第一篇：NIKE競爭優(yōu)劣勢分析

NIKE

NIKE英文原意指希臘勝利女神。NIKE是全球著名的體育用品品牌，中文譯為耐克。該公司總部位于美國俄勒岡州Beaverton。該公司生產(chǎn)的體育用品包羅萬象：服裝，鞋類，運(yùn)動器材等等。耐克是全球著名的體育用品制造商，總部位于美國俄勒岡州，生產(chǎn)的體育用品包羅萬象：服裝、鞋類、運(yùn)動器材等。耐克商標(biāo)圖案是個(gè)小鉤子。

耐克一直將激勵(lì)全世界的每一位運(yùn)動員并為其獻(xiàn)上最好的產(chǎn)品視為光榮的任務(wù)。耐克的語言就是運(yùn)動的語言。耐克公司投入了大量的人力、物力用于新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。耐克首創(chuàng)的氣墊技術(shù)給體育界帶來了一場革命。運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)制造出的運(yùn)動鞋可以很好地保護(hù)運(yùn)動員的膝蓋，在其在作劇烈運(yùn)動落地時(shí)減小對膝蓋的影響

NIKE這個(gè)名字，在西方人的眼光里很是吉利，而且易讀易記，能叫得很響。耐克商標(biāo)象征著希臘勝利女神翅膀的羽毛，代表著速度，同時(shí)也代表著動感和輕柔。耐克公司的耐克商標(biāo)，圖案是個(gè)小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產(chǎn)生的速度和爆發(fā)力。首次以“耐克”命名的運(yùn)動鞋，鞋底有方形凸粒以增強(qiáng)穩(wěn)定性，鞋身的兩旁有刀形的彎勾，象征女神的翅膀。

（1）Nike的核心競爭能力——對產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合能力

Nike公司不需要購進(jìn)原材料，不需要龐大的運(yùn)輸隊(duì)伍，也沒有廠房、生產(chǎn)線和生產(chǎn)工人這些“實(shí)在”的東西，而其自身價(jià)值就在其品牌、研發(fā)設(shè)計(jì)能力、合理的市場定位、廣闊的營銷網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈管理能力等虛擬的東西；這種虛擬經(jīng)營使本部人員構(gòu)成非常簡單，支出也相對減少，這樣公司就能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場營銷等方面的問題，及時(shí)收集市場信息，及時(shí)將它反映在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，然后快速生產(chǎn)上市，滿足消費(fèi)需求；

（2）生產(chǎn)外包

耐克的產(chǎn)品行銷全球，但卻沒有自己的加工廠，而把加工任務(wù)委托給分布在全球的數(shù)十家企業(yè)。隨著各地區(qū)生產(chǎn)成本的變化，耐克公司的合作對象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國、臺灣，進(jìn)而轉(zhuǎn)移到中國、印度等勞動力價(jià)格更為低廉的發(fā)展中國家，到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。

產(chǎn)品優(yōu)勢:

1、差別化

（1）核心產(chǎn)品差異化

一向具備自己特色的耐克公司所推出的AIR FORCE 系列以及NIKE DUNK SB 系列都很受消費(fèi)者尤其是喜歡時(shí)尚以及追求高質(zhì)量的運(yùn)動體驗(yàn)的年輕一代的喜愛，成為耐克的明顯產(chǎn)品。（2）有形產(chǎn)品差異化

耐克公司有著一大批產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在研發(fā)階段，Nike還雇傭運(yùn)動員測試和評估產(chǎn)品，充氣鞋、減震鞋等運(yùn)動鞋重要創(chuàng)新技術(shù)都來自Nike。耐克的商品設(shè)計(jì)以時(shí)尚前衛(wèi)、運(yùn)動舒適為主，在樣式、色彩、質(zhì)量上深受顧客喜愛。（3）服務(wù)差異化

2、產(chǎn)品多樣化

運(yùn)動服裝、運(yùn)動鞋、運(yùn)動包、運(yùn)動器材

3、產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢

除了Nike自身在生物力學(xué)、運(yùn)動生理學(xué)、工程學(xué)、工業(yè)設(shè)計(jì)及相關(guān)領(lǐng)域以外，Nike還與研究委員會和顧問機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系，這些外部組織由運(yùn)動員、教練員、行業(yè)的經(jīng)營管理人員、整形外科醫(yī)生及其他專家組成；

在研發(fā)階段，Nike還雇傭?qū)I(yè)運(yùn)動員測試和評估產(chǎn)品性能；充氣鞋、減震器等運(yùn)動鞋領(lǐng)域的重要創(chuàng)新技術(shù)都來自于Nike。

品牌優(yōu)勢

1、品牌戰(zhàn)略：

（1）Nike通過不斷的收購構(gòu)建多品牌體系

（2）Nike構(gòu)建多品牌體系注重產(chǎn)品線的互補(bǔ)和文化的整合

2、Nike找準(zhǔn)自己的品牌定位——普通消費(fèi)群

20世紀(jì)70年代，健康運(yùn)動興起，到1980年有2500-3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動，還有1000萬人為了休閑而穿跑鞋；Adidas公司認(rèn)為：慢跑不是群體性或競技性體育項(xiàng)目，慢跑者不在金字塔模式的3個(gè)層次中；80年代后，Adidas的品牌模式開始失效，但阿迪達(dá)斯為確保競技用鞋而放棄開發(fā)此市場；而Nike抓住了這股興起于1980年的慢跑熱潮，找準(zhǔn)了自己的定位。

3、品牌引導(dǎo)消費(fèi)者忠誠

（1）品牌形象、價(jià)值觀、文化個(gè)性的塑造 ——Nike” 名稱、商標(biāo)解讀 Nike，即古希臘勝利女神名；圖案是個(gè)小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產(chǎn)生的速度和爆發(fā)力。塑造了一個(gè)充滿青春活力的

企業(yè)形象?！藦V告

耐克的廣告中有炙手可熱的運(yùn)動明星，有運(yùn)動的速度與激情，有熱力四射的場面再加上動感的流行音樂，都展現(xiàn)出“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動員精神”的個(gè)性化企業(yè)文化。引起尤其是青少年消費(fèi)者的共鳴，形成品牌忠誠。（2）塑造負(fù)責(zé)任企業(yè)形象

耐克開展綠色營銷，推出的Considered產(chǎn)品系列承諾使用有害物質(zhì)含量較少的材料生產(chǎn)。非營利組織Climate Counts列出了56家致力于改善氣候的公司，耐克位居前列。這有利于消費(fèi)者品牌忠誠。

渠道優(yōu)勢：

（1）多樣化渠道戰(zhàn)略：分產(chǎn)品類別操作的批發(fā)渠道結(jié)構(gòu)簡化了分銷管理，效率大大提高

(2)耐克建立了一套有計(jì)劃的，實(shí)行專業(yè)化管理的，垂直的市場營銷系統(tǒng)，把生產(chǎn)商和分銷商結(jié)合起來。

(3)體育用品專賣店、百貨商店、大型商場、耐克產(chǎn)品零售商店、網(wǎng)絡(luò)銷售等多種商店銷。

（4）耐克中國在渠道上抓大放小。

在營銷造勢的同時(shí)，耐克也加緊了渠道變革——對經(jīng)銷商扶持大的，淘汰小的。初進(jìn)中國市場時(shí)，為了盡快搶奪市場，實(shí)行了多級代理的制度，一級經(jīng)銷商下面設(shè)區(qū)域經(jīng)銷商。目前，除了百麗、寶勝兩家全國性經(jīng)銷商外，上海瑞麗運(yùn)動、廣州滔博體育和成都勁浪體育等都在各自區(qū)域形成了一定的規(guī)模效應(yīng)。

營銷中的跨文化問題及其解決效果

跨文化問題是每一個(gè)跨國公司在經(jīng)營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達(dá)斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達(dá)斯正是利用這點(diǎn)向耐克展開強(qiáng)大攻勢。此外，耐克運(yùn)動鞋價(jià)格昂貴，每雙售價(jià)高達(dá)80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點(diǎn)，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點(diǎn)。比如法國青年好標(biāo)榜，美國人就在鞋上貼上價(jià)格標(biāo)簽，以滿足法國青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運(yùn)動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運(yùn)動鞋，耐克就區(qū)分對待。

歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時(shí)裝設(shè)計(jì)學(xué)院的絡(luò)莉女士對穿運(yùn)動鞋極為反感，她說：“簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運(yùn)動鞋”另一位意大利人稱穿運(yùn)動鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同時(shí)迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的“運(yùn)動鞋族”。國際市場是耐克的策略重點(diǎn)，奈特說，我們都已強(qiáng)烈地意識到，幾年后，本公司在國外開展的業(yè)務(wù)要比在國內(nèi)大的多。問題是，即使目前的國外銷售占了耐克公司總銷售的1/3，但這些業(yè)務(wù)的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機(jī)器實(shí)現(xiàn)的。公司必須到足球及其他國際性體育項(xiàng)目中去開辟市場。奈特?fù)?dān)心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營銷策略以及銷售體松散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是采用高壓手段強(qiáng)迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習(xí)慣這種方式。

為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業(yè)務(wù)，以期獲得更多的控制權(quán)，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業(yè)務(wù)。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨并非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點(diǎn)對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅游鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰(zhàn)還在要找到一批稱職的經(jīng)理，并給他們灌輸耐克的經(jīng)營方式。但這個(gè)過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經(jīng)理能干得很出色，因?yàn)樗浪麄兝斫饽涂诉@塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內(nèi)涵?，F(xiàn)在，奈特很想在國外找一批信得過的經(jīng)理，由他們開創(chuàng)性地經(jīng)營其國內(nèi)市場，并同時(shí)維護(hù)耐克的信譽(yù)。

但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時(shí)，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡洲，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報(bào)道鼓勵(lì)人們?nèi)ベI那些旅游鞋，雖然這些售出的運(yùn)動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現(xiàn)在體育館內(nèi)，一位運(yùn)動鞋營銷專家認(rèn)為“消費(fèi)者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續(xù)性，這一準(zhǔn)則至關(guān)重要?！睘榱思訌?qiáng)國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權(quán)，以使公司行使更多的控制權(quán)。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來；另一方面以維護(hù)耐克的牌子為宗旨，履行那些根據(jù)建議制定的策略。耐克公司在日本的經(jīng)歷是一個(gè)最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業(yè)務(wù)很大，但是由于它沒有體育、表演與公司牌子的形象結(jié)合起來，所以耐克買下了這家公司，對它進(jìn)行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作。秋元曾為肯德基在日本拓業(yè)立下了汗馬功勞

由于各國的文化背景和民族習(xí)慣不同，公司在制定營銷戰(zhàn)略和策略時(shí)就應(yīng)當(dāng)十分重視這個(gè)總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運(yùn)動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達(dá)4個(gè)月的耐克文化及經(jīng)營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位于東京的耐克日本公司，他下達(dá)了公司內(nèi)部禁止吸煙的命令。對于這個(gè)煙霧彌漫的國家，這項(xiàng)禁令無疑是件大事。同時(shí)，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓(xùn)練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯(lián)系加強(qiáng)之后，耐克得到第一筆“紅利”就是一種專為亞洲人腳形設(shè)計(jì)的特殊輕型跑鞋的問世。但是對于很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把“放手去干”譯成準(zhǔn)確日語提交給耐克部部的經(jīng)理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：“我們說：”不行‘，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個(gè)事情——我們的牌子是一個(gè)美國牌子?！澳涂四軌驊{其強(qiáng)調(diào)的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業(yè)大的耐克現(xiàn)在不比創(chuàng)業(yè)初期，奈特這位傳奇般的企業(yè)家面對的是更大的挑戰(zhàn)。

最后，結(jié)合個(gè)人觀點(diǎn)，耐克的網(wǎng)店雖然新穎具有吸引力，但其對網(wǎng)絡(luò)商店的宣傳在中國對大眾的影響力明顯不足實(shí)體店，因而，耐克在中國的售價(jià)一直居高不下，大多數(shù)中國消費(fèi)者只能“可遠(yuǎn)觀，而不可褻玩焉”。辯證地從其價(jià)格上地看，其高價(jià)位可以滿足消費(fèi)者的高檔消費(fèi)心理，但其也游走于價(jià)格歧視的邊緣，有時(shí)更是同一款鞋，中外售價(jià)不同，甚至底部的膠底配置在中國的貨品明顯不如美國市場的同款貨品。在這方面，我的建議是：

1、堅(jiān)持以同樣的態(tài)度對待中美兩國的消費(fèi)者；

2、堅(jiān)持樹立企業(yè)的正面形象，多參與慈善活動等公益活動：

3、充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐南M(fèi)文化及習(xí)俗，以更高的敬意尊重當(dāng)?shù)匚幕拖M(fèi)者；

4、降低生產(chǎn)成本，提高適合大眾消費(fèi)價(jià)位的產(chǎn)品。

第二篇：公鐵競爭的優(yōu)劣勢分析

公鐵競爭的優(yōu)劣勢分析

關(guān)于鐵、公、空的服務(wù)定位，相關(guān)運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)學(xué)教科書中描述如下：軌道（鐵路）運(yùn)輸：運(yùn)輸能力大，成本低，安全可靠，全天候運(yùn)輸，環(huán)境污染小，單位能源消耗較少，適合中長距離、批量大的運(yùn)輸；公路運(yùn)輸：機(jī)動性好、靈活性強(qiáng)，投資少，受氣候限制，適于批量小、中短途距離運(yùn)輸；航空運(yùn)輸：速度最快，機(jī)動性較好，載運(yùn)能力小、能源消耗大、運(yùn)輸成本高，適于中長途運(yùn)輸，如此等等。

鐵路方面優(yōu)勢：1．速度快：提速后的列車運(yùn)行最高時(shí)速為350公里/小時(shí)，高速公路大巴的運(yùn)行最高時(shí)速為100公里/小時(shí)，長距離客運(yùn)，鐵路優(yōu)勢明顯；2．舒適性：提速后列車使用的是動力車組牽引、車廂自帶動力的新式軟席列車，乘坐舒適；3．便捷性：一方面動車組車票可提前20天購買，有專用售票窗口，并且開辟專用候車室和專用通道，從買票到候車實(shí)行一條龍服務(wù)。另一方面，動車組發(fā)車頻率高，發(fā)車班次密；4．運(yùn)力：火車車廂載客量大，并且可根據(jù)客流量情況對懸掛的車廂予以調(diào)整。

公路方面優(yōu)勢：一是公路客運(yùn)機(jī)動、靈活、便捷、“門到門”服務(wù)的自身優(yōu)勢；二是鐵路現(xiàn)行車次有限，公路客運(yùn)班次密度較大。除了機(jī)動、靈活、便捷、“門到門”服務(wù)是公路運(yùn)輸真正的“硬性優(yōu)勢”外，隨著鐵路動車組的增加，發(fā)車密度的加大，“提速不加價(jià)”營銷策略的實(shí)施，公路運(yùn)輸?shù)闹懈叨寺每湍酥恋投寺每投紩蠓至鳎房瓦\(yùn)肯定會受到巨大沖擊。

交通技術(shù)的每次變革都會帶來運(yùn)輸市場的洗牌風(fēng)暴。鐵路系統(tǒng)將憑借速度快、時(shí)間省、票價(jià)低、運(yùn)行安全、乘坐舒適等明顯優(yōu)勢，在鞏固長途客運(yùn)優(yōu)勢的同時(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)大在中短途城際間快速客運(yùn)專線上的新優(yōu)勢，對道路客運(yùn)構(gòu)成強(qiáng)有力的沖擊。并且，從鐵路固有的性質(zhì)來看，它和公路客運(yùn)完全不同。其財(cái)政補(bǔ)貼源源不斷，公路客運(yùn)難以匹敵如此強(qiáng)大后盾，這場競爭本身似乎就不在同一起跑線上。再加上“鐵老大”以客運(yùn)調(diào)整提速作為市場重點(diǎn)進(jìn)行包裝，實(shí)行轟炸式宣傳推銷，學(xué)習(xí)并借鑒道路運(yùn)輸?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)，努力向人本服務(wù)思想靠攏，必將在道路運(yùn)輸市場卷起巨大的波瀾，尤其在黃金線路上的競爭將日趨白熱化。

在看到鐵路提速對公路客運(yùn)沖擊的同時(shí)，還要看到相應(yīng)的機(jī)遇。鐵路運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展帶動了大量人員的流動，同時(shí)也會帶動公路客運(yùn)的發(fā)展。鐵路提速主要是在大城市之間干線鐵路上，而處于交通末端的中小城市和支線所在地區(qū)并沒有受益。為了確保高速列車的快速直達(dá)，大量中小城市站點(diǎn)不再?？?，使得當(dāng)?shù)鼐用癫坏貌簧峤筮h(yuǎn)，繞道去大城市乘坐火車，給短途公路客運(yùn)帶來一定客流量。并且，為給高速直達(dá)列車讓路，普通列車增加了避讓等待時(shí)間，反而使慢車更慢，晚點(diǎn)更多，旅客定會感到乘坐火車還不如乘坐汽車方便快捷。隨著高速列車檔次的不斷提高，軟席座位增加，票價(jià)隨之調(diào)高，低檔廉價(jià)的硬座已不能滿足旅客需求，特別是客流高峰期，火車票“一票難求”，促使低收入人群乘坐汽車。這些情況都給公路客運(yùn)帶來了機(jī)遇。

公路運(yùn)輸業(yè)應(yīng)當(dāng)搶抓這一機(jī)遇，在新一輪公鐵賽跑中搶占先機(jī)。否則，若沒有強(qiáng)有力的措施跟進(jìn)，公路運(yùn)輸市場份額將會受到極大擠壓，很有可能走向由勝變衰的拐點(diǎn)。

完善運(yùn)輸布局，合理確定競爭區(qū)域。

高鐵250公里的經(jīng)濟(jì)距離特性，決定其甩站通過，?？空緶p少，這些都是道路運(yùn)輸參與競爭的基本點(diǎn)。因此加強(qiáng)對鐵路布局的研究，確定“市場空間點(diǎn)”，采取“繞開大道，見縫插針，占領(lǐng)兩廂”的經(jīng)營戰(zhàn)略，繼續(xù)發(fā)揮道路運(yùn)輸機(jī)動靈活方便的競爭優(yōu)勢，在鐵路甩站通過的區(qū)域發(fā)揮“補(bǔ)位”作用，無疑是道路運(yùn)輸企業(yè)競爭優(yōu)勢所在。

2、改變經(jīng)營策略，合理調(diào)整班線

要充分發(fā)揮公路運(yùn)輸“門到門”服務(wù)的特點(diǎn)，以方便旅客出行為原則，機(jī)動靈活，科學(xué)調(diào)度，合理調(diào)整客運(yùn)班線，調(diào)整發(fā)車密度和時(shí)間，更好地滿足乘客隨到隨走的需求。如在客流密集的班線，可增加發(fā)車密度或?qū)嵭辛魉l(fā)車；在鐵路交通末端，為中轉(zhuǎn)旅客增設(shè)班次，搞好節(jié)點(diǎn)運(yùn)輸，實(shí)現(xiàn)“無縫銜接”和“零換乘”；充分利用“村村通客車”時(shí)機(jī)，車頭向下，拓展農(nóng)村客運(yùn)市場；有計(jì)劃地向鐵路覆蓋程度低的地區(qū)發(fā)展；大力發(fā)展小件快運(yùn)、旅游客運(yùn)業(yè)務(wù)等。

3、調(diào)整站場布局，適應(yīng)發(fā)展需要

在汽車站的規(guī)劃建設(shè)選址上，應(yīng)本著“人便于行”，實(shí)現(xiàn)與各種運(yùn)輸方式“無縫銜接”的原則，最大限度的減少城市交通總量，緩解城市交通壓力，要防止盲目外遷造成站場經(jīng)營“有場無市”；同時(shí)在高速公路服務(wù)區(qū)可建設(shè)客運(yùn)站、接駁站；在大型商場、批發(fā)市場周圍建立售票網(wǎng)點(diǎn)或發(fā)車點(diǎn)，與城市公交、城鄉(xiāng)公交搞好銜接。在車輛進(jìn)站上采取“撒胡椒面”和“串糖葫蘆”的方式?！叭龊访妗本褪遣扇《帱c(diǎn)發(fā)車、分散發(fā)車，便于貼近社區(qū)，發(fā)揮門到門的優(yōu)勢?！按呛J”就是途徑站全部配客售票。

4、延伸站場功能，拓寬服務(wù)領(lǐng)域

高鐵的開通必然會對公路客運(yùn)造成一系列的影響，由于公路客運(yùn)發(fā)展受運(yùn)力、流量、競爭優(yōu)勢、范圍影響，已經(jīng)趨于飽和，受其影響客運(yùn)站客運(yùn)收入的潛力也已有限。但是，站場的社會性決定了其在“人流”、“物流”等方面具備無可替代的地位優(yōu)勢，因此，要將客運(yùn)收入由旅客運(yùn)輸向各種延伸、派生的附加服務(wù)發(fā)展，開展諸如小件快運(yùn)、連鎖快餐、連鎖便利等經(jīng)營項(xiàng)目，注重發(fā)揮站場的物流集、配功能，充分挖掘發(fā)揮站場功能優(yōu)勢，拓寬服務(wù)領(lǐng)域。

5、加快車輛更新，優(yōu)化運(yùn)力結(jié)構(gòu)

要提高車輛檔次，大力發(fā)展高級客車，提高運(yùn)行速度、安全性和舒適度。根據(jù)不同旅客的需求，合理調(diào)整車輛結(jié)構(gòu)，在優(yōu)先發(fā)展高級車的同時(shí)，也要發(fā)展一定數(shù)量的、價(jià)格低廉的中級車、小型車。一是圍繞控制和降低企業(yè)成本和能耗的思路，科學(xué)選型投入大型雙層客車；二是圍繞靈活、便捷、門到門的優(yōu)勢，發(fā)展一定數(shù)量的中、小型車運(yùn)輸，以低票價(jià)、靈活、便捷吸引旅客。

6、使用清潔能源，降低競爭成本

充分利用山西省煤層氣資源豐富，生產(chǎn)和供應(yīng)體系日趨完善的區(qū)位特點(diǎn)，以及同等功效的煤層氣價(jià)格僅為汽油的45%的價(jià)位優(yōu)勢，積極開發(fā)使用車用壓縮天然氣（CNG）和液化天然氣（LNG），實(shí)施車輛“油改氣”技術(shù)改造，籌建煤層氣壓縮加氣站，投放雙燃料及燃?xì)饪蛙囘\(yùn)營，推廣使用清潔能源，降低經(jīng)營成本，增加優(yōu)勢競爭資源。

7、提高服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)建服務(wù)品牌

堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化服務(wù)。統(tǒng)一服務(wù)形象，統(tǒng)一服務(wù)流程，嚴(yán)格服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完善服務(wù)設(shè)施，提升品牌形象。大力提倡人性化、個(gè)性化特色服務(wù)，對市場進(jìn)行細(xì)分和定位，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引旅客，培養(yǎng)乘客的忠誠度，提高乘客的滿意度。

8、貫徹“六項(xiàng)重點(diǎn)工作”，推進(jìn)實(shí)施客運(yùn)公司化經(jīng)營

緊緊圍繞實(shí)現(xiàn)“三個(gè)根本性提高”，抓好“六項(xiàng)重點(diǎn)工作”戰(zhàn)略方針，以增強(qiáng)企業(yè)控制力、核心競爭力和盈利能力為目標(biāo)，發(fā)揮集團(tuán)的線路資源和品牌優(yōu)勢，以全額投資、參與投資、合作經(jīng)營為手段，著力在控制力強(qiáng)的干線、黃金、公交化、旅游線路上，開展公車公營、線路公司、股份制經(jīng)營、合作經(jīng)營等公司化經(jīng)營，進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)營機(jī)制，規(guī)范經(jīng)營行為，打造客運(yùn)知名品牌，提高全系統(tǒng)集約化、規(guī)?；?jīng)營水平和組織化程度，提升客運(yùn)核心競爭力和公共服務(wù)能力。

9、強(qiáng)化主業(yè)發(fā)展，開展多元經(jīng)營

競爭是市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，企業(yè)要敢于競爭，善于競爭，有所為有所不為，盡量規(guī)避競爭的焦點(diǎn)，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。集團(tuán)應(yīng)積極抓好“六項(xiàng)重點(diǎn)工作”貫徹實(shí)施，進(jìn)一步強(qiáng)化主業(yè)發(fā)展，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，在加快客運(yùn)公司化經(jīng)營、站場網(wǎng)路、貨源基地、物流園區(qū)、物流中心、維修網(wǎng)絡(luò)、綜合駕培建設(shè)的同時(shí)，堅(jiān)持“一業(yè)為主、延伸產(chǎn)業(yè)”方針，在鞏固發(fā)展主業(yè)的同時(shí)，大力發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，比如小件快運(yùn)、市內(nèi)配送、商貿(mào)物流等項(xiàng)目。

10、提高科技含量，加強(qiáng)信息化建設(shè)

要加快科技進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，逐步提高道路運(yùn)輸信息化、智能化水平。如開發(fā)應(yīng)用聯(lián)網(wǎng)售票系統(tǒng)、聯(lián)網(wǎng)結(jié)算系統(tǒng)、物流信息系統(tǒng)、GPS視頻監(jiān)控系統(tǒng)等。

高鐵建設(shè)加快，民航擴(kuò)容加劇，公路運(yùn)輸業(yè)真正要面臨的還是“十二五”的赤膊戰(zhàn)。那時(shí)，鐵路網(wǎng)更趨完善，快速鐵路客運(yùn)網(wǎng)已經(jīng)形成，中短途不懼公路，中長途不怕航空，“鐵老大”可能真正成為運(yùn)輸業(yè)老大，公路客運(yùn)只有揚(yáng)長避短，做好長途，做精中途，做足短途，做活包車，形成功能更加完備、完整的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，尋求多元化發(fā)展，才能在競爭中保持活力。

第三篇：nike廣告創(chuàng)意分析

從1978年耐克公司正式創(chuàng)建至今，耐克公司已有了三十年的歷史。在三十年中，耐克公司被譽(yù)為是“世界最成功的消費(fèi)品公司”。在美國，有高達(dá)七成的青少年的夢想是有一雙耐克鞋。全球各地的眾多消費(fèi)者們都因穿戴耐克而感到無比榮耀。華爾街投資商和分析家中的許多人在80年代以前一直不看好耐克公司：“耐克沒有多少發(fā)展的基礎(chǔ)和前景?！比缃駞s解嘲道：“上帝喜歡創(chuàng)造神話，所以他選擇了我們意想不到的耐克。”

為什么耐克品牌在消費(fèi)者心中擁有如此重要的地位？耐克神話真的是因?yàn)椤吧系鬯n”嗎?耐克公司的總裁耐特回答說：“是的，是'消費(fèi)者上帝’。我們擁有與'上帝’對話的神奇工具——耐克廣告??”由此可見，耐克之所以成功，其主要原因是在于耐克能夠成功把握消費(fèi)者的心理，并將他們的需求訴諸廣告，借用廣告打動消費(fèi)者，從而塑造耐克在消費(fèi)者心中不可動搖的地位。

耐克公司注重溝通效果的廣告，使耐克品牌深受眾愛，迅速成長。耐克作為運(yùn)動品牌，其主要的購買對象是年輕人。這一對象往往擁有強(qiáng)烈的個(gè)性和自我意識，大都是革新消費(fèi)者，他們更愿意嘗試新產(chǎn)品，并更傾向于憑自己的內(nèi)在價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)產(chǎn)品，而不依賴他人的指導(dǎo)。針對這樣的消費(fèi)心理，耐克公司推出了一系列強(qiáng)調(diào)自我個(gè)性意識的廣告：早期的耐克，張揚(yáng)個(gè)人精神，倡導(dǎo)自立自決的獨(dú)立意識，于是“JUST DO IT”的廣告語應(yīng)運(yùn)而生，并沿用至今。這樣的口號是上世紀(jì)最能準(zhǔn)確表達(dá)年輕人內(nèi)心躁動的一句話語，俘虜了很多剛剛走出校門或仍在宿舍里幻想有一天能干點(diǎn)大事的年輕人。中期的電視廣告隨時(shí)篇，選取了一些平常的場景卻帶給人意外的感覺，原本蹲下系鞋帶的少年在聽到爆米花炮響后飛速起跑；原本遲到的少年在老師用教鞭對他指指點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)候突然揚(yáng)起手中的紙棒玩起了擊劍；老師板書黑板的時(shí)候，前排的少年將掉下的地球儀當(dāng)籃球放在指尖旋轉(zhuǎn)；一群打籃球的少年將爬上電線桿油漆工的油漆桶當(dāng)作球藍(lán)灌藍(lán)??一系列的場景都為了說明，耐克給你的，將是隨時(shí)可行的運(yùn)動。這種標(biāo)新立異的創(chuàng)意極好地迎合了年輕人我行我素的個(gè)性特征。此外，90年代耐克公司還專門設(shè)計(jì)推廣了一種電腦游戲，讓參與者可在游戲中與球王喬丹一起打籃球。耐克掌握了十幾歲少年厭惡說教、獨(dú)立意識增強(qiáng)的特點(diǎn)，充分發(fā)揮和迎合他們的想象力與自我意識，從“喬丹”意識到“熱愛運(yùn)動的我”，從“穿著耐克鞋的喬丹”聯(lián)想到“穿著耐克鞋的我”??在一連串的消費(fèi)者自我想像、對比中，耐克公司與其目標(biāo)市場的溝通，就自然而然地形成，耐克品脾形象在潛移默化中深植在顧客的心里。2005年，耐克簽約了小皇帝詹姆斯，他在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是籃球之神喬丹的接班人，針對這一點(diǎn)，耐克又非常恰當(dāng)?shù)奶岢隽俗约旱男轮鲝垼骸安蛔鱿乱粋€(gè)誰，做第一個(gè)自己”，將代言人的個(gè)性和產(chǎn)品個(gè)性很好的結(jié)合到一起，再一次渲染了個(gè)人主義色彩，也延續(xù)了之前的品牌個(gè)性。

耐克公司的消費(fèi)群體除了受到個(gè)性和自我觀念影響的年輕人，還有青少年。這一消費(fèi)群體中有一些共同的特征：熱愛運(yùn)動、崇敬英雄人物，追星意識強(qiáng)烈，希望受人重視，思維活躍，想象力豐富并充滿夢想。體育愛好是他們共同熱衷的項(xiàng)目。針對青少年消費(fèi)者的這一特征，耐克相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約，如喬丹、巴克利、阿加西、坎通納等等。其中最經(jīng)典的廣告是“誰殺了兔子喬丹”篇。邁克爾喬丹和另一個(gè)受人喜愛的卡通兔子巴格斯·本尼先后出現(xiàn)在片中。廣告開始的鏡頭是本尼正在地洞中呼呼大睡，突然地面上傳來強(qiáng)烈的振動，本尼被弄醒了，他爬出洞后發(fā)現(xiàn)是四個(gè)家伙在玩藍(lán)球，本尼報(bào)怨了幾句，卻受到那些人的攻擊，他們把本尼像球一樣在空中拋來拋去，本尼大叫：“這是與我為敵!”這時(shí)，飛人喬丹出現(xiàn)了，前來幫助他的卡通朋友，一場籃球大戰(zhàn)隨即開始??在這個(gè)電視廣告片的畫面上，幾乎沒有出現(xiàn)耐克產(chǎn)品的“身影”，沒有像其他廣告那樣宣揚(yáng)產(chǎn)品，只是用受人注目的飛人喬丹和兔子本尼演繹了一場游戲或者說是一段故事，但卻是青少年喜歡的故事。在以棒球明星寶·喬丹為廣告主角的系列幽默廣告“寶知道”中，滑稽可笑的寶·喬丹，吸引了一大批青少年消費(fèi)者的注意，后來寶·喬丹臀部受傷，不能上場競技而不得不告別體壇，寶喬丹失去了廣告價(jià)值，一般情況下，解除合約是必然的結(jié)果。然而耐克公司沒有這樣，而是繼續(xù)與他合作拍廣告，這一舉措與青少年消費(fèi)者產(chǎn)生強(qiáng)烈的共鳴：耐克與我們一樣不會拋棄一個(gè)不幸的昔日英雄。

成功的對消費(fèi)者心理的把握使得耐克廣告深入人心，為耐克公司贏得了大批的消費(fèi)者。然而耐克的消費(fèi)對象多為青少年和年輕男性，女性市場尚未打開。為此，耐克針對女性這一社會群體的特點(diǎn)，開辟了符合女性需求的耐克產(chǎn)品。耐克從了解女性的內(nèi)心世界入手，以女人與女人的“對話”作為主要溝通手段。廣告作品采用對比強(qiáng)烈的黑白畫面，背景之上凸現(xiàn)的是一個(gè)個(gè)交織在一起的“不”字，廣告文字富有情意，意味深長：“在你一生中，有人總認(rèn)為你不能干這不能干那。在你的一生中，有人總說你不夠優(yōu)秀不夠強(qiáng)健不夠天賦，他們還說你身高不行體重不行體質(zhì)不行，不會有所作為。他們總說你不行，你一生中，他們會成千上萬次迅速、堅(jiān)定地說你不行，除非你自己證明你行?！睆V告是登載在婦女喜愛的生活時(shí)尚雜志上。廣告文字不像是一個(gè)體育用品商的銷售訴求，更像一則女性內(nèi)心告白，廣告體現(xiàn)出耐克廣告的真實(shí)特征：溝通。這就使得女性消費(fèi)者感受到被理解，從而對耐克產(chǎn)生一種信賴。這則廣告極好的迎合了女性消費(fèi)者的性格特征，讓消費(fèi)者感覺是在與耐克交朋友而非僅僅是購買產(chǎn)品。廣告刊發(fā)后，許多女性顧客傾訴說：“耐克廣告改變了我的一生??”、“我從今以后只買耐克，因?yàn)槟銈兝斫馕??！绷私庀M(fèi)者需要什么，什么是他們的購買動機(jī)，就可以將其訴諸廣告，使消費(fèi)者產(chǎn)生心理上的共鳴。

然而耐克的成功不僅于此，最新的耐克廣告“青出于蘭“篇中，耐克通過廣告歌詞告訴他的大部分正處在青春叛逆期的忠實(shí)消費(fèi)者：“一個(gè)脫離家庭的人必將隕落，所以說我們肩并肩必定勝利,而分道揚(yáng)鑣必將失敗，我們聯(lián)合起來就能組成堅(jiān)不可摧的力量并擊倒一切??”顯然這一廣告是針對中國消費(fèi)者的，這則廣告使耐克不僅成為年輕人叛逆的精神導(dǎo)師，更搖身一變成為了老師和家長的合作者，開始勸導(dǎo)年輕人要團(tuán)結(jié)，要回家，要尊重長者，而不是個(gè)人英雄主義的我行我素。這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)了耐克對于民族文化的深入認(rèn)識，耐克了解中國文化背景，知道中國人重視人與人之間的關(guān)系和情感上的聯(lián)系，而取悅家長，讓家長們也接受耐克這個(gè)品牌，將使得耐克的消費(fèi)群有新的突破。

第四篇：白酒行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)競爭優(yōu)劣勢分析

白酒行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)競爭優(yōu)劣勢分析

(2010-06-22 16:22:22)轉(zhuǎn)載

可以說，白酒行業(yè)在過去的5-6年是一個(gè)黃金的發(fā)展期，不知道會不會絕后，但已經(jīng)是空前。無論是從銷量的提升，還是從利潤率和銷售額的提升來看，都達(dá)到了歷史的最高水平。我們從數(shù)據(jù)上也能看得出來，03年左右的時(shí)候，白酒的產(chǎn)量滑到近十年以來的歷史最低點(diǎn)。04年以來白酒行業(yè)產(chǎn)量開始提升，特別是從05年以后，白酒行業(yè)產(chǎn)量的上升非常明顯。05年到08年，白酒的產(chǎn)量以15%的速度在增長，07年是近幾年增長最快的一年。

但是，在這里需要提醒大家的是，從我們對消費(fèi)者飲用量的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，白酒行業(yè)產(chǎn)量增長速度的提升并不像官方數(shù)據(jù)顯示的這樣快，這種產(chǎn)量的提升很多是來自于統(tǒng)計(jì)不到的中小型雜牌酒廠的銷量替代，也就是名酒廠對雜牌酒廠的銷量替代。我們的數(shù)據(jù)顯示，白酒的產(chǎn)量近三年來還是呈現(xiàn)出比較穩(wěn)定的趨勢，但是銷售收入和利潤率確實(shí)獲得了大幅度的提升。

07年白酒行業(yè)的利潤率大幅度提高，也是近幾年來全國產(chǎn)量增長最多的一年。這主要是來自于高端白酒市場份額的增加，以及名酒廠產(chǎn)品紛紛漲價(jià)獲得的銷售額的提高。07年，茅臺、五糧液、包括古井貢、劍南春、汾酒一類名酒廠采取集體漲價(jià)策略，可以說是白酒行業(yè)具有轉(zhuǎn)折性的歷史時(shí)期。樂觀地估計(jì)，在未來三年內(nèi)，白酒行業(yè)的利潤率可以維持在3%的行業(yè)平均增長率。從增長率的發(fā)展來看，銷量的增長和利潤率的增長會向名酒廠開始集中。未來幾年，傳統(tǒng)的名酒廠的爆發(fā)性的增長可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)的平均增長速度。在這個(gè)行業(yè)內(nèi)，50%的增長，或者100%的增長已經(jīng)不是個(gè)別的案例。

我們對白酒行業(yè)營銷策略的一些關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行了考量：

一、價(jià)格

我們判斷白酒行業(yè)是否良性發(fā)展，我們關(guān)注的首先是價(jià)格，特別是主導(dǎo)產(chǎn)品的價(jià)格。白酒行業(yè)具有特殊性，白酒行業(yè)的價(jià)格策略甚至可以上升到戰(zhàn)略的高度。確實(shí)就如同季克良在總結(jié)茅臺近五年的發(fā)展戰(zhàn)略，即五年期間茅臺如何實(shí)現(xiàn)與五糧液競爭優(yōu)劣勢的轉(zhuǎn)換時(shí)所說，茅臺戰(zhàn)略有三點(diǎn)：

第一點(diǎn)來自于價(jià)格提升戰(zhàn)略的成功導(dǎo)入。我們可以說茅臺是有意的，也可以說他是無意的。產(chǎn)能的限制，導(dǎo)致茅臺在渠道上一直采用一種“饑餓療法”，這種庫存的短缺，或者導(dǎo)致消費(fèi)者供不應(yīng)求的現(xiàn)象，使其價(jià)格提升戰(zhàn)略得到了完美的體現(xiàn)；

第二點(diǎn)是多年以來堅(jiān)持對核心消費(fèi)人群所做的公關(guān)活動，特別是對軍界的公關(guān)活動；

第三點(diǎn)，茅臺對飲用者身體健康的良性的引導(dǎo)。可以看出，茅臺和五糧液堅(jiān)持價(jià)格提升戰(zhàn)略，堅(jiān)持把自己的產(chǎn)品價(jià)位拉到其他名酒廠無法比擬的壟斷性價(jià)位，來保持自己血統(tǒng)的純正性，這個(gè)戰(zhàn)略是茅臺近幾年來保持領(lǐng)先的核心策略。

白酒廠對價(jià)格的敏感程度或者對價(jià)格趨勢的判斷，是決定這個(gè)廠家未來幾年產(chǎn)品發(fā)展是否良性的核心指標(biāo)。我們可以從下面這幾個(gè)維度來分析：

1.1主導(dǎo)產(chǎn)品的價(jià)格對消費(fèi)者需求的引領(lǐng)性和適應(yīng)性

我們判斷一個(gè)白酒企業(yè)發(fā)展是否良性，首先要看他的主導(dǎo)產(chǎn)品。從歷史上看，每一個(gè)酒水企業(yè)的復(fù)興，背后實(shí)際上都是產(chǎn)品品牌的復(fù)興。無論是洋河的藍(lán)色經(jīng)典、郎酒的紅花郎，包括地方性的區(qū)域名酒，比如古井的年份原漿、高溝的今世緣都可以看出，企業(yè)的復(fù)興都是產(chǎn)品的復(fù)興。從不同的維度去思考價(jià)格戰(zhàn)略的時(shí)候，我們首先要去思考的就是主導(dǎo)價(jià)格的適應(yīng)性?，F(xiàn)在，中高檔酒，也就是普通商務(wù)酒價(jià)格集中在100-200元間，在這個(gè)區(qū)間內(nèi)選擇合適的價(jià)格是每個(gè)企業(yè)產(chǎn)品復(fù)興的關(guān)鍵。

1.2價(jià)格體系與營銷策略的匹配性

相對于其他消費(fèi)品來說，白酒行業(yè)的一個(gè)顯著特點(diǎn)是，白酒行業(yè)的價(jià)格空間非常大，由此形成了巨大的操作空間。這種推廣資源如果能控制得好，會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生決定性的作用；如果控制得不好，導(dǎo)致價(jià)格體系的紊亂，對酒水企業(yè)的發(fā)展來說，意味著滅頂之災(zāi)。所以說，現(xiàn)在酒水行業(yè)在操作價(jià)格體系時(shí)，基本上呈現(xiàn)出兩個(gè)態(tài)勢：一種是以廠家為指導(dǎo)，來控制推廣資源，一種是以商家為指導(dǎo)，來控制推廣資源。這種價(jià)格體系與銷售策略的吻合程度，將決定企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的良性。所以說，我們考量價(jià)格這個(gè)維度的時(shí)候，首先要看每個(gè)企業(yè)價(jià)格體系的設(shè)置方式。

1.3價(jià)格體系在不同市場、不同渠道的規(guī)范性

中國白酒行業(yè)的渠道及其復(fù)雜，每一個(gè)渠道里面，價(jià)格的加價(jià)率和利潤率，包括終端表現(xiàn)都不太一樣。很難有行業(yè)像酒水行業(yè)一樣，在不同的渠道內(nèi)表現(xiàn)出如此高的價(jià)格差異。同樣一款白酒，在商場里面賣100元，很有可能在酒店就賣到200元，可以產(chǎn)生一倍的加價(jià)率。這種多渠道并存的方式，使得我們可以通過考量一個(gè)企業(yè)在不同渠道價(jià)格體系的設(shè)置，得出對價(jià)格體系健康程度的判斷。對于中國這個(gè)消費(fèi)品市場來說，不同市場之間，渠道發(fā)展的性態(tài)不太一樣，每個(gè)市場的加價(jià)率也不太一樣。同樣一款酒，北京市場賣150元，有可能廣州市場會賣180元。這些因素都會給產(chǎn)品在不同區(qū)域的操作和在不同市場的保護(hù)帶來挑戰(zhàn)。一套價(jià)格體系需要保持在不同市場、不同渠道的價(jià)格規(guī)范性，相對來說難度會很大。我們說，茅臺這幾年在提價(jià)策略獲得成功的原因之一就是茅臺保持住了其價(jià)格體系的剛性，這種價(jià)格體系的剛性對其價(jià)格在各個(gè)市場的均衡發(fā)展起到了重要的作用。

1.4價(jià)格方面也包括廠家在分銷價(jià)值鏈上利益分配和合理性

對于白酒行業(yè)來說，渠道眾多，包括經(jīng)銷商、大型的平臺商，也包括縣城一級的分銷商和各種類型的終端。不同渠道對利潤的要求不一樣，每一種渠道都對白酒行業(yè)是否能夠順暢的分銷起到?jīng)Q定性作用。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的利潤要求的不合理，都會導(dǎo)致整個(gè)分銷渠道出現(xiàn)堵塞。價(jià)格能否在分銷價(jià)值鏈上合理地進(jìn)行利益分配，也是考量企業(yè)能夠成功的一個(gè)指標(biāo)。

所以說，我們把白酒企業(yè)的價(jià)格策略作為考察企業(yè)的一個(gè)非常重要的指標(biāo)。我們在調(diào)研公司是都是從其價(jià)格體系開始，我們會關(guān)注其每一個(gè)產(chǎn)品，特別是其主導(dǎo)產(chǎn)品在不同的渠道、不同的終端的進(jìn)貨價(jià)和銷貨價(jià)，包括反例等其他一些利潤實(shí)現(xiàn)方式。通過價(jià)格體系的健康程度，能夠衡量企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品發(fā)展的良性。

二、產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)術(shù)

這幾年，白酒企業(yè)紛紛做出轉(zhuǎn)變，放棄企業(yè)品牌，主打產(chǎn)品品牌。對于消費(fèi)者來說，記住的不是企業(yè)，而是產(chǎn)品。五糧液巨大的品牌價(jià)值，留給消費(fèi)者最核心的印象是52度五糧液；茅臺留給消費(fèi)者印象最深的是53度飛天茅臺；洋河品牌在2001年達(dá)到最低谷的時(shí)候，差不多兩個(gè)億的銷售額，企業(yè)連工資都發(fā)不出來，最終的結(jié)果也是通過核心的產(chǎn)品塑造來實(shí)現(xiàn)他的復(fù)興。所以說，考量一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品策略，是我們衡量一個(gè)企業(yè)發(fā)展?jié)摿徒】党潭鹊囊粋€(gè)重要指標(biāo)。

2.1產(chǎn)品的長度和寬度的合理性

對于白酒企業(yè)來說，為了滿足對不同的區(qū)域市場和不同的價(jià)位覆蓋，白酒企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)置相對來說非常的復(fù)雜。我們看到的產(chǎn)品組合，最多的達(dá)到3000個(gè)產(chǎn)品，最少的也有2000來個(gè)產(chǎn)品。這里涉及到產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)理念，產(chǎn)品的長度和寬度的合理性夠不夠。早幾年，很多企業(yè)都是因?yàn)楫a(chǎn)品線過于龐大，導(dǎo)致管理費(fèi)用攤銷不合理，使得企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品不突出，企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸。

2.2整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理性

我們可以去對比每一個(gè)企業(yè)不同價(jià)位產(chǎn)品的銷量表現(xiàn)，不同的利潤表現(xiàn)。從這里可以得出每個(gè)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的水平。這幾年，很多的企業(yè)銷量并沒有增長，主要是致力于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的提升。這也是這幾年以來白酒行業(yè)迅速發(fā)展的一個(gè)主流方向。我們?nèi)シ?wù)的有些企業(yè)，在兩年的時(shí)間內(nèi)，銷售額可以提高15倍，而銷量基本上是保持5%的增長。其中，主要的原因就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的提升。

2.3主導(dǎo)產(chǎn)品是否突出、是否清晰、是否具有可持續(xù)性

在白酒行業(yè)里，無數(shù)的案例都可以表明，最終一個(gè)企業(yè)發(fā)展的成功與否，取悅于其核心的主導(dǎo)品牌發(fā)展的可持續(xù)性。我們在分析白酒企業(yè)的健康指標(biāo)時(shí)，首先會分析其產(chǎn)品數(shù)據(jù)。一般來說，主導(dǎo)產(chǎn)品占不到銷售額的20%，可以說，這個(gè) 企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品并不清晰，這個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展的持續(xù)性程度一般都不會很高。一般來說，在高速發(fā)展期，主導(dǎo)產(chǎn)品的銷售額一般占到50%以上，這是一個(gè)健康的白酒企業(yè)在主導(dǎo)產(chǎn)品是否突出的判斷指標(biāo)。關(guān)于可持續(xù)性，其主導(dǎo)產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)化，產(chǎn)品品牌的核心訴求是否能夠持續(xù)活化，主導(dǎo)產(chǎn)品的各個(gè)渠道商、各個(gè)貿(mào)易商的利潤結(jié)構(gòu)是否合理，都會影響其主導(dǎo)產(chǎn)品的可持續(xù)性發(fā)展。

2.4主導(dǎo)產(chǎn)品區(qū)域市場發(fā)展的均衡性

我們在考量各個(gè)企業(yè)區(qū)域市場的市場分布時(shí)，可以明顯地看出，早期同樣發(fā)展規(guī)模，保持發(fā)展速度一致的企業(yè)里面，有的企業(yè)基本上把區(qū)域市場的增長集中在一到兩個(gè)市場。在白酒企業(yè)，有一句行話，做好一個(gè)縣級市，就可以保證近1個(gè)億的銷量，做好一個(gè)地級市，就可以保證近3個(gè)億的銷量，做好一個(gè)省級市，基本上就可以保證近20個(gè)億的銷量。一個(gè)企業(yè)的市場發(fā)展?jié)摿θ绾?，需要考慮他的區(qū)域市場分布。如果其區(qū)域市場過于集中，那么其后期的發(fā)展?jié)摿赡苁芟蓿绻谑袌霭l(fā)展的過程中，他的區(qū)域市場發(fā)展比較均衡，相對來說，潛力會更大。

2.5主導(dǎo)產(chǎn)品在價(jià)值分布的合理性

從白酒行業(yè)消費(fèi)者的需求來看，價(jià)位的需求是最核心的需求。白酒消費(fèi)，從嚴(yán)格意義上來說，不屬于單純的消費(fèi)品，它是一種社交禮儀的需求。價(jià)位的需求，表現(xiàn)為買單者通過價(jià)位表達(dá)信息。所以說，白酒行業(yè)的價(jià)位需求非常的寬泛，非常的復(fù)雜。核心的主導(dǎo)產(chǎn)品是否能夠覆蓋所有區(qū)域的價(jià)格，對考察主導(dǎo)產(chǎn)品的發(fā)展?jié)摿Ρ容^重要。比如說，在低檔0-50元的價(jià)位，中檔產(chǎn)品50-100元的價(jià)位，中高檔100-300元之間，以及次高端300-600元，是否有主導(dǎo)產(chǎn)品能夠覆蓋這些價(jià)格區(qū)間。一個(gè)企業(yè)可能有3-5個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品，每一個(gè)產(chǎn)品是否都能良性發(fā)展，主導(dǎo)產(chǎn)品能否能覆蓋每一個(gè)價(jià)位，這些都是我們考量的重要指標(biāo)。

2.6主導(dǎo)產(chǎn)品品牌核心訴求的獨(dú)特性

白酒行業(yè)確實(shí)存在著血統(tǒng)的不可復(fù)制性，包括幾千年前詩人或者政治家對白酒的描述，這些資產(chǎn)是不可獲取的。由于白酒消費(fèi)者存在感性訴求和文化訴求，這幾年，中高端產(chǎn)品在成功的關(guān)鍵點(diǎn)上都添加了對品質(zhì)訴求的傳遞。比如郎酒對天寶洞藏的白酒儲存條件獨(dú)特性的占有；比如洋河對口感棉柔性的獨(dú)特性的占有；比如口子對窖藏概念的占有；比如古井對手工釀造方式的占有，這些概念都具有一定的獨(dú)特性。中高檔產(chǎn)品在文化、歷史層面，相對來說具有一定的不可復(fù)制性。白酒品牌在品質(zhì)層面和消費(fèi)者的購買意愿方面能不能結(jié)合，是我們在考量主導(dǎo)產(chǎn)品品牌力的一個(gè)核心。

前幾年，我們在思考中高檔的產(chǎn)品布局時(shí)觀察到，沱牌“舍得”品牌的表現(xiàn)一直不盡如人意。我們對此的看法是，他在對品牌的訴求方面，缺少一種理性的支撐。當(dāng)然，后期他做了大量的彌補(bǔ)，但在導(dǎo)入期過于強(qiáng)調(diào)“舍得”這種管理哲學(xué)，人生哲學(xué)，消費(fèi)者雖然認(rèn)同“舍得”的價(jià)值觀，但不能直接導(dǎo)致對其高端酒的消費(fèi)意愿。能夠給消費(fèi)者一個(gè)強(qiáng)有力的購買理由，會成為白酒品牌策略上的關(guān)鍵要素。2.7主導(dǎo)產(chǎn)品包裝低成本差異化的有效性

白酒行業(yè)在營銷策略拼到一定程度后，較量的是營銷資源的強(qiáng)度。特別是近幾年，在所謂的終端為王、渠道深耕這種指導(dǎo)思想下，我們可以看出，很多企業(yè)的成功最終來自于資源的優(yōu)勢。白酒行業(yè)產(chǎn)品的差價(jià)非常大。決定資源多少，一方面取決于你的定價(jià)，一方面取決于你的成本。現(xiàn)在，各大名酒企業(yè)流行的100-400元這個(gè)價(jià)位，同樣一款200元價(jià)位的酒，成本差異可能會有20-30元。

這就導(dǎo)致低成本的產(chǎn)品在競爭的初始階段，就具備競爭的優(yōu)勢。相對來說，我們服務(wù)的洋河做的比較好，洋河在同價(jià)位的酒，洋河的成本是最低的，這也決定了這幾年他的利潤情況一直很好。同樣一款100元的產(chǎn)品，洋河的成本比其他企業(yè)要偏低6-7元，終端價(jià)格200元的產(chǎn)品，他的成本低于其他企業(yè)20元左右。白酒的主要成本其實(shí)不是酒水，而是包裝。對包裝來說，一方面是包裝差異化，突出鮮明個(gè)性；一方面是包裝的低成本。這些是考量企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略是否成功的重要因素。

三、市場布局

白酒行業(yè)渠道的復(fù)雜性，決定了其對銷售靈活性的高要求。在全國市場上展開高靈活度的推廣戰(zhàn)略難度很高。所以說，區(qū)域市場的表現(xiàn)上會有比較大的差異。另外，消費(fèi)者對白酒的消費(fèi)，存在一定程度上的本地化情節(jié)。白酒企業(yè)的市場布局是我們考察其發(fā)展優(yōu)劣勢的重要指標(biāo)。

3.1優(yōu)勢市場的壟斷性和可持續(xù)發(fā)展

近幾年的時(shí)間，差不多60-70%的白酒企業(yè)得到快速的復(fù)興，基本上都稟持著區(qū)域?yàn)橥醯膽?zhàn)略。大部分的白酒企業(yè)都是在某一區(qū)域?yàn)橥酰热缪蠛釉诮K、汾酒在山西，古井在安徽，他們都會把各自的全國化戰(zhàn)略先行收縮，收縮到本土省內(nèi)。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)市場容量巨大，任何區(qū)域板塊性的占有都會獲得非常大的銷量和利潤。我們曾經(jīng)服務(wù)過的一個(gè)江蘇企業(yè)叫今世緣，他在四個(gè)地級市可以獲得將近16個(gè)億的銷售額，他是采用區(qū)域?yàn)橥醢l(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)典范。所以說，考量一個(gè)白酒企業(yè)的發(fā)展是否持續(xù)健康，特別是一些區(qū)域強(qiáng)勢名酒，第一個(gè)指標(biāo)就是看他在優(yōu)勢市場、重點(diǎn)市場的表現(xiàn)。

我們可以到他銷售表現(xiàn)最好的幾個(gè)市場，或者銷量貢獻(xiàn)最大的幾個(gè)市場，觀察他在這些市場是否具備壟斷性。比如，汾酒在山西就具備非常強(qiáng)的壟斷性。同時(shí)考量他是否具備可持續(xù)的發(fā)展性，他的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否良性，他的中高端產(chǎn)品的發(fā)展是否具有上升的態(tài)勢，這種要素決定了他在優(yōu)勢市場是否擁有自己的根據(jù)地。

3.2板塊市場的構(gòu)建

一般來說除了劍南春、茅臺、五糧液，這種老的全國性品牌，其他多為區(qū)域品牌。那么，在區(qū)域性品牌走向全國性品牌的發(fā)展過程中，有一個(gè)基本的必經(jīng)歷程就是，他們是否在本省以外的周邊市場是否形成板塊市場。比如明顯具有板塊效應(yīng)的珠三角市場、長三角市場、黃渤海市場。一般來說，企業(yè)在全國化的過程 中，都會明顯地形成板塊化市場，比如郎酒、洋河的發(fā)展。所以說，考量一個(gè)企業(yè)在市場構(gòu)建上，第二個(gè)就是看其是否形成板塊市場。

3.3全國化戰(zhàn)略路徑

企業(yè)能否制定出一套清晰的戰(zhàn)略化路徑。在目前白酒行業(yè)全國化戰(zhàn)略發(fā)展過程中，除了歷史上形成的全國品牌，目前來看，還不能說有人已經(jīng)成功，只能說有人在構(gòu)建道路中發(fā)展得比較良性。我們主要是看以下三個(gè)指標(biāo)：

第一個(gè)是產(chǎn)品組合：能否找到一個(gè)跟本地酒水品牌沒有形成強(qiáng)烈價(jià)位競爭的細(xì)分價(jià)位；第二個(gè)是廠商關(guān)系：全國性市場，需要駕馭500名經(jīng)銷商，這個(gè)是對管理水平的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。一般來說，100名、200名、500名經(jīng)銷商，對應(yīng)的廠商關(guān)系、管理能力都需要升級。在經(jīng)銷商比較少的情況下，企業(yè)可以通過集權(quán)管理，但是超過500名之后，需要與經(jīng)銷商構(gòu)建戰(zhàn)略合作，形成資源的互補(bǔ)。也就是說，廠商關(guān)系需要重新構(gòu)建。目前來說，洋河在廠商關(guān)系的處理上具有領(lǐng)先性；第三個(gè)是組織配襯：對于中國的白酒行業(yè)渠道的復(fù)雜性，決定了白酒企業(yè)在運(yùn)作全國性市場對于人員數(shù)量的要求相對來說比較高。真正做一個(gè)全國性的市場，并且對全國的終端能夠有一定的控制力，差不多需要1500-2000名管理人員。有1000-2000名員工，并且組織運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)良，員工比較穩(wěn)定，目前能做到的酒水企業(yè)只有三家，分別是：郎酒、洋河、張?jiān)?。只有這三家擁有能夠深度控制市場、深度控制終端的全國性的銷售組織?；旧?，這種組織能夠覆蓋到縣城一級的員工管理。

四、管理體系

衡量白酒行業(yè)管理體系中幾個(gè)核心指標(biāo)是：

4.1資源配置方式和管理水平

白酒企業(yè)在推廣過程中會產(chǎn)生巨大的資源?？梢哉f，一瓶出場價(jià)在70元左右的酒，基本上終端能夠賣到140-150元，成本價(jià)大約20-30元，所以說在出場價(jià)與成本價(jià)空間巨大。這個(gè)價(jià)差空間考驗(yàn)著每個(gè)企業(yè)的推廣資源。我們舉例來說，一個(gè)區(qū)域市場今年的銷售任務(wù)是1個(gè)億，他差不多會產(chǎn)生5500-6500萬的推廣資源，這里面已經(jīng)把固定推廣成本去掉。這5500-6500萬元有多少比例投入到拉力，也就是空中傳播；多少比例投入到推力，在推力的宣傳中，多少比例投入到不同的渠道，相對來說就比較復(fù)雜。這里面就能考量出一個(gè)企業(yè)在資源配置上面是否合理。這里面包含著企業(yè)在資源配置方面靈活性和規(guī)范性的沖突。相對來說，資源配置方式越規(guī)范，他的風(fēng)險(xiǎn)就越小，但是靈活性的缺失會對其在銷售時(shí)機(jī)的選擇上出現(xiàn)問題。如果在某一區(qū)域市場提供1000萬的資金，如果是一個(gè)根據(jù)地企業(yè)，他大概一兩天之內(nèi)就能做出決策，如果是全國性的企業(yè)，可能需要15天，這中間的時(shí)間差完全能決定這個(gè)企業(yè)在這個(gè)區(qū)域市場最終的成敗。

考察企業(yè)資源配置的方式和管理水平，白酒企業(yè)大致可以劃分為幾個(gè)階段的水平：

第一個(gè)階段，商家指導(dǎo)制，廠家會以裸價(jià)的方式交給經(jīng)銷商，至于經(jīng)銷商資源怎么配置，由經(jīng)銷商決定。這種方式會導(dǎo)致商家之間出現(xiàn)無序競爭，當(dāng)商家利益和廠商利益發(fā)生沖突的時(shí)候，商家會損害廠家利益；第二階段是廠家控制權(quán)加強(qiáng)，把出廠價(jià)相對定高，廠商投入推廣費(fèi)用。這種情況下，當(dāng)你做到一定規(guī)模，銷售半徑非常大的情況下，銷售靈活性會不夠；第三個(gè)階段，廠家會導(dǎo)入費(fèi)用預(yù)算制。在非常精確的費(fèi)用預(yù)算的體制下，逐漸地放開資源審批權(quán)；第四個(gè)階段，是導(dǎo)入更為靈活的資源審批機(jī)制，包括會有一些對重點(diǎn)市場，機(jī)動性的對資源傾斜。

這幾個(gè)階段對于白酒行業(yè)來說，特別是管理比較落后的白酒行業(yè)來說，每一個(gè)跨越都是一個(gè)挑戰(zhàn)。很多的時(shí)候，我們在考察白酒企業(yè)管理水平的時(shí)候，我們會拿到他去年的費(fèi)用分析表，對費(fèi)用分析表的結(jié)構(gòu)，對費(fèi)用實(shí)現(xiàn)方式、對費(fèi)用的審批流程以及費(fèi)用的名實(shí)相符程度進(jìn)行分析。其實(shí)，白酒行業(yè)對管理的要求并不是很高，因?yàn)樗麧櫩臻g巨大。很多時(shí)候，管理水平可以決定企業(yè)中長期的發(fā)展是否健康、是否持續(xù)。

4.2價(jià)格管理

對于全國性品牌來說，管理好價(jià)格體系基本上可以保障渠道的順暢，也可以保證產(chǎn)品生命周期的長度。

4.3廠商關(guān)系和組織技能

近幾年來，渠道的變化非常之快，從早幾點(diǎn)誕生的酒店渠道，接著是團(tuán)購渠道，現(xiàn)在開始誕生民營酒店渠道，以及開始冒出電子商務(wù)渠道。這些渠道的出現(xiàn)，要求組織的銷售技能不斷的提升。對不同渠道的管理，考驗(yàn)企業(yè)組織員工銷售方式改變的能力。

4.4管理層治理結(jié)構(gòu)

目前，很多白酒企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰的狀況。很多企業(yè)都存在改制不徹底的狀況，以及高層不穩(wěn)定的狀況。很多時(shí)候，決定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的還是國資委。一般來說，很多領(lǐng)導(dǎo)會制定5-10年的發(fā)展戰(zhàn)略，但在發(fā)展過程中會出現(xiàn)不穩(wěn)定。領(lǐng)導(dǎo)層的穩(wěn)定性對企業(yè)影響重大。事實(shí)也證明，發(fā)展比較良性的企業(yè)都是高層比較穩(wěn)定的企業(yè)。比如說洋河楊總和張總的組合，比如說郎酒汪俊林入主以后，比如說老窖張良和謝明年富力強(qiáng)，在幾年之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)班子一直很穩(wěn)定的情況。領(lǐng)導(dǎo)層是否產(chǎn)生頻繁的更迭，以及領(lǐng)導(dǎo)層在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)方面是否順暢，都是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的核心要素。

五、渠道策略

渠道策略是市場表現(xiàn)的一個(gè)非常重要的指標(biāo)。在衡量企業(yè)核心競爭力水平時(shí)有幾個(gè)方面：

5.1核心終端的控制

通過實(shí)地抽樣調(diào)研，對市場核心終端的調(diào)研，是一個(gè)非常簡單而有效的方式。白酒行業(yè)確實(shí)存在著銷售數(shù)據(jù)的不真實(shí)性。這里面有兩個(gè)問題，一個(gè)是很多企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)的規(guī)范性都很差，主要是酒水行業(yè)長期以來高稅收的問題。另外，很多銷售企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題具有滯后型，在市場品牌已經(jīng)出現(xiàn)問題時(shí)，銷售數(shù)據(jù)可能顯示還很良性。觀察一下他的渠道策略，或者觀察一下他的終端控制情況，你就會得出這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在正在出現(xiàn)的問題。鋪貨率、動效率、活躍網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量都是非常硬的指標(biāo)。這幾年來，我們對很多企業(yè)的判斷都會比資本市場對其的判斷要先知先覺。我們有200名咨詢師遍布在全國所有的重點(diǎn)消費(fèi)大省，他們都在銷售一線活動，我們也有自己的數(shù)據(jù)庫，會統(tǒng)計(jì)不同渠道不同品牌的動銷率，所以我們對企業(yè)業(yè)績的判斷相對更敏感，因?yàn)楹诵慕K端的表現(xiàn)力相對來說會有前瞻性。

5.2多盤互動背景下的資源配置能力

早些年，白酒行業(yè)的終端比較聚焦，聚焦在酒店系統(tǒng)。前幾年，中高端白酒在區(qū)域市場的價(jià)格戰(zhàn)，基本上是得酒店者得天下。但是近兩年來，中高端市場開始分裂，包括單位的消費(fèi)方式轉(zhuǎn)變，從以前的直接在酒店購買，到現(xiàn)在事前的團(tuán)購購買。民營酒店迅速崛起，民營酒店的價(jià)格比商超有優(yōu)勢，但同時(shí)他提供的酒水種類又比較豐富，還有就是民營酒店背后積極地挖掘團(tuán)購資源。在這種多盤背景下，對企業(yè)資源配置能力要求就比較高。以前我們獲得的推廣資源都主要用于對酒店渠道的投入，大家那時(shí)是對酒店推廣方式的策略進(jìn)行創(chuàng)新。比如一開始由服務(wù)員推廣，然后推銷員、開瓶費(fèi)、二次開瓶費(fèi)，再后來發(fā)展成為對酒店核心人員的公關(guān)，就是說都是一些策略上的創(chuàng)新。但是在新的終端背景下，是在考驗(yàn)企業(yè)的資源配置能力?，F(xiàn)在，任何一種渠道都很難去撬動整個(gè)市場的發(fā)展，多渠道相互之間并行的方式，是目前酒水市場發(fā)展的主流方向。在這個(gè)背景下，對多渠道下復(fù)雜的情況，資源配置能力的要求比較高。

5.3對新型終端推廣的創(chuàng)新能力

團(tuán)購和民營酒店這兩個(gè)渠道誕生于三、四年前，但是最近這三、四年間，很多酒廠通過對新型終端發(fā)明了很多辦法和策略。比較突出的是金種子，種子集團(tuán)在安徽已沉寂多年。安徽的酒水市場可以說是非常激烈。種子集團(tuán)在3-4年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了其在安徽市場的跳躍式發(fā)展，主要是他對團(tuán)購渠道的先知先覺。在酒店渠道已經(jīng)喪失競爭優(yōu)勢的情況下，他能夠率先去打破自己對資源的想象。對團(tuán)購渠道率先進(jìn)行的大規(guī)模投入，他在新興渠道的創(chuàng)新能力上他居于領(lǐng)先，其在安徽這種相對穩(wěn)定的競爭格局下脫穎而出，團(tuán)購集團(tuán)的發(fā)掘是種子成功的關(guān)鍵。

5.4銷售終端的推廣技能

這也是考量企業(yè)在渠道方面是否具有核心競爭力的特點(diǎn)。

六、公司點(diǎn)評

接下來我們想對一些上市企業(yè)做出我們自己的點(diǎn)評：

1.1茅臺、五糧液

茅臺、五糧液處于一個(gè)級別，主要做超高端，屬于全國性品牌。對于茅臺來說，他在超高端的忠誠度很高，品牌力也是最強(qiáng)，王者地位短期內(nèi)難以撼動。特別是這一輪1573和水井坊的問題，會導(dǎo)致他在超高端市場上繼續(xù)穩(wěn)定，但是近幾年表現(xiàn)出來的價(jià)量齊升的局面不太可能重復(fù)。

一方面消費(fèi)者對價(jià)格彈性邊際會降低。這幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高帶來的購買力的提升已經(jīng)釋放到了比較充分的境地，進(jìn)一步通過提價(jià)的方式提高銷售額，彈性已經(jīng)很低。另一方面，高端市場酒水容量將會受到限制，盡管這個(gè)量可能會很穩(wěn)定。季克良曾說，關(guān)于茅臺酒的發(fā)展，他從來不關(guān)心其他競爭對手的品牌，他最關(guān)心的是三個(gè)問題：不斷發(fā)展的私家車、白酒影響健康輿論、政府財(cái)政性招待費(fèi)的控制可能會對茅臺酒的發(fā)展產(chǎn)生限制。從這幾個(gè)角度來說，我認(rèn)為茅臺的發(fā)展將會一如繼往的穩(wěn)定，但是想去獲得過去五年的超常規(guī)的表現(xiàn)，可能會很難。

五糧液和茅臺同處于一個(gè)競爭檔位，但是從五糧液的發(fā)展來看，他的優(yōu)勢同時(shí)也是他的劣勢。從優(yōu)勢上來說，他處于濃香型，濃香型在全國具有更好的廣普性。相對來說，五糧液的產(chǎn)品系列化做的更好，他旗下的五糧醇、五糧春、五糧神都具有很強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?。但從另一個(gè)角度來說，他的品牌強(qiáng)度與茅臺存在一定的差別。五糧液最關(guān)鍵的是其產(chǎn)品價(jià)格需要緊跟茅臺的高度。前幾年五糧液推出的1576，最初的想法是和茅臺賣得一樣貴，因?yàn)槲寮Z液整體已經(jīng)落后茅臺100元左右。五糧液的這種情況如果繼續(xù)發(fā)展下去，可能與茅臺形成檔次之分，一旦形成檔次之分，對五糧液將形成壓力。

總體來看，高端市場相對來說會比較穩(wěn)定。

1.2瀘州老窖、水井坊

老窖和水井坊在早年時(shí)，通過與超高端市場形成的價(jià)格差異優(yōu)勢獲得了增長。但是他們現(xiàn)在價(jià)格的優(yōu)勢差異性已經(jīng)不存在了。早年的時(shí)候他通過做終端，加強(qiáng)終端操作的精細(xì)化，但這種優(yōu)勢現(xiàn)在也基本上不存在了。1573和水井坊在高檔的酒水和終端操作的精細(xì)上面都有所放棄，應(yīng)該說他們是過于樂觀的估計(jì)品牌的根基程度，自以為已經(jīng)形成像茅臺一樣的品牌的自購力。但事實(shí)證明，他們一旦放棄對終端的控制，銷量的壓力就非常大。老窖的發(fā)展相比于水井坊還是有一定的優(yōu)勢。因?yàn)槔辖训漠a(chǎn)品系列化非常的好，而水井坊本身是個(gè)單品。老窖的特區(qū)和頭曲銷量上本來就有不錯(cuò)的表現(xiàn)。我覺得，老窖的發(fā)展取決于在次高端市場，特曲這款產(chǎn)品能否取得成功。

1.3洋河、汾酒、古井

洋河09年通過收購雙溝和品牌的提升，進(jìn)一步地提升了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。從以前主賣海之藍(lán)，到目前天之藍(lán)的銷售比例在逐步的提升，穩(wěn)定了自己壟斷性的競爭優(yōu)勢，利潤表現(xiàn)也非常好。但是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升后，是否能夠保持高增長，有待觀察。洋河已經(jīng)連續(xù)5年在省內(nèi)實(shí)現(xiàn)超過60%的增長。洋河如果能保持60%的增長，只有一種可能，即把消費(fèi)者習(xí)慣喝100元的海之藍(lán)硬性地提高為喝200元左右的天之藍(lán)。這一輪消費(fèi)的升級是應(yīng)時(shí)而生還是背離趨勢，采用冒險(xiǎn)試跳躍，現(xiàn)在還不得而知。

省外市場來看，通過央視媒體的逐步投入和穩(wěn)健的市場布局，10年表現(xiàn)很強(qiáng)勁。但是省外市場的利潤情況另人堪憂。洋河在100元價(jià)位的競爭，競爭對手多，所以他的資源投入很大，利潤表現(xiàn)不太好。在省外能否把主銷產(chǎn)品變成天之藍(lán)，甚至是夢之藍(lán)，是一個(gè)衡量指標(biāo)。

汾酒具有根據(jù)地市場獨(dú)特的優(yōu)勢。他在山西沒有競爭對手，而且他是清香酒。其在省內(nèi)市場依然存在巨大的發(fā)展?jié)摿?。汾酒去年集團(tuán)收入差不多30個(gè)億的銷售收入，銷售公司是20個(gè)億。能夠把山西省內(nèi)市場做好，其銷售可以翻倍。對于汾酒來說，其瓶頸在于管理水平的提升。從目前前10名的名酒廠來說，汾酒的管理水平依然是最低的，這里面包括他的員工的基本技能，包括他對經(jīng)銷商的管理，包括廠家本身對資源的控制能力。

古井的發(fā)展路徑和洋河比較類似，也比較清晰。省內(nèi)競爭初見成功，但是他的省內(nèi)競爭環(huán)境很激烈，存在著變數(shù)。全國化過程剛剛起步，穩(wěn)定性是古井發(fā)展的重要因素。

1.4 ST皇臺

ST皇臺是一家比較另類的公司，他早年很弱，高層治理結(jié)構(gòu)紊亂制約了近幾年的發(fā)展，但其在當(dāng)?shù)厥袌龅钠放苹A(chǔ)較好，發(fā)展?jié)摿^大。他是第一家明確提出在省內(nèi)市場先擺脫ST的帽子，只要初步實(shí)現(xiàn)盈利以后，將通過資本杠桿，展開橫向資本并購，謀求全國化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)。企業(yè)高層對資本市場的熟悉程度也使其具備這個(gè)能力。

我們對白酒行業(yè)的發(fā)展保持謹(jǐn)慎樂觀。高端市場發(fā)展較為穩(wěn)定，但增長的彈性有限，風(fēng)險(xiǎn)較小。次高端市場存在巨大機(jī)會，增長彈性巨大，比如前幾年的古井、老白干和金種子，但穩(wěn)定性和可持續(xù)性難度較大。中高檔市場依然是區(qū)域名酒占主導(dǎo)地位。

從近幾年白酒行業(yè)銷量、銷售額、利潤的發(fā)展曲線來看，行業(yè)發(fā)展主要來自于順應(yīng)消費(fèi)者購買力升級后帶來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升以及渠道變革帶來的區(qū)域市場深耕，其在股票市場已經(jīng)得到反應(yīng)，但其行業(yè)發(fā)展的彈性在未來幾年來將會受到一定程度的限制。發(fā)展速度難以達(dá)到過去五年水平，而且也不會像這五年，幾乎所有的名酒廠都在增長。事實(shí)上，10年已經(jīng)開始出現(xiàn)分水嶺，早年齊頭并進(jìn)的白酒廠已經(jīng)開始出現(xiàn)了分化，比如說老白干、老窖，他們業(yè)績的增長都沒有達(dá)到年初的預(yù)期。白酒行業(yè)品牌的發(fā)展會出現(xiàn)分化。

國家對產(chǎn)業(yè)的政策導(dǎo)向依然不明朗，稅收政策對于行業(yè)發(fā)展有可能會起到拐點(diǎn)作用。酒水行業(yè)15年來的兩次稅收體制改革，都對酒水行業(yè)發(fā)生了決定性的作用和影響。據(jù)我們收到的內(nèi)部消息，稅務(wù)總局會消費(fèi)稅采取更嚴(yán)厲的措施，雖 然沒有最終確定，但絕對不是空穴來風(fēng)。消費(fèi)稅的計(jì)稅基數(shù)可能從銷售公司銷售價(jià)格的70%上調(diào)到90%。這一調(diào)整將對名酒廠的利潤水平帶來很大的挑戰(zhàn)?？傮w來說，我們認(rèn)為白酒行業(yè)會有穩(wěn)定的發(fā)展，但是難以維持前幾年的增速。如果有，不可能是全行業(yè)共有，可能在個(gè)別企業(yè)，特別是高端在全國化的過程中，可能在這個(gè)機(jī)會點(diǎn)上得以釋放。

該文章轉(zhuǎn)載自東方財(cái)富網(wǎng)博客：白酒行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)競爭優(yōu)劣勢分析 11

第五篇：優(yōu)劣勢分析

優(yōu)劣勢分析

4.1公司潛在的內(nèi)部優(yōu)勢

先購自運(yùn)經(jīng)營業(yè)態(tài)節(jié)約成本

主要在公司中的倉儲式會員制商場采用，“先購自運(yùn)”配銷制的實(shí)現(xiàn)與公司倉儲合一和會員的大宗消費(fèi)是密不可分的，互相匹配的。其主要特征，就是商品進(jìn)銷價(jià)位較低，現(xiàn)金結(jié)算保證了勤進(jìn)快出，顧客和供應(yīng)商都要自備運(yùn)輸工具。于是，在公司、供應(yīng)商、零售商或團(tuán)體消費(fèi)者之間，構(gòu)建了提貨都要現(xiàn)金支付的合作關(guān)系，使商品在三者之間能以最少的成本和 最少的資金占用完成流通，從而減少風(fēng)險(xiǎn)。公司擁有自己的市場部門，使制造商能以較小的成本開支接近很多小顧客。接觸面廣，較制造商更易得到買方的信任。實(shí)行現(xiàn)購自運(yùn)的銷售方式，實(shí)行用零售的方式從事現(xiàn)代的批發(fā)業(yè)務(wù)一配銷，這樣既沒有批發(fā)企業(yè)要承擔(dān)的運(yùn)輸費(fèi)用，也沒有被下游企業(yè)或最終客戶占用的商品資金，還可獲得負(fù)流動資金。配銷模式規(guī)范了目標(biāo)顧客采購行為，降低了其采購成本，因?yàn)樗苯影焉唐返牟少徯袨榉殖闪擞嗀浐腿∝泝蓚€(gè)過程，并且不向任何買主提供商品回扣，這就大大節(jié)約了中國企事業(yè)單位的團(tuán)購的成本，也規(guī)范了它們的采購行為。商品齊全，用全部賣場的商品對客戶進(jìn)行現(xiàn)場的配銷，它比單純的批發(fā)企業(yè)更具有品種上齊全的優(yōu)勢和價(jià)格上綜合低價(jià)的優(yōu)勢。

4.2公司的外部威脅

1;傳統(tǒng)批發(fā)市場頑強(qiáng)地抵抗著會員店對其客戶的爭奪。國內(nèi)每個(gè)城市都有一個(gè)集中的區(qū)域批發(fā)市場，許多小生意人、酒店等商業(yè)單位都習(xí)慣從那里批量進(jìn)貨。而且，他們其中的很多人表示，在會員店并不能一次性配齊他們想要的商品，他們只會在會員店中購買比批發(fā)市場價(jià)格更有優(yōu)勢的某一種或幾種商品。另外，一些經(jīng)常往來的批發(fā)商可以為他們提供短期融資的掛賬業(yè)務(wù)，而這一點(diǎn)公司會員店做不到。

2倉儲式商場一般需要兩三年才能培育出穩(wěn)定而充足的會員顧客，倉儲式商場贏利也比綜合超市慢。

3一般的大型超市普遍都設(shè)有團(tuán)購接洽處，并越來越重視這部份顧客的銷售，它們以更低折扣向團(tuán)購單位銷售商品，并提供會員店所不具備的配送服務(wù)，開具任意內(nèi)容的發(fā)票。而且，超市團(tuán)購接洽處的工作人員還展開主動尋找客戶的銷售，大大分流了會員店的團(tuán)購客戶。

4.3公司優(yōu)勢

1、選址策略，商場地址選在非鬧市區(qū)，這樣既避免了市中心及市區(qū)的交通擁擠，又因土地價(jià)格相對便宜，減少了投資風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，選址還適應(yīng)了城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展趨勢，提前占據(jù)區(qū)位優(yōu)勢。它商圈的輻射半徑通常為50公里。減少了投資費(fèi)用。

2、麥德龍倉儲式商場，倉庫與商場合二為一，它使用的是高貨架，分為銷售區(qū)和庫存區(qū)兩大部分，這樣可以充分利用空間。商品庫存與銷售陳列合一減少倉庫管理人力，使它不需要承擔(dān)巨額的商品倉儲費(fèi)用。商場本身不做豪華裝修，在商場里顧客可以看到屋頂?shù)匿摿?，普通的日光燈照明，大型通風(fēng)管道，僅以倉庫式貨架陳列商品，這些都可以降低巨額的投資和龐大維修費(fèi)用。

3、商品銷售數(shù)量起點(diǎn)較高，包裝大，顧客一次購買數(shù)量大，這樣有利于勤進(jìn)快銷、薄利多銷。商品流轉(zhuǎn)速度快，加速了資金周轉(zhuǎn)，減少了資金占用，資金使用成本低。

4、與顧客現(xiàn)金交易，無交易損失風(fēng)險(xiǎn)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

5、實(shí)行自助式服務(wù)，不負(fù)責(zé)送貨，員工少，人員成本低。集中有效的培訓(xùn)計(jì)劃改善員工人效率和效益，擁有精干而受過高級培訓(xùn)的銷售隊(duì)伍。從組織結(jié)構(gòu)上看到相對較少的管理層次，降低管理費(fèi)用。

6、限定客戶降低成本

公司整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，都是由顧客的需求來拉動的，因而它總是站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務(wù)。比如針對中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等，其供應(yīng)鏈管理的特色之一就是對顧客實(shí)行不收費(fèi)的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。

公司認(rèn)為，如果公司不限定客戶，讓所有人都來，運(yùn)營成本就要增加，管理難度也將加大。例如，貨架上的商品陳列可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在貨架上擺一箱可口可樂，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就夠了，而且還可從接貨處直接用機(jī)器將貨品擺上貨架。公司針對的是選擇那些愿意一箱一箱購買的客戶，而不是那些希望一件一件零買的客戶。這樣可以減少操作成本，進(jìn)而減少人員成本。