第一篇：1985年巴菲特給股東的信(英文原版)

1985年巴菲特給股東的信(英文原版)BERKSHIRE HATHAWAY INC.To the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc.: You may remember the wildly upbeat message of last year’s report: nothing much was in the works but our experience had been that something big popped up occasionally.This carefully-crafted corporate strategy paid off in 1985.Later sections of this report discuss(a)our purchase of a major position in Capital Cities/ABC,(b)our acquisition of Scott & Fetzer,(c)our entry into a large, extended term participation in the insurance business of Fireman’s Fund, and(d)our sale of our stock in General Foods.Our gain in net worth during the year was $613.6 million, or 48.2%.It is fitting that the visit of Halley’s Comet coincided with this percentage gain: neither will be seen again in my lifetime.Our gain in per-share book value over the last twenty-one years(that is, since present management took over)has been from $19.46 to $1643.71, or 23.2% compounded annually, another percentage that will not be repeated.Two factors make anything approaching this rate of gain unachievable in the future.One factor probably transitoryas it must mathematicallyour scope is not circumscribed by history, structure, or concept;and(3)we love our work.All of these help.Even so, we will also need a full measure of good fortune to average our hoped-for 15%all entities...$613,356 $200,549 $435,815 $148,895 ======== ======== ======== ======== Our 1985 results include unusually large earnings from the sale of securities.This fact, in itself, does not mean that we had a particularly good year(though, of course, we did).Security profits in a given year bear similarities to a college graduation ceremony in which the knowledge gained over four years is recognized on a day when nothing further is learned.We may hold a stock for a decade or more, and during that period it may grow quite consistently in both business and market value.In the year in which we finally sell it there may be no increase in value, or there may even be a decrease.But all growth in value since purchase will be reflected in the accounting earnings of the year of sale.(If the stock owned is in our insurance subsidiaries, however, any gain or loss in market value will be reflected in net worth annually.)Thus, reported capital gains or losses in any given year are meaningless as a measure of how well we have done in the current year.A large portion of the realized gain in 1985($338 million pre-tax out of a total of $488 million)came about through the sale of our General Foods shares.We held most of these shares since 1980, when we had purchased them at a price far below what we felt was their per/share business value.Year by year, the managerial efforts of Jim Ferguson and Phil Smith substantially increased General Foods’ business value and, last fall, Philip Morris made an offer for the company that reflected the increase.We thus benefited from four factors: a bargain purchase price, a business with fine underlying economics, an able management concentrating on the interests of shareholders, and a buyer willing to pay full business value.While that last factor is the only one that produces reported earnings, we consider identification of the first three to be the key to building value for Berkshire shareholders.In selecting common stocks, we devote our attention to attractive purchases, not to the possibility of attractive sales.We have again reported substantial income from special distributions, this year from Washington Post and General Foods.(The General Foods transactions obviously took place well before the Philip Morris offer.)Distributions of this kind occur when we sell a portion of our shares in a company back to it simultaneously with its purchase of shares from other shareholders.The number of shares we sell is contractually set so as to leave our percentage ownership in the company precisely the same after the sale as before.Such a transaction is quite properly regarded by the IRS as substantially equivalent to a dividend since we, as a shareholder, receive cash while maintaining an unchanged ownership interest.This tax treatment benefits us because corporate taxpayers, unlike individual taxpayers, incur much lower taxes on dividend income than on income from long-term capital gains.(This difference will be widened further if the House-passed tax bill becomes law: under its provisions, capital gains realized by corporations will be taxed at the same rate as ordinary income.)However, accounting rules are unclear as to proper treatment for shareholder reporting.To conform with last year’s treatment, we have shown these transactions as capital gains.Though we have not sought out such transactions, we have agreed to them on several occasions when managements initiated the idea.In each case we have felt that non-selling shareholders(all of whom had an opportunity to sell at the same price we received)benefited because the companies made their repurchases at prices below intrinsic business value.The tax advantages we receive and our wish to cooperate with managements that are increasing values for all shareholders have sometimes led us to selllargely non-unionand we expect that they will“the intellect should be the servant of the heart, but not its slave”not a remarkable mathematician.” Likewise, a textile company that allocates capital brilliantly within its industry is a remarkable textile companyor a single See’s candy storebrace yourselfand usually iswith no one examining whether this gain was attributable simply to many years of retained earnings and the workings of compound interest.If the widget company consistently earned a superior return on capital throughout the period, or if capital employed only doubled during the CEO’s reign, the praise for him may be well deserved.But if return on capital was lackluster and capital employed increased in pace with earnings, applause should be withheld.A savings account in which interest was reinvested would achieve the same year-by-year increase in earningsi.e., earnings withheld from owners.For example, ten-year, fixed-price stock options are granted routinely, often by companies whose dividends are only a small percentage of earnings.An example will illustrate the inequities possible under such circumstances.Let’s suppose that you had a $100,000 savings account earning 8% interest and “managed” by a trustee who could decide each year what portion of the interest you were to be paid in cash.Interest not paid out would be “retained earnings” added to the savings account to compound.And let’s suppose that your trustee, in his superior wisdom, set the “pay-out ratio” at one-quarter of the annual earnings.Under these assumptions, your account would be worth $179,084 at the end of ten years.Additionally, your annual earnings would have increased about 70% from $8,000 to $13,515 under this inspired management.And, finally, your “dividends” would have increased commensurately, rising regularly from $2,000 in the first year to $3,378 in the tenth year.Each year, when your manager’s public relations firm prepared his annual report to you, all of the charts would have had lines marching skyward.Now, just for fun, let’s push our scenario one notch further and give your trustee-manager a ten-year fixed-price option on part of your “business”(i.e., your savings account)based on its fair value in the first year.With such an option, your manager would reap a substantial profit at your expenseanywherebut I’ll never buy one.)In dividend policy also, the option holders’ interests are best served by a policy that may ill serve the owner.Think back to the savings account example.The trustee, holding his option, would benefit from a no-dividend policy.Conversely, the owner of the account should lean to a total payout so that he can prevent the option-holding manager from sharing in the account’s retained earnings.Despite their shortcomings, options can be appropriate under some circumstances.My criticism relates to their indiscriminate use and, in that connection, I would like to emphasize three points: First, stock options are inevitably tied to the overall performance of a corporation.Logically, therefore, they should be awarded only to those managers with overall responsibility.Managers with limited areas of responsibility should have incentives that pay off in relation to results under their control.The.350 hitter expects, and also deserves, a big payoff for his performanceeven if he plays for a pennant winner.Only those with overall responsibility for the team should have their rewards tied to its results.Second, options should be structured carefully.Absent special factors, they should have built into them a retained-earnings or carrying-cost factor.Equally important, they should be priced realistically.When managers are faced with offers for their companies, they unfailingly point out how unrealistic market prices can be as an index of real value.But why, then, should these same depressed prices be the valuations at which managers sell portions of their businesses to themselves?(They may go further: officers and directors sometimes consult the Tax Code to determine the lowest prices at which they can, in effect, sell part of the business to insiders.While they’re at it, they often elect plans that produce the worst tax result for the company.)Except in highly unusual cases, owners are not well served by the sale of part of their business at a bargain priceand whose operating records are far better than minedespite inefficiencies and inequities that may infest the option program.“If it ain’t broke, don’t fix it” is preferable to “purity at any price”.At Berkshire, however, we use an incentive@compensation system that rewards key managers for meeting targets in their own bailiwicks.If See’s does well, that does not produce incentive compensation at the Newsand some now have large holdings.By accepting both the risks and the carrying costs that go with outright purchases, these managers truly walk in the shoes of owners.Now let’s get backto our three businesses: At Nebraska Furniture Mart our basic strength is an exceptionally low-cost operation that allows the business to regularly offer customers the best values available in home furnishings.NFM is the largest store of its kind in the country.Although the already-depressed farm economy worsened considerably in 1985, the store easily set a new sales record.I also am happy to report that NFM’s Chairman, Rose Blumkin(the legendary “Mrs.B”), continues at age 92 to set a pace at the store that none of us can keep up with.She’s there wheeling and dealing seven days a week, and I hope that any of you who visit Omaha will go out to the Mart and see her in action.It will inspire you, as it does me.At See’s we continue to get store volumes that are far beyond those achieved by any competitor we know of.Despite the unmatched consumer acceptance we enjoy, industry trends are not good, and we continue to experience slippage in poundage sales on a same-store basis.This puts pressure on per-pound costs.We now are willing to increase prices only modestly and, unless we can stabilize per-shop poundage, profit margins will narrow.At the News volume gains are also difficult to achieve.Though linage increased during 1985, the gain was more than accounted for by preprints.ROP linage(advertising printed on our own pages)declined.Preprints are far less profitable than ROP ads, and also more vulnerable to competition.In 1985, the News again controlled costs well and our household penetration continues to be exceptional.One problem these three operations do not have is management.At See’s we have Chuck Huggins, the man we put in charge the day we bought the business.Selecting him remains one of our best business decisions.At the News we have Stan Lipsey, a manager of equal caliber.Stan has been with us 17 years, and his unusual business talents have become more evident with every additional level of responsibility he has tackled.And, at the Mart, we have the amazing Blumkinsa three-generation miracle of management.I consider myself extraordinarily lucky to be able to work with managers such as these.I like them personally as much as I admire them professionally.Insurance Operations Shown below is an updated version of our usual table, listing two key figures for the insurance industry: Yearly Change Combined Ratio in Premiums after Policyholder Written(%)Dividends-------------------------------1972...............10.2 96.2 1973...............8.0 99.2

1974...............6.2 105.4 1975...............11.0 107.9 1976...............21.9 102.4 1977...............19.8 97.2 1978...............12.8 97.5 1979...............10.3 100.6 1980...............6.0 103.1 1981...............3.9 106.0 1982...............4.4 109.7 1983...............4.5 111.9 1984(Revised).....9.2 117.9 1985(Estimated)...20.9 118.0 Source: Best’s Aggregates and Averages The combined ratio represents total insurance costs(losses incurred plus expenses)compared to revenue from premiums: a ratio below 100 indicates an underwriting profit, and one above 100 indicates a loss.The industry’s 1985 results were highly unusual.The revenue gain was exceptional, and had insured losses grown at their normal rate of most recent yearsa significant drop in the combined ratio would have occurred.But losses in 1985 didn’t cooperate, as they did not in 1984.Though inflation slowed considerably in these years, insured losses perversely accelerated, growing by 16% in 1984 and by an even more startling 17% in 1985.The year’s growth in losses therefore exceeds the inflation rate by over 13 percentage points, a modern record.Catastrophes were not the culprit in this explosion of loss cost.True, there were an unusual number of hurricanes in 1985, but the aggregate damage caused by all catastrophes in 1984 and 1985 was about 2% of premium volume, a not unusual proportion.Nor was there any burst in the number of insured autos, houses, employers, or other kinds of “exposure units”.A partial explanation for the surge in the loss figures is all the additions to reserves that the industry made in 1985.As results for the year were reported, the scene resembled a revival meeting: shouting “I’ve sinned, I’ve sinned”, insurance managers rushed forward to confess they had under reserved in earlier years.Their corrections significantly affected 1985 loss numbers.A more disturbing ingredient in the loss surge is the acceleration in “social” or “judicial” inflation.The insurer’s ability to pay has assumed overwhelming importance with juries and judges in the assessment of both liability and damages.More and more, “the deep pocket” is being sought and found, no matter what the policy wording, the facts, or the precedents.This judicial inflation represents a wild card in the industry’s future, and makes forecasting difficult.Nevertheless, the short-term outlook is good.Premium growth improved as 1985 went along(quarterly gains were an estimated 15%, 19%, 24%, and 22%)and, barring a supercatastrophe, the industry’s combined ratio should fall sharply in 1986.The profit improvement, however, is likely to be of short duration.Two economic principles will see to that.First, commodity businesses achieve good levels of profitability only when prices are fixed in some manner or when capacity is short.Second, managers quickly add to capacity when prospects start to improve and capital is available.In my 1982 report to you, I discussed the commodity nature of the insurance industry extensively.The typical policyholder does not differentiate between products but concentrates instead on price.For many decades a cartel-like procedure kept prices up, but this arrangement has disappeared for good.The insurance product now is priced as any other commodity for which a free market exists: when capacity is tight, prices will be set remuneratively;otherwise, they will not be.Capacity currently is tight in many lines of insurancethe best in the industryand who, in 1985, could not collect on many of their IOUs.These buyers today are attracted to Berkshire because of its strong capital position.But, in a development we did not foresee, we also are finding buyers drawn to us because our ability to insure substantial risks sets us apart from the crowd.To understand this point, you need a few background facts about large risks.Traditionally, many insurers have wanted to write this kind of business.However, their willingness to do so has been almost always based upon reinsurance arrangements that allow the insurer to keep just a small portion of the risk itself while passing on(“l(fā)aying off”)most of the risk to its reinsurers.Imagine, for example, a directors and officers(“D & O”)liability policy providing $25 million of coverage.By various “excess-of-loss” reinsurance contracts, the company issuing that policy might keep the liability for only the first $1 million of any loss that occurs.The liability for any loss above that amount up to $24 million would be borne by the reinsurers of the issuing insurer.In trade parlance, a company that issues large policies but retains relatively little of the risk for its own account writes a large gross line but a small net line.In any reinsurance arrangement, a key question is how the premiums paid for the policy should be divided among the various “l(fā)ayers” of risk.In our D & O policy, for example.what part of the premium received should be kept by the issuing company to compensate it fairly for taking the first $1 million of risk and how much should be passed on to the reinsurers to compensate them fairly for taking the risk between $1 million and $25 million? One way to solve this problem might be deemed the Patrick Henry approach: “I have but one lamp by which my feet are guided, and that is the lamp of experience.” In other words，how much of the total premium would reinsurers have needed in the past to compensate them fairly for the losses they actually had to bear? Unfortunately, the lamp of experience has always provided imperfect illumination for reinsurers because so much of their business is “l(fā)ong-tail”, meaning it takes many years before they know what their losses are.Lately, however, the light has not only been dim but also grossly misleading in the images it has revealed.That is, the courts’ tendency to grant awards that are both huge and lacking in precedent makes reinsurers’ usual extrapolations or inferences from past data a formula for disaster.Out with Patrick Henry and in with Pogo: “The future ain’t what it used to be.”

The burgeoning uncertainties of the business, coupled with the entry into reinsurance of many unsophisticated participants, worked in recent years in favor of issuing companies writing a small net line: they were able to keep a far greater percentage of the premiums than the risk.By doing so, the issuing companies sometimes made money on business that was distinctly unprofitable for the issuing and reinsuring companies combined.(This result was not necessarily by intent: issuing companies generally knew no more than reinsurers did about the ultimate costs that would be experienced at higher layers of risk.)Inequities of this sort have been particularly pronounced in lines of insurance in which much change was occurring and losses were soaring;e.g., professional malpractice, D & 0, products liability, etc.Given these circumstances, it is not surprising that issuing companies remained enthusiastic about writing business long after premiums became woefully inadequate on a gross basis.An example of just how disparate results have been for issuing companies versus their reinsurers is provided by the 1984 financials of one of the leaders in large and unusual risks.In that year the company wrote about $6 billion of business and kept around $2 1/2 billion of the premiums, or about 40%.It gave the remaining $3 1/2 billion to reinsurers.On the part of the business kept, the company’s underwriting loss was less than $200 millionbut it never again sat on a cold stove, either.Reinsurers have had so many unpleasant surprises in long-tail casualty lines that many have decided(probably correctly)to give up the game entirely, regardless of price inducements.Consequently, there has been a dramatic pull-back of reinsurance capacity in certain important lines.This development has left many issuing companies under pressure.They can no longer commit their reinsurers, time after time, for tens of millions per policy as they so easily could do only a year or two ago, and they do not have the capital and/or appetite to take on large risks for their own account.For many issuing companies, gross capacity has shrunk much closer to net capacityalthough, just a short while ago, many were willing to lose five or ten times that amount as long as virtually all of the loss was for the account of their reinsurers.In mid-1985 our largest insurance company, National Indemnity Company, broadcast its willingness to underwrite large risks by running an ad in three issues of an insurance weekly.The ad solicited policies of only large size: those with a minimum premium of $1 million.This ad drew a remarkable 600 replies and ultimately produced premiums totaling about $50 million.(Hold the applause: it’s all long-tail business and it will be at least five years before we know whether this marketing success was also an underwriting success.)Today, our insurance subsidiaries continue to be sought out by brokers searching for large net capacity.As I have said, this period of tightness will pass;insurers and reinsurers will return to underpricing.But for a year or two we should do well in several segments of our insurance business.Mike Goldberg has made many important improvements in the operation(prior mismanagement by your Chairman having provided him ample opportunity to do so).He has been particularly successful recently in hiring young managers with excellent potential.They will have a chance to show their stuff in 1986.Our combined ratio has improvedbut continues to reflect past misdeeds.Last year I told you of the major mistakes I had made in loss-reserving，and promised I would update you annually on loss-development figures.Naturally, I made this promise thinking my future record would be much improved.So far this has not been the case.Details on last year’s loss development are on pages 50-52.They reveal significant underreserving at the end of 1984, as they did in the several years preceding.The only bright spot in this picture is that virtually all of the underreserving revealed in 1984 occurred in the reinsurance areathe Except-For Insurance Companynamely, that the real mistake is not the act, but the actor.Inevitably, of course, business errors will occur and the wise manager will try to find the proper lessons in them.But the trick is to learn most lessons from the experiences of others.Managers who have learned much from personal experience in the past usually are destined to learn much from personal experience in the future.GEICO, 38%-owned by Berkshire, reported an excellent year in 1985 in premium growth and investment results, but a poor yearin underwriting.Private passenger auto and homeowners insurance were the only important lines in the industry whose results deteriorated significantly during the year.GEICO did not escape the trend, although its record was far better than that of virtually all its major competitors.Jack Byrne left GEICO at mid-year to head Fireman’s Fund, leaving behind Bill Snyder as Chairman and Lou Simpson as Vice Chairman.Jack’s performance in reviving GEICO from near-bankruptcy was truly extraordinary, and his work resulted in enormous gains for Berkshire.We owe him a great deal for that.We are equally indebted to Jack for an achievement that eludes most outstanding leaders: he found managers to succeed him who have talents as valuable as his own.By his skill in

identifying, attracting and developing Bill and Lou, Jack extended the benefits of his managerial stewardship well beyond his tenure.Fireman’s Fund Quota-Share Contract Never one to let go of a meal ticket, we have followed Jack Byrne to Fireman’s Fund(“FFIC”)where he is Chairman and CEO of the holding company.On September 1, 1985 we became a 7% participant in all of the business in force of the FFIC group, with the exception of reinsurance they write for unaffiliated companies.Our contract runs for four years, and provides that our losses and costs will be proportionate to theirs throughout the contract period.If there is no extension, we will thereafter have no participation in any ongoing business.However, for a great many years in the future, we will be reimbursing FFIC for our 7% of the losses that occurred in the September 1, 1985and even thought, itselfwhether it be bridge, chess, or stock selection than to have opponents who have been taught that thinking is a waste of energy?)Through 1973 and 1974, WPC continued to do fine as a business, and intrinsic value grew.Nevertheless, by yearend 1974 our WPC holding showed a loss of about 25%, with market value at $8 million against our cost of $10.6 million.What we had thought ridiculously cheap a year earlier had become a good bit cheaper as the market, in its infinite wisdom, marked WPC stock down to well below 20 cents on the dollar of intrinsic value.You know the happy outcome.Kay Graham, CEO of WPC, had the brains and courage to repurchase large quantities of stock for the company at those bargain prices, as well as the managerial skills necessary to dramatically increase business values.Meanwhile, investors began to recognize the exceptional economics of the business and the stock price moved closer to underlying value.Thus, we experienced a triple dip: the company’s business value soared upward, per-share business value increased considerably faster because of stock repurchases and, with a narrowing of the discount, the stock price outpaced the gain in per-share business value.We hold all of the WPC shares we bought in 1973, except for those sold back to the company in 1985’s proportionate redemption.Proceeds from the redemption plus yearend market value of our holdings total $221 million.If we had invested our $10.6 million in any of a half-dozen media companies that were investment favorites in mid-1973, the value of our holdings at yearend would have been in the area of $40in effect, a parking place for money(though not a totally safe one, since deals sometimes fall through and create substantial losses).We sometimes enter the arbitrage field when we have more money than ideas, but only to participate in announced mergers and sales.We would be a lot happier if the funds currently employed on this short-term basis found a long-term home.At the moment, however, prospects are bleak.At yearend our insurance subsidiaries had about $400 million in tax-exempt bonds, of which $194 million at amortized cost were issues of Washington Public Power Supply System(“WPPSS”)Projects 1, 2, and 3.1 discussed this position fully last year, and explained why we would not disclose further purchases or sales until well after the fact(adhering to the policy we follow on stocks).Our unrealized gain on the WPPSS bonds at yearend was $62 million, perhaps one-third arising from the upward movement of bonds generally, and the remainder from a more positive investor view toward WPPSS 1, 2, and 3s.Annual tax-exempt income from our WPPSS issues is about $30 million.Capital Cities/ABC, Inc.Right after yearend, Berkshire purchased 3 million shares of Capital Cities/ABC, Inc.(“Cap Cities”)at $172.50 per share, the market price of such shares at the time the commitment was made early in March, 1985.I’ve been on record for many years about the management of Cap Cities: I think it is the best of any publicly-owned company in the country.And Tom Murphy and Dan Burke are not only great managers, they are precisely the sort of fellows that you would want your daughter to marry.It is a privilege to be associated with themand, thus, for ourselves as ownersbut, in making investments, we try to steer clear of this type.)Today, corporate instability is an inevitable consequence of widely-diffused ownership of voting stock.At any time a major holder can surface, usually mouthing reassuring rhetoric but frequently harboring uncivil intentions.By circumscribing our blocks of stock as we often do, we intend to promote stability where it otherwise might be lacking.That kind of certainty, combined with a good manager and a good business, provides excellent soil for a rich financial harvest.That’s the economic case for our arrangements.The human side is just as important.We don’t want managers we like and admireto ever lose any sleep wondering whether surprises might occur because of our large ownership.I have told them there will be no surprises, and these agreements put Berkshire’s signature where my mouth is.That signature also means the managers have a corporate commitment and therefore need not worry if my personal participation in Berkshire’s affairs ends prematurely(a term I define as any age short of three digits).Our Cap Cities purchase was made at a full price, reflecting the very considerable enthusiasm for both media stocks and media properties that has developed in recent years(and that, in the case of some property purchases, has approached a mania).it’s no field

for bargains.However, our Cap Cities investment allies us with an exceptional combination of properties and peopleunderstandable, large, well-managed, a good earner.The company has sales of about $700 million derived from 17 businesses, many leaders in their fields.Return on invested capital is good to excellent for most of these businesses.Some well-known products are Kirby home-care systems, Campbell Hausfeld air compressors, and Wayne burners and water pumps.World Book, Inc.is by far the company’s largest operation.It also is by far the leader in its industry, selling more than twice as many encyclopedia sets annually as its nearest competitor.In fact, it sells more sets in the U.S.than its four biggest competitors combined.Charlie and I have a particular interest in the World Book operation because we regard its encyclopedia as something special.I’ve been a fan(and user)for 25 years, and now have grandchildren consulting the sets just as my children did.World Book is regularly rated the most useful encyclopedia by teachers, librarians and consumer buying guides.Yet it sells for less than any of its major competitors.Childcraft, another World Book, Inc.product, offers similar value.This combination of exceptional products and modest prices at World Book, Inc.helped make us willing to pay the price demanded for Scott Fetzer, despite declining results for many companies in the direct-selling industry.An equal attraction at Scott Fetzer is Ralph Schey, its CEO for nine years.When Ralph took charge, the company had 31 businesses, the result of an acquisition spree in the 1960s.He disposed of many that did not fit or had limited profit potential, but his focus on rationalizing the original potpourri was not so intense that he passed by World Book when it became available for purchase in 1978.Ralph’s operating and capital-allocation record is superb, and we are delighted to be associated with him.The history of the Scott Fetzer acquisition is interesting, marked by some zigs and zags before we became involved.The company had been an announced candidate for purchase since early 1984.A major investment banking firm spent many months canvassing scores of prospects, evoking interest from several.Finally, in mid-1985 a plan of sale, featuring heavy participation by an ESOP(Employee Stock Ownership Plan), was approved by shareholders.However, as difficulty in closing followed, the plan was scuttled.I had followed this corporate odyssey through the newspapers.On October 10, well after the ESOP deal had fallen through, I wrote a short letter to Ralph, whom I did not know.I said we admired the company’s record and asked if he might like to talk.Charlie and I met Ralph for dinner in Chicago on October 22 and signed an acquisition contract the following week.The Scott Fetzer acquisition, plus major growth in our insurance business, should push revenues above $2 billion in 1986, more than double those of 1985.Miscellaneous The Scott Fetzer purchase illustrates our somewhat haphazard approach to acquisitions.We have no master strategy, no corporate planners delivering us insights about socioeconomic trends, and no staff to investigate a multitude of ideas presented by promoters and intermediaries.Instead, we simply hope that something sensible comes alongcustomarily within five minutesand the right peopleallowing for the tendency

of people to vote for the status quoexcept me-make the decision as to whether to exchange all, part, or none of his Berkshire shares for Rockford shares.I took the Rockford stock that was left over and thus my own holding in Rockford was determined by your decisions.At the time I said, “This technique embodies the world’s oldest and most elementary system of fairly dividing an object.Just as when you were a child and one person cut the cake and the other got first choice, I have tried to cut the company fairly, but you get first choice as to which piece you want.”

Last fall Illinois National was sold.When Rockford’s liquidation is completed, its shareholders will have received per-share proceeds about equal to Berkshire’s per-share intrinsic value at the time of the bank’s sale.I’m pleased that this five-year result indicates that the division of the cake was reasonably equitable.Last year I put in a plug for our annual meeting, and you took me up on the invitation.Over 250 of our more than 3,000 registered shareholders showed up.Those attending behaved just as those present in previous years, asking the sort of questions you would expect from intelligent and interested owners.You can attend a great many annual meetings without running into a crowd like ours.(Lester Maddox, when Governor of Georgia, was criticized regarding the state’s abysmal prison system.“The solution”, he said, “is simple.All we need is a better class of prisoners.” Upgrading annual meetings works the same way.)I hope you come to this year’s meeting, which will be held on May 20 in Omaha.There will be only one change: after 48 years of allegiance to another soft drink, your Chairman, in an unprecedented display of behavioral flexibility, has converted to the new Cherry Coke.Henceforth, it will be the Official Drink of the Berkshire Hathaway Annual Meeting.And bring money: Mrs.B promises to have bargains galore if you will pay her a visit at The Nebraska Furniture Mart after the meeting.Warren E.Buffett Chairman of the Board March 4, 1986

第二篇：2013特斯拉致股東信

特斯拉汽車(chē)公司

第四季度及全年2013致股東的信

?記錄6,892 S型車(chē)輛出售及交付第4季度

?第99/世界100家最大的消費(fèi)者報(bào)告的客戶(hù)滿(mǎn)意度得分

?無(wú)零排放汽車(chē)（ZEV）25％，的信貸收入自第4季毛利率

?在大多數(shù)美國(guó)和西北歐的內(nèi)置增壓器網(wǎng)

?為$46M和0.33美元每股收益（非GAAP）凈收入為1600萬(wàn)美元和$（0.13）每股虧損（美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則）在第四季度的4000萬(wàn)美元在第四季度

?正自由現(xiàn)金流

?通過(guò)第四季度預(yù)計(jì)將會(huì)有超過(guò)55％的車(chē)輛交付的增長(zhǎng)在2014年和28％通用汽車(chē)2014年2月19日。

尊敬的各位股東：

上個(gè)季度，我們有6,892輛創(chuàng)紀(jì)錄的交付和超過(guò)我們的目標(biāo)汽車(chē)的毛利率25％，按非GAAP計(jì)算和25.8％，按GAAP計(jì)算達(dá)到25.2％。這皚皚的一年中，我們交付22,477輛，造成近$25在銷(xiāo)售上的一個(gè)非GAAP計(jì)算，并超過(guò)$20億在銷(xiāo)售根據(jù)GAAP計(jì)算的。需要注意的是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和非美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則之間的差異主要是很重要的由于租賃會(huì)計(jì)對(duì)我們的轉(zhuǎn)售價(jià)值的保證（RVG），并根據(jù)員工股票報(bào)酬為增加我們?nèi)ツ旯蓛r(jià)的結(jié)果。隨著自交付第一輛汽車(chē)給客戶(hù)20個(gè)月，型號(hào)S繼續(xù)跟蹤到一個(gè)優(yōu)秀的剩余價(jià)值，以供轉(zhuǎn)售的車(chē)很少。如果目前的趨勢(shì)繼續(xù)下去，二手S型的平均價(jià)格應(yīng)該是有意義地高于我們的轉(zhuǎn)售價(jià)值的保證。

年內(nèi)，S型是最暢銷(xiāo)的汽車(chē)在北美之間的同等價(jià)位的轎車(chē)。盡管如此，我們相信有提升空間，在2014年我們完成了增壓器的網(wǎng)絡(luò)，使車(chē)輛服務(wù)幾乎任何地方在北美。在歐洲和亞洲的潛力更是顯著。朝在今年年底，我們預(yù)計(jì)銷(xiāo)售在這些地區(qū)結(jié)合起來(lái)，幾乎是兩倍，北美的。隨著量的增加，規(guī)模的額外經(jīng)濟(jì)將開(kāi)始發(fā)揮作用，導(dǎo)致毛利率

進(jìn)一步改善利潤(rùn)率。我們認(rèn)為，28％的汽車(chē)的毛利率，不包括潛在的ZEV信用銷(xiāo)售，即使較低的選項(xiàng)取率假設(shè)，是2014年第四季度一個(gè)合理的目標(biāo)。請(qǐng)注意，特斯拉是不是要達(dá)到絕對(duì)最高的毛利率，因?yàn)檫@需要以下的濫行業(yè)慣例價(jià)格為客戶(hù)在某些市場(chǎng)，我們認(rèn)為這是與建立長(zhǎng)期忠誠(chéng)度不一致。

提升客戶(hù)體驗(yàn)

S型的客戶(hù)正在證明，擁有一個(gè)Wellengineered電動(dòng)車(chē)輛可以是一個(gè)優(yōu)越的所有權(quán)在汽油動(dòng)力汽車(chē)的經(jīng)驗(yàn)。我們迅速不斷增長(zhǎng)的客戶(hù)群，帶動(dòng)S型近累計(jì)2億英里，我們認(rèn)為，超過(guò)80％我們的客戶(hù)正在使用他們的S型，作為主要的車(chē)輛。

我們的目標(biāo)是

在各方面提供所有權(quán)的最高水平滿(mǎn)意度。例如，在第四季度，我們迅速擴(kuò)大我們的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，降低維修周轉(zhuǎn)時(shí)間。客戶(hù)滿(mǎn)意度的一項(xiàng)措施是調(diào)查每個(gè)服務(wù)完成后，在其中近90％客戶(hù)評(píng)價(jià)我們的服務(wù)在9或更高的10點(diǎn)，特斯拉海岸到海岸增壓拉力賽規(guī)模，其中10是最好的，1是最差的。我們最近還通過(guò)提出一些改進(jìn)的S型軟件更新和添加小，但很重要的功能，如電動(dòng)折疊后視鏡和倒車(chē)?yán)走_(dá)。我們的努力是在十一月由消費(fèi)者報(bào)告“業(yè)主滿(mǎn)意度調(diào)查，這給了S型經(jīng)過(guò)驗(yàn)證得分99滿(mǎn)分100，任何汽車(chē)在世界上最高的滿(mǎn)意度評(píng)分。下一個(gè)最高得分為95。

為了進(jìn)一步提升駕駛體驗(yàn)，全新S型的客戶(hù)現(xiàn)在將獲得免費(fèi)的數(shù)據(jù)連接和網(wǎng)絡(luò)電臺(tái)四年。作為一個(gè)額外的好處，以我們現(xiàn)有的S型的客戶(hù)，免費(fèi)四年期間開(kāi)始于2014年1月1日。為了公平對(duì)待所有的，在極少數(shù)情況下，客戶(hù)可能需要支付極高的數(shù)據(jù)使用。

我們的客戶(hù)為免費(fèi)與我們的增壓器網(wǎng)絡(luò)的能力是特斯拉的另一個(gè)核心要素經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在可以為S型的業(yè)主，使沿西部或東部方便長(zhǎng)途旅行海岸和從洛杉磯到紐約而沒(méi)有拿出自己的錢(qián)包。在一月下旬，我們一個(gè)客戶(hù)在冬季的死使來(lái)自紐約的第一個(gè)機(jī)械增壓S型一趟洛杉磯，遇到溫度低至-22°F。他和他的女兒在短短6天內(nèi)完成這次旅行。不久此后，在短短的76多只用增壓器網(wǎng)絡(luò)特斯拉的團(tuán)隊(duì)完成了海岸到海岸之旅小時(shí)，盡管遭遇暴風(fēng)雪，道路封閉和沙塵暴的征程上的各個(gè)部分。

特斯拉擴(kuò)大全球

定于今年春天的第一個(gè)S型交付給中國(guó)。我們計(jì)劃作出重大投資，中國(guó)今年我們

增加新的門(mén)店，服務(wù)中心和一個(gè)增壓器網(wǎng)絡(luò)。目前，北京店我們?cè)谑澜缱畲蠛妥罨钴S的零售地點(diǎn)。

我們?cè)诿恳粋€(gè)力求透明和公平定價(jià)市場(chǎng)。與此相一致的目標(biāo)，價(jià)格為模型在中國(guó)是一樣的，在價(jià)格為S型美國(guó)，只增加不可避免稅，關(guān)稅和運(yùn)輸成本。我們采取的風(fēng)險(xiǎn)與此策略，因?yàn)檫@是違背現(xiàn)行汽車(chē)行業(yè)慣例。盡管如此，我們認(rèn)為這是正確的事情做。這也意味著，在中國(guó)的S型售價(jià)相當(dāng)于一個(gè)中型高檔車(chē)，而不是大型豪華車(chē)。

在德國(guó)和其他歐洲市場(chǎng)，我們最近宣布了新的，競(jìng)爭(zhēng)激烈的租賃及在與我們的合作，成長(zhǎng)融資方案團(tuán)隊(duì)全球金融合作伙伴。擴(kuò)展到右手驅(qū)動(dòng)器市場(chǎng)，如英國(guó)，日本，香港和澳大利亞會(huì)逐漸發(fā)生了這起春天的一年。

季度業(yè)績(jī)

像往常一樣，這封信包括GAAP和非GAAP財(cái)務(wù)信息，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為非GAAP在我們的規(guī)劃和管理過(guò)程的信息。非GAAP財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不包括基于股票的補(bǔ)償和非現(xiàn)金利息費(fèi)用，并加回遞延收入和出售汽車(chē)有關(guān)的費(fèi)用與RVG。通過(guò)我們的銀行合作伙伴獲得融資，并從我們獲得的RVG繼續(xù)保持流行與我們的美國(guó)客戶(hù)，如我們?cè)诘谒募径冉桓?,667輛與RVG。

本季度非GAAP營(yíng)業(yè)收入為7.61億美元，同比增長(zhǎng)26％，從第三季度。GAAP營(yíng)業(yè)收入為第四季度為6.15億美元，高達(dá)43 ％的第三季度。我們生產(chǎn)更多的汽車(chē)比原先預(yù)期的季度，制造業(yè)，計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)A型號(hào)S測(cè)試機(jī)在中國(guó)和質(zhì)量的提高，而且從我們的供應(yīng)鏈很強(qiáng)的工作。這兩個(gè)豐田和戴姆勒動(dòng)力總成方案仍計(jì)劃在本季度貢獻(xiàn)了$營(yíng)收13億美元。第四季度的銷(xiāo)售也包括15美元百萬(wàn)監(jiān)管信貸收入，但沒(méi)有零排放汽車(chē)（ZEV）信用銷(xiāo)售。

在第四季度，我們根據(jù)GAAP計(jì)算達(dá)到25.2％和5.8％，非GAAP汽車(chē)的毛利率。我們通過(guò)這樣做來(lái)低車(chē)輛成本，主要是通過(guò)組件成本的降低以及增加生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的效率。平均價(jià)格也因85千瓦時(shí)車(chē)和高更豐富的組合依然強(qiáng)勁選項(xiàng)的接受率。研究與發(fā)展（R＆D）費(fèi)用為58000000美元非美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和68000000美元根據(jù)GAAP計(jì)算的。非GAAP研發(fā)漲21％第3季，作為X型工程工作加快，繼續(xù)努力為在國(guó)際市場(chǎng)上的適應(yīng)S型的。銷(xiāo)售，一般及管理費(fèi)用（SG＆A）開(kāi)支8700萬(wàn)美元的非GAAP 1.01億美元的美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則基礎(chǔ)。大部分的非GAAP SG＆A的30 ％的環(huán)比增長(zhǎng)是由于我們的客戶(hù)的擴(kuò)張帶動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施。

第四季度非GAAP凈收入為4600萬(wàn)美元，或每股$ 0.33分享，而第四季度GAAP凈虧損為1600萬(wàn)美元或$（0.13）每股。這兩個(gè)結(jié)果包括460萬(wàn)澳元的凈增益，或每股0.03美元的有利外匯影響。手頭現(xiàn)金增加至8.46億美元為十二月31，2013年，當(dāng)我們產(chǎn)生$營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金130萬(wàn)元流量和$正的自由現(xiàn)金流（現(xiàn)金流為40億美元從本季度運(yùn)營(yíng)減去資本支出）。

2014展望

我們預(yù)計(jì)提供超過(guò)35,000 S型車(chē)輛于2014年，增幅為55％，比2013年。生產(chǎn)預(yù)計(jì)將從600輛/周增加至目前約1000輛/月到今年年底，因?yàn)槲覀償U(kuò)大我們的工廠產(chǎn)能和供應(yīng)商的地址瓶頸。電池供應(yīng)將繼續(xù)制約我們的生產(chǎn)第一，今年上半年，但會(huì)在2014年下半年顯著改善。

第一季度產(chǎn)量預(yù)計(jì)約為7,400輛，比前一季度顯著高于生產(chǎn)6,587輛。不過(guò)，由于汽車(chē)在過(guò)境歐洲和亞洲的數(shù)量必須大幅增長(zhǎng)至支持這些市場(chǎng)，我們計(jì)劃提供大約6,400輛在第一季度。交付將顯著增長(zhǎng)未來(lái)幾個(gè)季度的物流管道填充。

今年，我們預(yù)計(jì)汽車(chē)的毛利率將通過(guò)一系列增加至約28％（非GAAP和GAAP）在第四季度小的設(shè)計(jì)改進(jìn)，更好的供貨價(jià)格和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。第1季毛利率應(yīng)增加非常略有第四季度。對(duì)于今年余下時(shí)間，毛利率應(yīng)該改善以更快的步伐。經(jīng)營(yíng)開(kāi)支及資本開(kāi)支將在2014年顯著增加，因?yàn)槲覀冇?jì)劃投資于長(zhǎng)期增長(zhǎng)特斯拉。我們計(jì)劃擴(kuò)大產(chǎn)能的S型和X型，投資于我們的商店，服務(wù)和增壓器的基礎(chǔ)設(shè)施，完整的模型X的開(kāi)發(fā)，并開(kāi)始在我們的第三代早期設(shè)計(jì)工作車(chē)。

第一季度，營(yíng)業(yè)支出預(yù)計(jì)將增長(zhǎng)約15％。研發(fā)費(fèi)用將增加，設(shè)計(jì)和工程工作在加速模式十，我們預(yù)計(jì)在年底有在道路上設(shè)計(jì)生產(chǎn)X型和原型開(kāi)始批量交付客戶(hù)在2015年的春天。SG＆A支出將增長(zhǎng)，因?yàn)槲覀兺卣谷蛄闶鄞嬖诤吞砑痈嗟脑鰤浩鳌?/p>

S型哪吒鬧海冷戰(zhàn)

很快，我們將隨時(shí)分享特斯拉Gigafactory更多信息。這將使我們能夠?qū)崿F(xiàn)大幅減少我們的電池組的成本，并加速電池的創(chuàng)新步伐。建立合作伙伴關(guān)系與我們的供應(yīng)商，我們計(jì)劃整合前體物質(zhì)，電池，組件和包裝生產(chǎn)為一體的設(shè)施。與此設(shè)施，我們感到非常自信能在大約三創(chuàng)建一個(gè)引人注目的和負(fù)擔(dān)得起的電動(dòng)車(chē)年。這也將使我們能夠滿(mǎn)足對(duì)固定式電池大規(guī)模量的太陽(yáng)能發(fā)電產(chǎn)業(yè)的需求包。

期待著一個(gè)非常令人興奮的2014！

董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官伊隆·馬斯克，財(cái)務(wù)總監(jiān)迪帕克·阿胡，

第三篇：王石至股東信1

萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石致股東的十封信（1）

(2008-10-07 23:08:58)轉(zhuǎn)載 標(biāo)簽： 分類(lèi)： 房地產(chǎn)

雜談

1994年

中國(guó)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)緊縮等多種手段壓抑通貨膨脹,對(duì)稅收和匯率制度進(jìn)行重大改革,這將有助于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展.然而宏觀經(jīng)濟(jì)政策和發(fā)展形勢(shì)的劇烈變化,對(duì)正邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)卻是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn).本集團(tuán)將根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì),在一九九四年繼續(xù)以培養(yǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)力為目標(biāo),調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu),提高企業(yè)素質(zhì),為本集團(tuán)長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ).房地產(chǎn)業(yè)務(wù)將在重點(diǎn)發(fā)展 上海、北京、天津、青島、石家莊的城市居民住宅項(xiàng)目,同時(shí)自留部分商業(yè)及辦公物業(yè)以謀取較為穩(wěn)定的租金收入.股權(quán)投資業(yè)務(wù)將同參股及控股經(jīng)營(yíng)等領(lǐng)域探索,尋求新的投資機(jī)會(huì),以期壯大公司的實(shí)業(yè)基礎(chǔ),增辟穩(wěn)定的盈利來(lái)源,貿(mào)易業(yè)務(wù)在集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入中的比重雖趨下降,但仍將占相當(dāng)比重.工業(yè)項(xiàng)目將試圖在合作加工的基礎(chǔ)上加強(qiáng)自有產(chǎn)品的開(kāi)發(fā).娛樂(lè)和廣告業(yè)務(wù)將為未來(lái)發(fā)展積蓄力量

互為補(bǔ)充的房地產(chǎn)和投資業(yè)務(wù)使本集團(tuán)在多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中仍能取得理想業(yè)績(jī),這正是本集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一.本集團(tuán)其他業(yè)務(wù)占用公司資源較少,隨著自身業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場(chǎng)成熟,將會(huì)獨(dú)立發(fā)展,并成為公司較為穩(wěn)定的盈利來(lái)源之一.本集團(tuán)將本著為股東創(chuàng)造最大利益的宗旨,穩(wěn)妥地調(diào)整業(yè)務(wù)組合,積極地尋求投資機(jī)會(huì), 以其最大限度地滿(mǎn)足股東的利益.本集團(tuán)現(xiàn)任董事會(huì)和管理層對(duì)萬(wàn)科的前景深具信心.為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和提高企業(yè)素質(zhì),本集團(tuán)將加強(qiáng)與國(guó)際資本市場(chǎng)的聯(lián)系,引進(jìn)國(guó)際資本和管理經(jīng)驗(yàn),共同開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng).借此機(jī)會(huì),本人謹(jǐn)代表董事會(huì)向全體股東的真誠(chéng)信賴(lài)、社會(huì)各界的鼎力支持及

全體員工的盡心服務(wù)深表謝意.承董事會(huì)命 董事長(zhǎng) 王石 深圳 一九九四年四月二十六日 1995年

本集團(tuán)的發(fā)展策略仍將致力于開(kāi)拓中國(guó)大陸市場(chǎng)。以合理的地域和業(yè)務(wù)組合來(lái)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),這是本集團(tuán)在多變復(fù)雜的市場(chǎng)形勢(shì)下能保持不斷穩(wěn)健發(fā)展的重要原因。面對(duì)未來(lái)一年嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn),本集團(tuán)董事會(huì)對(duì)公司前景充滿(mǎn)信心。

房地產(chǎn)業(yè)務(wù)仍為集團(tuán)核心業(yè)務(wù),重點(diǎn)在北京、上海、天津、青島、沈陽(yáng)、成都等中國(guó)區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心發(fā)展城市居民住宅項(xiàng)目及適量的商業(yè)樓宇。進(jìn)出口貿(mào)易將繼續(xù)通過(guò)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)保持穩(wěn)健發(fā)展。同時(shí)引進(jìn)國(guó)際上成熟的零售業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn),積極培養(yǎng)連鎖零售業(yè)務(wù),使之在數(shù)年內(nèi)成為本集團(tuán)業(yè)務(wù)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。零售業(yè)務(wù)將側(cè)重在深圳拓展,以便取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理經(jīng)驗(yàn),為跨地域連鎖經(jīng)營(yíng)作準(zhǔn)備。

投資業(yè)務(wù)將繼續(xù)選擇有長(zhǎng)遠(yuǎn)潛力或能配合集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展的企業(yè),以間接投資和直接投資相結(jié)合的方式進(jìn)行策略性投資。

工業(yè)、影視及廣告業(yè)務(wù)仍將是集團(tuán)盈利來(lái)源的有力補(bǔ)充。

本集團(tuán)將繼續(xù)加強(qiáng)規(guī)范化管理,降低經(jīng)營(yíng)成本,以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益;也將繼續(xù)本著人才是萬(wàn)科資本的理念,勤奮創(chuàng)業(yè),以期最大程度地滿(mǎn)足股東的利益。

借此機(jī)會(huì),本人謹(jǐn)代表董事會(huì)對(duì)股東的信賴(lài)、社會(huì)各界的支持及萬(wàn)科員工的盡心服務(wù)深表謝意!承董事會(huì)命

董事長(zhǎng)

王石

深圳,1995年4月24日

1996年

中國(guó)宏觀凋控政策已進(jìn)入第四年，期間，本集團(tuán)形成以房地產(chǎn)為核心的業(yè)務(wù)架構(gòu)，確立城市居民住宅開(kāi)發(fā)為重點(diǎn)開(kāi)發(fā)方向并使其穩(wěn)步發(fā)展，此乃本集團(tuán)在持續(xù)嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)健發(fā)展的原因。在未來(lái)一年，本集團(tuán)董事會(huì)對(duì)公司的整體業(yè)績(jī)及發(fā)展前景充滿(mǎn)信心。

隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的不斷發(fā)展，各項(xiàng)法規(guī)逐步完善，個(gè)人購(gòu)房比例逐年增加，本人認(rèn)為房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)整已基本進(jìn)入健康發(fā)展?fàn)顟B(tài)。基于深圳先于其他城市進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，也將最先完成市場(chǎng)調(diào)整的判斷，以及其經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展對(duì)住宅需求的穩(wěn)定增長(zhǎng)，在未來(lái)一年，深圳將成為本集團(tuán)房地產(chǎn)投資重點(diǎn)。

在北京、上海、天津及沈陽(yáng)開(kāi)發(fā)的城市唐民住宅將在未來(lái)一年進(jìn)入第二期規(guī)模開(kāi)發(fā)，深圳、成都城市花園上半日將相繼奠基開(kāi)工。該等項(xiàng)目將為集團(tuán)帶來(lái)重要溢利。此外，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，本集團(tuán)亦將適量增加土地儲(chǔ)備。集團(tuán)零售業(yè)已初具規(guī)模。本集團(tuán)管理及控股之萬(wàn)佳百貨股份有限公司將于下半年增開(kāi)新商場(chǎng)，其營(yíng)業(yè)面積達(dá)1,25萬(wàn)平方米，約為現(xiàn)有商場(chǎng)的3倍。進(jìn)出口貿(mào)易將以品牌代理為發(fā)展目標(biāo)，保持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。策略性投資業(yè)務(wù)仍將配合集團(tuán)業(yè)務(wù)展開(kāi)，通過(guò)兼并、收購(gòu)與轉(zhuǎn)讓達(dá)到資源優(yōu)化組合目的。工業(yè)項(xiàng)目、廣告代理及影視制

作繼續(xù)為本集團(tuán)帶來(lái)溢利。

本集團(tuán)已形成規(guī)范的集團(tuán)管理模式，在未來(lái)一年，將更致力于加強(qiáng)人才的合理組合和全員的培訓(xùn)工作以及專(zhuān)業(yè)經(jīng)理階層的培養(yǎng)，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，為股東創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。

借此機(jī)會(huì)，本人謹(jǐn)代表董事會(huì)向萬(wàn)科管理層及全體職員之忠誠(chéng)服務(wù)及貢獻(xiàn)深 表謝意，并與董事會(huì)同寅保證竭盡所能及所長(zhǎng)，以答謝各股東對(duì)本集團(tuán)之信心。

承董事會(huì)命

董事長(zhǎng)

王石

深圳,1996年4月25日

1997年

隨著市場(chǎng)的再度活躍及政府對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的新政策出臺(tái)，房地產(chǎn)將成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)這一觀點(diǎn)已形成政府及經(jīng)濟(jì)界的共識(shí)，這種對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的樂(lè)觀判斷為本集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)提供了穩(wěn)定的增長(zhǎng)前景。本集團(tuán)將憑借已確立的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)及萬(wàn)科城市花園品牌效應(yīng)，加快現(xiàn)有地產(chǎn)項(xiàng)目的消化進(jìn)程。未來(lái)一年內(nèi)，本集團(tuán)將完成地產(chǎn)項(xiàng)目的調(diào)整，為再度進(jìn)入發(fā)展上升期奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在已開(kāi)發(fā)的十二個(gè)城市的房地產(chǎn)項(xiàng)目中，本集團(tuán)將集中資源在深圳、上海、北京、天津等大城市開(kāi)發(fā)居民住宅。鑒于深圳居民住宅市場(chǎng)的潛力及九七香港回歸的良好時(shí)機(jī)，本集團(tuán)將繼續(xù)貫徹加大在深圳投資的經(jīng)營(yíng)方針，增加在深圳的土地儲(chǔ)備。集團(tuán)在深圳新開(kāi)的居民住宅項(xiàng)目深圳城市花園和萬(wàn)科花園──桂苑將在未來(lái)一年為集團(tuán)提供重要利潤(rùn)來(lái)源。此外，年內(nèi)集團(tuán)在上海、北京、天津、成都、沈陽(yáng)的城市居民住宅增開(kāi)部分。將為集團(tuán)帶來(lái)良好溢利回報(bào)，根據(jù)市場(chǎng)作出調(diào)整的深圳福景大廈與海神廣場(chǎng)高層商業(yè)住宅項(xiàng)目亦將進(jìn)入利潤(rùn)回報(bào)期。

本集團(tuán)零售業(yè)務(wù)面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將不斷提高連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模及經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)，堅(jiān)持平價(jià)銷(xiāo)售策略，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額。進(jìn)出口貿(mào)易將加快外貿(mào)代理向品牌代理的轉(zhuǎn)化。證券投資業(yè)務(wù)配合集團(tuán)業(yè)務(wù)調(diào)整及資源整合，進(jìn)一步盤(pán)活存量，并開(kāi)展理財(cái)業(yè)務(wù)的嘗試。工業(yè)制作項(xiàng)目將通過(guò)規(guī)模生產(chǎn)增強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓能力。影視制作及廣告業(yè)務(wù)繼續(xù)實(shí)行專(zhuān)業(yè)化發(fā)展并創(chuàng)造社會(huì)效益。

未來(lái)一年內(nèi)為適應(yīng)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展將通過(guò)各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)及綜合培訓(xùn)，提高全員專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)及市場(chǎng)意識(shí)。借助于集團(tuán)資金結(jié)算中心及即將全面推行的信息傳輸電腦網(wǎng)絡(luò)，本集團(tuán)將不斷提高管理效率，創(chuàng)造理想業(yè)績(jī)，以回報(bào)股東的期望及信心。

借此機(jī)會(huì)，本人謹(jǐn)代表董事會(huì)向萬(wàn)科管理層及全體職員的盡心盡責(zé)和忠誠(chéng)奉獻(xiàn)深表謝意。

董事長(zhǎng)

王石 深圳,1997年4月9日

1998年

隨著深圳、上海、廣州等全國(guó)各大城市住宅需求的明顯轉(zhuǎn)旺，城市居民住宅開(kāi)發(fā)已顯示良好發(fā)展前景，該趨勢(shì)吻合了本集團(tuán)開(kāi)發(fā)城市居民住宅的一貫策略，亦為本集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略提供了發(fā)展空間。在未來(lái)一年，為適應(yīng)集團(tuán)集中資源、規(guī)模開(kāi)發(fā)的策略，本集團(tuán)將從地域上調(diào)整房地產(chǎn)投資布局，進(jìn)一步優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，除保持深圳地區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)的重點(diǎn)投資外，還將在上海、北京、天津、沈陽(yáng)四大城市增加土地儲(chǔ)備量并增開(kāi)新項(xiàng)目。隨著業(yè)務(wù)架構(gòu)的完善，資源優(yōu)勢(shì)的集中，本集團(tuán)董事會(huì)預(yù)計(jì)在未來(lái)一年集團(tuán)整體業(yè)務(wù)將穩(wěn)健發(fā)展。

在未來(lái)一年，深圳仍將是本集團(tuán)利潤(rùn)中心。深圳景田城市花園、萬(wàn)科花園桂苑2期、福景花園計(jì)劃于內(nèi)全面竣工入住，該等項(xiàng)目將為集團(tuán)1998 年帶來(lái)良好溢利。深圳金景苑項(xiàng)目、曬步路高層住宅項(xiàng)目以及深圳網(wǎng)球花園項(xiàng)目將在 1998年破土動(dòng)工，俊園高檔住宅項(xiàng)目將推出預(yù)售，預(yù)期該等項(xiàng)目將為集團(tuán)帶來(lái)穩(wěn)定回報(bào)。在上海和北京，本集團(tuán)將在原有城市花園項(xiàng)目上增開(kāi)新面積；在沈陽(yáng)，本集團(tuán)董事會(huì)已決議新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)； 在天津，本集團(tuán)控股之天津萬(wàn)科興業(yè)集團(tuán)亦將為集團(tuán)提供回報(bào)。

1998年，本集團(tuán)零售業(yè)務(wù)致力于進(jìn)一步擴(kuò)大連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)并提高連鎖經(jīng)營(yíng)的管理水平，計(jì)劃下半年在深圳增開(kāi)萬(wàn)佳第三分店。精密禮品制作、貿(mào)易、廣告及影視業(yè)務(wù)將繼續(xù)保持穩(wěn)定發(fā)展并提供穩(wěn)定回報(bào)。在投資業(yè)務(wù)方面，本集團(tuán)將配合住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，嘗試通過(guò)資產(chǎn)重組整合資源，穩(wěn)健擴(kuò)張。

在未來(lái)一年，本集團(tuán)將借助信息網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，隨時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，在不斷變化的市場(chǎng)中提高競(jìng)爭(zhēng)能力；在業(yè)務(wù)拓展的過(guò)程中，本集團(tuán)將繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)新項(xiàng)目的選定、策劃和項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本控制，提高經(jīng)營(yíng)效率，以獲得更高的投資回報(bào)。

借此機(jī)會(huì)，本人僅代表董事會(huì)全體成員對(duì)于投資者的真誠(chéng)信賴(lài)、全體職員的辛勤工作以及公司管理人員的不懈進(jìn)取深表謝意。

1999年

在過(guò)去的一年，面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，本集團(tuán)繼續(xù)保持穩(wěn)健發(fā)展，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)令人鼓舞。九八，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入226,869 萬(wàn)元，凈利潤(rùn)20,209萬(wàn)元，分別較上年增長(zhǎng)16%及8%。房地產(chǎn)在本集團(tuán)的盈利份額穩(wěn)步上升至89.8%，顯示集團(tuán)業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整順利實(shí)施。

年內(nèi)，集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)投資區(qū)域進(jìn)一步集中，深圳、上海、北京、天津、沈陽(yáng)成為集團(tuán)五大重點(diǎn)開(kāi)發(fā)城市。年內(nèi)，集團(tuán)樓盤(pán)竣工面積達(dá)31.4萬(wàn)平方米并新增開(kāi)工面積31.4萬(wàn)平方米，結(jié)算面積27.6萬(wàn)平方米，其中，深圳、上海和北京的項(xiàng)目為集團(tuán)98年盈利作出重要貢獻(xiàn)。截止98年底，集團(tuán)在五大開(kāi)發(fā)城市的土地儲(chǔ)備達(dá)178萬(wàn)平方米規(guī)劃建筑面積，該等儲(chǔ)備將為集團(tuán)未來(lái)三至五年的可持續(xù)發(fā)展提供保障。

面對(duì)不斷成熟和競(jìng)爭(zhēng)加劇的市場(chǎng)，本集團(tuán)已先于市場(chǎng)開(kāi)始調(diào)整及規(guī)劃，在各大城市儲(chǔ)備的土地將有計(jì)劃地啟動(dòng)，九九年開(kāi)工及在建面積預(yù)計(jì)可達(dá)75萬(wàn)平方米，竣工面積將達(dá)50萬(wàn)平方米，其中深圳12萬(wàn)平方米，上海12萬(wàn)平方米，北京9萬(wàn)平方米，天津15萬(wàn)平方米，沈陽(yáng)1.7萬(wàn)平方米。此等樓盤(pán)的陸續(xù)推出將對(duì)集團(tuán)未來(lái)一年盈利作出貢獻(xiàn)。

集團(tuán)看好零售市場(chǎng)前景，對(duì)于萬(wàn)佳百貨經(jīng)年發(fā)展所積累的品牌效應(yīng)及業(yè)務(wù)拓展實(shí)力充滿(mǎn)信心。根據(jù)集團(tuán)零售業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，位于福田中心區(qū)的萬(wàn)佳三分店于98年底順利開(kāi)業(yè)。在不斷提高管理水平、加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)的基礎(chǔ)上，零售業(yè)務(wù)將進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，萬(wàn)佳第四、第五分店的籌備工作業(yè)已開(kāi)始。投資、貿(mào)易、精密禮品制作、影視業(yè)務(wù)將保持穩(wěn)定發(fā)展。

本集團(tuán)致力于培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍。在過(guò)去的一年，集團(tuán)進(jìn)一步完善了投資決策程序，通過(guò)良好的內(nèi)部溝通機(jī)制，一批深諳集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格和原則、極具拓展能力的經(jīng)營(yíng)人員日趨成熟，在集團(tuán)運(yùn)作中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。在未來(lái)一年，集團(tuán)將充分利用業(yè)已建立的電腦網(wǎng)絡(luò)傳輸系統(tǒng)，完善信息管理，創(chuàng)新培訓(xùn)體系，借助日益完善的管理手段，發(fā)揮協(xié)作精神，控制管理成本，提高資產(chǎn)效益，達(dá)到更嚴(yán)謹(jǐn)高效的管理目標(biāo)。

展望未來(lái)，政府對(duì)于發(fā)展住宅建設(shè)的決心和信心為本集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的拓展提供了重要契機(jī)及廣闊的發(fā)展空間。我們將一如既往地把握市場(chǎng)變化，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。董事會(huì)有信心率領(lǐng)公司全體員工把握機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)，保持企業(yè)的活力和穩(wěn)步的發(fā)展。

借此機(jī)會(huì)，本人謹(jǐn)代表董事會(huì)全體成員對(duì)投資者的真誠(chéng)信賴(lài)、客戶(hù)的熱情支持、全體職員的勤勉工作和公司管理層的積極進(jìn)取、開(kāi)拓創(chuàng)新表示深深的謝意。

董事長(zhǎng)

王石

深圳，一九九九年四月十四日

2000年 在過(guò)去的一年，本集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入人民幣291,239萬(wàn)元，凈利潤(rùn)人民幣22,914萬(wàn)元，分別較上年增長(zhǎng)28.4 %及15.8%。本每股盈利0.42元。

年內(nèi)，集團(tuán)繼續(xù)實(shí)施在深圳、上海、北京、天津和沈陽(yáng)五大城市重點(diǎn)投資開(kāi)發(fā)住宅的策略，實(shí)現(xiàn)樓盤(pán)竣工面積45.2萬(wàn)平方米，結(jié)算銷(xiāo)售面積38.6萬(wàn)平方米，分別較上年增長(zhǎng)44%和 39.9%，其中深圳、上海和北京項(xiàng)目繼續(xù)成為集團(tuán)主要利潤(rùn)來(lái)源。集團(tuán)年內(nèi)開(kāi)工面積57.4萬(wàn)平方米，截止1999年12月31日，集團(tuán)住宅土地儲(chǔ)備之規(guī)劃建筑面積達(dá)131.2萬(wàn)平方米。

自1997年國(guó)家確定房地產(chǎn)為國(guó)民經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)以來(lái)，政府通過(guò)取消福利分房、降低貸款利率、發(fā)展個(gè)人購(gòu)房按揭、降低稅費(fèi)等一系列政策，進(jìn)一步激活并培育了住宅市場(chǎng)。目前,住宅市場(chǎng)成交活躍，樓價(jià)趨于穩(wěn)定，個(gè)人購(gòu)房率上升，房地產(chǎn)金融進(jìn)一步發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境良好。

本集團(tuán)運(yùn)用成熟的品牌形象、善于創(chuàng)新的專(zhuān)業(yè)能力和相對(duì)充足的資金實(shí)力，集中發(fā)展大、中型住宅項(xiàng)目，并加強(qiáng)新技術(shù)的運(yùn)用。年內(nèi)成立的萬(wàn)科建筑技術(shù)研究中心的研究成果及有關(guān)設(shè)施已逐步應(yīng)用于集團(tuán)住宅項(xiàng)目，提高了住宅的環(huán)保及科技含量。深圳萬(wàn)科四季花城項(xiàng)目獲得國(guó)家建設(shè)部“國(guó)家康居示范工程小區(qū)”稱(chēng)號(hào)，各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)均居參選企業(yè)第一名；上海萬(wàn)科城市花園紫薇苑獲1999中國(guó)建筑工程“魯班獎(jiǎng)”。

集團(tuán)繼續(xù)致力于提升樓宇的整體素質(zhì)，在規(guī)劃設(shè)計(jì)方面保持一貫的創(chuàng)新風(fēng)格，并為客戶(hù)提供“全心全意全為您”的優(yōu)質(zhì)物業(yè)管理。集團(tuán)在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的“萬(wàn)客會(huì)”獲得了消費(fèi)者的熱烈響應(yīng)，集團(tuán)五大開(kāi)發(fā)城市“萬(wàn)客會(huì)”會(huì)員人數(shù)達(dá)9,700人，該會(huì)通過(guò)為客戶(hù)提供免費(fèi)資訊、優(yōu)惠商家等增值服務(wù)，充分加強(qiáng)了公司與客戶(hù)的溝通，使集團(tuán)能為客戶(hù)提供更適合的產(chǎn)品、更悉心的服務(wù)。

本集團(tuán)零售業(yè)務(wù)已形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)保持良好業(yè)績(jī)并取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。年內(nèi)，集團(tuán)追加對(duì)深圳市萬(wàn)佳百貨股份有限公司投資，持股比例由68%增加至72%。根據(jù)集團(tuán)零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，年內(nèi)，萬(wàn)佳百貨在深圳寶安區(qū)開(kāi)設(shè)第四分店，并于2000年元旦正式開(kāi)業(yè)，成為萬(wàn)佳百貨連鎖零售經(jīng)營(yíng)的又一成功之作。與此同時(shí)，為進(jìn)一步降低營(yíng)運(yùn)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)佳百貨配送中心正在積極籌建中。年內(nèi)，集團(tuán)精密禮品業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定。集團(tuán)屬下文化傳播公司策劃、拍攝的電視劇《鋼鐵是怎樣煉成的》在全國(guó)引起強(qiáng)烈反響，對(duì)萬(wàn)科企業(yè)形象的宣傳和建設(shè)起到良好作用。

年內(nèi)，集團(tuán)順利完成配股的報(bào)送、審批工作，并于2000年元月順利募集資金人民幣6.25 億元，該等資金用于集團(tuán)在深圳、北京和上海的住宅項(xiàng)目、增加對(duì)深圳市萬(wàn)佳百貨股份有限公司的投資及補(bǔ)充流動(dòng)資金。本次配股為集團(tuán)住宅業(yè)務(wù)發(fā)展及改善集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況提供了良好條件。

展望未來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的高度重視，住宅產(chǎn)業(yè)前景令人樂(lè)觀。房地產(chǎn)市場(chǎng)主體將呈現(xiàn)集約化發(fā)展趨勢(shì)，在未來(lái)數(shù)年，集團(tuán)住宅開(kāi)發(fā)量將持續(xù)增加，大規(guī)模的開(kāi)發(fā)配合專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)水平的提升，集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力將進(jìn)一步增強(qiáng)。董事會(huì)對(duì)公司核心業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展充滿(mǎn)信心。

在未來(lái)一年，集團(tuán)將繼續(xù)擴(kuò)大開(kāi)發(fā)規(guī)模，全年開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售項(xiàng)目14個(gè)。在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)上將進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)科技成果的應(yīng)用。集團(tuán)將加快在深圳、上海、北京、天津、沈陽(yáng)及成都的土地儲(chǔ)備，重點(diǎn)選擇城鄉(xiāng)結(jié)合部的大宗土地，保障集團(tuán)住宅開(kāi)發(fā)不斷增長(zhǎng)的發(fā)展需求。在零售業(yè)務(wù)方面，萬(wàn)佳百貨將加快新店的開(kāi)設(shè)節(jié)奏和配送中心的籌建速度。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)全新的發(fā)展機(jī)遇。在新的一年，集團(tuán)將結(jié)合主業(yè)的發(fā)展，推出“住宅聯(lián)盟”網(wǎng)站，全力拓展以建材貿(mào)易為主的B2B電子商務(wù)，該網(wǎng)站所形成的規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)將進(jìn)一步降低集團(tuán)營(yíng)運(yùn)成本，提高效率，提升集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力；集團(tuán)零售業(yè)務(wù)也將在2000年推出B2B電子商務(wù)。電子商務(wù)提供了廣泛交流與協(xié)作的平臺(tái)，將促進(jìn)集團(tuán)更大規(guī)模的發(fā)展。

集團(tuán)一直致力于職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍和專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)，未來(lái)將進(jìn)一步強(qiáng)化人力資源的建設(shè)及培訓(xùn)工作的開(kāi)展。繼98年“職業(yè)經(jīng)理年”及99年“團(tuán)隊(duì)精神年”，集團(tuán)2000年確定為“職業(yè)精神年”，提倡以職業(yè)精神為平臺(tái)，積極創(chuàng)新進(jìn)取。集團(tuán)將在業(yè)已建立的網(wǎng)絡(luò)傳輸信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)資源共享和業(yè)務(wù)管理，并運(yùn)用新的資訊科技，加強(qiáng)萬(wàn)科產(chǎn)品品牌和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的推廣。

本姚牧民先生接任集團(tuán)總經(jīng)理職務(wù)，黃鐵鷹先生作為獨(dú)立董事加入董事會(huì)，他們憑借在業(yè)界的豐富經(jīng)驗(yàn)，為集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)。

本人謹(jǐn)藉此機(jī)會(huì)，對(duì)董事會(huì)同仁的正確決策、投資者的真誠(chéng)信任、客戶(hù)的熱情支持、全體職員的不懈努力以及管理層的銳意進(jìn)取，致以萬(wàn)分感謝。

董事長(zhǎng)

王石

深圳，二〇〇〇年三月三十日

2001年

在過(guò)去的一年，本集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)令人鼓舞，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入人民幣387,330 萬(wàn)元，凈利潤(rùn)人民幣30,123 萬(wàn)元，分別較上年增長(zhǎng)32.99%和31.46%, 每股盈利0.48 元，較上年增長(zhǎng)14%。住宅業(yè)務(wù) 本，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入新一輪上升期，國(guó)家政策的扶持和市場(chǎng)的活躍為房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。在個(gè)人住房消費(fèi)實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)的支持下，住宅的開(kāi)發(fā)、施工和銷(xiāo)售均呈現(xiàn)大幅增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，市場(chǎng)需求增長(zhǎng)顯著。

年內(nèi)，集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)取得快速增長(zhǎng)，各地住宅項(xiàng)目均呈現(xiàn)銷(xiāo)售暢旺的局面，項(xiàng)目拓展取得前所未有的良好成績(jī)，樓盤(pán)竣工面積達(dá)53.6 萬(wàn)平方米，結(jié)算銷(xiāo)售面積54 萬(wàn)平方米，分別較上年增長(zhǎng)18.6%和39.9%。年內(nèi)，集團(tuán)繼續(xù)積極地以多種方式增加土地儲(chǔ)備。集團(tuán)在品牌和資金上展現(xiàn)的實(shí)力得到社會(huì)各界的廣泛認(rèn)可，與政府的合作關(guān)系進(jìn)一步密切。年內(nèi)，集團(tuán)重點(diǎn)通過(guò)與政府協(xié)議的方式，在城鄉(xiāng)結(jié)合部購(gòu)買(mǎi)大宗地塊，使集團(tuán)土地儲(chǔ)備有大幅增長(zhǎng)。截至2000 年底，集團(tuán)在深圳、上海、沈陽(yáng)、北京、天津、成都的土地儲(chǔ)備達(dá)450 萬(wàn)平方米，較上年增長(zhǎng)243%，為集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展提供了有力的保障。零售業(yè)務(wù)

集團(tuán)連鎖零售業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，深圳市萬(wàn)佳百貨股份有限公司年內(nèi)增開(kāi)第四、第五分店，銷(xiāo)售額達(dá)到人民幣13.8 億元，較上年同期增加60.7%，繼續(xù)保持廣東省同業(yè)銷(xiāo)售總額第一名的領(lǐng)先地位。集團(tuán)管理

為適應(yīng)大規(guī)模開(kāi)發(fā)和跨地域擴(kuò)張，集團(tuán)管理總部完成了管理架構(gòu)的調(diào)整，形成了以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心的管理總部，新設(shè)立了設(shè)計(jì)工程部、物業(yè)管理部，直接對(duì)各地業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，使項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)得到有效控制。新設(shè)立的信息中心使集團(tuán)內(nèi)外的信息資源進(jìn)入全面整合和共享階段。

伴隨業(yè)務(wù)的拓展和地域的擴(kuò)張，集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍亦經(jīng)受了市場(chǎng)的磨練和挑戰(zhàn)，一批職業(yè)經(jīng)理人在成長(zhǎng)和成熟，保障了集團(tuán)在地域擴(kuò)張中對(duì)經(jīng)理人員的不斷需求。集團(tuán)還加強(qiáng)了從外部引進(jìn)專(zhuān)業(yè)管理人才的力度，大量從主要高等院校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生加以培養(yǎng)，為集團(tuán)的擴(kuò)張，提供了源源不斷的優(yōu)秀人才。

在財(cái)務(wù)管理上，集團(tuán)繼續(xù)執(zhí)行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，加強(qiáng)資金的整合運(yùn)用。期內(nèi)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模大幅增長(zhǎng)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況十分良好。2000 年1 月，配股資金6.25 億元到位，并于報(bào)告期內(nèi)，根據(jù)承諾投放于集團(tuán)的住宅項(xiàng)目和零售業(yè)務(wù)，收益情況良好?？蛻?hù)服務(wù)及其它

集團(tuán)繼續(xù)致力于為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。集團(tuán)物業(yè)管理提供的優(yōu)質(zhì)的、值得信賴(lài)的服務(wù)依然廣為客戶(hù)認(rèn)同。為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，集團(tuán)已與專(zhuān)業(yè)公司簽定合作協(xié)議，為住戶(hù)提供寬帶上網(wǎng)服務(wù)。

為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的新的經(jīng)濟(jì)模式，集團(tuán)組建了電子商務(wù)公司，004km.cn 已正式運(yùn)營(yíng)。集團(tuán)所轄地產(chǎn)公司的建材采購(gòu)已通過(guò)該網(wǎng)站進(jìn)行交易，以期提高建材采購(gòu)的效率并降低采購(gòu)成本。年內(nèi)集團(tuán)股東發(fā)生重大變化，華潤(rùn)集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司成為集團(tuán)第一大股東，持股占集團(tuán)總股本的15.08%。華潤(rùn)集團(tuán)的入主及可能提供的支持將為萬(wàn)科的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供新的空間。展望

住宅產(chǎn)業(yè)因受惠于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政府政策而繁榮，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展將使該產(chǎn)業(yè)進(jìn)入高速增長(zhǎng)期。隨著政府政策的不斷支持，法規(guī)的逐步完善，消費(fèi)者群體的日益成熟，住宅市場(chǎng)將步入健康發(fā)展的軌道。董事會(huì)對(duì)住宅市場(chǎng)的發(fā)展前景非常樂(lè)觀，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)充滿(mǎn)信心。在新的一年，集團(tuán)將充分把握機(jī)遇，實(shí)施快速擴(kuò)張的發(fā)展計(jì)劃。董事會(huì)相信，2001 年將是集團(tuán)發(fā)展歷程上一個(gè)新的起點(diǎn)，集團(tuán)將開(kāi)始實(shí)施新的擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略。預(yù)計(jì)，集團(tuán)將于年內(nèi)先后進(jìn)入4~5 個(gè)新的城市進(jìn)行住宅開(kāi)發(fā)，并進(jìn)一步擴(kuò)大土地儲(chǔ)備。為適應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，集團(tuán)將努力樹(shù)立以客戶(hù)為中心和以員工為中心的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式，制定并完善一套適應(yīng)快速增長(zhǎng)需求的規(guī)范指引和管理制度，明確管理要求，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，保證公司迅速步入快速發(fā)展軌道。在人力資源方面，集團(tuán)將在加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員培養(yǎng)力度的同時(shí)，大量引進(jìn)新動(dòng)力和業(yè)務(wù)骨干。集團(tuán)還將根據(jù)管理顧問(wèn)的建議，改進(jìn)績(jī)效評(píng)估體系和薪酬福利制度，探討新的激勵(lì)政策，保有和吸納更優(yōu)秀的人才。

集團(tuán)將對(duì)萬(wàn)科的品牌精神及萬(wàn)科的品牌管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入研究，同時(shí)聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，協(xié)助對(duì)萬(wàn)科品牌的內(nèi)涵、品牌形象和品牌管理提出改善計(jì)劃并積極推行。隨著跨地域的大規(guī)模擴(kuò)張，集團(tuán)將繼續(xù)探討與華潤(rùn)合作的合適方案，在打通海外融資渠道、擴(kuò)大開(kāi)發(fā)規(guī)模方面尋求大股東的支持。本人謹(jǐn)藉此機(jī)會(huì)，對(duì)投資者給予公司的真誠(chéng)信賴(lài)、對(duì)公司數(shù)以百萬(wàn)計(jì)客戶(hù)的熱情支持、對(duì)全體職員的銳意進(jìn)取和勤勉工作，致以深深謝意。

萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石致股東的十封信（2）

(2008-10-07 23:53:48)轉(zhuǎn)載 標(biāo)簽： 分類(lèi)： 房地產(chǎn)

股票

2002年

2001 年，本集團(tuán)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入人民幣445,506 萬(wàn)元，凈利潤(rùn)人民幣37,375 萬(wàn)元，分別較上年增長(zhǎng)17.74%和25.99% , 每股盈利0.59 元，較上年增長(zhǎng)25.99%。

回顧

本，房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)，其帶動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、擴(kuò)大內(nèi)需的行業(yè)地位得到充分肯定。隨著城市居民收入的不斷增加、住房貨幣化改革的進(jìn)一步深入和購(gòu)房信貸業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，住宅市場(chǎng)呈現(xiàn)出良好走勢(shì)。國(guó)家房地產(chǎn)規(guī)范政策的相繼出臺(tái)、消費(fèi)者品牌意識(shí)的不斷強(qiáng)化，更為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企 業(yè)提供了發(fā)展空間。

基于對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的良好預(yù)期，為集中資源優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)在2001 年實(shí)現(xiàn)對(duì)萬(wàn)佳股權(quán)的成功轉(zhuǎn)讓?zhuān)顺隽闶坌袠I(yè)，至此集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整得以順利完成。年內(nèi)，集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)施了穩(wěn)健而有成效的擴(kuò)張。期間成功進(jìn)入武漢、南京、長(zhǎng)春、南昌四個(gè)城市，在原有的深圳、上海、北京、沈陽(yáng)、成都、天津等城市也加大了投資力度。各地業(yè)務(wù)呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢(shì)。

在過(guò)去的一年，集團(tuán)在項(xiàng)目資源的獲得方面付出了努力，截至2001 年底，集團(tuán)待開(kāi)發(fā)項(xiàng)目占地面積980 萬(wàn)平方米；在資金方面，集團(tuán)建立了良好的融資渠道。融資優(yōu)勢(shì)和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等資源優(yōu)勢(shì)的取得，為集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展提供了有力的保障。隨著公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷壯大和跨地域經(jīng)營(yíng)的深入實(shí)施，集團(tuán)依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，構(gòu)建扁平化的內(nèi)部管理平臺(tái)，并通過(guò)完善規(guī)范指引和管理制度，加強(qiáng)對(duì)下屬公司的管理以及專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)能力的指導(dǎo)，保障了在擴(kuò)張中公司開(kāi)發(fā)模式和品牌的延伸。公司還通過(guò)與SAP、翰威特等專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的合作，引進(jìn)切合企業(yè)需求的管理方法，提高管理水平，同時(shí)，還聘請(qǐng)了精信公司對(duì)公司品牌的內(nèi)涵和延伸進(jìn)行整合，以配合集團(tuán)專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的實(shí)施以及城市擴(kuò)展策略的展開(kāi)。年內(nèi)，集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，公司良好的發(fā)展前景和不斷完善的激勵(lì)政策吸引了優(yōu)秀人才，專(zhuān)業(yè)化和管理技能的訓(xùn)練使集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍不斷壯大，滿(mǎn)足了發(fā)展和擴(kuò)張的需求。在財(cái)務(wù)管理上，集團(tuán)繼續(xù)執(zhí)行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，并加強(qiáng)資金的整合運(yùn)用。期內(nèi)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)定增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)狀況良好。展望

基于潛力巨大的市場(chǎng)需求，2002 年地產(chǎn)行業(yè)仍將保持向上勢(shì)頭。隨著相關(guān)法規(guī)的逐步完善，消費(fèi)者品牌意識(shí)、權(quán)益意識(shí)的不斷成長(zhǎng)，集約化調(diào)整成為行業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)，成熟企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位將日趨明顯。董事會(huì)選擇地產(chǎn)行業(yè)、選擇專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的決心堅(jiān)定不移，對(duì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)充滿(mǎn)信心。

在新的一年里，集團(tuán)將在實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)，著力于全面提升企業(yè)專(zhuān)業(yè)能力，進(jìn)一步鞏固在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。集團(tuán)將繼續(xù)實(shí)施穩(wěn)健的擴(kuò)張策略，加強(qiáng)深圳、上海、北京、沈陽(yáng)等區(qū)域中心的投入，同時(shí)加大在現(xiàn)有的武漢、成都、天津、南京、長(zhǎng)春和南昌等腹地中心城市的投資，在合適的條件下，審慎地尋求進(jìn)入其它市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。

集團(tuán)將實(shí)施內(nèi)部流程的優(yōu)化、加強(qiáng)成本管理、強(qiáng)化客戶(hù)意識(shí)、推廣品牌形象等多項(xiàng)舉措，并借助信息技術(shù)，使業(yè)務(wù)發(fā)展平臺(tái)更趨專(zhuān)業(yè)、成熟和高效。集團(tuán)致力于提供讓客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，使之成為萬(wàn)科得以長(zhǎng)期保有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)品牌整合和推廣工作將在新的一年全面展開(kāi)，萬(wàn)科專(zhuān)業(yè)化地產(chǎn)商的形象，和關(guān)愛(ài)客戶(hù)的理念將得到呈現(xiàn)。關(guān)注市場(chǎng)變化，保持靈活應(yīng)變和前瞻性，是我們獲得發(fā)展的重要因素，結(jié)合中國(guó)加入WTO 的深遠(yuǎn)影響，和中國(guó)成為國(guó)際投資優(yōu)選地帶的有利態(tài)勢(shì)，集團(tuán)將繼續(xù)積極探索與國(guó)際投資伙伴展開(kāi)合作的機(jī)會(huì)。本人謹(jǐn)藉此機(jī)會(huì)，對(duì)投資者給予公司的真誠(chéng)信賴(lài)、對(duì)公司數(shù)以百萬(wàn)計(jì)客戶(hù)的熱情支持、對(duì)全體職員 的銳意進(jìn)取和勤勉工作，致以深深謝意。

董事長(zhǎng)

王 石

深圳，二○○二年三月十五日

2003年 過(guò)去的一年，在全面完成專(zhuān)業(yè)化調(diào)整后，集團(tuán)從房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中獲得了令人滿(mǎn)意的回報(bào)，保持了業(yè)績(jī)的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入人民幣457,436 萬(wàn)元，凈利潤(rùn)人民幣38,242 萬(wàn)元，分別較上年增長(zhǎng)2.7%和2.3%, 每股盈利0.606 元，亦較上年提升；扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)達(dá)104%?；仡?/p>

報(bào)告期內(nèi)，全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)一步活躍，銷(xiāo)售量持續(xù)增長(zhǎng)，整體市場(chǎng)供需狀況良好。政府在繼續(xù)肯定房地產(chǎn)業(yè)作為促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要產(chǎn)業(yè)之一的同時(shí)，加強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)的監(jiān)控以及政策的調(diào)整，土地出讓政策變化曾一度引起局部投資過(guò)熱的現(xiàn)象在下半年得到緩解，土地出讓方式的變化為行業(yè)整體的健康發(fā)展搭建了良好的平臺(tái)，金融機(jī)構(gòu)對(duì)個(gè)人信貸的持續(xù)支持為需求的穩(wěn)定增長(zhǎng)提供了保障。過(guò)去的一年，是集團(tuán)從2000 年開(kāi)始實(shí)施的市場(chǎng)擴(kuò)張策略和業(yè)已形成的戰(zhàn)略布局中獲得預(yù)期良好回報(bào)的一年，房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售取得快速增長(zhǎng)，其結(jié)算面積、結(jié)算收入、結(jié)算凈利潤(rùn)分別達(dá)112 萬(wàn)平方米、44.2 億元和3.82 億元，較上年同期分別增長(zhǎng)62.3%、32.1%和68.5%。集團(tuán)在深圳、上海、北京、沈陽(yáng)和成都的業(yè)務(wù)發(fā)展獲得穩(wěn)定回報(bào)，繼續(xù)成為集團(tuán)主要盈利來(lái)源；在2001 年進(jìn)入的武漢、南京、長(zhǎng)春、南昌四個(gè)市場(chǎng)均取得理想業(yè)績(jī)，為集團(tuán)整體盈利作出重要貢獻(xiàn)。目前，集團(tuán)在上述各地的業(yè)務(wù)逐步成熟并呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。這一成功帶來(lái)的不僅僅是單個(gè)市場(chǎng)的盈利貢獻(xiàn)，更為集團(tuán)未來(lái)三年發(fā)展策略的制定提供了思路，它將使我們的投資重點(diǎn)更具方向性，使我們的發(fā)展更加向集約化、區(qū)域化方向發(fā)展。期內(nèi)，集團(tuán)的發(fā)展策略主要是鞏固和加強(qiáng)現(xiàn)有市場(chǎng)的資源配置，并繼續(xù)在該等城市尋找新的項(xiàng)目資源；同時(shí)，我們亦積極探討了以珠江三角洲和長(zhǎng)江三角洲為目標(biāo)的區(qū)域發(fā)展策略。集團(tuán)在上海、深圳、武漢、成都、南昌等城市獲得了新的項(xiàng)目資源，為可持續(xù)發(fā)展打下了一定的基礎(chǔ)。此外，集團(tuán)在佛山市南海區(qū)獲得了項(xiàng)目資源，開(kāi)始了以深圳為核心，輻射珠江三角洲的集約化區(qū)域投資策略。截至期末，集團(tuán)擁有待開(kāi)發(fā)項(xiàng)目資源706 萬(wàn)平方米建筑面積。

集團(tuán)成功發(fā)行了15 億元可轉(zhuǎn)換公司債券，為主營(yíng)業(yè)務(wù)的規(guī)模增長(zhǎng)提供了保障。集團(tuán)整體財(cái)務(wù)和資金

狀況良好，資產(chǎn)負(fù)債比例合理。在過(guò)去的一年，集團(tuán)進(jìn)一步致力于管理效率的提升。在業(yè)務(wù)管理方面，集團(tuán)重點(diǎn)優(yōu)化房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程，通過(guò)完善和推進(jìn)以“專(zhuān)業(yè)集成”命名的業(yè)務(wù)流程，在規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工、物業(yè)管理和客戶(hù)服務(wù)等各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，形成了良好的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系，使產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量得以提升。集團(tuán)通過(guò)第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行了全面的客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查，通過(guò)發(fā)現(xiàn)我們存在和面臨的問(wèn)題以及我們所擁有的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，達(dá)到不斷改善我們的產(chǎn)品和服務(wù)的目的，吸引更多的客戶(hù)。年內(nèi)，集團(tuán)的員工滿(mǎn)意度調(diào)查顯示在對(duì)工作本身以及工作環(huán)境、對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力以及與價(jià)值觀、對(duì)工作回報(bào)以及未來(lái)成長(zhǎng)和發(fā)展空間等各個(gè)維度均有提升，公司企業(yè)文化吸引了諸多優(yōu)秀的管理人才，管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步壯大。在品牌建設(shè)和推廣方面，“建筑無(wú)限生活”品牌理念獲得客戶(hù)、市場(chǎng)和員工的認(rèn)同。展望

基于穩(wěn)定的需求增長(zhǎng)，住宅產(chǎn)業(yè)仍將是2003 年國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)之一，行業(yè)將持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。政府監(jiān)管和宏觀調(diào)控力度的加大，土地出讓、金融支持門(mén)檻的提高，消費(fèi)者品牌意識(shí)的建立，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的激烈，行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的、具有優(yōu)良品牌的企業(yè)將獲得更大的發(fā)展空間。在未來(lái)的一年，集團(tuán)將積極應(yīng)對(duì)政府土地政策的調(diào)整并密切關(guān)注市場(chǎng)的變化，在保持持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)的同時(shí)，積極推進(jìn)新的發(fā)展布局的形成。根據(jù)集約化的發(fā)展方向，集團(tuán)將積極推進(jìn)區(qū)域發(fā)展模式，在原有單個(gè)城市繼續(xù)擴(kuò)大項(xiàng)目資源的基礎(chǔ)上，向珠江三角洲和長(zhǎng)江三角洲地區(qū)的城市擴(kuò)張。在新的一年，順應(yīng)政策和市場(chǎng)的變化，集團(tuán)將研究和確定未來(lái)三年的發(fā)展策略，挖掘公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并探討各種形式的合作模式，以平等、共贏、學(xué)習(xí)的心態(tài)，在業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)尋求良好的合作。

本人謹(jǐn)藉此機(jī)會(huì)，對(duì)投資者給予公司的真誠(chéng)信賴(lài)、對(duì)公司客戶(hù)的熱情支持、對(duì)全體職員的努力進(jìn)取

和勤奮工作，致以深深的謝意。

董 事 長(zhǎng)

王 石

深圳，二○○三年三月十八日

2003 年，是房地產(chǎn)市場(chǎng)全面增長(zhǎng)和向好的一年.國(guó)務(wù)院《關(guān)于促進(jìn)房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)健康發(fā)展的通知》的出臺(tái)為行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。隨著中國(guó)城市化進(jìn)程的加快，行業(yè)的逐步規(guī)范和集約，市場(chǎng)供需的日趨均衡，作為中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展前景令人鼓舞。

2003 年，集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)入高速增長(zhǎng)期，并取得理想回報(bào)，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入人民幣63.80 億元，凈利潤(rùn)人民幣5.42 億元，分別較去年增長(zhǎng)39.47%和41.80%，每股盈利0.39 元。以深圳和上海為核心的重點(diǎn)投資以及過(guò)去三年不斷推進(jìn)的二線(xiàn)城市擴(kuò)張是保障集團(tuán)業(yè)績(jī)獲得快速增長(zhǎng)的主要因素。在過(guò)去的一年，集團(tuán)在深圳和上海的業(yè)務(wù)繼續(xù)提供理想回報(bào)，特別值得關(guān)注的是，在深圳市場(chǎng)繼續(xù)提供穩(wěn)定增長(zhǎng)的盈利來(lái)源的同時(shí)，上海市場(chǎng)在集團(tuán)的盈利貢獻(xiàn)比例大幅提升并與深圳市場(chǎng)的貢獻(xiàn)旗鼓相當(dāng)，上海、深圳市場(chǎng)的盈利貢獻(xiàn)分別占集團(tuán)凈利潤(rùn)的38.38% 和 37.43%，這一變化基于過(guò)去三年集團(tuán)對(duì)上海市場(chǎng)的成功投資策略。不可忽視的是，作為一家全國(guó)品牌的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，集團(tuán)在二線(xiàn)城市的投資亦成為集團(tuán)重要的利潤(rùn)來(lái)源，這些城市主要包括南京、成都、沈陽(yáng)、南昌、武漢和長(zhǎng)春。年內(nèi)，集團(tuán)積極開(kāi)拓以深圳為核心的珠江三角洲市場(chǎng)、以上海為核心的長(zhǎng)江三角洲市場(chǎng)以及以沈陽(yáng)為核心的東北市場(chǎng)，并形成深圳、上海和沈陽(yáng)區(qū)域管理中心。在深圳區(qū)域，集團(tuán)先后進(jìn)入中山和廣州市場(chǎng)；在沈陽(yáng)區(qū)域，集團(tuán)進(jìn)入大連和鞍山市場(chǎng)；在上海區(qū)域，集團(tuán)積極尋求在蘇南區(qū)域的合作機(jī)會(huì)。截至年末，公司已在15 個(gè)城市擁有項(xiàng)目資源，待開(kāi)發(fā)項(xiàng)目資源建筑面積744 萬(wàn)平方米，為未來(lái)三年的穩(wěn)定增長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。

2003 年是行業(yè)政策不斷完善的一年。國(guó)土資源部2002 年7 月1 日頒布的《關(guān)于招標(biāo)拍賣(mài)掛牌出讓國(guó)有土地使用權(quán)規(guī)定》的政策在各地相繼實(shí)施，使土地交易公開(kāi)化的同時(shí)，加強(qiáng)了對(duì)地價(jià)支付方式和支付期限的管理，而與之相配合的中國(guó)人民銀行《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》禁止了商業(yè)銀行對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商購(gòu)買(mǎi)土地給予貸款，這一限制對(duì)開(kāi)發(fā)商的資金狀況提出了更高的要求，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，有實(shí)力、有資信、有品牌的發(fā)展商將獲得更大的發(fā)展空間，為此，董事會(huì)對(duì)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展充滿(mǎn)信心。

2003 年還是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇的一年，我們看到，隨著行業(yè)的日益規(guī)范、市場(chǎng)需求的持續(xù)旺盛以及市場(chǎng)對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)增長(zhǎng)的看好，大量新的資金通過(guò)公開(kāi)土地交易的方式進(jìn)入這一行業(yè)，與此同時(shí)，一批相當(dāng)成熟的區(qū)域開(kāi)發(fā)商開(kāi)始走向全國(guó)市場(chǎng)，集團(tuán)在土地、資金、客戶(hù)、人力資源等方面面臨更激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。因此，過(guò)去的一年也是集團(tuán)持續(xù)探索產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶(hù)價(jià)值提升、品牌價(jià)值體現(xiàn)、資金高效運(yùn)作、人才開(kāi)發(fā)和保有以及成本控制管理的一年；集團(tuán)還積極倡導(dǎo)和推進(jìn)合作文化，嘗試新的經(jīng)營(yíng)模式。年內(nèi)，集團(tuán)管理層穩(wěn)定，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，公司職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)受到更多考驗(yàn)并獲得更多發(fā)展空間，員工滿(mǎn)意度狀況理想。為實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)并以期更好地回報(bào)股東，董事會(huì)在充分均衡市場(chǎng)和各方利益的前提下，提出了發(fā)行19.9 億元可轉(zhuǎn)換公司債券的議案并獲得股東大會(huì)對(duì)議案的順利通過(guò)以及中小股東的認(rèn)同，公司與投資者關(guān)系更趨成熟。我們相信，該等準(zhǔn)備都將為集

團(tuán)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，為集團(tuán)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持行業(yè)領(lǐng)先地位以及持續(xù)快速增長(zhǎng)創(chuàng)造條件。展望

2004 年，董事會(huì)繼續(xù)看好并預(yù)期住宅行業(yè)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。我們依然對(duì)長(zhǎng)江三角洲區(qū)域市場(chǎng)的增長(zhǎng)潛力持樂(lè)觀態(tài)度，并對(duì)珠江三角洲市場(chǎng)的平穩(wěn)增長(zhǎng)抱有信心，而其他城市，將不同程度地表現(xiàn)良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭。2003 年集團(tuán)在珠江三角洲的區(qū)域布局已初具規(guī)模，2004 年，集團(tuán)將重點(diǎn)出擊上海區(qū)域周邊城市的擴(kuò)張，這些市場(chǎng)將包括但不限于蘇南地區(qū)；同時(shí)，集團(tuán)還將繼續(xù)推進(jìn)在珠江三角洲以及京津地區(qū)的投資。集團(tuán)將認(rèn)真研究具備相當(dāng)潛力的二線(xiàn)城市機(jī)會(huì)。在新的一年，面對(duì)集團(tuán)業(yè)已具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及確保三年可持續(xù)增長(zhǎng)的條件，集團(tuán)將根據(jù)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化態(tài)勢(shì)，開(kāi)始制定集團(tuán)未來(lái)5~10 年的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，探索公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)，集團(tuán)將以股東利益為導(dǎo)向，提升公司盈利能力，致力于樹(shù)立集團(tuán)可持續(xù)增長(zhǎng)的、為股東帶來(lái)穩(wěn)定盈利增長(zhǎng)的藍(lán)籌形象。集團(tuán)將始終將客戶(hù)作為我們永遠(yuǎn)的伙伴，使客戶(hù)價(jià)值得到提升，同時(shí)提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。最后，我們需要通過(guò)不斷提升我們員工的滿(mǎn)意度以及他們的專(zhuān)業(yè)能力和職業(yè)素質(zhì)，使他們?yōu)榭蛻?hù)和投資者價(jià)值的提升而努力。

本人謹(jǐn)籍此機(jī)會(huì)，對(duì)投資者給予我們的支持和鼓勵(lì)、客戶(hù)的忠誠(chéng)和信賴(lài)、員工的進(jìn)取和勤勉，致以 深深的謝意。

董 事 長(zhǎng)

王 石

深圳，二○○四年三月九日

2004 年公司業(yè)績(jī)保持穩(wěn)步成長(zhǎng)，效益更獲得長(zhǎng)足進(jìn)步。全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入76.67 億元，同比增長(zhǎng)20.2%；凈利潤(rùn)8.78 億元，同比增長(zhǎng)62%；凈資產(chǎn)收益率提升到14.16%，為近年來(lái)最高點(diǎn)。2004 年也是萬(wàn)科成立20 周年。對(duì)萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，這不僅僅是一個(gè)時(shí)間刻度上的整數(shù)，更是一個(gè)重新開(kāi)始的起點(diǎn)。年內(nèi)公司從戰(zhàn)略的層面，對(duì)過(guò)去20 年進(jìn)行了全面的總結(jié)，并提出了未來(lái)十年的中長(zhǎng)期規(guī)劃。過(guò)去二十年：價(jià)值觀的堅(jiān)守 自1984 至2004 年，萬(wàn)科營(yíng)業(yè)收入從5800 萬(wàn)元到76.67 億元，增長(zhǎng)了132 倍；凈利潤(rùn)從500 萬(wàn)元到8.78 億元，增長(zhǎng)了176 倍。年對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)，還在青春年華；對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)也才剛剛開(kāi)始。面對(duì)享有全球盛譽(yù)的諸多百年老店，20 年的閱歷更談不上悠遠(yuǎn)。但就上世紀(jì)80 年代方才起步的中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟(jì)而言，20 年已經(jīng)足稱(chēng)見(jiàn)證其肇始以來(lái)的全過(guò)程。時(shí)光考驗(yàn)猶如大浪淘沙，與萬(wàn)科同期創(chuàng)業(yè)的公司，碩果僅存者已歷歷可數(shù)。萬(wàn)科也是中國(guó)最早的上市公司之一。自1991 年至2004 年，萬(wàn)科營(yíng)業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)25％，凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)31％；同期上市的企業(yè)，像萬(wàn)科這樣持續(xù)十三年盈利增長(zhǎng)的已堪稱(chēng)絕無(wú)僅有。市場(chǎng)是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程。在過(guò)去20 年間，中國(guó)的社會(huì)環(huán)境發(fā)生了重大的變遷，萬(wàn)科自身業(yè)務(wù)也作出了劇烈的調(diào)整，最終選擇的行業(yè)——房地產(chǎn)，更是經(jīng)歷了從無(wú)到有的巨變。萬(wàn)科在這20 年間曾經(jīng)面對(duì)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，曾經(jīng)做出的判斷與選擇，曾經(jīng)感受的困惑與喜悅，對(duì)于同在發(fā)展過(guò)程中的其他中國(guó)企業(yè)，當(dāng)不失其可供借鑒的價(jià)值。萬(wàn)科亦樂(lè)于與社會(huì)分享20 年來(lái)沉淀的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

正如《基業(yè)常青》這本書(shū)中提到的那樣，要成為高瞻遠(yuǎn)矚、可以面對(duì)巨變數(shù)十年繁榮發(fā)展的持久公司，第一步也是最重要的一點(diǎn)，就是明確核心理念，樹(shù)立在任何情況下堅(jiān)持不渝的堅(jiān)定價(jià)值觀。回顧20 載發(fā)展歷程，萬(wàn)科最引以為自豪的，就是在行業(yè)還有待成熟的時(shí)候，守住了職業(yè)化的底線(xiàn)，在任何利益誘惑的面前，萬(wàn)科一直堅(jiān)持著自己的價(jià)值觀。萬(wàn)科的價(jià)值觀包括：對(duì)人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報(bào)和牢記社會(huì)責(zé)任。

體現(xiàn)對(duì)人的尊重是萬(wàn)科創(chuàng)建的初衷。20 年來(lái)，萬(wàn)科對(duì)客戶(hù)、股東、員工和其他社會(huì)成員的尊重始終不渝。萬(wàn)科堅(jiān)信，市場(chǎng)的奧秘就是雙贏，而只有尊重才能帶來(lái)和諧，只有和諧才能創(chuàng)造雙贏。萬(wàn)科認(rèn)為，市場(chǎng)最終是公平的，任何暴利都不可持久。只有持續(xù)提供令客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，才能贏得市場(chǎng)的信賴(lài)；只有不斷為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。萬(wàn)科亦堅(jiān)信，只有在一個(gè)規(guī)范、和諧、可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)社會(huì)和市場(chǎng)環(huán)境中，才可能誕生真正基業(yè)常青的百年老店。萬(wàn)科不敢或忘自身對(duì)社會(huì)和行業(yè)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

過(guò)去二十年：方法論的選擇

基于這樣的價(jià)值觀，萬(wàn)科通過(guò)20 年的實(shí)踐，在方法論上也做出了明確的選擇。那就是：簡(jiǎn)單、透明、規(guī)范與均好。與國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)一樣，萬(wàn)科在起步階段也曾走過(guò)一段多元化的彎路。但萬(wàn)科最終意識(shí)到，國(guó)際上雖不乏多元化經(jīng)營(yíng)而獲得成功的企業(yè)，但它們的成功離不開(kāi)成熟的商業(yè)環(huán)境、完善的社會(huì)信用和較低的社會(huì)交易成本。而萬(wàn)科置身于剛剛起步的市場(chǎng)中，依靠自身積累而成長(zhǎng)，專(zhuān)業(yè)化是唯一可行的道路。為此，萬(wàn)科用了長(zhǎng)達(dá)十年的時(shí)間來(lái)完成專(zhuān)業(yè)化進(jìn)程。從2001 年開(kāi)始，萬(wàn)科已經(jīng)明確將自身定位為專(zhuān)業(yè)的城市住宅開(kāi)發(fā)商。

萬(wàn)科也認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的一切成功，源自與他人的合作。合作必須以信任為基礎(chǔ)；而信任的第一步是相互了解。越透明、越?jīng)]有秘密，就越容易獲得合作與成功的機(jī)會(huì)?；谶@種認(rèn)識(shí)，萬(wàn)科一慣以最大的誠(chéng)意，促進(jìn)內(nèi)外部的溝通與了解。自深圳交易所推出信息披露評(píng)級(jí)以來(lái)，萬(wàn)科也是少數(shù)幾家每年都獲得“優(yōu)秀”評(píng)級(jí)的公司之一。在商業(yè)經(jīng)濟(jì)的萌芽階段，面對(duì)種種利益誘惑，機(jī)會(huì)主義和權(quán)謀文化都可能成為部分企業(yè)的一時(shí)之選。但現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)離開(kāi)誠(chéng)信、公正的基本制度框架將難以維系。萬(wàn)科一貫堅(jiān)持，首先在自身行為上恪守市場(chǎng)的游戲規(guī)則，同時(shí)也致力于促成行業(yè)規(guī)則的不斷完善。這一努力得到了社會(huì)的承認(rèn)，在2004 年“中國(guó)最受尊敬企業(yè)”評(píng)選中，萬(wàn)科名列第二位；在“中國(guó)首屆企業(yè)公民行為”評(píng)選中，萬(wàn)科憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，得票數(shù)居境內(nèi)企業(yè)第一位。

在中國(guó)短暫的市場(chǎng)發(fā)展史上，有不少企業(yè)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了迅猛的發(fā)展，甚至在行業(yè)內(nèi)一時(shí)獨(dú)占鰲頭。遺憾的是，它們沒(méi)有能經(jīng)歷時(shí)光的考驗(yàn)。萬(wàn)科同樣渴望高速的成長(zhǎng)，但我們絕不以股東的利益為賭注，來(lái)博取一時(shí)的輝煌。萬(wàn)科相信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是短跑而是長(zhǎng)跑，均好性才是長(zhǎng)期制勝的根本。為此，萬(wàn)科在國(guó)內(nèi)企業(yè)中率先建立了基于“平衡計(jì)分卡”的績(jī)效評(píng)估與考核體系。此后十年：機(jī)遇挑戰(zhàn)同在

2004 年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持9.5%的GDP 高速成長(zhǎng)，但也出現(xiàn)了一些結(jié)構(gòu)性的投資過(guò)熱。為此，國(guó)家開(kāi)始了第五輪宏觀調(diào)控，土地政策、金融政策不斷收緊，并在10 月底進(jìn)行了9 年來(lái)第一次加息。而以上海為代表的部分城市，出現(xiàn)了房?jī)r(jià)增長(zhǎng)過(guò)快、投資性購(gòu)房比例過(guò)高的跡象。這都使得，社會(huì)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)能否獲得可持續(xù)的高速增長(zhǎng)表現(xiàn)出了關(guān)注甚至擔(dān)憂(yōu)。

對(duì)此，萬(wàn)科的看法是，消費(fèi)者的有效需求才是一個(gè)市場(chǎng)存在的理由。政策是市場(chǎng)環(huán)境中不可忽視的一個(gè)重要組成部分，但它的出發(fā)點(diǎn)，只會(huì)是防范市場(chǎng)波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，而不可能是憑空創(chuàng)造或者消除一個(gè)自我演進(jìn)的真實(shí)市場(chǎng)。住宅是人類(lèi)生存必須的基本物資，也是社會(huì)成員改善生活品質(zhì)最重要的物質(zhì)基礎(chǔ)之一。決定住宅市場(chǎng)基本走勢(shì)的，是經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)性、人口結(jié)構(gòu)和居住形態(tài)的變遷。經(jīng)過(guò)20 多年的發(fā)展，中國(guó)已在世界經(jīng)濟(jì)尤其進(jìn)出口貿(mào)易中獲得舉足輕重的地位，并保持著全球最快的增長(zhǎng)速度。未來(lái)十年中國(guó)人口仍將繼續(xù)增長(zhǎng)，并伴隨家庭規(guī)模的不斷小型化。而隨著工商社會(huì)的全面成型，中國(guó)也正處于全球最快的城市化進(jìn)程中。研究結(jié)果表明，未來(lái)十年全國(guó)城鎮(zhèn)人口將由2005 年的5.37 億增長(zhǎng)到2015 年的6.60 億，城鎮(zhèn)平均家庭規(guī)模將從2005 年的3.53 人縮小到2015 年的3.25 人。由于人口增長(zhǎng)、家庭規(guī)模小型化和人口老齡化，在2005 至2010 年間產(chǎn)生的新增住宅需求，每年分別為3.69 億、1.62 億、0.04 億平方米，合計(jì)每年5.35 億平方米；在2010 至2015 年間，每年分別為3.02 億、1.44 億、0.07 億平米，合計(jì)每年4.53 億平方米。對(duì)比目前每年3.38 億平方米的商品住宅供應(yīng)量，未來(lái)需求的旺盛是不言而喻的。而對(duì)于目前商品住宅的主要市場(chǎng)，另一組數(shù)字值得關(guān)注。2005 年，全國(guó)高校應(yīng)屆畢業(yè)生將達(dá)338萬(wàn)人。根據(jù)中國(guó)人才熱線(xiàn)的調(diào)查，其中91%的畢業(yè)生選擇到深圳、江蘇、浙江、廣州、上海、北京求職。此外，中國(guó)目前尚有52 萬(wàn)出國(guó)留學(xué)者，其中80%表示希望學(xué)成后回國(guó)發(fā)展。單是這部分人員，將導(dǎo)致每年超過(guò)200 萬(wàn)的新增高學(xué)歷家庭和超過(guò)1.5 億平米的住宅需求，其中大部分需要通過(guò)商品住宅市場(chǎng)來(lái)滿(mǎn)足?；谝陨戏治鑫覀兛梢缘贸鼋Y(jié)論，商品住宅市場(chǎng)在未來(lái)十年仍將是中國(guó)最具潛力和發(fā)展空間的行業(yè)之一。而從金融市場(chǎng)和消費(fèi)者偏好兩個(gè)角度來(lái)看，行業(yè)的集中化也是必然的趨勢(shì)。高速發(fā)展的商品住宅行業(yè)需要大量的資金來(lái)支持，而要全面解決資金需求的難題，必須依靠金融產(chǎn)品創(chuàng)新和多元化融資渠道，其關(guān)鍵在于金融企業(yè)與地產(chǎn)企業(yè)之間信任關(guān)系的建立，而目前公司治理和風(fēng)險(xiǎn)控制能力已經(jīng)得到金融界普遍認(rèn)同的房地產(chǎn)企業(yè)只是少數(shù)。

住宅是一種特殊的產(chǎn)品，消費(fèi)者和地產(chǎn)企業(yè)之間需要建立長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的信任關(guān)系。購(gòu)置住房又是大多數(shù)市民一生中最大的一筆支出，在選擇供應(yīng)商時(shí)他們必然保持高度的慎重，因而對(duì)品牌的重視程度與日俱增。以萬(wàn)科近三年來(lái)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查的結(jié)果為例，品牌和口碑已經(jīng)取代地段等傳統(tǒng)因素，成為消費(fèi)者選擇樓盤(pán)時(shí)最重要的考量指標(biāo)。而在同一個(gè)市場(chǎng)中，能夠被消費(fèi)者廣泛認(rèn)同的品牌同樣只是少數(shù)。

行業(yè)發(fā)展的廣闊前景和集中化的必然趨勢(shì)，為包括萬(wàn)科在內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)提供了近乎無(wú)限的遐想空間，但在看到巨大機(jī)會(huì)的同時(shí)，我們也必須清醒認(rèn)識(shí)到我們面臨的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)之一在于境外同行的進(jìn)入。盡管世界房地產(chǎn)發(fā)展史已經(jīng)呈現(xiàn)這樣的事實(shí)：商品住宅市場(chǎng)可

能是所有行業(yè)中，全球化傾向最不顯著的一個(gè)，即使美國(guó)最強(qiáng)大的發(fā)展商，其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)范圍也限于周邊國(guó)家。但我們同樣應(yīng)該注意到近期已經(jīng)發(fā)生的另一組事實(shí)：以香港發(fā)展商為代表，大陸以外的同行已經(jīng)大舉進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，他們的資金實(shí)力、國(guó)際融資能力都遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)平均水平之上。更重要的是，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終將是核心技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，目前日本最優(yōu)秀的住宅開(kāi)發(fā)商，擁有數(shù)千項(xiàng)專(zhuān)利；而在中國(guó)大陸，走在最前端的萬(wàn)科，已經(jīng)獲得和正在申請(qǐng)的專(zhuān)利合計(jì)只有幾十件。挑戰(zhàn)之二在于，目前國(guó)內(nèi)住宅開(kāi)發(fā)的粗放模式，已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的需求。行業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)和運(yùn)作模式，必須進(jìn)行顛覆。

房地產(chǎn)是一個(gè)高資源消耗行業(yè)，不僅房屋的建造本身要消耗大量鋼材、水泥、運(yùn)力，建筑的居住過(guò)程也要消耗大量資源。而中國(guó)的人均資源是比較貧乏的，人均能源的占有量不到世界平均值的一半。另一方面，國(guó)內(nèi)住宅生產(chǎn)的工廠化比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家水平，產(chǎn)品建造精度比世界先進(jìn)水平低出一個(gè)數(shù)量級(jí)，產(chǎn)品缺陷率降低到一定水平后已經(jīng)難以為繼。如果不補(bǔ)上精細(xì)制造這一課，為未來(lái)消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)住宅的理想，將只是空中樓閣。此后十年：戰(zhàn)略領(lǐng)跑未來(lái)

面對(duì)未來(lái)十年巨大的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，萬(wàn)科作為行業(yè)的領(lǐng)跑者，必須具有歸零的心態(tài)和鳳凰涅磐的勇氣。而要成功實(shí)現(xiàn)自我的超越，首先需要在戰(zhàn)略上作出重大調(diào)整?；谶@一考慮，萬(wàn)科經(jīng)過(guò)將近一年的反復(fù)研究，提出了未來(lái)十年的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。萬(wàn)科將在“專(zhuān)業(yè)化”的基礎(chǔ)上走向“精細(xì)化”，以“有質(zhì)量增長(zhǎng)”作為未來(lái)十年的戰(zhàn)略目標(biāo)。在已經(jīng)進(jìn)入快速增長(zhǎng)期的同時(shí)，我們更加追求增長(zhǎng)的質(zhì)量。有質(zhì)量增長(zhǎng)對(duì)我們意味著，要提高資本與人力資源回報(bào)率，提升客戶(hù)忠誠(chéng)度，加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。為實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量增長(zhǎng)，萬(wàn)科提出了 三大策略。

第一是客戶(hù)細(xì)分策略。

萬(wàn)科將完成運(yùn)營(yíng)機(jī)制的重大變革，從目前以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)向以客戶(hù)價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)與開(kāi)放的市場(chǎng)中，企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有一個(gè)來(lái)源，就是客戶(hù)價(jià)值。沒(méi)有對(duì)客戶(hù)價(jià)值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在客戶(hù)細(xì)分策略下，萬(wàn)科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等 “物理”方式去把握客戶(hù)，而將從客戶(hù)的內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶(hù)的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過(guò)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的終身鎖定。在變化的市場(chǎng)環(huán)境中，從粗放走向精細(xì)，走到市場(chǎng)前面去把握客戶(hù)價(jià)值，建立自己的核心能力，這是萬(wàn)科第二次專(zhuān)業(yè)化的關(guān)鍵。第二是城市圈聚焦策略。

目前，中國(guó)城市經(jīng)濟(jì)圈正在形成，這些城市圈構(gòu)成了中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的增長(zhǎng)極。長(zhǎng)江三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域，這三大城市圈的國(guó)土面積只占全國(guó)的4.1％，但GDP 卻占到了40％，居民儲(chǔ)蓄余額占全國(guó)的四分之一，人均消費(fèi)支出是全國(guó)平均的兩倍。萬(wàn)科在未來(lái)十年，將把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟(jì)圈，特別是長(zhǎng)江三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。萬(wàn)科將集中資源，在這些地區(qū)實(shí)現(xiàn)集約型的擴(kuò)張，在這三大區(qū)域成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。第三是產(chǎn)品創(chuàng)新策略

如何在有限的土地上，為消費(fèi)者提供安全、環(huán)保、適于居住和交流的優(yōu)質(zhì)住宅，對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō)，既是機(jī)會(huì)，也是挑戰(zhàn)。萬(wàn)科認(rèn)為，要解決這一問(wèn)題，必須走產(chǎn)業(yè)化的道路。我們將在細(xì)分客戶(hù)價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性?xún)r(jià)比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來(lái)可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。依托于這一戰(zhàn)略，萬(wàn)科將繼續(xù)保持“中國(guó)住宅行業(yè)領(lǐng)跑者”的自身定位。我們對(duì)這一定位的理解，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的方向，走在行業(yè)發(fā)展的前沿。我們認(rèn)為，“領(lǐng)跑者”的標(biāo)準(zhǔn)，具體包括以下幾個(gè)層面： 在客戶(hù)和品牌層面，應(yīng)該提供滿(mǎn)足客戶(hù)需求和持續(xù)創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，具有良好的客戶(hù)忠誠(chéng)度和口碑。

在業(yè)務(wù)規(guī)模層面，應(yīng)該具有穩(wěn)定增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)規(guī)模，并處于行業(yè)前列。在股東回報(bào)層面，應(yīng)該保持業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)，為投資者提供滿(mǎn)意的回報(bào)。在行業(yè)責(zé)任層面，應(yīng)該為行業(yè)提供一個(gè)可供學(xué)習(xí)的全面標(biāo)桿。在社會(huì)責(zé)任層面，應(yīng)該維護(hù)所有相關(guān)主體的利益，為和諧社會(huì)和可持續(xù)發(fā)展做出廣義貢獻(xiàn)。目前，一個(gè)題為“你認(rèn)為誰(shuí)是中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)未來(lái)領(lǐng)袖”的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查正在中國(guó)最大的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站新

浪網(wǎng)上進(jìn)行，這個(gè)單選題的調(diào)查結(jié)果顯示，75%的被調(diào)查者選擇了萬(wàn)科。

沒(méi)有股東的支持，就不會(huì)有萬(wàn)科的過(guò)去、現(xiàn)在，也不會(huì)有萬(wàn)科的未來(lái)。萬(wàn)科也懷有充足的信心，與全體股東一起，分享美好燦爛的明天。

第四篇：4 股神巴菲特經(jīng)驗(yàn)

股神罕見(jiàn)表態(tài) 對(duì)小散戶(hù)的幾點(diǎn)忠告

北京時(shí)間8月19日，投資教育專(zhuān)家梅里曼(PaulMerriman)在MarketWatch撰文介紹了巴菲特的一些關(guān)于投資的名言，并進(jìn)行了解讀。盡管散戶(hù)很難指望自己獲得巴菲特那樣的投資成就，但是學(xué)習(xí)巴菲特的方法、巴菲特的邏輯和巴菲特的紀(jì)律，卻可以讓我們?cè)谕顿Y，乃至于更廣闊的人生當(dāng)中受益匪淺。

以下即梅里曼的文章全文：

我最鐘愛(ài)的學(xué)習(xí)方式之一就是記憶那些言辭精煉卻飽含智慧的名言，而在這方面，應(yīng)該沒(méi)有誰(shuí)能夠超過(guò)巴菲特(Warren Buffett)了。

下面我將介紹一些我最喜歡的巴菲特語(yǔ)錄，他向我們講述了耐心、簡(jiǎn)單化、指數(shù)基金，以及對(duì)自己知道什么和不知道什么必須有正確認(rèn)識(shí)等。他顯然更喜歡由繁入簡(jiǎn)，返樸歸真。

我將為各位舉些例子，再加上一點(diǎn)我自己的解讀和評(píng)論。

既然這篇文章是關(guān)于學(xué)習(xí)的，我們不妨從這里開(kāi)始：

“我向歷史學(xué)習(xí)之后的發(fā)現(xiàn)是，人們總是不肯向歷史學(xué)習(xí)?！碑?dāng)投資者過(guò)分貪婪或者過(guò)分恐懼的時(shí)候，他們總是會(huì)拿“這次不一樣”來(lái)當(dāng)借口，十有八九，事后他們會(huì)追悔莫及。

恐懼與貪婪

“恐懼與貪婪是兩種超級(jí)傳染病，投資世界永遠(yuǎn)無(wú)法徹底根治，而其大規(guī)模發(fā)病的時(shí)間完全不可預(yù)測(cè)……我們只是盡量在他人貪婪時(shí)做到恐懼，在他人恐懼時(shí)做到貪婪?！笔裁唇凶瞿鎰?shì)投資？這就是了，言簡(jiǎn)意賅。

耐心

“不管你多有才能，多努力，有些時(shí)候，你都必須堅(jiān)持足夠的時(shí)間。要生一個(gè)嬰兒，只能是一位女性懷胎十月之后的事，如果只有一個(gè)月，十位女性一起懷胎也沒(méi)用?！?/p>

“我們最喜歡的持有周期是永遠(yuǎn)?！边@才是買(mǎi)進(jìn)持有投資，純粹、簡(jiǎn)單。

“我從來(lái)都不指望能飛躍七英尺的橫桿，我只會(huì)去找那些一英尺的橫桿，一步跨過(guò)?！痹谖铱磥?lái)，指數(shù)基金正是一英尺橫桿的終極形態(tài)。

只做了解的事

“不知道自己到底在做什么，這就是風(fēng)險(xiǎn)的根源?！?/p>

“多元化是針對(duì)無(wú)知的保護(hù)措施?！蔽艺J(rèn)為這話(huà)切中要害，我們都需要這種保護(hù)。想要完全了解全球經(jīng)濟(jì)的所有變化，以及我們面前眾多的投資選擇，根本就是不可能的。

“只有退潮之后，你才能發(fā)現(xiàn)誰(shuí)在裸泳?！痹谂Ｊ挟?dāng)中，每個(gè)人都是天才?？墒?，熊市卻能夠讓我們看清楚誰(shuí)掌握了獲得長(zhǎng)期成功的訣竅，而誰(shuí)沒(méi)有。

“永遠(yuǎn)不要投資你無(wú)法理解的生意。”這正是個(gè)不要選擇個(gè)股的好理由。我發(fā)現(xiàn)，任何一家企業(yè)，或者一個(gè)行業(yè)，都有諸多紛繁復(fù)雜的難解之處，要完全理解幾乎是不可能?？墒牵覅s可以通過(guò)近九十年的歷史表現(xiàn)記錄去了解一個(gè)特定資產(chǎn)門(mén)類(lèi)，而我也可以通過(guò)一支指數(shù)基金去捕捉這一資產(chǎn)門(mén)類(lèi)的整體回報(bào)。

“就大多數(shù)人而言，他們投資的成敗與其說(shuō)是取決于他們了解的東西有多少，還不如說(shuō)是取決于他們是否能夠客觀地判斷自己不了解的有多少?！辈恍业氖?，越是自以為無(wú)所不知的人，下注的膽子越大。因?yàn)榭偸菬o(wú)法汲取歷史(也包括自己的歷史，如前文所說(shuō))經(jīng)驗(yàn)，他們的錯(cuò)誤還會(huì)一再重復(fù)。

聰明與成功

“你不需要是火箭科學(xué)家。投資并不是一個(gè)智商160的人戰(zhàn)勝智商130的人的游戲?！?/p>

“它不見(jiàn)得一定要是做非凡的事情，得非凡的結(jié)果……只要定期投資一支指數(shù)基金，一個(gè)什么都不懂的投資者就可以獲得其實(shí)好過(guò)大多數(shù)投資專(zhuān)家的表現(xiàn)?！?/p>

在這個(gè)問(wèn)題上，我的想法是：如果你想在風(fēng)險(xiǎn)低于平均水準(zhǔn)的前提下獲得高于平均水準(zhǔn)的回報(bào)，唯一的解決方案就是規(guī)律投資指數(shù)基金，直至真正需要用錢(qián)之前都不要去動(dòng)這筆投資。

下面我們?cè)賮?lái)看看巴菲特話(huà)語(yǔ)當(dāng)中隱藏的另外一些閃光的寶石，在這些地方，他談到了自己對(duì)價(jià)值型投資、預(yù)測(cè)的無(wú)意義、從眾心理和黃金的投資意義等的看法。

價(jià)值型投資

“不管是買(mǎi)襪子還是買(mǎi)股票，我都喜歡在高級(jí)貨打折時(shí)入手。”這就是價(jià)值型投資的要義。

從眾心理

“大多數(shù)人在其他人對(duì)股票感興趣時(shí)，也都會(huì)產(chǎn)生興趣。可是其實(shí)，真正應(yīng)該對(duì)股票感興趣的時(shí)候，恰恰是在其他人沒(méi)興趣的時(shí)候。買(mǎi)進(jìn)最受歡迎的股票，還指望著獲得優(yōu)秀表現(xiàn)，這是不可能的?！睆谋娍赡軙?huì)是一種非常危險(xiǎn)的行為。不信的話(huà)，去問(wèn)問(wèn)那些1999年把全部身家都押在科技板塊上的人們吧。

預(yù)測(cè)

“很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，我們一直都覺(jué)得，股票預(yù)言家存在的唯一價(jià)值，就是讓算命先生顯得可信多了?！弊屛页泽@的是，居然還有那么多投資者會(huì)認(rèn)真看待那些預(yù)測(cè)，哪怕這些預(yù)言家的記錄早已告訴大眾他們多不靠譜。

虧損

“第一條原則，永遠(yuǎn)不要賠錢(qián)。第二條原則，永遠(yuǎn)不要忘記第一條。”正如我曾經(jīng)指出的，巴菲特也曾經(jīng)違背過(guò)這兩條，但是即便如此，他還是積累起了規(guī)模驚人的財(cái)富。

“當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷在洞里，最重要的事情就是不要再往下挖了?！边@當(dāng)然可以解讀為，虧損的投資該賣(mài)就賣(mài)。不過(guò)我想，更好的解讀應(yīng)該是：當(dāng)你意識(shí)到自己在拿自己的錢(qián)干傻事，趕快收手。

好習(xí)慣

“習(xí)慣的鎖鏈最初總是太輕，難以察覺(jué)，可當(dāng)你感覺(jué)到它的沉重時(shí)，已經(jīng)難以?huà)昝摿??！边@說(shuō)的是壞習(xí)慣。

“正確的方法不是花錢(qián)之后把剩下的儲(chǔ)蓄起來(lái)，而是在儲(chǔ)蓄之后花剩下的錢(qián)。”這是好習(xí)慣，如果你能夠在年輕時(shí)建立，它將為你帶來(lái)巨大的好處。

“如果普通股票短期內(nèi)價(jià)值縮水50%就足以讓你陷入極度痛苦，那么你一開(kāi)始就不該持有股票?！鳖?lèi)似這樣的虧損并不常見(jiàn)，但是出現(xiàn)的時(shí)候，往往都足夠正常，投資者應(yīng)該可以有一定心理準(zhǔn)備。向投資組合引入債券，可以大大削弱風(fēng)險(xiǎn)。

“有了足夠的內(nèi)幕消息，再加上一百萬(wàn)美元，你可能只要一年就破產(chǎn)了?！焙冒?，我曾經(jīng)目睹了不止一位投資者輸?shù)袅俗约嚎赡茌數(shù)舻囊磺校灰驗(yàn)樗麄兲嘈拍切┳约赫J(rèn)為靠譜的內(nèi)幕消息。

黃金

“關(guān)于黃金，可以這么去想。如果你把全世界的黃金都收集在一起，大約可以鑄成一個(gè)每邊67英尺的立方體……這樣一個(gè)黃金立方體，按照現(xiàn)在的市場(chǎng)價(jià)格，總價(jià)值大約是7萬(wàn)億美元——或許相當(dāng)于全美所有上市公司股票總價(jià)值的三分之一。用7萬(wàn)億美元，你可以買(mǎi)下美國(guó)所有的農(nóng)田，買(mǎi)下七家埃克森美孚(76.23,-1.67,-2.14%)，還剩1萬(wàn)億的零花錢(qián)……如果你認(rèn)為我應(yīng)該選擇那個(gè)67英尺的金立方，每天看著它……你可以說(shuō)我瘋了，但我會(huì)選擇那些農(nóng)田和那些?？松梨凇！?/p>

我最喜歡的巴菲特名言

“一生中，你真正需要辦好的事情其實(shí)很少，只要不把太多的事情辦砸就可以了。”這是我最喜愛(ài)的一句。長(zhǎng)期成功其實(shí)正是屬于那些持續(xù)專(zhuān)注于辦好該辦好的事情，更警惕不要犯錯(cuò)誤的投資者.巴菲特的方法不見(jiàn)得都適合中國(guó)股市，比如“只有退潮之后，你才能發(fā)現(xiàn)誰(shuí)在裸泳?！爆F(xiàn)在已經(jīng)退潮，可題材股的價(jià)格還高高在上。

如果在高位套著了，一定要自己把握分寸，進(jìn)行自救，不能坐著等別人或者國(guó)家什么的來(lái)解救，一定要有自己的止損線(xiàn)，并且嚴(yán)格執(zhí)行，有時(shí)執(zhí)行了也可能會(huì)出短線(xiàn)錯(cuò)誤，但嚴(yán)格執(zhí)行了可以控制損失的擴(kuò)大。交易的一切都由你自己掌控！短時(shí)間盈利八到二十之間！合作前不會(huì)收費(fèi)，之后結(jié)//算！

第五篇：股神巴菲特的名言

股神巴菲特的名言

1、我們比想象中的強(qiáng)大。我們?cè)趯W(xué)要勇氣之前并不知道自己有多么勇敢。我們可以戰(zhàn)勝一切困難，甚至那些自己尚未遇見(jiàn)的困難。是什么讓我們能夠利用這些力量和勇氣，發(fā)揮自己的最大潛能？是全情投入，勇敢和塑造自我生活的決心。

2、為什么要努力工作？因?yàn)樗勤A得自尊的最可靠途徑，并且可能是唯一的途徑。為什么要努力奮斗？因?yàn)樗梢约ぐl(fā)我們的最大潛能，讓我們認(rèn)清自我，告訴我們有何東西可以奉獻(xiàn)給他人，能夠成就多少事情。

3、人們并不是夢(mèng)想賺到更多的錢(qián)，而是更多的自由；不是更大的權(quán)利，而是更小的壓力；不是更高的地位，而是更富有創(chuàng)造性的滿(mǎn)足。

4、一個(gè)人應(yīng)當(dāng)時(shí)刻尊重他人，尊重不同的觀念。一個(gè)人總要嘗試去理解對(duì)方的立場(chǎng)，站在對(duì)方的立場(chǎng)看問(wèn)題，可以使我們的胸懷更寬廣。

5、沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，這一都取決于你如何對(duì)待它，稍稍偏轉(zhuǎn)一下你的方向，逆風(fēng)就會(huì)變成順風(fēng)?？炭嗯Γ瑘?jiān)持不懈，最耀眼的陽(yáng)光就會(huì)跑出到你的身后。你生活的起點(diǎn)并不重要，重要的是最好你抵達(dá)了哪里。

6、相信美好的東西會(huì)以其自然的節(jié)奏出現(xiàn)在眼前。

7、游蕩的人，未必都是迷路的人。我的意思是有些游蕩的人，就是迷路的人！但是很多情況下，徘徊在選擇的迷宮中并不意味著迷失，而是通往正途的一條必經(jīng)之路。

8、人生的志向往往神秘莫測(cè)，極少有人能夠沿著直線(xiàn)靠近它們，也不會(huì)有人在找尋它們的過(guò)程中一帆風(fēng)順。

9、真正的成功是由內(nèi)而外的，并有我們的特質(zhì)和行為所決定。它來(lái)自我們的能力，熱情，拼搏以及堅(jiān)持所產(chǎn)生的神秘化學(xué)反應(yīng)。真正的成功靠我們親自贏得，它的價(jià)值也只有我們自己可以斷定。外界可以對(duì)我們施以金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)，但不能用這種根深蒂固，更帶有功利主義色彩的成功來(lái)同化我們。

10、如果說(shuō)人生由我們打造，那么關(guān)鍵的是我們必須自己再造人生。

11、只有自己可以對(duì)自己的內(nèi)心進(jìn)行剖析，沒(méi)有人能夠代替我，也沒(méi)有人能夠代替你，我們每個(gè)人都必須自己確定那份激情所在，即使它會(huì)將我們引向競(jìng)技場(chǎng)中的有利高地。

12、只有把基本功練扎實(shí)后，你的想象力才可能有質(zhì)的飛躍。如果沒(méi)有枯燥的磨練做基礎(chǔ)，創(chuàng)造力不會(huì)為你釀造杰作，只會(huì)帶來(lái)四不像的殘次品。

13、如果一個(gè)人能夠選擇自己想做的事，能做，且被社會(huì)需要的工作，并為之不遺余力，這就是人生的快樂(lè)，這是獲得自尊的最可靠的途徑。

14、興趣永遠(yuǎn)是第一位的，財(cái)富隨興趣，而不是興趣追隨財(cái)富。可以參考如何找到自己的興趣呢？

15、對(duì)世界的信任源于對(duì)人類(lèi)的信任，即使我們并不完美，但仍然堅(jiān)信人性本善。

16、經(jīng)驗(yàn)是一所寶貴的學(xué)校，但愚蠢的人只有在這里才能學(xué)到知識(shí)。

17、因?yàn)槲覀兊膭?lì)志，這個(gè)世界才有很大的動(dòng)力不斷前進(jìn)。勵(lì)志賦予我們力量，撫慰我們的傷痕。它是我們能量的源泉，也是我們的醫(yī)治良方。它是遺憾，冷漠，缺乏自信的解藥。立志可以摧毀緊鎖的大門(mén)，可以夷平崎嶇的道路。它不但能激發(fā)我們的自信心，還能讓我們的信心變得堅(jiān)定。立志可以倍增我們的能量，發(fā)掘我們最大的潛能。

18、沒(méi)有一種“成功”模式可以被所有人接受，或在任何時(shí)空都受到推崇。

19、我們不妨將自己的好運(yùn)看作讓他人也享受幸運(yùn)的契機(jī)，而非一項(xiàng)權(quán)利；將我們的優(yōu)勢(shì)看作是取得更加輝煌成就的踏板，而非擺脫辛勤工作和個(gè)人挑戰(zhàn)的一塊擋箭牌。

20、不要做別人，要做你自己。聽(tīng)從自己內(nèi)心的召喚。尋找自己獨(dú)一無(wú)二的理想，引領(lǐng)自己的一生。

21、沃論·巴菲特的名言：“要給他們做夠的金錢(qián)做他們喜歡做的事。但不能給他們太多的錢(qián)讓他們無(wú)所事事?！?/p>

22、如果人們被自己的選擇權(quán)所困擾，那不是選擇太多，而是因?yàn)樗麄內(nèi)狈σ环N清醒的判斷和足夠的意志力。

23、小孩子具有長(zhǎng)大后就淡忘的智慧，孩子們懂得時(shí)間比金錢(qián)更重要，而成年人，尤其是當(dāng)然他們處于職業(yè)生涯的上升期，盡情享受公司分紅的時(shí)候，往往認(rèn)為金錢(qián)比時(shí)間更重要。之后，當(dāng)金錢(qián)失去吸引力而時(shí)間變得緊迫時(shí)，他們才驀然回首。

24、真正的人生不是你繼承的那部分而是你創(chuàng)造的那部分，它是你不段選擇和努力的結(jié)果。不論你有個(gè)富爸爸還是窮爸爸，幸與不幸都可能在你的手中轉(zhuǎn)換。

25、任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家都會(huì)告訴你，不可代替物比可代替物更具價(jià)值。事實(shí)證明，金錢(qián)是唯一真正可以代替的東西。你今日可以擁有，明天就可能失去，后天也可以再次擁有。但你不能復(fù)制一個(gè)人或一段經(jīng)歷，你不能讓夕陽(yáng)或爽然的笑聲精確重現(xiàn)，你甚至不能重新找回悄悄溜走的一個(gè)生活瞬間，浪費(fèi)的時(shí)間也會(huì)一去不復(fù)返。

26、好的決策是需要時(shí)間的，它們是深思熟慮的結(jié)果，而不是一時(shí)的沖動(dòng)。

27、當(dāng)愿望落空，當(dāng)我們沒(méi)有獲得自己想要的東西時(shí)，我們回被迫放眼于更遠(yuǎn)的地方，會(huì)更努力，更深入地思考我們真正想要什么，什么才會(huì)使我們真正獲得快樂(lè)，有些時(shí)候，愿望不能成真反而是一種解放。

28、但是這也潛藏著危險(xiǎn)。精確的目標(biāo)將使我們對(duì)其他選擇視而不見(jiàn)。當(dāng)目標(biāo)擱淺，當(dāng)愿望幻滅，我們就會(huì)被迫擦拭自己的眼睛，并放眼于更廣闊的世界。

29、當(dāng)我們?cè)跓o(wú)數(shù)人生問(wèn)題中答錯(cuò)了一個(gè)問(wèn)題，我們至少離正確答案更近了一步。犯錯(cuò)并不可怕，但是畏懼犯錯(cuò)。反而會(huì)制約我們的發(fā)展。

30、如果你相信任何一個(gè)人的生命尊嚴(yán)和價(jià)值（包括你自己），那么你就應(yīng)該承認(rèn)，每個(gè)人都擁有同等的尊嚴(yán)和價(jià)值。

31、良好的工作態(tài)度，首先就在于勇于發(fā)掘自我，當(dāng)從事喜歡的工作時(shí)，即使異常艱辛，勞苦，你仍然可以從工作中享受樂(lè)趣，甚至是產(chǎn)生一種神圣感。

32、快樂(lè)本身是一種志向嗎？這么不是？在我看來(lái)，認(rèn)真，熱切地追求快樂(lè)。與在其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)成功，都需要具備相同的品質(zhì)：耐心，自知之明，走出逆境的能力和堅(jiān)定的信念。

33、愿望載著我們駛向某個(gè)盼望已久的目的地，他往往將我們的注意力集中到某一個(gè)特定的焦點(diǎn)上，這很好，制定目標(biāo)并為之全力以赴，常常能提升自我尊重，且?guī)?lái)很大的快樂(lè)。

34、人生何其短暫，做自己最快樂(lè)的事，不要被他人的眼光所左右，由自己去定義成功，這樣你才能真正的擁抱幸福。

35、優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)是擁有最廣泛的選擇權(quán)。

36、如果人生由我們打造，如果我們希望自己的人生生動(dòng)而真切，那么我們必須接受的事實(shí)是，我們?cè)谌松穆猛局羞€會(huì)犯這樣或那樣的錯(cuò)誤。既然我們不能消滅錯(cuò)誤，那么我們不妨擁抱它，原諒自己犯的錯(cuò)誤。最重要的是從中汲取教訓(xùn)。

37、每一個(gè)人都應(yīng)該為自己的人生感到自豪，因?yàn)榇蛟烊松敲恳粋€(gè)人生命所享有的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)有著深遠(yuǎn)而有神圣的意義。人生有我們打造。沒(méi)有人替代我們做什么，也沒(méi)有人有權(quán)力告訴我們應(yīng)該這樣去做。我們?cè)O(shè)定自己的目標(biāo)，我們定義自己的成功。我們無(wú)法選擇人生的起點(diǎn)，但卻可以選擇自己成為什么樣的人。

38、優(yōu)勢(shì)就像是一個(gè)望遠(yuǎn)鏡。從一端觀望的話(huà)，你可以放眼無(wú)邊的宇宙；但從另一端望去，你的世界就縮成一個(gè)窄條。既然人生由我們打造i，那么望遠(yuǎn)鏡朝哪里轉(zhuǎn)就應(yīng)該由我們自己決定。

39、你的人生起點(diǎn)并不重要，重要的是你最終抵達(dá)了哪里！

40、金錢(qián)是副產(chǎn)品，真正重要的是工作的實(shí)質(zhì)，錢(qián)買(mǎi)不到快樂(lè)，而人的價(jià)值觀才是最穩(wěn)定的貨幣。