第一篇：售后服務(wù)成本的管理

售后服務(wù)成本的管理模式

良好的售后服務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)的條件之一，是我們對(duì)顧客的莊嚴(yán)承諾。但服務(wù)需要成本，承諾的服務(wù)項(xiàng)目越多，標(biāo)準(zhǔn)越高，成本也越高。售后服務(wù)成本與一般性成本的區(qū)別在于，它是事后成本，即產(chǎn)品完成銷售并核算利潤(rùn)后才逐步體現(xiàn)的成本，它對(duì)銷售利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、企業(yè)資產(chǎn)的影響是隱性和滯后的。正因?yàn)槿绱耍酆蠓?wù)成本的隱性和滯后性往往被各取所需的運(yùn)用于調(diào)節(jié)利潤(rùn)、業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，造成資產(chǎn)空洞。被運(yùn)用的情況很大程度上取決于一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和考核辦法。這種不規(guī)范的操作將對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量造成危害，不利于企業(yè)做強(qiáng)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

服務(wù)成本包括材料成本和費(fèi)用成本兩部分。為了提高響應(yīng)速度，維修周轉(zhuǎn)備件必須充足。但參與循環(huán)的維修備件將進(jìn)入持續(xù)的跌價(jià)損失過(guò)程，已不可能再用于生產(chǎn)銷售。維修備件的跌價(jià)損失是服務(wù)成本的體現(xiàn)形式。隨著銷售量的增長(zhǎng)，提取的備件數(shù)量與日俱增，維修備件庫(kù)的賬面規(guī)模將逐漸膨脹。當(dāng)維修備件庫(kù)賬面規(guī)模與生產(chǎn)材料庫(kù)規(guī)模比例接近極限值，而制度又不能保證及時(shí)跌價(jià)處理時(shí)，將出現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性危機(jī)。

在XX公司7月末的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析報(bào)告中，一組數(shù)據(jù)赫然紙上，維修備件賬面規(guī)模已達(dá)到1900萬(wàn)，約相當(dāng)生產(chǎn)材料庫(kù)存規(guī)模的24％，并以100萬(wàn)/月、1200萬(wàn)/年的速度穩(wěn)定遞增，三年保修的成本代價(jià)逐漸顯現(xiàn)。跌價(jià)損失未列入計(jì)劃，到年底將達(dá)到2400萬(wàn)元的水平。以上數(shù)字意味著：

（1）在總資產(chǎn)規(guī)模不變的情況下，生產(chǎn)、銷售流動(dòng)資金必將以100萬(wàn)元/月、1200萬(wàn)元/年的速度遞減。如果新增凈利潤(rùn)不足以彌補(bǔ)，將出現(xiàn)流動(dòng)資金不足，嚴(yán)重影響銷售任務(wù)的完成。

（2）庫(kù)存資產(chǎn)結(jié)構(gòu)將出現(xiàn)進(jìn)行性比例失調(diào)：以維修備件庫(kù)存增長(zhǎng)為特征的庫(kù)存資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張；或者是庫(kù)存總體規(guī)模受控下的生產(chǎn)性庫(kù)存收縮伴隨維修備件庫(kù)存擴(kuò)張。后者勢(shì)必影響銷售。

（3）資產(chǎn)出現(xiàn)空洞，質(zhì)量下降。以維修備件賬面金額與實(shí)際價(jià)值嚴(yán)重不符為特征的庫(kù)存資產(chǎn)質(zhì)量嚴(yán)重下降，導(dǎo)致總體資產(chǎn)質(zhì)量下降。

（4）虛增利潤(rùn)。以不計(jì)、少計(jì)維修服務(wù)備件成本換取利潤(rùn)的虛增。如果本年度維修備件不做跌價(jià)處理，全年可虛增利潤(rùn)約1000萬(wàn)元，數(shù)額不小。今后幾年消化這部分成本的負(fù)擔(dān)將異常沉重，說(shuō)是潛伏危機(jī)也不過(guò)分。

因此，必須高度重視問(wèn)題的嚴(yán)重性。在嚴(yán)格控制維修備件領(lǐng)用的同時(shí)，深刻檢討現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度對(duì)維修備件處理存在的問(wèn)題，推行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理辦法，及早防犯風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)行管理模式及其存在的問(wèn)題

1、售后服務(wù)成本管理的滯后性

目前，許多從事生產(chǎn)IT類最終產(chǎn)品的公司承諾顧客三年保修，供應(yīng)商則對(duì)整機(jī)廠承諾一至三年保修。表面上看似上游供應(yīng)商全包了，實(shí)際卻并非如此。多數(shù)生產(chǎn)最終產(chǎn)品的公司為了競(jìng)爭(zhēng)需要，都建立了自己完整的服務(wù)體系，樹立自己的服務(wù)品牌，以服務(wù)推動(dòng)銷售。響應(yīng)速度是顧客評(píng)價(jià)服務(wù)好壞的重要指標(biāo)，也自然作為企業(yè)考核售后服務(wù)部門業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)。為了提高服務(wù)響應(yīng)速度，維修服務(wù)部門必須備足周轉(zhuǎn)備件，備件只好自己出資購(gòu)買，并以備件庫(kù)存資產(chǎn)形態(tài)存在；偶爾供應(yīng)商也無(wú)償提供少許零單價(jià)周轉(zhuǎn)備件。備件庫(kù)的建立通常采用移庫(kù)方式，直接從生產(chǎn)材料庫(kù)移庫(kù)到備件周轉(zhuǎn)庫(kù)，財(cái)務(wù)未做成本核銷處理。由于產(chǎn)品保修時(shí)間長(zhǎng)達(dá)數(shù)年，維修備件在庫(kù)時(shí)間跨度也長(zhǎng)達(dá)數(shù)年之久，并逐步跌價(jià)至殘值為零，周轉(zhuǎn)備件的跌價(jià)損失構(gòu)成維修服務(wù)響應(yīng)速度的材料成本。由于備件在持續(xù)跌價(jià)過(guò)程中時(shí)價(jià)難于評(píng)估，財(cái)務(wù)也就很難對(duì)庫(kù)存維修備件作跌價(jià)處理。售后服務(wù)成本呈現(xiàn)鮮明的滯后性和隱蔽性，而隱性和滯后的問(wèn)題在管理中往往容易被忽略。因此，維修備件作為庫(kù)存資產(chǎn)的管理與生產(chǎn)材料庫(kù)有很大的不同，難度相當(dāng)大。

2、維修備件成本的財(cái)務(wù)處理

財(cái)務(wù)制度規(guī)定企業(yè)應(yīng)從當(dāng)年利潤(rùn)中提取一定比例的庫(kù)存跌價(jià)準(zhǔn)備金。準(zhǔn)備金制度是一種防范危機(jī)的補(bǔ)救措施，即對(duì)庫(kù)存資產(chǎn)不定期的盤點(diǎn)、評(píng)估，資產(chǎn)跌價(jià)損失部分以準(zhǔn)備金填補(bǔ)，確保資產(chǎn)質(zhì)量。準(zhǔn)備金模式的本質(zhì)就是承認(rèn)售后服務(wù)成本的滯后性，并在隨后的日子里逐步攤銷。

從資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)防范、安全性看，這種制度很不錯(cuò)。從管理的角度看，準(zhǔn)備金的提取相當(dāng)靈活，是一種缺點(diǎn)。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者出于業(yè)績(jī)考核、分配的需要，并不樂(lè)意損失到手的利潤(rùn)業(yè)績(jī)，沒(méi)有按規(guī)定提取足額的準(zhǔn)備金。在業(yè)績(jī)和資產(chǎn)質(zhì)量?jī)烧咧虚g，更多的選擇前者，因?yàn)楹笳叩闹笜?biāo)是軟性的，或者根本不考核。后果必然是利潤(rùn)失實(shí)并過(guò)度分配，資產(chǎn)質(zhì)量下降，最終損害投資者權(quán)益。

其次，動(dòng)用準(zhǔn)備金對(duì)備件庫(kù)存實(shí)施跌價(jià)處理，從管理角度看是一種事后行為，庫(kù)存的實(shí)際跌價(jià)在前，補(bǔ)救在后。其不足之處在于沒(méi)把工作重點(diǎn)放在對(duì)庫(kù)存資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、庫(kù)存資產(chǎn)質(zhì)量的過(guò)程監(jiān)控上，而是既成事實(shí)后“亡羊補(bǔ)牢”的“籬笆”，以準(zhǔn)備金貼補(bǔ)資產(chǎn)損失。后發(fā)處理對(duì)管理的改善效果不佳，在財(cái)務(wù)兩次跌價(jià)處理的期間，維修備件成本長(zhǎng)時(shí)間處于待攤狀態(tài)，售后服務(wù)成本的隱性和滯后性在管理中往往容易被忽略。換句話說(shuō)，沒(méi)把售后服務(wù)的維修備件損耗處理為產(chǎn)品銷售顯性成本的一部分，因而產(chǎn)品營(yíng)銷、策劃、制造者不必為售后維修成本犯愁。其結(jié)果是銷售定價(jià)的規(guī)則被扭曲，輕質(zhì)量、重采購(gòu)成本導(dǎo)致返修率上升，部件品種太多、通用性差導(dǎo)致維修備件庫(kù)品種太多，數(shù)量居高不下，服務(wù)成本上升。

解決辦法

要做強(qiáng)企業(yè)，必須在確保資產(chǎn)質(zhì)量前提下追求合理利潤(rùn)。思路要變，勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，“實(shí)為創(chuàng)業(yè)之本”就體現(xiàn)在這里。售后服務(wù)的維修備件成本應(yīng)進(jìn)入產(chǎn)品銷售成本，隱性變顯性，滯后變實(shí)時(shí)，總量控制，殘值回收。

1、維修備件成本進(jìn)入產(chǎn)品銷售成本

表面上看，產(chǎn)品銷售成本上升了，會(huì)給銷售帶來(lái)壓力，影響利潤(rùn)完成，其實(shí)這只是隱性成本變換為顯性成本，成本變現(xiàn)提前，總成本并未增加?，F(xiàn)實(shí)將迫使我們采取各種彌補(bǔ)措施，改善經(jīng)營(yíng)工作質(zhì)量，把顯性成本的影響壓縮到最小。例如，科學(xué)策劃產(chǎn)品、降低采購(gòu)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、合理定價(jià)、控制損耗、轉(zhuǎn)移部分維修成本壓力給供應(yīng)商，等。這種變換的優(yōu)點(diǎn)在于：

＊時(shí)效性強(qiáng)，員工的成本意識(shí)提高，維修備件成本按比例實(shí)時(shí)攤?cè)氘a(chǎn)品銷售成本，并在定價(jià)的過(guò)程中加以考慮，及時(shí)消化，最終有利于實(shí)現(xiàn)合理利潤(rùn)；

＊賬面庫(kù)存資產(chǎn)規(guī)模得到有效控制，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)改善；

＊總庫(kù)存資產(chǎn)中跌價(jià)損失成分減少，資產(chǎn)質(zhì)量提高；

＊備件庫(kù)存資產(chǎn)的財(cái)務(wù)處理簡(jiǎn)單化，利潤(rùn)的水分減少；但這并不意味著放松對(duì)備件庫(kù)的有效管理。

2、備件庫(kù)賬面規(guī)模總量控制

在以上變革完成前，由于歷史原因，備件庫(kù)資產(chǎn)未如期執(zhí)行跌價(jià)處理，賬面規(guī)模已相當(dāng)可觀，可能造成嚴(yán)重的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，必須采取總量控制措施，抑制賬面規(guī)模繼續(xù)膨脹。由于IT產(chǎn)品通常保修3年，維修備件3年應(yīng)折舊完畢。備件庫(kù)規(guī)模應(yīng)以過(guò)去3年的銷售總成本、本年度銷售總成本（計(jì)劃）、存貨年周轉(zhuǎn)次數(shù)按比例設(shè)置控制點(diǎn)。例如，假設(shè)過(guò)去3年總銷售成本為30億元，若按0.7％提取周轉(zhuǎn)備件才能滿足服務(wù)的需要，備件總金額約為2100萬(wàn)元；三年跌價(jià)處理完畢，平均每年必須跌價(jià)處理700萬(wàn)元。因此，備件庫(kù)賬面資產(chǎn)規(guī)模應(yīng)控制在1500萬(wàn)以下，比較安全；根據(jù)本年度銷售總成本（計(jì)劃）、存貨年周轉(zhuǎn)次數(shù)計(jì)算的庫(kù)存資產(chǎn)控制規(guī)模為1億，備件庫(kù)存賬面資產(chǎn)規(guī)模約占庫(kù)存總資產(chǎn)的15％，則庫(kù)存總資產(chǎn)中85％可作為流動(dòng)資產(chǎn)使用，不影響生產(chǎn)和供貨。備件庫(kù)賬面規(guī)模超過(guò)1500萬(wàn)元的部分，必須強(qiáng)制性分批跌價(jià)處理完畢，進(jìn)入成本。隨著企業(yè)贏利能力的提高，有計(jì)劃的將剩余部分全部處理完畢。

3、強(qiáng)化備件殘值回收工作。

例如，修舊利廢、選擇部件最佳壽命點(diǎn)拍賣、并以拍賣所得用于備件升級(jí)，或沖減備件費(fèi)用；選擇最佳的部件淘汰、替代方案等，是減少跌價(jià)損失的有效手段。該項(xiàng)工作要求客戶服務(wù)人員有高度的主觀能動(dòng)性，因此，必須推行有效的考核激勵(lì)措施。售后服務(wù)部門應(yīng)成立專門的修舊利廢工作小組，長(zhǎng)期從事此類工作。

4、業(yè)績(jī)考核

制訂保證資產(chǎn)質(zhì)量前提下合理的利潤(rùn)指標(biāo)，業(yè)績(jī)利潤(rùn)考核剔除壞賬和庫(kù)存跌價(jià)損失。

財(cái)務(wù)制度用平均應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)、年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)來(lái)衡量。其中，年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)描述年銷售額和月均期末庫(kù)存規(guī)模的比例關(guān)系，牽涉兩個(gè)要素，需要時(shí)間的積累，使用起來(lái)不直觀。況且售后服務(wù)的備件在庫(kù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)數(shù)年，規(guī)模較大，用該項(xiàng)指標(biāo)衡量不見得合理。

較好的辦法是根據(jù)前三年總銷售成本的百分比（例如0.6％－0.7％），核定備件庫(kù)賬面規(guī)模最高限額，超過(guò)部分，年終考核利潤(rùn)時(shí)強(qiáng)制跌價(jià)處理，沖減當(dāng)年利潤(rùn)。備件全部進(jìn)入成本后，問(wèn)題就不復(fù)存在了。

第二篇：售后服務(wù)管理

公司售后服務(wù)管理

售后服務(wù)本身同時(shí)也是一種促銷手段，通過(guò)售后服務(wù)可以提高企業(yè)的信譽(yù)，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，提高推銷工作的效率與效益?，F(xiàn)代理念下的售后服務(wù)不僅包括產(chǎn)品運(yùn)送、維修保養(yǎng)、提供零配件、業(yè)務(wù)咨詢、客戶投訴處理、問(wèn)題產(chǎn)品招回制、人員培訓(xùn)以及調(diào)換退賠等內(nèi)容，還包括對(duì)現(xiàn)有客戶的關(guān)系營(yíng)銷，傳播企業(yè)文化，例如建立客戶資料庫(kù)、宣傳企業(yè)服務(wù)理念、加強(qiáng)客戶接觸、對(duì)客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查、信息反饋等。

個(gè)人認(rèn)為，做為一家智能制造設(shè)備企業(yè)，售后服務(wù)是從研發(fā)開始的，一臺(tái)優(yōu)秀的制造設(shè)備從一開始設(shè)計(jì)就要考慮到維修、保養(yǎng)等售后工作的內(nèi)容，從設(shè)備完成設(shè)計(jì)的那一刻起，設(shè)備的保養(yǎng)、維修條例就已提上日程。

售后工作的幾個(gè)重點(diǎn)：

（一）技術(shù)力量

1、挑選合適的售后服務(wù)人員：公司的售后服務(wù)員工是公司與客戶間的紐帶，是直接面對(duì)客戶的公司代表，所以他們的儀表、態(tài)度、技術(shù)、應(yīng)變能力都會(huì)對(duì)客戶帶來(lái)直觀的印像。所以，售后服務(wù)人員的選擇是相對(duì)苛刻嚴(yán)格的，要對(duì)他們進(jìn)行管理和服務(wù)方面的培訓(xùn)。除了一般的基礎(chǔ)性知識(shí)外，還需要根據(jù)公司的特點(diǎn)及文化，制定出管理和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化文件出來(lái)，要求受培訓(xùn)者掌握這些標(biāo)準(zhǔn)化文件的內(nèi)容。

2、強(qiáng)化技術(shù)能力和應(yīng)變能力：自動(dòng)化設(shè)備的研發(fā)是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的過(guò)程，特別是現(xiàn)在市場(chǎng)對(duì)時(shí)效性要求極高，這就意味著設(shè)備不可能在完成裝配后進(jìn)行充分的測(cè)試，從而使設(shè)備不可避免的帶有未知的技術(shù)問(wèn)題，而這些問(wèn)題的解決，大部分還是要售后服務(wù)人員去發(fā)現(xiàn)，去描述，去償試解決。這就要求售后服務(wù)人員應(yīng)具有對(duì)設(shè)備有很高的理解能力、自身有較高的相關(guān)技術(shù)及快速應(yīng)變能力，這樣才能較好的完成售后服務(wù)工作。

3、強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識(shí)：所有涉及售后服務(wù)的工作人員要有明確的服務(wù)意識(shí)，要把客戶滿意做為首要工作任務(wù)，要耐心聽取客戶的抱怨，及時(shí)反饋客戶的要求，認(rèn)真分析客戶存在的問(wèn)題，妥善處理好與客戶端相關(guān)人員的關(guān)系。在公司內(nèi)部同樣需要強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識(shí)，對(duì)外出工作的售后服務(wù)人員提供必要的技術(shù)支持和生活上的關(guān)心，讓他們有安心、舒適的工作環(huán)境。

（二）成立售后服務(wù)信息匯總、調(diào)度中心，完善售后服務(wù)流程

1、建立統(tǒng)一的服務(wù)電話

目的是將所有客戶的信息匯總起來(lái)，以便對(duì)結(jié)果控制。因?yàn)槭酆蠓?wù)不是簡(jiǎn)單的應(yīng)對(duì)客訴，客戶最終對(duì)服務(wù)是否滿意才是我們應(yīng)該真正關(guān)心的，否則不到位的服務(wù)形成對(duì)公司的負(fù)面影響。所有客戶投訴都統(tǒng)一電話聯(lián)系到信息中心專職人員，再由信息中心將信息傳遞到相應(yīng)的個(gè)人，信息中需要將客戶的需要體現(xiàn)清楚。

2、信息中心負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的確認(rèn)，服務(wù)報(bào)告的匯集整理，各個(gè)客戶服務(wù)質(zhì)量的評(píng)估，以及售后服務(wù)的回訪等工作，同時(shí)協(xié)助客服人員處理報(bào)銷、行程安排等日常工作。

3、售后服務(wù)流程必需簡(jiǎn)捷方便：每個(gè)客戶都希望設(shè)備問(wèn)題第一時(shí)間得到處理，而售后服務(wù)必定是有個(gè)過(guò)程，都需要一定的流程來(lái)控制，所以，售報(bào)服務(wù)流程就需要簡(jiǎn)捷、有效，便于操作。

4、專職人員撐控信息中心：信息調(diào)度中心的人員需必須熟練掌握相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，以便于處理常規(guī)的操作指導(dǎo)，電話中就可以幫助客戶解決操作難題或者排除一些非故障原因，避免由于誤操作而引起不必要的上門服務(wù)信息產(chǎn)生，要學(xué)會(huì)從以往服務(wù)檔案中查找到相關(guān)問(wèn)題的處理方法，及時(shí)提供解決方案給客戶或客服人員。

（三）不定期視察售后服務(wù)的狀況

1、回訪客戶：對(duì)于公司的客戶，要經(jīng)常做回訪，直到顧客使用熟練為止。設(shè)備在使用過(guò)程中，客戶總會(huì)遇到許多問(wèn)題，特別是機(jī)械類的東西，定期的維護(hù)保養(yǎng)及使用一段時(shí)間之后需要更換零部件，都需要及時(shí)的提醒客戶及時(shí)處理，這樣設(shè)備才能更好的運(yùn)行。

2、舉辦研討會(huì)

選擇一個(gè)適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，邀請(qǐng)客戶來(lái)參加研討會(huì)(或者新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)），請(qǐng)他們?yōu)楣咎岷侠砘ㄗh，同時(shí)也可以讓這些客戶去認(rèn)識(shí)更多的人，這是一項(xiàng)利人利己的工作。舉辦研討會(huì)最主要的目的，就是讓這些客戶相互認(rèn)識(shí)，相互交流，增加客戶以公司的認(rèn)同感，同時(shí)也是你對(duì)客戶真誠(chéng)的一種展現(xiàn)。

（四）學(xué)會(huì)聆聽客戶的訴求

1、從頭到尾對(duì)顧客所說(shuō)的話要從頭到尾耐心地聽。一般人如果聽到對(duì)方重復(fù)話題，不免都想阻止對(duì)方，于是就說(shuō)“我知道了”，不想讓對(duì)方再說(shuō)下去。但是要求所有客服人員一定把這些反復(fù)的話當(dāng)作重要的環(huán)節(jié)來(lái)耐心地聽完。

2、聽出真意：在與客戶談話的過(guò)程中或者是了解、商討對(duì)策的過(guò)程中，你要注意地去聽，聽出客戶真正的用意在哪里，看他們有什么不滿或者抱怨的情形。讓顧客把他的問(wèn)題說(shuō)出來(lái)，聽出真意。

3、讓顧客想出對(duì)策：在客戶提出的問(wèn)題實(shí)在沒(méi)有辦法解決時(shí)，也可以償試讓客戶幫你想出對(duì)策。當(dāng)我們用心去為客戶服務(wù)，用心地關(guān)心客戶，客戶也想出最好的解決問(wèn)題的對(duì)策來(lái)。售后服務(wù)保障措施

1、公司售后服務(wù)維修部門定期進(jìn)行例行電話回訪，了解設(shè)備使用情況等。

2、公司將安排不定期的工程師例行巡檢、維護(hù)以確保產(chǎn)品始終處于最佳狀態(tài)。

3、公司售后服務(wù)部將派遣設(shè)備技術(shù)支持工程師定期或不定期到用戶現(xiàn)場(chǎng)走訪，幫助用戶進(jìn)行設(shè)備系統(tǒng)狀況檢測(cè)，了解設(shè)備的運(yùn)行情況，聽取意見和建議。幫助用戶進(jìn)行預(yù)防性的維護(hù)。解答用戶與產(chǎn)品維護(hù)有關(guān)的問(wèn)題，了解用戶的服務(wù)的滿意程度和新的需求。

4、定期組織從事售后服務(wù)的人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)和操作技能的培訓(xùn)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)知識(shí)水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提高職業(yè)修養(yǎng)，對(duì)客戶使用本公司產(chǎn)品所反饋的各種質(zhì)量信息進(jìn)行及時(shí)的分析和處理，以滿足客戶對(duì)我公司提供一流服務(wù)之期盼。

5、建立《產(chǎn)品質(zhì)量反饋卡》制度，對(duì)所有使用我公司產(chǎn)品的客戶檔案，均以電子檔案存儲(chǔ)，并有轉(zhuǎn)人經(jīng)常性的進(jìn)行客戶回訪和電話聯(lián)系，更好地為客戶提供全方位的服務(wù)，從而不斷地促進(jìn)公司產(chǎn)品質(zhì)量的提高，使廣大客戶真正得到最優(yōu)先的服務(wù)。

6、售后服務(wù)響應(yīng)時(shí)間：在接到維修電話后以良好的服務(wù)態(tài)度、便利快捷的方式在30分鐘內(nèi)響應(yīng)，并在24小時(shí)內(nèi)趕到維修現(xiàn)場(chǎng)，維修現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施連續(xù)不間斷工作，爭(zhēng)取在開始服務(wù)24小時(shí)內(nèi)排除故障。質(zhì)保期內(nèi)的維修保養(yǎng)內(nèi)容

公司所有維修設(shè)備應(yīng)根據(jù)維修保養(yǎng)手冊(cè)及相關(guān)規(guī)程，進(jìn)行定期檢修及保養(yǎng)，并制定相應(yīng)季度月度保養(yǎng)計(jì)劃及保養(yǎng)項(xiàng)目。售后服務(wù)人員認(rèn)真執(zhí)行保養(yǎng)計(jì)劃及保養(yǎng)檢修項(xiàng)目，以便盡可能延長(zhǎng)系統(tǒng)設(shè)備正常使用壽命，減少緊急維修機(jī)會(huì)。保養(yǎng)檢修記錄及更換零配件記錄完整、真實(shí)，由使用方工程部監(jiān)理設(shè)備維修檔案。

第三篇：售后服務(wù)管理

售后服務(wù)管理

1.制定和實(shí)施各個(gè)部門員工的提獎(jiǎng)方案，和績(jī)效考核。

2.明確所有崗位在職人員的崗位職責(zé)。

3.按行業(yè)要求、公司要求等合理制定相關(guān)工作流程、章程

4.負(fù)責(zé)主持售后服務(wù)中心日常工作的開展，監(jiān)督指導(dǎo)業(yè)務(wù)接待、索賠員的工作，協(xié)調(diào)各部門及與其它部門的關(guān)系，保證全體員工有很好的工作狀態(tài)。

5.負(fù)責(zé)接待和處理重大客戶投拆工作。

6.負(fù)責(zé)對(duì)顧客滿意度的改進(jìn)，進(jìn)行總體協(xié)調(diào)，保證成績(jī)穩(wěn)步提高。

7.負(fù)責(zé)部門各項(xiàng)會(huì)議的定期召開，對(duì)日常工作進(jìn)行總結(jié)，并不斷改進(jìn)、優(yōu)化

8.負(fù)責(zé)與授權(quán)公司和市場(chǎng)信息交流與溝通，各報(bào)表與文件的審核、簽發(fā)。

9.負(fù)責(zé)售后索賠事件的最終認(rèn)定、處理。

10.負(fù)責(zé)抓好車間維修質(zhì)量、安全生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)。

11.負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)制度在本部門的宣導(dǎo)及信息的傳遞。

12.負(fù)責(zé)商務(wù)發(fā)展計(jì)劃的制定、實(shí)施、改正、評(píng)估（PDCA）。

13.開拓市場(chǎng)，做好當(dāng)前市場(chǎng)分析和營(yíng)銷路線。

14.管理制定各部門人員培訓(xùn)內(nèi)容及團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

15.完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交給的其他工作。

16．提高自身業(yè)務(wù)水品，自身修養(yǎng)，不斷改善。

17.爭(zhēng)取一年為售后服務(wù)員工做一件實(shí)事。

18．提高員工滿意度（每月單獨(dú)約談員工一次，知其所要）。

19.嚴(yán)格控制運(yùn)營(yíng)成本，減少浪費(fèi)開支。

20.組建客戶檔案信息管理，帶動(dòng)CS部門工作。

21.公司設(shè)備養(yǎng)護(hù)管理和監(jiān)督。

22.等……

第四篇：售后服務(wù)成本分?jǐn)傉勁蟹桨?/a>

售后服務(wù)成本分?jǐn)傉勁蟹桨?/p>

甲方：北京國(guó)美電器有限公司 乙方：寧波奧克斯空調(diào)有限公司 策劃人：卜朵

國(guó)美電器 背對(duì)背演講稿 各位評(píng)委老師好：

我們團(tuán)隊(duì)是北京國(guó)美電器有限公司，我公司本次談判派出了由公司總經(jīng)理帶隊(duì)，銷售經(jīng)理、公司售后部主管、公司財(cái)務(wù)、以及法律顧問(wèn)組成的談判小組。

本次談判主要是與寧波奧克斯空調(diào)有限公司就售后服務(wù)成本分擔(dān)的問(wèn)題展開談判。

我方談判的目標(biāo)是與寧波奧克斯空調(diào)有限公司建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

我公司在此次談判中的優(yōu)勢(shì)主要在于我方集團(tuán)是中國(guó)最大的一家家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國(guó)性連鎖企業(yè)，信譽(yù)度高，實(shí)力雄厚。

在談判開局我公司擬采用感情交流式開局，把對(duì)方引入較融洽的談判氛圍，中期我們將采用紅白臉策略，層層推進(jìn)策略，逐步推進(jìn)，達(dá)到我們的談判目標(biāo)。

談判主題

希望與奧克斯公司達(dá)成共識(shí)，維持與他們的長(zhǎng)久合作，達(dá)到雙贏的目的。

談判團(tuán)隊(duì)人員組成總經(jīng)理： 公司全權(quán)。

壓價(jià)的籌碼。

中期階段：

紅白臉策略：適時(shí)將談判主題從品牌知名度不足的定位上轉(zhuǎn)移合資合作及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上來(lái)，把握談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng)

層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先益后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益 把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，爭(zhēng)取更大的投資，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時(shí)可以增加銷售場(chǎng)地來(lái)?yè)Q取其它更大利益

突出優(yōu)勢(shì)：以資料做支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對(duì)方帶來(lái)的利益，同時(shí)軟硬兼施，暗示對(duì)方若與我方協(xié)議失敗將會(huì)與其他的投資商談判

打破僵局：合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把握肯定對(duì)方形式，否定對(duì)方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊西策略，打破僵局

休局階段：

如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整

4最后談判階段： 把握底線：適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最后底線。埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。

達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會(huì)議記錄和合同范本，請(qǐng)對(duì)方確認(rèn)，并確定正式簽訂合同時(shí)間。

奧克斯

背對(duì)背演講稿 各位評(píng)委老師好：

我們團(tuán)隊(duì)是寧波奧克斯空調(diào)有限公司，我公司本次談判派出了由公司總經(jīng)理帶隊(duì)，銷售經(jīng)理、公司技術(shù)部工程師、公司財(cái)務(wù)、以及法律顧問(wèn)組成的談判小組。

本次談判主要是與北京國(guó)美電器有限公司就售后服務(wù)成本分擔(dān)的問(wèn)題展開談判。

我方談判的目標(biāo)是要求對(duì)方降低賣場(chǎng)銷售折扣點(diǎn)，以及國(guó)美承擔(dān)一部分售后服務(wù)成本。

我公司在此次談判中的優(yōu)勢(shì)主要在于我方集團(tuán)位列中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)、中國(guó)信息化標(biāo)桿企業(yè)、國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，并為國(guó)家工程技術(shù)中心和國(guó)家級(jí)博士后工作站的常設(shè)單位。

在談判開局我公司擬采用感情交流式開局，把對(duì)方引入較融洽的談判氛圍，中期我們將采用紅白臉策略，層層推進(jìn)策略，逐步推進(jìn)，達(dá)到我們的談判目標(biāo)。

談判主題 談判主題

通過(guò)此次談判，北京國(guó)美電器有限公司與我公司談判售后服務(wù)成本分擔(dān)與售后扣點(diǎn)合作。以合理的條件讓雙方滿意，達(dá)成協(xié)議，并發(fā)展長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

談判團(tuán)隊(duì)人員組成

總經(jīng)理： 公司談判全權(quán)代表 銷售經(jīng)理：負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策 技術(shù)部工程師：負(fù)責(zé)技術(shù)方面問(wèn)題 財(cái)務(wù)顧問(wèn)：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題 法律顧問(wèn)：負(fù)責(zé)法律方面問(wèn)題

我方核心利益及優(yōu)劣勢(shì)分析

（一）我方核心利益

要求對(duì)方降低賣場(chǎng)銷售折扣點(diǎn)。要求國(guó)美承擔(dān)一部分售后服務(wù)成本。

解決合作問(wèn)題，爭(zhēng)取雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系，獲得利益。

我方優(yōu)勢(shì)

奧克斯集團(tuán)創(chuàng)于1986年，產(chǎn)業(yè)涵蓋電力、加點(diǎn)、通訊、地產(chǎn)、醫(yī)療、投資六大領(lǐng)域，并在寧波、南昌、天津、上海、深圳、東莞等地建立七大產(chǎn)業(yè)基地。集團(tuán)位列中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)、中國(guó)信息化標(biāo)桿企業(yè)、國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，并為國(guó)家工程技術(shù)中心和國(guó)家級(jí)博士后工作站的常設(shè)單位，擁有“三星”和“奧克斯”中國(guó)馳名商標(biāo)和兩個(gè)中國(guó)名牌產(chǎn)品。目前，奧克斯集團(tuán)空調(diào)年產(chǎn)能達(dá)700萬(wàn)臺(tái)，奧克斯空調(diào)是中國(guó)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

我方劣勢(shì)

品牌深度不夠。

缺乏足夠的資金，強(qiáng)大自身。國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。

談判目標(biāo)

保證我方的利益最大化。

希望國(guó)美電器降低賣場(chǎng)的銷售扣點(diǎn)。希望國(guó)美承擔(dān)一部分售后服務(wù)成本。談判底線：

要求對(duì)方出資額度每年500萬(wàn)元人民幣充當(dāng)售后。保證我公司競(jìng)爭(zhēng)力。

由對(duì)方負(fù)責(zé)進(jìn)行部分廣告宣傳。爭(zhēng)取對(duì)方與我方長(zhǎng)期合作。

第五篇：如何加強(qiáng)成本管理

如何加強(qiáng)成本管理

成本管理存在的誤區(qū)：

１、成本控制的廣度與深度不夠。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過(guò)程的節(jié)約，而沒(méi)有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看，成本控制有名無(wú)實(shí)，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測(cè)決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒(méi)有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。技術(shù)管理不受目標(biāo)成本的控制，特別是在技術(shù)設(shè)計(jì)上，既不受目標(biāo)成本的限制，也很少有技術(shù)成本的分析對(duì)比，形成了技術(shù)設(shè)計(jì)就是成本需要的局面，缺乏“優(yōu)化設(shè)計(jì)就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識(shí)。

２、成本降下來(lái)以后就放松甚至停止了對(duì)成本的管理和控制，就會(huì)保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來(lái)成本水平又提高。成本管理的措施：

一、樹立全員、全面、全過(guò)程的成本管理和控制。

樹立全員、全面、全過(guò)程的成本管理和控制。不但要了解每一分錢是花到了什么地方，并且不能只依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本，成本是在過(guò)程中發(fā)生的，是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等過(guò)程的運(yùn)作都會(huì)發(fā)生成本。由于財(cái)務(wù)人員管理的涉及面小，只能對(duì)一部分過(guò)程進(jìn)行管理和控制，不能深入到所有過(guò)程和整個(gè)系統(tǒng)中，導(dǎo)致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如：采購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的成本是由采購(gòu)人員去控制的，采掘生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等等，這些過(guò)程是財(cái)務(wù)人員無(wú)法控制的，財(cái)務(wù)人員核算的數(shù)據(jù)往往是和生產(chǎn)作業(yè)聯(lián)系不起來(lái)的，所以單純地依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的結(jié)果大打折扣，不能達(dá)到預(yù)期的目的。所以系統(tǒng)性的問(wèn)題還要系統(tǒng)地去解決，各類人員都應(yīng)具有成本管理的職責(zé)和意識(shí)，只有全員、全面和全過(guò)程地去管理和控制才能最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。

二、加強(qiáng)成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化各項(xiàng)預(yù)算定額和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的約束力。忌把全面預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)部門的工作。全面預(yù)算管理是一種上下結(jié)合、全員參與的管理方式，只有在全員參與的情況下，才能充分調(diào)動(dòng)各部門、各崗位的工作積極性，提高執(zhí)行力，發(fā)揮預(yù)算管理的效果。為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法。

第二，完善事前成本管理，開展科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策，推行目標(biāo)成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟(jì)效益，從而使成本管理向預(yù)防性管理方向發(fā)展。采用倒推成本法，綜合考慮，根據(jù)盈虧指標(biāo)，倒求出成本目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，層層落實(shí)責(zé)任制，特別是落實(shí)成本管理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，健全在礦長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)礦長(zhǎng)、總工程師的成本領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，抓好成本目標(biāo)的落實(shí)，明確標(biāo)準(zhǔn)，與薪酬掛鉤，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，以此增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)抓好成本管理的自覺(jué)性、主動(dòng)性。建立四級(jí)目標(biāo)成本管理機(jī)制圍繞“事先預(yù)算、事中控制、事后分析”的生產(chǎn)成本管理思路，逐步建立起了礦、隊(duì)、班組、個(gè)人四級(jí)生產(chǎn)成本管理體系，各成本核算人員要懂經(jīng)營(yíng)，尤其要熟悉生產(chǎn)技術(shù)及成本最低化理論和方法，堅(jiān)持技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，掌握成本核算理論方法，進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算、控制、分析，實(shí)現(xiàn)全員全過(guò)程全方位的成本控制，達(dá)到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。第三，提高材料物資的綜合利用率。嚴(yán)把材料投入關(guān)，從使用部門編報(bào)計(jì)劃、職能部門審核、廠領(lǐng)導(dǎo)審批三個(gè)環(huán)節(jié)施以控制，努力提高材料計(jì)劃水平，在使用過(guò)程中，每月根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)安排下達(dá)月度材料專控指標(biāo)，依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)條件和工作任務(wù)量，由車間隊(duì)長(zhǎng)按總額或總量控制、審批。職能部門對(duì)材料按不同類型分類進(jìn)行管理，對(duì)大型材料，如鋼絲繩等，采用集中管理法，跟蹤考核。生產(chǎn)隊(duì)伍需要投入大型材料時(shí)由跟蹤人員根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)情況批簽使用數(shù)量，跟蹤人員定期清點(diǎn)檢查材料使用情況，根據(jù)清點(diǎn)檢查情況進(jìn)行考核。由于無(wú)法對(duì)使用隊(duì)伍考核大型材料費(fèi)用，但必須對(duì)其使用管理進(jìn)行考核，也就是說(shuō)大型材料的丟失、人為損壞、報(bào)廢以及不合理使用等情況對(duì)使用單位進(jìn)行考核即跟蹤考核。對(duì)大型材料要及時(shí)早回收，先易后難，既可減少占用，也可提高復(fù)用。對(duì)一般材料，采用費(fèi)用承包管理、機(jī)制考核。一般材料與大型材料相比使用相對(duì)穩(wěn)定、消耗均衡、但不易跟蹤，因此對(duì)于一般材料的投入采用費(fèi)用承包的形式進(jìn)行管理，即根據(jù)各生產(chǎn)單位生產(chǎn)任務(wù)和工作性質(zhì)，參照往年的消耗情況，下達(dá)指標(biāo)進(jìn)行費(fèi)用承包管理。第四，建立技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的成本領(lǐng)導(dǎo)組，既要對(duì)生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)，又要對(duì)生產(chǎn)技術(shù)的經(jīng)濟(jì)效果負(fù)責(zé)。通過(guò)新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用或通過(guò)小改小革來(lái)降低勞動(dòng)強(qiáng)度，提高工效，第五，加強(qiáng)對(duì)非直接生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)監(jiān)管，盡量減少非生產(chǎn)性支出。大力倡導(dǎo)節(jié)約意識(shí)，采取必要的激勵(lì)手段。對(duì)非生產(chǎn)性支出可以引入零基預(yù)算理念，在制定預(yù)算時(shí)，不考慮去年或近年來(lái)的實(shí)際消耗，只考慮本年是否有需要為預(yù)算基礎(chǔ)，控制發(fā)生在業(yè)務(wù)招待支出、差旅支出、辦公支出等方面的不合理支出，努力降低管理費(fèi)用。

三、成本的控制和管理應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，講求效益原則。

在成本管理過(guò)程中，不但要考慮如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活動(dòng)當(dāng)成一種降低成本的運(yùn)動(dòng)，如果在成本降下來(lái)以后就放松甚至停止了對(duì)成本的管理和控制，就會(huì)保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來(lái)成本水平還會(huì)提高。成本無(wú)時(shí)不刻不在發(fā)生，對(duì)成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。成本管理除降低成本外，還應(yīng)講求成本效益原則。樹立多花錢，多賺錢的觀念，提高成本如能帶來(lái)高于成本的利潤(rùn)就可行。脫離成本效益原則，一味的強(qiáng)調(diào)降低成本會(huì)帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。