第一篇：注會教材精講-人力資源戰(zhàn)略的作用

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注會考試內(nèi)容，人力資源戰(zhàn)略的作用

【內(nèi)容導(dǎo)航】：

1.人力資源戰(zhàn)略的作用

【所屬章節(jié)】：

本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第三章戰(zhàn)略選擇第三節(jié)職能戰(zhàn)略的內(nèi)容。

【知識點】：人力資源戰(zhàn)略的作用

人力資源戰(zhàn)略需要考慮以下事項：

(1)發(fā)展人力資源，以增加產(chǎn)品或服務(wù)的價值。

(2)使員工為企業(yè)的價值觀和目標而努力。

(3)為人事問題提供戰(zhàn)略性解決方法。

(4)使人力資源的發(fā)展與人力資源策略相聯(lián)系。

為了發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的有效作用，人力資源管理應(yīng)具有清晰一致的政策并鼓勵所有員工為企業(yè)目標的實現(xiàn)付出努力。人力資源策略必須具有靈活性;能夠?qū)?nèi)外變化做出回應(yīng);能在約束條件與機遇的框架內(nèi)發(fā)揮作用，為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標做出貢獻。

有效的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)包括現(xiàn)實的計劃和程序。應(yīng)包括如下事項：

(1)精確識別出企業(yè)為實現(xiàn)短期、中期和長期的戰(zhàn)略目標所需要的人才類型。

(2)通過培訓(xùn)、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力。

(3)應(yīng)盡可能地提高任職早期表現(xiàn)出色的員工在員工總數(shù)中所占的比重。

(4)招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者。

(5)招聘足夠的、具備一定經(jīng)驗和成就的人才，并使其迅速適應(yīng)新的企業(yè)文化。

(6)確保采取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業(yè)的人才。

(7)激勵有才能的人員實現(xiàn)更高的績效水平，并激發(fā)其對企業(yè)的忠誠度。

(8)創(chuàng)造企業(yè)文化，使人才能在這種文化中得到培育并能夠施展才華。這種文化應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⒉煌攸c的高頓財經(jīng)CPA培訓(xùn)中心

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第二篇：人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略就是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析，在制定企業(yè)目標的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的人力資源管理目標，并通過各種人力資源管理職能活動來實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源管理目標的過程。

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)人力資源部門工作的指導(dǎo)方針。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了提升競爭優(yōu)勢而制定的長遠目標，以及與目標相適應(yīng)的行為計劃。只有當(dāng)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配時，才能充分發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用，提高企業(yè)的組織績效，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

他們將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學(xué)、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰(zhàn)略性的人力資源管理活動”，同時又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認為當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤中心”。在這種轉(zhuǎn)變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。

人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略需要有系統(tǒng)地聯(lián)系，表現(xiàn)在以下幾點：

企業(yè)的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的相互依存的：第一，企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。第二，人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供必要的信息。人力資源戰(zhàn)略在為企業(yè)決策提供內(nèi)部信息方面，主要提供人力資源的供需狀況、素質(zhì)、工作績效與改進、培訓(xùn)與開發(fā)的效果等相關(guān)的人力資源信息。而在為企業(yè)決策提供外部信息方面，主要提供勞動力供給狀況、競爭對手所采用的激勵方式或薪酬體系以及關(guān)于勞動關(guān)系管理的法律法規(guī)等相關(guān)信息。第三，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效保障。如：面對日益激烈的競爭市場，培訓(xùn)企業(yè)所需的人才；在企業(yè)的兼并重組等企業(yè)變革中，保留核心員工；在企業(yè)中創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和工作氛圍，培養(yǎng)員工的團隊合作精神，促進員工的個人發(fā)展和自我實現(xiàn)等。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略的相互匹配：第一，將人力資源與商業(yè)需求策略聯(lián)系起來。邁克爾·波特在其《競爭戰(zhàn)略》一書中指出，一個企業(yè)在市場競爭中生存發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品和服務(wù)的“獨特性”和“顧客價值”，二者缺一不可。企業(yè)為了在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，必須根據(jù)企業(yè)自身的實際狀況采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，并采用與之相配合的人力資源戰(zhàn)略。第二，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。在現(xiàn)實管理過程中，企業(yè)戰(zhàn)略是動態(tài)發(fā)展的，它會隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化、企業(yè)目標的改變而不斷發(fā)展變化。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理中的人員招聘、績效考核、薪酬管理等方面有著重要的影響作用，因此，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，針對不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的人力資源戰(zhàn)略，只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

第三篇：人力資源戰(zhàn)略

1.2.1 人力資源戰(zhàn)略的定義及分類

美國人力資源管理學(xué)者舒勒和沃克認為，人力資源戰(zhàn)略是程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略包括三個層次。戰(zhàn)略層次:著眼點是企業(yè)的整體效益和長遠利益，它重視企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，充分考慮員工的愿望，在企業(yè)運營中處于決策地位。該層次活動在企業(yè)管理中處于高層，其相關(guān)活動包括:指定人力資源戰(zhàn)略的目標和總體規(guī)劃。戰(zhàn)術(shù)層次:重點從決策層轉(zhuǎn)移到具體政策的指定上，在這一層次，人力資源戰(zhàn)略的目標和總體規(guī)劃將細化為一系列實施措施，如設(shè)計招聘程序、績效考核計劃等，其中任何一項措施都應(yīng)遵循戰(zhàn)略層次制定的綱要和方向。操作層次:這一層次人力資源管理人員直接與產(chǎn)品生產(chǎn)者或提供具體服務(wù)的基層人員接觸，實施管理層次的具體的內(nèi)容。同時，應(yīng)對人力資源戰(zhàn)略的實施過程進行控制、監(jiān)督、分析、評價，并找出不足的方面給予適當(dāng)調(diào)整，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

根據(jù)美國康乃爾大學(xué)的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。

（1）誘引戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略主要通過豐厚的薪酬去引誘和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍。常用的薪酬制度包括利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等。由于薪酬較高，人工成本勢必增加。為了控制人工成本，企業(yè)在實行高薪酬的誘引戰(zhàn)略時，往往要嚴格控制員工數(shù)量，所吸引的也通常是技能高度專業(yè)化的員工，招聘和培訓(xùn)的費用相對較低，管理上則采取以單純利益交換為基礎(chǔ)的嚴密的科學(xué)管理模式。

（2）投資戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。這種戰(zhàn)略注重員工的開發(fā)和培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系。在這方面，管理人員擔(dān)負了較重的責(zé)任，確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持。采取投資戰(zhàn)略的企業(yè)目的是要與員工建立長期的工作關(guān)系，故企業(yè)十分重視員工，視員工為投資對象，使員工感到有較高的工作保障。

（3）參與戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機會和權(quán)力，使員工在工作中友自主權(quán)，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。采取這種戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的企業(yè)很注重團隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。企業(yè)在對員工的培訓(xùn)上也比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等。

史戴斯和頓菲認為人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略: 家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略(表1-1)。

（1）家長式人力資源戰(zhàn)略

這種人力資源主要運用于避免變革，尋求穩(wěn)定的企業(yè)，主要特點:集中控制人事的管理、強調(diào)秩序和一致性、硬性的內(nèi)部任免制度、重視操作與監(jiān)督、人力資源管理的基礎(chǔ)是獎懲和協(xié)議、注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)和方法。

（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)處于一個不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境時，為適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展，企業(yè)采用漸進式的變革和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略，其主要特點:注重發(fā)展個人和團隊、盡量從內(nèi)部招募、大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃、運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”、優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展、強調(diào)企業(yè)的整體文化、重視績效管理。

（3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略

這種企業(yè)面對的是局部變革，戰(zhàn)略的制定是采取自上而下的指令方式。這種單位在戰(zhàn)略推行上有較大的自主權(quán)，但要對本單位的效益負責(zé)，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于有效的管理制度，主要特點:非常注意業(yè)績和績效管理、強調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再計劃和工作常規(guī)檢查、注意物質(zhì)獎勵、同時進行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘、開展正規(guī)的技能培訓(xùn)、有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題、重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化。

（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)已完全不能再適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境而陷入危機時，全面變革急不可待，企業(yè)在這種緊急情況下沒有時間讓員工較大范圍地參與決策，徹底的變革有可能觸及相當(dāng)一部分員工的利益而不可能得到員工的普遍支持，企業(yè)只能采取強制高壓式的管理方法，包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人事的重大改變，創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和文化。主要特點:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革、職務(wù)進行全面調(diào)整、進行裁員、調(diào)整員工隊伍的結(jié)構(gòu)、縮減開支、從外招聘骨干人員、對內(nèi)部人員進行團隊訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”、建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時間并不長，“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字“strategy”，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家喬爾·羅斯(Joel Ross)和邁克爾·卡米(Michael kami)說:“沒有戰(zhàn)略企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流浪漢一樣無家可歸”。企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自1965年美國經(jīng)濟學(xué)家安索夫(H.L Ansoff)著《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后，企業(yè)經(jīng)營學(xué)中才開始用“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞，而且從那時起，“戰(zhàn)略”一詞還廣泛應(yīng)用于社會、經(jīng)濟、文化、教育和科技等領(lǐng)域。

企業(yè)戰(zhàn)略按企業(yè)經(jīng)營管理活動可以分為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能部門戰(zhàn)略之一，是為了保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)在人力資源方面采用的戰(zhàn)略。它確定了一個企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)目標將如何進行人員管理，是為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃。它提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動思路，即在變化的環(huán)境中將重點放在對人的管理上。同時，人力資源戰(zhàn)略為管理人員就重點次序、活動、時間以及資源分配等開展討論并達成一致提供了依據(jù)，有助于確定、調(diào)動和指引所有的人力資源活動都圍繞企業(yè)具有最直接影響的問題展開。

人力資源戰(zhàn)略就是說明與人有關(guān)的企業(yè)問題的方向性規(guī)劃，它們是由管理人員以與其他戰(zhàn)略相同的方式指定和推行的職能管理戰(zhàn)略。同企業(yè)其他戰(zhàn)略一樣人力資源戰(zhàn)略也包括四個階段，即人力資源環(huán)境分析、人力資源戰(zhàn)略制定、人力資源戰(zhàn)略實施和人力資源戰(zhàn)略控制與評估。

人力資源戰(zhàn)略的側(cè)重點在于:如何貫徹企業(yè)的宗旨;人力資源的機會與威脅分析;人力資源內(nèi)在條件分析;企業(yè)發(fā)展的總體目標與要求;確定人力資源戰(zhàn)略的重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。

人力資源戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別是:

①總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，它對整個企業(yè)的長期發(fā)展會產(chǎn)生深遠的影響;而人力資源戰(zhàn)略則著眼于企業(yè)中人力資源局部性的戰(zhàn)略問題，它所影響的只是企業(yè)人力資源的問題，并且只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

②總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而人力資源戰(zhàn)略形成的參與者則主要是人力資源管理部門的經(jīng)理。

（2）人力資源管理理論的發(fā)展

“人力資源”的概念是由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得·德魯克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的實踐》一書中提出的，他指出:“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是管理的對象是人”，他認為人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷能力和想象力”。彼得·德魯克關(guān)于“人力資源”概念的提出，標志著傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變。

舒勒(Schuler)認為:人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益。

德斯勒(Dessler)認為:人力資源管理是人事管理的一個新的名稱，是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。

英國管理主義學(xué)派代表者斯托瑞提出，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同的方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理。

對于戰(zhàn)略性人力資源管理，《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是戰(zhàn)略性人力資源管理研究領(lǐng)域誕生的重要里程碑，它標志著將延續(xù)多年的普通人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度。在 20 世紀 80 年代以來，關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的研究層出不窮：1994年，Lada & wilson認為，人力資源管理系統(tǒng)依賴于組織內(nèi)部獨特的背景，系統(tǒng)內(nèi)部各種管理手段相互作用，相互補充，對企業(yè)績效的作用有著很強的因果關(guān)系模糊性，因此，不同組織的人力資源管理模式難以借鑒。wright等學(xué)者區(qū)分了人力資源和人力資源管理系統(tǒng)之間的區(qū)別，認為人力資源管理能輕易地被其他企業(yè)所模仿和復(fù)制，并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有人力資源才有可能成為競爭優(yōu)勢的資源。

1996年，管理學(xué)術(shù)雜志(Academy of Management Journal)和產(chǎn)業(yè)關(guān)系雜志(Industrial Relations)以及1997年的國際人力資源管理雜志(International Journal Human Resource Management)將戰(zhàn)略管理領(lǐng)域以管理為基礎(chǔ)的觀點采納和引入到人力資源管理領(lǐng)域，為人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展提供了理論依據(jù)和實證思路。1998年，Barney &Wright認為只有既提供價值且稀缺、又難以模仿的資源才能形成持久的競爭優(yōu)勢，并且只有當(dāng)企業(yè)有組織地開發(fā)和維護這種資源時，競爭優(yōu)

勢才能得以保持。人力資源具有以上特征，因此它最有可能成為持續(xù)性的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。

1999年，LePak & Sneu依賴以資源為基礎(chǔ)的觀點發(fā)展出一種人力資源戰(zhàn)略性機構(gòu)理論，其主要觀點是:認為組織內(nèi)部每個員工人力資本的獨特性和戰(zhàn)略價值有很大的不同，并且把二者分別作為橫、縱坐標發(fā)展成一個矩陣來說明每種不同的人力資本所對應(yīng)的不同的雇傭關(guān)系以及管理手段。

到目前為止，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對于什么是戰(zhàn)略性人力資源管理而言，并沒有統(tǒng)一的界定，但其含義卻較為明確，具體包括:①將人力資源看著是獲取競爭優(yōu)勢的首要資源;②強調(diào)通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及具體實踐，可以達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置;③強調(diào)獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置，能夠與企業(yè)總體戰(zhàn)略垂直匹配，并能在內(nèi)部其他職能戰(zhàn)略間水平匹配;④強調(diào)所有的人力資源活動皆為一個目的，即達到企業(yè)戰(zhàn)略目標。

對于人力資源戰(zhàn)略，James W·Walker認為:企業(yè)都面臨著一個基本的人力資源問題:組織如何能保證擁有適當(dāng)類別和數(shù)量的人員，并將他們適當(dāng)?shù)亟M織起來，對他們實施有效地管理，滿足企業(yè)的要求;制定并實施人力資源戰(zhàn)略，就是根據(jù)變化的環(huán)境分析組織的人力資源需求并為滿足這些需求而設(shè)計出必要的活動并加以實施。

1.2.3 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

（1）戰(zhàn)略研究現(xiàn)狀

“戰(zhàn)略”一詞，我國自古就有這一概念，是指戰(zhàn)爭全局的籌劃?？鬃釉?“人無遠慮，必有近憂”。意思是說，人應(yīng)當(dāng)有長期打算，這“打算”實質(zhì)上就是戰(zhàn)略問題。例如“習(xí)起翦之兵書，用關(guān)張之戰(zhàn)略”(唐·鄭數(shù))、“當(dāng)時無戰(zhàn)略，此地即邊”(唐·唐適)、《孫子兵法》、《三國演義》等，便是世界著名的戰(zhàn)略杰作。毛澤東同志深刻論述了中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題，指出“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)”。20世紀70年代末，我國一些經(jīng)濟學(xué)家開始將“戰(zhàn)略”一詞引入經(jīng)濟學(xué)。1981年，中國社會科學(xué)院等單位發(fā)起定期舉辦中國社會主義經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略問題研討會。1982年，黨的十二大在論述我國社會主義現(xiàn)代化時，正式使用了戰(zhàn)略一詞，并明確提出了我國到20世紀末的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點和一系列戰(zhàn)略措施。80年代以來，我國掀起一股“戰(zhàn)略熱”，各大中型企業(yè)也都在研究和制訂自己的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，其范圍之廣，人數(shù)之多，不僅在我國是空前的，在世界上也是罕見的。

國內(nèi)戰(zhàn)略研究專家對企業(yè)戰(zhàn)略的定義歸納為:企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展中重大問題進行的全局性、長遠性、綱領(lǐng)性的謀劃與決策。

總體來說，企業(yè)戰(zhàn)略是指為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件全面分析而制定的較長時期的、總體性的謀劃。

（2）人力資源與人力資源管理

人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的，己直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。人力資源數(shù)量構(gòu)成人力的最基本的方面包括體力和智力。如果從現(xiàn)實的應(yīng)用形態(tài)來看，則包括體質(zhì)、智力、知識和技能四個方面。

人力資源作為一種特殊資源，具有如下特點:

①是創(chuàng)造價值和使用價值的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的主體;

②人力資源具有能動性的特征;

③人力資源具有可開發(fā)性。

關(guān)于人力資源開發(fā)與管理，目前國內(nèi)學(xué)術(shù)界有很多種定義，但被人普遍接受的定義為:人力資源的開發(fā)與管理是指運用科學(xué)的方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。

人力資源管理與開發(fā)的基本任務(wù)是吸引、保留、開發(fā)、激勵組織所需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產(chǎn)力，促成組織目標的實現(xiàn)，使組織得以生存和發(fā)展。

（3）傳統(tǒng)的人事管理和戰(zhàn)略性人力資源管理

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理，是由傳統(tǒng)人事管理發(fā)展而來，深受經(jīng)濟發(fā)展、科技水平和國家法律及政府政策影響，人力資源管理是管理學(xué)中的一個重要的領(lǐng)域，也是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

人力資源管理作為對人力資源這種特殊的經(jīng)濟性和社會性資源進行管理而存在，已經(jīng)遠遠的超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇，它的直接作用就是為了最有效地使用人力資源而制定各種計劃和方針政策，對其進行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。對于戰(zhàn)略性人力資源管理，可以定義為:為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行戰(zhàn)略化規(guī)劃和管理。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，包括了企業(yè)通過人來達到組織目標的各個方面。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中在:改變結(jié)構(gòu)和文化，組織效率和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)以及管理變革，它的目的是通過確保組織獲取具有良好技能和知識的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力。依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理的有機結(jié)合產(chǎn)物，是將企業(yè)戰(zhàn)略管理的有關(guān)理論和方法應(yīng)用到人力資源管理中，將傳統(tǒng)人事管理提升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度。

戰(zhàn)略性人力資源管理的好壞由以下標準來衡量:

①高工作效率;

②高員工滿意度;

③適度的人力成本。

人力資源戰(zhàn)略管理的管理職能與傳統(tǒng)人事管理相比有了質(zhì)的飛躍，人力資源管理開始進入組織決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與組織戰(zhàn)略相契合?！耙匀藶橹行摹钡摹叭吮局髁x”管理思想得以體現(xiàn)，員工的自我價值和潛能被充分發(fā)揮，極大地激發(fā)了員工參與管理的積極性和主動性。

歸納人們對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認識，結(jié)合我國企業(yè)的具體情況，我們把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定義為:企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制訂企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。

目前，國內(nèi)外的研究結(jié)果表明，制定和實施人力資源戰(zhàn)略的過程實質(zhì)上是一個綜合性很強的管理過程，管理人員通過不斷推進的活動過程實施戰(zhàn)略，包括組織設(shè)

計、確定人員配置需求、配備人員、進行能力開發(fā)、提高工作績效、評價工作績效等。

哈弗大學(xué)的邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》（1980）一書中提出，一個企業(yè)在嚴酷的市場競爭中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業(yè)就很難在競爭中取得優(yōu)勢。為獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況采取以下三大基本競爭戰(zhàn)略，主要為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略、市場焦點戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類型主要分為：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略。結(jié)合CN公司目前所處的發(fā)展階段和內(nèi)外部環(huán)境，公司的未來的發(fā)展戰(zhàn)略選擇了集中式成長戰(zhàn)略與縱向整合式成長戰(zhàn)略結(jié)合的方式，企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的時代機遇下，不斷擴大市場，抓住發(fā)展機會，在現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，精耕細作，并有計劃有步驟地，向企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的上下游產(chǎn)業(yè)延伸，逐步的涉入廣播通訊行業(yè)的內(nèi)容提供業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的職能戰(zhàn)略中的一種，企業(yè)的任何戰(zhàn)略的目標完成，都離不開其人力資源戰(zhàn)略的配合。人力資源戰(zhàn)略也必須與企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略等相互配合、相互支持，才可以發(fā)揮最大的效用。根據(jù)奎因的研究，企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略可以有下述配合方式（如表所示）

表3-4企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合

第四篇：注會教材精講-零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

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注會考試內(nèi)容，零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

【內(nèi)容導(dǎo)航】：

1.造成產(chǎn)業(yè)零散的原因

2.零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

3.謹防潛在的戰(zhàn)略陷阱

【所屬章節(jié)】：

本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第三章戰(zhàn)略選擇第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的內(nèi)容。

【知識點】：零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

二、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略

(一)零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略(★★)

零散型產(chǎn)業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境，而這種產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度很低，且沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。在一般的情況下，零散型產(chǎn)業(yè)由很多中、小型企業(yè)構(gòu)成。零散型產(chǎn)業(yè)存在于經(jīng)濟活動的許多領(lǐng)域中，如一些傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)——快餐業(yè)、洗衣業(yè)、照相業(yè)等都屬于這種產(chǎn)業(yè)。

1.造成產(chǎn)業(yè)零散的原因：主要來源于產(chǎn)業(yè)本身的基礎(chǔ)經(jīng)濟特性。

(1)進入障礙低或存在退出障礙

進入障礙低是產(chǎn)業(yè)形成零散的前提。由于進入障礙低，大量中小企業(yè)涌入該產(chǎn)業(yè)，成為產(chǎn)業(yè)中競爭的主導(dǎo)力量。另一方面，如果產(chǎn)業(yè)存在退出障礙，則收入持平的企業(yè)將傾向于在產(chǎn)業(yè)中維持，并因此求得鞏固。

(2)市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化

顧客的需求是零散的，他們不愿意接受標準化的產(chǎn)品。因為對某一特定產(chǎn)品式樣的需求很小，這種數(shù)量不足以支持某種程度的生產(chǎn)、分銷或市場營銷策略，以使得大企業(yè)能發(fā)揮更好的優(yōu)勢。

(3)不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模

許多零散型企業(yè)在制造、營銷、分銷或研究領(lǐng)域都不存在規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線，不能享受因為規(guī)模擴大而帶來的成本下降。如簡單制作和組裝作業(yè)等。

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以上三個方面的原因是從產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)濟特性角度歸納的。如果再考慮其他的因素，如政府政策和地方法規(guī)對某些產(chǎn)業(yè)集中的限制，以及一個新產(chǎn)業(yè)中還沒有企業(yè)掌握足夠的技能和能力以占據(jù)重要的市場份額等因素，也是導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)零散的原因。

2.零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

零散產(chǎn)業(yè)中有很多企業(yè)，每個企業(yè)的資源和能力條件會有很大差異，因此零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略可以從多個角度考慮。

如果從三種基本競爭戰(zhàn)略的角度出發(fā)，零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇有以下三個分類：

(1)克服零散——獲得成本優(yōu)勢。

(2)增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度。

(3)專門化——目標集聚。

(1)克服零散——獲得成本優(yōu)勢。

零散產(chǎn)業(yè)的特點就是零散，企業(yè)無規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。但是，如果某一個企業(yè)能夠克服零散，那么它的戰(zhàn)略回報將會是很高的，其原因在于按零散產(chǎn)業(yè)的定義，進入這一產(chǎn)業(yè)的成本低，競爭者都較弱小，它們進行報復(fù)的威脅不大。

根據(jù)造成產(chǎn)業(yè)零散的原因，克服零散的具體途徑有：

①連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營。正是由于連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營能夠克服零散，使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟帶來的成本優(yōu)勢，在零售業(yè)這樣一個原本屬于中小企業(yè)天下的產(chǎn)業(yè)中，崛起了沃爾瑪、家樂福等這樣一些世界頂級的大企業(yè)。

②技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟。如果技術(shù)變化能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，產(chǎn)業(yè)的集中就可能發(fā)生。

③盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢。有時產(chǎn)業(yè)在成熟時自然發(fā)生集中，如計算機服務(wù)部門正面臨小型機或微型機的競爭，這種新技術(shù)意味著小型或中型企業(yè)可以擁有自己的計算機。這樣，計算機服務(wù)部門必須對大的、多的地區(qū)公司提供服務(wù)，以求不斷發(fā)展，或在最初僅提供機器的基礎(chǔ)上，提供復(fù)雜的程序或其他服務(wù)。這種發(fā)展增加了計算機服務(wù)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟并導(dǎo)致了集中。意識到這種趨勢的最終結(jié)果，使企業(yè)處于可利用這些結(jié)果的主動地位，這可能是一種克服零散的重要方法。

【提示】實施以上的戰(zhàn)略可能使零散產(chǎn)業(yè)中的一部分中小企業(yè)逐步發(fā)展為大企業(yè)，但是對于廣大中小企業(yè)可以更多地考慮(2)和(3)兩種戰(zhàn)略。

(2)增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度

許多零散產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)是一般性的商品，或者是很難實現(xiàn)差異化的。在這種情況下，一種有效的戰(zhàn)略可能是給經(jīng)營產(chǎn)品增加附加價值，如對銷售提供更多服務(wù)、在產(chǎn)品賣給顧客前對零部件進行

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分裝或裝配等。提高產(chǎn)品差異化，由此產(chǎn)生更高的利潤，這些在基本產(chǎn)品或服務(wù)中不能實現(xiàn)的功能在這些戰(zhàn)略行動中將得到實現(xiàn)。

(3)專門化——目標集聚

零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點，為企業(yè)實施重點集中戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)條件。

在零散產(chǎn)業(yè)中可以考慮以下幾種專門化戰(zhàn)略：

①產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細分的專門化。

②顧客類型專門化。

③地理區(qū)域?qū)ｉT化。

3.謹防潛在的戰(zhàn)略陷阱

零散產(chǎn)業(yè)獨特的結(jié)構(gòu)環(huán)境造成了一些特殊的戰(zhàn)略陷阱。某些常見的陷阱應(yīng)引起足夠的警惕。在零散產(chǎn)業(yè)中進行戰(zhàn)略選擇要注意以下幾個方面：

(1)避免尋求支配地位

(2)保持嚴格的戰(zhàn)略約束力

(3)避免過分集權(quán)化

(4)了解競爭者的戰(zhàn)略目標與管理費用

(5)避免對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)

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第五篇：2018注會《戰(zhàn)略》預(yù)習(xí)知識點(一)

2018注會《戰(zhàn)略》預(yù)習(xí)知識點(一)【知識點】公司戰(zhàn)略的定義

(一)公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念

美國哈佛大學(xué)教授波特對戰(zhàn)略的定義堪稱公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認為，“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。” 它強調(diào)了公司戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性。

(二)公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念

加拿大學(xué)者明茨伯格將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排(或計劃性)的戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)(或非計劃性)的戰(zhàn)略。許多學(xué)者也開始研究有限理性。

從字面上看，現(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的區(qū)別：現(xiàn)代概念認為戰(zhàn)略只包括為達到企業(yè)的終點而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點本身;而從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。

事實上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制訂一個策略計劃，即預(yù)謀戰(zhàn)略，隨事情的進展不斷進行調(diào)整。一個實際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。

【知識點】公司的使命與目標

(一)公司的使命

公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：

1.公司目的

公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可分為兩大類：營利組織和非營利組織。營利組織其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟價值。例如，通過滿足客戶需求、建立市場份額、降低成本等來增加企業(yè)價值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。相反，非營利組織的目的是提高社會福利、促進政治和社會變革。

2.公司宗旨

公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。

3.經(jīng)營哲學(xué)

經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。

經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。

【知識點】公司的目標

公司目標是公司使命的具體化。

公司目標是一個體系。建立目標體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準。

從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業(yè)績標準：和財務(wù)有關(guān)的業(yè)績標準以及和戰(zhàn)略有關(guān)的標準。

獲取良好的財務(wù)業(yè)績和良好的戰(zhàn)略業(yè)績要求公司的管理層既建立財務(wù)目標體系又建立戰(zhàn)略目標體系。

財務(wù)目標體系表明公司必須致力于達到下列結(jié)果：

滿意的市場占有率、收益增長率、投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。

戰(zhàn)略目標體系則不同，它的建立目的在于促使公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會，等等。

財務(wù)目標體系和戰(zhàn)略目標體系都應(yīng)該從短期目標和長期目標兩個角度體現(xiàn)出來?！局R點】戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。戰(zhàn)略實施要解決以下幾個主要問題：

1.確定和建立一個有效的組織結(jié)構(gòu)。確定組織結(jié)構(gòu)類型涉及如何分配企業(yè)內(nèi)的工作職責(zé)

范圍和決策權(quán)力。

2.保證人員和制度的有效管理。人力資源和科學(xué)的管理體制關(guān)系到戰(zhàn)略實施的成功與失敗。

3.正確處理和協(xié)調(diào)公司政治關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部各種團體有其各自的利益要求和目標，而許多要求是互相沖突的，這些利益沖突會導(dǎo)致各種政治性的爭斗和結(jié)盟。在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中必須正確把握和對待各種政治關(guān)系和政治活動。

4.選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)內(nèi)各單位的集體行動和協(xié)調(diào)，企業(yè)必須確定采用什么標準來評價各下屬單位的效益，控制它們的行動。

5.協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面的關(guān)系。

提示：戰(zhàn)略管理不是一次性的工作，而是一個循環(huán)過程。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略實施過程，修正原來的分析，選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。

（本文來自東奧會計在線）