第一篇：怎樣塑造一個高效的團(tuán)隊(duì)

怎樣塑造一個高效團(tuán)隊(duì)

摘要：

義以分則和，和則一，一則多力，多力則強(qiáng)，強(qiáng)則用勝物。團(tuán)隊(duì)是相互合作的人們組成的正式群體。它是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),完成組織任務(wù)的根本保證,因此,建設(shè)一個高效的團(tuán)隊(duì)成為人力資源管理工作的重要內(nèi)容,為此就需要在理論層面上,認(rèn)識團(tuán)隊(duì)和高效團(tuán)隊(duì),在實(shí)踐層面上作好打造團(tuán)隊(duì)的工作。

關(guān)鍵詞：

塑造 高效團(tuán)隊(duì) 組織行為 團(tuán)隊(duì)效能 團(tuán)隊(duì)沖突

正文：

一、認(rèn)識團(tuán)隊(duì)

1.團(tuán)隊(duì)的定義：當(dāng)前,國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于“團(tuán)隊(duì)”的認(rèn)識尚缺乏統(tǒng)一性。現(xiàn)僅就國外學(xué)者的觀點(diǎn)而言,頗具代表性的有美國斯蒂芬?羅賓斯、美國卡曾巴赫與史密斯、英國海伊斯等學(xué)者們的三種關(guān)于團(tuán)隊(duì)的不同的表述。斯蒂芬?羅賓斯是美國的行為學(xué)家。他認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)是由組織結(jié)構(gòu)確定的、職務(wù)明確的成員所組成的正式群體。群體的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用,使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。卡曾巴赫和史密斯是美國的管理學(xué)者。他倆認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)是由少數(shù)技能互補(bǔ)、為了共同目標(biāo),采用共同方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們所組成的群體。海伊斯是英國的社會心理學(xué)家。他認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)是以任務(wù)為中心、互相合作、從事工作的一群人。綜上所述，團(tuán)隊(duì)是一群為數(shù)不多的、具有相互補(bǔ)充技能的人組成的一個群體，他們相互承諾，具有明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)且共同承擔(dān)團(tuán)隊(duì)責(zé)任。

2.團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)：（1）團(tuán)隊(duì)能夠獲得更多、更有效的信息，提高決策的速度和準(zhǔn)確性。（2)團(tuán)隊(duì)管理使管理層有時間進(jìn)行的思考。（3）團(tuán)隊(duì)能吧互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)集合到一起，這些技能和經(jīng)驗(yàn)超過了團(tuán)隊(duì)中任何個人的技能和經(jīng)驗(yàn)，使團(tuán)隊(duì)能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。（4）團(tuán)隊(duì)所形成的相互信任的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神對于組織有著重要意義。

3.團(tuán)隊(duì)的特征：（1）團(tuán)隊(duì)有規(guī)模限制，一般來說人員規(guī)模應(yīng)當(dāng)在2—25人，最好為8—12人。（2)團(tuán)隊(duì)成員有不同的技能、知識或經(jīng)驗(yàn)，每個隊(duì)員都能對這個團(tuán)隊(duì)做出不同的貢獻(xiàn)。（3）團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)團(tuán)隊(duì)成敗的責(zé)任。（4）團(tuán)隊(duì)的建立是以完成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)位主要任務(wù)。

4.團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別：一是群人強(qiáng)調(diào)信息共享，團(tuán)隊(duì)則強(qiáng)調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的（有時是消極的），而團(tuán)隊(duì)的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個人化，而團(tuán)隊(duì)的責(zé)任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能隨機(jī)的或不同的，而團(tuán)隊(duì)的技能石相互補(bǔ)充的。

二、團(tuán)隊(duì)效能

1.團(tuán)隊(duì)效能的定義：團(tuán)隊(duì)效能由團(tuán)隊(duì)績效（周邊績效）和組織績效（任務(wù)績效）共同構(gòu)成。任務(wù)績效是指任務(wù)的完成情況，即職務(wù)說明說中所規(guī)定的績效，它與組織的技術(shù)成分直接相關(guān)，是傳統(tǒng)績效評估的主要成分；周邊績效是指一種心理和社會關(guān)系的人際與意志行為，是一種有助于完成組織工作的活動。

2.團(tuán)隊(duì)效能的影響因素：（1）團(tuán)隊(duì)溝通，即團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間共享信息，共同解決問題，做出有效決策的互動過程。（2）團(tuán)隊(duì)氣氛，即團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)等具體情景的認(rèn)知或心理體驗(yàn)。（3）目標(biāo)認(rèn)同，即團(tuán)隊(duì)績效的目標(biāo)可以有很多形式：數(shù)量、質(zhì)量、速度、準(zhǔn)確性等。（4）團(tuán)隊(duì)特征：團(tuán)隊(duì)異質(zhì)行、成員熟悉程度、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為、組織支持。

三、塑造高效團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)雖然是一種行之有效的群體運(yùn)作方式，但是其形式本身并不能自動保證高效率的運(yùn)作，況且，在實(shí)際運(yùn)營中還會碰到很多的困難和問題，所以團(tuán)隊(duì)組建成功并不意味著高績效的產(chǎn)生。團(tuán)隊(duì)要想真正發(fā)揮作用，達(dá)到組織愿望，就必須塑造高效的團(tuán)隊(duì)。高效團(tuán)隊(duì)的塑造，必須解決團(tuán)隊(duì)管理中存在的問題，不斷調(diào)整和完善，使團(tuán)隊(duì)成熟起來。高效團(tuán)隊(duì)的塑造，需要從以下幾個方面著手。

1.明確的目標(biāo)：具體的團(tuán)對業(yè)績目標(biāo)能夠以一種不同于企業(yè)整體任務(wù)和個人工作目標(biāo)的方式來定義工作產(chǎn)出，簡單的每次例行公事般的集會決策不可能長久維持團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀業(yè)績；具體的團(tuán)隊(duì)業(yè)績目標(biāo)能夠增進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部明晰的溝通和建設(shè)性的碰撞；具體目標(biāo)的可行性能幫助團(tuán)隊(duì)集中精力與如何獲得結(jié)果。

2.確定團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)和規(guī)模合理:團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo)確定了,就需要確定團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)的最佳規(guī)模。人員結(jié)構(gòu)是指團(tuán)隊(duì)所需的各種人員類型;最佳規(guī)模是指各種類型的人員數(shù)量。團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)和最佳規(guī)模是由團(tuán)隊(duì)所要完成的任務(wù),及其所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來確定的。以企業(yè)型組織的團(tuán)隊(duì)為例,銷售任務(wù)大與銷售任務(wù)小,銷售地域廣與銷售地域窄,目標(biāo)市場多樣與目標(biāo)市場單一,其銷售目標(biāo)與銷售任務(wù)均會自然不同,各自所需銷售人員的類型與結(jié)構(gòu)就會不同,銷售團(tuán)隊(duì)各自所需的各種類型的人員數(shù)量也就會不同。在確定團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)和規(guī)模的基礎(chǔ)后,選擇和確定參與團(tuán)隊(duì)的人員,既是團(tuán)隊(duì)組建的關(guān)鍵,又是所組建的團(tuán)隊(duì)能否產(chǎn)生成效的關(guān)鍵。人員的選擇確定,首先要與團(tuán)隊(duì)所需的人員類型相匹配,要能履行其所承擔(dān)的團(tuán)隊(duì)角色的責(zé)任;其次,要考慮人員的氣質(zhì)、性格與背景,務(wù)必使組成團(tuán)隊(duì)的人員之間具有一定的同質(zhì)性,能夠和諧相處,為此,在選擇和確定中,一般應(yīng)遵循“雙向選擇”的原則,避免“拉郎配”。

3.合理的激勵機(jī)制：團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)建立平等明晰的評價標(biāo)準(zhǔn)，讓每位團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)都可以衡量，每位成員都可以清楚的看到誰做了什么，而且都對自己的行為負(fù)責(zé)。盡管團(tuán)隊(duì)中有一定余地可以兼容不同工作風(fēng)格的員工，但也要制定統(tǒng)一的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，以防止“鞭打快?！钡牟还浆F(xiàn)象避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)由此引發(fā)的沖突。

4.團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)：首先，增強(qiáng)成員對團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感，使團(tuán)隊(duì)成員為自己是團(tuán)隊(duì)的一員而感到自豪。其次，讓每個團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識到他們之間的協(xié)作以及貢獻(xiàn)對于團(tuán)隊(duì)的成功是至關(guān)重要的。最后，團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)可以貫穿到管理的各個環(huán)節(jié)。

5.團(tuán)隊(duì)沖突的解決：對團(tuán)隊(duì)而言,一般地說,處理與解決沖突,常見的有回避、妥協(xié)、控制與引導(dǎo)等策略。

回避全稱為回避沖突。回避沖突是指,組織或團(tuán)隊(duì)不要或暫時不要介入到?jīng)_突中去?；乇艿牟呗砸话氵m用于三種狀態(tài):一是引起沖突的問題微不足道,對團(tuán)隊(duì)的工作不會造成什么影響,沖突雙方冷靜下來,自然會處理好問題;二是沖突的問題雖會對團(tuán)隊(duì)工作帶來影響,但其影響短期內(nèi)不會出現(xiàn),不需要立即解決沖突;三是由于組織或團(tuán)隊(duì)對所引發(fā)沖突問題的認(rèn)識尚不準(zhǔn)確深刻,掌握的有關(guān)信息尚不充分,因而暫時還不能以組織或團(tuán)隊(duì)的名義去解決、去化解。

妥協(xié)又稱讓步策略。它是立足于使沖突雙方既維持自身利益,又照顧對方利益的一種解決沖突的辦法。通俗地說,就是“各退五十步”的辦法。妥協(xié)適用于兩種狀態(tài):(1)沖突的雙方均有責(zé)任,也均有其合理性;(2)引起沖突的問題,關(guān)系著沖突雙方的重大利益,而一時問題又無法澄清,又無法找到合理的解決途徑和辦法。

控制是指強(qiáng)制性地中止沖突,使沖突不再進(jìn)行下去。作為對待沖突的策略之一,控制一般適用于兩種狀態(tài):(1)沖突正直接給團(tuán)隊(duì)工作正常進(jìn)行造成影響;(2)沖突不立即解決,就會快速升級而成為惡性沖突,影響團(tuán)隊(duì)的正常工作。

與控制相反,引導(dǎo)是指團(tuán)隊(duì)不是阻止沖突,而是鼓勵沖突,將其引向團(tuán)隊(duì)預(yù)期的目標(biāo)上。引導(dǎo)一般適用于成功地解決團(tuán)隊(duì)工作中出現(xiàn)的各種矛盾。具體地說,它一般適用于圍繞團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)生存和發(fā)展問題的討論,以及團(tuán)隊(duì)工作中出現(xiàn)的新問題的解決上。這是因?yàn)?團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)生存和發(fā)展問題的討論,以及新問題的解決,皆需要群策群力。在討論和解決中,自然需要引導(dǎo)不同觀點(diǎn)與不同意見進(jìn)行交鋒,鼓勵不同觀點(diǎn)與不同意見進(jìn)行爭論,只有解決問題的辦法多了,方案多了,最佳的辦法,最佳的方案才會出現(xiàn)。

第二篇：淺議如何塑造高效團(tuán)隊(duì)

淺議如何塑造高效團(tuán)隊(duì)

鄧**

（中南大學(xué)財(cái)務(wù)管理1101班，長沙，410000）

【內(nèi)容提要】：以《西游記》中唐僧四師徒為例，說明高效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該必備的元素，以及研究塑造高效團(tuán)隊(duì)的方法和流程。首先介紹團(tuán)隊(duì)定義以及高效的概念，其次通過唐僧四師徒的組建流程探討團(tuán)隊(duì)組建流程以及必須條件，最后引出在團(tuán)隊(duì)過程中應(yīng)該注意的問題，使組建團(tuán)隊(duì)的細(xì)節(jié)更完美。

【關(guān)鍵詞】：高效 協(xié)作 控制

在現(xiàn)在日星月異的經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程中，人們工作方式也發(fā)生了巨大變化。以團(tuán)隊(duì)為運(yùn)作模式的商業(yè)群體會越來越受到人們的認(rèn)可。企業(yè)家都逐漸意識到，一個高效團(tuán)隊(duì)的重要性，其對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績效最大化以及資源的合理配置有著莫大的作用。

一、什么是高效的團(tuán)隊(duì)

首先“團(tuán)隊(duì)是一種特殊的群體，是指在工作中相互依賴，為特定結(jié)果共同承擔(dān)責(zé)任的個

[1]體的集合，團(tuán)隊(duì)中的成員彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績效目標(biāo)而努力?！眻F(tuán)隊(duì)人數(shù)有

數(shù)量限制，這與群體不同。團(tuán)隊(duì)人數(shù)一般在12人以下，而群體人數(shù)可到幾百甚至幾萬不等。唐僧取經(jīng)四人組可以稱為一個團(tuán)隊(duì)，但天庭就不能稱之為一個團(tuán)體了，只能說是一個機(jī)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)一般有明確的組織目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)利益而進(jìn)行。取經(jīng)就是最根本的組織目標(biāo)，期間的收團(tuán)隊(duì)成員，打妖怪等也只是為了更快更穩(wěn)妥地到達(dá)西天取經(jīng)。

一個高效的團(tuán)隊(duì)，必須要有強(qiáng)大的組織概念和團(tuán)隊(duì)精神。在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始初期，孫悟空和豬八戒的組織概念和團(tuán)隊(duì)精神都比較淡薄。孫悟空一言不合就想回花果山，豬八戒遇到困難就想回高老莊。這些都是非常正常的現(xiàn)象，在領(lǐng)導(dǎo)者沒有給團(tuán)隊(duì)成員灌輸理念以及成員與成員之間不夠了解的時候，這些摩擦都是不可避免的。組織概念可以在日復(fù)一日的取經(jīng)過程中深入團(tuán)隊(duì)成員的心中，團(tuán)隊(duì)精神也可以在領(lǐng)導(dǎo)魅力和團(tuán)隊(duì)成員日漸契合生成。

一個高效的團(tuán)隊(duì)，必須要有清晰明確的共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)各個成員的目的可以不同，但是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)卻必須一致。唐僧為了自己的夢想，將文化轉(zhuǎn)播到大唐，渡眾生苦厄去取經(jīng)；孫悟空為了獲得自由，不再被壓到五指山下去取經(jīng)；豬八戒因?yàn)榧彝ッ軣o法調(diào)和，取經(jīng)又可以將功折罪，修成正果所以去取經(jīng)；沙僧也是為了擺脫自身困境，不必多提??但總而言之，最終的目的和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是沒有沖突的。各個團(tuán)隊(duì)成員都從“取經(jīng)”這個項(xiàng)目中得到了好處，并且還有附加的福利，何樂不為？

一個高效的團(tuán)隊(duì)，必須要有相互信賴并且互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)成員。唐僧其他技能都不會，所以只做了領(lǐng)導(dǎo)者的角色，控制團(tuán)隊(duì)成員并且確保工作目標(biāo)的清晰。孫悟空是作為實(shí)干者的角色，打妖怪第一個上，救師傅第一個上，取經(jīng)過程中安排的任務(wù)都由他去解決。豬八戒作為一個[1] 張德，吳志明：《組織行為學(xué)》，大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011（1）：160頁。

協(xié)調(diào)凝聚者，最重要的就是協(xié)調(diào)唐僧與孫悟空之間的關(guān)系，使工作氛圍輕松融洽，更好地提高工作效率。沙僧則承擔(dān)了團(tuán)隊(duì)中最基礎(chǔ)的后勤需要，化緣打水找休息地，都是沙僧的任務(wù)。各種角色相輔相成，每個團(tuán)隊(duì)成員都能找到自己的位置。就信賴而言，團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的各種誤會也讓這個團(tuán)隊(duì)面臨過散伙的局面，需要長時間的磨合。

總的來說，一個高效的團(tuán)隊(duì)，是一個能超標(biāo)準(zhǔn)完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出最大化和資源利用最大化的團(tuán)隊(duì)。

二、高效團(tuán)隊(duì)的組建流程是什么

一個高效的團(tuán)隊(duì)，絕對不是憑空產(chǎn)生的，也不是一朝一夕就能完成的。高效團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價值以及它為社會做出的貢獻(xiàn)，是不可估量的。因此，如果組建一個高效的團(tuán)隊(duì)，也成了當(dāng)代企業(yè)家以及創(chuàng)業(yè)者看重的問題。

1、提出概念

先由唐僧提出去西天取經(jīng)的目標(biāo)，再根據(jù)目標(biāo)來進(jìn)行后一步的策略?？梢哉f，這一直接決定之后的團(tuán)隊(duì)走向。團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)是什么，以及團(tuán)隊(duì)成員的選取都由這一步?jīng)Q定。

2、選取團(tuán)隊(duì)成員

唐僧去取經(jīng)，但是唐僧手無縛雞之力，而且金蟬子轉(zhuǎn)世的他會引來許多妖魔鬼怪，這時候，就需要一個法力高強(qiáng)的保護(hù)者出現(xiàn)，孫悟空就承接了這一職責(zé)。西天取經(jīng)路漫漫，孫悟空又不愿受唐僧控制，唐僧也找不到人排遣苦悶，所以豬八戒出場。悟空和八戒的身體中沒有“任勞任怨”的基因，團(tuán)隊(duì)后勤部的沙僧就來到了隊(duì)伍當(dāng)中。最后一個白龍馬且不提。

3、成員控制

團(tuán)隊(duì)成員有了，但如何讓他們各司其職，安心為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)又成了問題。

第一要務(wù)已經(jīng)在面見團(tuán)隊(duì)成員的已經(jīng)做了，講清楚要害和利益關(guān)系，對團(tuán)隊(duì)任務(wù)做一個簡要的說明。

第二是明確責(zé)任，各團(tuán)隊(duì)成員是做什么的，在心里要有一個譜，這樣才能保證團(tuán)隊(duì)的效率，各司其職。

第三是建立簡明有效的激勵機(jī)制，孫悟空為什么時不時鬧著回花果山，豬八戒為什么時不時鬧著回花果山？主要原因在激勵機(jī)制上，取經(jīng)之路路途遙遠(yuǎn)，苦處是實(shí)實(shí)在在看得到的，但是取經(jīng)成功之后得到的東西卻沒有明確表示，這很大程度上造成了團(tuán)隊(duì)成員的不穩(wěn)定性。

第四是團(tuán)隊(duì)成員的自我實(shí)現(xiàn)，弄清楚各個成員需要的是什么，并根據(jù)需求進(jìn)行獎賞。唐僧被封為旃檀功德佛；孫悟空被封為斗戰(zhàn)勝佛；豬悟能封為凈壇使者；沙悟凈被封為金身羅漢。以上都是根據(jù)需求來著，唐僧看中功德，悟空愛斗喜站，八戒好吃怕事，悟凈依著自身貢獻(xiàn)也做了羅漢。

4、錘煉規(guī)范運(yùn)作

這些在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中一步步調(diào)整即可。

三、高效團(tuán)隊(duì)組建過程中常見問題

1、如何處理團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突

首先理清楚問題出現(xiàn)在哪里，沖突雙方必須坦誠以待，相互包容。通過各種途徑進(jìn)行積極的溝通，把自己的理解和觀點(diǎn)清楚地展示給對方，雙方從對方的立場想一下沖突的許多問題就能迎刃而解。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的以及中間協(xié)調(diào)人員，首先應(yīng)當(dāng)仔細(xì)地與沖突當(dāng)事人溝通，分析沖突的原因和根源，是否為不可避免的沖突。其次根據(jù)沖突的原因和根源來制定相應(yīng)的解決方案，盡量避免人為的干預(yù)，強(qiáng)行壓制沖突爆發(fā)的行為。最后考

慮沖突雙方的利益，選擇最佳方案化解沖突。

唐僧與孫悟空就起過多次沖突，其中以“唐僧初收悟空時，悟空因打殺強(qiáng)盜而被唐僧訓(xùn)斥”“三打白骨精”“真假孫悟空”三大沖突最為激烈，最終都是在協(xié)調(diào)者的推動下回到了團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。第二次和第三次因?yàn)橛辛税坠蔷图傥蚩盏膿胶希瑳_突事件更加是一波三折，跌宕起伏。從側(cè)面也體現(xiàn)出來了成員之間信賴的重要性。

由此可得，領(lǐng)導(dǎo)者和協(xié)調(diào)員都要掌握一定的沖突處理技巧和流程，在做出決定之前思慮周全，盡量避免沖突的產(chǎn)生，在沖突發(fā)生之后，利用自己所學(xué)化解沖突，解決矛盾，將事態(tài)控制住。

2、團(tuán)隊(duì)組織紀(jì)律松散怎么辦

只要是人，都會有一定的惰性。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)失誤、偷懶等現(xiàn)象后，首先應(yīng)該反思的是領(lǐng)導(dǎo)者，是什么原因給了員工犯錯的機(jī)會？

用制度來約束成員，獎懲雙管齊下。有明確的標(biāo)準(zhǔn)讓員工的言行有標(biāo)可考，這樣團(tuán)

隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者才能不被松散的工作環(huán)境累及。取經(jīng)四人組就沒有建立起完善的工作制度，出 了事情第一時間也找不到應(yīng)對的對策。第一，讓成員養(yǎng)成規(guī)律的習(xí)慣，制定好計(jì)劃表，什么時間該做什么事情，不該做什么事情明確定義。第二，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)熟悉每位團(tuán)隊(duì)成 員的工作內(nèi)容及容易出現(xiàn)的漏洞，形成日常業(yè)務(wù)管理初步思路，并在實(shí)踐中不斷修正。唐僧在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始的時候，就沒有對成員進(jìn)行充分了解，導(dǎo)致了之后被妖怪抓走以及團(tuán)隊(duì) 面對分崩離析的局面。

可以提升下屬的責(zé)任心，才是應(yīng)對組織紀(jì)律松散的根本方法。因?yàn)榕d趣做事，總有

一天興趣會被磨平。因?yàn)槟繕?biāo)做事，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遙遙無期的時候難免影響工作效率。取 經(jīng)四人組團(tuán)隊(duì)中的豬八戒，基本是毫無主動性、責(zé)任心可言，“打一鞭子走一步”,總在 尋找工作的漏洞去偷懶。其他成員瑣事纏身，八戒卻逍遙自在，工作漏洞百出。對待 八戒這樣的員工，提升他的責(zé)任心就成了重中之重。可以通過授權(quán)等方式逐步影響團(tuán)隊(duì) 成員，讓他們意識到，這件事情是由自己負(fù)責(zé)的，是有責(zé)任做好的。

在現(xiàn)代管理模式當(dāng)中，主管事無巨細(xì)的插手和步步緊跟的檢查考核的管理風(fēng)格，對

一般員工而言，這種風(fēng)格會極大影響員工的自主性，凡事依賴主管，不免會有惰性出現(xiàn)。但是對有能力、有上進(jìn)心的員工而言，這種禁錮式的管理會使他們感到壓抑和厭倦,士 氣不振。

把握下屬的能力大小、性格特征在這個時候顯得尤其重要了，給他們自主空間，并 且向他們要結(jié)果，在過程中不催促。同時提拔部分有企圖心、有能力的員工授以一定權(quán) 限，讓他們完成大量的瑣碎的管理事務(wù)，不僅可減輕主管的負(fù)擔(dān)，也會使他們感到被重 視。

四、結(jié)語

明確目標(biāo)，根據(jù)需求挑選團(tuán)隊(duì)成員，利用成員間的性格互補(bǔ)使團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)作更加有效率，在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建成功后利用激勵機(jī)制使團(tuán)隊(duì)成員得到更好地管理。創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)，任重而道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

【1】未名.如何打造高績效團(tuán)隊(duì)：百度文庫

【2】張德，吳志明.組織行為學(xué)：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.【3】吳閑云.煮酒探西游：湖南人民出版社.

第三篇：怎樣打造高效團(tuán)隊(duì)

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怎樣打造高效團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)是相互合作的人們組成的正式群體。它是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),完成組織任務(wù)的根本保證,因此,建設(shè)一個高效的團(tuán)隊(duì)成為人力資源管理工作的重要內(nèi)容,為此就需要在理論層面上,認(rèn)識團(tuán)隊(duì)和高效團(tuán)隊(duì),在實(shí)踐層面上作好打造團(tuán)隊(duì)的工作。認(rèn)識團(tuán)隊(duì)

當(dāng)前,國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于“團(tuán)隊(duì)”的認(rèn)識尚缺乏統(tǒng)一性。現(xiàn)僅就國外學(xué)者的觀點(diǎn)而言,頗具代表性的有美國斯蒂芬?羅賓斯、美國卡曾巴赫與史密斯、英國海伊斯等學(xué)者們的三種關(guān)于團(tuán)隊(duì)的不同的表述。斯蒂芬?羅賓斯是美國的行為學(xué)家。他認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)是由組織結(jié)構(gòu)確定的、職務(wù)明確的成員所組成的正式群體。群體的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用,使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和?？ㄔ秃蘸褪访芩故敲绹墓芾韺W(xué)者。他倆認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)是由少數(shù)技能互補(bǔ)、為了共同目標(biāo),采用共同方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們所組成的群體。海伊斯是英國的社會心理學(xué)家。他認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)是以任務(wù)為中心、互相合作、從事工作的一群人。

從以上所引述的觀點(diǎn)看出,學(xué)者們關(guān)于“團(tuán)隊(duì)”的理解和認(rèn)識是有差異的,但卻又有一致的認(rèn)識,這就是:團(tuán)隊(duì)是一正式群體;群體內(nèi)成員間通過相互合作,以提高團(tuán)隊(duì)績效,實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。從學(xué)者們這一一致性出發(fā),筆者認(rèn)為:團(tuán)隊(duì)是由為提高績效、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而相互合作的人們所組成的正式群體。高效團(tuán)隊(duì)的特征

團(tuán)隊(duì)管理是人力資源管理的重要內(nèi)容之一,團(tuán)隊(duì)管理的目的在于建設(shè)一支高效的團(tuán)隊(duì)。通常,高效團(tuán)隊(duì)總是會具有明確的目標(biāo)、合格的領(lǐng)導(dǎo)者、和諧的人際關(guān)系和完善的管理制度。

2.1 明確的目標(biāo):團(tuán)隊(duì)目標(biāo)能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指引方向、提供推動力,能夠激勵團(tuán)隊(duì)成員把個人的目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去,提高團(tuán)隊(duì)的績效水平。因此,團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)應(yīng)該清晰而明確。團(tuán)隊(duì)成員只有理解和認(rèn)知團(tuán)隊(duì)目標(biāo),才能統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)成員的意志,才能確保團(tuán)隊(duì)成員把全部精力投放在預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。

2.2 合格的領(lǐng)導(dǎo)者:作為一個正式群體,每一團(tuán)隊(duì)均有其正式的合法合規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊(duì)最具權(quán)威的管理者。無疑,領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及工作的開展承擔(dān)著第一責(zé)任。經(jīng)驗(yàn)證明,一個團(tuán)隊(duì)有無合格的領(lǐng)導(dǎo)者,乃是團(tuán)隊(duì)工作能否實(shí)現(xiàn)高效的首要因素。合格的領(lǐng)導(dǎo)者能知人善任,能及時地對被領(lǐng)導(dǎo)者、被管理者,即對群體成員提供指導(dǎo)與幫助、支持與激勵,強(qiáng)有力地帶領(lǐng)他們?nèi)?shí)現(xiàn)組織和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和任務(wù)。

2.3 和諧的人際關(guān)系:為要實(shí)現(xiàn)組織和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),團(tuán)隊(duì)成員間需要相互協(xié)作,營造出團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和諧的人際關(guān)系,即團(tuán)隊(duì)成員間要存在著共同的承諾、相互的信任、良好的溝通。

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共同的承諾是構(gòu)成和諧人際關(guān)系的基礎(chǔ)。沒有共同的承諾,就沒有共同的目標(biāo)、共同的行為方向和共同的約束,就沒有構(gòu)成和諧人際關(guān)系的牢固基礎(chǔ)。有了共同的承諾,群體的成員便會將共同的理念,共同的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為共同的行為,使團(tuán)隊(duì)具有高度的凝聚力和親和力。

團(tuán)隊(duì)成員間的相互信任,是構(gòu)成和諧人際關(guān)系的又一重要因素。團(tuán)隊(duì)成員具有批評與自我批評的寬厚態(tài)度,信任自己又信任他人,才能擁有彼此和諧共處、同“舟”共事的條件;才能讓信息暢通,不出現(xiàn)人為梗阻,確保團(tuán)隊(duì)工作順暢進(jìn)行。

良好的溝通既是高效團(tuán)隊(duì)的外在表現(xiàn),又是營造團(tuán)隊(duì)和諧人際關(guān)系的重要手段。充分的溝通交流,乃是團(tuán)隊(duì)成員協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)成員只有在溝通后才能準(zhǔn)確地了解彼此的想法,才能確保團(tuán)隊(duì)成員行為與團(tuán)隊(duì)步調(diào)相一致。通過溝通,團(tuán)隊(duì)成員分享信息、理順情緒、化解矛盾,最終達(dá)成共識,和諧相處,團(tuán)隊(duì)才具有戰(zhàn)斗力。

2.4 完善的規(guī)章制度:“沒有規(guī)矩,無以成方圓”,完善的規(guī)章制度能使團(tuán)隊(duì)工作有章可循,有章可依,能使團(tuán)隊(duì)全體成員的行為保持一致;無疑,實(shí)現(xiàn)法治取代人治,實(shí)行制度化的管理是管理的飛躍。實(shí)踐證明,這一飛躍能有效地解決組織內(nèi)、組織間不必要的內(nèi)耗和外耗,從而帶來組織的蓬勃向上、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。高效團(tuán)隊(duì)的組建

要打造一個高效的團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)的組建必須具有明確的任務(wù)與目標(biāo),做到人員的結(jié)構(gòu)規(guī)模合理,注重人員選擇,而且團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作應(yīng)有章可循。

3.1 團(tuán)隊(duì)的任務(wù)與目標(biāo)明確:任務(wù)與目標(biāo)是組建團(tuán)隊(duì)的根據(jù)和出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)組織的任務(wù)與目標(biāo)需要細(xì)分時,組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)或組織間團(tuán)隊(duì)的組建需要也就必然產(chǎn)生。如一個生產(chǎn)型企業(yè),當(dāng)它的產(chǎn)品需要直銷時,即需要組建銷售團(tuán)隊(duì);當(dāng)它要開發(fā)新產(chǎn)品、或進(jìn)行技術(shù)改造時,就需要組建新部門,甚至跨企業(yè)的臨時團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)履行其新的職責(zé),以實(shí)現(xiàn)并完成企業(yè)的新目標(biāo)與任務(wù)。因此,團(tuán)隊(duì)組建的第一步是,確定團(tuán)隊(duì)的任務(wù)與目標(biāo),組建的目的是什么?明確為什么組建。

3.2 確定團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)和規(guī)模合理:團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo)確定了,就需要確定團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)的最佳規(guī)模。人員結(jié)構(gòu)是指團(tuán)隊(duì)所需的各種人員類型;最佳規(guī)模是指各種類型的人員數(shù)量。團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)和最佳規(guī)模是由團(tuán)隊(duì)所要完成的任務(wù),及其所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來確定的。以企業(yè)型組織的團(tuán)隊(duì)為例,銷售任務(wù)大與銷售任務(wù)小,銷售地域廣與銷售地域窄,目標(biāo)市場多樣與目標(biāo)市場單一,其銷售目標(biāo)與銷售任務(wù)均會自然不同,各自所需銷售人員的類型與結(jié)構(gòu)就會不同,銷售團(tuán)隊(duì)各自所需的各種類型的人員數(shù)量也就會不同。

3.3 團(tuán)隊(duì)人員的選擇:在確定團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)和規(guī)模的基礎(chǔ)后,選擇和確定參與團(tuán)隊(duì)的人員,既是團(tuán)隊(duì)組建的關(guān)鍵,又是所組建的團(tuán)隊(duì)能否產(chǎn)生成效的關(guān)鍵。

人員的選擇確定,首先要與團(tuán)隊(duì)所需的人員類型相匹配,要能履行其所承擔(dān)的團(tuán)隊(duì)角色的責(zé)任;其次,要考慮人員的氣質(zhì)、性格與背景,務(wù)必使組成團(tuán)隊(duì)的人員之間具有一定的同質(zhì)性,能夠和諧相處,為此,在選擇和確定中,一般應(yīng)遵循“雙向選擇”的原則,避免“拉郎配”。

3.4 制定團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度:“沒有規(guī)矩?zé)o以成方圓”。團(tuán)隊(duì)要規(guī)范化、制度化,就需要有相應(yīng)的制度安排,比如薪酬制度、績效考評制度及工作制度等的安排,以保證團(tuán)隊(duì)工作的正常、健康而有序地運(yùn)行,保證工作有章可循、有章可依。

因此,制定規(guī)章制度即成為團(tuán)隊(duì)組建過程中的一項(xiàng)極其重要的工作。通常,著手制定相關(guān)的規(guī)章制度,是在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和任務(wù)確定后及時展開的。

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[鍵入文字] 團(tuán)隊(duì)的溝通和團(tuán)隊(duì)沖突的解決

4.1 團(tuán)隊(duì)溝通:注意團(tuán)隊(duì)的溝通,正確對待和解決沖突是打造高效團(tuán)隊(duì)必須著重做好的兩項(xiàng)工作。團(tuán)隊(duì)溝通是指,團(tuán)隊(duì)成員彼此間通過口頭語言、書面語言和肢體語言(行為)等方式而獲取信息、解釋信息、共享信息的活動。團(tuán)隊(duì)溝通是團(tuán)隊(duì)高效工作的重要保障。要進(jìn)行有效的溝通,除了選擇合適的溝通形式,重要的是溝通雙方要有科學(xué)的溝通態(tài)度。傾聽是溝通應(yīng)持有的科學(xué)態(tài)度,亦是溝通能得以進(jìn)行的條件。傾聽在于理解,而理解源于傾聽。

傾聽是理解的基礎(chǔ)。只有準(zhǔn)確而無遺漏地知道別人所要表述的信息,才能對其信息作出判斷,才能理解其傳遞的信息及傳遞意圖,才能有效地掌握團(tuán)隊(duì)諸方面的工作信息,進(jìn)而才能有助于團(tuán)隊(duì)各方面工作的開展。

4.2 團(tuán)隊(duì)沖突:團(tuán)隊(duì)沖突是一種常態(tài)。處理好團(tuán)隊(duì)沖突,乃是打造高效團(tuán)隊(duì)所必須全力解決的重要課題。

4.2.1 團(tuán)隊(duì)沖突的誘因:一般地說,無論是外部沖突(團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的沖突),還是內(nèi)部沖突(團(tuán)隊(duì)與其成員的沖突、團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突),其所產(chǎn)生的條件,或者說誘因,主要有責(zé)權(quán)利模糊、信息渠道不暢等四類。

組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)利,或團(tuán)隊(duì)內(nèi)的責(zé)權(quán)利不清晰,不明確,必然導(dǎo)致不同團(tuán)隊(duì)之間或團(tuán)隊(duì)不同成員之間,在履行職責(zé)、承擔(dān)義務(wù)、享受利益等方面的相互扯皮、埋怨,甚至相互指責(zé),即相互沖突。

一個團(tuán)隊(duì)中的成員,若沒有適當(dāng)?shù)呢?zé)任,或沒有適宜的崗位,或有了適當(dāng)?shù)膷徫缓瓦m當(dāng)責(zé)任,又沒有適宜的權(quán)利和利益,均是分配不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)。這種不當(dāng)?shù)摹胺磸棥?也就會表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與成員、以及團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突。

信息渠道不暢,信息便不能對稱,上情便不能下達(dá),下情便不能上達(dá),致使工作成本加大,工作效率降低。團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)與上級,成員與團(tuán)隊(duì),成員與成員之間的埋怨和推諉,就會自然產(chǎn)生,沖突的出現(xiàn)也就在所難免。績效考核對團(tuán)隊(duì)而言,直接關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的存在和團(tuán)隊(duì)的利益;績效考核對個人而言,則直接關(guān)系到個人的崗位變動,職務(wù)的升降,薪酬收入的高低以及個人價值實(shí)現(xiàn)的程度。經(jīng)驗(yàn)證明,因考核標(biāo)準(zhǔn)不當(dāng)而使考核評價不當(dāng),由此所誘發(fā)的沖突在實(shí)踐中屢見不鮮。

4.2.2 對待團(tuán)隊(duì)沖突的態(tài)度:在馬克思主義哲學(xué)的視區(qū)內(nèi),沖突是事物發(fā)展前進(jìn)的一個節(jié)點(diǎn),對待團(tuán)隊(duì)沖突的科學(xué)態(tài)度,只能是唯物辯證的。對同一問題的不同認(rèn)識、不同的解決辦法的沖突,可以促使人們對問題的認(rèn)識更加深刻,解決問題的辦法更完善;不同利益訴求的沖突,可以使利益分配得更合理。

沖突如處理不當(dāng),將會制約和阻礙事物的正常運(yùn)行和發(fā)展,甚至走向倒退。比如,當(dāng)組織中不同的認(rèn)識、不同的解決問題的方法、不同的利益訴求的沖突因?yàn)樘幚聿划?dāng)而進(jìn)一步發(fā)展時,或經(jīng)處理達(dá)到暫時的平衡,而形成沖突的原因并沒有消除時,沖突就會影響團(tuán)隊(duì)的工作而成為壞事。所以,客觀而科學(xué)地對待沖突,實(shí)事求是地處理沖突,乃是團(tuán)隊(duì)建設(shè)所必須高度重視的問題。

4.2.3 對待沖突的策略:對團(tuán)隊(duì)而言,一般地說,處理與解決沖突,常見的有回避、妥協(xié)、控制與引導(dǎo)等策略。

回避全稱為回避沖突?；乇軟_突是指,組織或團(tuán)隊(duì)不要或暫時不要介入到?jīng)_突中去?；乇艿牟呗砸话氵m用于三種狀態(tài):一是引起沖突的問題微不足道,對團(tuán)隊(duì)的工作不會造成什么影響,沖[鍵入文字]

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突雙方冷靜下來,自然會處理好問題;二是沖突的問題雖會對團(tuán)隊(duì)工作帶來影響,但其影響短期內(nèi)不會出現(xiàn),不需要立即解決沖突;三是由于組織或團(tuán)隊(duì)對所引發(fā)沖突問題的認(rèn)識尚不準(zhǔn)確深刻,掌握的有關(guān)信息尚不充分,因而暫時還不能以組織或團(tuán)隊(duì)的名義去解決、去化解。

妥協(xié)又稱讓步策略。它是立足于使沖突雙方既維持自身利益,又照顧對方利益的一種解決沖突的辦法。通俗地說,就是“各退五十步”的辦法。妥協(xié)適用于兩種狀態(tài):(1)沖突的雙方均有責(zé)任,也均有其合理性;(2)引起沖突的問題,關(guān)系著沖突雙方的重大利益,而一時問題又無法澄清,又無法找到合理的解決途徑和辦法。

控制是指強(qiáng)制性地中止沖突,使沖突不再進(jìn)行下去。作為對待沖突的策略之一,控制一般適用于兩種狀態(tài):(1)沖突正直接給團(tuán)隊(duì)工作正常進(jìn)行造成影響;(2)沖突不立即解決,就會快速升級而成為惡性沖突,影響團(tuán)隊(duì)的正常工作。

與控制相反,引導(dǎo)是指團(tuán)隊(duì)不是阻止沖突,而是鼓勵沖突,將其引向團(tuán)隊(duì)預(yù)期的目標(biāo)上。引導(dǎo)一般適用于成功地解決團(tuán)隊(duì)工作中出現(xiàn)的各種矛盾。具體地說,它一般適用于圍繞團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)生存和發(fā)展問題的討論,以及團(tuán)隊(duì)工作中出現(xiàn)的新問題的解決上。這是因?yàn)?團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)生存和發(fā)展問題的討論,以及新問題的解決,皆需要群策群力。在討論和解決中,自然需要引導(dǎo)不同觀點(diǎn)與不同意見進(jìn)行交鋒,鼓勵不同觀點(diǎn)與不同意見進(jìn)行爭論,只有解決問題的辦法多了,方案多了,最佳的辦法,最佳的方案才會出現(xiàn)。

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第四篇：怎樣打造高效團(tuán)隊(duì)

怎樣打造高效團(tuán)隊(duì)

在動物世界欄目中，我們經(jīng)?？梢钥吹剑诜侵薜牟菰?，如果見到羚羊在奔逃，那可能是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那可能是象群發(fā)怒了；如果見到成群結(jié)隊(duì)的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那一定是螞蟻來了。螞蟻何等的渺小微弱，但它的團(tuán)隊(duì)，卻連獸中之王的獅子和大象也要退避三舍，足見團(tuán)隊(duì)的力量是多么的無窮。

怎樣才能稱得上是一個團(tuán)隊(duì)？自主性、思考性和協(xié)作性，如果沒有這三個條件，我只能說它是一個群體，一個由男人和女人組成的群體。

自主性。給予員工適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，讓他們能自主做事，正常運(yùn)作?？梢赃@么說，員工找領(lǐng)導(dǎo)的次數(shù)越多，就表明團(tuán)隊(duì)的自主性就越差，要讓員工在日常工作中，形成主動匯報(bào)、主動溝通的習(xí)慣。

思考性。許多企業(yè)都存在這樣一種現(xiàn)象，即領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)意見，領(lǐng)導(dǎo)做出決策，都是員工依照領(lǐng)導(dǎo)的指揮做事。長期下去就會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)一人思考，一人決策，這就是一個沒有思考意識的團(tuán)隊(duì)，也容易養(yǎng)成員工的惰性。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要經(jīng)常思考問題的關(guān)鍵點(diǎn)以及對自己的工作定期提出流程改善建議。

協(xié)作性。如果沒有員工、部門之間的合作，再聰明的點(diǎn)子也沒有用，這就是協(xié)作。要形成同部門、同水平部門之間的相互溝通和配合，這就是成為一個團(tuán)隊(duì)的重要特征。一個公司有兩種客戶，一個是外部客戶，這是大家都明顯感覺到的；一個是內(nèi)部客戶，這是大家不以為然的。其實(shí)各水平部門之間也都是客戶關(guān)系，服務(wù)客戶也要服務(wù)好同級部門，如果連自己人都服務(wù)不好，怎么能一天到晚地說服務(wù)客戶呢？

北方航空下面的一個子公司的財(cái)務(wù)人員不是坐在財(cái)務(wù)室里去報(bào)賬，而是在飛機(jī)降落的時候，財(cái)務(wù)人員沖到機(jī)場一線，一手拿錢，一手拿憑據(jù)蓋章，先對這些空姐說：“大家辛苦了，來，開始報(bào)賬了?！倍渌镜呢?cái)務(wù)人員呢？我看到的大多數(shù)坐在辦公室里像數(shù)落小孩一樣數(shù)落業(yè)務(wù)人員，這個票不對，這個票不規(guī)范，只會一味地批評，沒有一點(diǎn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。

一個團(tuán)隊(duì)由于各個部分利益不盡相同，所以就不可避免地會發(fā)生沖突。對于沖突，不應(yīng)該一棒子打死，控制在一定范圍內(nèi)的沖突反而會改善績效。

高效的團(tuán)隊(duì)意味著有更強(qiáng)的洞察力、有更迅速的執(zhí)行力、有更持續(xù)的生命力！那么怎樣才能打造一個優(yōu)秀高效的團(tuán)隊(duì)呢？

一、注重溝通，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人人聯(lián)通。

溝通的方向主要有三種，往上溝通、往下溝通和水平溝通。針對這三個溝通通常又存這樣的障礙：往上溝通沒有膽識，往下溝通沒有心情，水平溝通沒有肺腑。

往上溝通。要盡量給上級作選擇題，不要做問答題，時間安排要盡量具體。選擇任何地點(diǎn)都可以溝通，關(guān)鍵是瞅準(zhǔn)機(jī)會。另外，不要僅僅只給一個答案，要對每一個答案的優(yōu)劣對比及可能出現(xiàn)的后果作出分析，作為下屬，你不能向上級布設(shè)陷阱。

往下溝通。需要了解情況，如果你做銷售經(jīng)理要了解銷售員怎么想，這樣才能更好地查清問題。另外，你如果要求下屬做到你想要的結(jié)果，要提供方法，然后還要緊盯過程，防止執(zhí)行走樣。還要接受意見，并給予嘗試機(jī)會，容忍下屬犯錯是公司應(yīng)該支付的成本。所以，要給他不斷嘗試的機(jī)會，給他鍛煉的機(jī)會，他才會更快地成長。

水平溝通。要求主動加體諒、謙讓。比你資歷深的員工，你可以尊稱他為前

輩，這樣你會贏得對方的尊重。平時先提供協(xié)助，再要求對方配合。水平溝通因?yàn)闋可娴讲煌牟块T，而且級別平等，所以合作起來要考慮雙方的利弊，注意雙贏的合作結(jié)果。

二、尊重個性，廣開言路，廣納賢才

首先，改變原來召開部門例會的形式，將原來例會只是總經(jīng)理一個在會上分析問題，布置工作變重尊重個性，廣開言路，傾聽每個人的意見和建議。并且在全體員工大會上鄭重宣布，為了盡快擺脫虧損局面，需要集中全體員工之大智慧，要求全體員工就如何管好本企業(yè)，每個人必須至少向總經(jīng)理提一條意見和建議。雖然一些建議被采納了，但很多意見和建議不能及時采納，但我們能明白員工的需求，員工也感覺到了他們的被尊重，被重視，很多原來留下來的老員工也會以從未有過的工作熱情和認(rèn)真的態(tài)度投入到工作中去。

其次，重用比自己更優(yōu)秀的人。漢高祖劉邦平定天下之后，在洛陽的慶功宴上曾意味深長地說：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，功必取，吾不如韓信。此三者，皆大杰也。吾能用之，此所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此所以為我擒也。”

美國一跨國公司總裁戴維?奧格爾維有個習(xí)慣，每次一有新的經(jīng)理上任，他就要送他一件禮物——俄羅斯娃娃。這件禮物意味深長，耐人尋味。大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里有個小娃娃，小娃娃里有一張紙條，上面寫著“如果我們每一個人都雇用比我們自己小的人，我們公司就會變成一個矮人國，侏儒成群。但是如果我們每個人都雇用比我們自己高大的人，我們就能成為巨人公司。”古代圣賢和國外成功企業(yè)家的這些用人理念無不說明重用比自己更優(yōu)秀的人對打造高績效團(tuán)隊(duì)是何其重要和關(guān)鍵所在。因此，在我的團(tuán)隊(duì)中各個部門經(jīng)理其知識的淵博、技能的操作運(yùn)用、專業(yè)的熟練程度都遠(yuǎn)在我之上。說實(shí)在的，當(dāng)時在啟用這些人時，我個人并不是沒有顧慮，當(dāng)心這些人難以駕馭，甚至?xí)屃俗约旱娘埻?。但每?dāng)我想起受命危難之時董事會那雙雙既憂慮又期待的目光，便深感責(zé)任之重大。作為一名團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)隊(duì)，要想做到樂于用比自己強(qiáng)的人，就必須克服嫉賢妒能的心理，不能總以為自己是領(lǐng)導(dǎo)，自己應(yīng)該是水平最高的，各方面都應(yīng)該比別人高上一籌，因此，遇上比自己更優(yōu)秀的人就萌生妒意，采取種種辦法壓制他們。上中學(xué)時，著名文學(xué)家韓愈《師說》講的一段話，“師不必賢于弟子，弟子不必不如師。聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻?！笔冀K在啟示著我在管理過程中要敢于和擅于用比自己更優(yōu)秀的人。

三、注重協(xié)作，上下同欲，培育自覺氛圍，讓1+1>

2深圳和韓國的二家面粉加工企業(yè)，其生產(chǎn)線是同一國外廠商定購，生產(chǎn)線設(shè)備型號，生產(chǎn)能力都相同，但由于管理不同，其結(jié)果是深圳這家工廠的生產(chǎn)產(chǎn)量只有韓國工廠的三分之二，分析指出，深圳工廠的員工配備比韓國工廠多20人，而產(chǎn)量和效益卻大不如韓國工廠，原因就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作和員工自覺補(bǔ)位做得不如別人好。深圳是我國改革開放的試驗(yàn)地，其工作效率堪稱全國之最，聯(lián)想到我們內(nèi)地落后地區(qū)人浮于事，推諉扯皮現(xiàn)象處處可見，若是同等規(guī)模的這樣一家面粉加工廠，其效率和質(zhì)量那不知要和人家差多少倍。團(tuán)隊(duì)高效業(yè)績到底來自哪里？團(tuán)隊(duì)績效首先來自于團(tuán)隊(duì)成員個人的成果，其次來自于集體成果，一句話，團(tuán)隊(duì)所依賴的是個體成員的共同貢獻(xiàn)而得到的實(shí)實(shí)在在的集體成果，這里恰恰不要求團(tuán)隊(duì)成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團(tuán)隊(duì)成員都發(fā)揮自我去做好這一件

事。

四、規(guī)范管理，關(guān)注細(xì)節(jié)，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力

團(tuán)隊(duì)精神的最高境界是什么？是全體成員的向心力、凝聚力，就是以松散的個人集合走向團(tuán)隊(duì)最重要的標(biāo)志。

工作中，我們體會到團(tuán)隊(duì)一時同心容易做到，靠當(dāng)時一股熱情的沖動就可以了。但要團(tuán)隊(duì)長久產(chǎn)生向心力、凝聚力，靠一時的熱情是不可能做到的。

工作任務(wù)的布置下達(dá)不難，難在執(zhí)行是否到位，符合預(yù)期；團(tuán)隊(duì)的制度、程序、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的建立不難，難在是否得到準(zhǔn)確而嚴(yán)格的執(zhí)行。一個有些高效的團(tuán)隊(duì)，此時應(yīng)該具備以下幾點(diǎn)：

1、組織有方。組織即宣傳、培訓(xùn)、下達(dá)和貫徹的過程。所謂組織有方乃指的是：宣傳，要將制度、任務(wù)的意義所在，講足講透；培訓(xùn)，讓員工即要知其然，還要知其所以然；任務(wù)下達(dá)成要做到目標(biāo)明確，責(zé)任到人；而制度的貫徹則由簡人繁，由松到緊，循序漸進(jìn)，配套進(jìn)行。組織階段不但不能忽視省略，而且還要多花些時間和精力，認(rèn)真按以上要求去做。只有組織階段舉輕若重了，才可能在執(zhí)地中做到舉重若輕，事半而功倍。

2、督導(dǎo)有力。制度、程序、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等的貫徹執(zhí)行，任務(wù)工作的布置開展，倘若放任自流，很可能被執(zhí)行走樣變形甚至沒有執(zhí)行，從而達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。因此在執(zhí)行過程中，監(jiān)督、指導(dǎo)就成了管理人員特別是基層管理人員日常工作的主要職責(zé)和內(nèi)容。

實(shí)踐表明，要求下級做到的上級首先必須做到；要求下級會的，上級本身應(yīng)當(dāng)先學(xué)會；要求下級努力完成任務(wù)，上級則和須身先士卒。榜樣的力量是巨大的，身體力行的管理人員才可能在督導(dǎo)中說話有力。當(dāng)然，督導(dǎo)有力還不僅在于監(jiān)督頻度和指令力度，更重要的還要看管理人員自身的專業(yè)素質(zhì)和人格魅力。專業(yè)素養(yǎng)越高，在員工中的威信也越高；人格魅力越強(qiáng)，越能獲得員工的信任和佩服，這些對督導(dǎo)所產(chǎn)生的效果自然都會有極大的影響。

3、關(guān)注細(xì)節(jié)。如何衡量執(zhí)行力度？主要看執(zhí)行后的結(jié)果是否完美。執(zhí)行力差，出現(xiàn)的問題必然多。這里所說的問題往往還表現(xiàn)在細(xì)節(jié)上。為了提高執(zhí)行力度，最后還必須時常關(guān)注工作中的細(xì)節(jié)?！凹?xì)節(jié)決定成敗”，現(xiàn)實(shí)中不乏其例，尤其是在對客服務(wù)方面。對客服務(wù)的程序、規(guī)范乃至標(biāo)準(zhǔn)，各家酒店不但都會向標(biāo)桿酒店學(xué)習(xí)，甚至比追趕超，訂得既細(xì)又嚴(yán)，但執(zhí)行者有時對關(guān)鍵細(xì)節(jié)就不認(rèn)真執(zhí)行，導(dǎo)致一場接待或一次服務(wù)的失敗，輕則受到客人投訴表示不滿，重則酒店還要為此付出經(jīng)濟(jì)代價。

其實(shí)無論怎樣，我們從上述都能看得出來，要想成為成功的、高績效的團(tuán)隊(duì)不光是團(tuán)隊(duì)的事，而是團(tuán)隊(duì)里每一個人的事，如果我們每一個人都能積極參與團(tuán)隊(duì)的每一件事，每一個人都能不用過多的安排去主動做事情，如果我們毫無保留的把自己的經(jīng)驗(yàn)共享，當(dāng)別人工作完不成或者出現(xiàn)錯誤時我們能夠主動幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。實(shí)際上在我們的工作中不管那一個同事事情沒完成，工作出了差錯，我們每一個人都是有責(zé)任的，所以大家要主動多溝通，不僅僅是個人與個人之間、部門與部門之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間都是必須的。只有大家心往一塊走，勁往一處使的時候，我們才會為了目標(biāo)共同奮斗、共同承諾，才能營造一個優(yōu)秀的高效的團(tuán)隊(duì)。

第五篇：豬場怎樣建設(shè)一個高效的團(tuán)隊(duì)？

豬場怎樣建設(shè)一個高效的團(tuán)隊(duì)？

許多規(guī)模化豬場都存在著經(jīng)營、管理困難的問題。尤其是中、小型規(guī)模化養(yǎng)豬企業(yè)更是普遍存在豬場生產(chǎn)成績不理想、企業(yè)效益低下、員工的工作積極性不高、熟悉養(yǎng)豬且懂技術(shù)的工人跳槽嚴(yán)重等局面。因此如何培養(yǎng)一個有凝聚力和生產(chǎn)效益高的管理隊(duì)伍已經(jīng)成為豬場管理者最為關(guān)注的問題。

1.豬場管理存在的問題

目前一些養(yǎng)豬企業(yè)主要存在以下問題

①對員工的認(rèn)知和重視不夠，留不住人才。

②沒有一個好的前景和好的提升空間吸引不到人才。

③沒有好的工作環(huán)境、好的激勵機(jī)制和恰當(dāng)?shù)男匠甏觥?/p>

④缺少人性化的關(guān)懷及溝通。

⑤沒有一個好的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)環(huán)境，無法培養(yǎng)一個好的團(tuán)隊(duì)。

⑥缺少技術(shù)人才和專業(yè)的管理人才

2.優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)

有凝聚力的好團(tuán)隊(duì)-----需要人性化的關(guān)懷。

管理者要與員工多進(jìn)行溝通，了解員工的需求，并盡量解決他們在生活上和精神上的需求，經(jīng)常在場內(nèi)組織一些群體性的活動。認(rèn)同和尊重員工，例如，可以開展員工的生日祝福和聚餐等活動并要制定崗位休息、節(jié)假日加班適當(dāng)補(bǔ)助等政策。

有凝聚力的好團(tuán)隊(duì)------需要好的管理制度，以制度管人。

豬場管理也需要好的制度需要用制度去管人。要讓員工明白什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的，還要讓豬場生產(chǎn)固定化和模式化。這就需要管理者根據(jù)養(yǎng)豬規(guī)模和實(shí)際情況制定制度和要求。如崗位職責(zé)和操作制度、消毒制度、防疫制度、財(cái)務(wù)制度、薪酬制度等。

有凝聚力的好團(tuán)隊(duì)-------需要好的企業(yè)文化和公司前景

好的企業(yè)文化是凝聚員工為企業(yè)服務(wù)的源泉。它是一種精神，也是一種鼓勵員工積極向上的動力。如內(nèi)蒙古新浩基農(nóng)牧發(fā)展有限公司強(qiáng)調(diào)的精神是：誠信、互助、雙贏、發(fā)展、奉獻(xiàn)。人才戰(zhàn)略：人盡其才、才盡其用、精干高效、激勵創(chuàng)新。在管理上以嚴(yán)格的規(guī)章制度規(guī)范人，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)要求人、以高尚的道德情操引導(dǎo)人、以和諧的人文氛圍凝聚人。

有凝聚力的好團(tuán)隊(duì)-------需要執(zhí)行力

好的制度和管理需要執(zhí)行力，管理豬場不能只作表面功夫。公司的規(guī)章制度是需要大家共同去執(zhí)行的。因此管理者首先要做的事情就是組織大家學(xué)習(xí)公司的規(guī)章制度，并讓員工明白制度的必要性和重要性，同時也要讓員工明白規(guī)章制度并不是管束和約束員工的手段而是一種讓員工學(xué)習(xí)如何去做好一個管理者如何提升自己的知識和管理水平的方法。只有讓員工從內(nèi)心認(rèn)同公司的規(guī)章制度才不會產(chǎn)生抵觸情緒，只有這樣公司的規(guī)章制度才能夠得到理解和執(zhí)行另外管理者也要經(jīng)常做到監(jiān)督提醒和改正錯誤這樣才能夠有好的執(zhí)行力。

有凝聚力的好團(tuán)隊(duì)-------需要責(zé)任心和激勵機(jī)制

豬是有生命的，也需要用愛心去呵護(hù)，這樣它才能夠健康成長。因此管理者必須要把培養(yǎng)員工的責(zé)任心作為工作的重點(diǎn)。一是培養(yǎng)員工對公司的認(rèn)同感；二是強(qiáng)調(diào)職業(yè)道德和專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高員工的養(yǎng)殖水平；三是建立好的激勵機(jī)制來提高工資待遇；四是加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)中層管理者的責(zé)任。只有這樣才能夠提高員工的責(zé)任心。有了好的激勵機(jī)制和責(zé)任心，豬場的管理和生產(chǎn)才會提高，才會有好的經(jīng)濟(jì)效益。

生豬的養(yǎng)殖是一個需要細(xì)心和耐心的工作，同時也需要養(yǎng)殖者不斷在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。只有這樣，養(yǎng)豬事業(yè)才能得到更大的發(fā)展，管理水平才會更加進(jìn)步。管理團(tuán)隊(duì)才會更加有凝聚力，養(yǎng)豬企業(yè)才會有更大的經(jīng)濟(jì)效益。