第一篇：扁平化管理之后,你的員工都走了？

扁平化管理之后，你的員工都走了？

扁平化管理是現(xiàn)代管理架構(gòu)中的新模式。這種模式摒棄了冗長(zhǎng)繁復(fù)的管理架構(gòu)，讓管理體系更加清明，而很多管理者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，扁平化管理之后，員工的工作效率的確提高了，但是時(shí)間一久，員工們反而走了很多，這是為什么? 原因一：管理者們需要知道，扁平化管理的一個(gè)弊端就是職業(yè)天花板變得更低了。當(dāng)組織架構(gòu)變得更加簡(jiǎn)單，也就代表著管理中部層級(jí)的人員驟減，而下層職員和初級(jí)管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己很難在管理方式扁平化的公司里獲得晉升空間，或許做個(gè)三五年，還是現(xiàn)在的位置。我們說(shuō)管理者們需要考慮員工的職業(yè)發(fā)展，所以當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展受限之后，自然就會(huì)尋找有更好的晉升空間的其他公司了。

那么，這種狀況，應(yīng)該怎樣解決呢？

我所了解到的比較好的方式就是，為本應(yīng)該有職位提升的員工進(jìn)行級(jí)別上的晉升，并有一定幅度的漲薪，但是，因?yàn)橐斜馄交芾淼乃枷?，所以?jí)別上升的同時(shí)，并不為其配備下屬。大部分延續(xù)之前的工作流程，只根據(jù)公司具體狀況做微調(diào)。這種做法其實(shí)就是以員工的痛點(diǎn)為目的的調(diào)整，在保證員工晉升的同時(shí)，并沒(méi)有對(duì)扁平化管理產(chǎn)生其他的負(fù)面影響。

原因二：做企業(yè)的都知道，和員工的交流是非常必要的，不僅僅是對(duì)工作上的問(wèn)題的深入討論，還有對(duì)于員工和下屬之間建立友善的、高效的溝通模式都是不可或缺的。那么當(dāng)我們采取扁平化管理，中底層的管理者減少，自然會(huì)導(dǎo)致上層管理者的管理幅度的擴(kuò)大，那么分給每個(gè)下屬的時(shí)間就會(huì)減少，長(zhǎng)期下去，容易產(chǎn)生交流問(wèn)題。員工的訴求得不到滿足，負(fù)面情緒累積，那么員工離職的概率也就隨之增加。

這個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)，才有了“扁平化管理比較適合初創(chuàng)及中小型企業(yè)”的觀點(diǎn)。其實(shí)，很多成功的企業(yè)管理架構(gòu)都是不單一的運(yùn)用一種架構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)人員管理的，所以當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，可以做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和優(yōu)化，至于如何優(yōu)化，要根據(jù)企業(yè)目前的狀況來(lái)做出分析和判斷。

第二篇：扁平化管理簡(jiǎn)要整理

扁平化管理

1.認(rèn)識(shí)扁平化管理

扁平化管理是指通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門(mén)和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來(lái)的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

A．管理幅度：是指管理者所管轄的下屬人員或部門(mén)的數(shù)目。

B．管理層次：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。

C．科層結(jié)構(gòu)：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

D．扁平化結(jié)構(gòu)：與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個(gè)相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說(shuō)，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

2.扁平化管理的應(yīng)用

最早將“扁平化管理”思想付諸實(shí)踐的是美國(guó)通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26 層。韋爾奇上任后，通過(guò)采取“無(wú)邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開(kāi)支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。

3.實(shí)施對(duì)策

實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。

其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。

三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。

四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

4.管理優(yōu)勢(shì)

相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)。

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)。

第五是有利于節(jié)約管理費(fèi)用的開(kāi)支。

5.應(yīng)用條件

并不是所有企業(yè)都能夠通過(guò)扁平化管理解決自身管理問(wèn)題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比較成熟。

1、能突破傳統(tǒng)的管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。

2、管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計(jì)。

3、分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。

4、學(xué)習(xí)型員工和管理團(tuán)隊(duì)能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。

5、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。

第三篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效.通俗來(lái)說(shuō)：

從管理學(xué)的角度講，管理里面有管理的層次的概念，也就是組織結(jié)構(gòu)中，比如從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理一直到最底層的管理人員有幾個(gè)層級(jí)，管理的層次越低，管理模式越扁平化，但沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)有幾個(gè)層次才叫扁平化管理模式，一般都是講現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)比原來(lái)的扁平，也就是管理的層次越來(lái)越小。另外，還有一個(gè)概念叫管理的寬度，就是一個(gè)人管幾個(gè)人的問(wèn)題。

如何解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無(wú)法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長(zhǎng)的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問(wèn)題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。

以產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷(xiāo)售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長(zhǎng)，渠道鏈上的經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)目呈指數(shù)級(jí)數(shù)發(fā)散，這是一種典型的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織形式。但當(dāng)前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢(shì)表現(xiàn)在：渠道層級(jí)減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷(xiāo)售渠道最顯著的特點(diǎn)，一是渠道直營(yíng)化；二是渠道短寬化。

在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場(chǎng)信息的傳遞只能通過(guò)電話、傳真、信函等方式進(jìn)行，公司難以對(duì)眾多經(jīng)銷(xiāo)商提供的、來(lái)自市場(chǎng)的大量原始信息進(jìn)行處理，企業(yè)的信息反應(yīng)能力極度緩慢。在當(dāng)時(shí)情況下，金字塔型的渠道結(jié)構(gòu)有利于信息的處理。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷(xiāo)

商反饋的大量信息進(jìn)行快速處理，并能通過(guò)因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群式”(即在同一時(shí)點(diǎn)向所有對(duì)象傳送信息)傳遞給經(jīng)銷(xiāo)商。因此，渠道扁平化過(guò)程中所遇到的信息的傳遞與處理問(wèn)題，能夠通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)迎刃而解，這極大地推動(dòng)了渠道扁平化趨勢(shì)的發(fā)展。

虛擬扁平化

虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段達(dá)到扁平化的基本目的。即在傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過(guò)計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)信息共享，不必通過(guò)管理層次逐級(jí)傳遞，從而增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力；通過(guò)計(jì)算機(jī)快速和“集群式”的方式傳遞指令，達(dá)到快速、準(zhǔn)確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。虛擬扁平化最典型的案例子微軟的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”。微軟的日常工作都在“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”之上，數(shù)字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)一個(gè)最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的肌體任何地方出了問(wèn)題，就不會(huì)等一級(jí)一級(jí)匯報(bào)上來(lái)、等問(wèn)題大到無(wú)法解決時(shí)才被決策者發(fā)現(xiàn)。

扁平化組織，是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。

所謂組織扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造

性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處?？茖又平M織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門(mén)之間界限分明。這樣建立起來(lái)的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門(mén)界限，繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位的組織。

扁平化組織的特點(diǎn)：

1.以工作流程為中心而不是部門(mén)職能來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來(lái)的，而不再是圍繞職能部門(mén)；職能部門(mén)的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過(guò)程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速

地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過(guò)使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息

系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。

扁平化組織模式分類(lèi)

扁平化組織形式主要有矩陣制、團(tuán)隊(duì)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。

第四篇：你走了詩(shī)歌

這個(gè)世界上最疼愛(ài)我的

你走了

我再也不能摟著你的脖子

撒嬌

等著你

用拙劣的手法變出

心儀的零食

然后伸出食指

一邊一個(gè)小毛丫頭

走在回家的路上

那件藏藍(lán)色的風(fēng)雪衣殘存的記憶

在我想起你時(shí)

你是否也把我想起

這個(gè)世界上我的大樹(shù)

你走了

再也不能趁你睡著時(shí)

任我擺弄頭發(fā)

梳成若干條小辮

把蝴蝶結(jié)

扎在你的頭上

而你醒來(lái)時(shí)的大笑

如今卻化作淚

盈滿我的眼眶

那只渾圓的皮球

還留著童年時(shí)代的歌謠

你的信念和智慧

依舊在我的血液里閃光

這個(gè)世界上最在意我冷暖的你走了

我再也不能撲在你的懷里哭泣

享受你溫暖的手掌扶在背上

滿是愛(ài)的溫情

流淌在我的心上

年關(guān)那一鍋醇香的豆花

香味依舊在唇齒間飄蕩

冰燈竹子扎的西瓜燈

還閃亮在成長(zhǎng)的路上

如今我孤寂無(wú)助時(shí)

你是不是也和我一樣

偶爾也羸弱彷徨

這個(gè)世界上能感知我悲歡的你走了

我再也不能伏在你的膝上靜心

沐浴你慈愛(ài)的目光

全然沒(méi)有半點(diǎn)嘈雜喧囂

哪怕片刻也無(wú)法阻擋

我進(jìn)入夢(mèng)鄉(xiāng)

當(dāng)我于清晨醒來(lái)

你還坐在我床邊的椅子上

多年以后

我于漆黑的夜

輾轉(zhuǎn)反側(cè)

這個(gè)世界

已無(wú)處尋覓

你的目光

也許在某一天的夢(mèng)里

會(huì)看到你依舊在我的身旁

你的音容笑貌

還是余音繞梁

而我想把你離開(kāi)的故事

講給你聽(tīng)

也想知道此去的路

是不是寬暢

你一個(gè)人有沒(méi)有被冷到

是不是衣食無(wú)憂

快樂(lè)無(wú)憂傷

而我總是被抑住了聲音

未語(yǔ)淚千行

第五篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

問(wèn)題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化組織：“扁平化管理”是相對(duì)于傳統(tǒng)的等級(jí)結(jié)構(gòu)管理模式而言的。傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，即在一個(gè)企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者;基層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，改變?cè)瓉?lái)的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化管理是針對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成為現(xiàn)代組織變革的關(guān)鍵詞，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，造成決策鏈過(guò)長(zhǎng)、反應(yīng)緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高的部門(mén)，分權(quán)、授權(quán)管理，使企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，組織機(jī)構(gòu)趨向“扁平化”。特別是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展、計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使嚴(yán)格意義上的多層級(jí)、層層匯報(bào)的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)“扁平化”的趨勢(shì)。

想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門(mén)的數(shù)目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當(dāng)管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬之間可能存在的關(guān)系卻是以幾何級(jí)數(shù)增加。管理者和下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化，而個(gè)人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。企業(yè)內(nèi)部的組織層次，實(shí)際上又是垂直的組織分工，部門(mén)化并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。部門(mén)分工與層次分工分別屬于企業(yè)組織分工的兩個(gè)不同側(cè)面。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出在一定限度內(nèi)自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及明確管理職能的過(guò)程。組織中各個(gè)層次都承擔(dān)著一定的管理職能。

C．科層結(jié)構(gòu)（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

D．扁平化結(jié)構(gòu)（flatmodel）：與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個(gè)相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說(shuō)，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

實(shí)行扁平化管理，是指通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，具體來(lái)說(shuō)，一般是指企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上二級(jí)分行所在地，二級(jí)分行與網(wǎng)點(diǎn)之間不再設(shè)辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區(qū)的選擇，可以減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，加大企業(yè)二級(jí)分行的直營(yíng)和集約化經(jīng)營(yíng)的力度。

最早將“扁平化管理問(wèn)題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付諸實(shí)踐的是美國(guó)通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過(guò)采取“無(wú)邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開(kāi)支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。

世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)在，越來(lái)越多的跡象表明，隨著世界性經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、科技的進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在今后的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)規(guī)模已不再是決定企業(yè)最終命運(yùn)的決定性力量，靈活性和適應(yīng)性將成為決定企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展、電子商務(wù)的出現(xiàn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，今天的企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。在多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)、衛(wèi)星通訊技術(shù)、安全加密技術(shù)等現(xiàn)代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強(qiáng)大的辦公軟件、營(yíng)銷(xiāo)管理軟件等應(yīng)用軟件，能夠輕而易舉地實(shí)現(xiàn)對(duì)大量數(shù)據(jù)信息的集中快速處理，在第一時(shí)間內(nèi)將企業(yè)所有高價(jià)值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經(jīng)銷(xiāo)商與合作伙伴，實(shí)現(xiàn)“一網(wǎng)打盡”。

這就從根本上動(dòng)搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎(chǔ)，使許多原來(lái)僅起到“信息中轉(zhuǎn)站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業(yè)達(dá)成了關(guān)于推行“扁平化管理”的共識(shí)：即當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，原來(lái)加強(qiáng)管理的思路是增加管理層次，而現(xiàn)在的思路卻是增加管理幅度。

綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍內(nèi)大行其道的原因主要有三個(gè)：

一是“扁平化管理”在技術(shù)上已成為可能，這是企業(yè)能夠“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了現(xiàn)代企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的客觀需要；

三是“扁平化管理”確實(shí)為眾多企業(yè)帶來(lái)了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的結(jié)構(gòu)形式

由于信息化進(jìn)程的深入發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以，我們必須全面認(rèn)識(shí)扁平化管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)

是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費(fèi)的精力、時(shí)間和費(fèi)用都要增加；而擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，問(wèn)題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人員、時(shí)間和費(fèi)用減少，上下級(jí)之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

如何運(yùn)用扁平化管理模式

運(yùn)用扁平化管理模式，旨在構(gòu)筑新模式、組建新機(jī)構(gòu)、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級(jí)結(jié)構(gòu)的界線；突破部門(mén)和職能職責(zé)的界線，變分散管理為集成管理，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。

首先是構(gòu)建扁平化的組織。扁平化管理包括三個(gè)方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機(jī)構(gòu)的扁平化和業(yè)務(wù)流程的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。

其次是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個(gè)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。目前，企業(yè)的組織一般都是基于職能設(shè)立的，因此不可避免地會(huì)出現(xiàn)各部門(mén)為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力。所以，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，需要建立相應(yīng)的制度來(lái)保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。

再次是構(gòu)建企業(yè)外部的信息網(wǎng)絡(luò)。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，外部信息的獲得多數(shù)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成的，信息的獲得越來(lái)越具有同質(zhì)性的特點(diǎn)，關(guān)鍵在于誰(shuí)能及時(shí)獲得信息，誰(shuí)就能領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)。

實(shí)施扁平化管理的對(duì)策

實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

實(shí)施扁平化管理是推進(jìn)企業(yè)信息化的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水平。

扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。

金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個(gè)管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣；反之，底層的信息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì)變樣。據(jù)說(shuō)上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車(chē)一事，頂層管理者三個(gè)月后才知道。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。美國(guó)管理學(xué)家德魯克一針見(jiàn)血地指出：“組織不良最常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團(tuán)將原來(lái)的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達(dá)到了“三個(gè)零”——顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。

金字塔狀的企業(yè)對(duì)快速變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場(chǎng),能根據(jù)瞬息萬(wàn)變的信息及時(shí)決策,并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如郭士納董事長(zhǎng)將IBM原來(lái)“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對(duì)市場(chǎng)的敏感度和適應(yīng)性大增。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。

金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對(duì)集權(quán)管理，要求下屬絕對(duì)地服從上級(jí)的命令、聽(tīng)從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過(guò)18個(gè)管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過(guò)程和時(shí)間長(zhǎng)，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過(guò)程，這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)。

金字塔狀的企業(yè)中，各個(gè)管理層和操作層被動(dòng)地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動(dòng)性的環(huán)境中長(zhǎng)期教化，成長(zhǎng)的周期要長(zhǎng)一些，能成長(zhǎng)起來(lái)的人才要少一些。但一個(gè)企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個(gè)層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對(duì)市場(chǎng)，獨(dú)立行使眾多原來(lái)由高層擁有和行使的職能，對(duì)管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長(zhǎng)起來(lái)，也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作的團(tuán)隊(duì)。