項目生命周期都具有如下共同的特征：1）初始階段費(fèi)用和人員水平較低，中間階段達(dá)到最高，結(jié)束時快速下降2）初始階段不確定性水平最高3）初始階段項目干系人影響項目的最終產(chǎn)品特征和項目最終費(fèi)用的能力最高，隨著項目的繼續(xù)逐漸變低。

c)項目階段的特征：1）每個階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成為其標(biāo)志。2）項目階段的結(jié)束通常以對完成的工作和可交付成果的審查為標(biāo)志3）階段末審查往往稱為階段放行口、階段關(guān)卡或驗收站。d)典型的信息系統(tǒng)項目生命期模型：（2）項目干系人（3）組織的影響

a)組織結(jié)構(gòu)：職能型組織、項目型組織、弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織、強(qiáng)矩陣型組織、復(fù)合型組織。b)PMO（項目管理辦公室）：可以存在與任何組織機(jī)構(gòu)中，從職能型、矩陣型、項目型增加了使用PMO的可能性。

第3章 項目管理過程（1）項目管理過程

戴明的“計劃 – 執(zhí)行 – 檢查 – 行動” 循環(huán)（PDCA）與相關(guān)管理過程組（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾）對應(yīng)。

（2）項目管理過程組

a)5個項目過程組：啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。b)44個項目管理過程與5個項目過程組以及9個項目管理知識領(lǐng)域的映射關(guān)系見表3.1（54頁）。

第4章 項目可行性研究與評估

項目的可行性研究是項目立項前的重要工作，需要對項目所涉及的領(lǐng)域，投資的額度、投資的效益、采用的技術(shù)、所處的環(huán)境、融資的措施、產(chǎn)生的社會效益等多方面進(jìn)行全面的評價，以便能夠?qū)夹g(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會可行性進(jìn)行研究，以確定項目的投資價值。信息系統(tǒng)項目開發(fā)的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三個方面，三者相輔相成，缺一不可。

（1）可行性研究的內(nèi)容

內(nèi)容包括：1）技術(shù)可行性分析2）經(jīng)濟(jì)可行性分析（支出分析、收益分析、收益投資比、投資回收期分析、靈敏性分析）3）運(yùn)行環(huán)境可行性分析4）其他方面的可行性分析（如法律可行性、社會可行性分析等）==每個內(nèi)容要求掌握具體意義==（2）可行性性研究的步驟

a)初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究、可行性研究報告三個基本階段。（3）初步可行性研究

a)內(nèi)容：市場和生產(chǎn)能力、設(shè)備與材料投入分析、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和物理布局方案的選擇、項目設(shè)計、項目進(jìn)度安排、項目投資與成本估算。b)在初步可行性研究之前可進(jìn)行項目計劃研究。

c)必須把估計項目的主要投資支出和生產(chǎn)成本作為初步項目可行性研究的一部分。d)輔助（功能）研究包括：1）對要設(shè)計開發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)行的市場研究2）配件和投入物資的研究3）實驗室和中間工廠的實驗4）網(wǎng)絡(luò)物理布局設(shè)計5）規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性研究6）設(shè)備選擇研究

（4）詳細(xì)可行性研究

a)機(jī)會研究、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究、評估與決策是投資前期的四個階段。詳細(xì)可行性研究是不可或缺的。

b)詳細(xì)可行性研究的基本原則：科學(xué)性原則、客觀性性原則、公正性原則； c)詳細(xì)可行性研究的方法：

i.投資估算法：1）指數(shù)估算法：“0.6次方法則”2）因子估算法3）單位能力投資估算法 ii.增量凈效益法（有無比較法）：有無比較法比傳統(tǒng)的前后比較法更能準(zhǔn)確地反映項目的真實成本和效益。

d)詳細(xì)可行性研究的內(nèi)容：1）市場需求預(yù)測：（時間序列預(yù)測法、因果回歸預(yù)測模型、消費(fèi)水平法、最總用途法）2）配件和投入的選擇供應(yīng)3）信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及技術(shù)方案的確定4）技術(shù)與設(shè)備選擇5）網(wǎng)絡(luò)物理布局設(shè)計6）投資、成本估算與資金籌措（精度：毛估和粗估為±30%，初步可行性研究為±20%，詳細(xì)可行性研究為±10%，設(shè)計開發(fā)時為±5%）7）經(jīng)濟(jì)評價及綜合分析（企業(yè)經(jīng)濟(jì)評價（又包括靜態(tài)評價和動態(tài)評價）和國民經(jīng)濟(jì)評價）

（5）效益的預(yù)測與評估

項目效益的量化及計算方法包括以下4種：1）函數(shù)求解法2）相關(guān)關(guān)系法3）模糊數(shù)學(xué)法4）專家意見法（德爾菲法）。其它還包括5）成本降低法6）利潤增加法。

（6）項目論證

a)項目論證應(yīng)該圍繞這市場需求、開發(fā)技術(shù)、財務(wù)經(jīng)濟(jì)三個方面展開調(diào)查和分析。b)項目論證的作用：確定項目是否實施的依據(jù)、籌措資金的依據(jù)、編制計劃的依據(jù)、防范風(fēng)險提高效率的保證。

c)項目論證一般分為機(jī)會研究、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究三個階段。（7）項目評估

a)在項目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方（國家、銀行或有關(guān)機(jī)構(gòu)）根據(jù)國家頒布的政策、法規(guī)、方法、參數(shù)和條例等，對項目進(jìn)行評價、分析和論證，進(jìn)而判斷其是否可行的一個評估過程。

b)評估依據(jù)：項目建議書及其批準(zhǔn)文件、項目可行性研究報告、報送的申請報告及主管部門的初審意見、相關(guān)協(xié)議文件、其它必需的文件和材料。c)項目評估的程序、項目評估的內(nèi)容、項目評估報告內(nèi)容大綱。

第5章 項目整體管理（1）制訂項目章程

a)項目章程是正式批準(zhǔn)一個項目的文檔。項目章程對項目經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)。b)工作說明書（SOW）是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的描述。c)項目選擇方法：收益測量方法、數(shù)學(xué)模型及相關(guān)算法。d)項目章程的內(nèi)容

（2）制訂項目范圍說明書（初步）

a)項目目標(biāo)的特性：多目標(biāo)性、目標(biāo)的優(yōu)先性、目標(biāo)具有層次性 b)初步范圍說明說的內(nèi)容（3）制訂項目管理計劃

涵蓋所有計劃

（4）指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行

a)執(zhí)行項目管理計劃以完成項目范圍說明書中所定義的工作。

b)可交付物：指為完成項目所必須生產(chǎn)并提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的能力，它們是唯一的、可驗證的，通常定義在項目管理計劃中。

（5）監(jiān)督和控制項目工作

a)監(jiān)督工作是項目管理的一個重要組成部分，它貫穿于項目的整個生命期。（6）整體變更控制

a)整體變更控制貫徹始終，應(yīng)用于項目的各個階段。b)變更申請時書面的，必須由具有相應(yīng)職權(quán)的項目管理團(tuán)隊內(nèi)部成員或代表發(fā)起人的出資人（或買方）的外部組織予以接受或拒絕。c)決策組織CCB d)必須走變更流程（7）項目收尾

a)管理收尾規(guī)程：1）覆蓋整個項目，同時在每個階段完成時規(guī)劃和準(zhǔn)備階段性收尾。2）收集項目或階段記錄、分析項目的成功或失敗、收集每個項目階段的經(jīng)驗教訓(xùn)、把項目和階段性信息進(jìn)行歸檔以便為未來的項目提供參考。b)合同收尾規(guī)程：1）產(chǎn)品驗證2）合同管理收尾

第6章 項目范圍管理

項目范圍管理包含一系列子過程，以確保項目包含且只包含達(dá)到醒目成功所必需完成的工作。

產(chǎn)品范圍：表示產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能（產(chǎn)品的需求說明書）。項目范圍：為完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務(wù)必須完成的工作（項目的范圍說明書）。

（1）（2）

a)b)（3）

a)b)c)d)e)（4）

a)b)c)（5）

a)b)

c)d)e)第7章（1）

a)范圍規(guī)劃 范圍定義

項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的工作。項目的范圍說明書雙方一致認(rèn)可。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

面向可交付物的分解。工作包

“滾動式”計劃：隨著信息的逐漸豐富而對WBS進(jìn)行細(xì)化。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、物料清單（BOM）、風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS）、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）。WBS字典

范圍確認(rèn)

雙方接受已完成工作

范圍確認(rèn)貫穿項目的始終，以書面形式記錄。

范圍確認(rèn)的工具和技術(shù)：檢查（包括測量、測試、檢驗、審查、評審、走查等）

范圍控制

未經(jīng)控制的變更經(jīng)常被看作“范圍蔓延”。

變更控制的焦點(diǎn)問題：1）對造成變更的因素施加影響2）確定變更已經(jīng)發(fā)生3）對實際的變更進(jìn)行管理。

項目的范圍基線：由項目范圍說明書、WBS以及WBS字典構(gòu)成。

范圍變更的有關(guān)流程：包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更的批準(zhǔn)等級。用戶質(zhì)量目標(biāo)在合同里體現(xiàn)

項目時間管理 活動定義

里程碑：項目中的重大事件，通常指一個主要交付成果的完成。特征是：達(dá)到此里程碑的標(biāo)準(zhǔn)毫無歧義。

活動排序

確定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。前導(dǎo)圖法（PDM/AON/單代號網(wǎng)絡(luò)圖）：支持4中依賴關(guān)系（FS/FF/SS/SF）。箭線圖法（ADM/AOA/雙代號網(wǎng)絡(luò)圖）：

強(qiáng)制依賴關(guān)系、可自由處理的依賴關(guān)系、外部依賴關(guān)系。提前、滯后：時間提前與滯后量。

活動資源估算

需要什么資源，什么時候，多少

資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）:顯示資源分類和資源類型的層次結(jié)構(gòu)。

活動歷時估算

活動資源估算的工具和技術(shù)：1）專家判斷2）類比估算3）參數(shù)式估算4）歷時的（2）

a)b)c)d)e)（3）

a)b)（4）

a)（5）

a)

b)c)d)e)f)三點(diǎn)估算（最可能時間、最樂觀時間、最悲觀時間）5）預(yù)留時間

制訂進(jìn)度計劃

關(guān)鍵路徑法（CPM）：最早與最遲日期之間的差值叫“總時差”。關(guān)鍵路徑上有零或負(fù)值的總時差?！白杂蓵r差”：不延誤同一網(wǎng)絡(luò)路線上任何直接后繼活動最早開始時間的條件下，計劃活動可以推遲的時間長短。

進(jìn)度壓縮：1）趕工：常常增加成本2）快速跟進(jìn)：通常會增加風(fēng)險。假設(shè)情景分析：常用技術(shù)是“蒙特卡洛”分析。

資源平衡：在需求的資源超過實際可用的資源時，試探進(jìn)行進(jìn)度優(yōu)化。關(guān)鍵鏈：根據(jù)有限的資源對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整。

項目進(jìn)度計劃：1）項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖2）甘特圖（橫道圖、條形圖）3）里程碑圖

（6）進(jìn)度控制

a)計劃比較甘特圖，進(jìn)度線，績效偏差

第8章 項目成本管理（1）成本估算

成本估算的工具和技術(shù)：類比估算、自下而上的成本估算、準(zhǔn)備金分析

（2）成本預(yù)算

a)管理儲備： b)成本預(yù)算的輸出（3）成本控制

a)績效測量：掙值分析

1.CV = EV – AC SV=EV – PV 2.CPI=EV/AC SPI=EV/PV b)預(yù)測技術(shù)：

1.EAC=AC+ETC（原來的估算徹底過時或不再適用了）

2.EAC=AC+BAC-EV（偏差為一種特例，將來不會發(fā)生類似偏差）3.EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被視為將來偏差的典型形式）

第9章 項目質(zhì)量管理

不斷改進(jìn)-PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)）循環(huán)是質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)。

（1）質(zhì)量規(guī)劃

a)質(zhì)量規(guī)劃包括識別與該項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。

b)質(zhì)量規(guī)劃的工具和技術(shù)：成本/效益分析、基準(zhǔn)分析、實驗設(shè)計、質(zhì)量成本（預(yù)防成本、評估成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本）。

（2）執(zhí)行質(zhì)量保證

a)相關(guān)部門執(zhí)行，面向過程

b)執(zhí)行質(zhì)量保證的工具和技術(shù)：質(zhì)量審計、過程分析、基準(zhǔn)分析等。c)執(zhí)行質(zhì)量保證的輸出：請求的變更、糾正措施、項目管理計劃更新等。

（3）執(zhí)行質(zhì)量控制 a)質(zhì)量控制（QC）是項目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。b)質(zhì)量控制應(yīng)該貫穿于項目執(zhí)行的全過程。c)項目的質(zhì)量控制主要從以下兩個方面進(jìn)行：（1）項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制（2）項目管理過程的質(zhì)量控制。d)質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的區(qū)別 e)質(zhì)量控制的工具和技術(shù)：

i.檢查（檢查表）：包括如測量、檢查和測試等活動，確定結(jié)果與要求是否一致； ii.控制圖：又稱為管理圖，決定一個過程十分穩(wěn)定或者可執(zhí)行。高控制限制條件和低控制條件常常設(shè)為3e（標(biāo)準(zhǔn)偏差）

帕累托圖：20%原因造成80%的問題，影響質(zhì)量的主要因素通常分為三類（A類、B類、C類），因此又叫ABC分析圖法。

iv.統(tǒng)計抽樣：1）抽樣樣本大小=0.25*（可信度因子/可接受的誤差）2

2）標(biāo)準(zhǔn)差：1δ（68.3%）；2δ（95.5%）；3δ（99.7%）。3）方差：δ2 v.流程圖（因果分析圖、系統(tǒng)和程序流程圖）：因果分析圖又叫石川圖、魚刺圖；5大方面（人、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境）（4M1E）。vi.趨勢分析：根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測未來的成果。趨勢分析將此用于監(jiān)控。

vii.其他工具介紹：直方圖、散點(diǎn)圖、6δ管理法（定義define-衡量-measure分析analyze-改善improve-控制control）。

（4）提高IT項目質(zhì)量

除了使用好的質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制這些有效工具外，強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)，理解質(zhì)量成本，提高一個好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，努力提供組織在軟件開發(fā)和項目管理方面的整體成熟度水平，都有助于提高IT項目質(zhì)量。

（5）發(fā)生質(zhì)量事故解決方案：

評審-----按方案執(zhí)行----ccb進(jìn)行監(jiān)控------獲得甲方認(rèn)同，如果問題解決，確保以后不再發(fā)生該問題，注意和用戶多溝通，以及注意對未來的監(jiān)督控制。

質(zhì)量審計工具：統(tǒng)計抽樣圖、帕累托圖、因果圖、直方圖、散點(diǎn)圖等

第10章 項目人力資源管理

（1）有效地發(fā)揮每一個參與項目人員作用的過程。（2）人力資源計劃編制

a)決定項目的角色、職責(zé)以及報告關(guān)系 b)層次結(jié)構(gòu)圖（組織分解結(jié)構(gòu)OBS）、矩陣圖（職責(zé)分配矩陣RAM，RACI負(fù)責(zé)-執(zhí)行-咨詢-通知）、文本格式。（3）組建項目團(tuán)隊

a)工具和技術(shù)：事先分派、談判、采購、虛擬團(tuán)隊。（4）項目團(tuán)隊建設(shè)

a)優(yōu)秀團(tuán)隊的建設(shè)需要經(jīng)歷幾個階段：形成期（Forming）、震蕩期（Storming）、正規(guī)期（Norming）、表現(xiàn)期（Performing）。

b)項目團(tuán)隊建設(shè)的關(guān)鍵：激勵理論、影響和能力（5）管理項目團(tuán)隊

a)提高項目的績效，保證項目進(jìn)度。iii.b)工具和技巧：觀察和對話、項目績效評估、沖突管理（問題解決、妥協(xié)、求同存異、撤退、強(qiáng)迫）、問題日志。

（6）人員管理計劃，如果項目經(jīng)理對團(tuán)隊不滿，從人力資源管理角度考慮（7）人力資源的負(fù)荷和平衡的調(diào)節(jié)

a)有兩種方法最有效地使用項目團(tuán)隊中的成員（資源負(fù)荷和資源平衡）。

i.資源負(fù)荷：是指在特定的時間內(nèi)現(xiàn)有的進(jìn)度計劃所需的各種資源的數(shù)量； ii.資源平衡：為了消除負(fù)荷，項目經(jīng)理修改進(jìn)度表，盡量使資源得到充分的利用或者充分利用項目活動的浮動時間。

第11章 項目溝通管理

（1）溝通管理計劃（溝通信息、目的、頻率、時間、格式、職責(zé)）。（2）信息分發(fā)（3）績效報告

a)工具和技術(shù)：信息表示工具、績效信息收集和編輯、狀態(tài)評審會議。（4）項目干系人管理（5）改善溝通的軟技能

a)項目溝通的原則：內(nèi)外有別、非正式共同有利于關(guān)系融洽、采用對方能接受的溝通風(fēng)格、溝通升級原則、掃清溝通的障礙。b)認(rèn)識和掌握人際溝通風(fēng)格。c)高效會議方案、6頂思考帽（6）項目需求溝通（7）使用項目溝通模板

第12章 項目風(fēng)險管理

（1）項目和項目風(fēng)險管理

a)風(fēng)險-------不確定性

b)風(fēng)險的屬性：1）隨機(jī)性2）相對性3）可變性。

c)風(fēng)險的分類：1）按風(fēng)險后果劃分（純粹風(fēng)險、投機(jī)風(fēng)險）2）按風(fēng)險來源劃分（自然風(fēng)險、人為風(fēng)險）3）按風(fēng)險是否可管理劃分4）按風(fēng)險影響范圍劃分5）按風(fēng)險后果的承擔(dān)者劃分6）按風(fēng)險的可預(yù)測性劃分（已知風(fēng)險、可預(yù)測風(fēng)險、不可預(yù)測風(fēng)險）。

d)風(fēng)險成本包括：有形成本、無形成本、預(yù)防與控制風(fēng)險的費(fèi)用。（2）風(fēng)險管理計劃編制

a)內(nèi)容：方法論、角色和職責(zé)、預(yù)算、風(fēng)險類別、風(fēng)險概率和影響力的定義、制訂進(jìn)度表、概率及影響矩陣、干系人對風(fēng)險的容忍度、報告格式、跟蹤等。b)風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（Risk Breakdown Structure，RBS）（3）風(fēng)險識別

a)風(fēng)險識別的主要內(nèi)容：1）識別并確定項目的潛在風(fēng)險2）識別引起這些風(fēng)險的主要因素3）識別項目可能引起的后果。

b)風(fēng)險識別的工具和技術(shù)：文檔評審、信息收集技術(shù)（頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、訪談法、SWOT分析法）、檢查表、假設(shè)分析、圖解技術(shù)（因果分析圖、流程圖、影響圖）。

（4）定性風(fēng)險分析

a)工具和技術(shù)：1）風(fēng)險概率及影響評估2）概率及影響矩陣3）風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4）風(fēng)險種類5）風(fēng)險緊急度評估

（5）定量風(fēng)險分析

a)定量風(fēng)險分析的工具和技術(shù)：

i.數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)：訪談、概率分布、專家判斷。ii.定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)：

1.靈敏度分析

2.期望貨幣價值分析（EMV），通常用在決策樹中。3.決策樹分析，常用決策樹圖表分析。

4.建模和仿真，通常使用“蒙特卡洛”技術(shù)。

（6）風(fēng)險應(yīng)對計劃編制

a)負(fù)面風(fēng)險（威脅）的應(yīng)對策略 b)正向風(fēng)險（機(jī)會）的應(yīng)對策略 c)同時適用威脅和機(jī)會的應(yīng)對策略

d)應(yīng)急響應(yīng)策略（確定應(yīng)急計劃的觸發(fā)因素）（7）風(fēng)險監(jiān)控

a)跟蹤已識別的，監(jiān)測殘余風(fēng)險和識別新的風(fēng)險，保證風(fēng)險計劃的執(zhí)行，并評價這些計劃對減輕風(fēng)險的有效性。b)風(fēng)險監(jiān)控的工具和技術(shù)：

i.風(fēng)險評估； ii.風(fēng)險審計和定期的風(fēng)險評審 iii.差異和趨勢分析 iv.技術(shù)的績效評估 v.預(yù)留管理

（8）主要風(fēng)險跟蹤

在開始需求分析之前就初步地列出一張風(fēng)險清單，并且直到項目結(jié)束前不斷更新這張清單。重要的它應(yīng)該定期“維護(hù)”。

第13章 項目采購管理

（1）項目采購和合同管理的定義（2）采購計劃編制

a)采購計劃編制的工具和技術(shù)：

i.自制/外購分析 ii.專家判斷 iii.合同類型

b)采購計劃編制的輸出：采購管理計劃、工作說明書（SOW）、自制/外購決定、項目管理計劃（更新）。

（3）編制合同（4）招標(biāo)（5）供方選擇（6）合同管理

a)合同管理的工具和技術(shù)：合同變更控制系統(tǒng)、買方主持的績效評審、檢查和審計、績效報告、支付系統(tǒng)、索賠管理、記錄管理系統(tǒng)。b)合同管理的輸出：組織過程資產(chǎn)（更新）、請求的變更、建議的糾正措施、合同文件。（7）合同收尾

a)合同收尾的工具和技術(shù)：過程審計、記錄管理系統(tǒng)。

b)合同收尾的輸出：合同文件、正式驗收和收尾、經(jīng)驗教訓(xùn)。

第14章 合同管理

（1）合同管理的定義

a)合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款。

（2）合同的要件（3）合同的訂立

a)合同的訂立采用要約和承諾的形式。

i.要約：希望和他人訂立合同的意思。要約邀請：希望他人向自己發(fā)出要約的意思表示，如：寄送的價目表、拍賣公告、招標(biāo)公告、商業(yè)廣告等。ii.承諾：受要約人同意要約的意思表示。iii.合同簽訂。

（4）合同的履行、合同的變更、合同的轉(zhuǎn)讓和分包、合同的終止（5）違約責(zé)任、工程合同、技術(shù)咨詢合同，掌握合同定義（6）法人指的是組織，具有民事能力

（7）合同成立內(nèi)容 要約：與他人訂立合同的條件（賣家提出價格）

（8）技術(shù)性合同要有驗收標(biāo)準(zhǔn)，違約責(zé)任，內(nèi)容協(xié)商->仲裁->法律訴訟，不能驗收時如何處理。

第15章 配置管理

（1）配置管理的概念

a)配置管理是通過技術(shù)及行政手段對產(chǎn)品及其開發(fā)過程和生命周期進(jìn)行控制、規(guī)范的一系列措施和過程。

b)配置項（Configuration Item，CI）：（2）配置管理計劃

（3）配置標(biāo)識與建立基線

a)基線（Baseline）由一組配置項組成，這些配置項構(gòu)成了一個相對穩(wěn)定的邏輯實體。b)創(chuàng)建基線或發(fā)行基線的主要步驟：1）獲得CCB批準(zhǔn)2）創(chuàng)建構(gòu)造基線或發(fā)行基線3）形成文件4）使基線可用。

（4）變更管理

a)變更管理的任務(wù)：分析變更、記錄和追蹤變更、采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進(jìn)行。

b)配置庫（Configuration Library）c)變更控制委員會（CCB）: d)變更請求與變更控制：1）利用配置庫實現(xiàn)變更控制2）變更請求3）變更控制過程4）故障報告。

（5）版本管理（6）配置審核

a)配置審核工作主要集中在兩個方面：1）功能配置審核2）物理配置審核

第16章 外包管理（1）a)（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）外包管理的相關(guān)概念

外包形式：1）活動外包2）服務(wù)外包3）內(nèi)包4）合包5）利益關(guān)系 制定外包戰(zhàn)略 選擇服務(wù)供應(yīng)商 外包服務(wù)的交接 外包的執(zhí)行和監(jiān)督 外包服務(wù)的相關(guān)法律 軟件外包的風(fēng)險管理

結(jié)合政府采購法，結(jié)合文檔管理

第17章 需求管理

（1）需求管理概念

a)本章介紹需求管理的工作流程，主要包括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計劃、管理需求和實施建議等內(nèi)容。b)需求工程的活動分成兩大類：

i.需求開發(fā)（4個流程）：需求獲取、需求分析、需求定義、需求驗證。ii.需求管理（6個流程）：制定需求管理計劃、求得對需求的理解、求得對需求的承諾、管理需求變更、維護(hù)對需求的雙向跟蹤性（需求與項目計劃和工作產(chǎn)品之間）、識別項目工作與需求之間的不一致。

（2）制定需求管理計劃的主要步驟

1）建立并維護(hù)需求管理的組織方針2）確定需求管理所需使用的資源3）分配責(zé)任4）培訓(xùn)計劃5）確定需求管理的項目干系人，并確定其介入時機(jī)6）確定判斷項目工作與需求不一致的準(zhǔn)則和糾正規(guī)程7）制定需求跟蹤性矩陣8）制定需求變更審批規(guī)程9）制定審批規(guī)程

（3）需求規(guī)格說明書的版本控制（4）需求變更管理（5）需求跟蹤

第18章 職業(yè)道德規(guī)范（1）基本概念

1）道德2）職業(yè)道德：所有從業(yè)人員在職業(yè)活動中應(yīng)該遵循的行為準(zhǔn)則，涵蓋了從業(yè)人員與服務(wù)對象、職業(yè)與職工、職業(yè)與職業(yè)之間的關(guān)系。

（2）項目管理師崗位職責(zé)和職業(yè)道德規(guī)范

a)崗位職責(zé)：1）提高個人的項目管理能力2）貫徹執(zhí)行國家和項目所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行所在單位的各項管理制度和有關(guān)技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)3）對信息系統(tǒng)項目的全生命期進(jìn)行有效控制，確保項目質(zhì)量和工期，努力提高經(jīng)濟(jì)效益4）嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度、加強(qiáng)財務(wù)管理，嚴(yán)格控制項目成本。5）執(zhí)行所在單位規(guī)定的應(yīng)由信息系統(tǒng)項目管理師負(fù)責(zé)履行的各項條款。

b)職業(yè)道德規(guī)范：1）愛崗敬業(yè)、遵守法紀(jì)、誠實守信、辦事公道2）對項目負(fù)管理責(zé)任、計劃指揮有方、全面全程監(jiān)控、溝通及時到位3）為客戶創(chuàng)造價值、為雇主創(chuàng)造利潤、為員工創(chuàng)造機(jī)會、合作多贏。

c)項目經(jīng)理應(yīng)該具有的素質(zhì)，需要承擔(dān)的，必須做的，企業(yè)環(huán)境因素

第19章 組織級項目管理與大型項目管理（1）組織級項目管理的意義

a)組織級項目管理被認(rèn)為是一種包括項目管理、大型項目管理、項目組合管理的系統(tǒng)的管理體系，它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

b)組織級項目管理的內(nèi)容包括：項目組合管理、建立組織級的項目管理能力。（2）項目選擇和優(yōu)先級排列

a)項目選擇和優(yōu)先級排列過程是對項目創(chuàng)造的期望價值和投入進(jìn)行分析，以選擇出對組織最有利項目的過程。

b)結(jié)構(gòu)化得項目選擇和優(yōu)先級排列方法包括：決策表技術(shù)、財務(wù)分析和DIPP分析。（3）提高組織的項目管理能力

a)Kerzner提出的項目管理成熟度模型，分為5個梯級：通用術(shù)語、通用過程、單一方法、基準(zhǔn)分析、持續(xù)改進(jìn)。

b)組織級項目管理成熟度模型（PMI提出的OPM3模型）。（4）PMO的主要功能：

i.日常性職能：建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境、培養(yǎng)項目管理人員、提供項目管理的指導(dǎo)和咨詢、組織內(nèi)的多項目的管理和監(jiān)控。ii.戰(zhàn)略性職能：項目組合管理，提高組織項目管理能力。

（5）大型及復(fù)雜項目管理

第20章 戰(zhàn)略管理概述（1）企業(yè)戰(zhàn)略的概念

a)企業(yè)戰(zhàn)略是用來指導(dǎo)企業(yè)行為的一系列規(guī)則，是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。b)企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)：全局性、長遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮?、綱領(lǐng)性。（2）戰(zhàn)略管理過程

a)戰(zhàn)略管理過程大體可以分解為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評估。

b)規(guī)定組織的使命，使命包括兩個方面的內(nèi)容：組織哲學(xué)（價值觀、信念、和行為準(zhǔn)則）組織宗旨（它與客戶的關(guān)系）。

c)制定方針。方針是指導(dǎo)組織行為的總則，它概述了建立目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。

d)確立長期目標(biāo)和短期目標(biāo)（3）戰(zhàn)略制定

a)戰(zhàn)略分析（外部分析）：

i.外部分析（宏觀趨勢分析）： ii.外部分析（行業(yè)分析）

1.集中度分析：也叫行業(yè)集中率，是指規(guī)模最大的前幾位企業(yè)的有關(guān)數(shù)值（銷售額、增加值、職工人數(shù)、資產(chǎn)額）占整個行業(yè)的份額。2.價值鏈分析：波特的理論

3.結(jié)構(gòu)分析：五力模型（潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代產(chǎn)品的威脅、買方討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭）。

b)戰(zhàn)略分析（內(nèi)部分析）：

i.競爭態(tài)勢矩陣（CPM）：確認(rèn)主要競爭者和相對于我們的戰(zhàn)略地位，這些主要競爭者的待定優(yōu)勢與弱點(diǎn)。CPM與EFE中的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)含義相同。ii.資源與能力分析：企業(yè)資源與能力的關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性（Y軸）以及本企業(yè)擁有程度（X軸）。iii.內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）（Internal Factor Evaluation Matrix），方法類似EIF，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部因素。

c)戰(zhàn)略梳理：

i.戰(zhàn)略包括三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。ii.綜合戰(zhàn)略：常見有加強(qiáng)、防御和擴(kuò)張三種戰(zhàn)略。iii.競爭戰(zhàn)略：三種競爭策略：差別化戰(zhàn)略、集中性戰(zhàn)略、低成本策略。d)戰(zhàn)略選擇：

i.波士頓矩陣（BCG）：問題業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)。ii.GE矩陣分析法 iii.SWOT+平衡計分卡（BSC）組合

e)戰(zhàn)略選擇評估：確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。

第21章 業(yè)務(wù)流程管理和重組（1）業(yè)務(wù)流程管理

a)業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。

b)流程的6個要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價值。

c)流程的6個特點(diǎn)：目標(biāo)性、內(nèi)在性、整體性、動態(tài)性、層次性和結(jié)構(gòu)性。d)流程管理的步驟：流程設(shè)計、流程執(zhí)行、流程評估和流程改進(jìn)（PDCA）（2）流程分析和設(shè)計方法

a)價值鏈分析法

b)ABC成本法（Activity Based Costing）:基于活動的成本計算法，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析。c)流程建模和仿真

d)基于統(tǒng)一建模語言（UML）的業(yè)務(wù)流程分析建模方法 e)頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法 f)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法（3）業(yè)務(wù)流程重組

a)對業(yè)務(wù)流程徹底地重新構(gòu)思，根本地沖洗設(shè)計，以達(dá)到在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵性方面的顯著提高。b)流程重組和連續(xù)改進(jìn)

c)業(yè)務(wù)流程重組的實施步驟：1）BPR項目的啟動2）擬訂變革計劃3）建立項目團(tuán)隊4）分析目標(biāo)流程5）重新設(shè)計目標(biāo)流程6）實施新設(shè)計7）持續(xù)改進(jìn)8）重新開始。

第22章 知識管理（1）知識管理概述

a)知識管理就是對一個項目組織所擁有的和所能接觸到的知識資源，如何進(jìn)行識別、獲取、評價，從而充分有效地發(fā)揮作用的過程。

b)項目組織內(nèi)部有兩種類型的知識：顯性知識和隱性知識。

i.顯性知識：指有關(guān)項目組織的人員以及外部技術(shù)調(diào)查報告等表面的信息，是可以表達(dá)的、物質(zhì)存在的、可確知的；

ii.隱性知識：是個人技能的基礎(chǔ)，是通過試驗、犯錯、糾正的循環(huán)往復(fù)從而從實踐中形成的“個人的慣例”。

（2）信息系統(tǒng)中顯性知識的管理

a)采集、過濾、組織、傳播、應(yīng)用。（3）信息系統(tǒng)中隱形知識的管理

a)編碼化、面對面交流、人員輪換、網(wǎng)絡(luò)。（4）設(shè)計開發(fā)項目中知識管理的制度建設(shè)

a)組織機(jī)構(gòu)的變革—建立學(xué)習(xí)型組織 b)建造信息系統(tǒng)項目的知識倉庫

c)加強(qiáng)信息系統(tǒng)項目中的知識產(chǎn)權(quán)管理（5）信息系統(tǒng)項目中的知識產(chǎn)權(quán)管理

第23章 項目整體績效評估（1）項目整體績效評估概念（2）信息系統(tǒng)績效評估原則（3）項目整體績效評估方法（4）項目財務(wù)績效評估方法

a)項目評估的基本方法：

i.靜態(tài)分析法： ii.動態(tài)分析法：

b)動態(tài)評估法的缺陷、影響因素及糾正辦法

c)同一項目，兩次評估的結(jié)果中的計算值不一樣，再評估報告的計算更為保守，因而風(fēng)險相對較小。

d)用MIRR替代IRR的原因

第24章 信息安全系統(tǒng)和安全體系（1）信息安全系統(tǒng)三維空間

信息安全系統(tǒng)的三維空間：Y軸：OSI網(wǎng)絡(luò)參考模型（7層協(xié)議）、X軸:安全機(jī)制（安全操作系統(tǒng)、安全數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用開發(fā)運(yùn)營等）、Z軸：安全服務(wù)（認(rèn)證、權(quán)限、完整、加密、不可否認(rèn)，5大要素）

（2）信息安全系統(tǒng)架構(gòu)體系

a)三種不同系統(tǒng)架構(gòu)：MIS+S、S-MIS、S2-MIS。b)“MIS+S”：（Management Information System + Security）：初級信息安全保障系統(tǒng)； c)“S-MIS”：（SecurityManagement Information System）：超安全的信息安全保障系統(tǒng)；

（3）信息安全系統(tǒng)支持背景（4）信息安全保障系統(tǒng)定義

第25章 信息系統(tǒng)安全風(fēng)險評估（1）信息安全與安全風(fēng)險

a)對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)應(yīng)用信息系統(tǒng)進(jìn)行安全風(fēng)險（威脅）分析、識別、評估，并為之制定防范措施。

（2）安全風(fēng)險識別 a)安全威脅的分類：

i.按風(fēng)險的性質(zhì)：靜態(tài)風(fēng)險和動態(tài)風(fēng)險； ii.按風(fēng)險的結(jié)果：純粹風(fēng)險和投機(jī)風(fēng)險； iii.按風(fēng)險源的角度：自然事件風(fēng)險、人為事件風(fēng)險、軟件系統(tǒng)風(fēng)險、軟件過程風(fēng)險、項目管理風(fēng)險、應(yīng)用風(fēng)險、用戶使用風(fēng)險。

b)安全威脅的對象及資產(chǎn)評估鑒定

i.安全威脅的對象：一個單位的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，而且主要是有形資產(chǎn)。ii.資產(chǎn)評估鑒定：進(jìn)行評估鑒定的目的是區(qū)別對待：（可忽略、較低的、中等的、較高的、非常高的）

（3）風(fēng)險識別與風(fēng)險評估的方法

a)風(fēng)險識別：頭腦風(fēng)暴、德爾菲法、流程圖法、現(xiàn)場觀察法等。b)風(fēng)險評估：常用的方法有概率分布、定性評估、歷時數(shù)據(jù)、矩陣圖法、趨勢評價等。

第26章 安全策略

（1）安全策略的概念與內(nèi)容

a)人們?yōu)楸Ｗo(hù)因為使用計算機(jī)業(yè)務(wù)應(yīng)用信息系統(tǒng)可能招來的對單位資產(chǎn)造成損失而進(jìn)行保護(hù)的各種措施、手段，以及建立的各種管理制度、法規(guī)等。b)安全策略的核心內(nèi)容是“7定”：定方案、定崗、定位、定員、定目標(biāo)、定制度、定工作流程。

（2）建立安全策略需要處理好的關(guān)系（3）建立安全策略的設(shè)計原則

8個總原則和10個特殊原則

（4）系統(tǒng)安全方案（5）系統(tǒng)安全策略內(nèi)容

a)定崗位：CSO（Chief Security Officer）。

b)其它崗位：機(jī)房設(shè)備安全管理員、主機(jī)和操作系統(tǒng)管理員、網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫管理員、應(yīng)用和輸入輸出管理員、應(yīng)用開發(fā)管理員、應(yīng)急事故管理員、密碼和安全設(shè)備管理員、信息審計管理員等。

第27章 信息安全技術(shù)基礎(chǔ)（1）密碼技術(shù)

（2）虛擬專用網(wǎng)絡(luò)和虛擬本地網(wǎng)（3）無線安全網(wǎng)絡(luò)WLAN

第28章 PKI公開密鑰基礎(chǔ)設(shè)施（1）安全5要素（2）PKI基本概念

（3）數(shù)字證書的生命周期（4）X.509的信任模型（5）認(rèn)證機(jī)構(gòu)職責(zé)（6）PKI/CA應(yīng)用模式

第29章 PMI權(quán)限（授權(quán)）管理基礎(chǔ)設(shè)施（1）訪問控制基本概念（2）PMI的術(shù)語與概念

（Privilege Management Infrastructure）：權(quán)限管理基礎(chǔ)設(shè)施或授權(quán)管理基礎(chǔ)設(shè)施。

（3）PMI應(yīng)用支撐框架（4）PMI實施建議

建立屬性權(quán)威，制定授權(quán)策略，然后再進(jìn)行授權(quán)、訪問控制和審計的程序編制與應(yīng)用實施。

第30章 信息安全審計系統(tǒng)S-Audit（1）安全審計的概念

安全審計指對主題對客體進(jìn)行訪問和使用情況進(jìn)行記錄和審查，以保證安全規(guī)則被正確執(zhí)行，并幫助分析安全事故產(chǎn)生的原因。

（2）如何建立安全審計系統(tǒng)

第31章 信息安全系統(tǒng)的組織管理（1）電子政務(wù)信息安全的組織管理（2）企業(yè)信息化信息安全的組織管理（3）安全管理制度（4）教育和培訓(xùn)

（5）信息安全管理標(biāo)準(zhǔn)

第32章 信息安全系統(tǒng)工程ISSE-CMM（1）信息安全系統(tǒng)工程概述

信息安全系統(tǒng)工程能力成熟度模型（Information Security System Engineering Capability Maturity Model，ISSE-CMM）

（2）信息安全系統(tǒng)工程的內(nèi)涵（3）ISSE-CMM基礎(chǔ)

（4）ISSE-CMM的體系結(jié)構(gòu)（5）ISSE-CMM應(yīng)用

第二篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師考試說明

光環(huán)國際，點(diǎn)滴分享，共同進(jìn)步

系統(tǒng)集成項目管理工程師考試說明

（光環(huán)轉(zhuǎn)載，點(diǎn)滴分享，共同進(jìn)步~）

1．考試要求：

（1）掌握計算機(jī)軟件、網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)集成知識；

（2）掌握系統(tǒng)集成項目管理知識、方法和工具；

（3）熟悉信息化知識；

（4）熟悉系統(tǒng)集成有關(guān)的法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范；

（5）熟悉系統(tǒng)集成項目管理工程師職業(yè)道德要求；

（6）了解信息安全知識與安全管理體系；

（7）了解信息系統(tǒng)工程監(jiān)理知識；

（8）了解信息系統(tǒng)服務(wù)管理、軟件過程改進(jìn)等相關(guān)體系；

（9）熟練閱讀和正確理解相關(guān)領(lǐng)域的英文資料；

2．通過本考試的合格人員能夠掌握系統(tǒng)集成項目管理的知識體系；具備管理系統(tǒng)集成項目的能力；能根據(jù)需求組織制訂可行的項目管理計劃；能夠組織項目 實施，對項目進(jìn)行監(jiān)控并能根據(jù)實際情況及時做出調(diào)整，系統(tǒng)地監(jiān)督項目實施過程的績效，保證項目在一定的約束條件下達(dá)到既定的項目目標(biāo)；能分析和評估項目管 理計劃和成果；能對項目進(jìn)行風(fēng)險管理，制定并適時執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對措施；能協(xié)調(diào)系統(tǒng)集成項目所涉及的相關(guān)單位和人員；具有工程師的實際工作能力和業(yè)務(wù)水平。

3．本考試設(shè)置的科目包括：

（1）系統(tǒng)集成項目管理基礎(chǔ)知識，考試時間為150分鐘，筆試，選擇題；

（2）系統(tǒng)集成項目管理應(yīng)用技術(shù)（案例分析），考試時間為150分鐘，筆試，問答題。

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第三篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師考試資料

1.系統(tǒng)集成項目管理工程師考試資料

2.2010年希賽教育系統(tǒng)集成項目管理工程師串講面授班

3.2010年系統(tǒng)集成項目管理師考前模擬試題及答案匯總 http:///user/xch/from.asp?id=228&wh=hope89

4.2009下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師試題分析 http:///user/xch/from.asp?id=269&wh=hope89

5.系統(tǒng)集成項目管理工程師視頻教程 http:///user/xch/from.asp?id=264&wh=hope89

第四篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師考試心得

“系統(tǒng)集成項目管理工程師”考試心得分享

經(jīng)過1個多月的備考，5月23日參加了全國統(tǒng)考。

我們被分配在北京聯(lián)合大學(xué)，當(dāng)天考試的人很多，感覺就像是在參加高考。

我被分配在29號考場，只有一位我們公司的同事，離得也很遠(yuǎn)，參加考試的人大家都不認(rèn)識，由兩名老師監(jiān)考，想作弊不太容易。

上午考試75道選擇題，試卷發(fā)下來后，匆匆看了一下，發(fā)現(xiàn)有幾道歷年考過的試題，總體感覺自己在復(fù)習(xí)時好些知識點(diǎn)沒覆蓋到。

我是分三次做題，第一次做有把握的，直接就涂在答題卡上，第二遍做不太有把握的，第三遍剩下的題只能靠邏輯推理或是靠猜。

等我做完第二遍時，離考試時間還有40分鐘，但考場就只剩下我一個人了：）。

上午考完試后，總體感覺尚可，我悲觀估計分?jǐn)?shù)應(yīng)該在50分左右（實際考試成績?yōu)?4分）

下午1點(diǎn)半開考，總共5到案例分析，打開一看，感覺有一半的題答題有把握。答題時根據(jù)老師要求的一是要根據(jù)每道問答題的分?jǐn)?shù)來答要點(diǎn)，比如5分問答，答案至少要答到5條；二是如果不會，也要根據(jù)經(jīng)驗寫滿，這樣老師多少會給點(diǎn)分。

下午的有些題目同樣沒有復(fù)習(xí)到，比如關(guān)于制定進(jìn)度計劃的分類，教程上沒有明確提出，后來我看到PMP的輔導(dǎo)書里面有。

下午同樣是我最后離開考場。感覺下午的考試比上午沒底。我估計在45-50分，實際考試成績?yōu)?8分，問了其他同事的成績，感覺下午試題判分較松。

經(jīng)過1個多月漫長等待，終于得知自己通過了，我們公司參加考試的10人好像過了8個，通過率還是蠻高。后記：從得知自己通過中級考試后，7月中旬開始準(zhǔn)備信息系統(tǒng)項目管理師高級的考試。到如今，差不多1個多月了。在學(xué)習(xí)的同時，做了考點(diǎn)分析，在我的博客里，定期發(fā)布，希望同樣參加考試的人提供方便。

光靠參加培訓(xùn)，平時不花點(diǎn)時間學(xué)想通過考試，我覺得有一定的難度。

因我在公司的頭銜是高級項目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)大型項目的管理工作。因公司缺少中級項目經(jīng)理證，人力資源部順手就給我報了，其他和我一起參加這次考試的同事大部分不是搞項目管理的，如果我過不了，不敢想象公司會怎么看你，沒辦法，只能硬著頭皮上。

考試大部分內(nèi)容都是書本上的理論知識，光有實踐經(jīng)驗也不行。

參加培訓(xùn)后，我了解到軟考的項目管理師包括中級和高級，公司給我報的是中級，但從我自己身的情況來看，通過高級更加符合我本人的情況?，F(xiàn)在的軟考是以考代評，只要考下來就具備了相應(yīng)崗位的能力和水平。了解之后，我就給自己下了目標(biāo)，先過中級，再于下半年過高級?？歼^了中級，再考高級增加了考過的幾率。

因培訓(xùn)給的輔導(dǎo)材料不夠，加上考試不完全是教程上的內(nèi)容，我買了一本項目管理師考試的歷年真題及解答分析，事實證明，買這本書對我?guī)椭艽蟆?/p>

先花了2周的時間把教程泛泛地看了一遍，然后就直接做歷年真題。先攻克上午客觀題。做了幾年的真題，發(fā)現(xiàn)很多東西都不懂，比如信息安全、網(wǎng)絡(luò)知識、采購法、合同法，運(yùn)籌學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)等內(nèi)容。不過有一點(diǎn)，感覺考試出題邏輯不夠嚴(yán)謹(jǐn)，有些題目即使不會，靠邏輯推理也能夠猜對。下午的案例分析是我最沒底的，我采取的辦法是，把歷年的案例分析考試范圍和頻率做一個總結(jié)，比如溝通管理和進(jìn)度管理方面出題比較多，針對一些常見的案例情況歸納出通用的答案，比如在采取哪些措施使得制定的進(jìn)度計劃滿足客戶要求。歸納后標(biāo)準(zhǔn)答案，需要花時間記憶。這樣在考試時肚里有貨，能夠在限定的時間能答完題。

比起其他同事來說，我投入的精力和時間可能要多些，主要原因是我的最終目標(biāo)是過高級。學(xué)習(xí)過程是很痛苦的，尤其對像我這樣的三十多歲的大齡人士。

最終考完后，和我們一起的去的人大部分感覺沒底，只有我感覺尚好。

上次和大家簡單分享了通過“系統(tǒng)集成項目管理工程師”考試心得，今天繼續(xù)和大家交流，我會參加賽迪培訓(xùn)情況、自己備考情況以及考場考試情況三個方面分三次和大家分享。本次先分享參加賽迪培訓(xùn)情況。

賽迪組織的培訓(xùn)總共六天，四天基礎(chǔ)培訓(xùn)和二天的沖刺班培訓(xùn)。

先說一下培訓(xùn)老師的情況。四天的基礎(chǔ)培訓(xùn)是賽迪外聘的老師，四十多歲，姓韓，這位老師在第一天開始培訓(xùn)時一上來就開始直接進(jìn)入講課正題，四天下來也沒介紹自己的姓什么。韓老師講課風(fēng)格樸實、清晰，聲音洪亮。講課基本上

是照著教程講一些重點(diǎn)，講完一章后再引導(dǎo)大家做一些歷年的試題。四天下來感覺相當(dāng)于自己粗讀了一遍教程。沖刺班的老師叫張淑德，可能是賽迪公司自己的老師。講課風(fēng)格和之前的韓老師截然相反，一上來就大講特講自己在項目管理軟考方面的權(quán)威性，以及自己如何每天疲于在全國講課，由于太累，身邊常備救心丸“救命”。張老師講課語速較快，重點(diǎn)知識講解比較透徹，尤其是計算題講的比較到位。兩天下來，基本上對考試重點(diǎn)過了一遍。張老師的缺點(diǎn)是有點(diǎn)“自吹自擂”，實際考試題目和她講的重點(diǎn)差距較大。

再說說培訓(xùn)資料。六天培訓(xùn)下來，賽迪提供的培訓(xùn)資料少得可憐，發(fā)了一本教材、講課ppt和歷年試題及答案。我在網(wǎng)上看到好像參加希賽的培訓(xùn)資料要多些，另外我了解到其他外省的一些培訓(xùn)資料要比賽迪全，比如會發(fā)一些模擬試題等。

其次說說培訓(xùn)效果。說句實話，賽迪搞的這六天培訓(xùn)對于參加這種中級考試來說還是比較成功，這種集中式灌輸所掌握的內(nèi)容，使得考試時連蒙帶猜也能差不多能過。但如果是高級的項目管理師培訓(xùn)，我覺得這種效果可能就不夠了。老師對考試重點(diǎn)的把握也不太夠，發(fā)的參考資料又少，如果打分，我會打打剛及格的分?jǐn)?shù)。

最后，我想告訴大家，對于沒有機(jī)會參加培訓(xùn)的朋友來說，我覺得只要能夠用心準(zhǔn)備，提前1-2個月的時間備考，不用花錢參加培訓(xùn)也能夠較容易地通過考試。

第五篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師重點(diǎn)

項目章程的內(nèi)容：

1、基于項目干系人的要求和期望提出的要求

2、項目必須滿足的業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求

3、項目的目的或者項目立項的理由

4、委派的項目經(jīng)理及項目經(jīng)理的權(quán)限級別

5、概要的里程碑進(jìn)度計劃

6、項目干系人的影響

7、職能組織及其參與

8、組織的環(huán)境的和外部的假設(shè)

9、組織的環(huán)境的和外部的約束

10、論證項目的業(yè)務(wù)方案11概要概算

職能型組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)

1、強(qiáng)大的技術(shù)支持，便于知識、技能和經(jīng)驗的交流

2、清晰的職業(yè)生涯晉升路線

3、直線溝通，交流簡單，責(zé)任和權(quán)限很清楚

4、有利于重復(fù)性為主的過程管理

缺點(diǎn)

1、職能利益由于項目，具有狹隘性

2、組織橫向之間聯(lián)系薄弱、部門間協(xié)調(diào)難度大

3、項目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威

4、項目發(fā)展方向不明，缺少項目基準(zhǔn) 項目型組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)

1、結(jié)構(gòu)單一，責(zé)權(quán)分明，利于統(tǒng)一指揮

2、目標(biāo)明確單一

3、溝通簡潔方便

4、決策快 缺點(diǎn)：

1、管理成本高

2、項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通技術(shù)知識等共享

3、員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障。

一、項目整理管理

項目整理管理的主要活動：

1、分析和理解范圍

2、將產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里

3、制訂系統(tǒng)的項目管理計劃

4、把完成項目需要做的工作分解為可管理的更小部分

5、采取恰當(dāng)?shù)男袆邮鬼椖堪凑枕椖抗芾碛媱潄韺嵤?/p>

6、對項目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進(jìn)行度量和監(jiān)督

7、分析并監(jiān)控項目風(fēng)險

項目整理管理的過程：

1、項目啟動

2、制定初步的項目范圍說明書

3、制定項目管理計劃

4、指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行

5、監(jiān)督和控制項目

6、整理變更控制

7、項目收尾 編制項目計劃所遵循的原則：

1、目標(biāo)的統(tǒng)一管理

2、方案的統(tǒng)一管理

3、過程的統(tǒng)一管理

4、技術(shù)工作與管理工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)

5、計劃的統(tǒng)一管理

6、人員資源的統(tǒng)一管理

7、各干系人的參與

8、逐步精確

編制項目計劃的流程：

1、明確目標(biāo)

2、成立初步的項目團(tuán)隊

3、工作準(zhǔn)備與信息收集

4、依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板，編寫初步的概要的項目計劃

5、編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度、預(yù)算等分計劃

6、將分計劃納入項目計劃，對項目計劃進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化

7、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項目計劃

8、評審和批準(zhǔn)項目計劃

9、獲取批準(zhǔn)后的項目計劃成為項目的基準(zhǔn)計劃

指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的方法：

1、項目管理方法論

2、項目管理信息系統(tǒng)

監(jiān)督和控制項目的方法：

1、項目管理方法論

2、項目管理信息系統(tǒng)

3、掙值管理

4、專家判斷

二、項目范圍管理

項目范圍管理的過程：

1、編制范圍管理計劃

2、范圍定義

3、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

4、范圍確認(rèn)

5、范圍控制

編制范圍管理計劃的工具和技術(shù)：

1、專家判斷

2、模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)

范圍定義的工具和計劃：

1、產(chǎn)品分析

2、識別出多個可選的方案

3、專家判斷法

范圍控制的工具和技術(shù)：

1、偏差分析

2、重新制定計劃

3、變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會

4、配置管理系統(tǒng)

范圍確認(rèn)應(yīng)該貫穿項目的始終

不受控制的變更稱作項目“范圍蔓延” 項目范圍變更產(chǎn)生的原因：

1、項目外部環(huán)境發(fā)生變化

2、項目范圍的計劃編制不周密詳細(xì)

3、市場上出現(xiàn)了或者設(shè)計人員提出了新技術(shù)、新手段或新方案

4、項目實施組織本身發(fā)生變化

5、客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化

項目范圍變更控制的要點(diǎn)：

1、確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生

2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可

3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進(jìn)行管理

項目目范圍說明書的內(nèi)容：

1、項目目標(biāo)

2、產(chǎn)品的范圍描述

3、項目的可交付物

4、項目邊界

5、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)

6、項目的約束條件

7、項目的假定

三、項目進(jìn)度管理

項目進(jìn)度管理的主要過程：

1、活動定義

2、活動排序

3、活動資源估算

4、活動歷時估算

5、制定進(jìn)度表

6、進(jìn)度控制

工作分解的主要用途：

1、WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細(xì)說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具

2、WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具

3、WBS是一個幫助項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊管理項目工作的基本依據(jù)

4、WBS定義了里程碑事件，是向高級管理層和客戶報告項目完成情況的報告工具

活動定義的最基本任務(wù)是把WBS的工作包分解為一個個的活動，活動定義的過程處于WBS的最下層，稱為工作組合的可交付成果。

項目生命周期有三個與時間有關(guān)的重要概念：檢查點(diǎn)（check point）、里程碑（mile stone）、基線（base line）

活動定義的主要方法和技術(shù)：

1、分解

2、模板

3、滾動式規(guī)劃

4、專家判斷

5、規(guī)劃組成部分

Critical Path Method 關(guān)鍵路徑法 CPM Dummy activity虛活動

活動排序的主要方法和技術(shù)：

1、前導(dǎo)圖法（PDM），單代號網(wǎng)絡(luò)圖法AON2、箭線圖法（ADM），雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法AOA3、計劃網(wǎng)絡(luò)模板

4、確定依賴關(guān)系

5、利用時間提前量與滯后量

活動資源估算的主要方法和技術(shù)：

1、專家判斷

2、多方案分析

3、出版的估算數(shù)據(jù)

4、項目管理軟件

5、自下而上估算

活動歷時估算的主要方法和技術(shù)：

1、專家判斷

2、類比估算

3、參數(shù)估算

4、三點(diǎn)估算

5、后備分析

三點(diǎn)估算法來自于計劃評審技術(shù)PERT

最有可能的歷時估算Tm，最樂觀的歷時估算To，最悲觀的歷時估算Tp

活動歷時的均值=（To+4Tm+Tp）/6 活動歷時的方差=（Tp-To）/6

制定進(jìn)度計劃的主要技術(shù)和工具：

1、進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析

2、關(guān)鍵路線法

3、進(jìn)度壓縮

4、假設(shè)情景分析

5、資源平衡

6、關(guān)鍵鏈法

7、項目管理軟件

8、應(yīng)用日歷

9、調(diào)整時間提前與滯后量

10、進(jìn)度模型

進(jìn)度控制是依據(jù)項目進(jìn)度基準(zhǔn)計劃對項目的實際進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，使項目能夠按時完成。監(jiān)控項目的狀態(tài)以便采取相應(yīng)措施以及管理進(jìn)度變更的過程。對進(jìn)度的控制還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注項目進(jìn)展報告和執(zhí)行狀況報告，它們反映了項目當(dāng)前在進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等方面的執(zhí)行情況和實施情況，是進(jìn)行進(jìn)度控制的重要依據(jù)。定期舉行項目會議，也是進(jìn)度控制的很好辦法。

進(jìn)度控制的主要內(nèi)容|：

1、確定項目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)

2、對引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展

3、確定項目進(jìn)度已經(jīng)變更

4、當(dāng)變更發(fā)生時管理實際的變更

縮短活動的工期的方法：

1、投入更多的資源以加速活動進(jìn)程

2、指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作

3、減小活動范圍或降低活動要求

4、通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率

項目進(jìn)度控制的主要技術(shù)和工具：

1、進(jìn)度報告

2、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)

3、績效衡量（進(jìn)度偏差SV，進(jìn)度效果指數(shù)SPI）

4、項目管理軟件

5、偏差分析

6、進(jìn)度比較橫道圖

7、資源平衡

8、假設(shè)條件情景分析

9、進(jìn)度壓縮

10、制定進(jìn)度的工具

四、項目成本管理

項目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目。

項目成本管理的主要過程：

1、制定成本管理計劃——制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)

2、成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本

3、成本預(yù)算——合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)

4、成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變更 廣義的項目成本管理成為“生命期成本計算”

直接成本，間接成本，可變成本，固定成本 項目成本失控原因

（1）對工程項目認(rèn)識不足：

1、對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識不足，對難度估計不足

2、工程項目的規(guī)模不合理，大而全的項目建設(shè)難度高

3、項目設(shè)計和實施人員缺

乏成本意識，導(dǎo)致項目的設(shè)計不滿足成本控制的要求

4、對項目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)

（2）組織制度不健全：

1、制度不完善

2、責(zé)任不落實

3、項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)督查不力（3）方法問題：

1、缺乏用于項目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法

2、缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進(jìn)展不同階段對成本控制任務(wù)的要求不明確，在項目進(jìn)展的整個過程中缺乏連貫性的控制

3、缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確且完整的成本控制方法和工作制度

4、缺乏對計算機(jī)輔助投資控制程序的利用

5、缺乏對計劃值進(jìn)行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結(jié)

（4）技術(shù)的制約：

1、由于進(jìn)行項目成本估算發(fā)生在工程項目建設(shè)的早期階段，對項目相關(guān)信息了解不深，項目規(guī)劃設(shè)計不夠完善，不能滿足成本估算的需求

2、采用的項目成本估算方法不恰當(dāng)，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不符

3、項目成本計算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或者有漏項，從而導(dǎo)致計算成本偏低

4、設(shè)計者未對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，導(dǎo)致項目設(shè)計方案突破項目成本目標(biāo)

5、物資或設(shè)備價格的上漲，大大超過預(yù)期的浮動范圍

6、項目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相關(guān)成本的增加

7、對工程實施中可能遇到的風(fēng)險估計不足，導(dǎo)致實施成本大大增加

項目啟動階段，項目估算范圍為-50%～+100%，項目后期為-10%～—+15%

項目成本估算主要相關(guān)因素：

1、直接成本呢

2、非直接成本

3、學(xué)習(xí)曲線

4、項目完成的時限

5、質(zhì)量要求

6、儲備

項目成本估算的主要步驟：

1、識別并分析成本的構(gòu)成科目

2、根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小

3、分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系

成本估算的工具和技術(shù)：

1、類比估算

2、確定資源費(fèi)率

3、自下而上估算

4、參數(shù)估算

5、項目管理軟件

6、供應(yīng)商投標(biāo)分析

7、準(zhǔn)備金分析

8、質(zhì)量成本

項目成本預(yù)算的特征：計劃性、約束性、控制性

編制項目成本預(yù)算應(yīng)遵循的原則：

1、項目成本預(yù)算要以項目需求為基礎(chǔ)

2、項目成本預(yù)算要與項目目標(biāo)相聯(lián)系，必須同時考慮項目質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)

3、項目成本預(yù)算要切實可行

4、項目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性 制定項目成本預(yù)算的主要步驟：

1、將項目總成本分?jǐn)偟巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包

2、將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上

3、確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及項目成本預(yù)算計劃 項目成本預(yù)算的工具與技術(shù)：

1、成本匯總

2、準(zhǔn)備金分析

3、參數(shù)估計

4、資金限制平衡 項目成本控制的主要內(nèi)容：

1、對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響

2、確保變更請求獲得同意

3、當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更

4、保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金

5、監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準(zhǔn)的偏差

6、準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差

7、防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報告中

8、就審定的變更，通知項目干系人

9、采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)

成本控制的工具與技術(shù)：

1、成本變更控制系統(tǒng)

2、績效衡量分析

3、預(yù)算技術(shù)

4、項目績效審核

5、項目管理軟件

6、偏差管理 績效衡量分析： PV——計劃值 EV——掙值

AC——實際成本

CV——成本偏差·CV=EV-AC SV——進(jìn)度偏差·SC=EV-PV

CPI——成本執(zhí)行（績效）指標(biāo)·CPI=EV/AC SPI——進(jìn)度執(zhí)行（績效）指標(biāo)·SPI=EV/PV 預(yù)測技術(shù)：

BAC=完工時PV總和 EAC=ACC+ETC1、基于非典型的偏差計算 ETC=（BAC-EVC）

2、基于典型的偏差計算 ETC=（BAC-EVC）/CPIC

完成績效指數(shù)TCPI =（BAC-EV）/（BAC-AC）

五、項目質(zhì)量管理

質(zhì)量基本原則：

1、以實用為核心的多元要求

2、系統(tǒng)工程

3、職工參與管理

4、管理層和第一把手重視

5、保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益

6、面向國際市場

項目質(zhì)量管理目標(biāo)：

1、顧客滿意度

2、預(yù)防勝于檢查

3、各階段內(nèi)的過程，重視結(jié)果亦重視過程

質(zhì)量管理的主要活動：

1、質(zhì)量策劃——確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

2、質(zhì)量保證——定期評估總體項目績效的活動，以樹立項目能滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心

3、質(zhì)量控制——監(jiān)控具體項目結(jié)果以判斷是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定方法來消除績效低下的原因 質(zhì)量管理流程： 1.確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。2.對項目實施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控

要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運(yùn)行。3.將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照

把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析出差異。4.糾偏糾錯

根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 1.ISO9000系列（GB/T19000-2000）2.全面質(zhì)量管理（TQM）的四個核心特

征

1、全員參加

2、全過程質(zhì)量管理

3、全面方法的質(zhì)量管理

4、全面結(jié)果的質(zhì)量管理。3.六西格瑪（六倍標(biāo)準(zhǔn)差，在質(zhì)量上表

示每百萬壞品率PPM少于3.4）

六西格瑪管理法的核心：將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。優(yōu)點(diǎn)

1、在項目實施的過程中改進(jìn)和保證質(zhì)量

2、減少了檢控質(zhì)量的步驟

3、避免了返工成本

4、培養(yǎng)了員工的質(zhì)量意識

CMM/CMMI軟件能力成熟度模型 SJT11234軟件過程能力評估模型 SJT11235軟件能力成熟度模型

制定項目質(zhì)量計劃的主要活動：

1、收集資料

2、編制項目分質(zhì)量計劃

3、學(xué)會使用工具和技術(shù)

4、形成項目質(zhì)量計劃書

制定項目質(zhì)量計劃的主要方法、技術(shù)和工具 方法和技術(shù)：

1、效益/成本分析

2、基準(zhǔn)比較

3、流程圖

4、實驗設(shè)計

5、質(zhì)量成本分析（預(yù)防成本、評估成本、缺陷成本）

工具：

1、質(zhì)量功能展開（QFD，質(zhì)量屋）

2、過程決策程序圖法（PDPC）

項目質(zhì)量計劃的輸出

1、質(zhì)量管理計劃

2、質(zhì)量測量指標(biāo)

3、質(zhì)量檢查表

4、過程改進(jìn)計劃

5、項目管理計劃

項目質(zhì)量保證（QA）活動包括的內(nèi)容

1、產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證

2、管理過程的質(zhì)量保證：（1）制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（2）制定質(zhì)量控制流程（3）提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)（3.1制定質(zhì)量保證規(guī)劃3.2質(zhì)量檢驗3.3確定保證范圍和等級3.4質(zhì)量活動分解）（4）建立質(zhì)量保證體系 項目質(zhì)量保證的技術(shù)、方法：項目質(zhì)量管理通用方法、過程分析、項目質(zhì)量審計

項目質(zhì)量控制（QC）的基本步驟：

1、選擇控制對象

2、為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)

3、制定實施計劃，確定保證措施

4、按計劃執(zhí)行

5、對項目實施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測、檢查、將監(jiān)測的結(jié)果與計劃或標(biāo)準(zhǔn)相比較

6、發(fā)現(xiàn)并分析偏差

7、根據(jù)偏差采取相應(yīng)對策 項目質(zhì)量控制的方法、技術(shù)：

1、測試

2、檢查

3、統(tǒng)計抽樣4、6σ

項目質(zhì)量控制的老七種工具：

1、因果圖/石川圖/魚骨圖

2、流程圖

3、直方圖/柱形圖

4、檢查表

5、散點(diǎn)圖

6、排列圖/帕累托圖（二八原理，即80%的問題是20%的原因所造成的）

7、控制圖/管理圖/趨勢圖

項目質(zhì)量控制的新七種工具：

1、相互關(guān)系圖

2、親和圖（整理問題）

3、樹狀圖

4、矩陣圖

5、優(yōu)先矩陣圖（展開方針目標(biāo)）

6、過程決策方法圖（PDPC）

7、活動網(wǎng)絡(luò)圖（安排時間進(jìn)度）

六、項目人力資源管理

項目人力資源管理過程：

1、項目人力資源計劃編制

2、項目團(tuán)隊組建

3、項目團(tuán)隊建設(shè)

4、項目團(tuán)隊管理

處理人際關(guān)系的技能：

1、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能

2、授權(quán)、激勵士氣、指導(dǎo)、勸告及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的技能

3、團(tuán)隊建設(shè)、沖突解決及其他與處理團(tuán)隊關(guān)系有關(guān)的技能

4、績效評定，招聘，留用，勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)定，其他與管理人力資源有關(guān)的技能 組建項目團(tuán)隊的工具和技術(shù)：

1、事先分派

2、談判

3、采購

4、虛擬團(tuán)隊

激勵理論：馬斯洛需要層次理論，赫茨伯格雙因素理論，期望理論 X理論和Y理論

項目團(tuán)隊建設(shè)的主要目標(biāo)：

1、提高項目團(tuán)隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力，與此同時降低成本、縮短工期、改進(jìn)質(zhì)量并提高績效

2、提高項目團(tuán)隊成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進(jìn)團(tuán)隊合作

3、創(chuàng)建動態(tài)的、團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊文化，以促進(jìn)個人與團(tuán)隊的生產(chǎn)率、團(tuán)隊精神和團(tuán)隊協(xié)作，鼓勵團(tuán)隊成員之間交叉培訓(xùn)和切磋以共享經(jīng)驗和知識

成功的項目團(tuán)隊的特點(diǎn)：

1、團(tuán)隊的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)

2、團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確

3、有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效

4、項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開，賞罰分明

5、共同制定并遵守的組織紀(jì)律

6、協(xié)同工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一個成員的結(jié)果，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)

項目團(tuán)隊建設(shè)的主要階段：

1、形成階段（Forming）

2、震蕩階段（Stroming）

3、規(guī)范階段（Norming4、發(fā)揮階段（Performing）

5、結(jié)束階段（Adiourning）

項目團(tuán)隊建設(shè)活動的可能形式和應(yīng)用：

1、通用管理技能

2、培訓(xùn)

3、團(tuán)隊建設(shè)活動

4、基本規(guī)

5、集中辦公

6、獎勵與表彰

項目團(tuán)隊管理的方法：

1、觀察和交談

2、項目績效評估

3、問題清單

沖突的種類：進(jìn)度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本、個人沖突

項目各階段，沖突的排列：

1、概念階段：項目優(yōu)先級沖突、管理過程沖突、進(jìn)度沖突

2、計劃階段：項目優(yōu)先級沖突、進(jìn)度沖突、管理過程沖突

3、執(zhí)行階段：進(jìn)度沖突、技術(shù)沖突、資源沖突

4、收尾階段：進(jìn)度沖突、資源沖突、個人沖突

在一個團(tuán)隊環(huán)境下處理沖突，項目經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識到：

1、沖突是自然的，而且要找出一個解決方法

2、沖突是一個團(tuán)隊問題，而不是某人的個人問題

3、應(yīng)公開地處理沖突

4、沖突的解決應(yīng)聚焦在問題，而不是人身攻擊

5、沖突的解決應(yīng)聚焦在現(xiàn)在，而不是過去 沖突的根源：

1、項目的高壓環(huán)境

2、責(zé)任模糊

3、存在多個上級

4、新科技的使用

5、稀缺資源的爭搶

6、進(jìn)度的優(yōu)先級不同

沖突的解決方法

1、問題解決

2、合作

3、強(qiáng)制

4、妥協(xié)

5、求同存異

6、撤退

七、項目溝通管理

項目溝通管理的主要過程：

1、溝通計劃編制——確定項目干系人的信息和溝通需求：哪些是項目干系人，他們對該項目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應(yīng)怎樣分發(fā)給他們

2、信息發(fā)布——以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息

3、績效報告——收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和預(yù)測

4、項目干系人管理——對項目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題

項目定期會議包括：項目例會，項目啟動會議，項目總結(jié)會議

常用溝通方式：單獨(dú)談話，項目會議，項目簡報/通知，項目報告/項目總結(jié)

績效報告的內(nèi)容：

1、項目的進(jìn)展和調(diào)整情況

2、項目的完成情況

3、項目總投入、資金到位情況

4、項目資金實際支出情況

5、項目主要效益情況

6、財務(wù)制度執(zhí)行情況

7、項目團(tuán)隊各職能團(tuán)隊的績效

8、項目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn)措施

9、預(yù)測

10、變更請求

11、其他需要說明的問題

八、項目合同管理

按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類：總承包合同，單項項目承包合同，分包合同

按項目付款方式劃分的合同分類：總價合同，單價合同，成本加酬金合同

項目合同的主要內(nèi)容：

1、當(dāng)事人各自權(quán)利、義務(wù)

2、項目費(fèi)用及工程款的支付方式

3、項目變更約定

4、違約責(zé)任

四種違約責(zé)任的承擔(dān)方式：繼續(xù)履行，采取補(bǔ)救措施，賠償損失，支付約定違約金或定金

項目合同簽訂的注意事項：

1、當(dāng)事人的法律資格

2、質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)

3、驗收時間

4、技術(shù)支持服務(wù)

5、損害賠償

6、保密約定

7、合同附件

8、法律公證

合同管理的主要內(nèi)容：

1、合同簽訂管理

2、合同履行管理

3、合同變更管理

4、合同檔案管理

合同變更控制流程，“公平合理”是合同變更的處理原則：

1、變更的提出

2、變更請求的審查

3、變更的批準(zhǔn)

4、變更的實施 合同管理的工具和技術(shù)：

1、買方主持的績效審核

2、檢驗和審計

3、績效報告

4、支付系統(tǒng)

5、索賠管理

6、自動的工具系統(tǒng) 合同索賠的分類： 1.按索賠的目的分類：工期索賠和費(fèi)用

索賠 2.按索賠的依據(jù)分類：合同規(guī)定的索賠

和非合同規(guī)定的索賠 3.按索賠的業(yè)務(wù)性質(zhì)分類：工程索賠和

商務(wù)索賠 4.按索賠的處理方式分類：單項索賠和

總索賠

索賠程序：項目發(fā)生索賠事件后，一般先由監(jiān)理工程師調(diào)解，若調(diào)解不成，由政府建設(shè)主管機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)解，若仍調(diào)解不成，由經(jīng)濟(jì)合同仲裁委員會進(jìn)行調(diào)解或仲裁。在整個索賠過程中，遵循的原則是索賠的有理性、索賠依據(jù)的有效性、索賠計算的正確性。

索賠的流程：

1、提出索賠要求（28天內(nèi)）

2、報送索賠材料（28天內(nèi)）

3、監(jiān)理工程師答復(fù)（28天內(nèi)）

4、索賠認(rèn)可（28天內(nèi)）

5、提交最終索賠報告

6、仲裁與訴訟

索賠事件的處理原則：

1、索賠必須以合同為依據(jù)

2、必須注意資料的積累

3、及時、合理地處理索賠

4、加強(qiáng)索賠的前瞻性

九、項目采購管理

采購管理的主要過程：

1、編制采購計劃——自制/外購分析

2、編制詢價計劃——方案邀請書RFP，報價邀請書RFQ3、詢價、招投標(biāo)——招標(biāo)要求提交投標(biāo)文件截止時間至少15日前，依法必須進(jìn)行招標(biāo)的，不少于20日。招標(biāo)人和中標(biāo)人在中標(biāo)通知書發(fā)出30日內(nèi)，訂立書面合同

4、供方選擇

5、合同管理和收尾

招投方式：公開招標(biāo)，邀請招標(biāo)

招投標(biāo)程序：

1、招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告；招標(biāo)人采用邀請招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向三個以上具備承擔(dān)招標(biāo)項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書

2、招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)項目的具體情況，可以組織潛在投標(biāo)人踏勘項目現(xiàn)場

3、投標(biāo)人投標(biāo)

4、開標(biāo)

5、評標(biāo)

6、確定中標(biāo)人

7、訂立合同

采購審計的目標(biāo)是找出本次采購的成功和失敗之處，以供項目執(zhí)行組織內(nèi)的其他項目借鑒。

十、信息（文檔）和配置管理

配置管理的主要活動：

1、配置項標(biāo)識

2、配置項控制

3、配置狀態(tài)報告

4、配置審計 配置類型：

1、動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）

2、受控庫（主庫）

3、靜態(tài)庫（軟件倉庫，軟件產(chǎn)品庫）

4、備份庫 配置項的狀態(tài)：

1、草稿，版本號0.YZ（0.01～0.99）

2、正式，版本號X.Y（1.0～9.9）

3、修改，版本號X.YZ（X.Y不變，Z值增大）變更控制：

1、變更申請

2、變更評估

3、變更實施

4、變更驗證與確認(rèn)

5、變更的發(fā)布

十一、項目變更管理 項目變更分類 1.按變更性質(zhì)：重大變更、重要變更、一般變更 2.按變更迫切性：緊急變更、非緊急變

更 3.按變更發(fā)生領(lǐng)域和階段：進(jìn)度變更、成本變更、質(zhì)量變更、設(shè)計變更、實施變更、工作（產(chǎn)品）范圍變更 4.按變更發(fā)生空間：內(nèi)部環(huán)境變更和外

部環(huán)境變更 5.按變更內(nèi)容

項目變更產(chǎn)生的原因：

1、產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或者疏忽

2、項目范圍（工作）定義的過失或者疏忽

3、增值變更

4、應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或者回避計劃

5、項目執(zhí)行過程與項目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動調(diào)整

6、外部事件

變更工作程序：

1、提出與接受變更申請

2、對變更的初審

3、變更方案論證

4、項目變更控制委員會審查

5、發(fā)出變更通知并開始實施

6、變更實施的監(jiān)控

7、變更效果的評估

8、判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道 變更控制

對進(jìn)度變更的控制：

1、判斷項目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)

2、對造成進(jìn)度變更的因素施加影響

3、查明進(jìn)度是否已經(jīng)改變

4、在實際變更出現(xiàn)時對其進(jìn)行管理

對成本變更的控制：

1、對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響

2、確保變更請求獲得同意

3、當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更

4、保證潛在的費(fèi)用超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資

5、監(jiān)督費(fèi)用績效，找出與成本基準(zhǔn)的偏差

6、準(zhǔn)確記錄所有與成本基準(zhǔn)的偏差

7、防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入費(fèi)用或資源使用報告中

8、就審定的變更，通知利害關(guān)系者

9、采取措施，將預(yù)期的費(fèi)用超支控制在可接受的范圍內(nèi)

對合同變更的控制：

1、文書工作

2、跟蹤系統(tǒng)

3、爭議解決程序

信息安全三元組：保密性、完整性、可用性 其他屬性：真實性、可核查性、不可抵賴性、可靠性

ISO/IEC27000系列標(biāo)準(zhǔn)：27001信息安全管理體系要求，27002信息安全管理體系實踐準(zhǔn)則

應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)行中涉及的安全和保密層次：系統(tǒng)級安全、資源訪問安全、功能性安全、數(shù)據(jù)域安全（粒度從粗到細(xì)）

十二、項目風(fēng)險管理

風(fēng)險管理過程：風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險計劃、風(fēng)險跟蹤、風(fēng)險控制、風(fēng)險管理溝通 風(fēng)險特征：

1、風(fēng)險是損失或損害

2、風(fēng)險是一種不確定性

3、風(fēng)險是針對未來的4、風(fēng)險是客官存在的5、風(fēng)險是相對的6、風(fēng)險是預(yù)期和后果之間的差異，是實際后果偏離預(yù)期結(jié)果的可能性。

項目風(fēng)險管理的過程：

1、風(fēng)險管理規(guī)劃

2、風(fēng)險識別

3、定性風(fēng)險分析

4、定量風(fēng)險分析

5、應(yīng)對計劃編制

6、風(fēng)險監(jiān)控

風(fēng)險識別的方法：

1、德爾菲技術(shù)（專家匿名參加，進(jìn)行若干輪問卷征詢）

2、頭腦風(fēng)暴法

3、SWOT分析法

4、檢查表

5、圖解技術(shù)（魚骨圖、流程圖、影像圖）

定性風(fēng)險分析的方法：

1、風(fēng)險概率與影響評估

2、概率和影響矩陣

3、風(fēng)險分類

4、風(fēng)險緊迫性評估

定量風(fēng)險分析的方法：

1、期望貨幣值

2、計算分析因子

3、計劃評審技術(shù)PERT4、蒙特卡羅分析（Monte Carlo）

應(yīng)對風(fēng)險的基本措施：規(guī)避、接受、減輕、轉(zhuǎn)移

消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對措施：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移

風(fēng)險監(jiān)控的具體方法：

1、風(fēng)險再評估

2、風(fēng)險審計

3、變差和趨勢分析

4、技術(shù)績效衡量

5、儲備金分析

6、狀態(tài)審查會

十三、項目收尾管理

項目收尾管理的主要內(nèi)容：項目驗收、項目總結(jié)、項目評估審計

系統(tǒng)集成項目驗收的步驟：

1、系統(tǒng)測試

2、系統(tǒng)的試運(yùn)行

3、系統(tǒng)的文檔驗收

4、項目的最終驗收報告

項目總結(jié)的意義：

1、了解項目全過程的工作情況及相關(guān)團(tuán)隊或成員的績效狀況

2、了解出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)措施的總結(jié)

3、了

解項目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗并進(jìn)行總結(jié)

4、對總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過后存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)。

項目總結(jié)會的主要內(nèi)容：

1、項目績效

2、技術(shù)績效

3、成本績效

4、進(jìn)度計劃績效

5、項目的溝通

6、識別問題和解決問題

7、意見和建議

項目評估的依據(jù)：

1、盈利要求

2、客戶滿意度要求

3、后續(xù)項目指標(biāo)要求

4、內(nèi)部滿意度要求

軟件項目的后續(xù)工作：

1、軟件bug的修改

2、軟件升級

3、后續(xù)技術(shù)支持

系統(tǒng)集成項目的后續(xù)工作：

1、信息系統(tǒng)日常維護(hù)工作

2、硬件產(chǎn)品的更新

3、信息系統(tǒng)的新需求

項目團(tuán)隊人員轉(zhuǎn)移：

1、項目團(tuán)體人員的轉(zhuǎn)移

2、項目轉(zhuǎn)移人員的業(yè)績評定

3、項目團(tuán)隊成員的表彰

法律法規(guī)：

1、發(fā)明專利20年

2、實用新型專利、外觀設(shè)計專利10年

3、商標(biāo)10年，續(xù)展10年，寬限6個月

4、訴訟期時效20年

5、強(qiáng)制性國家標(biāo)準(zhǔn)代號GB，推薦性GB/T（計算機(jī)類基本都是），指導(dǎo)性GB/Z，國軍標(biāo)GJB