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      巴菲特給MBA的講話,受益匪淺
      
        
       時(shí)間：2019-05-15 06:30:22下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
簡(jiǎn)介：寫寫幫文庫(kù)小編為你整理了多篇相關(guān)的《巴菲特給MBA的講話,受益匪淺》，但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫(kù)還可以找到更多《巴菲特給MBA的講話,受益匪淺》。

      
	
      

      第一篇：巴菲特給MBA的講話,受益匪淺
      

      我想先講幾分鐘的套話，然后我就主要來接受你們的提問。我想談的是你們的所思所想。我鼓勵(lì)你們給我出難題，暢所欲言，言無不盡。（原文：我希望你們?nèi)有└唠y度的球，如果你們的投球帶些速度的話，我回答起來會(huì)更有興致）你們幾乎可以問任何問題，除了上個(gè)禮拜的Texas A&M的大學(xué)橄欖球賽，那超出我所能接受的極限了。我們這里來了幾個(gè)SunTrust（譯者注：美國(guó)一家大型商業(yè)銀行）的人。我剛剛參加完Coca Cola的股東大會(huì)（譯者注：Warren Buffett的投資公司是Coca Cola的長(zhǎng)期大股東之一），我坐在吉米*威廉姆斯邊上。吉米領(lǐng)導(dǎo)了SunTrust多年。吉米一定讓我穿上這件SunTrust的T恤到這來。我一直試著讓老年高爾夫聯(lián)盟給我贊助，但是都無功而返。沒想到我在SunTrust這，卻做的不錯(cuò)。吉米說，基于SunTrust存款的增長(zhǎng)，我會(huì)得到一定比例的酬勞。所以我為SunTrust鼓勁。（譯者注：巴菲特在開玩笑）
      關(guān)于你們走出校門后的前程，我在這里只想講一分鐘。你們?cè)谶@里已經(jīng)學(xué)了很多關(guān)于投資方面的知識(shí)，你們學(xué)會(huì)如何做好事情，你們有足夠的IQ能做好，你們也有動(dòng)力和精力來做好，否則你們就不會(huì)在這里了。你們中的許多人都將最終實(shí)現(xiàn)你們的理想。但是在智能和能量之外，還有更多的東西來決定你是否成功，我想談?wù)勀切〇|西。實(shí)際上，在我們Omaha（譯者注：Berkshire Hathaway公司的總部所在地）有一位先生說，當(dāng)他雇人時(shí)，他會(huì)看三個(gè)方面：誠(chéng)信，智能，和精力。雇一個(gè)只有智能和精力，卻沒有誠(chéng)信的人會(huì)毀了雇者。一個(gè)沒有誠(chéng)信的人，你只能希望他愚蠢和懶惰，而不是聰明和精力充沛。我想談的是第一點(diǎn)，因?yàn)槲抑滥銈兌季邆浜髢牲c(diǎn)。在考慮這個(gè)問題時(shí)，請(qǐng)你們和我一起玩玩這個(gè)游戲。你們現(xiàn)在都是在MBA的第二年，所以你們對(duì)自己的同學(xué)也應(yīng)該都了解了。
      現(xiàn)在我給你們一個(gè)來買進(jìn)10％的你的一個(gè)同學(xué)的權(quán)利，一直到他的生命結(jié)束。你不能選那些有著富有老爸的同學(xué)，每個(gè)人的成果都要靠他自己的努力。我給你一個(gè)小時(shí)來想這個(gè)問題，你愿意買進(jìn)哪一個(gè)同學(xué)余生的10％。你會(huì)給他們做一個(gè)IQ測(cè)試嗎，選那個(gè)IQ值最高的？我很懷疑。你會(huì)挑那個(gè)學(xué)習(xí)成績(jī)最好的嗎，我也懷疑。你也不一定會(huì)選那個(gè)最精力充沛的，因?yàn)槟阕约罕旧砭鸵呀?jīng)動(dòng)力十足了。你可能會(huì)去尋找那些質(zhì)化的因素，因?yàn)檫@里的每個(gè)人都是很有腦筋的。你想了一個(gè)小時(shí)之后，當(dāng)你下賭注時(shí)，可能會(huì)選擇那個(gè)你最有認(rèn)同感的人，那個(gè)最有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，那個(gè)能實(shí)現(xiàn)他人利益的人，那個(gè)慷慨，誠(chéng)實(shí)，即使是他自己的主意，也會(huì)把功勞分予他人的人。所有這些素質(zhì)，你可以把這些你所欽佩的素質(zhì)都寫下來。
      （你會(huì)選擇）那個(gè)你最欽佩的人。然后，我這里再給你們下個(gè)跘兒。在你買進(jìn)10％你的同學(xué)時(shí)，你還要賣出10％的另外一個(gè)人。這不是很有趣嗎？你會(huì)想我到底賣誰(shuí)呢？你可能還是不會(huì)找IQ最低的。你可能會(huì)選那個(gè)讓你厭惡的同學(xué)，以及那些令你討厭的品質(zhì)。那個(gè)你不愿打交道的人，其他人也不愿意與之打交道的人。是什么品質(zhì)導(dǎo)致了那一點(diǎn)呢？你能想出一堆來，比如不夠誠(chéng)實(shí)，愛占小便宜等等這些，你可以把它們寫在紙的右欄。當(dāng)你端詳紙的左欄和右欄時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)有意思的一點(diǎn)。能否將橄欖球扔出60碼之外并不重要，是否能在9秒3之內(nèi)跑100碼也不重要，是否是班上最好看的也無關(guān)大局。真正重要的是那些在紙上左欄里的品質(zhì)。如果你愿意的話，你可以擁有所有那些品質(zhì)。那些行動(dòng)，脾氣，和性格的品質(zhì)，都是可以做到的。它們不是我們?cè)谧拿恳晃涣λ荒芗暗摹Ｔ倏纯茨切┯覚诶锬切┳屇銋拹旱钠焚|(zhì)，沒有一項(xiàng)是你不得不要的。如果你有的話，你也可以改掉。在你們這個(gè)年紀(jì)，改起來比在我這個(gè)年紀(jì)容易得多，因?yàn)榇蠖鄶?shù)這些行為都是逐漸固定下來的。人們都說習(xí)慣的枷鎖開始輕得讓人感受不到，一旦你感覺到的時(shí)候，已經(jīng)是沉重得無法去掉了。我認(rèn)為說得很對(duì)。我見過很多我這個(gè)年紀(jì)或者比我還年輕10歲，20歲的人，有著自我破壞性習(xí)慣而又難以自拔，他們走到哪里都招人厭惡。他們不需要那樣，但是他們已經(jīng)無可救藥。但是，在你們這個(gè)年紀(jì)，任何習(xí)慣和行為模式都可以有，只要你們?cè)敢?，就只是一個(gè)選擇的問題。就象本杰明.格拉姆（上個(gè)世紀(jì)中葉著名的金融投資家）一樣，在他還是十幾歲的少年時(shí)，他四顧看看那些令人尊敬的人，他想我也要做一個(gè)被人尊敬的人，為什么我不象那些人一樣行事呢？他發(fā)現(xiàn)那樣去做并不是不可能的。他對(duì)那些令人討厭的品質(zhì)采取了與此相反的方式而加以摒棄。所以我說，如果你把那些品質(zhì)都寫下來，好好思量一下，擇善而從，你自己可能就是那個(gè)你愿意買入10％的人！更好的是你自己本就100％的擁有你自己了。這就是我今天要講的。(注： 我非常喜歡這一段，講的就是integrety高于一切。）
      下面就讓我們開始談?wù)勀銈兯信d趣的。我們可以從這兒或那兒舉起的手開始。下面是前幾天提交的“巴菲特的一次演講”的第二部分，主要集中于與學(xué)生們的問答交流。
      問題：你對(duì)日本的看法？
      巴菲特：我不是一個(gè)太宏觀的人?，F(xiàn)在日本10年期的貸款利息只有1％。我對(duì)自己說，45年前，我上了本杰明.格拉姆的課程，然后我就一直勤勤懇懇，努力工作，也許我應(yīng)該比1％掙的多點(diǎn)吧？看上去那不是不可能的。我不想卷入任何匯率波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，所以我會(huì)選擇以日元為基準(zhǔn)的資產(chǎn)，如地產(chǎn)或企業(yè)，必須是日本國(guó)內(nèi)的。我唯一需要做的就是掙得比1％多，因?yàn)槟鞘俏屹Y金的成本。可直到現(xiàn)在，我還沒有發(fā)現(xiàn)一家可以投資的生意。這真的很有趣。日本企業(yè)的資產(chǎn)回報(bào)率都很低。他們有少數(shù)企業(yè)會(huì)有4％，5％，或6％的回報(bào)。如果日本企業(yè)本身賺不了多少錢的話，那么其資產(chǎn)投資者是很難獲得好的回報(bào)的。
      當(dāng)然，有一些人也賺了錢。我有一個(gè)同期為本杰明.格拉姆工作過的朋友。那是我第一次買股票的方法，即尋找那些股票價(jià)格遠(yuǎn)低于流動(dòng)資本的公司，非常便宜但又有一點(diǎn)素質(zhì)的公司。我管那方法叫雪茄煙蒂投資法。你滿地找雪茄煙蒂，終于你找到一個(gè)濕透了的，令人討厭的煙蒂，看上去還能抽上一口。那一口可是免費(fèi)的。你把它撿起來，抽上最后一口，然后扔了，接著找下一個(gè)。這聽上去一點(diǎn)都不優(yōu)雅，但是如果你找的是一口免費(fèi)的雪茄煙，這方法還值得做。不要做低回報(bào)率的生意。時(shí)間是好生意的朋友，卻是壞生意的敵人。如果你陷在糟糕的生意里太久的話，你的結(jié)果也一定會(huì)糟糕，即使你的買入價(jià)很便宜。
      如果你在一樁好生意里，即使你開始多付了一點(diǎn)額外的成本，如果你做的足夠久的話，你的回報(bào)一定是可觀的。我現(xiàn)在從日本沒發(fā)現(xiàn)什么好生意。也可能日本的文化會(huì)作某些改變，比如他們的管理層可能會(huì)對(duì)公司股票的責(zé)任多一些，這樣回報(bào)率會(huì)高些。但目前來看，我看到的都是一些低回報(bào)率的公司，即使是在日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)候。說來也令人驚奇，因?yàn)槿毡具@樣一個(gè)完善巨大的市場(chǎng)卻不能產(chǎn)生一些優(yōu)秀的高回報(bào)的公司。日本的優(yōu)秀只體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)總量上，而不是涌現(xiàn)一些優(yōu)質(zhì)的公司（譯者注：對(duì)中國(guó)而言，這樣的問題何止嚴(yán)重10倍?。＿@個(gè)問題已經(jīng)給日本帶來麻煩了。我們到現(xiàn)在為止對(duì)日本還是沒什么興趣。只要那的利息還是 1％，我們會(huì)繼續(xù)持觀望態(tài)度。
      問題：有傳聞?wù)f，你成為長(zhǎng)期資金管理基金的救場(chǎng)買家？你在那里做了什么？你看到了什么機(jī)會(huì)？（譯者注：長(zhǎng)期資金管理基金是一家著名的對(duì)沖基金。1994年創(chuàng)立。創(chuàng)立后的頭些年盈利可觀，年均40％以上。但是，在1998年，這家基金在4個(gè)月里損失了46個(gè)億，震驚世界）巴菲特：在最近的一篇財(cái)富雜志（封面是魯本.默多克）上的文章里講了事情的始末。有點(diǎn)意思。是一個(gè)冗長(zhǎng)的故事，我這里就不介紹來龍去脈了。我接了一個(gè)非常慎重的關(guān)于長(zhǎng)期資金管理基金的電話。那是4個(gè)星期前的一個(gè)星期五的下午吧。我孫女的生日Party在那個(gè)傍晚。在之后的晚上，我會(huì)飛到西雅圖，參加比爾.蓋茨的一個(gè)12天的阿拉斯加的私人旅程。所以我那時(shí)是一點(diǎn)準(zhǔn)備都沒有的。于是星期五我接了這個(gè)電話，整個(gè)事情變得嚴(yán)重起來。在財(cái)富的文章發(fā)表之前，我還通了其他一些相關(guān)電話。我認(rèn)識(shí)他們（譯者注：長(zhǎng)期資金管理基金的人），他們中的一些人我還很熟。很多人都在所羅門兄弟公司工作過。事情很關(guān)鍵。美聯(lián)儲(chǔ)周末派了人過去（譯者注：紐約）。在星期五到接下來的周三這段時(shí)間里，紐約儲(chǔ)備局導(dǎo)演了沒有聯(lián)邦政府資金卷入的長(zhǎng)期資金管理基金的救贖行動(dòng)。我很活躍。但是我那時(shí)的身體狀況很不好，因?yàn)槲覀兡菚r(shí)正在阿拉斯加的一些峽谷里航行，而我對(duì)那些峽谷毫無興趣。船長(zhǎng)說我們朝著可以看到北極熊的方向航行，我告訴船長(zhǎng)朝著可以穩(wěn)定接收到衛(wèi)星信號(hào)的方向航行（才是重要的）（譯者注：巴菲特在開玩笑，意思是他在船上，卻一直心系手邊的工作）。星期三的早上，我們出了一個(gè)報(bào)價(jià)。那時(shí)，我已經(jīng)在蒙塔那（譯者注：美國(guó)西北部的一個(gè)州）了。我和紐約儲(chǔ)備局的頭兒通了話。他們?cè)?0點(diǎn)會(huì)和一批銀行家碰頭。我把意向傳達(dá)過去了。紐約儲(chǔ)備局在10點(diǎn)前給在懷俄明（譯者注：美國(guó)西北部的一個(gè)州）的我打了電話。我們做了一個(gè)報(bào)價(jià)。那確實(shí)只是一個(gè)大概的報(bào)價(jià)，因?yàn)槲沂窃谶h(yuǎn)程（不可能完善細(xì)節(jié)性的東西）。
      最終，我們對(duì)2.5億美元的凈資產(chǎn)做了報(bào)價(jià),但我們會(huì)在那之上追加30到32.5億左右。Berkshire Hathaway（巴菲特的投資公司）分到30個(gè)億, AIG有7個(gè)億, Goldman Sachs有3個(gè)億。我們把投標(biāo)交了上去，但是我們的投標(biāo)時(shí)限很短，因?yàn)槟悴豢赡軐?duì)價(jià)值以億元計(jì)的證券在一段長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)固定價(jià)格，我也擔(dān)心我們的報(bào)價(jià)會(huì)被用來作待價(jià)而沽的籌碼。最后，銀行家們把合同搞定了。那是一個(gè)有意思的時(shí)期。
      整個(gè)長(zhǎng)期資金管理基金的歷史，我不知道在座的各位對(duì)它有多熟悉，其實(shí)是波瀾壯闊的。如果你把那16個(gè)人，象John Meriwether, Eric Rosenfeld，Larry Hilibrand，Greg Hawkins, Victor Haghani，還有兩個(gè)諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的獲得者，Myron Scholes和Robert Merton，放在一起，可能很難再?gòu)娜魏文隳芟胂竦玫降墓局?，包括象微軟這樣的公司，找到另外16個(gè)這樣高IQ的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。那真的是一個(gè)有著難以置信的智商的團(tuán)隊(duì)，而且他們所有人在業(yè)界都有著大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。他們可不是一幫在男裝領(lǐng)域賺了錢，然后突然轉(zhuǎn)向證券的人。這16個(gè)人加起來的經(jīng)驗(yàn)可能有350年到400年，而且是一直專精于他們目前所做的。第3個(gè)因素，他們所有人在金融界都有著極大的關(guān)系網(wǎng)，數(shù)以億計(jì)的資金也來自于這個(gè)關(guān)系網(wǎng)，其實(shí)就是他們自己的資金。超級(jí)智商，在他們內(nèi)行的領(lǐng)域，結(jié)果是他們破產(chǎn)了。這于我而言，是絕對(duì)的百思不得其解。如果我要寫本書的話，書名就是“為什么聰明人凈干蠢事”。我的合伙人說那本書就是他的自傳（笑）（注：這里合伙人指的是芒格。芒格曾經(jīng)因?yàn)橛胢argin出過很大問題。他們現(xiàn)在還經(jīng)常拿這個(gè)開玩笑。）這真的是一個(gè)完美的演示。
      就我自己而言，我和那16個(gè)人沒有任何過節(jié)。他們都是正經(jīng)人，我尊敬他們，甚至我自己有問題的時(shí)候，也會(huì)找他們來幫助解決。他們絕不是壞人。但是，他們?yōu)榱藪昴切┎粚儆谒麄儯麄円膊恍枰腻X，他們竟用屬于他們，他們也需要的錢來冒險(xiǎn)。這就太愚蠢了。這不是IQ不IQ的問題。用對(duì)你重要的東西去冒險(xiǎn)贏得對(duì)你并不重要的東西，簡(jiǎn)直無可理喻，即使你成功的概率是100比1，或1000比1。如果你給我一把槍，彈膛里一千個(gè)甚至一百萬個(gè)位置，然后你告訴我，里面只有一發(fā)子彈，你問我，要花多少錢，才能讓我拉動(dòng)扳機(jī)。我是不會(huì)去做的。你可以下任何注，即使我贏了，那些錢對(duì)我來說也不值一提。如果我輸了，那后果是顯而易見的。我對(duì)這樣的游戲沒有一點(diǎn)興趣?？墒且?yàn)轭^腦不清楚，總有人犯這樣的錯(cuò)。有這樣一本一般般的書，卻有著一個(gè)很好的書名，“一生只需富一次 ”。這再正確不過了，不是碼？如果你有一個(gè)億開始，每年沒有一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的可以掙10％，有些風(fēng)險(xiǎn)，但成功率有99％的投資會(huì)賺20％。
      一年結(jié)束，你可能有1.1個(gè)億，也可能有1.2個(gè)億，這有什么區(qū)別呢？如果你這時(shí)候過世，寫亡訊的人可能錯(cuò)把你有的1.2個(gè)億寫成1.1個(gè)億了，有區(qū)別也變成沒區(qū)別了（笑）。對(duì)你，對(duì)你的家庭，對(duì)任何事，都沒有任何一點(diǎn)點(diǎn)不同。但是萬一有點(diǎn)閃失的話，特別是當(dāng)你管理他人的錢時(shí)，你不僅僅損失了你的錢，你朋友的錢，還有你的尊嚴(yán)和臉面。我所不能理解的是，這16個(gè)如此高智商的能人怎么就會(huì)玩這樣一個(gè)游戲。簡(jiǎn)直就是瘋了。某種程度上，他們的決定基本上都依賴于一些事情。他們都有著所羅門兄弟公司的背景，他們說一個(gè)6或7西格瑪?shù)氖录ㄖ附鹑谑袌?chǎng)的波動(dòng)幅度）是傷他們不著的。他們錯(cuò)了，歷史是不會(huì)告訴你將來某一金融事件發(fā)生的概率的。他們很大程度上依賴于數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)，他們認(rèn)為關(guān)于股票的（歷史）數(shù)據(jù)揭示了股票的風(fēng)險(xiǎn)。我認(rèn)為那些數(shù)據(jù)根本就不會(huì)告訴你股票的風(fēng)險(xiǎn)！我認(rèn)為數(shù)據(jù)也不會(huì)揭示你破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。也許他們現(xiàn)在也這么想了？事實(shí)上，我根本不想用他們來作例子，因?yàn)樗麄兊慕?jīng)歷換一種形式，很可能發(fā)生在我們中的每個(gè)人身上。我們?cè)谀承╆P(guān)鍵之處存在著盲點(diǎn)，因?yàn)槲覀兌锰嗟钠渌胤健Ｕ驢enry Gutman所說的，破產(chǎn)的多是兩類人：一是一竅不通者；一是學(xué)富五車者。這其實(shí)是令人悲哀的。我們是從來不借錢的，即使有保險(xiǎn)做擔(dān)保。即使是在我只有1 萬塊錢的時(shí)候，我也決不借錢。借錢能帶來什么不同瑪？ 我只憑我一己之力時(shí)我也樂趣無窮。一萬，一百萬，和一千萬對(duì)我都沒有什么不同。當(dāng)然，當(dāng)我遇到類似緊急醫(yī)療事件的情況下會(huì)有些例外。基本上，在錢多錢少的情況下，我都會(huì)做同樣的事情。如果你從生活方式的角度來想想你們和我的不同，我們穿的是同樣的衣服，當(dāng)然我的是SunTrust給的；我們都有機(jī)會(huì)喝上帝之泉（說這話的時(shí)候，巴菲特開了一瓶可樂），我們都去麥當(dāng)勞，好一點(diǎn)的，奶酪皇后（譯者注：即DairyQueen，一家類似于麥當(dāng)勞的快餐店），我們都住在冬暖夏涼的房子里，我們都在平面大電視上看Nebraska和Texas A&M（美國(guó)的兩所大學(xué)）的橄欖球比賽，我們的生活沒什么不同，你能得到不錯(cuò)的醫(yī)療，我也一樣，唯一的不同可能是我們旅行的方式不同，我有我的私人飛機(jī)來周游世界，我很幸運(yùn)。但是除了這個(gè)之外，你們?cè)傧胂耄夷茏龅哪銈冇惺裁床荒茏瞿?？我熱愛我的工作，但是我從來如此，無論我在談大合同，還是只賺一千塊錢的時(shí)候。我希望你們也熱愛自己的工作。如果你總是為了簡(jiǎn)歷上好看些就不斷跳槽，做你不喜歡的工作，我認(rèn)為你的腦子一定是進(jìn)了水。我碰到過一個(gè)28 歲的哈佛畢業(yè)生，他一直以來都做得不錯(cuò)。
      我問他，下一步你打算做些什么？他說，可能讀個(gè)MBA吧，然后去個(gè)管理資詢的大公司，簡(jiǎn)歷上看著漂亮點(diǎn)。我說，等一下，你才28歲，你做了這么多事情，你的簡(jiǎn)歷比我看到過的最好的還要強(qiáng)十倍，現(xiàn)在你要再找一個(gè)你不喜歡的工作，你不覺得這就好像把你的性生活省下來到晚年的時(shí)候再用嗎？是時(shí)候了，你就要去做的（不能老等著）。（這是一個(gè)比喻）但是我想我把我的立場(chǎng)告訴了他。你們走出去，都應(yīng)該選擇那些你熱愛的工作，而不是讓你的簡(jiǎn)歷看上去風(fēng)光。當(dāng)然，你的愛好可能會(huì)有變化。（對(duì)那些你熱愛的工作，）每天早上你是蹦著起床的。當(dāng)我走出校園的時(shí)候，我恨不得馬上就給格拉姆干。但是我不可能為他白干，于是他說我要的工資太高了（所以他沒有要我）。但我總是不停地bug他，同時(shí)我自己也賣了3年的證券，期間從不間斷地給他寫信，聊我的想法，最終他要了我，我在他那兒工作了幾年。那幾年是非常有益的經(jīng)驗(yàn)。我總是做我熱愛的工作。拋開其他因素，如果你單純的高興做一項(xiàng)工作，那么那就是你應(yīng)該做的工作。你會(huì)學(xué)到很多東西，工作起來也會(huì)覺得有無窮的樂趣。可能你將來會(huì)變。但是（做你熱愛的工作），你會(huì)從工作中得到很多很多。起薪的多寡無足輕重。
      不知怎么，扯得遠(yuǎn)了些?？傊?，如果你認(rèn)為得到兩個(gè)X比得到一個(gè)讓你更開心，你可能就要犯錯(cuò)了。重要的是發(fā)現(xiàn)生活的真諦，做你喜歡做的。如果你認(rèn)為得到10個(gè)或20個(gè)X是你一切生活的答案，那么你就會(huì)去借錢，做些短視，以及不可理喻的事情。多年以后，不可避免地，你會(huì)為你的所作所為而后悔。至此，巴菲特的演講終于過半。
      問題：講講你喜歡的企業(yè)吧, 不是企業(yè)具體的名字，而是什么素質(zhì)的企業(yè)你喜歡？
      巴菲特：我只喜歡我看得懂的生意，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)排除了90％的企業(yè)。你看，我有太多的東西搞不懂。幸運(yùn)的是，還是有那么一些東西我還看得懂。
      設(shè)想一個(gè)諾大的世界里，大多數(shù)公司都是上市的，所以基本上許多美國(guó)公司都是可以買到的。讓我們從大家都懂的事情上開始講吧（巴菲特舉起他的可樂瓶），我懂得這個(gè)，你懂得這個(gè)，每個(gè)人都懂這個(gè)。這是一瓶櫻桃可樂，從1886年起就沒什么變化了。很簡(jiǎn)單，但絕不容易的生意。
      我可不想要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者來說很容易的生意，我想要的生意外面得有個(gè)城墻，居中是價(jià)值不菲的城堡，我要負(fù)責(zé)的、能干的人才來管理這個(gè)城堡。
      我要的城墻可以是多樣的，舉例來說，在汽車保險(xiǎn)領(lǐng)域的GEICO（譯者注：美國(guó)一家保險(xiǎn)公司），它的城墻就是低成本。人們是必須買汽車保險(xiǎn)的，每人每車都會(huì)有，我不能賣20份給一個(gè)人，但是至少會(huì)有一份。消費(fèi)者從哪里購(gòu)買呢？這將基于保險(xiǎn)公司的服務(wù)和成本。多數(shù)人都認(rèn)為（各家公司的）服務(wù)基本上是相同的或接近的，所以成本是他們的決定因素。所以，我就要找低成本的公司，這就是我的城墻。
      當(dāng)我的成本越比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低，我會(huì)越加注意加固和保護(hù)我的城墻。當(dāng)你有一個(gè)漂亮的城堡，肯定會(huì)有人對(duì)它發(fā)起攻擊，妄圖從你的手中把它搶走，所以我要在城堡周圍建起城墻來。
      三十年前，柯達(dá)公司的城墻和可口可樂的城墻是一樣難以逾越的。如果你想給你6個(gè)月的小孩子照張像，20年或50年后你再來看那照片，你不會(huì)象專業(yè)攝影師那樣來衡量照片質(zhì)量隨著時(shí)間的改變，真正決定購(gòu)買行為的是膠卷公司在你的心目中的地位?？逻_(dá)向你保證你今天的照片，20年，50年后看起來仍是栩栩如生，這一點(diǎn)對(duì)你而言可能恰恰是最重要的。30 年前的柯達(dá)就有那樣的魅力，它占據(jù)了每個(gè)人的心。在地球上每個(gè)人的心里，它的那個(gè)小黃盒子都在說，柯達(dá)是最好的。那真是無價(jià)的。
      現(xiàn)在的柯達(dá)已經(jīng)不再獨(dú)占人們的心。它的城墻變薄了，富士用各種手段縮小了差距?？逻_(dá)讓富士成為奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)的贊助商，一個(gè)一直以來由柯達(dá)獨(dú)占的位置。于是在人們的印象里，富士變得和柯達(dá)平起平坐起來。
      與之相反的是，可口可樂的城墻與30年前比，變得更寬了。你可能看不到城墻一天天的變化。但是，每次你看到可口可樂的工廠擴(kuò)張到一個(gè)目前并不盈利，但20年后一定會(huì)的國(guó)家，它的城墻就加寬些。企業(yè)的城墻每天每年都在變，或厚或窄。10年后，你就會(huì)看到不同。
      我給那些公司經(jīng)理人的要求就是，讓城墻更厚些，保護(hù)好它，拒競(jìng)爭(zhēng)者于墻外。你可以通過服務(wù)，產(chǎn)品質(zhì)量，價(jià)錢，成本，專利，地理位置來達(dá)到目的。
      我尋找的就是這樣的企業(yè)。那么這樣的企業(yè)都在做什么生意呢？我要找到他們，就要從最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品里找到那些（杰出的企業(yè)）。因?yàn)槲覜]法預(yù)料到10年以后，甲骨文，蓮花，或微軟會(huì)發(fā)展成什么樣。比爾.蓋茨是我碰到過的最好的生意人。微軟現(xiàn)在所處的位置也很好。但是我還是對(duì)他們10年后的狀況無從知曉。同樣我對(duì)他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10年后的情形也一無所知。
      雖然我不擁有口香糖的公司，但是我知道10年后他們的發(fā)展會(huì)怎樣?；ヂ?lián)網(wǎng)是不會(huì)改變我們嚼口香糖的方式的，事實(shí)上，沒什么能改變我們嚼口香糖的方式。會(huì)有很多的（口香糖）新產(chǎn)品不斷進(jìn)入試驗(yàn)期，一些以失敗告終。這是事物發(fā)展的規(guī)律。如果你給我10個(gè)億，讓我進(jìn)入口香糖的生意，打開一個(gè)缺口，我無法做到。這就是我考量一個(gè)生意的基本原則。給我10個(gè)億，我能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有多少打擊？給我100個(gè)億，我對(duì)全世界的可口可樂的損失會(huì)有多大？我做不到，因?yàn)?，他們的生意穩(wěn)如磐石。給我些錢，讓我去占領(lǐng)其他領(lǐng)域，我卻總能找出辦法把事情做到。
      所以，我要找的生意就是簡(jiǎn)單，容易理解，經(jīng)濟(jì)上行得通，誠(chéng)實(shí)，能干的管理層。這樣，我就能看清這個(gè)企業(yè)10年的大方向。如果我做不到這一點(diǎn)，我是不會(huì)買的。基本上來講，我只會(huì)買那些，即使紐約證交所從明天起關(guān)門五年，我也很樂于擁有的股票。如果我買個(gè)農(nóng)場(chǎng)，即使五年內(nèi)我不知道它的價(jià)格，但只要農(nóng)場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)正常，我就高興。如果我買個(gè)公寓群，只要它們能租出去，帶來預(yù)計(jì)的回報(bào)，我也一樣高興。
      人們買股票，根據(jù)第二天早上股票價(jià)格的漲跌，決定他們的投資是否正確，這簡(jiǎn)直是扯淡。正如格拉姆所說的，你要買的是企業(yè)的一部分生意。這是格拉姆教給我的最基本最核心的策略。你買的不是股票，你買的是一部分企業(yè)生意。企業(yè)好，你的投資就好，只要你的買入價(jià)格不是太離譜。
      這就是投資的精髓所在。你要買你看得懂的生意，你買了農(nóng)場(chǎng)，是因?yàn)槟愣r(nóng)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)。就是這么簡(jiǎn)單。這都是格拉姆的理念。我6、7歲就開始對(duì)股票感興趣，在11歲的時(shí)買了第一只股票。我沉迷于對(duì)圖線，成交量等各種技術(shù)指標(biāo)的研究。然后在我還是19歲的時(shí)候，幸運(yùn)地拿起了格拉姆的書。書里說，你買的不是那整日里上下起伏的股票標(biāo)記，你買的是公司的一部分生意。自從我開始這么來考慮問題后，所以一切都豁然開朗。就這么簡(jiǎn)單。
      我們只買自己諳熟的生意。在坐的每一個(gè)人都懂可口可樂的生意。我卻敢說，沒人能看懂新興的一些互聯(lián)網(wǎng)公司。我在今年的Berkshire Hathaway的股東大會(huì)上講過，如果我在商學(xué)院任教，期末考試的題目就是評(píng)估互聯(lián)網(wǎng)公司的價(jià)值，如果有人給我一個(gè)具體的估價(jià)，我會(huì)當(dāng)場(chǎng)暈倒的（笑）。我自己是不知道如何估值的，但是人們每天都在做！
      如果你這么做是為了去競(jìng)技比賽，還可以理解。但是你是在投資。投資是投入一定的錢，確保將來能恰當(dāng)幅度地賺進(jìn)更多的錢。所以你務(wù)必要曉得自己在做什么，務(wù)必要深入懂得（你投資的）生意。你會(huì)懂一些生意模式，但絕不是全部。問題：就如你剛才所說，你已經(jīng)講了事情的一半，那就是去尋找企業(yè)，試著去理解商業(yè)模式，作為一個(gè)擁有如此大量資金的投資者，你的積累足以讓你過功成身退?；氐劫?gòu)買企業(yè)的成本，你如何決定一個(gè)合適的價(jià)格來購(gòu)買企業(yè)？ 巴菲特：那是一個(gè)很難作出的決定。對(duì)一個(gè)我不確信（理解）的東西，我是不會(huì)買的。如果我對(duì)一個(gè)東西非常確信，通常它帶給我的回報(bào)不會(huì)是很可觀的。為什么對(duì)那些你只有一絲感覺會(huì)有40％回報(bào)的企業(yè)來試手氣呢？我們的回報(bào)不是驚人的高，但是一般來講，我們也不會(huì)有損失。1972年，我們買了See?s Candy（一家糖果公司）。See?s Candy每年以每磅1.95美元的價(jià)格，賣出1千6百萬磅的糖果，產(chǎn)生4百萬的稅前利潤(rùn)。我們買它花了2千5百萬。我和我的合伙人覺得See?s Candy有一種尚未開發(fā)出來的定價(jià)魔力，每磅1.95美元的糖果可以很容易地以2.25的價(jià)錢賣出去。每磅30分的漲價(jià)，1千6百萬磅就是額外的4百 80萬呀，所以2千5百萬的購(gòu)買價(jià)還是劃算的。我們從未雇過咨詢師。我們知道在加州每個(gè)人都有一個(gè)想法。每個(gè)加州人心中對(duì)See?s Candy都有一些特殊的印象，他們絕對(duì)認(rèn)這個(gè)牌子的糖。在情人節(jié)，給女孩子送See?s Candy的糖，她們會(huì)高興地親它。如果她們把糖扔在一邊，愛理不理，那我們的生意就糟糕了。只要女孩子親吻我們的糖，那就是我們要灌輸給加州人腦子里的，女孩子愛親See?s Candy的糖。如果我們能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們就可以漲價(jià)了。
      我們?cè)?972年買的See?s Candy，那之后，我們每年都在12月26日，圣誕節(jié)后的第一天，漲價(jià)。圣誕節(jié)期間我們賣了很多糖。今年，我們賣了3千萬磅糖，一磅賺2個(gè)美元，總共賺了6千萬。十年后，我們會(huì)賺得更多。在那6千萬里，5千5百萬是在圣誕節(jié)前3周賺的。耶穌的確是我們的好朋友（笑）。這確實(shí)是一樁好生意。如果你再想想，關(guān)于這生意的重要一點(diǎn)是，多數(shù)人都不買盒裝巧克力來自己消費(fèi)，他們只是用它來做為生日或節(jié)日的饋贈(zèng)禮品。情人節(jié)是每年中最重要的一天。圣誕節(jié)是迄今為止最最重要的銷售季節(jié)。女人買糖是為了圣誕節(jié)，她們通常在那前后2－3周來買。男人買糖是為了情人節(jié)。他們?cè)诨丶业穆飞祥_著車，我們?cè)谑找魴C(jī)節(jié)目里放廣告，“內(nèi)疚，內(nèi)疚”，男人們紛紛從高速路上出去，沒有一盒巧克力在手，他們是不敢回家的。
      情人節(jié)是銷售最火的一天。你能想像，在情人節(jié)那天，See?s Candy的價(jià)錢已經(jīng)是11美元一磅了（譯者注：又漲價(jià)了）。當(dāng)然還有別的牌子的糖果是6美元一磅。當(dāng)你在情人節(jié)的時(shí)候回家（這些都是關(guān)于See?s Candy深入人心的一幕幕場(chǎng)景，你的那位接受你的禮品，由衷地感謝你，祝福剩下的一年），遞給你的那位（6塊錢的糖），說，“親愛的，今年我買的是廉價(jià)貨”？這絕不可能行得通！
      在某種程度上，有些東西和價(jià)格是沒關(guān)系的，或者說，不是以價(jià)格為導(dǎo)向的。這就像迪斯尼。迪斯尼在全世界賣的是16.95或19.95美元的家庭影像制品。人們，更具體的說，那些當(dāng)媽媽的對(duì)迪斯尼有著特殊的感情。在座的每個(gè)人在心中對(duì)迪斯尼都有著一些情愫。如果我說環(huán)球影視，它不會(huì)喚起你心中的那種特殊情愫；我說20世紀(jì)福克斯公司，你也不會(huì)有什么反應(yīng)。但是迪斯尼就不同。這一點(diǎn)在全世界都如此。當(dāng)你的年紀(jì)變老的時(shí)候，那些（迪斯尼的）影像制品，你可以放心讓小孩子每天在一邊看幾個(gè)小時(shí)。你知道，一個(gè)這樣的影片，小孩子會(huì)看上20遍。當(dāng)你去音像店時(shí)，你會(huì)坐在那兒，把十幾種片子都看上一遍，然后決定你的孩子會(huì)喜歡哪一部？這種可能性很小。別的牌子賣16.95，而迪斯尼的賣17.95，你知道買迪斯尼的不會(huì)錯(cuò)，所以你就買了。在某些你沒有時(shí)間的事情上，你不一定非要做高質(zhì)量的決定。而作為迪斯尼而言，就可以因此以更高的價(jià)格，賣出多得多的影片。多好的生意！而對(duì)其他牌子來講，日子就不那么好過了。夢(mèng)想家們一直努力打造出類似于迪斯尼概念的品牌，來同它在世界范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，取代人們心中對(duì)迪斯尼的那份特殊情愫。比如，環(huán)球影視吧，媽媽們不會(huì)在音像店里買他們的片子，而放棄迪斯尼的。那是不可能發(fā)生的。可口可樂是在全球范圍內(nèi)和喜悅的情緒關(guān)聯(lián)在一起的。不管你花多少錢，你想讓全世界的50億人更喜歡RC可樂（譯者注：巴菲特杜撰出來的飲料牌子），那是做不到的。你可以搞些詭計(jì)，做折扣促銷，等等，但都是無法得逞的。這就是你要的生意，你要的城墻。
      問題：在你購(gòu)買公司的分析過程里，是否有些數(shù)字會(huì)告訴你不要買？哪些東西是質(zhì)化的，哪些東西是量化的？
      巴菲特：最好的買賣里，從數(shù)字的角度來講，幾乎都要告訴你不要買。你可能對(duì)（被購(gòu)買公司的）產(chǎn)品的印象是非常之深，但是你對(duì)那套雪茄煙蒂式的廉價(jià)思維已經(jīng)根深蒂固。我曾經(jīng)擁有一個(gè)風(fēng)力發(fā)電公司。相信我，風(fēng)力發(fā)電公司如同雪茄煙蒂一般廉價(jià)。我們買的也很便宜，只相當(dāng)于公司流動(dòng)資金的三分之一的價(jià)錢。我們卻實(shí)賺了錢，但是這種收益是不可復(fù)制的，更象是一次性的買賣。你可不想做那樣的事情，但我經(jīng)歷了那樣一個(gè)階段，在那個(gè)階段里，我還買過租車公司等等一些生意。
      談到質(zhì)化的東西，我可能在接到電話的那一刻就能感受到了。幾乎我們買的所有企業(yè)，只需要10分鐘，15分鐘的分析。我今年買了兩個(gè)企業(yè)。General Re（譯者注：全球最大的再保險(xiǎn)公司之一）是一個(gè)180億的交易。我連它們的總部都沒去過。我希望它們的的確確有個(gè)總部（譯者注：巴菲特在開玩笑）。在那之前，我買了Executive Jet，主要做部分擁有小型飛機(jī)的生意（譯者注：美國(guó)近年來，很流行私人擁有飛機(jī)。但畢竟花銷很大，不是一般人能承受得起。所以，買一部分飛機(jī)的擁有權(quán)，這樣你可以有一段你自己的飛行計(jì)劃和路線，變得很實(shí)際）。在我們買之前，我也沒去過它的公司總部。四年前，我給我的家庭買了一個(gè)飛機(jī)計(jì)劃的四分之一擁有權(quán)。我親身體會(huì)了他們的服務(wù)，我也看到了這些年它們的迅速發(fā)展。（在購(gòu)買交易發(fā)生之前，）我拿到了它們的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。
      如果你不能馬上足夠了解所作的生意，即使你花上一二個(gè)月，情況也未見得會(huì)有多少改觀。你必須對(duì)你可能了解的和不能了解的有個(gè)切身體會(huì)，你必須對(duì)你的能力范圍有個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)知。范圍的大小無關(guān)大局，重要的是那個(gè)范圍里的東西。哪怕在那個(gè)范圍里只有成千上萬家上市公司里的30個(gè)公司，只要有那30家，你就沒問題。你所做的就應(yīng)當(dāng)是深入了解這30家公司的業(yè)務(wù)，你根本不需要去了解和學(xué)習(xí)其他的東西。在我早年的時(shí)候，我做了大量功課來熟悉生意上的事情。我們走出去，采取所謂?抹黃油?的方式，去與企業(yè)的用戶談，與企業(yè)以前的雇員談，與企業(yè)的供應(yīng)商談，我們能找到的每一個(gè)人。每次我看到業(yè)界的專業(yè)人員，舉例來說，我對(duì)采煤業(yè)有興趣，我會(huì)遍訪每一家采煤公司，問每一位CEO,“如果要在業(yè)界買一家公司，你認(rèn)為我該買哪一家？為什么？” 如果你把這些片段的信息串起來，你會(huì)學(xué)到很多業(yè)界的信息。當(dāng)你問到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，你會(huì)得到非常相似的答案。比如說，如果你有一個(gè)解決一切問題的良方，那么你首先要解決的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？為什么？通過這種手段，你很快會(huì)發(fā)現(xiàn)誰(shuí)是業(yè)界最好的企業(yè)。
      做投資的好處是你不用學(xué)習(xí)日新月異的知識(shí)和技能。當(dāng)然你愿意那么去做，就另當(dāng)別論了。四十年前你了解的口香糖的生意，現(xiàn)如今依舊適用，沒有什么變化。我認(rèn)識(shí)一個(gè)人，他的岳父去世了，丟下一間他創(chuàng)建的制鞋公司。這個(gè)人托Goldman Sachs來賣掉這家公司。他和我的一個(gè)朋友在佛羅里達(dá)打高爾夫，提到了這件事。我朋友讓他給我打電話。他打了，結(jié)果我們用五分鐘談成了這樁生意。我認(rèn)識(shí)這個(gè)人，我基本了解制鞋生意，所以我就買了。質(zhì)化的方面定了后，就是價(jià)格了。我的答案只有是或者不是，很簡(jiǎn)單，談判的時(shí)候沒什么圈子可兜。只要價(jià)格合適，我就會(huì)買。不然的話，談判之前我很快樂，談判不成我也一樣。
      問題：可口可樂最近發(fā)布了對(duì)未來季度調(diào)低盈利預(yù)期的消息。你對(duì)可口可樂并沒有因?yàn)樵诿绹?guó)之外的許多問題，包括亞洲危機(jī)，造成的負(fù)面影響而撒謊怎么看？ 巴菲特：我很喜歡他們（的誠(chéng)實(shí)）。
      事實(shí)上，在未來20年，可口可樂在國(guó)際上的市場(chǎng)增長(zhǎng)要比在美國(guó)國(guó)內(nèi)好得多。在美國(guó)國(guó)內(nèi)的人均消費(fèi)量會(huì)增長(zhǎng)，但在別的國(guó)家的增長(zhǎng)會(huì)快得多?？煽诳蓸房赡軙?huì)有一段3個(gè)月，也可能是3年的艱難時(shí)期，但不會(huì)是未來的20年。人們?cè)谌澜绲姆秶鷥?nèi)高效地工作，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)換取一瓶可樂（巴菲特舉起手中的可樂瓶），就占他們每天所獲得的勞動(dòng)報(bào)酬的比例而言，實(shí)在是一筆很好的買賣。實(shí)際上，我是一天五瓶（笑）。在1936年的時(shí)候，我第一次用25美分買了6瓶可樂（單賣是5美分一瓶）。那是6.5盎司的瓶子，2美分的瓶子押金，實(shí)際上是6.5盎司的可樂只要5美分?，F(xiàn)在是12盎司的罐子，如果你在周末去買大瓶裝的，減少一些在包裝上的費(fèi)用，你基本上可以花20美分多一點(diǎn)買12盎司。你現(xiàn)在在每盎司上花的錢只是1936年的兩倍多一點(diǎn)點(diǎn)。相對(duì)于人們不斷增長(zhǎng)的購(gòu)買力而言，可樂實(shí)際上在年復(fù)一年地變得越來越便宜。在全世界的兩百多個(gè)國(guó)家里，這個(gè)有著一百多年歷史的產(chǎn)品的人均消費(fèi)量每年都在增長(zhǎng)。它霸占著飲料市場(chǎng)，真的是難以置信。有一件人們可能不懂，但卻使這個(gè)產(chǎn)品有著數(shù)以百億元的價(jià)值的簡(jiǎn)單事實(shí)就是可樂沒有味覺記憶。你可以在9點(diǎn)，11點(diǎn)，下午3點(diǎn)，5點(diǎn)喝上一罐，5點(diǎn)時(shí)你喝的味道和你一早上9點(diǎn)喝的味道一樣好。其他的飲料如甜蘇打水，橙汁，根啤都做不到這一點(diǎn)，它們對(duì)味道有著累積作用（譯者注：累積使味覺麻木），重復(fù)的飲用會(huì)使你厭煩。我們?cè)赟ee?s Candy的雇員可以免費(fèi)享用公司生產(chǎn)糖果。在他們第一天工作的時(shí)候，他們渴著勁兒吃。但在那之后，他們?cè)俪云饋砭透ㄥX買似的。為什么？巧克力一樣有著味覺累積。
      但是可樂就沒有味覺累積。這意味著，全世界的人們可以每天都可以消費(fèi)很多次可樂，而不是其他的飲料，所以你得到的就是可樂之難以企及的人均消費(fèi)量。在今天，全世界范圍內(nèi)可樂的日銷售量超過800億盎司。這個(gè)數(shù)目還在年復(fù)一年地增長(zhǎng)。增長(zhǎng)還體現(xiàn)在無論是以國(guó)家計(jì)還是人均計(jì)的消費(fèi)量上。20年后，在美國(guó)之外的增長(zhǎng)講遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國(guó)國(guó)內(nèi)。我分外看好國(guó)際市場(chǎng)的前景。（目前可樂的國(guó)際危機(jī)，）短期來講對(duì)他們確實(shí)有消極的影響，但這不是一個(gè)大不了的問題?？煽诳蓸饭居?919年上市，那時(shí)的價(jià)格是40美元左右。一年后，股價(jià)降了50％，只有19美元?？雌饋砟鞘且粓?chǎng)災(zāi)難。瓶裝問題，糖料漲價(jià)，你總能發(fā)現(xiàn)這樣那樣的原因讓你覺得那不是一個(gè)合適的買入時(shí)機(jī)。一些年之后，又發(fā)生了大蕭條，第二次世界大戰(zhàn)，核武器競(jìng)賽等?？偸怯性颍ㄗ屇悴毁I）。如果你在一開始40塊錢買了一股，然后你把派發(fā)的紅利進(jìn)行再投資（買入可口可樂的股票），一直到現(xiàn)在，那股可樂股票的價(jià)值是5百萬。這個(gè)事實(shí)壓倒了一切。如果你看對(duì)了生意模式，你就會(huì)賺很多錢。
      切入點(diǎn)的時(shí)機(jī)是很難把握的。所以，如果我擁有的是一個(gè)絕佳的生意，我絲毫不會(huì)為某一個(gè)事件的發(fā)生，或者它對(duì)未來一年的影響等等而擔(dān)憂。當(dāng)然，在過去的某些個(gè)時(shí)間段，政府施加了價(jià)格管制政策。企業(yè)因而不能漲價(jià)，即使最好的企業(yè)有時(shí)也會(huì)受影響，我們的See?s Candy糖果不能在12月26日漲價(jià)。但是，管制該發(fā)生的時(shí)候就會(huì)發(fā)生，它絕不會(huì)把一個(gè)杰出的企業(yè)蛻變成一個(gè)平庸的企業(yè)。政府是不可能永遠(yuǎn)實(shí)施管制政策的。
      一個(gè)杰出的企業(yè)可以預(yù)計(jì)到將來可能會(huì)發(fā)生什么，但不一定會(huì)準(zhǔn)確到何時(shí)會(huì)發(fā)生。重心需要放在“什么”上面，而不是“何時(shí)”上。如果對(duì)“什么”的判斷是正確的，那么對(duì)“何時(shí)”大可不必過慮。問題：談?wù)勀阃顿Y上的失誤吧。
      巴菲特：你有多少時(shí)間？（譯者注：巴菲特的幽默在這里表現(xiàn)得淋漓盡致）關(guān)于失誤的有趣的一點(diǎn)是，在投資上，至少對(duì)我和我的合伙人而言，最大的失誤不是做了什么，而是沒有做什么。對(duì)于我們所知甚多的生意，當(dāng)機(jī)會(huì)來到時(shí)，我們卻猶豫了，而不是去做些什么。我們錯(cuò)過了賺取數(shù)以十億元計(jì)的大錢的好機(jī)會(huì)。不談那些我們不懂的生意，只專注于那些我們懂的。我們確實(shí)錯(cuò)過了從微軟身上賺大錢的機(jī)會(huì)，但那并沒有什么特殊意義，因?yàn)槲覀儚囊婚_始就不懂微軟的生意。但是對(duì)于在醫(yī)療保健股票上理應(yīng)賺得的幾十億，我們卻錯(cuò)過了。當(dāng)克林頓政府推出醫(yī)療保健計(jì)劃時(shí)，醫(yī)療保健公司獲益非淺。我們應(yīng)當(dāng)在那上面賺得盤滿缽滿的，因?yàn)槲叶抢锩娴囊蚬?0年代中期，我們應(yīng)當(dāng)在Fannie Mae（譯者注：美國(guó)一家受政府支持，專做二級(jí)房貸的超大型公司）上獲利頗豐，因?yàn)槲覀円菜愕们鍌€(gè)中的究竟。這些都是數(shù)以十億計(jì)的超級(jí)錯(cuò)誤，卻不會(huì)被 GAAP會(huì)計(jì)法則抓個(gè)現(xiàn)形。
      你們所看到的錯(cuò)誤，比如我買下了幾年前我買的US Air（譯者注：巴菲特在這筆交易中幾乎損失了全部的投資，3.6個(gè)億）。當(dāng)我手里有很多現(xiàn)金的時(shí)候，我就很容易犯錯(cuò)誤。查理（譯者注：巴菲特的合伙人）讓我去酒吧轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，不要總滯留在辦公室里（笑）。但是我一有閑錢，又總在辦公室里，我想我是夠愚昧的，這種事時(shí)有發(fā)生。
      總之，我買了US Air的股票，雖然沒人逼著我買。現(xiàn)在我有一個(gè)800的電話號(hào)碼，每次我打算買航空公司的股票后，我就打這個(gè)電話。我跟他們講我很蠢，老犯錯(cuò)，他們總是勸我別買，不斷地和我聊，讓我別掛電話，不要倉(cāng)促地做任何決定。最后，我就會(huì)放棄要購(gòu)買的沖動(dòng)。（譯者注：真有這么回事嗎？聽起來像是巴菲特在開玩笑）
      于是我買了US Air的股票?？瓷先ノ覀兊耐顿Y要打水漂了，而且我們的投資也確實(shí)幾乎全打了水漂，（那筆糟糕的投資）理應(yīng)全軍覆沒的。我因?yàn)閮r(jià)錢非常誘人而買了那些股票，但是那絕不是個(gè)誘人的行業(yè)。我對(duì)所羅門的股票犯了同樣的錯(cuò)誤，股票本身價(jià)廉誘人沒錯(cuò)，但那應(yīng)該是杜絕涉足的行業(yè)。
      你可以說那是一種犯錯(cuò)的模式。你中意具體交易的條件，但不感冒交易公司所處的行業(yè)。我以前犯過這樣的錯(cuò)誤，很可能將來我還會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤。但更大的錯(cuò)誤還是我一開始所講的因猶豫和遲疑所致。當(dāng)我只有1萬塊錢的時(shí)候，我投資了兩千在汽修廠，而且肉包子打狗，那筆機(jī)會(huì)成本高達(dá)60個(gè)億（笑），是個(gè)大錯(cuò)。當(dāng)Berkshire的股價(jià)下降時(shí)，我還能感受好些，因?yàn)槟且步档土似迯S的購(gòu)買成本（笑），以及20％的機(jī)會(huì)成本。
      當(dāng)你聊到從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)時(shí)，我篤信你最好還是從他人的失敗中來學(xué)習(xí)吧，越多越好（笑）。在Berkshire公司里，我們絕不花一點(diǎn)時(shí)間來緬懷過去。我和我的合伙人是40年的哥們了，從沒有任何的爭(zhēng)吵。我們有很多事情上會(huì)有不同的見解，但從沒有過爭(zhēng)吵，我們也從不回顧過去。我們總是對(duì)未來充滿希冀，都認(rèn)為牽絆于?如果我們那樣做了。。?的假設(shè)是不可理喻的，那樣做不可能改變既成的事實(shí)。
      你只能活在現(xiàn)在時(shí)。你也許可以從你過去的錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，但最關(guān)鍵的還是堅(jiān)持做你懂的生意。如果是一個(gè)本質(zhì)上的錯(cuò)誤，比如涉足自己能力范圍之外的東西，因?yàn)槠渌私ㄗh的影響等等，所以在一無所知的領(lǐng)域做了一些交易，那倒是你應(yīng)該好好學(xué)習(xí)的。你應(yīng)該堅(jiān)守在憑自身能力看得透的領(lǐng)域。
      當(dāng)你做出決策時(shí)，你應(yīng)該看著鏡子里的自己，捫心自問，“我以一股55元的價(jià)格買入100股通用汽車的股票是因?yàn)椤??！薄Ｄ銓?duì)自己所有的購(gòu)買行為負(fù)責(zé)，必須時(shí)刻充滿理性。如果理由不充分，你的決定只能是不買。如果僅僅是有人在雞尾酒會(huì)上提起過，那么這個(gè)理由遠(yuǎn)未充分。也不可能是因?yàn)橐恍┏山涣炕蚣夹g(shù)指標(biāo)看上去不錯(cuò)，或盈利等等。必須確實(shí)是你想擁有那一部分生意的原因，這一直是我們盡量堅(jiān)持做到的，也是格拉姆教給我的。
      問題：談?wù)勀壳暗慕?jīng)濟(jì)形式和利率，和將來的走向？
      巴菲特：我不關(guān)心宏觀的經(jīng)濟(jì)形式。在投資領(lǐng)域，你最希望做到的應(yīng)該是搞清楚那些重要的，并且是可以搞懂的東西。對(duì)那些既不重要，又難以搞懂的東西，你忘了它們就對(duì)了。你所講的，可能是重要的，但是難以拎清。了解可口可樂，Wrigley（譯者注：美國(guó)一家營(yíng)銷口香糖的公司），或柯達(dá)，他們的生意是可以拎得清的。當(dāng)然你的研究最后是否重要還取決于公司的評(píng)估，當(dāng)前的股價(jià)等因素。但是我們從未因?qū)暧^經(jīng)濟(jì)的感覺來買或者不買任何一家公司。我們根本就不讀那些預(yù)估利率，企業(yè)利潤(rùn)的文章，因?yàn)槟切╊A(yù)估真的是無關(guān)痛癢。1972年，我們買了See?s Candy，那之后不久政府實(shí)施了價(jià)格管制，但那又怎么樣呢，（如果我們因?yàn)閮r(jià)格管制的原因沒有買）我們就錯(cuò)過了以2千5百萬買下一個(gè)現(xiàn)如今稅前利潤(rùn)6千萬的生意！
      我們不愿因?yàn)樽陨肀揪筒痪ǖ囊恍╊A(yù)估而錯(cuò)過買到好生意的機(jī)會(huì)。我們根本就不聽或不讀那些涉及宏觀經(jīng)濟(jì)因素的預(yù)估。在通常的投資咨詢會(huì)上，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們會(huì)做出對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的描述，然后以那為基礎(chǔ)展開咨詢活動(dòng)。在我們看來，那樣做是毫無道理的。
      假想Alan Greenspan（譯者注：上一任美聯(lián)儲(chǔ)主席）在我一邊，Robert Rubin（譯者注：克林頓時(shí)期美財(cái)長(zhǎng)）在我另一邊，即使他們都悄悄告訴我未來12個(gè)月他們的每一步舉措，我是無動(dòng)于衷的，而且這也不會(huì)對(duì)我購(gòu)買 Executive Jets飛機(jī)公司或General Re再保險(xiǎn)公司，或我做的任何事情有一絲一毫的影響。
      巴菲特：我在華爾街上工作了兩年多。我在東西海岸都有最好的朋友。能見到他們讓我很開心，當(dāng)我去找他們的時(shí)候，總是會(huì)得到一些想法。但是最好的能對(duì)投資進(jìn)行深思熟慮的方法就是去一間沒有任何人的屋子，只是靜靜地想。如果那都不能讓你想的話，沒有什么可以。（身處華爾街的）缺點(diǎn)就是，在任何一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境下，華爾街的情況都太極端了，你會(huì)被過度刺激，好像被逼著每天都要去做點(diǎn)什么。錢德勒家族花兩千塊錢買了可口可樂公司，除此之外，就不要再做其他的事情了。事情的關(guān)鍵是無為而治，即使在1919年也不要賣（錢德勒家族在這一年賣掉了可樂公司）。
      所以，你所找尋的出路就是，想出一個(gè)好方法，然后持之以恒，盡最大可能，直到把夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)。在每五分鐘就互相叫價(jià)一個(gè)來回，人們甚至在你的鼻子底下報(bào)價(jià)的環(huán)境里，想做到不為所動(dòng)是很難的。華爾街靠的是不斷的買進(jìn)賣出來賺錢，你靠的是不去做買進(jìn)賣出而賺錢。這間屋子里的每個(gè)人之間每天互相交易你們所擁有的股票，到最后所有人都會(huì)破產(chǎn)，而所有錢財(cái)都進(jìn)了經(jīng)紀(jì)公司的腰包。相反地，如果你們象一般企業(yè)那樣，50年巋然不動(dòng)，到最后你賺得不亦樂乎，而你的經(jīng)紀(jì)只好破產(chǎn)。就像一個(gè)醫(yī)生，依賴于你變更所用藥品的頻率而賺錢。如果一種用藥就能包治百病，那么他只能開一次處方，做一次交易，他的賺頭也就到此為止了。但是，如果他能說服你每天更新處方是一條接往健康的通途，他會(huì)很樂于開出處方，你也會(huì)燒光你的錢，不但不會(huì)更健康，反而處境會(huì)更差。
      你應(yīng)該做的是遠(yuǎn)離那些促使你做出倉(cāng)促?zèng)Q定的環(huán)境。華爾街自有它的功效，在我回Omaha之前，每六個(gè)月都有一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的單子的事情去做，一大批公司去考察，我會(huì)讓自己做的事情對(duì)得起旅行花的錢。然后，我會(huì)（離開華爾街）回Omaha，仔細(xì)考量。
      問題：投資人如何來給Berkshire或微軟這樣從來不分紅的公司估值？
      巴菲特：這是個(gè)關(guān)于Berkshire從來不分紅的問題。Berkshire將來也不會(huì)分紅，這是一個(gè)我可以擔(dān)保的承諾（笑）。你能從Berkshire得到的是將（紅利）放進(jìn)安全的存款箱，每年你可以拿出來好好地把玩一翻，然后再把它放回原位。這樣，你會(huì)得到巨大的自我滿足感?？蓜e小瞧了這樣的自我滿足感?。ㄗg者：像不像葛朗臺(tái)數(shù)錢？）
      當(dāng)然，這里的核心問題是我們能否讓截留下來的錢財(cái)以可觀的幅度升值。這是我們一直孜孜以求的。查理和我的立身之本也在此處。當(dāng)然，這項(xiàng)任務(wù)正變得越來越難。我們管的錢越多，就越難做到（以可觀的幅度升值）。如果Berkshire的大小只有現(xiàn)在的百分之一，我們升值的幅度要比現(xiàn)在好得多。如果我們能做到不斷地升值，那么派發(fā)紅利自然是不明智的。到目前為止，我們做到了讓截留下來的紅利再投資勝過直接派發(fā)紅利。但是，沒有人可以保證在將來還能這樣。在某一個(gè)階段，總會(huì)有物極必反的時(shí)候。
      保持持續(xù)增長(zhǎng)是我們努力的目標(biāo)。那也是唯一衡量我們公司價(jià)值的標(biāo)尺。公司總部的大小等等都不能用來衡量公司的價(jià)值。Berkshire有4萬5千名雇員，但在總部只有12人和3千5百平方英尺（譯者注：300多平米）的辦公室。這一點(diǎn)我們不打算改變。
      我們用公司的表現(xiàn)來評(píng)估自己，我們也以此來謀生。相信我，比起從前來，（保持持續(xù)增長(zhǎng)）難得多了。
      問題：什么時(shí)候你會(huì)認(rèn)為你的投資已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了它的增長(zhǎng)極限？
      巴菲特：理想的情況是當(dāng)你購(gòu)買生意的時(shí)候，你不希望你買的企業(yè)有一個(gè)增長(zhǎng)極限。我買可口可樂公司的時(shí)候，我不希望10年，15年后看到可樂彈盡糧絕。不排除有這個(gè)可能，但可能性接近于零。我們想看到的是，當(dāng)你買一個(gè)公司，你會(huì)樂于永久地持有那個(gè)公司。同樣的道理，當(dāng)人們買Berkshire的股票的時(shí)候，我希望他們打算一輩子持有它。因?yàn)檫@樣或那樣的原因，這可能行不通。我不想說，這是唯一的購(gòu)買股票的方式，但是我希望依據(jù)那樣的方式來購(gòu)買股票的一群人加入Berkshire，因?yàn)槲也幌Ｍ偸强吹?一群不同的股東。我實(shí)際上對(duì)Berkshire股東的變化更替實(shí)行跟蹤。
      舉個(gè)例子，如果有一個(gè)教堂，我是行禱告之人，看到做禮拜的人每個(gè)星期都換掉一半，我不會(huì)說，這真是太好了，看看我的成員流動(dòng)性有多強(qiáng)呀（笑）。我寧愿在每個(gè)星期天看到教堂里坐滿了同樣那么一批人。
      當(dāng)我們考量生意的時(shí)候，這就是我們的原則?；旧衔覀儗ふ夷切┐蛩阌谰贸钟械纳?。那樣的企業(yè)并不多。在一開始，我的主意比資金多得多，所以我不斷地賣出那些我認(rèn)為吸引力差些的股票以便來購(gòu)買那些新近發(fā)現(xiàn)的好生意。但這已經(jīng)不是我們現(xiàn)在的問題了。（譯者注：我們現(xiàn)在不缺錢，而是缺好生意)購(gòu)買企業(yè)的五年后，我們希望彼時(shí)如同此時(shí)一般的滿意。如果有一些極其龐大的兼并機(jī)會(huì)，也可能我們需要賣出一些股票（來籌措資金）。當(dāng)然，我很樂于擁有那樣的問題。
      我們?cè)谫?gòu)買企業(yè)時(shí)從來不預(yù)先定下一個(gè)目標(biāo)價(jià)。比如，如果我們的買入價(jià)是30，當(dāng)股價(jià)到達(dá)40，50，60，或100時(shí)，我們就賣，諸如此類。我們不再如此的行事。當(dāng)我們花2500萬買私有公司See?s Candy時(shí)，我們沒有“如果有人出5000萬我們就賣”的計(jì)劃。那不是一個(gè)考量生意的正確方式。我們考量生意的方式是，隨著時(shí)間的推移，是否買下的企業(yè)會(huì)帶來越來越多的利潤(rùn)？如果對(duì)這個(gè)問題的回答是肯定的，任何其他問題都是多余的。
      問題：你是如何看待對(duì)所羅門的投資的？類似的，長(zhǎng)期管理資金的買賣？
      巴菲特：我們投資所羅門的原因是，在1987年9月，所羅門公司是一家9％資產(chǎn)被證券化的企業(yè)，道指在這一年漲了35％，之前我們賣了很多股票，一下子手里有了很多現(xiàn)金，并且看上去我們暫時(shí)不會(huì)用得到它們。所以，在這個(gè)我通常不會(huì)購(gòu)買股票的行業(yè)里，我們采用了這種有吸引力的證券形式，購(gòu)買了所羅門。這是一個(gè)錯(cuò)誤。最后結(jié)果還不錯(cuò)，但那不是我應(yīng)該做的。我應(yīng)該再等等，這樣一年后我會(huì)多買一些可口可樂公司的股票，或者我在當(dāng)時(shí)就該買，即便可樂那時(shí)的賣價(jià)真的不便宜。
      對(duì)于長(zhǎng)期管理資金，我們，隨著時(shí)間的推移，積累了對(duì)和證券有關(guān)的其他生意的了解。其中一個(gè)就是套利。套利，我做了45年，格拉姆做了30年。套利是必須靠近電話，我自己也必須東奔西跑地做，因?yàn)樗笪腋o跟大市的脈動(dòng)。現(xiàn)在我已經(jīng)不做了，除非出現(xiàn)我自己看得懂，又是極大的套利機(jī)會(huì)。
      我這一輩子可能做了300樁，可能更多，套利的交易。套利本身是很好的生意。長(zhǎng)期管理資金有很多套利的頭寸，它前10名的頭寸可能占據(jù)了90％的資金。我對(duì)那前10名的頭寸有一些了解。我雖然不了解其中所有的細(xì)節(jié)，但是我已經(jīng)掌握足夠多的信息。同時(shí)，交易中我們將得到可觀的折扣，我們也有足夠的本錢打持久戰(zhàn)，所以我們覺得交易可以進(jìn)行。我們是可能在那樣的交易中賠錢的。但是，我們占據(jù)了一些有利因素，我們是在我們懂得的領(lǐng)域作戰(zhàn)。
      我們還有一些其他的頭寸，不像長(zhǎng)期管理資金那么大，因?yàn)橄衲敲创笠?guī)模的確實(shí)不多。那些頭寸或涉及到收益曲線的關(guān)系（譯者注：Yield Curve），或跟不同時(shí)期發(fā)布的政府債券有關(guān)等等（譯者注：on the run, off the run)。如果在證券業(yè)足夠長(zhǎng)的話，這些品種都是要接觸到的。它們不是我們的核心生意，平均大概占到我們年收益的0.5% 至0.75%，算是額外的一點(diǎn)驚喜吧。問題：談一談投資多元化吧。巴菲特：如果你不是一個(gè)職業(yè)投資者，如果你的目標(biāo)不是遠(yuǎn)超大多數(shù)人表現(xiàn)的話，那么你就需要做到最大可能的投資多元化。98％，99％，甚至更高比例的人需要盡可能地去多元化，而不是不斷地買進(jìn)賣出。你們面臨的選擇就是管理成本很低的指數(shù)類的共同基金了。（譯者注：指數(shù)類的基金指用計(jì)算機(jī)模型來模擬股票指數(shù)，如道瓊斯指數(shù)，納斯達(dá)克指數(shù)，所包含的股票，權(quán)重，和走勢(shì)。投資者可以將指數(shù)基金當(dāng)成普通股票來投資）
      如果你認(rèn)為擁有部分美國(guó)是值得的話，就去買指數(shù)基金。你擁有了一部分美國(guó)。對(duì)此我沒有任何異議，那就是你應(yīng)該的做法，除非你想給投資游戲帶些懸念，并著手對(duì)企業(yè)做評(píng)估。一旦你進(jìn)入對(duì)企業(yè)做評(píng)估的領(lǐng)域，下定決心要花時(shí)間，花精力把事情做好，我會(huì)認(rèn)為投資多元化，從任何角度來說，都是犯了大錯(cuò)。
      那天我在SunTrust的時(shí)候，有人問了一個(gè)問題。如果要做到真正懂生意的話，那么你懂的生意可能不會(huì)超過6個(gè)。如果你真的懂6個(gè)生意的話，那就是你所需要的所有多元化，我保證你會(huì)因此而賺很多錢。
      把錢放在第七個(gè)主意上，而不是選擇投更多的錢于最好的主意，絕對(duì)是個(gè)錯(cuò)誤。很少有人會(huì)因他們第七好的主意而賺錢，很多人卻因?yàn)樗麄冏畎舻闹饕舛l(fā)財(cái)。我認(rèn)為，對(duì)任何一個(gè)擁有常規(guī)資金量的人而言，如果他們真的懂得所投的生意，6個(gè)已經(jīng)綽綽有余了。在我最看好的生意中，我只擁有一半左右。我自己就沒有去做所謂的投資多元化。許多我所知曉的做的不錯(cuò)的人都沒有多元化他們的投資。唯一的例外是 Walter Schloss（譯者注：同巴菲特一樣，也是本杰明.格拉姆的門生。他的基金收益50年來一直領(lǐng)先大市），他做到了多元化，投資了方方面面。我管他叫諾亞，因?yàn)樗诿總€(gè)行業(yè)都投兩個(gè)企業(yè)。（笑）（譯者注：諾亞方舟的典故）問題：你如何區(qū)分P&G和可口可樂公司？
      巴菲特：P&G是一個(gè)很好的公司，有著很強(qiáng)的行銷網(wǎng)絡(luò)，旗下有很多名牌，等等。如果你告訴我，我要離開20年，這期間我們家族的資產(chǎn)都放在了P&G上面，我不會(huì)感到不高興的。P&G是我5％的選擇之一。20年的時(shí)間，它不會(huì)消亡的。但是，未來20年，30年的時(shí)間里，相對(duì)于P&G，我對(duì)可口可樂公司的單位增長(zhǎng)率，定價(jià)能力更看好些。目前可樂的定價(jià)能力可能差些。設(shè)想以下，數(shù)以十億計(jì)的日均消費(fèi)量，多一分錢，那就是一千萬。Berkshire擁有8％的股份，那就是每天80萬?？瓷先ゲ皇遣豢赡?，不是嗎？現(xiàn)在就想漲價(jià)，在很多市場(chǎng)是行不通的。但假以時(shí)日，二十年后，可樂在單位消費(fèi)量里一定賺得更多，并且總量上也會(huì)賣得更多。我不確信這個(gè)漲幅會(huì)有多大，但是我確信一定會(huì)增長(zhǎng)。
      我不認(rèn)為P&G的主要產(chǎn)品有可樂這樣的統(tǒng)治力，有這樣的消費(fèi)量增長(zhǎng)率，但是P&G依舊是好公司。即使我可能會(huì)更中意其他一些公司，但是那樣的公司鳳毛麟角。
      問題：麥當(dāng)勞的20年前景如何？
      巴菲特：麥當(dāng)勞的情況里，許多因素都起作用，特別是海外的因素。麥當(dāng)勞在海外的處境比在美國(guó)國(guó)內(nèi)要強(qiáng)勢(shì)一些。這個(gè)生意隨著時(shí)間的推移，會(huì)越來越難。人們，那些等著派發(fā)禮物的孩子除外，不愿每天都吃麥當(dāng)勞。喝可樂的人，今天喝五罐，明天可能還會(huì)喝五罐?？觳蜆I(yè)比這要艱難得多。但是，如果你一定要在快餐業(yè)里，世界范圍里這個(gè)行業(yè)規(guī)模是巨大的，選擇一家的話，你會(huì)選麥當(dāng)勞。它有著最好的定位。雖然對(duì)小孩子雖是美味，對(duì)成人而言它卻不是最好吃的。近來，它進(jìn)入了用降價(jià)來促銷的領(lǐng)域，而不是靠產(chǎn)品本身來銷售。我個(gè)人更中意那些靠產(chǎn)品本身就賣錢的公司。在這一點(diǎn)上，我更喜歡吉列。人們不是因?yàn)檫€有一些附送的小禮品而買Mark 3。在本質(zhì)上，吉列的產(chǎn)品更強(qiáng)勢(shì)些。Berkshire擁有很多吉列的股票。當(dāng)你想到幾十億的男人臉上每天每夜長(zhǎng)出的胡子，更好的是，還有女人的兩條腿，你晚上的睡眠一定會(huì)很香甜。那才是你要的生意。
      如果你想的是下個(gè)月我要用什么降價(jià)策略來壓制漢堡王（譯者注：Berger King），如果它們和迪斯尼簽了協(xié)議，而我卻沒有。。等等。我偏愛那些獨(dú)立的產(chǎn)品，不需要做降價(jià)促銷這些噱頭來讓它更有吸引力。雖然你可以用那些伎倆來做好生意，比如，麥當(dāng)勞就是一個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)，但它終究不像可樂那樣，像可樂那樣的幾乎也沒有。
      如果你一定要在那個(gè)領(lǐng)域買一家企業(yè)，就買奶酪皇后吧！我是開玩笑的，還是買麥當(dāng)勞吧。一段時(shí)間以前，Berkshire買了奶酪皇后，所以我在這兒給奶酪皇后不知羞恥地做廣告（笑）。問題：你對(duì)能源基礎(chǔ)行業(yè)的公司怎么看？
      巴菲特：我考慮了很久了，因?yàn)檫@方面的投資要花很多錢的。我甚至考慮過要徹底買下一個(gè)公司。我們Omaha公司總部的一個(gè)人員通過CalEnergy（譯者注：一家位于Omaha的地?zé)崮茉垂荆┳隽艘恍┩顿Y。
      但是，對(duì)于能源行業(yè)在政府的調(diào)控下究竟會(huì)如何發(fā)展，我還不是太懂。我看到了一些因素對(duì)高成本的企業(yè)在曾經(jīng)的壟斷地域是如何的具有破壞性。我不確信哪家會(huì)因而得益，程度又是如何等等。
      當(dāng)然，不同的能源企業(yè)的成本會(huì)有高有低。水利發(fā)電的成本是每千瓦2分錢，它們的優(yōu)勢(shì)就非同小可了。但是在它們所產(chǎn)出的電力里，它們自己能保留多少，它們又可以把多少電力發(fā)送到區(qū)外，我還沒想通。所以，對(duì)于這個(gè)行業(yè)未來十年的情況，我還看不清。（譯者注：在美國(guó)，發(fā)電公司的電力交易和定價(jià)并不完全是市場(chǎng)行為，而是有政府做管理調(diào)控的）
      但這的確是一個(gè)我一直以來不斷考量的行業(yè)。一旦我理出些頭緒，我會(huì)付諸行動(dòng)的。我曉得產(chǎn)品的吸引力，各個(gè)方面用戶需要的確定性，還有現(xiàn)在這些公司的價(jià)錢可能很便宜，等等。我只是不確定在未來的十年里，誰(shuí)會(huì)從中賺大錢，所以我還處于觀望的態(tài)度。
      問題：為什么資本市場(chǎng)更青睞大型企業(yè)，而不是小型企業(yè)？
      巴菲特：我們不在乎企業(yè)的大小，是巨型，大型，小型，還是微型。企業(yè)的大小無所謂。真正重要的因素是，我們對(duì)企業(yè)，對(duì)生意懂多少；是否是我們看好的人在管理它們；產(chǎn)品的賣價(jià)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。
      從我自己管理Berkshire的經(jīng)驗(yàn)來看，我需要將從General Re帶來的750到800個(gè)億的保費(fèi)進(jìn)行投資。我只能投資5樁生意，我的投資因而就只局限于那些大公司。如果我只有10萬塊，我是不會(huì)在乎所投資企業(yè)的大小的，只要我懂得它們的生意就行。
      在我看來，總體而言，大企業(yè)過去十年來表現(xiàn)非常杰出，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人們的預(yù)期。沒人能預(yù)計(jì)到美國(guó)公司的資產(chǎn)收益率能接近于20％。這主要?dú)w功于特大型公司。由于較低的利息率，和高得多的資產(chǎn)回報(bào)率，對(duì)這些公司的評(píng)估也必然會(huì)顯著的上調(diào)。如果把美國(guó)公司假想成收益率20％的債券，比起收益率13％的債券自然是好得多。這是近些年來確實(shí)發(fā)生的情況，是否會(huì)一直如此，那是另外一個(gè)問題。我個(gè)人對(duì)此表示懷疑。
      除了我所管理資金多少的因素，我不會(huì)在乎企業(yè)的大小。See?s Candy在我們買它時(shí)，還只是一個(gè)年收入二千五百萬的生意。如果我們現(xiàn)在還能找到一個(gè)類似的，即使按照我們公司現(xiàn)在的運(yùn)作規(guī)模，我也樂于買下它。（我認(rèn)為）是那些令人確信的因素才真正重要。
      問題：在過去的五年里，不動(dòng)產(chǎn)業(yè)的主流都是私有的。你對(duì)不動(dòng)產(chǎn)業(yè)的證券化有何高見？
      巴菲特：巨大的不動(dòng)產(chǎn)業(yè)債務(wù)的證券化的確是近來資本市場(chǎng)里的一個(gè)疑難癥結(jié)。以房屋貸款為基礎(chǔ)的證券了無生氣。我指的是商業(yè)房貸，而不是居民房貸。我想你的問題是關(guān)于資產(chǎn)（證券化）方面的。
      擁有公司是一種很不好的擁有資產(chǎn)的方式。如果你把公司收入稅攤派給個(gè)人，因而個(gè)人就可以只交納一種稅。如果是常規(guī)的公司形式，人們被迫兩次繳稅（譯者注：一次公司，一次個(gè)人）。在不動(dòng)產(chǎn)業(yè)，你不需要那樣做的，（真那樣的話）回報(bào)上會(huì)因繳稅而受很大的影響。
      REIT（譯者注：專門投資不動(dòng)產(chǎn)業(yè)的共同基金，公司稅率很低，但主要盈利都要派發(fā)給股東), 巧妙避開了法律的規(guī)定，因而人們不需要兩次繳納。但是它們的管理費(fèi)用也很高。如果你進(jìn)入不動(dòng)產(chǎn)業(yè)，舉例講你如果買最簡(jiǎn)單的REIT，每年有8％的收益，除去1％或1.5％的費(fèi)用后，所得也不是那么有吸引力了。對(duì)只有千把塊錢或5千塊錢的投資，可能還可以。但是如果是百萬級(jí)的投資，直接去買不動(dòng)產(chǎn)可能更劃算些，這樣你能避免在中間人上可觀的開銷。
      在不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域，我們鮮有令人激動(dòng)的發(fā)現(xiàn)。看到一些特大型的地產(chǎn)公司，有些人可能會(huì)有些迷惑，我在這里試著不冒犯在座的各位，這里舉一個(gè)例子，得克薩斯太平洋土地基金，這個(gè)有著百年歷史的公司，在得克薩斯州有著幾百萬公頃的土地，每年賣掉1％的土地，并以那為基準(zhǔn)，得出一個(gè)比市場(chǎng)行情高得多的估價(jià)。我認(rèn)為，如果你是土地的擁有者，那樣的估價(jià)是毫無道理的。你不可能交易50％，甚至是20％的土地，這比流動(dòng)性很差的股票還要差得多。我認(rèn)為對(duì)許多不動(dòng)產(chǎn)公司的估價(jià)都是愚蠢的，都是那些不曾擁有土地的人或是想賣出大量土地套現(xiàn)的人的伎倆。
      REIT基金今年的市場(chǎng)表現(xiàn)很不好，這個(gè)你們可能都知道。不難想象它們將會(huì)變成沒人要的一類，同你的不動(dòng)產(chǎn)賣價(jià)相比，它們會(huì)以很大的折扣賤賣。事情會(huì)變得很有趣。因?yàn)榻酉聛淼膯栴}是REIT基金的管理層是否會(huì)同你斗爭(zhēng)到底，因?yàn)椋ㄙu出不動(dòng)產(chǎn)的過程中）他們不得不放棄管理物業(yè)的收入。他們的實(shí)際利益同股東的正好相反。我總是在想，REIT基金一直在鼓吹他們優(yōu)秀的不動(dòng)產(chǎn)和廉價(jià)的股票，而管理層卻在市場(chǎng)上賣股票，比如他們說28塊錢的股票很便宜了，他們卻在28元以下賣股票，這顯然是自相矛盾的。
      但是，我們還是在關(guān)注著這一塊。我們懂得這個(gè)行業(yè)，在不同的時(shí)段，我們會(huì)考慮進(jìn)行一些特大筆的交易。如果有長(zhǎng)期資金管理公司的事件在不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域里發(fā)生了，我們會(huì)敞開胸懷的。問題是其他許多人也會(huì)紛至沓來的，所以出現(xiàn)讓我們興奮的價(jià)格的可能性并不大。問題：據(jù)我的理解，在你的理論里，熊市對(duì)抄底買家是很有利的。你是如何預(yù)計(jì)，在一個(gè)走下坡路的市場(chǎng)里，你的長(zhǎng)期性盈利狀況呢？
      巴菲特：對(duì)于大市的走勢(shì)，我一無所知。雖然我的偏好無足輕重，但是我希望它向下調(diào)整。市場(chǎng)對(duì)我的感情是無暇顧及的（笑）。這是在你學(xué)習(xí)股票時(shí)，首要了解的一點(diǎn)。
      如果你買了100股通用汽車之后，對(duì)通用一下子充滿了感情。當(dāng)它降價(jià)時(shí)，你變得暴躁，怨天尤人；當(dāng)它攀升時(shí)，你沾沾自喜，自以為聰明，對(duì)通用也是喜愛有加。你變得如此情緒化。但是，股票卻不曉得誰(shuí)買了它。股票只是一個(gè)物質(zhì)存在而已，它并不在乎誰(shuí)擁有了它，又花了多少錢，等等。我對(duì)市場(chǎng)的感情是不會(huì)有一絲回報(bào)的。我們這里靠的是一個(gè)異常冰冷的肩膀（笑）。
      未來10年里，在座的每個(gè)人可能都是股票的凈買家，而不是凈賣家，所以每人都應(yīng)該盼著更低的股價(jià)。未來10年里，你們肯定是漢堡包的大吃家，所以你盼著更便宜的漢堡包，除非你是養(yǎng)?！皩I(yè)戶”。如果你現(xiàn)在還不擁有可口可樂的股票，你又希望買一些，你一定盼著可樂的股價(jià)走低。你盼著超市在周末大甩賣，而不是漲價(jià)。
      紐約證交所就如同公司的超市。你知道自己要買股票，那么你盼著什么好事呢，你恨不得股價(jià)都跳水，越深越好，這樣你就可以揀到些便宜貨了。20年以后，30年以后，當(dāng)你退休開始要支取養(yǎng)命錢了，或者你的后代支取你的養(yǎng)命錢時(shí)（笑），你也許會(huì)希望股價(jià)能高點(diǎn)。在格拉姆的“智慧的投資者”一書中的第8 章，描述了對(duì)待股票市場(chǎng)上下波動(dòng)的態(tài)度，以及第20章中講到了安全邊際效應(yīng)的問題，我認(rèn)為是所有描寫投資的著述中最好的兩篇。因?yàn)楫?dāng)我在19歲讀到第8章時(shí)，我恍然大悟。我領(lǐng)悟到了上面涉及的心得?？瓷先ニ鼈冿@而易見，但我從前沒有體會(huì)過。如果不是那文章里的解釋，恐怕過了100年，我還在盼著股價(jià)節(jié)節(jié)高呢。
      我們希望股票降價(jià)，但是我并不曉得股票市場(chǎng)會(huì)有如何的走勢(shì)?？峙挛矣肋h(yuǎn)也不會(huì)。我甚至想都不去想這些事情。當(dāng)股市真的走低時(shí)，我會(huì)很用心的研究我要買些什么，因?yàn)槲蚁嘈诺侥菚r(shí)我可以更高效地使用手上的資金。
      這時(shí)主持人插嘴過來，說下面的問題將是最后一個(gè)問題了。巴菲特馬上笑著說，好，你就幫我選那個(gè)最后的幸運(yùn)兒吧。你也可以選自己。（笑）
      最后一個(gè)問題：如果你有幸再重新活一次的話，你會(huì)去做些什么，讓你的生活更快樂？
      巴菲特：這聽上去有點(diǎn)讓人反胃。我也許會(huì)從活到120歲的那群人的基因池中做個(gè)選擇吧（笑）。
      我認(rèn)為我自己是罕見的幸運(yùn)。讓我在這里花上一到二分鐘講個(gè)例子，也許值得我們好好想想。讓我們做這樣一個(gè)假設(shè)，在你出生的24小時(shí)以前，一個(gè)先知來到你的身邊。他說，“小家伙，你看上去很不錯(cuò)，我這里有個(gè)難題，我要設(shè)計(jì)一個(gè)你將要生活的世界。如果是我設(shè)計(jì)的話，太難了，不如你自己來設(shè)計(jì)吧。所以，在 24小時(shí)以內(nèi)，你要設(shè)計(jì)出所有那些社交規(guī)范，經(jīng)濟(jì)規(guī)范，還有管理規(guī)范等等。你會(huì)生活在那樣一個(gè)世界里，你的孩子們會(huì)生活在那樣一個(gè)世界里，孩子們的孩子們會(huì)生活在那樣一個(gè)世界里?！蹦銌栂戎?，“是由我來設(shè)計(jì)一切嗎”？先知回答說是。你反問，“那這里肯定有什么陷阱”。先知說，“是的，是有一個(gè)陷阱。你不知道自己是黑是白，是富是窮，是男是女，體弱多病還是身體強(qiáng)健，聰明還是愚笨。。你能做的就是從裝著65億球的大籃子里選一個(gè)代表你的小球”。
      我管這游戲叫子宮里的彩票。這也許是決定你命運(yùn)的事件，因?yàn)檫@將決定你出生在美國(guó)還是阿富汗，有著130的IQ還是70，總之這將決定太多太多的東西。如何設(shè)計(jì)這個(gè)你即將降生到的世界呢？
      我認(rèn)為這是一個(gè)思考社會(huì)問題的好方法。當(dāng)你對(duì)即將得到的那個(gè)球毫不知情時(shí)，你會(huì)把系統(tǒng)設(shè)計(jì)得能夠提供大量的物品和服務(wù)，你會(huì)希望人們心態(tài)平衡，生活富足，同時(shí)系統(tǒng)能源源不絕地產(chǎn)出（物品和服務(wù)），這樣你的子子孫孫能活得更好。而且對(duì)那些不幸選錯(cuò)了球，沒有接對(duì)線路的人們，這個(gè)系統(tǒng)也不會(huì)虧待他們。在這個(gè)系統(tǒng)里，我絕對(duì)是接對(duì)了路，找到了自己的位置。我降生后，人們讓我來分配資金。這活本身也并不出彩。假設(shè)我們都被仍在了一個(gè)荒島上，誰(shuí)都走不出來，那么在那個(gè)島上，最有價(jià)值的人一定是稻谷收獲最多的人。如果我說，我能分配資金，估計(jì)不會(huì)招什么人待敬。
      我是在合適的時(shí)間來到了合適的地方。蓋茨說如果我出生在幾百萬年前，權(quán)當(dāng)了那些野獸的魚肉耳。我跑不快，又不會(huì)爬樹，我什么事也干不了。他說，出生在當(dāng)代是你的幸運(yùn)。我確實(shí)是幸運(yùn)的。
      時(shí)不時(shí)地，你可以自問一下，這里有個(gè)裝著65億小球的籃子，世界上的每個(gè)人都在這里；有人隨機(jī)取出另外100個(gè)小球來，你可以再選一個(gè)球，但是你必須把你現(xiàn)有的球放回去，你會(huì)放回去嗎？100個(gè)取出的小球里，大約5個(gè)是美國(guó)人吧，95個(gè)不是。如果你想留在這個(gè)國(guó)家，你能選的就只有5個(gè)球。一半是男生，一半是女生，一半是高智商，一半是低智商。你愿意把你現(xiàn)在的小球放回去嗎？ 你們中的大多數(shù)不會(huì)為了那一百個(gè)球而把你自己的球放回去。所以，你們是世界上最幸運(yùn)的1％，至少現(xiàn)在是這樣。這正是我的感受。一路走來，我是如此幸運(yùn)。在我出生的時(shí)候，出生在美國(guó)的比率只有50比1。我幸運(yùn)有好的父母，在很多事情上我都得到幸運(yùn)女神的眷顧。。幸運(yùn)地出生在一個(gè)對(duì)我報(bào)酬如此豐厚的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，對(duì)那些和我一樣是好公民的人們，那些領(lǐng)著童子軍的人們，周日教書的人們，養(yǎng)育幸福的家庭。它們可能在報(bào)酬上未必如我，但也并不需要像我一樣呀。我真的非常幸運(yùn)，所以，我盼著我還能繼續(xù)幸運(yùn)下去。如果我幸運(yùn)的話，那個(gè)小球游戲給我?guī)淼闹挥姓湎?，做一些我一生都喜歡做的事情，并和那些我欣賞的人交朋友。我只同那些我欣賞的人做生意。如果同一個(gè)令我反胃的人合作能讓我賺一個(gè)億，那么我寧愿不做。這就如同為了金錢而結(jié)成的婚姻一般，無論在何種條件下，都很荒唐，更何況我已經(jīng)富有了。我是不會(huì)為了金錢而成婚的。所以，（如果我有機(jī)會(huì)重新來過的話）我可能還會(huì)去做我做過的每一件事情，當(dāng)然，購(gòu)買USAir除外。謝謝！
      第二篇：巴菲特給MBA的講話佛羅里達(dá)大學(xué)一次演講
      巴菲特給MBA的講話佛羅里達(dá)大學(xué)一次演講
      (2011-11-01 11:13:53)
      轉(zhuǎn)載▼ 標(biāo)簽：
      雜談
      恩，同樣是對(duì)商學(xué)院學(xué)生的演講，個(gè)人覺得喬布斯的那個(gè)有名的斯坦佛演講根本不值一提，無論從文才還是內(nèi)容，都是很一般的水平呀，很能裝的樣子。要說人品也滿垃圾的...被捧得那么高，去世時(shí)這么多人比死親爹媽還悲痛，有點(diǎn)理解無能.....巴菲特的這篇就非常雋永，多么真誠(chéng)，每過幾年再仔細(xì)讀一次，都有不同的體會(huì)。以后長(zhǎng)大了讓tt也看看~~恩，說到偶像我就這么一往情深
      。另外還有一個(gè)是老毛，一個(gè)飽受爭(zhēng)議的人。以后也讓tt多讀讀他的書，理解不了的話，先背兩首他的詞也好~~
      我想先講幾分鐘的套話，然后我就主要來接受你們的提問。我想談的是你們的所思所想。我鼓勵(lì)你們給我出難題，暢所欲言，言無不盡。(原文：我希望你們?nèi)有└唠y度的球，如果你們的投球帶些速度的話，我回答起來會(huì)更有興致)你們幾乎可以問任何問題，除了上個(gè)禮拜的TexasA&M的大學(xué)橄欖球賽，那超出我所能接受的極限了。我們這里來了幾個(gè)SunTrust(譯者注：美國(guó)一家大型商業(yè)銀行)的人。我剛剛參加完CocaCola的股東大會(huì)(譯者注：WarrenBuffett的投資公司是CocaCola的長(zhǎng)期大股東之一)，我坐在吉米*威廉姆斯邊上。吉米領(lǐng)導(dǎo)了SunTrust多年。吉米一定讓我穿上這件SunTrust的T恤到這來。我一直試著讓老年高爾夫聯(lián)盟給我贊助，但是都無功而返。沒想到我在SunTrust這，卻做的不錯(cuò)。吉米說，基于SunTrust存款的增長(zhǎng)，我會(huì)得到一定比例的酬勞。所以我為SunTrust鼓勁。(譯者注：巴菲特在開玩笑)
      關(guān)于你們走出校門后的前程，我在這里只想講一分鐘。你們?cè)谶@里已經(jīng)學(xué)了很多關(guān)于投資方面的知識(shí)，你們學(xué)會(huì)如何做好事情，你們有足夠的IQ能做好，你們也有動(dòng)力和精力來做好，否則你們就不會(huì)在這里了。你們中的許多人都將最終實(shí)現(xiàn)你們的理想。但是在智能和能量之外，還有更多的東西來決定你是否成功，我想談?wù)勀切〇|西。實(shí)際上，在我們Omaha(譯者注：BerkshireHathaway公司的總部所在地)有一位先生說，當(dāng)他雇人時(shí)，他會(huì)看三個(gè)方面：誠(chéng)信，智能，和精力。雇一個(gè)只有智能和精力，卻沒有誠(chéng)信的人會(huì)毀了雇者。一個(gè)沒有誠(chéng)信的人，你只能希望他愚蠢和懶惰，而不是聰明和精力充沛。我想談的是第一點(diǎn)，因?yàn)槲抑滥銈兌季邆浜髢牲c(diǎn)。在考慮這個(gè)問題時(shí)，請(qǐng)你們和我一起玩玩這個(gè)游戲。你們現(xiàn)在都是在MBA的第二年，所以你們對(duì)自己的同學(xué)也應(yīng)該都了解了。
      現(xiàn)在我給你們一個(gè)來買進(jìn)10%的你的一個(gè)同學(xué)的權(quán)利，一直到他的生命結(jié)束。你不能選那些有著富有老爸的同學(xué)，每個(gè)人的成果都要靠他自己的努力。我給你一個(gè)小時(shí)來想這個(gè)問題，你愿意買進(jìn)哪一個(gè)同學(xué)余生的10%。你會(huì)給他們做一個(gè)IQ測(cè)試嗎，選那個(gè)IQ值最高的?我很懷疑。你會(huì)挑那個(gè)學(xué)習(xí)成績(jī)最好的嗎，我也懷疑。你也不一定會(huì)選那個(gè)最精力充沛的，因?yàn)槟阕约罕旧砭鸵呀?jīng)動(dòng)力十足了。你可能會(huì)去尋找那些質(zhì)化的因素，因?yàn)檫@里的每個(gè)人都是很有腦筋的。你想了一個(gè)小時(shí)之后，當(dāng)你下賭注時(shí)，可能會(huì)選擇那個(gè)你最有認(rèn)同感的人，那個(gè)最有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，那個(gè)能實(shí)現(xiàn)他人利益的人，那個(gè)慷慨，誠(chéng)實(shí)，即使是他自己的主意，也會(huì)把功勞分予他人的人。所有這些素質(zhì)，你可以把這些你所欽佩的素質(zhì)都寫下來。
      (你會(huì)選擇)那個(gè)你最欽佩的人。然后，我這里再給你們下個(gè)跘兒。在你買進(jìn)10%你的同學(xué)時(shí)，你還要賣出10%的另外一個(gè)人。這不是很有趣嗎?你會(huì)想我到底賣誰(shuí)呢?你可能還是不會(huì)找IQ最低的。你可能會(huì)選那個(gè)讓你厭惡的同學(xué)，以及那些令你討厭的品質(zhì)。那個(gè)你不愿打交道的人，其他人也不愿意與之打交道的人。是什么品質(zhì)導(dǎo)致了那一點(diǎn)呢?你能想出一堆來，比如不夠誠(chéng)實(shí)，愛占小便宜等等這些，你可以把它們寫在紙的右欄。當(dāng)你端詳紙的左欄和右欄時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)有意思的一點(diǎn)。能否將橄欖球扔出60碼之外并不重要，是否能在9秒3之內(nèi)跑100碼也不重要，是否是班上最好看的也無關(guān)大局。真正重要的是那些在紙上左欄里的品質(zhì)。如果你愿意的話，你可以擁有所有那些品質(zhì)。那些行動(dòng)，脾氣，和性格的品質(zhì)，都是可以做到的。它們不是我們?cè)谧拿恳晃涣λ荒芗暗摹?/p>
      再看看那些右欄里那些讓你厭惡的品質(zhì)，沒有一項(xiàng)是你不得不要的。如果你有的話，你也可以改掉。在你們這個(gè)年紀(jì)，改起來比在我這個(gè)年紀(jì)容易得多，因?yàn)榇蠖鄶?shù)這些行為都是逐漸固定下來的。人們都說習(xí)慣的枷鎖開始輕得讓人感受不到，一旦你感覺到的時(shí)候，已經(jīng)是沉重得無法去掉了。我認(rèn)為說得很對(duì)。我見過很多我這個(gè)年紀(jì)或者比我還年輕10歲，20歲的人，有著自我破壞性習(xí)慣而又難以自拔，他們走到哪里都招人厭惡。他們不需要那樣，但是他們已經(jīng)無可救藥。但是，在你們這個(gè)年紀(jì)，任何習(xí)慣和行為模式都可以有，只要你們?cè)敢?，就只是一個(gè)選擇的問題。就象本杰明.格拉姆(上個(gè)世紀(jì)中葉著名的金融投資家)一樣，在他還是十幾歲的少年時(shí)，他四顧看看那些令人尊敬的人，他想我也要做一個(gè)被人尊敬的人，為什么我不象那些人一樣行事呢?他發(fā)現(xiàn)那樣去做并不是不可能的。他對(duì)那些令人討厭的品質(zhì)采取了與此相反的方式而加以摒棄。所以我說，如果你把那些品質(zhì)都寫下來，好好思量一下，擇善而從，你自己可能就是那個(gè)你愿意買入10%的人!更好的是你自己本就100%的擁有你自己了。這就是我今天要講的。(注：我非常喜歡這一段，講的就是integrety高于一切。)
      下面就讓我們開始談?wù)勀銈兯信d趣的。我們可以從這兒或那兒舉起的手開始。
      下面是前幾天提交的“巴菲特的一次演講”的第二部分，主要集中于與學(xué)生們的問答交流。
      問題：你對(duì)日本的看法?
      巴菲特：我不是一個(gè)太宏觀的人。現(xiàn)在日本10年期的貸款利息只有1%。我對(duì)自己說，45年前，我上了本杰明.格拉姆的課程，然后我就一直勤勤懇懇，努力工作，也許我應(yīng)該比1%掙的多點(diǎn)吧?看上去那不是不可能的。我不想卷入任何匯率波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，所以我會(huì)選擇以日元為基準(zhǔn)的資產(chǎn)，如地產(chǎn)或企業(yè)，必須是日本國(guó)內(nèi)的。我唯一需要做的就是掙得比1%多，因?yàn)槟鞘俏屹Y金的成本。可直到現(xiàn)在，我還沒有發(fā)現(xiàn)一家可以投資的生意。這真的很有趣。日本企業(yè)的資產(chǎn)回報(bào)率都很低。他們有少數(shù)企業(yè)會(huì)有4%，5%，或6%的回報(bào)。如果日本企業(yè)本身賺不了多少錢的話，那么其資產(chǎn)投資者是很難獲得好的回報(bào)的。
      當(dāng)然，有一些人也賺了錢。我有一個(gè)同期為本杰明.格拉姆工作過的朋友。那是我第一次買股票的方法，即尋找那些股票價(jià)格遠(yuǎn)低于流動(dòng)資本的公司，非常便宜但又有一點(diǎn)素質(zhì)的公司。我管那方法叫雪茄煙蒂投資法。你滿地找雪茄煙蒂，終于你找到一個(gè)濕透了的，令人討厭的煙蒂，看上去還能抽上一口。那一口可是免費(fèi)的。你把它撿起來，抽上最后一口，然后扔了，接著找下一個(gè)。這聽上去一點(diǎn)都不優(yōu)雅，但是如果你找的是一口免費(fèi)的雪茄煙，這方法還值得做。不要做低回報(bào)率的生意。時(shí)間是好生意的朋友，卻是壞生意的敵人。如果你陷在糟糕的生意里太久的話，你的結(jié)果也一定會(huì)糟糕，即使你的買入價(jià)很便宜。
      如果你在一樁好生意里，即使你開始多付了一點(diǎn)額外的成本，如果你做的足夠久的話，你的回報(bào)一定是可觀的。我現(xiàn)在從日本沒發(fā)現(xiàn)什么好生意。也可能日本的文化會(huì)作某些改變，比如他們的管理層可能會(huì)對(duì)公司股票的責(zé)任多一些，這樣回報(bào)率會(huì)高些。但目前來看，我看到的都是一些低回報(bào)率的公司，即使是在日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)候。說來也令人驚奇，因?yàn)槿毡具@樣一個(gè)完善巨大的市場(chǎng)卻不能產(chǎn)生一些優(yōu)秀的高回報(bào)的公司。日本的優(yōu)秀只體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)總量上，而不是涌現(xiàn)一些優(yōu)質(zhì)的公司(譯者注：對(duì)中國(guó)而言，這樣的問題何止嚴(yán)重10倍!)。這個(gè)問題已經(jīng)給日本帶來麻煩了。我們到現(xiàn)在為止對(duì)日本還是沒什么興趣。只要那的利息還是1%，我們會(huì)繼續(xù)持觀望態(tài)度。
      問題：有傳聞?wù)f，你成為長(zhǎng)期資金管理基金的救場(chǎng)買家?你在那里做了什么?你看到了什么機(jī)會(huì)?(譯者注：長(zhǎng)期資金管理基金是一家著名的對(duì)沖基金。1994年創(chuàng)立。創(chuàng)立后的頭些年盈利可觀，年均40%以上。但是，在1998年，這家基金在4個(gè)月里損失了46個(gè)億，震驚世界)
      巴菲特：在最近的一篇財(cái)富雜志(封面是魯本.默多克)上的文章里講了事情的始末。有點(diǎn)意思。是一個(gè)冗長(zhǎng)的故事，我這里就不介紹來龍去脈了。我接了一個(gè)非常慎重的關(guān)于長(zhǎng)期資金管理基金的電話。那是4個(gè)星期前的一個(gè)星期五的下午吧。我孫女的生日Party在那個(gè)傍晚。在之后的晚上，我會(huì)飛到西雅圖，參加比爾.蓋茨的一個(gè)12天的阿拉斯加的私人旅程。所以我那時(shí)是一點(diǎn)準(zhǔn)備都沒有的。于是星期五我接了這個(gè)電話，整個(gè)事情變得嚴(yán)重起來。在財(cái)富的文章發(fā)表之前，我還通了其他一些相關(guān)電話。我認(rèn)識(shí)他們(譯者注：長(zhǎng)期資金管理基金的人)，他們中的一些人我還很熟。很多人都在所羅門兄弟公司工作過。事情很關(guān)鍵。美聯(lián)儲(chǔ)周末派了人過去(譯者注：紐約)。
      在星期五到接下來的周三這段時(shí)間里，紐約儲(chǔ)備局導(dǎo)演了沒有聯(lián)邦政府資金卷入的長(zhǎng)期資金管理基金的救贖行動(dòng)。我很活躍。但是我那時(shí)的身體狀況很不好，因?yàn)槲覀兡菚r(shí)正在阿拉斯加的一些峽谷里航行，而我對(duì)那些峽谷毫無興趣。船長(zhǎng)說我們朝著可以看到北極熊的方向航行，我告訴船長(zhǎng)朝著可以穩(wěn)定接收到衛(wèi)星信號(hào)的方向航行(才是重要的)(譯者注：巴菲特在開玩笑，意思是他在船上，卻一直心系手邊的工作)。星期三的早上，我們出了一個(gè)報(bào)價(jià)。那時(shí)，我已經(jīng)在蒙塔那(譯者注：美國(guó)西北部的一個(gè)州)了。我和紐約儲(chǔ)備局的頭兒通了話。他們?cè)?0點(diǎn)會(huì)和一批銀行家碰頭。我把意向傳達(dá)過去了。紐約儲(chǔ)備局在10點(diǎn)前給在懷俄明(譯者注：美國(guó)西北部的一個(gè)州)的我打了電話。我們做了一個(gè)報(bào)價(jià)。那確實(shí)只是一個(gè)大概的報(bào)價(jià)，因?yàn)槲沂窃谶h(yuǎn)程(不可能完善細(xì)節(jié)性的東西)。
      最終，我們對(duì)2.5億美元的凈資產(chǎn)做了報(bào)價(jià),但我們會(huì)在那之上追加30到32.5億左右。BerkshireHathaway(巴菲特的投資公司)分到30個(gè)億,AIG有7個(gè)億,GoldmanSachs有3個(gè)億。我們把投標(biāo)交了上去，但是我們的投標(biāo)時(shí)限很短，因?yàn)槟悴豢赡軐?duì)價(jià)值以億元計(jì)的證券在一段長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)固定價(jià)格，我也擔(dān)心我們的報(bào)價(jià)會(huì)被用來作待價(jià)而沽的籌碼。最后，銀行家們把合同搞定了。那是一個(gè)有意思的時(shí)期。
      整個(gè)長(zhǎng)期資金管理基金的歷史，我不知道在座的各位對(duì)它有多熟悉，其實(shí)是波瀾壯闊的。如果你把那16個(gè)人，象JohnMeriwether,EricRosenfeld，LarryHilibrand，GregHawkins,VictorHaghani，還有兩個(gè)諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的獲得者，MyronScholes和RobertMerton，放在一起，可能很難再?gòu)娜魏文隳芟胂竦玫降墓局?，包括象微軟這樣的公司，找到另外16個(gè)這樣高IQ的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。那真的是一個(gè)有著難以置信的智商的團(tuán)隊(duì)，而且他們所有人在業(yè)界都有著大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。他們可不是一幫在男裝領(lǐng)域賺了錢，然后突然轉(zhuǎn)向證券的人。這16個(gè)人加起來的經(jīng)驗(yàn)可能有350年到400年，而且是一直專精于他們目前所做的。第3個(gè)因素，他們所有人在金融界都有著極大的關(guān)系網(wǎng)，數(shù)以億計(jì)的資金也來自于這個(gè)關(guān)系網(wǎng)，其實(shí)就是他們自己的資金。超級(jí)智商，在他們內(nèi)行的領(lǐng)域，結(jié)果是他們破產(chǎn)了。這于我而言，是絕對(duì)的百思不得其解。如果我要寫本書的話，書名就是“為什么聰明人凈干蠢事”。我的合伙人說那本書就是他的自傳(笑)(注：這里合伙人指的是芒格。芒格曾經(jīng)因?yàn)橛胢argin出過很大問題。他們現(xiàn)在還經(jīng)常拿這個(gè)開玩笑。)這真的是一個(gè)完美的演示。
      就我自己而言，我和那16個(gè)人沒有任何過節(jié)。他們都是正經(jīng)人，我尊敬他們，甚至我自己有問題的時(shí)候，也會(huì)找他們來幫助解決。他們絕不是壞人。但是，他們?yōu)榱藪昴切┎粚儆谒麄?，他們也不需要的錢，他們竟用屬于他們，他們也需要的錢來冒險(xiǎn)。這就太愚蠢了。這不是IQ不IQ的問題。用對(duì)你重要的東西去冒險(xiǎn)贏得對(duì)你并不重要的東西，簡(jiǎn)直無可理喻，即使你成功的概率是100比1，或1000比1。如果你給我一把槍，彈膛里一千個(gè)甚至一百萬個(gè)位置，然后你告訴我，里面只有一發(fā)子彈，你問我，要花多少錢，才能讓我拉動(dòng)扳機(jī)。我是不會(huì)去做的。你可以下任何注，即使我贏了，那些錢對(duì)我來說也不值一提。如果我輸了，那后果是顯而易見的。我對(duì)這樣的游戲沒有一點(diǎn)興趣。可是因?yàn)轭^腦不清楚，總有人犯這樣的錯(cuò)。有這樣一本一般般的書，卻有著一個(gè)很好的書名，“一生只需富一次”。這再正確不過了，不是碼?如果你有一個(gè)億開始，每年沒有一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的可以掙10%，有些風(fēng)險(xiǎn)，但成功率有99%的投資會(huì)賺20%。
      一年結(jié)束，你可能有1.1個(gè)億，也可能有1.2個(gè)億，這有什么區(qū)別呢?如果你這時(shí)候過世，寫亡訊的人可能錯(cuò)把你有的1.2個(gè)億寫成1.1個(gè)億了，有區(qū)別也變成沒區(qū)別了(笑)。對(duì)你，對(duì)你的家庭，對(duì)任何事，都沒有任何一點(diǎn)點(diǎn)不同。但是萬一有點(diǎn)閃失的話，特別是當(dāng)你管理他人的錢時(shí)，你不僅僅損失了你的錢，你朋友的錢，還有你的尊嚴(yán)和臉面。我所不能理解的是，這16個(gè)如此高智商的能人怎么就會(huì)玩這樣一個(gè)游戲。簡(jiǎn)直就是瘋了。某種程度上，他們的決定基本上都依賴于一些事情。他們都有著所羅門兄弟公司的背景，他們說一個(gè)6或7西格瑪?shù)氖录?指金融市場(chǎng)的波動(dòng)幅度)是傷他們不著的。他們錯(cuò)了，歷史是不會(huì)告訴你將來某一金融事件發(fā)生的概率的。他們很大程度上依賴于數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)，他們認(rèn)為關(guān)于股票的(歷史)數(shù)據(jù)揭示了股票的風(fēng)險(xiǎn)。我認(rèn)為那些數(shù)據(jù)根本就不會(huì)告訴你股票的風(fēng)險(xiǎn)!我認(rèn)為數(shù)據(jù)也不會(huì)揭示你破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。也許他們現(xiàn)在也這么想了?事實(shí)上，我根本不想用他們來作例子，因?yàn)樗麄兊慕?jīng)歷換一種形式，很可能發(fā)生在我們中的每個(gè)人身上。我們?cè)谀承╆P(guān)鍵之處存在著盲點(diǎn)，因?yàn)槲覀兌锰嗟钠渌胤?。正象HenryGutman所說的，破產(chǎn)的多是兩類人：一是一竅不通者;一是學(xué)富五車者。這其實(shí)是令人悲哀的。我們是從來不借錢的，即使有保險(xiǎn)做擔(dān)保。即使是在我只有1萬塊錢的時(shí)候，我也決不借錢。借錢能帶來什么不同瑪?
      我只憑我一己之力時(shí)我也樂趣無窮。一萬，一百萬，和一千萬對(duì)我都沒有什么不同。當(dāng)然，當(dāng)我遇到類似緊急醫(yī)療事件的情況下會(huì)有些例外?；旧?，在錢多錢少的情況下，我都會(huì)做同樣的事情。如果你從生活方式的角度來想想你們和我的不同，我們穿的是同樣的衣服，當(dāng)然我的是SunTrust給的;我們都有機(jī)會(huì)喝上帝之泉(說這話的時(shí)候，巴菲特開了一瓶可樂)，我們都去麥當(dāng)勞，好一點(diǎn)的，奶酪皇后(譯者注：即DairyQueen，一家類似于麥當(dāng)勞的快餐店)，我們都住在冬暖夏涼的房子里，我們都在平面大電視上看Nebraska和TexasA&M(美國(guó)的兩所大學(xué))的橄欖球比賽，我們的生活沒什么不同，你能得到不錯(cuò)的醫(yī)療，我也一樣，唯一的不同可能是我們旅行的方式不同，我有我的私人飛機(jī)來周游世界，我很幸運(yùn)。但是除了這個(gè)之外，你們?cè)傧胂耄夷茏龅哪銈冇惺裁床荒茏瞿?我熱愛我的工作，但是我從來如此，無論我在談大合同，還是只賺一千塊錢的時(shí)候。我希望你們也熱愛自己的工作。如果你總是為了簡(jiǎn)歷上好看些就不斷跳槽，做你不喜歡的工作，我認(rèn)為你的腦子一定是進(jìn)了水。我碰到過一個(gè)28歲的哈佛畢業(yè)生，他一直以來都做得不錯(cuò)。
      我問他，下一步你打算做些什么?他說，可能讀個(gè)MBA吧，然后去個(gè)管理資詢的大公司，簡(jiǎn)歷上看著漂亮點(diǎn)。我說，等一下，你才28歲，你做了這么多事情，你的簡(jiǎn)歷比我看到過的最好的還要強(qiáng)十倍，現(xiàn)在你要再找一個(gè)你不喜歡的工作，你不覺得這就好像把你的性生活省下來到晚年的時(shí)候再用嗎?是時(shí)候了，你就要去做的(不能老等著)。(這是一個(gè)比喻)但是我想我把我的立場(chǎng)告訴了他。你們走出去，都應(yīng)該選擇那些你熱愛的工作，而不是讓你的簡(jiǎn)歷看上去風(fēng)光。
      當(dāng)然，你的愛好可能會(huì)有變化。(對(duì)那些你熱愛的工作，)每天早上你是蹦著起床的。當(dāng)我走出校園的時(shí)候，我恨不得馬上就給格拉姆干。但是我不可能為他白干，于是他說我要的工資太高了(所以他沒有要我)。但我總是不停地bug他，同時(shí)我自己也賣了3年的證券，期間從不間斷地給他寫信，聊我的想法，最終他要了我，我在他那兒工作了幾年。那幾年是非常有益的經(jīng)驗(yàn)。我總是做我熱愛的工作。拋開其他因素，如果你單純的高興做一項(xiàng)工作，那么那就是你應(yīng)該做的工作。你會(huì)學(xué)到很多東西，工作起來也會(huì)覺得有無窮的樂趣。可能你將來會(huì)變。但是(做你熱愛的工作)，你會(huì)從工作中得到很多很多。起薪的多寡無足輕重。
      不知怎么，扯得遠(yuǎn)了些?？傊?，如果你認(rèn)為得到兩個(gè)X比得到一個(gè)讓你更開心，你可能就要犯錯(cuò)了。重要的是發(fā)現(xiàn)生活的真諦，做你喜歡做的。如果你認(rèn)為得到10個(gè)或20個(gè)X是你一切生活的答案，那么你就會(huì)去借錢，做些短視，以及不可理喻的事情。多年以后，不可避免地，你會(huì)為你的所作所為而后悔。
      至此，巴菲特的演講終于過半。
      問題：講講你喜歡的企業(yè)吧,不是企業(yè)具體的名字，而是什么素質(zhì)的企業(yè)你喜歡?
      巴菲特：我只喜歡我看得懂的生意，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)排除了90%的企業(yè)。你看，我有太多的東西搞不懂。幸運(yùn)的是，還是有那么一些東西我還看得懂。
      設(shè)想一個(gè)諾大的世界里，大多數(shù)公司都是上市的，所以基本上許多美國(guó)公司都是可以買到的。讓我們從大家都懂的事情上開始講吧(巴菲特舉起他的可樂瓶)，我懂得這個(gè)，你懂得這個(gè)，每個(gè)人都懂這個(gè)。這是一瓶櫻桃可樂，從1886年起就沒什么變化了。很簡(jiǎn)單，但絕不容易的生意。
      我可不想要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者來說很容易的生意，我想要的生意外面得有個(gè)城墻，居中是價(jià)值不菲的城堡，我要負(fù)責(zé)的、能干的人才來管理這個(gè)城堡。
      我要的城墻可以是多樣的，舉例來說，在汽車保險(xiǎn)領(lǐng)域的GEICO(譯者注：美國(guó)一家保險(xiǎn)公司)，它的城墻就是低成本。人們是必須買汽車保險(xiǎn)的，每人每車都會(huì)有，我不能賣20份給一個(gè)人，但是至少會(huì)有一份。消費(fèi)者從哪里購(gòu)買呢?這將基于保險(xiǎn)公司的服務(wù)和成本。多數(shù)人都認(rèn)為(各家公司的)服務(wù)基本上是相同的或接近的，所以成本是他們的決定因素。所以，我就要找低成本的公司，這就是我的城墻。
      當(dāng)我的成本越比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低，我會(huì)越加注意加固和保護(hù)我的城墻。當(dāng)你有一個(gè)漂亮的城堡，肯定會(huì)有人對(duì)它發(fā)起攻擊，妄圖從你的手中把它搶走，所以我要在城堡周圍建起城墻來。
      三十年前，柯達(dá)公司的城墻和可口可樂的城墻是一樣難以逾越的。如果你想給你6個(gè)月的小孩子照張像，20年或50年后你再來看那照片，你不會(huì)象專業(yè)攝影師那樣來衡量照片質(zhì)量隨著時(shí)間的改變，真正決定購(gòu)買行為的是膠卷公司在你的心目中的地位?？逻_(dá)向你保證你今天的照片，20年，50年后看起來仍是栩栩如生，這一點(diǎn)對(duì)你而言可能恰恰是最重要的。30年前的柯達(dá)就有那樣的魅力，它占據(jù)了每個(gè)人的心。在地球上每個(gè)人的心里，它的那個(gè)小黃盒子都在說，柯達(dá)是最好的。那真是無價(jià)的。
      現(xiàn)在的柯達(dá)已經(jīng)不再獨(dú)占人們的心。它的城墻變薄了，富士用各種手段縮小了差距?？逻_(dá)讓富士成為奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)的贊助商，一個(gè)一直以來由柯達(dá)獨(dú)占的位置。于是在人們的印象里，富士變得和柯達(dá)平起平坐起來。
      與之相反的是，可口可樂的城墻與30年前比，變得更寬了。你可能看不到城墻一天天的變化。但是，每次你看到可口可樂的工廠擴(kuò)張到一個(gè)目前并不盈利，但20年后一定會(huì)的國(guó)家，它的城墻就加寬些。企業(yè)的城墻每天每年都在變，或厚或窄。10年后，你就會(huì)看到不同。
      我給那些公司經(jīng)理人的要求就是，讓城墻更厚些，保護(hù)好它，拒競(jìng)爭(zhēng)者于墻外。你可以通過服務(wù)，產(chǎn)品質(zhì)量，價(jià)錢，成本，專利，地理位置來達(dá)到目的。
      我尋找的就是這樣的企業(yè)。那么這樣的企業(yè)都在做什么生意呢?我要找到他們，就要從最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品里找到那些(杰出的企業(yè))。因?yàn)槲覜]法預(yù)料到10年以后，甲骨文，蓮花，或微軟會(huì)發(fā)展成什么樣。比爾.蓋茨是我碰到過的最好的生意人。微軟現(xiàn)在所處的位置也很好。但是我還是對(duì)他們10年后的狀況無從知曉。同樣我對(duì)他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10年后的情形也一無所知。
      雖然我不擁有口香糖的公司，但是我知道10年后他們的發(fā)展會(huì)怎樣?；ヂ?lián)網(wǎng)是不會(huì)改變我們嚼口香糖的方式的，事實(shí)上，沒什么能改變我們嚼口香糖的方式。會(huì)有很多的(口香糖)新產(chǎn)品不斷進(jìn)入試驗(yàn)期，一些以失敗告終。這是事物發(fā)展的規(guī)律。如果你給我10個(gè)億，讓我進(jìn)入口香糖的生意，打開一個(gè)缺口，我無法做到。這就是我考量一個(gè)生意的基本原則。給我10個(gè)億，我能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有多少打擊?給我100個(gè)億，我對(duì)全世界的可口可樂的損失會(huì)有多大?我做不到，因?yàn)?，他們的生意穩(wěn)如磐石。給我些錢，讓我去占領(lǐng)其他領(lǐng)域，我卻總能找出辦法把事情做到。
      所以，我要找的生意就是簡(jiǎn)單，容易理解，經(jīng)濟(jì)上行得通，誠(chéng)實(shí)，能干的管理層。這樣，我就能看清這個(gè)企業(yè)10年的大方向。如果我做不到這一點(diǎn)，我是不會(huì)買的?；旧蟻碇v，我只會(huì)買那些，即使紐約證交所從明天起關(guān)門五年，我也很樂于擁有的股票。如果我買個(gè)農(nóng)場(chǎng)，即使五年內(nèi)我不知道它的價(jià)格，但只要農(nóng)場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)正常，我就高興。如果我買個(gè)公寓群，只要它們能租出去，帶來預(yù)計(jì)的回報(bào)，我也一樣高興。
      人們買股票，根據(jù)第二天早上股票價(jià)格的漲跌，決定他們的投資是否正確，這簡(jiǎn)直是扯淡。正如格拉姆所說的，你要買的是企業(yè)的一部分生意。這是格拉姆教給我的最基本最核心的策略。你買的不是股票，你買的是一部分企業(yè)生意。企業(yè)好，你的投資就好，只要你的買入價(jià)格不是太離譜。
      這就是投資的精髓所在。你要買你看得懂的生意，你買了農(nóng)場(chǎng)，是因?yàn)槟愣r(nóng)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)。就是這么簡(jiǎn)單。這都是格拉姆的理念。我6、7歲就開始對(duì)股票感興趣，在11歲的時(shí)買了第一只股票。我沉迷于對(duì)圖線，成交量等各種技術(shù)指標(biāo)的研究。然后在我還是19歲的時(shí)候，幸運(yùn)地拿起了格拉姆的書。書里說，你買的不是那整日里上下起伏的股票標(biāo)記，你買的是公司的一部分生意。自從我開始這么來考慮問題后，所以一切都豁然開朗。就這么簡(jiǎn)單。
      我們只買自己諳熟的生意。在坐的每一個(gè)人都懂可口可樂的生意。我卻敢說，沒人能看懂新興的一些互聯(lián)網(wǎng)公司。我在今年的BerkshireHathaway的股東大會(huì)上講過，如果我在商學(xué)院任教，期末考試的題目就是評(píng)估互聯(lián)網(wǎng)公司的價(jià)值，如果有人給我一個(gè)具體的估價(jià)，我會(huì)當(dāng)場(chǎng)暈倒的(笑)。我自己是不知道如何估值的，但是人們每天都在做!
      如果你這么做是為了去競(jìng)技比賽，還可以理解。但是你是在投資。投資是投入一定的錢，確保將來能恰當(dāng)幅度地賺進(jìn)更多的錢。所以你務(wù)必要曉得自己在做什么，務(wù)必要深入懂得(你投資的)生意。你會(huì)懂一些生意模式，但絕不是全部。
      問題：就如你剛才所說，你已經(jīng)講了事情的一半，那就是去尋找企業(yè)，試著去理解商業(yè)模式，作為一個(gè)擁有如此大量資金的投資者，你的積累足以讓你過功成身退?；氐劫?gòu)買企業(yè)的成本，你如何決定一個(gè)合適的價(jià)格來購(gòu)買企業(yè)?
      巴菲特：那是一個(gè)很難作出的決定。對(duì)一個(gè)我不確信(理解)的東西，我是不會(huì)買的。如果我對(duì)一個(gè)東西非常確信，通常它帶給我的回報(bào)不會(huì)是很可觀的。為什么對(duì)那些你只有一絲感覺會(huì)有40%回報(bào)的企業(yè)來試手氣呢?我們的回報(bào)不是驚人的高，但是一般來講，我們也不會(huì)有損失。
      1972年，我們買了See?sCandy(一家糖果公司)。See?sCandy每年以每磅1.95美元的價(jià)格，賣出1千6百萬磅的糖果，產(chǎn)生4百萬的稅前利潤(rùn)。我們買它花了2千5百萬。我和我的合伙人覺得See?sCandy有一種尚未開發(fā)出來的定價(jià)魔力，每磅1.95美元的糖果可以很容易地以2.25的價(jià)錢賣出去。每磅30分的漲價(jià)，1千6百萬磅就是額外的4百80萬呀，所以2千5百萬的購(gòu)買價(jià)還是劃算的。
      我們從未雇過咨詢師。我們知道在加州每個(gè)人都有一個(gè)想法。每個(gè)加州人心中對(duì)See?sCandy都有一些特殊的印象，他們絕對(duì)認(rèn)這個(gè)牌子的糖。在情人節(jié)，給女孩子送See?sCandy的糖，她們會(huì)高興地親它。如果她們把糖扔在一邊，愛理不理，那我們的生意就糟糕了。只要女孩子親吻我們的糖，那就是我們要灌輸給加州人腦子里的，女孩子愛親See?sCandy的糖。如果我們能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們就可以漲價(jià)了。
      我們?cè)?972年買的See?sCandy，那之后，我們每年都在12月26日，圣誕節(jié)后的第一天，漲價(jià)。圣誕節(jié)期間我們賣了很多糖。今年，我們賣了3千萬磅糖，一磅賺2個(gè)美元，總共賺了6千萬。十年后，我們會(huì)賺得更多。在那6千萬里，5千5百萬是在圣誕節(jié)前3周賺的。耶穌的確是我們的好朋友(笑)。這確實(shí)是一樁好生意。
      如果你再想想，關(guān)于這生意的重要一點(diǎn)是，多數(shù)人都不買盒裝巧克力來自己消費(fèi)，他們只是用它來做為生日或節(jié)日的饋贈(zèng)禮品。情人節(jié)是每年中最重要的一天。圣誕節(jié)是迄今為止最最重要的銷售季節(jié)。女人買糖是為了圣誕節(jié)，她們通常在那前后2-3周來買。男人買糖是為了情人節(jié)。他們?cè)诨丶业穆飞祥_著車，我們?cè)谑找魴C(jī)節(jié)目里放廣告，“內(nèi)疚，內(nèi)疚”，男人們紛紛從高速路上出去，沒有一盒巧克力在手，他們是不敢回家的。
      情人節(jié)是銷售最火的一天。你能想像，在情人節(jié)那天，See?sCandy的價(jià)錢已經(jīng)是11美元一磅了(譯者注：又漲價(jià)了)。當(dāng)然還有別的牌子的糖果是6美元一磅。當(dāng)你在情人節(jié)的時(shí)候回家(這些都是關(guān)于See?sCandy深入人心的一幕幕場(chǎng)景，你的那位接受你的禮品，由衷地感謝你，祝福剩下的一年)，遞給你的那位(6塊錢的糖)，說，“親愛的，今年我買的是廉價(jià)貨”?這絕不可能行得通!
      在某種程度上，有些東西和價(jià)格是沒關(guān)系的，或者說，不是以價(jià)格為導(dǎo)向的。這就像迪斯尼。迪斯尼在全世界賣的是16.95或19.95美元的家庭影像制品。人們，更具體的說，那些當(dāng)媽媽的對(duì)迪斯尼有著特殊的感情。在座的每個(gè)人在心中對(duì)迪斯尼都有著一些情愫。如果我說環(huán)球影視，它不會(huì)喚起你心中的那種特殊情愫;我說20世紀(jì)福克斯公司，你也不會(huì)有什么反應(yīng)。但是迪斯尼就不同。這一點(diǎn)在全世界都如此。當(dāng)你的年紀(jì)變老的時(shí)候，那些(迪斯尼的)影像制品，你可以放心讓小孩子每天在一邊看幾個(gè)小時(shí)。你知道，一個(gè)這樣的影片，小孩子會(huì)看上20遍。當(dāng)你去音像店時(shí)，你會(huì)坐在那兒，把十幾種片子都看上一遍，然后決定你的孩子會(huì)喜歡哪一部?這種可能性很小。別的牌子賣16.95，而迪斯尼的賣17.95，你知道買迪斯尼的不會(huì)錯(cuò)，所以你就買了。在某些你沒有時(shí)間的事情上，你不一定非要做高質(zhì)量的決定。而作為迪斯尼而言，就可以因此以更高的價(jià)格，賣出多得多的影片。多好的生意!而對(duì)其他牌子來講，日子就不那么好過了。
      夢(mèng)想家們一直努力打造出類似于迪斯尼概念的品牌，來同它在世界范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，取代人們心中對(duì)迪斯尼的那份特殊情愫。比如，環(huán)球影視吧，媽媽們不會(huì)在音像店里買他們的片子，而放棄迪斯尼的。那是不可能發(fā)生的?？煽诳蓸肥窃谌蚍秶鷥?nèi)和喜悅的情緒關(guān)聯(lián)在一起的。不管你花多少錢，你想讓全世界的50億人更喜歡RC可樂(譯者注：巴菲特杜撰出來的飲料牌子)，那是做不到的。你可以搞些詭計(jì)，做折扣促銷，等等，但都是無法得逞的。這就是你要的生意，你要的城墻。
      問題：在你購(gòu)買公司的分析過程里，是否有些數(shù)字會(huì)告訴你不要買?哪些東西是質(zhì)化的，哪些東西是量化的?
      巴菲特：最好的買賣里，從數(shù)字的角度來講，幾乎都要告訴你不要買。你可能對(duì)(被購(gòu)買公司的)產(chǎn)品的印象是非常之深，但是你對(duì)那套雪茄煙蒂式的廉價(jià)思維已經(jīng)根深蒂固。我曾經(jīng)擁有一個(gè)風(fēng)力發(fā)電公司。相信我，風(fēng)力發(fā)電公司如同雪茄煙蒂一般廉價(jià)。我們買的也很便宜，只相當(dāng)于公司流動(dòng)資金的三分之一的價(jià)錢。我們卻實(shí)賺了錢，但是這種收益是不可復(fù)制的，更象是一次性的買賣。你可不想做那樣的事情，但我經(jīng)歷了那樣一個(gè)階段，在那個(gè)階段里，我還買過租車公司等等一些生意。
      談到質(zhì)化的東西，我可能在接到電話的那一刻就能感受到了。幾乎我們買的所有企業(yè)，只需要10分鐘，15分鐘的分析。我今年買了兩個(gè)企業(yè)。GeneralRe(譯者注：全球最大的再保險(xiǎn)公司之一)是一個(gè)180億的交易。我連它們的總部都沒去過。我希望它們的的確確有個(gè)總部(譯者注：巴菲特在開玩笑)。在那之前，我買了ExecutiveJet，主要做部分擁有小型飛機(jī)的生意(譯者注：美國(guó)近年來，很流行私人擁有飛機(jī)。但畢竟花銷很大，不是一般人能承受得起。所以，買一部分飛機(jī)的擁有權(quán)，這樣你可以有一段你自己的飛行計(jì)劃和路線，變得很實(shí)際)。在我們買之前，我也沒去過它的公司總部。四年前，我給我的家庭買了一個(gè)飛機(jī)計(jì)劃的四分之一擁有權(quán)。我親身體會(huì)了他們的服務(wù)，我也看到了這些年它們的迅速發(fā)展。(在購(gòu)買交易發(fā)生之前，)我拿到了它們的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。
      如果你不能馬上足夠了解所作的生意，即使你花上一二個(gè)月，情況也未見得會(huì)有多少改觀。你必須對(duì)你可能了解的和不能了解的有個(gè)切身體會(huì)，你必須對(duì)你的能力范圍有個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)知。范圍的大小無關(guān)大局，重要的是那個(gè)范圍里的東西。哪怕在那個(gè)范圍里只有成千上萬家上市公司里的30個(gè)公司，只要有那30家，你就沒問題。你所做的就應(yīng)當(dāng)是深入了解這30家公司的業(yè)務(wù)，你根本不需要去了解和學(xué)習(xí)其他的東西。在我早年的時(shí)候，我做了大量功課來熟悉生意上的事情。我們走出去，采取所謂?抹黃油?的方式，去與企業(yè)的用戶談，與企業(yè)以前的雇員談，與企業(yè)的供應(yīng)商談，我們能找到的每一個(gè)人。每次我看到業(yè)界的專業(yè)人員，舉例來說，我對(duì)采煤業(yè)有興趣，我會(huì)遍訪每一家采煤公司，問每一位CEO,“如果要在業(yè)界買一家公司，你認(rèn)為我該買哪一家?為什么?”如果你把這些片段的信息串起來，你會(huì)學(xué)到很多業(yè)界的信息。當(dāng)你問到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，你會(huì)得到非常相似的答案。比如說，如果你有一個(gè)解決一切問題的良方，那么你首先要解決的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)?為什么?通過這種手段，你很快會(huì)發(fā)現(xiàn)誰(shuí)是業(yè)界最好的企業(yè)。
      做投資的好處是你不用學(xué)習(xí)日新月異的知識(shí)和技能。當(dāng)然你愿意那么去做，就另當(dāng)別論了。四十年前你了解的口香糖的生意，現(xiàn)如今依舊適用，沒有什么變化。
      我認(rèn)識(shí)一個(gè)人，他的岳父去世了，丟下一間他創(chuàng)建的制鞋公司。這個(gè)人托GoldmanSachs來賣掉這家公司。他和我的一個(gè)朋友在佛羅里達(dá)打高爾夫，提到了這件事。我朋友讓他給我打電話。他打了，結(jié)果我們用五分鐘談成了這樁生意。我認(rèn)識(shí)這個(gè)人，我基本了解制鞋生意，所以我就買了。質(zhì)化的方面定了后，就是價(jià)格了。我的答案只有是或者不是，很簡(jiǎn)單，談判的時(shí)候沒什么圈子可兜。只要價(jià)格合適，我就會(huì)買。不然的話，談判之前我很快樂，談判不成我也一樣。
      問題：可口可樂最近發(fā)布了對(duì)未來季度調(diào)低盈利預(yù)期的消息。你對(duì)可口可樂并沒有因?yàn)樵诿绹?guó)之外的許多問題，包括亞洲危機(jī)，造成的負(fù)面影響而撒謊怎么看?
      巴菲特：我很喜歡他們(的誠(chéng)實(shí))。
      事實(shí)上，在未來20年，可口可樂在國(guó)際上的市場(chǎng)增長(zhǎng)要比在美國(guó)國(guó)內(nèi)好得多。在美國(guó)國(guó)內(nèi)的人均消費(fèi)量會(huì)增長(zhǎng)，但在別的國(guó)家的增長(zhǎng)會(huì)快得多?？煽诳蓸房赡軙?huì)有一段3個(gè)月，也可能是3年的艱難時(shí)期，但不會(huì)是未來的20年。人們?cè)谌澜绲姆秶鷥?nèi)高效地工作，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)換取一瓶可樂(巴菲特舉起手中的可樂瓶)，就占他們每天所獲得的勞動(dòng)報(bào)酬的比例而言，實(shí)在是一筆很好的買賣。實(shí)際上，我是一天五瓶(笑)。在1936年的時(shí)候，我第一次用25美分買了6瓶可樂(單賣是5美分一瓶)。那是6.5盎司的瓶子，2美分的瓶子押金，實(shí)際上是6.5盎司的可樂只要5美分?，F(xiàn)在是12盎司的罐子，如果你在周末去買大瓶裝的，減少一些在包裝上的費(fèi)用，你基本上可以花20美分多一點(diǎn)買12盎司。你現(xiàn)在在每盎司上花的錢只是1936年的兩倍多一點(diǎn)點(diǎn)。相對(duì)于人們不斷增長(zhǎng)的購(gòu)買力而言，可樂實(shí)際上在年復(fù)一年地變得越來越便宜。
      在全世界的兩百多個(gè)國(guó)家里，這個(gè)有著一百多年歷史的產(chǎn)品的人均消費(fèi)量每年都在增長(zhǎng)。它霸占著飲料市場(chǎng)，真的是難以置信。有一件人們可能不懂，但卻使這個(gè)產(chǎn)品有著數(shù)以百億元的價(jià)值的簡(jiǎn)單事實(shí)就是可樂沒有味覺記憶。你可以在9點(diǎn)，11點(diǎn)，下午3點(diǎn)，5點(diǎn)喝上一罐，5點(diǎn)時(shí)你喝的味道和你一早上9點(diǎn)喝的味道一樣好。其他的飲料如甜蘇打水，橙汁，根啤都做不到這一點(diǎn)，它們對(duì)味道有著累積作用(譯者注：累積使味覺麻木)，重復(fù)的飲用會(huì)使你厭煩。我們?cè)赟ee?sCandy的雇員可以免費(fèi)享用公司生產(chǎn)糖果。在他們第一天工作的時(shí)候，他們渴著勁兒吃。但在那之后，他們?cè)俪云饋砭透ㄥX買似的。為什么?巧克力一樣有著味覺累積。
      但是可樂就沒有味覺累積。這意味著，全世界的人們可以每天都可以消費(fèi)很多次可樂，而不是其他的飲料，所以你得到的就是可樂之難以企及的人均消費(fèi)量。在今天，全世界范圍內(nèi)可樂的日銷售量超過800億盎司。這個(gè)數(shù)目還在年復(fù)一年地增長(zhǎng)。增長(zhǎng)還體現(xiàn)在無論是以國(guó)家計(jì)還是人均計(jì)的消費(fèi)量上。20年后，在美國(guó)之外的增長(zhǎng)講遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國(guó)國(guó)內(nèi)。我分外看好國(guó)際市場(chǎng)的前景。(目前可樂的國(guó)際危機(jī)，)短期來講對(duì)他們確實(shí)有消極的影響，但這不是一個(gè)大不了的問題。
      可口可樂公司于1919年上市，那時(shí)的價(jià)格是40美元左右。一年后，股價(jià)降了50%，只有19美元。看起來那是一場(chǎng)災(zāi)難。瓶裝問題，糖料漲價(jià)，你總能發(fā)現(xiàn)這樣那樣的原因讓你覺得那不是一個(gè)合適的買入時(shí)機(jī)。一些年之后，又發(fā)生了大蕭條，第二次世界大戰(zhàn)，核武器競(jìng)賽等。總是有原因(讓你不買)。如果你在一開始40塊錢買了一股，然后你把派發(fā)的紅利進(jìn)行再投資(買入可口可樂的股票)，一直到現(xiàn)在，那股可樂股票的價(jià)值是5百萬。這個(gè)事實(shí)壓倒了一切。如果你看對(duì)了生意模式，你就會(huì)賺很多錢。
      切入點(diǎn)的時(shí)機(jī)是很難把握的。所以，如果我擁有的是一個(gè)絕佳的生意，我絲毫不會(huì)為某一個(gè)事件的發(fā)生，或者它對(duì)未來一年的影響等等而擔(dān)憂。當(dāng)然，在過去的某些個(gè)時(shí)間段，政府施加了價(jià)格管制政策。企業(yè)因而不能漲價(jià)，即使最好的企業(yè)有時(shí)也會(huì)受影響，我們的See?sCandy糖果不能在12月26日漲價(jià)。但是，管制該發(fā)生的時(shí)候就會(huì)發(fā)生，它絕不會(huì)把一個(gè)杰出的企業(yè)蛻變成一個(gè)平庸的企業(yè)。政府是不可能永遠(yuǎn)實(shí)施管制政策的。
      一個(gè)杰出的企業(yè)可以預(yù)計(jì)到將來可能會(huì)發(fā)生什么，但不一定會(huì)準(zhǔn)確到何時(shí)會(huì)發(fā)生。重心需要放在“什么”上面，而不是“何時(shí)”上。如果對(duì)“什么”的判斷是正確的，那么對(duì)“何時(shí)”大可不必過慮。
      問題：談?wù)勀阃顿Y上的失誤吧。
      巴菲特：你有多少時(shí)間?(譯者注：巴菲特的幽默在這里表現(xiàn)得淋漓盡致)
      關(guān)于失誤的有趣的一點(diǎn)是，在投資上，至少對(duì)我和我的合伙人而言，最大的失誤不是做了什么，而是沒有做什么。對(duì)于我們所知甚多的生意，當(dāng)機(jī)會(huì)來到時(shí)，我們卻猶豫了，而不是去做些什么。我們錯(cuò)過了賺取數(shù)以十億元計(jì)的大錢的好機(jī)會(huì)。不談那些我們不懂的生意，只專注于那些我們懂的。我們確實(shí)錯(cuò)過了從微軟身上賺大錢的機(jī)會(huì)，但那并沒有什么特殊意義，因?yàn)槲覀儚囊婚_始就不懂微軟的生意。
      但是對(duì)于在醫(yī)療保健股票上理應(yīng)賺得的幾十億，我們卻錯(cuò)過了。當(dāng)克林頓政府推出醫(yī)療保健計(jì)劃時(shí)，醫(yī)療保健公司獲益非淺。我們應(yīng)當(dāng)在那上面賺得盤滿缽滿的，因?yàn)槲叶抢锩娴囊蚬?0年代中期，我們應(yīng)當(dāng)在FannieMae(譯者注：美國(guó)一家受政府支持，專做二級(jí)房貸的超大型公司)上獲利頗豐，因?yàn)槲覀円菜愕们鍌€(gè)中的究竟。這些都是數(shù)以十億計(jì)的超級(jí)錯(cuò)誤，卻不會(huì)被GAAP會(huì)計(jì)法則抓個(gè)現(xiàn)形。
      你們所看到的錯(cuò)誤，比如我買下了幾年前我買的USAir(譯者注：巴菲特在這筆交易中幾乎損失了全部的投資，3.6個(gè)億)。當(dāng)我手里有很多現(xiàn)金的時(shí)候，我就很容易犯錯(cuò)誤。查理(譯者注：巴菲特的合伙人)讓我去酒吧轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，不要總滯留在辦公室里(笑)。但是我一有閑錢，又總在辦公室里，我想我是夠愚昧的，這種事時(shí)有發(fā)生。
      總之，我買了USAir的股票，雖然沒人逼著我買。現(xiàn)在我有一個(gè)800的電話號(hào)碼，每次我打算買航空公司的股票后，我就打這個(gè)電話。我跟他們講我很蠢，老犯錯(cuò)，他們總是勸我別買，不斷地和我聊，讓我別掛電話，不要倉(cāng)促地做任何決定。最后，我就會(huì)放棄要購(gòu)買的沖動(dòng)。(譯者注：真有這么回事嗎?聽起來像是巴菲特在開玩笑)
      于是我買了USAir的股票?？瓷先ノ覀兊耐顿Y要打水漂了，而且我們的投資也確實(shí)幾乎全打了水漂，(那筆糟糕的投資)理應(yīng)全軍覆沒的。我因?yàn)閮r(jià)錢非常誘人而買了那些股票，但是那絕不是個(gè)誘人的行業(yè)。我對(duì)所羅門的股票犯了同樣的錯(cuò)誤，股票本身價(jià)廉誘人沒錯(cuò)，但那應(yīng)該是杜絕涉足的行業(yè)。
      你可以說那是一種犯錯(cuò)的模式。你中意具體交易的條件，但不感冒交易公司所處的行業(yè)。我以前犯過這樣的錯(cuò)誤，很可能將來我還會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤。但更大的錯(cuò)誤還是我一開始所講的因猶豫和遲疑所致。當(dāng)我只有1萬塊錢的時(shí)候，我投資了兩千在汽修廠，而且肉包子打狗，那筆機(jī)會(huì)成本高達(dá)60個(gè)億(笑)，是個(gè)大錯(cuò)。當(dāng)Berkshire的股價(jià)下降時(shí)，我還能感受好些，因?yàn)槟且步档土似迯S的購(gòu)買成本(笑)，以及20%的機(jī)會(huì)成本。
      當(dāng)你聊到從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)時(shí)，我篤信你最好還是從他人的失敗中來學(xué)習(xí)吧，越多越好(笑)。在Berkshire公司里，我們絕不花一點(diǎn)時(shí)間來緬懷過去。我和我的合伙人是40年的哥們了，從沒有任何的爭(zhēng)吵。我們有很多事情上會(huì)有不同的見解，但從沒有過爭(zhēng)吵，我們也從不回顧過去。我們總是對(duì)未來充滿希冀，都認(rèn)為牽絆于?如果我們那樣做了。。?的假設(shè)是不可理喻的，那樣做不可能改變既成的事實(shí)。
      你只能活在現(xiàn)在時(shí)。你也許可以從你過去的錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，但最關(guān)鍵的還是堅(jiān)持做你懂的生意。如果是一個(gè)本質(zhì)上的錯(cuò)誤，比如涉足自己能力范圍之外的東西，因?yàn)槠渌私ㄗh的影響等等，所以在一無所知的領(lǐng)域做了一些交易，那倒是你應(yīng)該好好學(xué)習(xí)的。你應(yīng)該堅(jiān)守在憑自身能力看得透的領(lǐng)域。
      當(dāng)你做出決策時(shí)，你應(yīng)該看著鏡子里的自己，捫心自問，“我以一股55元的價(jià)格買入100股通用汽車的股票是因?yàn)椤??！?。你?duì)自己所有的購(gòu)買行為負(fù)責(zé)，必須時(shí)刻充滿理性。如果理由不充分，你的決定只能是不買。如果僅僅是有人在雞尾酒會(huì)上提起過，那么這個(gè)理由遠(yuǎn)未充分。也不可能是因?yàn)橐恍┏山涣炕蚣夹g(shù)指標(biāo)看上去不錯(cuò)，或盈利等等。必須確實(shí)是你想擁有那一部分生意的原因，這一直是我們盡量堅(jiān)持做到的，也是格拉姆教給我的。
      問題：談?wù)勀壳暗慕?jīng)濟(jì)形式和利率，和將來的走向?
      巴菲特：我不關(guān)心宏觀的經(jīng)濟(jì)形式。在投資領(lǐng)域，你最希望做到的應(yīng)該是搞清楚那些重要的，并且是可以搞懂的東西。對(duì)那些既不重要，又難以搞懂的東西，你忘了它們就對(duì)了。你所講的，可能是重要的，但是難以拎清。了解可口可樂，Wrigley(譯者注：美國(guó)一家營(yíng)銷口香糖的公司)，或柯達(dá)，他們的生意是可以拎得清的。當(dāng)然你的研究最后是否重要還取決于公司的評(píng)估，當(dāng)前的股價(jià)等因素。但是我們從未因?qū)暧^經(jīng)濟(jì)的感覺來買或者不買任何一家公司。我們根本就不讀那些預(yù)估利率，企業(yè)利潤(rùn)的文章，因?yàn)槟切╊A(yù)估真的是無關(guān)痛癢。1972年，我們買了See?sCandy，那之后不久政府實(shí)施了價(jià)格管制，但那又怎么樣呢，(如果我們因?yàn)閮r(jià)格管制的原因沒有買)我們就錯(cuò)過了以2千5百萬買下一個(gè)現(xiàn)如今稅前利潤(rùn)6千萬的生意!
      我們不愿因?yàn)樽陨肀揪筒痪ǖ囊恍╊A(yù)估而錯(cuò)過買到好生意的機(jī)會(huì)。我們根本就不聽或不讀那些涉及宏觀經(jīng)濟(jì)因素的預(yù)估。在通常的投資咨詢會(huì)上，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們會(huì)做出對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的描述，然后以那為基礎(chǔ)展開咨詢活動(dòng)。在我們看來，那樣做是毫無道理的。
      假想AlanGreenspan(譯者注：上一任美聯(lián)儲(chǔ)主席)在我一邊，RobertRubin(譯者注：克林頓時(shí)期美財(cái)長(zhǎng))在我另一邊，即使他們都悄悄告訴我未來12個(gè)月他們的每一步舉措，我是無動(dòng)于衷的，而且這也不會(huì)對(duì)我購(gòu)買ExecutiveJets飛機(jī)公司或GeneralRe再保險(xiǎn)公司，或我做的任何事情有一絲一毫的影響。
      巴菲特：我在華爾街上工作了兩年多。我在東西海岸都有最好的朋友。能見到他們讓我很開心，當(dāng)我去找他們的時(shí)候，總是會(huì)得到一些想法。但是最好的能對(duì)投資進(jìn)行深思熟慮的方法就是去一間沒有任何人的屋子，只是靜靜地想。如果那都不能讓你想的話，沒有什么可以。
      (身處華爾街的)缺點(diǎn)就是，在任何一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境下，華爾街的情況都太極端了，你會(huì)被過度刺激，好像被逼著每天都要去做點(diǎn)什么。
      錢德勒家族花兩千塊錢買了可口可樂公司，除此之外，就不要再做其他的事情了。事情的關(guān)鍵是無為而治，即使在1919年也不要賣(錢德勒家族在這一年賣掉了可樂公司)。
      所以，你所找尋的出路就是，想出一個(gè)好方法，然后持之以恒，盡最大可能，直到把夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)。在每五分鐘就互相叫價(jià)一個(gè)來回，人們甚至在你的鼻子底下報(bào)價(jià)的環(huán)境里，想做到不為所動(dòng)是很難的。華爾街靠的是不斷的買進(jìn)賣出來賺錢，你靠的是不去做買進(jìn)賣出而賺錢。這間屋子里的每個(gè)人之間每天互相交易你們所擁有的股票，到最后所有人都會(huì)破產(chǎn)，而所有錢財(cái)都進(jìn)了經(jīng)紀(jì)公司的腰包。相反地，如果你們象一般企業(yè)那樣，50年巋然不動(dòng)，到最后你賺得不亦樂乎，而你的經(jīng)紀(jì)只好破產(chǎn)。
      就像一個(gè)醫(yī)生，依賴于你變更所用藥品的頻率而賺錢。如果一種用藥就能包治百病，那么他只能開一次處方，做一次交易，他的賺頭也就到此為止了。但是，如果他能說服你每天更新處方是一條接往健康的通途，他會(huì)很樂于開出處方，你也會(huì)燒光你的錢，不但不會(huì)更健康，反而處境會(huì)更差。
      你應(yīng)該做的是遠(yuǎn)離那些促使你做出倉(cāng)促?zèng)Q定的環(huán)境。華爾街自有它的功效，在我回Omaha之前，每六個(gè)月都有一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的單子的事情去做，一大批公司去考察，我會(huì)讓自己做的事情對(duì)得起旅行花的錢。然后，我會(huì)(離開華爾街)回Omaha，仔細(xì)考量。
      問題：投資人如何來給Berkshire或微軟這樣從來不分紅的公司估值?
      巴菲特：這是個(gè)關(guān)于Berkshire從來不分紅的問題。Berkshire將來也不會(huì)分紅，這是一個(gè)我可以擔(dān)保的承諾(笑)。你能從Berkshire得到的是將(紅利)放進(jìn)安全的存款箱，每年你可以拿出來好好地把玩一翻，然后再把它放回原位。這樣，你會(huì)得到巨大的自我滿足感?？蓜e小瞧了這樣的自我滿足感!(譯者：像不像葛朗臺(tái)數(shù)錢?)
      當(dāng)然，這里的核心問題是我們能否讓截留下來的錢財(cái)以可觀的幅度升值。這是我們一直孜孜以求的。查理和我的立身之本也在此處。當(dāng)然，這項(xiàng)任務(wù)正變得越來越難。我們管的錢越多，就越難做到(以可觀的幅度升值)。如果Berkshire的大小只有現(xiàn)在的百分之一，我們升值的幅度要比現(xiàn)在好得多。如果我們能做到不斷地升值，那么派發(fā)紅利自然是不明智的。到目前為止，我們做到了讓截留下來的紅利再投資勝過直接派發(fā)紅利。但是，沒有人可以保證在將來還能這樣。在某一個(gè)階段，總會(huì)有物極必反的時(shí)候。
      保持持續(xù)增長(zhǎng)是我們努力的目標(biāo)。那也是唯一衡量我們公司價(jià)值的標(biāo)尺。公司總部的大小等等都不能用來衡量公司的價(jià)值。Berkshire有4萬5千名雇員，但在總部只有12人和3千5百平方英尺(譯者注：300多平米)的辦公室。這一點(diǎn)我們不打算改變。
      我們用公司的表現(xiàn)來評(píng)估自己，我們也以此來謀生。相信我，比起從前來，(保持持續(xù)增長(zhǎng))難得多了。
      問題：什么時(shí)候你會(huì)認(rèn)為你的投資已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了它的增長(zhǎng)極限?
      巴菲特：理想的情況是當(dāng)你購(gòu)買生意的時(shí)候，你不希望你買的企業(yè)有一個(gè)增長(zhǎng)極限。我買可口可樂公司的時(shí)候，我不希望10年，15年后看到可樂彈盡糧絕。不排除有這個(gè)可能，但可能性接近于零。
      我們想看到的是，當(dāng)你買一個(gè)公司，你會(huì)樂于永久地持有那個(gè)公司。同樣的道理，當(dāng)人們買Berkshire的股票的時(shí)候，我希望他們打算一輩子持有它。因?yàn)檫@樣或那樣的原因，這可能行不通。我不想說，這是唯一的購(gòu)買股票的方式，但是我希望依據(jù)那樣的方式來購(gòu)買股票的一群人加入Berkshire，因?yàn)槲也幌Ｍ偸强吹揭蝗翰煌墓蓶|。我實(shí)際上對(duì)Berkshire股東的變化更替實(shí)行跟蹤。
      舉個(gè)例子，如果有一個(gè)教堂，我是行禱告之人，看到做禮拜的人每個(gè)星期都換掉一半，我不會(huì)說，這真是太好了，看看我的成員流動(dòng)性有多強(qiáng)呀(笑)。我寧愿在每個(gè)星期天看到教堂里坐滿了同樣那么一批人。
      當(dāng)我們考量生意的時(shí)候，這就是我們的原則?；旧衔覀儗ふ夷切┐蛩阌谰贸钟械纳?。那樣的企業(yè)并不多。在一開始，我的主意比資金多得多，所以我不斷地賣出那些我認(rèn)為吸引力差些的股票以便來購(gòu)買那些新近發(fā)現(xiàn)的好生意。但這已經(jīng)不是我們現(xiàn)在的問題了。(譯者注：我們現(xiàn)在不缺錢，而是缺好生意)
      購(gòu)買企業(yè)的五年后，我們希望彼時(shí)如同此時(shí)一般的滿意。如果有一些極其龐大的兼并機(jī)會(huì)，也可能我們需要賣出一些股票(來籌措資金)。當(dāng)然，我很樂于擁有那樣的問題。
      我們?cè)谫?gòu)買企業(yè)時(shí)從來不預(yù)先定下一個(gè)目標(biāo)價(jià)。比如，如果我們的買入價(jià)是30，當(dāng)股價(jià)到達(dá)40，50，60，或100時(shí)，我們就賣，諸如此類。我們不再如此的行事。當(dāng)我們花2500萬買私有公司See?sCandy時(shí)，我們沒有“如果有人出5000萬我們就賣”的計(jì)劃。那不是一個(gè)考量生意的正確方式。我們考量生意的方式是，隨著時(shí)間的推移，是否買下的企業(yè)會(huì)帶來越來越多的利潤(rùn)?如果對(duì)這個(gè)問題的回答是肯定的，任何其他問題都是多余的。
      問題：你是如何看待對(duì)所羅門的投資的?類似的，長(zhǎng)期管理資金的買賣?
      巴菲特：我們投資所羅門的原因是，在1987年9月，所羅門公司是一家9%資產(chǎn)被證券化的企業(yè)，道指在這一年漲了35%，之前我們賣了很多股票，一下子手里有了很多現(xiàn)金，并且看上去我們暫時(shí)不會(huì)用得到它們。所以，在這個(gè)我通常不會(huì)購(gòu)買股票的行業(yè)里，我們采用了這種有吸引力的證券形式，購(gòu)買了所羅門。這是一個(gè)錯(cuò)誤。最后結(jié)果還不錯(cuò)，但那不是我應(yīng)該做的。我應(yīng)該再等等，這樣一年后我會(huì)多買一些可口可樂公司的股票，或者我在當(dāng)時(shí)就該買，即便可樂那時(shí)的賣價(jià)真的不便宜。
      對(duì)于長(zhǎng)期管理資金，我們，隨著時(shí)間的推移，積累了對(duì)和證券有關(guān)的其他生意的了解。其中一個(gè)就是套利。套利，我做了45年，格拉姆做了30年。套利是必須靠近電話，我自己也必須東奔西跑地做，因?yàn)樗笪腋o跟大市的脈動(dòng)?，F(xiàn)在我已經(jīng)不做了，除非出現(xiàn)我自己看得懂，又是極大的套利機(jī)會(huì)。
      我這一輩子可能做了300樁，可能更多，套利的交易。套利本身是很好的生意。長(zhǎng)期管理資金有很多套利的頭寸，它前10名的頭寸可能占據(jù)了90%的資金。我對(duì)那前10名的頭寸有一些了解。我雖然不了解其中所有的細(xì)節(jié)，但是我已經(jīng)掌握足夠多的信息。同時(shí)，交易中我們將得到可觀的折扣，我們也有足夠的本錢打持久戰(zhàn)，所以我們覺得交易可以進(jìn)行。我們是可能在那樣的交易中賠錢的。但是，我們占據(jù)了一些有利因素，我們是在我們懂得的領(lǐng)域作戰(zhàn)。
      我們還有一些其他的頭寸，不像長(zhǎng)期管理資金那么大，因?yàn)橄衲敲创笠?guī)模的確實(shí)不多。那些頭寸或涉及到收益曲線的關(guān)系(譯者注：YieldCurve)，或跟不同時(shí)期發(fā)布的政府債券有關(guān)等等(譯者注：ontherun,offtherun)。如果在證券業(yè)足夠長(zhǎng)的話，這些品種都是要接觸到的。它們不是我們的核心生意，平均大概占到我們年收益的0.5%至0.75%，算是額外的一點(diǎn)驚喜吧。
      問題：談一談投資多元化吧。
      巴菲特：如果你不是一個(gè)職業(yè)投資者，如果你的目標(biāo)不是遠(yuǎn)超大多數(shù)人表現(xiàn)的話，那么你就需要做到最大可能的投資多元化。98%，99%，甚至更高比例的人需要盡可能地去多元化，而不是不斷地買進(jìn)賣出。你們面臨的選擇就是管理成本很低的指數(shù)類的共同基金了。(譯者注：指數(shù)類的基金指用計(jì)算機(jī)模型來模擬股票指數(shù)，如道瓊斯指數(shù)，納斯達(dá)克指數(shù)，所包含的股票，權(quán)重，和走勢(shì)。投資者可以將指數(shù)基金當(dāng)成普通股票來投資)
      如果你認(rèn)為擁有部分美國(guó)是值得的話，就去買指數(shù)基金。你擁有了一部分美國(guó)。對(duì)此我沒有任何異議，那就是你應(yīng)該的做法，除非你想給投資游戲帶些懸念，并著手對(duì)企業(yè)做評(píng)估。一旦你進(jìn)入對(duì)企業(yè)做評(píng)估的領(lǐng)域，下定決心要花時(shí)間，花精力把事情做好，我會(huì)認(rèn)為投資多元化，從任何角度來說，都是犯了大錯(cuò)。
      那天我在SunTrust的時(shí)候，有人問了一個(gè)問題。如果要做到真正懂生意的話，那么你懂的生意可能不會(huì)超過6個(gè)。如果你真的懂6個(gè)生意的話，那就是你所需要的所有多元化，我保證你會(huì)因此而賺很多錢。
      把錢放在第七個(gè)主意上，而不是選擇投更多的錢于最好的主意，絕對(duì)是個(gè)錯(cuò)誤。很少有人會(huì)因他們第七好的主意而賺錢，很多人卻因?yàn)樗麄冏畎舻闹饕舛l(fā)財(cái)。我認(rèn)為，對(duì)任何一個(gè)擁有常規(guī)資金量的人而言，如果他們真的懂得所投的生意，6個(gè)已經(jīng)綽綽有余了。
      在我最看好的生意中，我只擁有一半左右。我自己就沒有去做所謂的投資多元化。許多我所知曉的做的不錯(cuò)的人都沒有多元化他們的投資。唯一的例外是WalterSchloss(譯者注：同巴菲特一樣，也是本杰明.格拉姆的門生。他的基金收益50年來一直領(lǐng)先大市)，他做到了多元化，投資了方方面面。我管他叫諾亞，因?yàn)樗诿總€(gè)行業(yè)都投兩個(gè)企業(yè)。(笑)(譯者注：諾亞方舟的典故)
      問題：你如何區(qū)分P&G和可口可樂公司?
      巴菲特：P&G是一個(gè)很好的公司，有著很強(qiáng)的行銷網(wǎng)絡(luò)，旗下有很多名牌，等等。如果你告訴我，我要離開20年，這期間我們家族的資產(chǎn)都放在了P&G上面，我不會(huì)感到不高興的。P&G是我5%的選擇之一。20年的時(shí)間，它不會(huì)消亡的。
      但是，未來20年，30年的時(shí)間里，相對(duì)于P&G，我對(duì)可口可樂公司的單位增長(zhǎng)率，定價(jià)能力更看好些。目前可樂的定價(jià)能力可能差些。設(shè)想以下，數(shù)以十億計(jì)的日均消費(fèi)量，多一分錢，那就是一千萬。Berkshire擁有8%的股份，那就是每天80萬?？瓷先ゲ皇遣豢赡?，不是嗎?現(xiàn)在就想漲價(jià)，在很多市場(chǎng)是行不通的。但假以時(shí)日，二十年后，可樂在單位消費(fèi)量里一定賺得更多，并且總量上也會(huì)賣得更多。我不確信這個(gè)漲幅會(huì)有多大，但是我確信一定會(huì)增長(zhǎng)。
      我不認(rèn)為P&G的主要產(chǎn)品有可樂這樣的統(tǒng)治力，有這樣的消費(fèi)量增長(zhǎng)率，但是P&G依舊是好公司。即使我可能會(huì)更中意其他一些公司，但是那樣的公司鳳毛麟角。
      問題：麥當(dāng)勞的20年前景如何?
      巴菲特：麥當(dāng)勞的情況里，許多因素都起作用，特別是海外的因素。麥當(dāng)勞在海外的處境比在美國(guó)國(guó)內(nèi)要強(qiáng)勢(shì)一些。這個(gè)生意隨著時(shí)間的推移，會(huì)越來越難。人們，那些等著派發(fā)禮物的孩子除外，不愿每天都吃麥當(dāng)勞。
      喝可樂的人，今天喝五罐，明天可能還會(huì)喝五罐?？觳蜆I(yè)比這要艱難得多。但是，如果你一定要在快餐業(yè)里，世界范圍里這個(gè)行業(yè)規(guī)模是巨大的，選擇一家的話，你會(huì)選麥當(dāng)勞。它有著最好的定位。雖然對(duì)小孩子雖是美味，對(duì)成人而言它卻不是最好吃的。近來，它進(jìn)入了用降價(jià)來促銷的領(lǐng)域，而不是靠產(chǎn)品本身來銷售。
      我個(gè)人更中意那些靠產(chǎn)品本身就賣錢的公司。在這一點(diǎn)上，我更喜歡吉列。人們不是因?yàn)檫€有一些附送的小禮品而買Mark3。在本質(zhì)上，吉列的產(chǎn)品更強(qiáng)勢(shì)些。Berkshire擁有很多吉列的股票。當(dāng)你想到幾十億的男人臉上每天每夜長(zhǎng)出的胡子，更好的是，還有女人的兩條腿，你晚上的睡眠一定會(huì)很香甜。那才是你要的生意。
      如果你想的是下個(gè)月我要用什么降價(jià)策略來壓制漢堡王(譯者注：BergerKing)，如果它們和迪斯尼簽了協(xié)議，而我卻沒有。。等等。我偏愛那些獨(dú)立的產(chǎn)品，不需要做降價(jià)促銷這些噱頭來讓它更有吸引力。雖然你可以用那些伎倆來做好生意，比如，麥當(dāng)勞就是一個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)，但它終究不像可樂那樣，像可樂那樣的幾乎也沒有。
      如果你一定要在那個(gè)領(lǐng)域買一家企業(yè)，就買奶酪皇后吧!我是開玩笑的，還是買麥當(dāng)勞吧。一段時(shí)間以前，Berkshire買了奶酪皇后，所以我在這兒給奶酪皇后不知羞恥地做廣告(笑)。
      問題：你對(duì)能源基礎(chǔ)行業(yè)的公司怎么看?
      巴菲特：我考慮了很久了，因?yàn)檫@方面的投資要花很多錢的。我甚至考慮過要徹底買下一個(gè)公司。我們Omaha公司總部的一個(gè)人員通過CalEnergy(譯者注：一家位于Omaha的地?zé)崮茉垂?做了一些投資。
      但是，對(duì)于能源行業(yè)在政府的調(diào)控下究竟會(huì)如何發(fā)展，我還不是太懂。我看到了一些因素對(duì)高成本的企業(yè)在曾經(jīng)的壟斷地域是如何的具有破壞性。我不確信哪家會(huì)因而得益，程度又是如何等等。
      當(dāng)然，不同的能源企業(yè)的成本會(huì)有高有低。水利發(fā)電的成本是每千瓦2分錢，它們的優(yōu)勢(shì)就非同小可了。但是在它們所產(chǎn)出的電力里，它們自己能保留多少，它們又可以把多少電力發(fā)送到區(qū)外，我還沒想通。所以，對(duì)于這個(gè)行業(yè)未來十年的情況，我還看不清。(譯者注：在美國(guó)，發(fā)電公司的電力交易和定價(jià)并不完全是市場(chǎng)行為，而是有政府做管理調(diào)控的)
      但這的確是一個(gè)我一直以來不斷考量的行業(yè)。一旦我理出些頭緒，我會(huì)付諸行動(dòng)的。我曉得產(chǎn)品的吸引力，各個(gè)方面用戶需要的確定性，還有現(xiàn)在這些公司的價(jià)錢可能很便宜，等等。我只是不確定在未來的十年里，誰(shuí)會(huì)從中賺大錢，所以我還處于觀望的態(tài)度。
      問題：為什么資本市場(chǎng)更青睞大型企業(yè)，而不是小型企業(yè)?
      巴菲特：我們不在乎企業(yè)的大小，是巨型，大型，小型，還是微型。企業(yè)的大小無所謂。真正重要的因素是，我們對(duì)企業(yè)，對(duì)生意懂多少;是否是我們看好的人在管理它們;產(chǎn)品的賣價(jià)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。
      從我自己管理Berkshire的經(jīng)驗(yàn)來看，我需要將從GeneralRe帶來的750到800個(gè)億的保費(fèi)進(jìn)行投資。我只能投資5樁生意，我的投資因而就只局限于那些大公司。如果我只有10萬塊，我是不會(huì)在乎所投資企業(yè)的大小的，只要我懂得它們的生意就行。
      在我看來，總體而言，大企業(yè)過去十年來表現(xiàn)非常杰出，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人們的預(yù)期。沒人能預(yù)計(jì)到美國(guó)公司的資產(chǎn)收益率能接近于20%。這主要?dú)w功于特大型公司。由于較低的利息率，和高得多的資產(chǎn)回報(bào)率，對(duì)這些公司的評(píng)估也必然會(huì)顯著的上調(diào)。如果把美國(guó)公司假想成收益率20%的債券，比起收益率13%的債券自然是好得多。這是近些年來確實(shí)發(fā)生的情況，是否會(huì)一直如此，那是另外一個(gè)問題。我個(gè)人對(duì)此表示懷疑。
      除了我所管理資金多少的因素，我不會(huì)在乎企業(yè)的大小。See?sCandy在我們買它時(shí)，還只是一個(gè)年收入二千五百萬的生意。如果我們現(xiàn)在還能找到一個(gè)類似的，即使按照我們公司現(xiàn)在的運(yùn)作規(guī)模，我也樂于買下它。(我認(rèn)為)是那些令人確信的因素才真正重要。
      問題：在過去的五年里，不動(dòng)產(chǎn)業(yè)的主流都是私有的。你對(duì)不動(dòng)產(chǎn)業(yè)的證券化有何高見?
      巴菲特：巨大的不動(dòng)產(chǎn)業(yè)債務(wù)的證券化的確是近來資本市場(chǎng)里的一個(gè)疑難癥結(jié)。以房屋貸款為基礎(chǔ)的證券了無生氣。我指的是商業(yè)房貸，而不是居民房貸。我想你的問題是關(guān)于資產(chǎn)(證券化)方面的。
      擁有公司是一種很不好的擁有資產(chǎn)的方式。如果你把公司收入稅攤派給個(gè)人，因而個(gè)人就可以只交納一種稅。如果是常規(guī)的公司形式，人們被迫兩次繳稅(譯者注：一次公司，一次個(gè)人)。在不動(dòng)產(chǎn)業(yè)，你不需要那樣做的，(真那樣的話)回報(bào)上會(huì)因繳稅而受很大的影響。
      REIT(譯者注：專門投資不動(dòng)產(chǎn)業(yè)的共同基金，公司稅率很低，但主要盈利都要派發(fā)給股東),巧妙避開了法律的規(guī)定，因而人們不需要兩次繳納。但是它們的管理費(fèi)用也很高。如果你進(jìn)入不動(dòng)產(chǎn)業(yè)，舉例講你如果買最簡(jiǎn)單的REIT，每年有8%的收益，除去1%或1.5%的費(fèi)用后，所得也不是那么有吸引力了。對(duì)只有千把塊錢或5千塊錢的投資，可能還可以。但是如果是百萬級(jí)的投資，直接去買不動(dòng)產(chǎn)可能更劃算些，這樣你能避免在中間人上可觀的開銷。
      在不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域，我們鮮有令人激動(dòng)的發(fā)現(xiàn)?？吹揭恍┨卮笮偷牡禺a(chǎn)公司，有些人可能會(huì)有些迷惑，我在這里試著不冒犯在座的各位，這里舉一個(gè)例子，得克薩斯太平洋土地基金，這個(gè)有著百年歷史的公司，在得克薩斯州有著幾百萬公頃的土地，每年賣掉1%的土地，并以那為基準(zhǔn)，得出一個(gè)比市場(chǎng)行情高得多的估價(jià)。我認(rèn)為，如果你是土地的擁有者，那樣的估價(jià)是毫無道理的。你不可能交易50%，甚至是20%的土地，這比流動(dòng)性很差的股票還要差得多。
      我認(rèn)為對(duì)許多不動(dòng)產(chǎn)公司的估價(jià)都是愚蠢的，都是那些不曾擁有土地的人或是想賣出大量土地套現(xiàn)的人的伎倆。
      REIT基金今年的市場(chǎng)表現(xiàn)很不好，這個(gè)你們可能都知道。不難想象它們將會(huì)變成沒人要的一類，同你的不動(dòng)產(chǎn)賣價(jià)相比，它們會(huì)以很大的折扣賤賣。事情會(huì)變得很有趣。因?yàn)榻酉聛淼膯栴}是REIT基金的管理層是否會(huì)同你斗爭(zhēng)到底，因?yàn)?賣出不動(dòng)產(chǎn)的過程中)他們不得不放棄管理物業(yè)的收入。他們的實(shí)際利益同股東的正好相反。我總是在想，REIT基金一直在鼓吹他們優(yōu)秀的不動(dòng)產(chǎn)和廉價(jià)的股票，而管理層卻在市場(chǎng)上賣股票，比如他們說28塊錢的股票很便宜了，他們卻在28元以下賣股票，這顯然是自相矛盾的。
      但是，我們還是在關(guān)注著這一塊。我們懂得這個(gè)行業(yè)，在不同的時(shí)段，我們會(huì)考慮進(jìn)行一些特大筆的交易。如果有長(zhǎng)期資金管理公司的事件在不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域里發(fā)生了，我們會(huì)敞開胸懷的。問題是其他許多人也會(huì)紛至沓來的，所以出現(xiàn)讓我們興奮的價(jià)格的可能性并不大。
      問題：據(jù)我的理解，在你的理論里，熊市對(duì)抄底買家是很有利的。你是如何預(yù)計(jì)，在一個(gè)走下坡路的市場(chǎng)里，你的長(zhǎng)期性盈利狀況呢?
      巴菲特：對(duì)于大市的走勢(shì)，我一無所知。雖然我的偏好無足輕重，但是我希望它向下調(diào)整。市場(chǎng)對(duì)我的感情是無暇顧及的(笑)。這是在你學(xué)習(xí)股票時(shí)，首要了解的一點(diǎn)。
      如果你買了100股通用汽車之后，對(duì)通用一下子充滿了感情。當(dāng)它降價(jià)時(shí)，你變得暴躁，怨天尤人;當(dāng)它攀升時(shí)，你沾沾自喜，自以為聰明，對(duì)通用也是喜愛有加。你變得如此情緒化。但是，股票卻不曉得誰(shuí)買了它。股票只是一個(gè)物質(zhì)存在而已，它并不在乎誰(shuí)擁有了它，又花了多少錢，等等。我對(duì)市場(chǎng)的感情是不會(huì)有一絲回報(bào)的。我們這里靠的是一個(gè)異常冰冷的肩膀(笑)。
      未來10年里，在座的每個(gè)人可能都是股票的凈買家，而不是凈賣家，所以每人都應(yīng)該盼著更低的股價(jià)。未來10年里，你們肯定是漢堡包的大吃家，所以你盼著更便宜的漢堡包，除非你是養(yǎng)?！皩I(yè)戶”。如果你現(xiàn)在還不擁有可口可樂的股票，你又希望買一些，你一定盼著可樂的股價(jià)走低。你盼著超市在周末大甩賣，而不是漲價(jià)。
      紐約證交所就如同公司的超市。你知道自己要買股票，那么你盼著什么好事呢，你恨不得股價(jià)都跳水，越深越好，這樣你就可以揀到些便宜貨了。20年以后，30年以后，當(dāng)你退休開始要支取養(yǎng)命錢了，或者你的后代支取你的養(yǎng)命錢時(shí)(笑)，你也許會(huì)希望股價(jià)能高點(diǎn)。在格拉姆的“智慧的投資者”一書中的第8章，描述了對(duì)待股票市場(chǎng)上下波動(dòng)的態(tài)度，以及第20章中講到了安全邊際效應(yīng)的問題，我認(rèn)為是所有描寫投資的著述中最好的兩篇。因?yàn)楫?dāng)我在19歲讀到第8章時(shí)，我恍然大悟。我領(lǐng)悟到了上面涉及的心得。看上去它們顯而易見，但我從前沒有體會(huì)過。如果不是那文章里的解釋，恐怕過了100年，我還在盼著股價(jià)節(jié)節(jié)高呢。
      我們希望股票降價(jià)，但是我并不曉得股票市場(chǎng)會(huì)有如何的走勢(shì)?？峙挛矣肋h(yuǎn)也不會(huì)。我甚至想都不去想這些事情。當(dāng)股市真的走低時(shí)，我會(huì)很用心的研究我要買些什么，因?yàn)槲蚁嘈诺侥菚r(shí)我可以更高效地使用手上的資金。
      這時(shí)主持人插嘴過來，說下面的問題將是最后一個(gè)問題了。巴菲特馬上笑著說，好，你就幫我選那個(gè)最后的幸運(yùn)兒吧。你也可以選自己。(笑)
      最后一個(gè)問題：如果你有幸再重新活一次的話，你會(huì)去做些什么，讓你的生活更快樂?
      巴菲特：這聽上去有點(diǎn)讓人反胃。我也許會(huì)從活到120歲的那群人的基因池中做個(gè)選擇吧(笑)。
      我認(rèn)為我自己是罕見的幸運(yùn)。讓我在這里花上一到二分鐘講個(gè)例子，也許值得我們好好想想。讓我們做這樣一個(gè)假設(shè)，在你出生的24小時(shí)以前，一個(gè)先知來到你的身邊。他說，“小家伙，你看上去很不錯(cuò)，我這里有個(gè)難題，我要設(shè)計(jì)一個(gè)你將要生活的世界。如果是我設(shè)計(jì)的話，太難了，不如你自己來設(shè)計(jì)吧。所以，在24小時(shí)以內(nèi)，你要設(shè)計(jì)出所有那些社交規(guī)范，經(jīng)濟(jì)規(guī)范，還有管理規(guī)范等等。你會(huì)生活在那樣一個(gè)世界里，你的孩子們會(huì)生活在那樣一個(gè)世界里，孩子們的孩子們會(huì)生活在那樣一個(gè)世界里。”你問先知，“是由我來設(shè)計(jì)一切嗎”?先知回答說是。你反問，“那這里肯定有什么陷阱”。先知說，“是的，是有一個(gè)陷阱。你不知道自己是黑是白，是富是窮，是男是女，體弱多病還是身體強(qiáng)健，聰明還是愚笨。。你能做的就是從裝著65億球的大籃子里選一個(gè)代表你的小球”。
      我管這游戲叫子宮里的彩票。這也許是決定你命運(yùn)的事件，因?yàn)檫@將決定你出生在美國(guó)還是阿富汗，有著130的IQ還是70，總之這將決定太多太多的東西。如何設(shè)計(jì)這個(gè)你即將降生到的世界呢?
      我認(rèn)為這是一個(gè)思考社會(huì)問題的好方法。當(dāng)你對(duì)即將得到的那個(gè)球毫不知情時(shí)，你會(huì)把系統(tǒng)設(shè)計(jì)得能夠提供大量的物品和服務(wù)，你會(huì)希望人們心態(tài)平衡，生活富足，同時(shí)系統(tǒng)能源源不絕地產(chǎn)出(物品和服務(wù))，這樣你的子子孫孫能活得更好。而且對(duì)那些不幸選錯(cuò)了球，沒有接對(duì)線路的人們，這個(gè)系統(tǒng)也不會(huì)虧待他們。
      在這個(gè)系統(tǒng)里，我絕對(duì)是接對(duì)了路，找到了自己的位置。我降生后，人們讓我來分配資金。這活本身也并不出彩。假設(shè)我們都被仍在了一個(gè)荒島上，誰(shuí)都走不出來，那么在那個(gè)島上，最有價(jià)值的人一定是稻谷收獲最多的人。如果我說，我能分配資金，估計(jì)不會(huì)招什么人待敬。
      我是在合適的時(shí)間來到了合適的地方。蓋茨說如果我出生在幾百萬年前，權(quán)當(dāng)了那些野獸的魚肉耳。我跑不快，又不會(huì)爬樹，我什么事也干不了。他說，出生在當(dāng)代是你的幸運(yùn)。我確實(shí)是幸運(yùn)的。
      時(shí)不時(shí)地，你可以自問一下，這里有個(gè)裝著65億小球的籃子，世界上的每個(gè)人都在這里;有人隨機(jī)取出另外100個(gè)小球來，你可以再選一個(gè)球，但是你必須把你現(xiàn)有的球放回去，你會(huì)放回去嗎?100個(gè)取出的小球里，大約5個(gè)是美國(guó)人吧，95個(gè)不是。如果你想留在這個(gè)國(guó)家，你能選的就只有5個(gè)球。一半是男生，一半是女生，一半是高智商，一半是低智商。你愿意把你現(xiàn)在的小球放回去嗎?
      你們中的大多數(shù)不會(huì)為了那一百個(gè)球而把你自己的球放回去。所以，你們是世界上最幸運(yùn)的1%，至少現(xiàn)在是這樣。這正是我的感受。一路走來，我是如此幸運(yùn)。在我出生的時(shí)候，出生在美國(guó)的比率只有50比1。我幸運(yùn)有好的父母，在很多事情上我都得到幸運(yùn)女神的眷顧。。幸運(yùn)地出生在一個(gè)對(duì)我報(bào)酬如此豐厚的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，對(duì)那些和我一樣是好公民的人們，那些領(lǐng)著童子軍的人們，周日教書的人們，養(yǎng)育幸福的家庭。它們可能在報(bào)酬上未必如我，但也并不需要像我一樣呀。
      我真的非常幸運(yùn)，所以，我盼著我還能繼續(xù)幸運(yùn)下去。如果我幸運(yùn)的話，那個(gè)小球游戲給我?guī)淼闹挥姓湎?，做一些我一生都喜歡做的事情，并和那些我欣賞的人交朋友。我只同那些我欣賞的人做生意。如果同一個(gè)令我反胃的人合作能讓我賺一個(gè)億，那么我寧愿不做。這就如同為了金錢而結(jié)成的婚姻一般，無論在何種條件下，都很荒唐，更何況我已經(jīng)富有了。我是不會(huì)為了金錢而成婚的。
      所以，(如果我有機(jī)會(huì)重新來過的話)我可能還會(huì)去做我做過的每一件事情，當(dāng)然，購(gòu)買USAir除外。謝謝!
      第三篇：巴菲特2011講話
      巴菲特2012年致股東公開信
      (2012-02-26 22:05:17)標(biāo)簽：
      wu2198 股票 分類： 轉(zhuǎn)載
      北京時(shí)間2月25日晚間，伯克希爾-哈撒韋公司在公司網(wǎng)站發(fā)表了2012年致股東的公開信，總結(jié)了公司2011的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和功過得失。全文為巴菲特撰寫，長(zhǎng)達(dá)21頁(yè)，現(xiàn)將最精華的摘要部分翻譯如下。
      致伯克希爾哈撒韋的股東：
      2011年我們的A類股和B類股每股賬面價(jià)值增長(zhǎng)4.6%。過去47年中，即目前管理層掌管公司以來，賬面價(jià)值從每股19美元增至99860美元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為19.8%。
      我和伯克希爾的副董事長(zhǎng)、我的合伙人查理-芒格(Charlie Munger)都對(duì)2011年公司取得的進(jìn)步感到滿意，以下是2011年業(yè)績(jī)亮點(diǎn)：
      董事會(huì)的首要工作是確保讓合適人選來經(jīng)營(yíng)我們的公司，確定好下一代領(lǐng)導(dǎo)人并讓他們做好隨時(shí)就可以接管公司的準(zhǔn)備。目前我在19個(gè)公司董事會(huì)任職，在繼承方案上投入時(shí)間和精力最多的是伯克希爾的董事們。不僅如此，他們的努力得到了回報(bào)。
      2011年初，庫(kù)姆斯(Todd Combs)作為投資經(jīng)理加入了我們，在2011年結(jié)束后不久，韋施勒(Ted Weschler)也加盟本公司。他們都擁有卓越的投資技能，以及對(duì)伯克希爾的責(zé)任感。2012年他們都只掌管數(shù)十億美元資金，但他們的智慧、判斷力和魅力，足以使他們?cè)谖液筒槔聿辉俳?jīng)營(yíng)伯克希爾后能掌管我們的全部資產(chǎn)組合。
      董事會(huì)對(duì)于誰(shuí)會(huì)成為我的繼任者，出任公司CEO抱有同樣的熱情，他必須是一個(gè)董事們充分了解，管理技能和個(gè)人品質(zhì)得到董事尊重的人。我們還有兩個(gè)出色 的超級(jí)替補(bǔ)。一旦責(zé)任交接的時(shí)刻來臨，我們可做到無縫傳承，而伯克希爾的前景將依然光明。我個(gè)人財(cái)富凈值的98%以上都是伯克希爾的股票，這些財(cái)富將轉(zhuǎn)入 各種慈善事業(yè)。將如此多財(cái)富集中在一只股票上不符合傳統(tǒng)的投資智慧，但我依然對(duì)這樣的安排感到滿意，因?yàn)槲抑牢覀兊臉I(yè)務(wù)既質(zhì)量好又多元化，管理企業(yè)的人 也有良好素質(zhì)。坐擁這些資產(chǎn)，我的繼任者就有了一個(gè)良好的開始。但是，不要就此討論我和查理會(huì)去哪里。我們的健康狀況依然良好，我們依然喜歡我們所做的 事。
      2011年9月16日，我們收購(gòu)了路博潤(rùn)(Lubrizol)，這是一家生產(chǎn)添加劑和其他精細(xì)化學(xué)品的國(guó)際公司。2004年漢姆布雷克(James Hambrick)出任CEO以來它表現(xiàn)良好，稅前利潤(rùn)從1.47億美元增至10.85億美元。在精細(xì)化學(xué)領(lǐng)域路博潤(rùn)還會(huì)有很多后續(xù)性收購(gòu)機(jī)會(huì)。實(shí)際上，我們已同意進(jìn)行三起收購(gòu)，總計(jì)4.93億美元。漢姆布雷克是一位自律的買家和出色的經(jīng)營(yíng)者。查理和我都迫切希望他能管理更大的領(lǐng)域。
      我們的主要業(yè)務(wù)去年表現(xiàn)良好。實(shí)際上，我們五個(gè)最大的非保險(xiǎn)類公司，BNSF、Iscar、路博潤(rùn)，Marmon和中美能源的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)都創(chuàng)下了歷史紀(jì) 錄。2011年它們總計(jì)的稅前利潤(rùn)超90億美元。而在七年前，我們只擁有五家公司中的一家即中美能源，當(dāng)時(shí)其年稅前利潤(rùn)為3.93億美元。除非經(jīng)濟(jì)在 2012年下滑，我們這五家卓越公司的業(yè)績(jī)有望再創(chuàng)新高，利潤(rùn)總額將輕松超越100億美元。
      總的來說，我們經(jīng)營(yíng)的所有公司2011年在房地產(chǎn)、工廠和設(shè)備方面投入82億美元，比之前的最高紀(jì)錄高出20億美元。其中約有95%的支出都處在美國(guó) 境內(nèi)，這可能會(huì)讓那些覺得我們的國(guó)家缺乏投資機(jī)會(huì)的人感到意外。我們也歡迎海外投資項(xiàng)目，但預(yù)計(jì)未來伯克希爾大部分資金還是會(huì)投在美國(guó)。2012年這方面 的投資會(huì)再創(chuàng)新高。
      我們的保險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)繼續(xù)為無數(shù)其他領(lǐng)域的機(jī)會(huì)供應(yīng)著寶貴的資本。這一業(yè)務(wù)產(chǎn)生的是“浮游資金”(float)，它們不屬于我們，但我們可以將它們投資給伯 克希爾帶來收益。此外，如果我們的理賠額和開支比我們收入的保費(fèi)要少，我們還將獲得承保利潤(rùn)，這意味著浮游資金的成本要低于零。雖然我們時(shí)不時(shí)有承保損 失，但到現(xiàn)在我們已連續(xù)9年都獲得了承保利潤(rùn)，它們的總額約170億美元。過去9年中，我們的浮游資金從410億美元增長(zhǎng)到現(xiàn)在創(chuàng)紀(jì)錄的700億美元。保 險(xiǎn)業(yè)務(wù)一直為我們帶來好處。
      最后，我們?cè)诳缮鲜凶C券方面做了兩項(xiàng)重大投資：
      1、以50億美元收購(gòu)美國(guó)銀行6%優(yōu)先股，同時(shí)獲得可在2021年9月2日前以每股7.14美元價(jià)格購(gòu) 買7億股美銀普通股的權(quán)證。
      2、收購(gòu)6390萬股IBM的股票，成本為109億美元。算上IBM，現(xiàn)在我們已擁有四家非常優(yōu)秀公司的大量股份：其中美國(guó)運(yùn) 通占比13%，可口可樂8.8%，IBM 5.5%，富國(guó)銀行7.6%。(當(dāng)然，我們還擁有很多金額小一點(diǎn)但同等重要的在其他公司的投資。)
      我們將這些股份視為在偉大公司里的合伙人權(quán)益，而不是基于短期前景而收購(gòu)或出售的上市證券。這些公司的利潤(rùn)屬于我們份額的大部分還未體現(xiàn)在我們公司的 利潤(rùn)中。只有我們從這些公司收到的分紅計(jì)入了我們的財(cái)報(bào)。但是，隨著時(shí)間推移，在這些公司未分配的利潤(rùn)中，我們應(yīng)占的部分對(duì)我們至關(guān)重要。因?yàn)檫@些利潤(rùn)將 以各種方式來加以利用，增加投資對(duì)象未來的利潤(rùn)和分紅。它們也可用來回購(gòu)股票，這將提高我們?cè)谶@些公司未來利潤(rùn)中的份額。
      如果我們?nèi)ツ耆甓汲钟形覀儸F(xiàn)在的倉(cāng)位，我們從這“四大”公司中可獲得8.62億美元分紅。這些其實(shí)都已出現(xiàn)在伯克希爾的盈利報(bào)告中。但是，我們?cè)凇?四大”公司利潤(rùn)的份額會(huì)要高出很多，達(dá)到33億美元。查理和我相信，我們賬面上沒有報(bào)告的24億美元至少將為伯克希爾創(chuàng)造同等的價(jià)值，因?yàn)樗梢栽黾游磥?數(shù)年的利潤(rùn)。我們預(yù)計(jì)2012年這四大公司的利潤(rùn)及分紅會(huì)繼續(xù)增長(zhǎng)，并在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)每年都會(huì)增長(zhǎng)。十年之后，我們目前持有的這四家公司股份可能為我們 帶來約70億美元利潤(rùn)，其中包括20億美元分紅。
      我的好消息說完了，接下來是2011年傷害我們的一些事情：
      幾年前，我花了約20億美元購(gòu)買能源期貨控股公司(Energy Future Holdings)發(fā)行的幾種債券，這是一家服務(wù)于德州部分地區(qū)的電力公司。這是一個(gè)錯(cuò)誤，非常巨大的錯(cuò)誤。從大的方面來說，這家公司的前景與天然氣價(jià)格 聯(lián)系在一起，而氣價(jià)在我們購(gòu)買債券后不久就下跌且持續(xù)低迷。盡管自購(gòu)買債券后我們每年收到約1.02億美元利息，但除非氣價(jià)大幅上升，這家公司的支付能力 很快將告罄。我們?cè)?010年對(duì)這筆投資減記10億美元。去年又增加減記3.9億美元。
      去年底，我們將這些債券的價(jià)值按其市值8.78億美元計(jì)入賬目。如果氣價(jià)維持在目前水平，我們可能面臨更大虧損，甚至可能全部抹殺目前我們認(rèn)列的賬面 值。相反，如果氣價(jià)大幅回升，我們將會(huì)挽回部分甚至全部減記。無論結(jié)果如何，我購(gòu)買債券時(shí)都誤算了收益/虧損概率。依照網(wǎng)球術(shù)語(yǔ)的說法，這是你們的董事會(huì) 主席我一次及其重大的主動(dòng)失誤。
      2011年，三項(xiàng)大額同時(shí)也極具吸引力的固定收益投資被其發(fā)行人贖回。瑞士再保險(xiǎn)，高盛和通用電氣(GE)在贖回證券時(shí)共向我們支付了128億美元，這些證券此前每年給伯克希爾創(chuàng)造約12億美元稅前利潤(rùn)。這么一大筆收益需要接續(xù)，盡管我們對(duì)路博潤(rùn)的收購(gòu)填補(bǔ)了其中很大的一部分。
      去年，我告訴你們“房地產(chǎn)復(fù)蘇很可能在未來一年左右內(nèi)開始”。其實(shí)，我的這一判斷錯(cuò)得厲害。我們擁有5家業(yè)績(jī)受房地產(chǎn)業(yè)顯著影響的企業(yè)。這種影響直接與Clayton Homes相關(guān)，Clayton是美國(guó)最大住房建造商，2011年建造份額約為7%。
      此外，Acme Brick，Shaw(地毯)，Johns Manville(隔熱層)和MiTek(建筑產(chǎn)品，主要是用于屋頂?shù)倪B接板)都受到建筑活動(dòng)的極大影響?？偟膩碚f，我們的5家房地產(chǎn)相關(guān)公司在2011年稅前利潤(rùn)為5.13億美元，與2010年相當(dāng)，但明顯低于2006年的18億美元。
      房地產(chǎn)市場(chǎng)會(huì)復(fù)蘇的，你應(yīng)該確信這一點(diǎn)。隨著時(shí)間推移，房屋的數(shù)量會(huì)與家庭數(shù)量相當(dāng)(此前當(dāng)然應(yīng)考慮容忍通常比例的空置率)。然而，在2008年前的 幾年中，美國(guó)增加的房屋數(shù)量高于家庭數(shù)量。這最終不可避免地導(dǎo)致我們建造了太多房屋，泡沫的猛然破裂沖擊了整個(gè)經(jīng)濟(jì)。這還給房地產(chǎn)業(yè)帶來了另一個(gè)問題：在 衰退初期新家庭形成的速度放緩，在2009年這種放緩極為明顯。
      這一毀滅性的供求關(guān)系式如今被逆轉(zhuǎn)：每天新產(chǎn)生的家庭數(shù)量要多于新生房屋數(shù)量。人們可能在不確定時(shí)期推遲購(gòu)房，但最終荷爾蒙會(huì)接管一切。在衰退期間，一些人最初的應(yīng)對(duì)措施可能是“暫時(shí)同處一室”，但與對(duì)方父母同在一片屋檐下很快會(huì)失去吸引力。
      目前我們年化的房屋開建量為60萬幢，遠(yuǎn)低于新形成家庭的數(shù)量，買家和租客正在消化此前遺留下的過度供應(yīng)。(這一進(jìn)程在美國(guó)各地已以不同速度展開，而 不同地區(qū)的供需情形存在顯著差異)。然而當(dāng)這種市場(chǎng)康復(fù)啟動(dòng)時(shí)，我們的房地產(chǎn)企業(yè)卻應(yīng)對(duì)不足，如今它們的雇員只有43315名，而2006年員工數(shù)字為 58769名。作為經(jīng)濟(jì)中一個(gè)至關(guān)重要的領(lǐng)域，房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不僅包括建筑業(yè)，還包括所有賴其為生的行業(yè)，目前房地產(chǎn)業(yè)仍在經(jīng)歷其獨(dú)有的衰退。我相信，這 是導(dǎo)致該領(lǐng)域的就業(yè)復(fù)蘇遠(yuǎn)落后于其他幾乎所有行業(yè)穩(wěn)定且顯著復(fù)蘇的重要原因。
      明智的貨幣和財(cái)政政策在緩解衰退中扮演著重要角色，但這些工具不會(huì)創(chuàng)造家庭，也不能消除過剩房屋。幸運(yùn)的是，人口構(gòu)成因素和我們的市場(chǎng)體系將會(huì)修復(fù)必 要的平衡，很可能不需要太長(zhǎng)時(shí)間。當(dāng)那一刻來臨時(shí)，我們的年均住宅開建量將再度達(dá)到100萬幢甚至更多。我相信，一旦這種局面發(fā)生后，那些專家將對(duì)失業(yè)率 的下降速度感到驚訝。屆時(shí)他們將再度意識(shí)到一條1776年(注：美國(guó)建國(guó))以來就存在的真理：美國(guó)最好的日子還在前頭。
      第四篇：1985年巴菲特給股東的信(英文原版)
      1985年巴菲特給股東的信(英文原版)BERKSHIRE HATHAWAY INC.To the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc.: You may remember the wildly upbeat message of last year’s report: nothing much was in the works but our experience had been that something big popped up occasionally.This carefully-crafted corporate strategy paid off in 1985.Later sections of this report discuss(a)our purchase of a major position in Capital Cities/ABC,(b)our acquisition of Scott & Fetzer,(c)our entry into a large, extended term participation in the insurance business of Fireman’s Fund, and(d)our sale of our stock in General Foods.Our gain in net worth during the year was $613.6 million, or 48.2%.It is fitting that the visit of Halley’s Comet coincided with this percentage gain: neither will be seen again in my lifetime.Our gain in per-share book value over the last twenty-one years(that is, since present management took over)has been from $19.46 to $1643.71, or 23.2% compounded annually, another percentage that will not be repeated.Two factors make anything approaching this rate of gain unachievable in the future.One factor probably transitoryas it must mathematicallyour scope is not circumscribed by history, structure, or concept;and(3)we love our work.All of these help.Even so, we will also need a full measure of good fortune to average our hoped-for 15%all entities...$613,356 $200,549 $435,815 $148,895 ======== ======== ======== ======== Our 1985 results include unusually large earnings from the sale of securities.This fact, in itself, does not mean that we had a particularly good year(though, of course, we did).Security profits in a given year bear similarities to a college graduation ceremony in which the knowledge gained over four years is recognized on a day when nothing further is learned.We may hold a stock for a decade or more, and during that period it may grow quite consistently in both business and market value.In the year in which we finally sell it there may be no increase in value, or there may even be a decrease.But all growth in value since purchase will be reflected in the accounting earnings of the year of sale.(If the stock owned is in our insurance subsidiaries, however, any gain or loss in market value will be reflected in net worth annually.)Thus, reported capital gains or losses in any given year are meaningless as a measure of how well we have done in the current year.A large portion of the realized gain in 1985($338 million pre-tax out of a total of $488 million)came about through the sale of our General Foods shares.We held most of these shares since 1980, when we had purchased them at a price far below what we felt was their per/share business value.Year by year, the managerial efforts of Jim Ferguson and Phil Smith substantially increased General Foods’ business value and, last fall, Philip Morris made an offer for the company that reflected the increase.We thus benefited from four factors: a bargain purchase price, a business with fine underlying economics, an able management concentrating on the interests of shareholders, and a buyer willing to pay full business value.While that last factor is the only one that produces reported earnings, we consider identification of the first three to be the key to building value for Berkshire shareholders.In selecting common stocks, we devote our attention to attractive purchases, not to the possibility of attractive sales.We have again reported substantial income from special distributions, this year from Washington Post and General Foods.(The General Foods transactions obviously took place well before the Philip Morris offer.)Distributions of this kind occur when we sell a portion of our shares in a company back to it simultaneously with its purchase of shares from other shareholders.The number of shares we sell is contractually set so as to leave our percentage ownership in the company precisely the same after the sale as before.Such a transaction is quite properly regarded by the IRS as substantially equivalent to a dividend since we, as a shareholder, receive cash while maintaining an unchanged ownership interest.This tax treatment benefits us because corporate taxpayers, unlike individual taxpayers, incur much lower taxes on dividend income than on income from long-term capital gains.(This difference will be widened further if the House-passed tax bill becomes law: under its provisions, capital gains realized by corporations will be taxed at the same rate as ordinary income.)However, accounting rules are unclear as to proper treatment for shareholder reporting.To conform with last year’s treatment, we have shown these transactions as capital gains.Though we have not sought out such transactions, we have agreed to them on several occasions when managements initiated the idea.In each case we have felt that non-selling shareholders(all of whom had an opportunity to sell at the same price we received)benefited because the companies made their repurchases at prices below intrinsic business value.The tax advantages we receive and our wish to cooperate with managements that are increasing values for all shareholders have sometimes led us to selllargely non-unionand we expect that they will“the intellect should be the servant of the heart, but not its slave”not a remarkable mathematician.” Likewise, a textile company that allocates capital brilliantly within its industry is a remarkable textile companyor a single See’s candy storebrace yourselfand usually iswith no one examining whether this gain was attributable simply to many years of retained earnings and the workings of compound interest.If the widget company consistently earned a superior return on capital throughout the period, or if capital employed only doubled during the CEO’s reign, the praise for him may be well deserved.But if return on capital was lackluster and capital employed increased in pace with earnings, applause should be withheld.A savings account in which interest was reinvested would achieve the same year-by-year increase in earningsi.e., earnings withheld from owners.For example, ten-year, fixed-price stock options are granted routinely, often by companies whose dividends are only a small percentage of earnings.An example will illustrate the inequities possible under such circumstances.Let’s suppose that you had a $100,000 savings account earning 8% interest and “managed” by a trustee who could decide each year what portion of the interest you were to be paid in cash.Interest not paid out would be “retained earnings” added to the savings account to compound.And let’s suppose that your trustee, in his superior wisdom, set the “pay-out ratio” at one-quarter of the annual earnings.Under these assumptions, your account would be worth $179,084 at the end of ten years.Additionally, your annual earnings would have increased about 70% from $8,000 to $13,515 under this inspired management.And, finally, your “dividends” would have increased commensurately, rising regularly from $2,000 in the first year to $3,378 in the tenth year.Each year, when your manager’s public relations firm prepared his annual report to you, all of the charts would have had lines marching skyward.Now, just for fun, let’s push our scenario one notch further and give your trustee-manager a ten-year fixed-price option on part of your “business”(i.e., your savings account)based on its fair value in the first year.With such an option, your manager would reap a substantial profit at your expenseanywherebut I’ll never buy one.)In dividend policy also, the option holders’ interests are best served by a policy that may ill serve the owner.Think back to the savings account example.The trustee, holding his option, would benefit from a no-dividend policy.Conversely, the owner of the account should lean to a total payout so that he can prevent the option-holding manager from sharing in the account’s retained earnings.Despite their shortcomings, options can be appropriate under some circumstances.My criticism relates to their indiscriminate use and, in that connection, I would like to emphasize three points: First, stock options are inevitably tied to the overall performance of a corporation.Logically, therefore, they should be awarded only to those managers with overall responsibility.Managers with limited areas of responsibility should have incentives that pay off in relation to results under their control.The.350 hitter expects, and also deserves, a big payoff for his performanceeven if he plays for a pennant winner.Only those with overall responsibility for the team should have their rewards tied to its results.Second, options should be structured carefully.Absent special factors, they should have built into them a retained-earnings or carrying-cost factor.Equally important, they should be priced realistically.When managers are faced with offers for their companies, they unfailingly point out how unrealistic market prices can be as an index of real value.But why, then, should these same depressed prices be the valuations at which managers sell portions of their businesses to themselves?(They may go further: officers and directors sometimes consult the Tax Code to determine the lowest prices at which they can, in effect, sell part of the business to insiders.While they’re at it, they often elect plans that produce the worst tax result for the company.)Except in highly unusual cases, owners are not well served by the sale of part of their business at a bargain priceand whose operating records are far better than minedespite inefficiencies and inequities that may infest the option program.“If it ain’t broke, don’t fix it” is preferable to “purity at any price”.At Berkshire, however, we use an incentive@compensation system that rewards key managers for meeting targets in their own bailiwicks.If See’s does well, that does not produce incentive compensation at the Newsand some now have large holdings.By accepting both the risks and the carrying costs that go with outright purchases, these managers truly walk in the shoes of owners.Now let’s get backto our three businesses: At Nebraska Furniture Mart our basic strength is an exceptionally low-cost operation that allows the business to regularly offer customers the best values available in home furnishings.NFM is the largest store of its kind in the country.Although the already-depressed farm economy worsened considerably in 1985, the store easily set a new sales record.I also am happy to report that NFM’s Chairman, Rose Blumkin(the legendary “Mrs.B”), continues at age 92 to set a pace at the store that none of us can keep up with.She’s there wheeling and dealing seven days a week, and I hope that any of you who visit Omaha will go out to the Mart and see her in action.It will inspire you, as it does me.At See’s we continue to get store volumes that are far beyond those achieved by any competitor we know of.Despite the unmatched consumer acceptance we enjoy, industry trends are not good, and we continue to experience slippage in poundage sales on a same-store basis.This puts pressure on per-pound costs.We now are willing to increase prices only modestly and, unless we can stabilize per-shop poundage, profit margins will narrow.At the News volume gains are also difficult to achieve.Though linage increased during 1985, the gain was more than accounted for by preprints.ROP linage(advertising printed on our own pages)declined.Preprints are far less profitable than ROP ads, and also more vulnerable to competition.In 1985, the News again controlled costs well and our household penetration continues to be exceptional.One problem these three operations do not have is management.At See’s we have Chuck Huggins, the man we put in charge the day we bought the business.Selecting him remains one of our best business decisions.At the News we have Stan Lipsey, a manager of equal caliber.Stan has been with us 17 years, and his unusual business talents have become more evident with every additional level of responsibility he has tackled.And, at the Mart, we have the amazing Blumkinsa three-generation miracle of management.I consider myself extraordinarily lucky to be able to work with managers such as these.I like them personally as much as I admire them professionally.Insurance Operations Shown below is an updated version of our usual table, listing two key figures for the insurance industry: Yearly Change Combined Ratio in Premiums after Policyholder Written(%)Dividends-------------------------------1972...............10.2 96.2 1973...............8.0 99.2
      1974...............6.2 105.4 1975...............11.0 107.9 1976...............21.9 102.4 1977...............19.8 97.2 1978...............12.8 97.5 1979...............10.3 100.6 1980...............6.0 103.1 1981...............3.9 106.0 1982...............4.4 109.7 1983...............4.5 111.9 1984(Revised).....9.2 117.9 1985(Estimated)...20.9 118.0 Source: Best’s Aggregates and Averages The combined ratio represents total insurance costs(losses incurred plus expenses)compared to revenue from premiums: a ratio below 100 indicates an underwriting profit, and one above 100 indicates a loss.The industry’s 1985 results were highly unusual.The revenue gain was exceptional, and had insured losses grown at their normal rate of most recent yearsa significant drop in the combined ratio would have occurred.But losses in 1985 didn’t cooperate, as they did not in 1984.Though inflation slowed considerably in these years, insured losses perversely accelerated, growing by 16% in 1984 and by an even more startling 17% in 1985.The year’s growth in losses therefore exceeds the inflation rate by over 13 percentage points, a modern record.Catastrophes were not the culprit in this explosion of loss cost.True, there were an unusual number of hurricanes in 1985, but the aggregate damage caused by all catastrophes in 1984 and 1985 was about 2% of premium volume, a not unusual proportion.Nor was there any burst in the number of insured autos, houses, employers, or other kinds of “exposure units”.A partial explanation for the surge in the loss figures is all the additions to reserves that the industry made in 1985.As results for the year were reported, the scene resembled a revival meeting: shouting “I’ve sinned, I’ve sinned”, insurance managers rushed forward to confess they had under reserved in earlier years.Their corrections significantly affected 1985 loss numbers.A more disturbing ingredient in the loss surge is the acceleration in “social” or “judicial” inflation.The insurer’s ability to pay has assumed overwhelming importance with juries and judges in the assessment of both liability and damages.More and more, “the deep pocket” is being sought and found, no matter what the policy wording, the facts, or the precedents.This judicial inflation represents a wild card in the industry’s future, and makes forecasting difficult.Nevertheless, the short-term outlook is good.Premium growth improved as 1985 went along(quarterly gains were an estimated 15%, 19%, 24%, and 22%)and, barring a supercatastrophe, the industry’s combined ratio should fall sharply in 1986.The profit improvement, however, is likely to be of short duration.Two economic principles will see to that.First, commodity businesses achieve good levels of profitability only when prices are fixed in some manner or when capacity is short.Second, managers quickly add to capacity when prospects start to improve and capital is available.In my 1982 report to you, I discussed the commodity nature of the insurance industry extensively.The typical policyholder does not differentiate between products but concentrates instead on price.For many decades a cartel-like procedure kept prices up, but this arrangement has disappeared for good.The insurance product now is priced as any other commodity for which a free market exists: when capacity is tight, prices will be set remuneratively;otherwise, they will not be.Capacity currently is tight in many lines of insurancethe best in the industryand who, in 1985, could not collect on many of their IOUs.These buyers today are attracted to Berkshire because of its strong capital position.But, in a development we did not foresee, we also are finding buyers drawn to us because our ability to insure substantial risks sets us apart from the crowd.To understand this point, you need a few background facts about large risks.Traditionally, many insurers have wanted to write this kind of business.However, their willingness to do so has been almost always based upon reinsurance arrangements that allow the insurer to keep just a small portion of the risk itself while passing on(“l(fā)aying off”)most of the risk to its reinsurers.Imagine, for example, a directors and officers(“D & O”)liability policy providing $25 million of coverage.By various “excess-of-loss” reinsurance contracts, the company issuing that policy might keep the liability for only the first $1 million of any loss that occurs.The liability for any loss above that amount up to $24 million would be borne by the reinsurers of the issuing insurer.In trade parlance, a company that issues large policies but retains relatively little of the risk for its own account writes a large gross line but a small net line.In any reinsurance arrangement, a key question is how the premiums paid for the policy should be divided among the various “l(fā)ayers” of risk.In our D & O policy, for example.what part of the premium received should be kept by the issuing company to compensate it fairly for taking the first $1 million of risk and how much should be passed on to the reinsurers to compensate them fairly for taking the risk between $1 million and $25 million? One way to solve this problem might be deemed the Patrick Henry approach: “I have but one lamp by which my feet are guided, and that is the lamp of experience.” In other words，how much of the total premium would reinsurers have needed in the past to compensate them fairly for the losses they actually had to bear? Unfortunately, the lamp of experience has always provided imperfect illumination for reinsurers because so much of their business is “l(fā)ong-tail”, meaning it takes many years before they know what their losses are.Lately, however, the light has not only been dim but also grossly misleading in the images it has revealed.That is, the courts’ tendency to grant awards that are both huge and lacking in precedent makes reinsurers’ usual extrapolations or inferences from past data a formula for disaster.Out with Patrick Henry and in with Pogo: “The future ain’t what it used to be.”
      The burgeoning uncertainties of the business, coupled with the entry into reinsurance of many unsophisticated participants, worked in recent years in favor of issuing companies writing a small net line: they were able to keep a far greater percentage of the premiums than the risk.By doing so, the issuing companies sometimes made money on business that was distinctly unprofitable for the issuing and reinsuring companies combined.(This result was not necessarily by intent: issuing companies generally knew no more than reinsurers did about the ultimate costs that would be experienced at higher layers of risk.)Inequities of this sort have been particularly pronounced in lines of insurance in which much change was occurring and losses were soaring;e.g., professional malpractice, D & 0, products liability, etc.Given these circumstances, it is not surprising that issuing companies remained enthusiastic about writing business long after premiums became woefully inadequate on a gross basis.An example of just how disparate results have been for issuing companies versus their reinsurers is provided by the 1984 financials of one of the leaders in large and unusual risks.In that year the company wrote about $6 billion of business and kept around $2 1/2 billion of the premiums, or about 40%.It gave the remaining $3 1/2 billion to reinsurers.On the part of the business kept, the company’s underwriting loss was less than $200 millionbut it never again sat on a cold stove, either.Reinsurers have had so many unpleasant surprises in long-tail casualty lines that many have decided(probably correctly)to give up the game entirely, regardless of price inducements.Consequently, there has been a dramatic pull-back of reinsurance capacity in certain important lines.This development has left many issuing companies under pressure.They can no longer commit their reinsurers, time after time, for tens of millions per policy as they so easily could do only a year or two ago, and they do not have the capital and/or appetite to take on large risks for their own account.For many issuing companies, gross capacity has shrunk much closer to net capacityalthough, just a short while ago, many were willing to lose five or ten times that amount as long as virtually all of the loss was for the account of their reinsurers.In mid-1985 our largest insurance company, National Indemnity Company, broadcast its willingness to underwrite large risks by running an ad in three issues of an insurance weekly.The ad solicited policies of only large size: those with a minimum premium of $1 million.This ad drew a remarkable 600 replies and ultimately produced premiums totaling about $50 million.(Hold the applause: it’s all long-tail business and it will be at least five years before we know whether this marketing success was also an underwriting success.)Today, our insurance subsidiaries continue to be sought out by brokers searching for large net capacity.As I have said, this period of tightness will pass;insurers and reinsurers will return to underpricing.But for a year or two we should do well in several segments of our insurance business.Mike Goldberg has made many important improvements in the operation(prior mismanagement by your Chairman having provided him ample opportunity to do so).He has been particularly successful recently in hiring young managers with excellent potential.They will have a chance to show their stuff in 1986.Our combined ratio has improvedbut continues to reflect past misdeeds.Last year I told you of the major mistakes I had made in loss-reserving，and promised I would update you annually on loss-development figures.Naturally, I made this promise thinking my future record would be much improved.So far this has not been the case.Details on last year’s loss development are on pages 50-52.They reveal significant underreserving at the end of 1984, as they did in the several years preceding.The only bright spot in this picture is that virtually all of the underreserving revealed in 1984 occurred in the reinsurance areathe Except-For Insurance Companynamely, that the real mistake is not the act, but the actor.Inevitably, of course, business errors will occur and the wise manager will try to find the proper lessons in them.But the trick is to learn most lessons from the experiences of others.Managers who have learned much from personal experience in the past usually are destined to learn much from personal experience in the future.GEICO, 38%-owned by Berkshire, reported an excellent year in 1985 in premium growth and investment results, but a poor yearin underwriting.Private passenger auto and homeowners insurance were the only important lines in the industry whose results deteriorated significantly during the year.GEICO did not escape the trend, although its record was far better than that of virtually all its major competitors.Jack Byrne left GEICO at mid-year to head Fireman’s Fund, leaving behind Bill Snyder as Chairman and Lou Simpson as Vice Chairman.Jack’s performance in reviving GEICO from near-bankruptcy was truly extraordinary, and his work resulted in enormous gains for Berkshire.We owe him a great deal for that.We are equally indebted to Jack for an achievement that eludes most outstanding leaders: he found managers to succeed him who have talents as valuable as his own.By his skill in
      identifying, attracting and developing Bill and Lou, Jack extended the benefits of his managerial stewardship well beyond his tenure.Fireman’s Fund Quota-Share Contract Never one to let go of a meal ticket, we have followed Jack Byrne to Fireman’s Fund(“FFIC”)where he is Chairman and CEO of the holding company.On September 1, 1985 we became a 7% participant in all of the business in force of the FFIC group, with the exception of reinsurance they write for unaffiliated companies.Our contract runs for four years, and provides that our losses and costs will be proportionate to theirs throughout the contract period.If there is no extension, we will thereafter have no participation in any ongoing business.However, for a great many years in the future, we will be reimbursing FFIC for our 7% of the losses that occurred in the September 1, 1985and even thought, itselfwhether it be bridge, chess, or stock selection than to have opponents who have been taught that thinking is a waste of energy?)Through 1973 and 1974, WPC continued to do fine as a business, and intrinsic value grew.Nevertheless, by yearend 1974 our WPC holding showed a loss of about 25%, with market value at $8 million against our cost of $10.6 million.What we had thought ridiculously cheap a year earlier had become a good bit cheaper as the market, in its infinite wisdom, marked WPC stock down to well below 20 cents on the dollar of intrinsic value.You know the happy outcome.Kay Graham, CEO of WPC, had the brains and courage to repurchase large quantities of stock for the company at those bargain prices, as well as the managerial skills necessary to dramatically increase business values.Meanwhile, investors began to recognize the exceptional economics of the business and the stock price moved closer to underlying value.Thus, we experienced a triple dip: the company’s business value soared upward, per-share business value increased considerably faster because of stock repurchases and, with a narrowing of the discount, the stock price outpaced the gain in per-share business value.We hold all of the WPC shares we bought in 1973, except for those sold back to the company in 1985’s proportionate redemption.Proceeds from the redemption plus yearend market value of our holdings total $221 million.If we had invested our $10.6 million in any of a half-dozen media companies that were investment favorites in mid-1973, the value of our holdings at yearend would have been in the area of $40in effect, a parking place for money(though not a totally safe one, since deals sometimes fall through and create substantial losses).We sometimes enter the arbitrage field when we have more money than ideas, but only to participate in announced mergers and sales.We would be a lot happier if the funds currently employed on this short-term basis found a long-term home.At the moment, however, prospects are bleak.At yearend our insurance subsidiaries had about $400 million in tax-exempt bonds, of which $194 million at amortized cost were issues of Washington Public Power Supply System(“WPPSS”)Projects 1, 2, and 3.1 discussed this position fully last year, and explained why we would not disclose further purchases or sales until well after the fact(adhering to the policy we follow on stocks).Our unrealized gain on the WPPSS bonds at yearend was $62 million, perhaps one-third arising from the upward movement of bonds generally, and the remainder from a more positive investor view toward WPPSS 1, 2, and 3s.Annual tax-exempt income from our WPPSS issues is about $30 million.Capital Cities/ABC, Inc.Right after yearend, Berkshire purchased 3 million shares of Capital Cities/ABC, Inc.(“Cap Cities”)at $172.50 per share, the market price of such shares at the time the commitment was made early in March, 1985.I’ve been on record for many years about the management of Cap Cities: I think it is the best of any publicly-owned company in the country.And Tom Murphy and Dan Burke are not only great managers, they are precisely the sort of fellows that you would want your daughter to marry.It is a privilege to be associated with themand, thus, for ourselves as ownersbut, in making investments, we try to steer clear of this type.)Today, corporate instability is an inevitable consequence of widely-diffused ownership of voting stock.At any time a major holder can surface, usually mouthing reassuring rhetoric but frequently harboring uncivil intentions.By circumscribing our blocks of stock as we often do, we intend to promote stability where it otherwise might be lacking.That kind of certainty, combined with a good manager and a good business, provides excellent soil for a rich financial harvest.That’s the economic case for our arrangements.The human side is just as important.We don’t want managers we like and admireto ever lose any sleep wondering whether surprises might occur because of our large ownership.I have told them there will be no surprises, and these agreements put Berkshire’s signature where my mouth is.That signature also means the managers have a corporate commitment and therefore need not worry if my personal participation in Berkshire’s affairs ends prematurely(a term I define as any age short of three digits).Our Cap Cities purchase was made at a full price, reflecting the very considerable enthusiasm for both media stocks and media properties that has developed in recent years(and that, in the case of some property purchases, has approached a mania).it’s no field
      for bargains.However, our Cap Cities investment allies us with an exceptional combination of properties and peopleunderstandable, large, well-managed, a good earner.The company has sales of about $700 million derived from 17 businesses, many leaders in their fields.Return on invested capital is good to excellent for most of these businesses.Some well-known products are Kirby home-care systems, Campbell Hausfeld air compressors, and Wayne burners and water pumps.World Book, Inc.is by far the company’s largest operation.It also is by far the leader in its industry, selling more than twice as many encyclopedia sets annually as its nearest competitor.In fact, it sells more sets in the U.S.than its four biggest competitors combined.Charlie and I have a particular interest in the World Book operation because we regard its encyclopedia as something special.I’ve been a fan(and user)for 25 years, and now have grandchildren consulting the sets just as my children did.World Book is regularly rated the most useful encyclopedia by teachers, librarians and consumer buying guides.Yet it sells for less than any of its major competitors.Childcraft, another World Book, Inc.product, offers similar value.This combination of exceptional products and modest prices at World Book, Inc.helped make us willing to pay the price demanded for Scott Fetzer, despite declining results for many companies in the direct-selling industry.An equal attraction at Scott Fetzer is Ralph Schey, its CEO for nine years.When Ralph took charge, the company had 31 businesses, the result of an acquisition spree in the 1960s.He disposed of many that did not fit or had limited profit potential, but his focus on rationalizing the original potpourri was not so intense that he passed by World Book when it became available for purchase in 1978.Ralph’s operating and capital-allocation record is superb, and we are delighted to be associated with him.The history of the Scott Fetzer acquisition is interesting, marked by some zigs and zags before we became involved.The company had been an announced candidate for purchase since early 1984.A major investment banking firm spent many months canvassing scores of prospects, evoking interest from several.Finally, in mid-1985 a plan of sale, featuring heavy participation by an ESOP(Employee Stock Ownership Plan), was approved by shareholders.However, as difficulty in closing followed, the plan was scuttled.I had followed this corporate odyssey through the newspapers.On October 10, well after the ESOP deal had fallen through, I wrote a short letter to Ralph, whom I did not know.I said we admired the company’s record and asked if he might like to talk.Charlie and I met Ralph for dinner in Chicago on October 22 and signed an acquisition contract the following week.The Scott Fetzer acquisition, plus major growth in our insurance business, should push revenues above $2 billion in 1986, more than double those of 1985.Miscellaneous The Scott Fetzer purchase illustrates our somewhat haphazard approach to acquisitions.We have no master strategy, no corporate planners delivering us insights about socioeconomic trends, and no staff to investigate a multitude of ideas presented by promoters and intermediaries.Instead, we simply hope that something sensible comes alongcustomarily within five minutesand the right peopleallowing for the tendency
      of people to vote for the status quoexcept me-make the decision as to whether to exchange all, part, or none of his Berkshire shares for Rockford shares.I took the Rockford stock that was left over and thus my own holding in Rockford was determined by your decisions.At the time I said, “This technique embodies the world’s oldest and most elementary system of fairly dividing an object.Just as when you were a child and one person cut the cake and the other got first choice, I have tried to cut the company fairly, but you get first choice as to which piece you want.”
      Last fall Illinois National was sold.When Rockford’s liquidation is completed, its shareholders will have received per-share proceeds about equal to Berkshire’s per-share intrinsic value at the time of the bank’s sale.I’m pleased that this five-year result indicates that the division of the cake was reasonably equitable.Last year I put in a plug for our annual meeting, and you took me up on the invitation.Over 250 of our more than 3,000 registered shareholders showed up.Those attending behaved just as those present in previous years, asking the sort of questions you would expect from intelligent and interested owners.You can attend a great many annual meetings without running into a crowd like ours.(Lester Maddox, when Governor of Georgia, was criticized regarding the state’s abysmal prison system.“The solution”, he said, “is simple.All we need is a better class of prisoners.” Upgrading annual meetings works the same way.)I hope you come to this year’s meeting, which will be held on May 20 in Omaha.There will be only one change: after 48 years of allegiance to another soft drink, your Chairman, in an unprecedented display of behavioral flexibility, has converted to the new Cherry Coke.Henceforth, it will be the Official Drink of the Berkshire Hathaway Annual Meeting.And bring money: Mrs.B promises to have bargains galore if you will pay her a visit at The Nebraska Furniture Mart after the meeting.Warren E.Buffett Chairman of the Board March 4, 1986
      第五篇：MBA開學(xué)典禮校長(zhǎng)講話
      XXX校長(zhǎng)在2012級(jí)MBA開學(xué)典禮上的講話
      親愛的各位MBA的學(xué)員、各位老師、同志們下午好，在這秋風(fēng)送爽、蘭桂飄香的金秋季節(jié)，今天我們滿懷著豐收的喜悅，在這里隆重舉行XXX大學(xué)2012級(jí)工商管理碩士研究生的開學(xué)典禮，我謹(jǐn)代表學(xué)校，以及全校教職員工向各位新學(xué)員的到來表示熱烈的歡迎和衷心的祝賀。
      今天，你們來到 XX大學(xué)，就成為了我們XXX大學(xué)的一員，學(xué)校為你們的加入而高興，你們的加入給我們學(xué)校增添了新的活力，增加了更加豐富的色彩，相信你們也會(huì)為選擇 XX大學(xué)而慶幸和驕傲，大家都知道XXX大學(xué)所以說國(guó)家211工程建設(shè)的特色鮮明的重點(diǎn)大學(xué)，在他本身就要發(fā)揮好人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會(huì)服務(wù)以及文化傳承與創(chuàng)新的基本功能的基礎(chǔ)上，還要重點(diǎn)突出為 XX石化企業(yè)和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展服務(wù)的功能。你們就是我們學(xué)校特別為行業(yè)和社會(huì)培養(yǎng)高層次人才，強(qiáng)化服務(wù)功能，提升學(xué)生的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要形成力量。
      從2010年起，學(xué)校開始招收MBA，你們今天是第三屆，也是規(guī)模最大的一屆，那么今天我們這個(gè)開學(xué)典禮也是學(xué)校在 QD新校區(qū)舉行的第一屆開學(xué)典禮，因此，它是具有重要?dú)v史意義的，大家也希望這將成為激勵(lì)廣大我們學(xué)員刻苦學(xué)習(xí)、積極創(chuàng)新、努力實(shí)踐的全新的動(dòng)力，這也將成為我們學(xué)校管理學(xué)科依托新校區(qū)，全面提升高層次人才培養(yǎng)規(guī)模和質(zhì)量的一個(gè)新的起點(diǎn)，從2011年學(xué)校完成了整體上的辦學(xué)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，為學(xué)?！笆逡?guī)劃”的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，那么我們學(xué)校XXX大學(xué) 這個(gè)實(shí)體具有兩個(gè)校體，一個(gè)是今天大家所在的 QD新校區(qū)，一個(gè)就是我們?cè)瓉淼?DY校區(qū)，我們學(xué)校兩個(gè)校區(qū)協(xié)調(diào)發(fā)展的基本定位就是我們 QD新校區(qū)作為高層次人才培養(yǎng)和科技創(chuàng)新以及國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)交流的一個(gè)基地，DY老校區(qū)繼續(xù)發(fā)揮“產(chǎn)學(xué)研用”結(jié)合以及我們實(shí)踐教學(xué)的基地作用，兩校區(qū)相互支撐，共同發(fā)展，這么一個(gè)基本定位。
      明年也將迎來我們XXX大學(xué)建校60周年華誕，在新的發(fā)展階段，學(xué)校確立建設(shè) XX學(xué)科國(guó)際一流的高水平研究性大學(xué)的奮斗目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)科是和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系最緊密的學(xué)科，MBA教育更是直接面向我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐的教育，XXX大學(xué)雖然是一所以 XX學(xué)科為鮮明特色的工科為主的綜合性大學(xué)，但是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)科同樣為學(xué)校的發(fā)展提供了重要的支撐，也是學(xué)校在今后或者在新一輪學(xué)科建設(shè)中的重要的建設(shè)項(xiàng)目。MBA在我們國(guó)家所有專業(yè)學(xué)位的教育當(dāng)中，開展的最早，辦學(xué)敬業(yè)最為成熟，社會(huì)影響最大，我們學(xué)校在2009年成功地申請(qǐng)、試辦MBA教育，雖然起步較晚，但是學(xué)校對(duì)此給予了充分的重視，把它作為我們學(xué)校向著我們最終的教學(xué)目標(biāo)和進(jìn)一步的提升我們的社會(huì)聲譽(yù)、提升我們學(xué)校內(nèi)涵的重要方面，在資金、政策和人才方面都給了優(yōu)先的支持。經(jīng)管學(xué)院也是全力以赴，精心的組織和實(shí)施，同時(shí)社會(huì)各界也給予了大力的支持，并且初步得到了社會(huì)的認(rèn)可和肯定。
      今天在坐的我們各位學(xué)員都具備了豐富的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，來自各行業(yè)、企業(yè)、政府部門和事業(yè)單位的管理崗位，還有一批處在重要的管理或者領(lǐng)導(dǎo)崗位上，辦好MBA教育已經(jīng)成為學(xué)校建立緊密聯(lián)系行業(yè)和地方發(fā)展的新的紐帶，也開辟了一個(gè)直接服務(wù)于行業(yè)和地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的新的窗口。目前山東半島藍(lán)色經(jīng)濟(jì)區(qū)和黃河三角洲高效生態(tài)經(jīng)濟(jì)示范區(qū)的建設(shè)這兩個(gè)大的國(guó)家戰(zhàn)略正在深入推進(jìn)，迫切需要一大批激動(dòng)經(jīng)濟(jì)又懂管理的高素質(zhì)創(chuàng)新型人才作為支撐，因此希望經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院、研究生院及相關(guān)單位一定要高度重視、周密組織，加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)，加強(qiáng)學(xué)科體系和教學(xué)內(nèi)容的建設(shè)，優(yōu)化教學(xué)手段，尤其要結(jié)合學(xué)員實(shí)際，理論和實(shí)踐相結(jié)合，突出創(chuàng)新能力、實(shí)踐能力的培養(yǎng)，全面提升我校MBA的培養(yǎng)質(zhì)量，爭(zhēng)取創(chuàng)造新的人才培養(yǎng)的品牌，為我們國(guó)家的 XX石化行業(yè)和山東地區(qū)培養(yǎng)知識(shí)、能力、素質(zhì)全面發(fā)展的復(fù)合型管理人才，也為我們學(xué)校專業(yè)研究生的教育改革和實(shí)踐做出開創(chuàng)新的貢獻(xiàn)。
      借此機(jī)會(huì)，我想向在坐的各位學(xué)員提出幾點(diǎn)希望：
      第一，希望你們來到 XX大學(xué)后，盡快了解 XX大學(xué)，融入 XX大學(xué)，熱愛 XX大學(xué)。一
      所 XX大學(xué)對(duì)人才的培養(yǎng)不僅在于知識(shí)的傳授，而且也在于其獨(dú)特的文化熏陶，我們剛才了解到，我們的新學(xué)員報(bào)道后的第一項(xiàng)活動(dòng)就是參加我們的校史展覽，在這里我們的展覽是比較簡(jiǎn)單的，主要是展示了我們 XX大學(xué)近60年坎坷的發(fā)展歷史，我們總結(jié)它為“三次建校，四次更名”，到現(xiàn)在呢應(yīng)該說我們這個(gè)學(xué)校仍然在建設(shè)當(dāng)中，就像我們的 XX工業(yè)史上一直是在“創(chuàng)業(yè)”，但這也是我們學(xué)校的校園文化或者傳統(tǒng)文化的特點(diǎn)之一，就是在開創(chuàng)進(jìn)去，踏實(shí)的往前走。
      大家在以前報(bào)考我們學(xué)校的時(shí)候，就已經(jīng)對(duì)我們學(xué)校有所了解，但是身份不同，那時(shí)候是基本了解，現(xiàn)在你們走入 XX大學(xué)，融入 XX大學(xué)，希望你們加強(qiáng)對(duì)學(xué)校的了解，增強(qiáng)對(duì) XX大學(xué)的認(rèn)同感和歸屬感，以石大人的身份愛校、榮校，對(duì)學(xué)校的發(fā)展積極建言獻(xiàn)策，對(duì)我們的這個(gè)班，我們的組織教學(xué)，如何提高教學(xué)質(zhì)量和效果提到你們的意見，也為國(guó)家能源戰(zhàn)略和地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)、發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，第二，希望你們遵循惟真惟實(shí)的校訓(xùn)，秉承實(shí)事求是、艱苦奮斗的校風(fēng)，珍惜來之不易的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，珍惜寶貴的學(xué)習(xí)時(shí)光，盡快調(diào)整好角色，協(xié)調(diào)好工作和學(xué)習(xí)的關(guān)系，我們都知道我們MBA學(xué)員，包括我們?cè)谧龅膶W(xué)員都是在職學(xué)習(xí)，而且大多數(shù)都很年輕，事業(yè)都處于起步期，在學(xué)習(xí)、工作、生活方面都承受著很大的壓力，所以也希望你們發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的精神，踏實(shí)求學(xué)、不斷加強(qiáng)自身修養(yǎng)和知識(shí)、能力的拓展，結(jié)合自身的工作，發(fā)揮自身工作經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)勢(shì)，不斷的完善自我、追求卓越。
      第三，希望你們嚴(yán)于律己、寬以待人、精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，注重培養(yǎng)合作精神，努力營(yíng)造昂揚(yáng)向上、團(tuán)結(jié)合作、和諧有序的團(tuán)隊(duì)文化，建設(shè)相互學(xué)習(xí)，相互激勵(lì)、共同進(jìn)步的團(tuán)隊(duì)，通過師生間、學(xué)生之間的溝通交流，相互啟迪思維，貢獻(xiàn)新鮮思想，提升管理理念，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。我們知道管理要求的是綜合的知識(shí)和能力，不像單一的工科，像數(shù)理化學(xué)好了，應(yīng)該說基礎(chǔ)就學(xué)好了，我們管理要求方方面面的（知識(shí)），從自然科學(xué)到人文科學(xué)，以及我們?nèi)穗H關(guān)系的處理等等，我想這個(gè)你們都有很深的體會(huì)，希望在這方面呢，借助學(xué)校的環(huán)境把我們?cè)械哪芰?、素質(zhì)得到進(jìn)一步的提升。
      第四，希望你們要保持高度的社會(huì)責(zé)任感，把實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值與社會(huì)服務(wù)相結(jié)合，積極參與社會(huì)實(shí)踐，為將來完成具有全球化經(jīng)營(yíng)意識(shí)與創(chuàng)業(yè)精神，能直接參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作，有較強(qiáng)溝通能力的國(guó)際化工商管理人才打好基礎(chǔ)，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，企業(yè)創(chuàng)新做出貢獻(xiàn)。同時(shí)也希望MBA中心的工作人員和任課教師要進(jìn)一步增強(qiáng)歷史使命感和責(zé)任感，兢兢業(yè)業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)治學(xué)、科學(xué)管理、熱心服務(wù)，不斷提高教學(xué)管理和服務(wù)水平，積極締造學(xué)校MBA教育的新品牌，為建設(shè)特色鮮明的高水平大學(xué)做出新的更大的貢獻(xiàn)。我相信只要我們大家團(tuán)結(jié)一致、解放思想、抓住機(jī)遇、銳意進(jìn)取，XX大學(xué)的MBA教育一定會(huì)越辦越好！也一定會(huì)培養(yǎng)出更多的更優(yōu)秀人才！
      最后希望同學(xué)們珍惜寶貴的青春年華，以有為之身，展鴻鵠之志，志存高遠(yuǎn)、腳踏實(shí)地，通過在校期間的這段學(xué)習(xí)和實(shí)踐，通過將理論學(xué)習(xí)與實(shí)際工作緊密結(jié)合，能真正成為適應(yīng)21世紀(jì)乃至世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的優(yōu)秀的管理人才，在國(guó)家經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中做出更大的貢獻(xiàn)。
      最后祝大家身體健康、學(xué)業(yè)有成、事業(yè)輝煌。
      謝謝大家！
       
      
    
      

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