第一篇：BP漏油揭開風險管理的漏洞

“BP漏油”捅開風險管理漏洞

在過去數(shù)年中，BP一直試圖將自己從一臺缺乏運營紀律的浮華的交易機器，轉(zhuǎn)型為將安全置于首位的公司，但卻事與愿違

□中央財經(jīng)大學文化與傳媒學院副院長 李志軍

2010年4月20日夜間，位于墨西哥灣的“深水地平線”鉆井平臺發(fā)生爆炸并引發(fā)大火，大約36小時后沉入墨西哥灣，11名工作人員死亡。據(jù)悉，這一平臺屬于瑞士越洋鉆探公司，由英國石油公司(BP)租賃。鉆井平臺底部油井自2010年4月24日起便漏油不止。事發(fā)整整兩個月后，各種補救措施仍未有明顯突破，據(jù)科學家新近估算，目前每天約有3.5萬桶至6萬桶原油泄入墨西哥灣。

漏油事件發(fā)生以來，BP公司股價已下跌三分之一，市值蒸發(fā)700億美元左右。RaymondJames投資公司分析師莫爾查諾夫估計，包括民事和刑事罰款，BP將支付629億美元。而作為美國歷史上最嚴重的漏油事件，讓人更覺得悲傷的是,無論多少錢可能都無法挽回漏油造成的生態(tài)悲劇。

危機來臨，除了關(guān)注危機處理的相關(guān)措施和效果外，我們也習慣于拷問企業(yè)的社會責任與良知，但如果將我們思維的觸角進一步深入延伸的話，一個提及不多的關(guān)鍵詞語就浮現(xiàn)出來，這就是“風險管理”。

危機處理日顯局限

作為世界500強始終名列前茅的企業(yè)，BP在此次危機面前的表現(xiàn)令人震驚也令人錯愕。其CEO海沃德在事故發(fā)生后的頭幾天內(nèi)一直保持“低調(diào)”，似乎一切盡在掌握。他對整個事態(tài)總是輕描淡寫，而對每次使用堵漏新辦法時都非常樂觀。然而隨著事態(tài)的惡化，5月初，海沃德開始走向前臺，起先他把所有責任都推給鉆井平臺的擁有者瑞士越洋鉆探公司，然后又承認公司在“初期犯了幾個小錯誤”，包括對受害人的賠償?shù)葐栴}。中旬他又改稱BP對漏油事件“絕對負有責任”。從輕描淡寫，再到倉皇迎戰(zhàn)，BP的所作所為讓所有熟悉它的公眾大出所料。

眾所周知，在收購阿莫科之后，BP對其品牌進行再定位，放棄了“英國石油”這一公司名稱和盾形品牌標識，開始啟用太陽花標識，并將公司名稱簡化為BP，代表著“不僅貢獻石油”?？梢哉f，BP這次的品牌重塑非常成功。它跳出了傳統(tǒng)石油公司的框框，將其公司價值取向和使命提升到了關(guān)注環(huán)境和人類可持續(xù)發(fā)展這一高度，這種責任文化在公眾中樹立了清晰正面的品牌形象。也許是“希望越大，失望越大”，BP在漏油事件上的反應(yīng)和措施似乎低于公眾的最低預(yù)期，在此次事故中并未體現(xiàn)出一個國際企業(yè)應(yīng)有的責任和能力，不管是事前的預(yù)防還是事后的應(yīng)對。因為在所有問題上說謊，漏油事件令BP聲譽掃地。而想阻止該公司信譽的下降可能會跟封堵原油泄漏一樣困難。“到現(xiàn)在看來,要么它非常愚蠢,要么就是不誠實——但可以肯定的是,不值得信任?！薄度A盛頓郵報》記者、獲得2009年普利策新聞獎的尤金·魯濱遜在《是時候給BP的CEO一腳》一文中寫道。而來自佛羅里達州的民主黨參議員比爾·內(nèi)爾松說：“他們不斷犯下一個又一個的錯誤，給人的印象是他們在掩蓋真相。他們沒有對公眾負責、給公眾一個交代的意識，談到公共關(guān)系，他們就跟原始人似的。”

雖然在6月17日和豐田的老總豐田章男一樣，海沃德獨自在美國會面對上百個議員的質(zhì)詢，并在答辯時說對事件“深感抱歉”，同時表示BP將極力防止漏油事態(tài)惡化，并向受害各方賠償所有損失。但與同樣是領(lǐng)先企業(yè)，同樣遭受嚴重危機的豐田、惠普相比，海沃德的確在危機公關(guān)中略遜一籌。正如即使危機公關(guān)到位仍然不能解決實質(zhì)問題一樣，海沃德還大可不必為他拙劣的危機公關(guān)行為而懊惱。真正讓人不踏實的是來自于他在5月13日的自我爆料，海沃德在5月13日接受少數(shù)媒體采訪時承認，公司沒有阻止石油泄漏的相關(guān)技術(shù)，事后才明白BP應(yīng)該對此類緊急事故作更充分的準備。這一表態(tài)實在令人吃驚。作為最大的深水石油鉆探公司，BP竟然對阻止深水石油泄漏如此黔驢技窮。豐田、惠普可以召回所有有缺陷的產(chǎn)品，而BP唯一讓公眾息聲的就是阻止原油的泄露，但事情的解決似乎有些遙遙無期。海沃德的無奈透露出一個我們必須正視的問題：再高明的危機處理并不能解決所有問題，危機處理的作用日顯局限，這顯然是個不爭的事實。

從來就沒有“禍從天降”

對于公眾而言，危機的爆發(fā)可能是“從天而降”；但對于危機企業(yè)而言，絕大多數(shù)情況下是明知不可為而為之的必然結(jié)果，心存僥幸地相信危機會適度而適時地出現(xiàn)或根本不出現(xiàn)。在對BP進行調(diào)查過程中，英美媒體5月29日援引所獲聯(lián)邦文件和企業(yè)內(nèi)部文件報道，BP在將近一年前便知油井套管、防噴閥等關(guān)鍵設(shè)備難堪重負，在油井爆炸前一個月以“失去控制”形容作業(yè)狀況。管理層在選擇“深水地平線”油井套管時將范圍縮小到兩款套管。盡管清楚知曉其中一款風險高于另一款，管理層卻最終選定風險較高的那款。

今年4月早些時候、即油井爆炸前幾天，多名工程師在一份內(nèi)部報告中告知BP管理層，在油井套管周圍灌注水泥的作業(yè)“不太可能成功”，套管安裝方案“無法符合礦產(chǎn)資源管理局規(guī)章制度”。然而，在這份報告的修正版本中，措詞調(diào)整為“有可能成功完成水泥作業(yè)”、“有可能符合礦產(chǎn)資源管理局規(guī)章制度”。資料同時顯示，作為漏油最后一道防線的“防噴閥”至少3次泄漏液體。防噴閥制造商曾說，這一現(xiàn)象會阻礙防噴閥正常運行。

“冰凍三尺，非一日之寒”。事實上，在過去數(shù)年中，BP首席執(zhí)行官海沃德一直試圖將BP從一臺缺乏運營紀律的浮華的交易機器，轉(zhuǎn)型為將安全置于首位的公司。對于海沃德而言，壞消息是此次的深水災(zāi)難對他來說無疑是一個巨大的打擊，而“好”消息是這已經(jīng)不是第一次了。

此前，BP位于德克薩斯城的煉廠曾在2005年發(fā)生爆炸；2006年，其位于阿拉斯加州的普拉德霍灣油田也發(fā)生了泄漏事故，泄漏了大約27萬加侖石油，迫使美國最大的油井被關(guān)閉。而BP員工早在兩年前就向倫敦總部發(fā)出過阿拉斯加油管腐蝕嚴重可能出現(xiàn)問題的警報，但公司管理層沒有予以足夠重視，而這兩起事故都屬于可以預(yù)防的常規(guī)性事故。所以，當海沃德執(zhí)掌BP后，承諾下大力氣改變公司自滿的通才管理文化。但海沃德的改革之舉要見成效尚需時日，如今的事實證明，BP并未做出多少改變。

風險管理永遠要“如履薄冰”

事實證明，任何危機的背后必然是風險管理不力。在本案例中，海洋石油鉆探是一個高風險產(chǎn)業(yè)，需要在每一個環(huán)節(jié)嚴格控制風險，而對這起事故的調(diào)查可能會找出是疏于防患在作祟。例如，BP在事故發(fā)生的前3周內(nèi)仍未能讓運到事故現(xiàn)場的用來阻止原油泄漏的巨型設(shè)備正常運轉(zhuǎn)。BP長久的作業(yè)歷史使其對存在的風險麻痹大意、熟視無睹，加之擁有的先進技術(shù)、多年經(jīng)驗助長了其驕傲自滿，最終導(dǎo)致了幾乎無法掌控的后果。

所以在大多數(shù)企業(yè)還僅僅把危機管理當作一個不那么得心應(yīng)手的管理手段時，我們卻要將它進一步推進至風險管理。

危機管理并不能替代風險管理。危機管理往往面對的是已然形成的危機事件，它要求管理者必須如“救火隊員”一般迅速、及時、有效地給予處理。但這種做法不但耗時、費力，而且代價高昂，不能也不應(yīng)該成為企業(yè)管理者的常態(tài)，也就是管理學中經(jīng)常講到的過多的例外事件體現(xiàn)了管理處于不正常狀態(tài)。而全面地建立風險管理系統(tǒng)，把風險管理變成日常管理的一部分，不但能夠把忙碌卻低效的管理者們解放出來，讓他們集中精力去處理重要的事情，還能夠減少企業(yè)的危機事件。

雖然風險管理實現(xiàn)了對企業(yè)健康狀況進行實時的、動態(tài)的、積極的追蹤，有助于降低公司遭遇重大危機的風險，也讓企業(yè)的整體運營更加健康高效。但危機管理猶如看病求醫(yī)，企業(yè)的迫切感會更加強烈，甚至在理由上更容易說服自己；而風險管理更像是身體保健，其自覺程度乃至需求性就極為有限。這就造成了明知有風險，但仍然不可避免地導(dǎo)致危機的結(jié)果。

而風險管理的建構(gòu)首先要求在理念上有強烈的風險意識，尤其是一把手應(yīng)具備這一意識。同時如果企業(yè)能夠促成全體員工長期保持危機感，那么也就形成了一種企業(yè)文化——風險管理文化，這是企業(yè)風險管理最理想的狀態(tài)。那么，為了能達到這種狀態(tài)，我們就要探索構(gòu)建企業(yè)的風險管理文化，借助企業(yè)文化將風險意識寓于全體員工，借助企業(yè)文化的凝聚力促成企業(yè)全體齊心合力抵御風險。

渣打最新報告指出，鑒于目前BP的市場表現(xiàn)，中石油完全有可能獲取其原有的利益。但對于中石油而言，與其抱有這種近乎“不太現(xiàn)實”的幻想，不如以此為戒進一步去檢討自己目前存在的諸多不足和市場上存在的風險。2006年6月，國資委出臺了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，雖然針對央企，其實對所有企業(yè)都大有裨益。因此不管是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，還是成熟企業(yè)，都應(yīng)把風險管理納入到企業(yè)日常管理之中，唯此才能長治久安，基業(yè)長青。

第二篇：體重管理計劃BP

體重管理計劃BP

第一頁：健康行2．0體制管理計劃感覺好，生活才會好，肥胖感覺好嗎？回答：不好。

請問：那些不好？（比如說?）

第二頁：請問，你以前聽說過體重管理的概念嗎？就象我們的財務(wù)需要管理，孩子需要管理。

體重呢，同樣需要管理是吧？你認同這個觀念嗎？體重管理有二個概念，第一是意

識上的（有意識還是無意識），第二是方法上的，你認為你是屬于?

第三四頁：認清事實?世界衛(wèi)生組織已經(jīng)把肥胖定義為“肥胖癥”，無論我們有無意識，肥

胖已確疹為慢性病，超重和肥胖的原因；暴飲暴食，缺乏運動，遺傳因素，疾病困

擾，從而產(chǎn)生胰島素抵抗。你認為你與什么有關(guān)系？

第五頁：如果你要減重，首選原因是?

第六七頁：世界衛(wèi)生組織（WHO）把體質(zhì)指數(shù)（BMI）作為衡量體重的標準，結(jié)合肥胖率

第八頁：您采用過以下方式減重嗎？有效嗎？為什么？假如您要減重您理想的減重方法是怎

樣的？

第九頁：我們的最大特色5點

第10、11頁：這套方案已超過30年的歷史，美國的醫(yī)院已采用了10年，是一套促進健康、控制體重的簡單方法，強調(diào)以天然食物搭配，更關(guān)鍵的是什么肉、什么菜、什么

水果都可吃，大量的成功案例，學習一次，終生受益，全家受益

第12頁：與傳統(tǒng)減重方法比較，?重點在于改變模式

第13頁：燒脂是減重的最終目的第14頁：完全的檢測系統(tǒng)，驗?zāi)颍瑴y體重，計步器，每周幾圍尺度變化。

第15頁：體重管理計劃分三個階段，準備期，纖體期（可長可短），新陳代謝期

第16頁：三餐一定要餐，加蛋白質(zhì)小吃三餐或以上，1萬步，3節(jié)15分鐘緩和運動，2500ml

水，每天驗?zāi)?，測體重。重點：做個好學生。

講解案例時，強調(diào)脂肪率，BMI指數(shù)，四降，三減，二改變，一學會。我們提供體重管理套裝，營養(yǎng)補充食品，以及全程體重管理教練專業(yè)輔導(dǎo)。

第三篇：墨西哥灣漏油事件中的bp公司危機公關(guān) 邏輯版

墨西哥灣漏油事件中的bp公司危機公關(guān)

引言

墨西哥灣漏油事故中BP公司的危機公關(guān)行為體現(xiàn)了全媒體時代危機公關(guān)處理的一些特征。我們將結(jié)合BP對墨西哥漏油事故的危機公關(guān)處理過程，探討企業(yè)主動告知和健全危機公關(guān)制度、體系的重要性，以及告知方式的選擇和技巧；強調(diào)危機公關(guān)處理的三個原則，即competent（勝任）、confident（自信）以及compassionate（富有同情心）；同時建議企業(yè)重視對新媒體的應(yīng)用，傾聽消費者和網(wǎng)民的聲音和訴求，并加強網(wǎng)絡(luò)輿情的疏導(dǎo)。突發(fā)危機中止以后，企業(yè)危機公關(guān)并沒有結(jié)束，還需要耐心地進行企業(yè)形象恢復(fù)和品牌形象重塑。將對此給出具體建議。

事件歷程

2010年4月20日，美國石油鉆井平臺起火爆炸，大約36小時后沉入墨西哥灣，致7人重傷11人死亡。這一平臺屬于瑞士越洋鉆探公司，由英國石油公司(BP)租賃。

鉆井平臺底部油井自2010年4月24日起漏油不止。事發(fā)半個月后，各種補救措施仍未有明顯突破，沉沒的鉆井平臺每天漏油達到5000桶，并且海上浮油面積在2010年4月30日統(tǒng)計的9900平方公里基礎(chǔ)上進一步擴張。

2010年6月23日美國墨西哥灣原油泄漏事故再次惡化：原本用來控制漏油點的水下裝置因發(fā)生故障而被拆下 修理，滾滾原油在被部分壓制了數(shù)周后，重新噴涌而出，繼續(xù)污染墨西哥灣廣大海域。

2010年7月15日，在墨西哥灣漏油事件發(fā)生近3個月后，英國石油公司15日宣布，新的控油裝置已成功罩住水下漏油點，“再無原油流入墨西哥灣”。

重塑品牌形象

事件發(fā)生前，BP花了幾千萬美金進行企業(yè)形象推廣，成功地塑造了石油行業(yè)中為數(shù)不多的親和環(huán)保的品牌形象。品牌塑造無非就是公眾期待。越是突出良好企業(yè)公民的形象，人們對企業(yè)的期望就越高?？墒牵瑥?005年的得克薩斯煉油廠爆炸到2006的石油管道腐蝕，接連發(fā)生這么些事故，還是能看出BP在安全管理等方面存在一些漏洞，并不是像其品牌宣傳中的那么好，公眾就會有受騙上當?shù)母杏X。暴露問題后公眾的心理落差更大，而這種落差印象很深也較難彌補和挽救。

事件發(fā)生后，BP公司積極開展品牌形象重塑行動。1.道歉廣告

公司首席執(zhí)行官在道歉廣告中一臉誠懇地向公眾認錯。在電視宣傳片中，BP公司首席執(zhí)行官托尼·海沃德站在干凈美麗的海邊，背景天空有海鳥劃過。海沃德面對鏡頭說：“墨西哥灣漏油事件是一場不該發(fā)生的悲劇。我向受此影響的人們和家庭深表歉意。我們將盡一切努力不讓悲劇重演。”廣告中出現(xiàn)了志愿者手提垃圾袋清理海灘的畫面，最后打出BP網(wǎng)址，海沃德向公眾承諾：“我們將妥善處理，我們將把事情做對?！?BP道歉廣告播出后，受到了奧巴馬和公眾的批評，認為BP應(yīng)該把這些精力投入到控制漏油中去。

其實客觀來說，這種做法無可厚非，但從傳播角度來說也會是一把雙刃劍。一方面公眾希望能看到道歉廣告中BP的承諾和努力，另一方面在漏油還沒有及時控制的情況下，去花錢做這樣的一個道歉廣告，會讓有些人感覺“華而不實”?？赡茉诼┯蜎]有控制之前，很多人會帶有一些情緒性的東西，在這時候發(fā)的時機可能不是很對。2.購買搜索關(guān)鍵詞

BP公司向谷歌和雅虎等搜索引擎購買了如“漏油”(oil spill)、“漏油索賠”（oil spillclaim）等關(guān)鍵詞，聲稱此舉意在“幫助最嚴重的受害者，幫助他們快速而有效地找到正確的援助形式和援助人員。”

當用戶在谷歌或雅虎的搜索引擎上鍵入“漏油”（oil spill）時，會跳出幾百萬個搜索結(jié)果。但第一個鏈接將會是一個贊助商廣告，點擊后便進入BP為此次事件設(shè)立的相關(guān)專頁，用戶可以看到原油泄露事件的相關(guān)信息與進展。

這樣做從BP的角度來說，是把最及時和完整的信息提供給公眾；但從公眾角度看，會有操縱搜索結(jié)果的嫌疑。3.學會利用新媒體 此外，BP公司還組成專業(yè)視頻紀錄團隊，發(fā)布大約200個視頻報告，擁有超過1600萬收看者，其中1000萬是通過youtube觀看的；組成專業(yè)圖片攝影團隊，在6個月里涉足4個州上千英里，發(fā)布超過20萬張圖片。4.持續(xù)更新官方網(wǎng)站

從墨西哥灣事故發(fā)生至今BP公司頁面內(nèi)容持續(xù)更新的情況看，BP早有一套組織機構(gòu)和制度程序，以及強大的新聞公關(guān)能力，這為公司扭轉(zhuǎn)形象提供了重要保障。

現(xiàn)在點擊進入BP官方網(wǎng)站，你會很清楚地發(fā)現(xiàn)，除了一些常規(guī)的公司、產(chǎn)品簡介欄目外，現(xiàn)在還多了《公司應(yīng)對墨西哥灣漏油事件》一欄，而且專門用紅色標注，很顯眼。這說明，BP已經(jīng)充分認識到這個事件是公眾關(guān)注的絕對焦點并相應(yīng)地采取了應(yīng)對措施。

點開這個欄目，你會發(fā)現(xiàn)里面按照復(fù)雜利益相關(guān)方都設(shè)置了細致分類，無論是股東、普通受眾、媒體、環(huán)保者等等都可以很快找到自己要的信息，而且每一類人都能找到各自的咨詢和宣泄渠道(各自熱線電話)，簡潔清晰且涵蓋面很廣，甚至還包含有專門的《生態(tài)動物》板塊。上面相關(guān)新舊媒體的鏈接也很多，真正打造了一個面向不同群體的最全面、完整的信息發(fā)布官方傳播平臺。這樣一個平臺一方面可以大量的發(fā)布和傳播官方信息，保證透明度，另一方面也可以通過各種渠道及時有效地與各方進行溝通，這是非常有效的做法，值得借鑒。

應(yīng)該說，BP在此次公關(guān)危機中的表現(xiàn)還是可圈可點的。然而，包括Facebook和Twitter在內(nèi)的社會化媒體還是給BP公司的危機應(yīng)對帶來了前所未有的挑戰(zhàn)：在危機發(fā)生后的數(shù)天內(nèi)，F(xiàn)acebook上抵制BP的群組快速增長，Twitter賬戶@HPGlobalPR也在短時間內(nèi)擁有超過11萬的粉絲，由此掀起了一波抵制BP的浪潮。

評述和總結(jié)

Andy Beal在分析BP危機公關(guān)的不足之處時指出，BP網(wǎng)絡(luò)危機的處理模式包括：Updates（信息更新）、Response（回復(fù)）、Statement（聲明）、briefing（簡報）、Broadcast（通知）、Distribution（發(fā)送，新聞稿發(fā)布）、Push（推送），但是缺少了如下幾個關(guān)鍵詞：Listening（傾聽、監(jiān)測和跟蹤）、Engaging（互動和融合）、Discussing（參與討論）、Conversation（參與對話）、Dialog（對話）、Understanding（理解）。BP的決策層和公關(guān)還不習慣和網(wǎng)絡(luò)上的普通消費者打交道。BP的公關(guān)建議來自于一個傳統(tǒng)的公關(guān)公司，這個公司可能沒有網(wǎng)絡(luò)conversation(對話)的經(jīng)驗，或者說他們的“親民”策略并沒有被BP采納。

在一個社會化媒體日益強勢、網(wǎng)絡(luò)輿論非理性和碎片化的情況下，給我們的一個啟示是：企業(yè)應(yīng)該重視對新媒體的應(yīng)用，同時放下身段，花更多的時間去傾聽消費者和網(wǎng)民的聲音和訴求，采取合作而非對抗的方式，更加重視網(wǎng)絡(luò)輿情的疏導(dǎo)。在危機公關(guān)策略的選擇上，一是要注重細節(jié)，加強監(jiān)控，注重初始化的萌芽狀態(tài)，并及時做出回應(yīng)，及時發(fā)布真實的、前后一致的信息（包括事件信息、意見信息和情感信息），避免信息真空和信息變異。二是增強危機意識，改變危機處理觀念，要在瞬息萬變的信息風暴中掌握輿論引導(dǎo)的主導(dǎo)權(quán)，避免被動應(yīng)對，尤其是要注重協(xié)同利益相關(guān)者，追求第三方聯(lián)盟。在適當?shù)臅r候，也可以考慮建立公司官方微博，以增加企業(yè)的親和力，也便于建立危機預(yù)警，對社會公眾的信息進行收集和監(jiān)控，制定相應(yīng)的對策，維護企業(yè)自身核心利益。

一般石油石化行業(yè)特別是海洋石油開發(fā)一發(fā)生都是較大的安全事故，而且事故發(fā)生后的可控性較差，而公眾的關(guān)注度也較高。如何才能盡快把安全事故的破壞影響降到最低，同時讓品牌形象盡量不受影響甚至有所提升，結(jié)合我們以前力拓礦業(yè)等能源行業(yè)經(jīng)驗，主要提幾點建議。

一是根據(jù)影響大、可控性較差等行業(yè)特點，仔細分析可能會發(fā)生的安全事故的各種可能狀況，根據(jù)分析建立相應(yīng)的安全事故危機管理預(yù)案，并在平時進行相應(yīng)演練不斷調(diào)整改進預(yù)案，從而使得預(yù)案最接近事實的狀態(tài)，在事故發(fā)生后也能及時有效應(yīng)對。形成較好的危機應(yīng)對預(yù)案后，應(yīng)該把它形成文本并發(fā)給公司所有管理人員及時學習。比如我們以前在做愛立信千年蟲危機管理預(yù)案時就相應(yīng)演練，證明效果很好。

二是還是要約請危機管理方面的專家并保持長期聯(lián)系。我們知道，在石油安全事故發(fā)生后，有兩方面是最關(guān)鍵的。一方面是危機的控制和流程管理。這需要專門的危機管理專家，借助他們豐富經(jīng)驗和咨詢，及時建立危機應(yīng)急指揮系統(tǒng)，迅速行動起來，把危機盡快地控制，把事故危害降到最低。另一方面，在危機公關(guān)傳播方面，約請專門的危機公關(guān)機構(gòu)來進行有效危機公關(guān)管理，有效啟動信息發(fā)布平臺，把危機中聲譽成本降到最低甚至有所提升。

三是石油安全事故的解決往往不是靠某一個企業(yè)能夠做到的，必須建立各方協(xié)調(diào)合作甚至國際合作的機制共同解決。尤其是當危機發(fā)生后，危機管理的結(jié)果依賴于相關(guān)政府和公眾所采取的合作態(tài)度，同時能互相通報信息，分享經(jīng)驗。四是要妥善處理安全事故后的各種善后工作。石油安全事故平息后，并不代表危機管理過程的終結(jié)，因為危機過后的各種負面影響依然存在，甚至由此可能導(dǎo)致次生危機的爆發(fā)。石油安全事故后，對生態(tài)的影響可能是長期的，而且影響到漁民等一系列相關(guān)人員的生活。細致踏實做好相關(guān)善后工作很必要，也會是對企業(yè)的最好宣傳。同時在經(jīng)過危機事件后，企業(yè)管理者需要致力于組織的恢復(fù)工作，盡力將組織由危機狀態(tài)恢復(fù)到正常狀態(tài)。同時，在認真調(diào)查事件的真相后，對于在整個危機事件過程中各種突發(fā)情況和不同人群的表現(xiàn)，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并應(yīng)該實施相應(yīng)的獎懲方式。

告知的藝術(shù)：真相、態(tài)度與行動

伴隨著媒體的日益發(fā)達，特別是基于手機、互聯(lián)網(wǎng)的新媒體以及以微博等社會化媒體在公眾生活中的普及，當今社會已經(jīng)進入“全媒體時代”，企業(yè)危機的傳播方式已經(jīng)不再像過去一樣容易預(yù)測與控制，反而是以非線性的、不可預(yù)測的“核裂變”的方式擴展，這對企業(yè)的危機公關(guān)能力提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。

企業(yè)不僅要有健全的危機公關(guān)制度和體系，例如建立“新聞發(fā)言人制度”、“媒體溝通制度”、“重大事件危機公關(guān)條例”等，理順新聞發(fā)言口徑，形成危機管理人人有責的“全員管理”模式，而且要在公關(guān)手段和時機的選擇上慎重考慮，仔細斟酌。1.及時性

一般來說，在危機事件尤其是涉及公眾利益的危機事件發(fā)生后，企業(yè)不要試圖隱瞞或者保持沉默甚至撒謊，而是應(yīng)該首先對危機作出正確評估，采取“三不主義”態(tài)度，即對危機不回避，對危機造成的后果不避重就輕，對自己應(yīng)該承擔的責任不推卸，實事求是地解決危機問題；應(yīng)該“主動告知”，積極發(fā)布危機事態(tài)信息，以搶占事件話語權(quán)和解釋“框架”。北京大學教授艾學蛟提出的所謂“2小時黃金法則”，認為如今隨著互聯(lián)網(wǎng)和微博的普及，應(yīng)該在事故發(fā)生后2到4小時內(nèi)向公眾發(fā)布信息，錯過這個時機就會陷入被動。

這次漏油事故發(fā)生后，BP公司開始沒有給予足夠重視，CEO沒有及時出來說話，相應(yīng)的應(yīng)對措施也稍顯被動。到了后來才逐漸改觀，但已經(jīng)錯過最佳的應(yīng)對時間，因此飽受詬病。2.真實性

BP剛開始時的被動和低調(diào)處理，可能有幾方面原因。首先是考慮到股東和相關(guān)利益方的利益。也可能是對漏油事故的預(yù)判不足，存在僥幸心理，想把大事化小小事化了，消除消極影響。但現(xiàn)在的世界是平的，傳播方式和渠道都非常多樣化，如果說以前在傳統(tǒng)媒體時代，還可以有控制性、管理型的信息傳播和溝通存在，現(xiàn)在這種方式已經(jīng)沒有市場，企業(yè)也更多的只能是作為平等的對話參與的一方，而且是建立在透明、信任基礎(chǔ)上的溝通。想把事件控制在自己的掌控范圍，往往事與愿違，每分鐘都可能會被揭露，壞消息反而會傳播得越快，造成的負面影響更大。西方的墨菲定律和中國的“屋漏偏逢連夜雨”說的就是這個意思。所以在這個時代，真實性是危機應(yīng)對和管理最根本的原則。

同時，發(fā)生事故后，事故責任三方的相互責任推諉，使得公眾形成了BP公司不真誠的印象。

后來，BP意識到了這一點，于5月12日向公眾公布了水下30秒的石油泄漏錄像，之后又在網(wǎng)上直播石油泄漏事件。危機大師克里斯·里涵（Chris Lehane）對此表示贊賞，并指出：“危機公關(guān)的一個法則是你永遠不能把魔鬼關(guān)在一個瓶子里，這個魔鬼就是真實情況。實際上，在這種情況下，公眾期望看到的是公司盡全力公布信息?！保ù颂幙刹宀?0秒視頻）3.危機公關(guān)處理三大原則

Allan Bisset在《BP – Beyond Pollution or Just Bad Crisis PR ?》一文中表述了危機公關(guān)處理原則——competent（勝任）、confident（自信）以及compassionate（富有同情心）。在BP漏油事件中，BP公司竭力向公眾展示“BP有能力”，“BP負責任”，“BP有同情心”的形象。

勝任——即企業(yè)在面對危機之時應(yīng)表現(xiàn)出控制局面的能力和自信。BP公司在漏油一周年之際，通過官網(wǎng)播放視頻《BP：A Year of Change》，反復(fù)交代BP的決心，BP投入的人力物力和措施，包括美國政府和海岸警衛(wèi)隊的支持等，同時還指出技術(shù)難度。

責任心 同情心——體現(xiàn)在BP組織政府和社會權(quán)威機構(gòu)對修復(fù)工作進行評價并提交總結(jié)報告，對海洋生物的關(guān)愛，以及設(shè)立高達數(shù)百億美元的賠償金等等。

參考文獻

【1】 林益楷，從BP危機處理看“全媒體時代”的企業(yè)危機公關(guān)，《國際石油經(jīng)濟》2011年08期

【2】 吳清，BP公關(guān)補“漏”術(shù)——訪美國霍夫曼公關(guān)公司亞太區(qū)總裁湯蕾，《中國石油石化》2010年14期

第四篇：資金管理六大內(nèi)控漏洞

資金管理六大內(nèi)控漏洞之一

貨幣資金是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，在企業(yè)的各項經(jīng)濟活動中起到了非常重要的作用，持有足夠的貨幣資金是企業(yè)運行的基本條件。

對資金營運管控來說，面臨的主要風險包括：資金活動管控不嚴，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐；資金調(diào)度不合理、營運不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金冗余。

營運資金管控整體目標可歸納為以下四點：

1、貨幣資金的安全性。通過良好的內(nèi)部控制，確保企業(yè)資金安全，預(yù)防被盜竊、詐騙和挪用。

2、貨幣資金的完整性。確保企業(yè)收到的貨幣全部入賬，預(yù)防私設(shè)“小金庫”等侵占企業(yè)收入的違法行為。

3、貨幣資金的合法性。貨幣資金取得、使用符合國家財經(jīng)法規(guī)要求，手續(xù)齊備。

4、貨幣資金的效益性。通過合理調(diào)度貨幣資金，在滿足企業(yè)營運需求基礎(chǔ)上，發(fā)揮資金的最大效益。

在建立和實施貨幣資金內(nèi)部控制制度中，至少應(yīng)當強化以下方面的關(guān)鍵控制措施：

1、職責分工、權(quán)限范圍和審批程序應(yīng)當明確，機構(gòu)設(shè)置和人員配備應(yīng)當科學合理；

2、現(xiàn)金、銀行存款的管理應(yīng)當符合法律要求，銀行賬戶的開立、審批、核對、清理應(yīng)當嚴格有效，現(xiàn)金盤點和銀行對賬單的核對應(yīng)當按規(guī)定嚴格執(zhí)行；

3、與貨幣資金有關(guān)的票據(jù)的購買、保管、使用、銷毀等應(yīng)當有完整的記錄，銀行預(yù)留印鑒和有關(guān)印章的管理應(yīng)當嚴格有效。

貨幣資金是流動性最強、控制風險最高的資產(chǎn)，企事業(yè)單位的貨幣資金遭挪用、貪污和詐騙等案例可以說屢見報端，而這些案例的發(fā)生往往與單位貨幣資金存在內(nèi)控漏洞直接相關(guān)。

典型漏洞一：資金管理職責分配違背不相容職責分離要求

資金管理涉及到資金收入、支出、審批、保管、記錄、對賬、盤點等諸多職責，稍不注意，可能會導(dǎo)致同一人兼任不相容職責，給資金安全帶來隱患。

資金管理職責分配的內(nèi)控漏洞通常有：出納領(lǐng)取銀行對賬單、出納負責銀行對賬、同一人保管所有支付印鑒、印鑒和票據(jù)由同一人保管、多個網(wǎng)銀U盾由同一人保管、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)交易的執(zhí)行與審核授權(quán)由同一人操作、負責收款的人兼任會計記錄、負責收款的人同時負責核對收款、出納兼任收付款憑證制單、缺乏獨立于保管職責（如現(xiàn)金、票據(jù)、印鑒）的人員對資金保管情況進行監(jiān)督等。

資金管理這方面內(nèi)控漏洞往往會直接影響到資金安全或資金數(shù)據(jù)準確性，導(dǎo)致資金挪用、貪污或設(shè)立賬外“小金庫”等行為。特別要提醒注意的是，就是出納人員領(lǐng)取銀行對賬單這個問題，從媒體曝光的大量出納人員挪用資金案例中，都可以看到出納利用領(lǐng)取銀行對賬單機會，偽造銀行對賬單，掩蓋資金舞弊。

究其原因，企業(yè)主要從工作方便角度出發(fā)，由于出納經(jīng)常跑銀行，辦理各種收付款，于是便“順理成章”地領(lǐng)取銀行對賬單、編制銀行余額調(diào)節(jié)表。殊不知這種習慣做法存在巨大風險隱患，其實要防范這種風險并不難，只要改由出納以外的人來負責銀行對賬單領(lǐng)取和賬面銀行存款余額核實工作即可，關(guān)鍵是要從思想意識上重視起來。目前不少銀行定期寄送對賬單給企業(yè)會計主管，并要求企業(yè)簽字蓋章返回對賬回執(zhí)，但如果這項工作仍交給出納來做，那可能導(dǎo)致風險未得到防范。此外，對于偽造銀行對賬單舞弊，企業(yè)可考慮紙質(zhì)對賬單以外，通過網(wǎng)上銀行核實銀行存款余額。

【案例】國家自然科學基金委會計人員卞中，在1995年到2003年的八年期間里，利用掌管國家基礎(chǔ)科學研究的專項資金下?lián)軝?quán)，采用謊稱支票作廢、偷蓋印鑒、削減撥款金額、偽造銀行進賬單和信匯憑證、編造銀行對賬單等手段貪污、挪用公款人民幣兩億余元。卞中擔負著資金收付的出納職能，同時所有的銀行單據(jù)和銀行對賬單也都由他一手經(jīng)辦，使得他得以作案長達八年都沒有引起過懷疑。2003年春節(jié)剛過，基金委財務(wù)局經(jīng)費管理處剛來的一名大學生上班伊始便到定點銀行拿對賬單，以往這一工作由會計卞中負責。一筆金額為2090萬的支出引起了這名大學生注意，在其印象里他沒有聽說此項開支。這個初入社會的大學生找到卞中刨根問底，這樁涉案金額超過2億元的大案也因此浮出水面。

據(jù)辦案人員介紹：“作為入賬憑證，每一筆資金的流向都體現(xiàn)在銀行的對賬單上，而在基金委，卞某既管記賬又管撥款，身份是會計卻又掌握出納的職能，這樣就給他實施貪污挪用提供了職務(wù)上的便利。比如說他挪出去3000萬或者1980萬，他把真對賬單拿下來自己留下以后，在假對賬單里，這筆錢他自己做得根本不體現(xiàn)出來?！?“咱們銀行對賬單，都是從電腦打出來的，既然是電腦做的，卞某也有電腦，他也可以按照那種紙張和程序往下打?！贝蛴〕鰧~單后還必須要加蓋銀行印章，卞某長期和銀行打交道，與銀行工作人員之間非常熟悉，有時候銀行直接就把印章給他，讓他自己蓋，這時候卞某就可以一次蓋很多。

漏洞識別：梳理資金管理尤其是財務(wù)部門職責分配情況，檢查職責分配存在不相容職務(wù)未分離現(xiàn)象。同時，關(guān)注和檢查崗位人員休假、出差或離開情況下，職務(wù)如何交接，在崗位人員發(fā)生臨時變動情況下，是否符合不相容職務(wù)分離原則

典型漏洞二：銀行賬戶管理存在缺失

銀行賬戶管理方面的內(nèi)控漏洞通常有：銀行賬戶的開立和撤銷缺乏必要的授權(quán)批準程序；私自設(shè)立、變更或撤銷銀行賬戶；違反公司規(guī)定出租出借銀行賬戶；公司以個人名義開戶，公款私存；銀行賬戶設(shè)立及使用不符合法規(guī)規(guī)定；銀行賬戶開立數(shù)量過多；長期不用或失效的銀行賬戶未及時辦理銷戶；未建立銀行賬戶統(tǒng)一臺賬。

銀行賬戶管理缺失，可能威脅資金安全、降低資金效率或違規(guī)遭到外部處罰，企業(yè)可從幾方面加強控制：

1、嚴格銀行賬戶開立程序。所有銀行賬戶的開設(shè)應(yīng)符合經(jīng)營發(fā)展需要，不得隨意開設(shè)，不得違反規(guī)定開立和使用銀行賬戶。企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定銀行賬戶開戶條件、開戶申請審批及辦理程序，所有銀行賬戶開立應(yīng)由財務(wù)部門辦理，填寫銀行開戶申請，并經(jīng)過公司高層審批（一般應(yīng)由董事長或總經(jīng)理審批），審批程序應(yīng)留下書面痕跡并存檔，對集團公司來說，應(yīng)當嚴格限制下屬子公司新開銀行賬戶，下屬公司開戶應(yīng)報集團審批或報集團公司備案。

2、財務(wù)部門應(yīng)對于已開設(shè)未使用或長期不使用的賬戶及時做出銷戶處理。銀行賬戶銷戶按規(guī)定操作，經(jīng)過適當授權(quán)并正確反映在會計記錄中。銷戶的銀行存款應(yīng)轉(zhuǎn)入正在使用的銀行賬戶中，并對存、銷戶憑證及時編制會計記錄入賬。對已銷戶的銀行賬戶，應(yīng)在辦理銷戶后一個月再由經(jīng)辦人員以外的財務(wù)人員向銀行核實銷戶情況，確保銷戶已得到執(zhí)行。

3、做好銀行賬戶開戶/銷戶情況記錄。企業(yè)建立銀行賬戶臺賬，記錄銀行賬戶開戶/銷戶情況，并定期與銀行核對，確保所記錄的銀行賬戶與實際相符。

【案例】私開單位銀行賬戶，財務(wù)科長貪挪上千萬。2011年10月25日上午，京煤集團地質(zhì)勘探隊計財科原科長劉國斌和副科長周和生，因涉嫌貪污、挪用公款在市一中院出庭受審，涉案金額超過千萬。起訴書顯示，1998年3、4月，兩人擅自將公司賬戶中的300萬公款轉(zhuǎn)出，用于購買國債。隨后，又將這筆資金轉(zhuǎn)入兩人私設(shè)的賬戶內(nèi)，并將資金平賬后非法占有；1998年11、12月，兩人又直接將公司的170萬公款和60萬公款轉(zhuǎn)入私設(shè)賬戶并平賬。此外，兩人還于2000年12月，將公司的300萬元公款轉(zhuǎn)至某證券營業(yè)部，用于購買

債券。后二人將該筆資金轉(zhuǎn)至私設(shè)賬戶內(nèi)，并平賬后非法占有。

此外，檢察機關(guān)還單獨指控劉國斌于1998年5月，將300萬元公款轉(zhuǎn)至朋友股票賬戶內(nèi)，供其個人使用。后劉國斌將該筆資金平賬，非法占有。指控劉國斌、周和生涉嫌挪用公款200萬元。兩人于1998年3月至9月，將200萬元公款轉(zhuǎn)至私設(shè)的十個賬戶內(nèi)，存入三個月定期，并獲取利息1.4萬余元，隨后兩人將錢款歸還。

在法庭上，劉國斌認可了全部指控，但他表示，這樣做是為單位更好地發(fā)展?！?998年國家開始縮減事業(yè)單位的撥款”，劉國斌說，為了給單位存一筆錢，以備日后不時之需，才與周和生瞞著單位，私下在銀行開設(shè)“小金庫”。他說，公款并沒有落到自己腰包，只是以單位的名義開設(shè)了賬戶，在平賬之后將公款隱藏了起來。

劉國斌的律師說，劉國斌以單位名義開設(shè)賬戶，需要包括公司法定代表人身份證、財務(wù)章、單位開戶證明等7項手續(xù)，劉國斌除了掌握其中的財務(wù)章外，其他都需要經(jīng)過單位相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)，所以他不可能在單位毫不知情的情況下開設(shè)賬戶，轉(zhuǎn)移大量資金并自行掌控資金出入。周和生對賬戶的開立、轉(zhuǎn)賬等問題的回答，與劉國斌描述相差無幾，唯獨一點與劉國斌不同的是，他一直稱：“公司的錢太多了，有人讓我們把錢藏起來。

檢方告訴記者，證據(jù)顯示單位不知道劉國斌和周和生私設(shè)賬戶，兩人將錢款拆借給其他公司并從中獲利，至于獲利多少，由于時間過于久遠，目前已經(jīng)難以調(diào)查，但是這些都不影響對兩人貪污罪的定性。此案之所以多年沒有案發(fā)，是因為劉、周一直掌控著賬戶，年底單位查賬時，賬目是平的，所以一直沒有被發(fā)現(xiàn)。此后，兩人已經(jīng)不在計財科任職。在年底對賬時，由于單位無人知道這些賬戶，所以沒有相關(guān)人員到銀行對賬，銀行打來詢問電話，此事才暴露。

漏洞識別：檢查公司銀行開戶和銷戶資料，是否齊全和經(jīng)過適當授權(quán)批準；檢查公司銀行賬戶臺賬建立情況，臺賬信息是否完整，并核對公司銀行賬戶臺賬與公司賬務(wù)記錄的銀行存款明細科目進行核對，檢查銀行賬戶使用情況是否符合規(guī)定等。

貨幣資金六大內(nèi)控漏洞之二

引言：貨幣資金是流動性最強、控制風險最高的資產(chǎn)，企事業(yè)單位的貨幣資金遭挪用、貪污和詐騙等案例可以說屢見報端，而這些案例的發(fā)生往往與單位貨幣資金存在內(nèi)控漏洞直接相關(guān)。

典型漏洞三：貨幣資金相關(guān)票據(jù)、印鑒保管不善，使用情況缺乏必要記錄和檢查。

企業(yè)對于有價票據(jù)及空白單證如果疏于管理，就會被“有心之人”加以利用。票據(jù)印鑒保管常見漏洞：票據(jù)/印鑒使用未經(jīng)恰當授權(quán)；使用情況缺乏登記留底；在空白紙張或單證上加蓋印鑒；作廢票據(jù)/印鑒未妥善處理；網(wǎng)銀U盾及密碼支付器保管不當。

針對上述漏洞，企業(yè)應(yīng)嚴格票據(jù)日常保管，票據(jù)的使用和流轉(zhuǎn)應(yīng)留下書面記錄，譬如建立支票使用登記簿，登記支票號碼、開具時間、收款人、金額、領(lǐng)用人等信息。收到外單位交付的票據(jù)應(yīng)留下交接記錄，對作廢票據(jù)應(yīng)予以妥善處置，加蓋作廢印章。禁止在空白紙張或單證上加蓋印鑒。票據(jù)/印鑒的交接要留下書面交接記錄。

【案例】上市公司出納挪用公款炒股案。湖南九芝堂公司出納梁某，采取偷蓋公司銀行印鑒和法人章，使用作廢的、沒有登記的現(xiàn)金支票等方法，在近五年期間先后挪用3000多萬元用于炒股。給單位造成損失1137.8萬余元。長沙市中級法院以挪用公款罪和挪用資金罪，判處梁某17年徒刑。

漏洞識別：檢查企業(yè)票據(jù)、印鑒是否存放保險柜，是否建立票據(jù)登記簿，檢查票據(jù)登記簿登記內(nèi)容是否齊全，檢查作廢票據(jù)保管情況，是否存在隨意丟棄作廢票據(jù)現(xiàn)象等。

典型漏洞四：貨幣資金支付審批程序不夠合理。

企業(yè)貨幣資金支付的授權(quán)審批權(quán)限不合理或程序不清，也是很多企業(yè)常犯的毛病，資金支付審批漏洞有：未清晰設(shè)置支付權(quán)限；缺乏臨時授權(quán)，導(dǎo)致崗位人員離崗時無法正常辦理支付；資金支付相關(guān)審核/審批環(huán)節(jié)欠缺；資金支付審核審批先后順序不合理；未建立簽字人員樣本表用于核對簽字。

企業(yè)資金支付通常要包括以下環(huán)節(jié)：

1、支付申請。公司有關(guān)部門或個人用款時，應(yīng)當提前向?qū)徟颂峤回泿刨Y金

2、支付申請，注明款項的用途、金額、預(yù)算、支付方式等內(nèi)容，并附有效經(jīng)濟合同或相關(guān)證明。

3、支付審批。審批人根據(jù)其職責、權(quán)限和相應(yīng)程序?qū)χЦ渡暾堖M行審批。對不符合規(guī)定的貨幣資金支付申請，審批人應(yīng)當拒絕批準。

4、支付復(fù)核。復(fù)核人應(yīng)當對批準后的貨幣資金支付申請進行復(fù)核，復(fù)核貨幣資金支付申請的批準范圍、權(quán)限、程序是否正確，手續(xù)及相關(guān)單證是否齊備，金額計算是否準確，支付方式、支付單位是否妥當?shù)?。?fù)核無誤后，交由出納人員辦理支付手續(xù)。

5、辦理支付。出納人員應(yīng)當根據(jù)復(fù)核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬。

但有些企業(yè)在辦理資金支付前缺乏出納以外的會計人員復(fù)核或記賬，或是先辦理支付然后會計進行復(fù)核或記賬，這會導(dǎo)致對付款無法有效監(jiān)督，因為此時出納雖然不記賬，但原始單據(jù)先到出納手里付款，再由出納傳遞給制單會計，出納可能會通過壓單、變造單據(jù)等手段來挪用或侵占貨幣資金，不能對出納進行有效的監(jiān)督；賬務(wù)處理不及時，現(xiàn)金賬實差異巨大；另外會計制單時款項已付出，經(jīng)辦人也已離開財務(wù)部，制單時發(fā)現(xiàn)問題難以更正或與經(jīng)辦人及時溝通，因此，在設(shè)計付款流程時應(yīng)盡量避免這種先付款后復(fù)核或制單的現(xiàn)象

企業(yè)應(yīng)明確審批人對貨幣資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序、責任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的職責范圍和工作要求；審批人應(yīng)當根據(jù)貨幣資金授權(quán)批準制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權(quán)限；經(jīng)辦人應(yīng)當在職責范圍內(nèi)，按照審批人的批準意見辦理貨幣資金業(yè)務(wù)；對于審批人超越授權(quán)范圍審批的貨幣資金業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員有權(quán)拒絕辦理，并及時向?qū)徟说纳霞壥跈?quán)部門報告。

【案例】某企業(yè)規(guī)定：為對貨幣資金開支實行嚴格的控制，在預(yù)算內(nèi)的資金預(yù)算，5萬元以下的開支由財務(wù)處長審批；5萬元至20萬元的開支由總會計師審批；20萬元至50萬元的開支由總會計師簽署意見，總經(jīng)理審批；50萬元以上開支由董事會商討決定。

某日，公司采購部門送來付款申請及相關(guān)憑證，要求按照采購合同約定用轉(zhuǎn)賬支票支付上月采購某種貨物的貨款6萬元。

碰巧當日總會計師在外出差，負責預(yù)算內(nèi)資金支付的出納小李也因病請假，小李的個人名章和票據(jù)經(jīng)財務(wù)處長同意由小王保管，但小王平時只負責日常零星開支和與銀行對賬，不經(jīng)手支票開具事務(wù)。

因此財務(wù)處長答復(fù)采購處，暫時無法支付貨款。但是采購部說按照采購合同，當日若無法付款，將支付供貨方一定的違約金，而且會影響到正常供貨，對生產(chǎn)和銷售也將帶來不利影響，要求財務(wù)務(wù)必解決付款問題，財務(wù)對此一籌莫展。

該案例是企業(yè)經(jīng)常碰到的一個情形，出現(xiàn)該問題的癥結(jié)是公司制度對臨時授權(quán)和離崗人員工作交接缺乏明確規(guī)定，如果公司都對有明確規(guī)定，可由總會計師臨時授權(quán)，同意先由財務(wù)處長代簽，出差回來后再辦理補簽手續(xù)，小李職權(quán)暫由小王行使權(quán)，則可保證資金正常支

付。

漏洞識別：了解企業(yè)資金支付流程和審批權(quán)限，查看流程設(shè)計是否有效，權(quán)限設(shè)置是否清晰合理；抽查若干資金支付憑證，是否按照要求執(zhí)行，支付涉及的各項表單要素填寫是否齊全和合規(guī)；了解企業(yè)在人員離崗時如何處理支付要求。

貨幣資金六大內(nèi)控漏洞之二

典型漏洞五：貨幣資金及票據(jù)核對、盤點機制缺失。

賬賬核對、賬實核對是防范及發(fā)現(xiàn)貨幣資金舞弊的重要控制手段，企業(yè)應(yīng)由負責賬物保管和記錄以外的人員進行定期和不定期的檢查、核對。對有形實物資產(chǎn)（例如現(xiàn)金、票據(jù)等）要定期和不定期盤點程序來核實資產(chǎn)的存在性和完整性；對不具實物形態(tài)的資產(chǎn)（如活期銀行存款、定期存單等）和負債（如貸款）則定期通過詢問、函證和對賬等方式驗證查實。以銀行函證為例，只要發(fā)生過業(yè)務(wù)的銀行，都應(yīng)進行函證，即使賬面存款余額已為零，函證時不僅要詢問存款余額，還要核實有無未入賬貸款、有無為他人提供擔保等現(xiàn)象。

資金核對及盤點方面漏洞有：未定期和銀行對賬或?qū)~程序不完善；未對票據(jù)及庫存現(xiàn)金進行定期盤點和不定期突擊盤點；對賬或盤點未留下書面記錄；銀行余額調(diào)節(jié)表存在超過一個月未達賬項而不及時處理；執(zhí)行銀行對賬或盤點職責與資金保管職責未有效分離等。

為此，企業(yè)應(yīng)完善各類涉及資金的銀行存款、現(xiàn)金、票據(jù)、有價單證、空白單證的對賬或盤點，防范潛在風險，例如下面介紹的應(yīng)收票據(jù)挪用案例就是因為企業(yè)一直未真正去進行應(yīng)收票據(jù)賬實核對，導(dǎo)致票據(jù)挪用長達六年之久而未被發(fā)現(xiàn)。

【案例】某大型企業(yè)每年資金往來達數(shù)十億元，客戶付款有不少采用銀行承兌匯票方式。公司銷售會計收取貨款和審核銷貨提單，如客戶支付承兌匯票，銷售會計負責收取票據(jù)并在ERP系統(tǒng)里登記，更新客戶往來賬。同時，為票據(jù)安全考慮，公司承兌票據(jù)實物存放于主辦銀行的保管箱，會計每天將收到的銀行承兌匯票放入信封，并在信封上寫明票據(jù)詳細情況，將信封加蓋印鑒封裝起來。銀行工作人員每天上門收取封存的信封并登記簽收。公司在使用收到的承兌匯票對外付款時，則從銀行保管箱取回承兌匯票，加蓋印鑒背書轉(zhuǎn)讓給其他單位或委托銀行收款。

公司銷售會計，在這一崗位工作時間久了，他從中窺探到了一些漏洞，便挪用承兌匯票，挪用手法具體可分兩種：

第一種手法是滾動挪用公司的銀行承兌匯票，通過皮包公司辦理質(zhì)押貸款，匯票快到期時則挪用新的匯票將其替換出來。由于開戶銀行是提供保管箱業(yè)務(wù)，每次將銀行承兌匯票放在信封交給銀行，銀行工作人員并不核對信封里的匯票數(shù)量和金額，而是只以會計在密封后的信封上填寫數(shù)字為準，鐘某利用這一漏洞，將有的承兌匯票暗地里截留下來，但在交給銀行的信封上卻記錄了該筆匯票，銀行毫不知情，以為匯票如數(shù)裝在信封里。截留下來的匯票鐘某拿出來通過皮包公司辦理質(zhì)押貸款，由于公司資金周轉(zhuǎn)量很大，賬上始終有一大筆存量的銀行承兌匯票，銷售會計得以持續(xù)地占用公司的銀行承兌匯票而不被發(fā)現(xiàn)。而公司無論是對賬還是審計，都只是將公司賬面數(shù)與銀行提供的代保管匯票數(shù)核對，挪用公司匯票的行為就一直沒有被發(fā)現(xiàn)。

第二種手法是將直接盜用銀行承兌匯票，將被背書人空白的銀行承兌匯票據(jù)占為己有。由于很多銀行承兌匯票是由客戶背書轉(zhuǎn)讓給XY化纖公司，但客戶在背書時經(jīng)常都并不填寫被背書人名稱，銷售會計便將這類匯票拿到自己在外與人合伙開設(shè)的皮包公司入賬，與此同

時，他在公司財務(wù)賬上則做退票處理，在ERP系統(tǒng)入賬后進行沖銷。會計主管領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)有大量匯票退回現(xiàn)象，并向銷售會計詢問原因，銷售會計解釋說是客戶匯票不符合要求，所以退回去了。遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)輕信了他的解釋，對這種異常退票現(xiàn)象沒有深究下去，未能及早發(fā)現(xiàn)其舞弊行為。

按理說，如果公司能嚴格對賬的話，銷售會計沖減客戶往來賬的行為應(yīng)該是能被發(fā)現(xiàn)的，但公司與客戶對賬時，對期末賬面余額為借方的應(yīng)收賬款會主動核對，而對期末余額為貸方的預(yù)收賬款，認為反正客戶不欠自己的錢，并不去與客戶核對往來賬。公司賬面一直有大量的預(yù)收賬款，銷售會計便利用公司制度的不完善，從中混水摸魚，并得以長期掩蓋自己舞弊行為而不被發(fā)現(xiàn)。

該銷售會計在六年多時間，挪用票據(jù)5000多萬元都未被發(fā)現(xiàn)，直到公司要將其調(diào)離該崗位，要求其進行工作交接，挪用票據(jù)行為才得以暴露，但已給企業(yè)造成無可挽回的損失了。

漏洞識別：檢查企業(yè)銀行余額調(diào)節(jié)表編制情況，是否所有銀行賬戶都編制調(diào)節(jié)表，查看編制人、復(fù)核人是否簽名，查看編制日期判斷編制是否及時。查看庫存現(xiàn)金、票據(jù)及空白單證等盤點記錄，了解盤點周期和盤點方式，判斷是否存在內(nèi)控漏洞。

典型漏洞六：集團母公司未實現(xiàn)資金集中管控或下屬分子公司資金管理失控。

對集團公司來說，資金管理除了本部公司資金管理，還涉及到如何對分子機構(gòu)資金管控，對下屬分子機構(gòu)資金管理漏洞主要有：未能實現(xiàn)資金集中管理；未制定統(tǒng)一的資金政策；未編制集團資金計劃或資金計劃不合理；對分子機構(gòu)資金情況缺乏有效監(jiān)督。

無論是資金安全還是提高資金效益角度出發(fā)，集團應(yīng)制定統(tǒng)一的資金管理政策，有條件的情形采用現(xiàn)金池、內(nèi)部銀行或其他方式實行資金集中管理，并加強分支機構(gòu)資金計劃管理，加強針對分支機構(gòu)資金活動的事中監(jiān)督及事后評價，加強針對分支機構(gòu)資金管理的內(nèi)部審計。關(guān)于集團資金集中管理，目前已有大量成功案例，這里就不詳細介紹了。

漏洞識別：了解集團下屬分支機構(gòu)情況，對下屬分支機構(gòu)資金管理采取何種管理模式，集團是否制定了統(tǒng)一資金管理政策，對下屬分支機構(gòu)銀行賬戶的開立及日常資金活動是否監(jiān)控，是否編制資金計劃和相關(guān)資金報表，檢查資金計劃執(zhí)行情況。

第五篇：民營企業(yè)薪酬管理的五大漏洞

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從目前的情況來看，華爾街面臨著削減成本并著手應(yīng)對高額薪資水平的壓力，為了更好的應(yīng)對盈利水平不斷下滑的窘境，該公司不得不通過裁員以及下調(diào)薪資水平的方式來處理。從過去的傳統(tǒng)來看，營業(yè)收入實現(xiàn)增長時，華爾街為了確保薪資和營業(yè)收入的水平不變會上調(diào)薪酬管理水平。

一、沒有形成合理的薪酬制度

在中國，大多數(shù)民營企業(yè)都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影響人力資源各個制度有機結(jié)合，不能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源各個制度的功能，甚至發(fā)生矛盾，從而大大影響企業(yè)人力資源管理效果。甚至有些企業(yè)老板僅憑談判情況與以往經(jīng)驗定奪員工的薪資標準，缺少科學性，致使企業(yè)員工薪酬標準不統(tǒng)一，在進行薪酬決策時，主觀因素作用大，沒有科學依據(jù)。究其根源主要有兩方面：第一，民營企業(yè)尚沒有認識到要建立薪酬制度的必要性。第二，企業(yè)缺乏專門從事人力資源管理的專業(yè)人員。對人力資源的管理大部分是由非專業(yè)人員進行，其結(jié)果是力不從心。

二、薪酬要素比例失衡

企業(yè)薪酬一般由基本工資、績效工資、獎金和福利、津貼等部分組成。在一些民營企業(yè)中，往往對福利這一薪酬要素缺乏足夠的重視。企業(yè)員工在薪酬方面會有不同需求，薪酬要素結(jié)構(gòu)不合理往往影響企業(yè)的薪酬體系在運行過程的靈活性，無法形成對員工的短、中、長期激勵效果。甚至在很多中小民營企業(yè)，沒有進行自助福利的設(shè)計，致使激勵效果很差。有些企業(yè)績效工資比例過低，而固定工資比例過高，影響了薪酬激勵作用的有效發(fā)揮。

三、薪酬分配政策不合理

由于缺乏競爭的環(huán)境，同時受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)員工薪酬水平從整體上低于市場平均水平，再加上企業(yè)為了降低成本，往往對薪酬加以控制，致使多數(shù)中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，在進行薪酬分配時，企業(yè)不依據(jù)員工對企業(yè)貢獻程度，而僅僅以員工所處級別及工作內(nèi)容作為分配標準，致使中小民營企業(yè)薪酬管理缺乏競爭力，很難招收或留住優(yōu)秀人才。

四、缺乏有效的薪酬管理激勵機制

雖然績效工資制是中小民營企業(yè)普遍采用的形式，但實際上員工的工資沒有真正同員工的績效結(jié)合。由于缺少科學合理的績效評價標準，無法對員工的工作貢獻科學準確地衡量，薪酬與績效不相匹配導(dǎo)致員工工作效率下降，大大減弱薪酬的激勵功能。另外，中小民營企業(yè)薪酬制度缺乏長期員工激勵機制，一些中小民營企業(yè)管理層往往難以摒棄“重物質(zhì)，輕人力”的觀念，認為員工的高付出勞動都能通過即時高薪酬補償，認識不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長期投入，薪酬制度缺乏長期激勵機制。

五、薪酬分配缺乏公平性

由于種種原因，多數(shù)民營企業(yè)尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企業(yè)老板在員工應(yīng)聘時或與之談判后，憑經(jīng)驗及個人喜好決定員工的薪酬，主觀隨意性較大，致使企業(yè)內(nèi)部員工工資標準不規(guī)范。民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系的不規(guī)范現(xiàn)象，造成企業(yè)內(nèi)部同工不同酬或者同酬不同工的問題，這使職工心里感到不公平，使員工沒有認同感與歸屬感，影響了工作積極性。