第一篇：銀行上市后如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念

當前，在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業(yè)銀行上市步伐明顯加快，繼中國建設(shè)銀行成功在香港聯(lián)合交易所掛牌上市后，中國銀行和中國工商銀行也在選擇合適的時機和地點公開上市。通過股改上市引入境外戰(zhàn)略投資者，國有商業(yè)銀行初步實現(xiàn)了股權(quán)多元化，規(guī)范和改善了公司治理結(jié)構(gòu)，市場化程度有了較大的提高。但是，在海外掛牌上市的國有商業(yè)銀行將面臨更為嚴格的國際監(jiān)管標準要求，同時，基于境內(nèi)外投資者的要求，也必須具備與市場規(guī)模相適應的基礎(chǔ)管理能力和風險管理水平。傳統(tǒng)的“以規(guī)模效益為中心”的管理模式顯然已經(jīng)不能適應新的競爭環(huán)境，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念成為國有商業(yè)銀行上市后尋求持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

從規(guī)模效益管理轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值管理

深化價值管理是上市銀行持續(xù)發(fā)展的必然選擇

在計劃經(jīng)濟條件下，國有商業(yè)銀行的信用依托在國家信用基礎(chǔ)之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調(diào)“做大規(guī)?！?、“效益立行”，而過度的規(guī)模擴張導致銀行自身產(chǎn)生大量的不良資產(chǎn)。這種非理性經(jīng)營的慘痛教訓讓我們清醒地認識到：“大發(fā)展—大不良—大剝離”的經(jīng)營方式不僅違背了商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)律，而且嚴重影響了銀行的持續(xù)發(fā)展。

在社會主義市場經(jīng)濟條件下，特別是對于公開上市的商業(yè)銀行而言，面對的第一個挑戰(zhàn)就是海內(nèi)外市場提出的資本回報要求，即實現(xiàn)股東價值的最大化。為此，上市商業(yè)銀行要逐步將價值管理的理念引入到經(jīng)營管理當中，轉(zhuǎn)變原有的經(jīng)營理念，優(yōu)化原有的管理模式，通過對價值的管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)長期持續(xù)的有效發(fā)展。

價值管理強調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展與風險控制的有機協(xié)調(diào)

上市企業(yè)的價值可以通俗地理解為支撐企業(yè)股票價格(或稱股票市值)的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現(xiàn)上市企業(yè)市值最大化，進而實現(xiàn)股東價值(即資本回報)的最大化。但是，由于銀行業(yè)務(wù)的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此資本回報不僅僅簡單地表現(xiàn)為通過會計核算體現(xiàn)的銀行盈利，更主要的是衡量經(jīng)過風險因素調(diào)整后的經(jīng)濟資本回報率(RAROC)和經(jīng)濟價值增加值(EVA)等新的指標，是建立在風險控制、持續(xù)發(fā)展等長期行為基礎(chǔ)上的企業(yè)價值的增加。利潤的實現(xiàn)并不意味著企業(yè)價值必定增加，上市銀行的整體價值，并不僅僅基于已經(jīng)獲得的市場份額和已經(jīng)實現(xiàn)的利潤，而是基于與適度風險相匹配的，即剔除風險因素后的真實盈利水平。

價值管理的核心就是強調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展與風險控制的有機協(xié)調(diào)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)組合風險與收益的匹配。一方面，價值管理強調(diào)控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業(yè)務(wù)的發(fā)展都有充足的經(jīng)濟資本可以覆蓋風險。另一方面，價值管理又是促進業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康”發(fā)展。只有銀行的各項戰(zhàn)略決策、發(fā)展措施、績效考核等多方面經(jīng)營管理都將價值管理作為重要的標準依據(jù)，銀行才能實現(xiàn)健康的、可持續(xù)的發(fā)展。

上市銀行要運用價值管理理念指導經(jīng)營管理實踐

價值管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。作為掛牌上市后的國有商業(yè)銀行，實現(xiàn)價值管理要重點從以下方面入手：

切實保證資產(chǎn)質(zhì)量的真實性。銀行上市后，各方面對資產(chǎn)質(zhì)量的監(jiān)管都更加嚴格，任何資產(chǎn)質(zhì)量的變化都將被真實披露，并直接體現(xiàn)為風險與收益的調(diào)整?？梢哉f，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質(zhì)量和減值準備增減的影響，資產(chǎn)質(zhì)量的真實性直接影響到銀行經(jīng)營的安全性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監(jiān)管要求還是從促進銀行穩(wěn)健發(fā)展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產(chǎn)質(zhì)量方面下功夫。在這方面，中國銀行已經(jīng)推行DCF(貼現(xiàn)現(xiàn)金流)和MM(遷移模型)方法計提減值準備，從而更加準確地反映資產(chǎn)的價值。

促進資本配置的不斷優(yōu)化。上市后的商業(yè)銀行要以實現(xiàn)價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰(zhàn)略目標，將有限的經(jīng)濟資本在各類風險、各個層面和各種業(yè)務(wù)之間進行合理分配，有效引導業(yè)務(wù)發(fā)展方向，實現(xiàn)最優(yōu)化的收益風險組合，實現(xiàn)銀行價值的增值。同時，通過逐步建立以EVA為核心的績效考核和薪酬分配體制，將價值管理的理念深入到基層，引導基層將價值實現(xiàn)作為各項具體業(yè)務(wù)決策的依據(jù)，并以此衡量業(yè)務(wù)的風險與收益是否匹配，在業(yè)務(wù)取舍、產(chǎn)品定價等方面都作出正確的選擇。

樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營管理理念，為客戶創(chuàng)造價值

“以客戶為中心”是現(xiàn)代商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的必然趨勢

提供有價值的金融產(chǎn)品和服務(wù)是連接商業(yè)銀行和客戶的重要紐帶，也是實現(xiàn)銀行企業(yè)價值的重要途徑。

第二篇：銀行上市后如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念

文章標題：銀行上市后如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念

當前，在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業(yè)銀行上市步伐明顯加快，繼中國建設(shè)銀行成功在香港聯(lián)合交易所掛牌上市后，中國銀行和中國工商銀行也在選擇合適的時機和地點公開上市。通過股改上市引入境外戰(zhàn)略投資者，國有商業(yè)銀行初步實現(xiàn)了股權(quán)多元化，規(guī)范和改善了公司治理結(jié)構(gòu)，市場化程度有

了較大的提高。但是，在海外掛牌上市的國有商業(yè)銀行將面臨更為嚴格的國際監(jiān)管標準要求，同時，基于境內(nèi)外投資者的要求，也必須具備與市場規(guī)模相適應的基礎(chǔ)管理能力和風險管理水平。傳統(tǒng)的“以規(guī)模效益為中心”的管理模式顯然已經(jīng)不能適應新的競爭環(huán)境，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念成為國有商業(yè)銀行上市后尋求持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

從規(guī)模效益管理轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值管理

深化價值管理是上市銀行持續(xù)發(fā)展的必然選擇

在計劃經(jīng)濟條件下，國有商業(yè)銀行的信用依托在國家信用基礎(chǔ)之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調(diào)“做大規(guī)?！薄ⅰ靶б媪⑿小?，而過度的規(guī)模擴張導致銀行自身產(chǎn)生大量的不良資產(chǎn)。這種非理性經(jīng)營的慘痛教訓讓我們清醒地認識到：“大發(fā)展—大不良—大剝離”的經(jīng)營方式不僅違背了商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)律，而且嚴重影響了銀行的持續(xù)發(fā)展。

在社會主義市場經(jīng)濟條件下，特別是對于公開上市的商業(yè)銀行而言，面對的第一個挑戰(zhàn)就是海內(nèi)外市場提出的資本回報要求，即實現(xiàn)股東價值的最大化。為此，上市商業(yè)銀行要逐步將價值管理的理念引入到經(jīng)營管理當中，轉(zhuǎn)變原有的經(jīng)營理念，優(yōu)化原有的管理模式，通過對價值的管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)長期持續(xù)的有效發(fā)展。

價值管理強調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展與風險控制的有機協(xié)調(diào)

上市企業(yè)的價值可以通俗地理解為支撐企業(yè)股票價格(或稱股票市值)的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現(xiàn)上市企業(yè)市值最大化，進而實現(xiàn)股東價值(即資本回報)的最大化。但是，由于銀行業(yè)務(wù)的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此資本回報不僅僅簡單地表現(xiàn)為通過會計核算體現(xiàn)的銀行盈利，更主要的是衡量經(jīng)過風險因素調(diào)整后的經(jīng)濟資本回報率(RAROC)和經(jīng)濟價值增加值(EVA)等新的指標，是建立在風險控制、持續(xù)發(fā)展等長期行為基礎(chǔ)上的企業(yè)價值的增加。利潤的實現(xiàn)并不意味著企業(yè)價值必定增加，上市銀行的整體價值，并不僅僅基于已經(jīng)獲得的市場份額和已經(jīng)實現(xiàn)的利潤，而是基于與適度風險相匹配的，即剔除風險因素后的真實盈利水平。

價值管理的核心就是強調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展與風險控制的有機協(xié)調(diào)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)組合風險與收益的匹配。一方面，價值管理強調(diào)控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業(yè)務(wù)的發(fā)展都有充足的經(jīng)濟資本可以覆蓋風險。另一方面，價值管理又是促進業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康”發(fā)展。只有銀行的各項戰(zhàn)略決策、發(fā)展措施、績效考核等多方面經(jīng)營管理都將價值管理作為重要的標準依據(jù)，銀行才能實現(xiàn)健康的、可持續(xù)的發(fā)展。

上市銀行要運用價值管理理念指導經(jīng)營管理實踐

價值管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。作為掛牌上市后的國有商業(yè)銀行，實現(xiàn)價值管理要重點從以下方面入手：

切實保證資產(chǎn)質(zhì)量的真實性。銀行上市后，各方面對資產(chǎn)質(zhì)量的監(jiān)管都更加嚴格，任何資產(chǎn)質(zhì)量的變化都將被真實披露，并直接體現(xiàn)為風險與收益的調(diào)整?？梢哉f，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質(zhì)量和減值準備增減的影響，資產(chǎn)質(zhì)量的真實性直接影響到銀行經(jīng)營的安全性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監(jiān)管要求還是從促進銀行穩(wěn)健發(fā)展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產(chǎn)質(zhì)量方面下功夫。在這方面，中國銀行已經(jīng)推行DCF(貼現(xiàn)現(xiàn)金流)和MM(遷移模型)方法計提減值準備，從而更加準確地反映資產(chǎn)的價值。

促進資本配置的不斷優(yōu)化。上市后的商業(yè)銀行要以實現(xiàn)價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰(zhàn)略目標，將有限的經(jīng)濟資本在各類風險、各個層面和各種業(yè)務(wù)之間進行合理分配，有效引導業(yè)務(wù)發(fā)展方向，實現(xiàn)最優(yōu)化的收益風險組合，實現(xiàn)銀行價值的增值。同時，通過逐步建立以EVA為核心的績效考核和薪酬分配體制，將價值管理的理念深入到基層，引導基層將價值實現(xiàn)作為各項具體業(yè)務(wù)決策的依據(jù)，并以此衡量業(yè)務(wù)的風險與收益是否匹配，在業(yè)務(wù)取舍、產(chǎn)品定價等方面都作出正確的選擇。

樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營管理理念，為客戶創(chuàng)造價值

“以客戶為中心”是現(xiàn)代商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的必然趨勢

提供有價值的金融產(chǎn)品和服務(wù)是連接商業(yè)銀行和客戶的重要紐帶，也是實現(xiàn)銀行企業(yè)價值的重要途徑。隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行辦理

簡單的金融業(yè)務(wù)，而是希望通過銀行的專業(yè)服務(wù)真正實現(xiàn)自身價值的增值。特別是由于中高端客戶業(yè)務(wù)規(guī)模大、議價能力強，大大壓縮了銀行基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)的盈利空間。面對這種情況，銀行要注意捕捉不同重點客戶的新需求，通過業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新等多種方式滿足客戶不斷變化的新需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。不僅要滿足客戶的現(xiàn)實需求，更要挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求、引導客戶創(chuàng)造新需求，在實現(xiàn)客戶價值的同時使銀行價值得到提高。

“以客戶為中心”是相對于傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”的服務(wù)方式而言的，改變了過去“銀行先有產(chǎn)品，再向客戶銷售”的模式，而變成“市場和客戶需要什么產(chǎn)品和服務(wù)，銀行就設(shè)計和提供什么產(chǎn)品和服務(wù)”。“以客戶為中心”體現(xiàn)了現(xiàn)代化金融服務(wù)的必然要求，體現(xiàn)了一種經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，即面向市場，以市場化運作方式來管理客戶關(guān)系，通過有效的分層管理，發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶，爭取優(yōu)質(zhì)客戶，培育優(yōu)質(zhì)客戶，并根據(jù)客戶的不同需求提供多樣化的服務(wù)。

以客戶需求為導向持續(xù)創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值

“以客戶為中心”要求商業(yè)銀行在全面研究和分析客戶現(xiàn)實和潛在需求的基礎(chǔ)上，確定銀行市場定位、客戶結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理模式，在業(yè)務(wù)流程設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、渠道建設(shè)、柜面服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都充分考慮并滿足客戶不同的、多層次的金融服務(wù)需求，大力加強原始創(chuàng)新能力和集成創(chuàng)新能力，在實現(xiàn)客戶價值提升的同時促進銀行自身的可持續(xù)發(fā)展。

加強金融服務(wù)開發(fā)與產(chǎn)品設(shè)計。客戶融資方式多元化和經(jīng)營方式的變化對銀行服務(wù)提出了更高的要求。因此，在細分市場和客戶群體的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶群體的喜好和需求有針對性地研發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)組合是上市銀行實現(xiàn)“以客戶為中心”的核心。在此基礎(chǔ)上，一家優(yōu)秀的商業(yè)銀行還要領(lǐng)先于客戶的短期需求，充分發(fā)揮“金融專家”的技術(shù)優(yōu)勢，設(shè)計開發(fā)出能夠為客戶帶來更大價值的金融產(chǎn)品，開發(fā)和引導客戶需求并最終使客戶獲益。針對集團客戶財務(wù)集中管理需求而推出的資金歸集和現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，針對個人客戶日益強烈的理財需求而推出的多樣化的理財產(chǎn)品組合都是商業(yè)銀行在這方面作出的有益嘗試。

不斷完善組織框架、業(yè)務(wù)流程和服務(wù)方式。要以客戶滿意度作為流程設(shè)計的核心，實施服務(wù)流程再造，建立起一個對客戶需求能夠作出快速反應、高效率地向客戶提供滿意服務(wù)的市場營銷組織體系。一是加強促進降低成本的業(yè)務(wù)流程和運作方式的創(chuàng)新，向客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。通過推出多樣化的存貸組合產(chǎn)品，不斷提升電子化程度，加強匯劃、票據(jù)清算、交換、現(xiàn)金配送等系統(tǒng)的改進,有效地提高服務(wù)客戶的效率。二是要加強客戶群體細分，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎(chǔ)上，進行資源的有效分配，強化對優(yōu)質(zhì)客戶的個性化服務(wù)。三是要加強客戶服務(wù)方式的創(chuàng)新。逐步豐富和完善電話銀行和電子銀行產(chǎn)品的基本功能和內(nèi)涵；逐步培養(yǎng)客戶使用電子銀行服務(wù)的意識，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務(wù)；逐步提升后臺信息系統(tǒng)的工作效率和穩(wěn)定程度，使客戶通過多種渠道獲得銀行服務(wù)，有效降低搜尋、操作和使用成本。

轉(zhuǎn)變風險管理理念，全面提高風險管理能力

樹立全面風險管理理念

風險是商業(yè)銀行與生俱來的產(chǎn)物，存在于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)當中，商業(yè)銀行提供金融服務(wù)的過程也就是承擔和控制風險的過程，因此，風險管理是商業(yè)銀行永恒的主題。在現(xiàn)代金融領(lǐng)域中，能否建立良好的風險管理架構(gòu)和體系，對風險進行全面有效的管理，并以良好的風險定價策略實現(xiàn)價值增長，是影響商業(yè)銀行核心競爭力的重要因素，也是實施價值管理的必然要求。

國有商業(yè)銀行上市后，要在提高全面風險管理能力的前提下保持持續(xù)的價值創(chuàng)造能力。巴塞爾新資本協(xié)議和美國反舞弊財務(wù)報告委員會的發(fā)起組織委員會(COSO)發(fā)布的《企業(yè)全面風險管理框架》將全面風險管理概括為對商業(yè)銀行各個層次的業(yè)務(wù)單位和各種類型的風險進行統(tǒng)籌管理，這種管理要求將包含信用風險、市場風險、操作風險和其他風險的各種金融資產(chǎn)與資產(chǎn)組合，承擔這些風險的各個業(yè)務(wù)單位納入到統(tǒng)一的管理體系中，對各類風險依據(jù)統(tǒng)一的標準進行測量并加總，依據(jù)全部業(yè)務(wù)的相關(guān)性對風險進行全程的控制和管理。

建立健全全面風險管理機制

長期以來，國有商業(yè)銀行風險管理的重點集中在授信業(yè)務(wù)等信用風險領(lǐng)域，全面風險管理能力與國際大銀行的差距仍然明顯。成為上市銀行后，國有商業(yè)銀行面臨的風險范圍更廣、種類更多、表現(xiàn)更隱蔽、性質(zhì)更復雜、管理難度更大。特別是在上市改革的進程中，隨著金融脫媒和流動性過剩的加速以及利率市場化的深入，國有商業(yè)銀行面臨的市場風險逐漸加大。能否建立“以客戶為中心”的全面風險管理體制，增加境內(nèi)外投資者的信心指數(shù)，是國有商業(yè)銀行上市后面臨的重要課題。

健全風險管理機制需要強化風險的全員全程管理。風險管理不僅僅是風險管理部門的職責，銀行運營流程和管理流程的每一個環(huán)節(jié)都要滲透風險管理，每一個部門都要有風險管理的責任，每一級管理者也都要有風險管理的責任。各級管理層和全體員工要把風險管理活動整合到業(yè)務(wù)活動中。這種整合建立在細化管理流程的基礎(chǔ)上，特別要研究商業(yè)銀行運營過程中的所有崗位，細化對相關(guān)風險的識別、評估、分析、控制和報告等流程，制定具體的實施程序和步驟，增強流程的可操作性。只有全面風險管理成為日常業(yè)務(wù)的一部分，與業(yè)務(wù)活動保持一致并得到持續(xù)改進，其價值才會體現(xiàn)出來。因此，風險管理部門和業(yè)務(wù)部門要相互學習，相互促進，加強溝通，共享信息，提高銀行的全面風險管理能力。-

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第三篇：商業(yè)銀行上市后的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變

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商業(yè)銀行上市后的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變

商業(yè)銀行上市后的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變

摘 要：國有商業(yè)銀行通過股改公開上市后，引入了境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，初步實現(xiàn)了股權(quán)多元化，規(guī)范和改善了公司治理結(jié)構(gòu)，市場化程度有了較大的提高。與此同時，商業(yè)銀行還需要具備與市場規(guī)模相適應的基礎(chǔ)管理能力和風險管理水平，實現(xiàn)從規(guī)模效益管理轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值管理；樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營管理理念，為客戶創(chuàng)造價值；轉(zhuǎn)變風險管理理念，全面提高風險管理能力。

關(guān)鍵詞：管理理念；價值管理；風險管理；商業(yè)銀行

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）05-0116-02

在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業(yè)銀行在合適的時機和地點全部公開上市。通過股改上市引入境外戰(zhàn)略投資者，國有商業(yè)銀行初步實現(xiàn)了股權(quán)多元化，規(guī)范和改善了公司治理結(jié)構(gòu)，市場化程度有了較大的提高。與此同時，基于境內(nèi)外投資者的要求，還需要必須具備與市場規(guī)模相適應的基礎(chǔ)管理能力和風險管理水平。傳統(tǒng)的“以規(guī)模效益為中心”的管理模式顯然已經(jīng)不能適應新的競爭環(huán)境，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念成為國有商業(yè)銀行上市后尋求持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

一、從規(guī)模效益管理轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值管理

1.深化價值管理是上市銀行持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在計劃經(jīng)濟條件下，國有商業(yè)銀行的信用依托在國家信用基礎(chǔ)之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調(diào)“做大規(guī)?！?、“效益立行”，而過度的規(guī)模擴張導致銀行自身產(chǎn)生大量的不良資產(chǎn)。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，特別是對于公開上市的商業(yè)銀行而言，面對的第一個挑戰(zhàn)就是市場提出的資本回報要求，即實現(xiàn)股東價值的最大化。為此，上市商業(yè)銀行要逐步將價值管理的理念引入到經(jīng)營管理當中，轉(zhuǎn)變原有的經(jīng)營理念，優(yōu)化原有的管理模式，通過對價值的管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)長期持續(xù)的有效發(fā)展。

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2.價值管理強調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展與風險控制的有機協(xié)調(diào)。上市企業(yè)的價值可以通俗地理解為支撐企業(yè)股票價格（或稱股票市值）的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現(xiàn)上市企業(yè)市值最大化，進而實現(xiàn)股東價值（即資本回報）的最大化。但是，由于銀行業(yè)務(wù)的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此，資本回報不僅僅簡單地表現(xiàn)為通過會計核算體現(xiàn)的銀行盈利，更主要的是衡量經(jīng)過風險因素調(diào)整后的經(jīng)濟資本回報率和經(jīng)濟價值增加值等新的指標，是建立在風險控制、持續(xù)發(fā)展等長期行為基礎(chǔ)上的企業(yè)價值的增加。利潤的實現(xiàn)并不意味著企業(yè)價值必定增加，上市銀行的整體價值，并不僅僅基于已經(jīng)獲得的市場份額和已經(jīng)實現(xiàn)的利潤，而是基于與適度風險相匹配的，即剔除風險因素后的真實盈利水平。

價值管理的核心就是強調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展與風險控制的有機協(xié)調(diào)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)組合風險與收益的匹配。一方面，價值管理強調(diào)控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業(yè)務(wù)的發(fā)展都有充足的經(jīng)濟資本可以覆蓋風險；另一方面，價值管理又是促進業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康”發(fā)展。只有銀行將價值管理作為重要的標準依據(jù)，銀行才能實現(xiàn)健康的、可持續(xù)的發(fā)展。

3.上市銀行要運用價值管理理念指導經(jīng)營管理實踐。價值管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。

（1）切實保證資產(chǎn)質(zhì)量的真實性。銀行上市后，各方面對資產(chǎn)質(zhì)量的監(jiān)管都更加嚴格，任何資產(chǎn)質(zhì)量的變化都將被真實披露，并直接體現(xiàn)為風險與收益的調(diào)整?？梢哉f，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質(zhì)量和減值準備增減的影響，資產(chǎn)質(zhì)量的真實性直接影響到銀行經(jīng)營的安全性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監(jiān)管要求還是從促進銀行穩(wěn)健發(fā)展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產(chǎn)質(zhì)量方面下工夫。

（2）促進資本配置的不斷優(yōu)化。上市后的商業(yè)銀行要以實現(xiàn)價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰(zhàn)略目標，將有限的經(jīng)濟資本在各類風險、各個層面和各種業(yè)務(wù)之間進行合理分配，有效引導業(yè)務(wù)

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發(fā)展方向，實現(xiàn)最優(yōu)化的收益風險組合，實現(xiàn)銀行價值的增值。

二、樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營管理理念，為客戶創(chuàng)造價值

1.“以客戶為中心”是現(xiàn)代商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的必然趨勢。提供有價值的金融產(chǎn)品和服務(wù)是連接商業(yè)銀行和客戶的重要紐帶，也是實現(xiàn)銀行企業(yè)價值的重要途徑。隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行辦理簡單的金融業(yè)務(wù)，而是希望通過銀行的專業(yè)服務(wù)真正實現(xiàn)自身價值的增值。特別是由于中高端客戶業(yè)務(wù)規(guī)模大、議價能力強，大大壓縮了銀行基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)的盈利空間。面對這種情況，銀行要注意捕捉不同重點客戶的新需求，通過業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新等多種方式滿足客戶不斷變化的新需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。不僅要滿足客戶的現(xiàn)實需求，更要挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求，引導客戶創(chuàng)造新需求，在實現(xiàn)客戶價值的同時使銀行價值得到提高。

“以客戶為中心”體現(xiàn)了現(xiàn)代化金融服務(wù)的必然要求，體現(xiàn)了一種經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，即面向市場，以市場化運作方式來管理客戶關(guān)系，通過有效的分層管理，發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶，爭取優(yōu)質(zhì)客戶，培育優(yōu)質(zhì)客戶，并根據(jù)客戶的不同需求提供多樣化的服務(wù)。

2.以客戶需求為導向持續(xù)創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值?！耙钥蛻魹橹行摹币笊虡I(yè)銀行在全面研究和分析客戶現(xiàn)實和潛在需求的基礎(chǔ)上，確定銀行市場定位、客戶結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理模式，在業(yè)務(wù)流程設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、渠道建設(shè)、柜面服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都充分考慮并滿足客戶不同的、多層次的金融服務(wù)需求，大力加強原始創(chuàng)新能力和集成創(chuàng)新能力，在實現(xiàn)客戶價值提升的同時促進銀行自身的可持續(xù)發(fā)展。

（1）加強金融服務(wù)開發(fā)與產(chǎn)品設(shè)計。客戶融資方式多元化和經(jīng)營方式的變化對銀行服務(wù)提出了更高的要求。因此，在細分市場和客戶群體的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶群體的喜好和需求有針對性地研發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)組合是上市銀行實現(xiàn)“以客戶為中心”的核心。針對集團客戶財務(wù)集中管理需求而推出的資金歸集和現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，針對個人客戶日益強烈的理財需求而推出的多樣化的理財產(chǎn)品組合都是商業(yè)銀行在這方面作出的有益嘗試。

（2）不斷完善組織框架、業(yè)務(wù)流程

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和服務(wù)方式。要以客戶滿意度作為流程設(shè)計的核心，實施服務(wù)流程再造，建立起一個對客戶需求能夠作出快速反應、高效率地向客戶提供滿意服務(wù)的市場營銷組織體系。一是加強促進降低成本的業(yè)務(wù)流程和運作方式的創(chuàng)新，向客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。二是要加強客戶群體細分，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎(chǔ)上，進行資源的有效分配，強化對優(yōu)質(zhì)客戶的個性化服務(wù)。三是要加強客戶服務(wù)方式的創(chuàng)新。逐步豐富和完善電話銀行和電子銀行產(chǎn)品的基本功能和內(nèi)涵；通過培養(yǎng)客戶使用電子銀行服務(wù)的意識，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務(wù)；逐步提升后臺信息系統(tǒng)的工作效率和穩(wěn)定程度，使客戶通過多種渠道獲得銀行服務(wù)，有效降低搜尋、操作和使用成本。

三、轉(zhuǎn)變風險管理理念，全面提高風險管理能力

1.樹立全面風險管理理念。風險是商業(yè)銀行與生俱來的產(chǎn)物，存在于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)當中，商業(yè)銀行提供金融服務(wù)的過程也就是承擔和控制風險的過程，因此，風險管理是商業(yè)銀行永恒的主題。在現(xiàn)代金融領(lǐng)域中，能否建立良好的風險管理架構(gòu)和體系，對風險進行全面有效的管理，并以良好的風險定價策略實現(xiàn)價值增長，是影響商業(yè)銀行核心競爭力的重要因素，也是實施價值管理的必然要求。

國有商業(yè)銀行上市后，要在提高全面風險管理能力的前提下保持持續(xù)的價值創(chuàng)造能力。全面風險管理可概括為對商業(yè)銀行各個層次的業(yè)務(wù)單位和各種類型的風險進行統(tǒng)籌管理，這種管理要求將包含信用風險、市場風險、操作風險和其他風險的各種金融資產(chǎn)與資產(chǎn)組合，將承擔這些風險的各個業(yè)務(wù)單位納入到統(tǒng)一的管理體系中，對各類風險依據(jù)統(tǒng)一的標準進行測量并加總，依據(jù)全部業(yè)務(wù)的相關(guān)性對風險進行全程的控制和管理。

2.建立健全全面風險管理機制。長期以來，國有商業(yè)銀行風險管理的重點集中在授信業(yè)務(wù)等信用風險領(lǐng)域，全面風險管理能力與國際大銀行的差距仍然明顯。成為上市銀行后，國有商業(yè)銀行面臨的風險范圍更廣、種類更多、表現(xiàn)更隱蔽、性質(zhì)更復雜、管理難度更大。特別是在上市改革的進程中，隨著金融脫媒和流動性過剩的加速以及利率市場化的深入，國有商業(yè)銀行面臨的市場風險逐漸加大。

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健全風險管理機制需要強化風險的全員全程管理。風險管理不僅僅是風險管理部門的職責，銀行運營流程和管理流程的每一個環(huán)節(jié)都要滲透風險管理，每一個部門都要有風險管理的責任，每一級管理者也都要有風險管理的責任。只有全面風險管理成為日常業(yè)務(wù)的一部分，與業(yè)務(wù)活動保持一致并得到持續(xù)改進，其價值才會體現(xiàn)出來，最終達到提高銀行的全面風險管理能力的目的。

[責任編輯 王 莉]

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第四篇：經(jīng)營管理理念

足浴足療店的經(jīng)營理念

一是新客人上門時，并不想消費，于是接待的足療師便會態(tài)度極差，以鄙視的眼光看待顧客，讓顧客有“一入院門深似?！钡摹邦澙酢?，從而讓更多的人望而卻步；

二是與客人發(fā)生糾紛或遇到顧客投訴時，足療店要么百般狡辯，要么蠻橫無禮，要么不理不睬，讓顧客有苦無處訴，結(jié)果只能是向管理部門投訴或讓媒體曝光，甚至與足療連鎖店對簿公堂。作為一個服務(wù)機構(gòu)，足療連鎖店應該讓顧客在店中“如沐春風”，對足療店產(chǎn)生一種家的感覺。如果遇上不協(xié)調(diào)的問題，也應該是靈活、有效地處理，真正把顧客當作上帝。

三不要用人不當 足療師是足療店的形象代表，也是足療店與顧客溝通的唯一橋梁，她們的素質(zhì)關(guān)系到足療店的生死存亡。但有很多足療連鎖店由于自身的原因，無法聘請到優(yōu)秀的足療師，只能讓一些學徒或家庭雇傭工充當足療師來為顧客服務(wù)。這樣，由于足療師專業(yè)知識不足，對產(chǎn)品及療程的認識不夠，也掌握不了產(chǎn)品的特點和副作用，操作手法更是漏洞百出，極大地損害了顧客的利益。更有的足療師眼里只盯著“人民幣”，顧客交錢時興高采烈，顧客不交錢則白眼相向，平常在足療店里也是隨意亂竄，到處聊天、喧嘩、吵鬧，說顧客和其他員工的種種不是，大有“我是×××我怕誰”的架勢，不僅讓顧客反感，也讓同事忌恨。所以，連鎖店在選聘人員時，一定要嚴格把關(guān)。不僅要求足療師掌握全面的專業(yè)技術(shù)，還必須具備優(yōu)良的品格素質(zhì)，從而打造足療店的良好口碑。

四不要不講衛(wèi)生 顧客到足療店消費，不僅是保養(yǎng)和療治的需要，還希望能有一個清潔舒適的環(huán)境，以放松皮膚，放松心情。但有很多連鎖店因為環(huán)境和場所的限制，環(huán)境衛(wèi)生狀況十分惡劣：空氣中彌漫著難聞的氣味，廚房、衛(wèi)生間、操作室混在一塊……沒有一個輕松、清潔的休息環(huán)境，這是很難擁有忠實顧客的。足療店不僅要創(chuàng)造出一個良好的消費環(huán)境，還應建立一套完善的衛(wèi)生管理制度，以保障足療店的硬件環(huán)境和足療師的個人衛(wèi)生都能得到規(guī)范、清潔和長久地保持。

五不要有“法”不依 連鎖店由于依托連鎖總部，往往擁有一套較完善的管理制度，例如前臺管理制度、衛(wèi)生管理制度、足療師管理制度、工作制度、獎懲制度等。足療連鎖店若切實按照這套制度執(zhí)行，都能夠應對經(jīng)營當中出現(xiàn)的各種問題。但有些足療連鎖店由于店長的管理水平不高，或是人事關(guān)系比較復雜，常

將各項制度當作“擺設(shè)”，有“法”不依，造成管理松散、人心浮動、違紀現(xiàn)象不斷的局面。有“法”不依還體現(xiàn)在項目的選擇上。六不要墨守陳規(guī) 連鎖店依靠“連鎖系統(tǒng)”經(jīng)營，把期望寄托在連鎖總部身上，無論是管理，還是市場開發(fā)等工作都極端被動。而連鎖總部是“遠水解不了近渴”，不能深入了解當?shù)氐南M環(huán)境和消費水平，出臺的營銷政策和促銷計劃也都是針對全面的市場，足療連鎖店得不到什么實質(zhì)性的指導和幫助，經(jīng)營活動如一盤散沙。也有些連鎖店能夠?qū)⒖偛康恼吲c本店的實際相結(jié)合，但也僅止于此，不能就消費環(huán)境的改變和競爭對手的情況適時做出反應，以“不變”應“萬變”，結(jié)果是貽誤戰(zhàn)機，耽擱了市場，落后于競爭對手。七不要誠信喪失 足療師在推薦產(chǎn)品時“舌燦蓮花”，吹噓產(chǎn)品的功效神乎其神，顧客事后感到上當受騙；足療店沒有明確的護理收費標準，收費因人而異；以免費試做招攬顧客，然后派足療師硬性推銷，顧客不掏錢就要收回“手工費”或“材料費”；鼓勵顧客購買療程（多以半年或一年為期），中途停業(yè)整頓，再開業(yè)時就已另換“門臉”，顧客的利益無法得到保障；甚至抬高產(chǎn)品的價格，再打折賣給顧客。

八不要盲目發(fā)展 有些連鎖店的經(jīng)營者具有較前衛(wèi)的經(jīng)營意識，對時尚類的信息獲取較多，也寄希望于上一些新興項目來提高足療店在當?shù)氐母偁幜?。但對該地的消費水平估計錯誤，于是“趕鴨子上架”，購買一些高檔的儀器，開展一些流行的項目，結(jié)果是消費者不感興趣，或是無力承擔高昂的費用，讓足療店“賠了夫人又折兵”。足療連鎖店的經(jīng)營應該根據(jù)所在地的消費環(huán)境、本身的發(fā)展規(guī)模、行業(yè)的發(fā)展規(guī)律來制訂美容店的經(jīng)營和發(fā)展規(guī)劃，做到“有理、有利、有節(jié)”。

九不要奢侈浪費 連鎖店在經(jīng)營狀況良好的情況下，極可能產(chǎn)生驕傲的心理，從而大手大腳，不珍惜足療店的資源，增加經(jīng)營成本，阻礙進一步發(fā)展。

一是對水、電等資源的浪費?！凹毸L流不息”，“今夜燈光燦爛”，所謂積少成多，日積月累下來數(shù)目不菲。

二是對辦公用品的浪費。

三是對禮品、贈品的模糊管理。四是足療用品的浪費足療店在經(jīng)營當中，應本著開源節(jié)流的思想，不妄自尊大，以穩(wěn)艦節(jié)約的良好形象呈現(xiàn)在顧客的面前。

第五篇：淺談餐飲經(jīng)營管理理念

淺談餐飲經(jīng)營管理理念

張三

浙江省紹興市

摘要：自改革開放，中國餐飲業(yè)以驚人的速度發(fā)展壯大。進入二十一世紀后這十年間，餐飲業(yè)更是向現(xiàn)代化，特色化，國際化的方向多樣綜合發(fā)展，而這也使現(xiàn)在餐飲業(yè)的競爭日趨激烈。應具備怎么的現(xiàn)代化經(jīng)營管理理念，如何提高餐飲企業(yè)的核心的競爭力，如何在復雜多變的餐飲界獲得更多生存和發(fā)展的空間？這些是我們這一代經(jīng)營者急需解決的問題，而如何合理地解決這些問題將成為決勝餐飲界的關(guān)鍵。本文將初步探討一下這些問題，認識不一定準確，理解不一定深刻，不足之處請多提意見。

一、現(xiàn)階段餐飲業(yè)的形勢

中國自古以來，都具有著濃厚的“吃”的文化習俗。這幾年來全國特別是江浙廣滬地區(qū)的餐飲市場發(fā)展迅速。在經(jīng)濟快速發(fā)展的帶動下，各種形式的餐飲如雨后春筍破土而出，小到中心熱鬧地區(qū)的燒烤飲料店，街頭巷尾的大排檔。大到豪華賓館酒店。而快餐店更是層出不窮。西方餐飲也作為了一只強大的勢力進駐中國，中青年人喜歡的西餐廳咖啡館，少年兒童喜歡的肯德基麥當勞等，他們的競爭力不容小覷，而他們的經(jīng)營管理理念更是有很多學習借鑒的地方。另一方面中國傳統(tǒng)餐飲市場普遍存在著“你方唱罷我登場”，也新品頻出，新潮迭起。這是好事。但好中難免疏忽，難免有弊端。例如，目前的餐飲市場上，大眾化的過于簡單，貴族化的又過于繁瑣；出現(xiàn)一種盲目追趕潮流而忽視了烹飪特色的傾向。而真正的特色創(chuàng)新的實力有待加強。中小餐飲的經(jīng)營管理有很大一部分為家族企業(yè)管理，難免存在著裙帶關(guān)系，很難培養(yǎng)、選拔、凝聚優(yōu)秀的慣例人才。餐飲業(yè)作為強大的第三產(chǎn)業(yè)，也已朝著綜合化的道路前進，普遍與其他娛樂休閑行業(yè)結(jié)合，如旅游產(chǎn)業(yè)已大力發(fā)展了當?shù)鼐哂刑厣牟惋嬑幕蛶恿水數(shù)氐牟惋嫯a(chǎn)業(yè)。比如方紹興的咸亨酒家，黃酒，茴香豆臭豆腐等與紹

興的旅游業(yè)起到了很好的相鋪相成的作用。但中國目前的餐飲業(yè)也存 在著困境，無法引導、培養(yǎng)、改善國人的擇業(yè)觀，也不能很好的提供 的薪資和發(fā)展空間，更不能達到國外餐飲經(jīng)營管理的高度，從而缺乏了市場的競爭力。

二、餐飲經(jīng)營管理的模式

本人認為，餐飲經(jīng)營管理的模式是綜合化的，可以細分成多個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)都具有其重要性和必要性，只有認識并把握住每一個環(huán) 節(jié)，才能使整個管理模式正常良好的運作起來。以下例舉幾個相關(guān)重 要環(huán)節(jié)：

1、戰(zhàn)略策劃環(huán)節(jié)

任何一位餐飲投資者，任何一家餐飲企業(yè)，在開張之初，就要在 選址、市場定位、消費人群的鎖定、競爭對手的分析、設(shè)計理念的分 析、安全責任生產(chǎn)的細節(jié)、細微處的親和力營銷等都要有一個明確的 思路，從而綜合以上分析確立自己的經(jīng)營方向與模式，也就是戰(zhàn)略策 劃。這只是經(jīng)營管理的開始，也是關(guān)鍵的一步，走好這一步將達到事 半功倍的效果，也為以后的高瞻遠矚提供的高度。關(guān)于餐飲戰(zhàn)略策劃 的書籍市面上也有很多，我結(jié)合自身經(jīng)驗具體來談一談。

1>地址選擇：就是怎樣做到人氣、方便、安全的理念。最大程度體現(xiàn)自己定位的綜合思路。

2>市場定位：就是指向面對的市場劃分，比如高、中、低檔等，還有經(jīng)營的品種、風格、理念等。

3>消費人群的定位：一個餐飲行業(yè)，如酒店、快餐廳、西式連鎖店等不可能做到滿足所有客人，故只能在定位后對自己想要的消費人群進行一個劃分，做到穩(wěn)定自己的客源，生存后在來談發(fā)展。

4>競爭對手分析：是指成功選址后對自己周圍三公里內(nèi)所有經(jīng)營方向一致的餐飲企業(yè)進行分析，找出對方的成功之處與不足，然后確立自己的主要經(jīng)營方向，避免同質(zhì)化競爭。

5>設(shè)計理念分析：本著最大程度體現(xiàn)人性化設(shè)計理念，然后在你 想表現(xiàn)的風格、理念、定位好的方向來完成設(shè)計中的以方便、安全、簡約等主要理念。

6>安全生產(chǎn)細節(jié)：是指衛(wèi)生安全與安全生產(chǎn)，隨著國民食品安全 意識的提高，餐飲企業(yè)的衛(wèi)生安全標準提出了更高的要求，由于現(xiàn)在 很大一部分餐飲企業(yè)還不能實現(xiàn)信息自動機械化，只能以人來生產(chǎn)加 工。而加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的繁瑣，只能對每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)加以控制與管理。這樣一來，制定出相關(guān)的細節(jié)，確保安全生產(chǎn)責任到人，與工資相對 應的細節(jié)績效生產(chǎn)，會讓員工有一種責任安全的意識高度。

2、人力資源管理環(huán)節(jié)

在當今階段的餐飲行業(yè)里，人力資源流動頻繁，如何合理地調(diào)動 和管理人力資源，將激勵員工的工作熱情，提高企業(yè)的凝聚力和競爭 力。人力資源管理包括部門單位的定編定員，合理的設(shè)置組織。科學的定員，將可以更有效地減少人力成本。如可以以兩個人做三個人的工作，待遇可以適當?shù)撵`活安排。而人力資源管理中人性化的理念，將博得員工的信任，調(diào)動他們的積極性，減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾，提高 服務(wù)和工作的效率。人性化管理是一種以圍繞人的生活、工作習性展 開研究、使管理更貼近人性，從而達到合理，有效地提升人的工作潛 能和高工作效率的管理方法。它是由現(xiàn)代行為科學演變出來的一種新 的管理概念，對于這一概念的研究也便成為人性管理學。隨著知識時 代的來臨，人作為知識、智慧的主體變得越來越重要，合理開發(fā)人的 內(nèi)在潛能已成為現(xiàn)代管理的重要方向，同時，“人性化管理”還要求 建立合理的實施細則與評價體系。完備的人性化管理系統(tǒng)，是相當 復雜的一項工程．如果只是以一個標準去涵蓋所有的員工，即便是設(shè)計的再好，也是美中不足的。因為，在一個酒店內(nèi)，員工的級別，工作的性質(zhì)，員工的文化差異，性恪的不同，人性的本來，地域種族等等的不同，都具備人性化管理的差異性，如何針對這些差異，制定通用的人性化管理措施，與針對性的人性化管理措施，來形成完整的人性化管理系統(tǒng)，對管理層來說，需要的是吸引人才的發(fā)展計劃，以人性為本的人性化管理；需要的是人力資源部規(guī)范可行的人性化管理與培訓細則；最根本的就是努力打造出一個相應的公平規(guī)范人才發(fā)展空間，吸引人才來為中國餐飲業(yè)服務(wù)。所以，做到這些才是一個餐飲業(yè)的經(jīng)營之本。

3、預算與財務(wù)管理環(huán)節(jié)

預算即每月的經(jīng)營費，人資費用，成本費用，不確定費用，并以預算的結(jié)果做為當月的運行費用。財務(wù)管理則是要求賬目相符，每個環(huán)節(jié)都以書面做依據(jù)，制定一套可行的管理制度和流程，從而使有章可循。當前的餐飲行業(yè)的財務(wù)支出主要有：

1>房租：包括地皮與建房和裝潢以及設(shè)計的費用，財務(wù)有一個獨 門立項統(tǒng)稱計提。

2>設(shè)備投資：如電氣設(shè)備，包括空調(diào)、冰箱；照明設(shè)備、生產(chǎn)設(shè) 備、服裝、設(shè)備安裝費等，財務(wù)上為折舊。

3>生產(chǎn)費用：包括水、電、燃料、清潔、器具損耗及易耗品等，財務(wù)上直接計入成本。

4>管理費用：包括營銷費用、人力資源以及福利費用，財務(wù)上為 工資費用。

5>采購成本：包括運輸、利息及庫存等，財務(wù)上歸成本。

6>稅費：包括證件等一些相關(guān)的法律上規(guī)定的費用，財務(wù)上歸納 為稅費。

這些成本里，房租、設(shè)備采用不同年限折舊，攤薄到每月的成本中，稱為固定成本，不需管理；生產(chǎn)、管理、采購、稅費計入每月消耗中，稱為非固定成本。稅費不用管理，控制的是生產(chǎn)、采購、管理成本。故成本管理中，對這三項采用表格式加以統(tǒng)計，得出全年的平均成本，然后找出可以調(diào)控的成本加以管理，稱為非固定成本財務(wù)管理。具體來說有以下兩項：

其一，生產(chǎn)成本方面：首先要明確節(jié)約成本的生產(chǎn)意識，然后具體找出可以降低成本生產(chǎn)的替代或消耗，從而讓節(jié)約生產(chǎn)成本管理落實到每個責任人身上，做到生產(chǎn)成本管理。

其二，采購成本方面：在保質(zhì)保量保鮮的前提下，貨比三家，努力做到精確預算。降低庫存壓力，提高周轉(zhuǎn)。盡可能的不讓采購成本加大，做到成本管理。

管理費用成本管理可以說，在餐飲行業(yè)的運營中，管理費用這塊是把雙刃劍，也是最能體現(xiàn)運營價值的地方，當然也可以理解為餐飲運營成功與否的標志所在。首先，是營銷費用，營銷是在市場與餐飲企業(yè)生存與發(fā)展中尋找平衡點，直接參與服務(wù)與產(chǎn)品定價。所以，營銷的費用是宣傳、留住客人一些必要目的所付出費用，故要看餐飲經(jīng)營者會不會用長遠眼光來算現(xiàn)在賬，而這塊管理是最能體現(xiàn)集中智慧與創(chuàng)意的地方。其次，福利費用是減少員工流動、留住人才的必然，包括一些精神類獎勵所付的物質(zhì)費用，而降低管理費用的最根本一條是減少人才流動，所以，福利這塊費用要看餐飲經(jīng)營者會不會理解這是必該花的費用。

4、組織管理方面

組織管理在餐飲業(yè)中也是非常重要的，只有好的管理者才會讓自 己的員工把自己的那份工作做好，一個好的管理者要把他所承擔的任 務(wù)在全體成員之間的分工合作進行管理。所謂組織分兩種：正式組織 與非正式組織。組織管理也就是團隊精神的象征，自己建立自己的組 織，應明確機構(gòu)設(shè)置，崗位設(shè)置，定員定遍相關(guān)制度等。

三、餐飲經(jīng)營管理的特色化與創(chuàng)新性

餐飲經(jīng)營管理的特色化與創(chuàng)新性，可謂是餐飲企業(yè)的靈魂，起到中流砥柱的關(guān)鍵作用。所以特意從經(jīng)營管理模式中拿出來探討。特色化與創(chuàng)新性問題的實質(zhì)就是看誰做得更好，看得更遠。而特色化與創(chuàng)新發(fā)展管理的目的就在于，找出不合理處加以管理，始終以發(fā)展的角度來看特色化與創(chuàng)新性，從而讓餐飲企業(yè)真正走出生存的起點，做到發(fā)展壯大的根本。這樣，才能真正做到什么是創(chuàng)新發(fā)展管理。所謂特色化與創(chuàng)新性主要是指產(chǎn)品特色化與創(chuàng)新、市場特色化與創(chuàng)新、技術(shù)特色化與創(chuàng)新、服務(wù)特色化與創(chuàng)新、管理特色化與創(chuàng)新，和營銷特色化與創(chuàng)新，這六大特色化與創(chuàng)新性涉及飯店生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主要方面和主要過程。這六大特色化與創(chuàng)新所產(chǎn)生的聯(lián)動效應，形成一種巨大的整體潛能，這是餐飲企業(yè)降低和避開風險，謀求順利發(fā)展的強大動力。目前所思考的方向與理解是：

1>產(chǎn)品特色化與創(chuàng)新：是指所生產(chǎn)的菜品不斷的推陳出新，從而 滿足顧客的潛在求新意識，達到產(chǎn)品創(chuàng)新的目的。比如菜系更新、菜 品翻新、老菜新做等。

2>市場特色化與創(chuàng)新：是指在原有的鎖定消費群中，努力尋找新 的顧客消費或開發(fā)新的市場品種，實現(xiàn)多元化經(jīng)營體系。

3>技術(shù)特色化與創(chuàng)新：是指加工的程序、改良的口感、以及更優(yōu)化的生產(chǎn)程序，從而做到技術(shù)創(chuàng)新。

4>服務(wù)特色化與創(chuàng)新：是指在原有的服務(wù)水平上找出不合理的地 方，結(jié)合本店的發(fā)展思路，從而加已改良，不斷總結(jié)，達到服務(wù)創(chuàng)新 目的。

5>管理特色化與創(chuàng)新：是指在已有的運營管理中，找出不利于企 業(yè)發(fā)展的手法與弊端，加以改良或改進以及總結(jié)，真正做到管理創(chuàng)新。

6>營銷特色化與創(chuàng)新：創(chuàng)新營銷就是餐飲企業(yè)在質(zhì)優(yōu)于現(xiàn)有狀態(tài) 的新行為作用于經(jīng)營活動，以期收到預定目標的創(chuàng)造性活動。比如細 微處的親和力、性情化的溫暖顧客一顆心、人本作用的滿意度等。

本文主要關(guān)于餐飲企業(yè)經(jīng)營管理的模式進行了初步的探討，也對餐飲經(jīng)營管理的特色化與創(chuàng)新性發(fā)表了自己的想法。由于本人曾從事于醫(yī)院食堂經(jīng)營管理，所以文章涉及的適用范圍比較相對于大中型餐飲行業(yè)。餐飲未來的經(jīng)營方向?qū)虼蟊娀约岸嘣贩N結(jié)構(gòu)來滿足消費者日新月異的潛在需求，因此，未來的經(jīng)營主體在這個方向，以及成熟的切實可行的現(xiàn)代經(jīng)營管理理念，中國餐飲業(yè)就離真正的成功很近了。

參考文獻：《酒店餐飲成本管理淺談》秦山菊

《餐飲管理學》徐紅軍

《麥當勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險》（美）克羅克（美）安德森