第一篇：試論現(xiàn)代企業(yè)制度的組織機構設置和調整

試論現(xiàn)代企業(yè)制度的組織機構設置和調整

【摘要】隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，企業(yè)制度改革和政府職能轉變，我們的許多企業(yè)必須越來越清醒地認識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感，各種新問題的不斷出現(xiàn)影響了企業(yè)的健康發(fā)展，本文主要分析導致這些問題出現(xiàn)的原因，理解現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，提出幾點思考。

【關鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)制度組織機構 影響 特征 設置思考

改革開放以來，中國經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，企業(yè)成為國民經(jīng)濟發(fā)展、促進市場繁榮和社會穩(wěn)定的重要力量。我國的企業(yè)面臨國際企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)雙重競爭壓力和競爭環(huán)境，要使我們的企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，離不開現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，建立與世界先進管理方式接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度，構建符合當前中國及世界經(jīng)濟發(fā)展要求的現(xiàn)代企業(yè)組織機構，企業(yè)制度不斷改革推進政府職能轉變，而政府職能轉變能深化企業(yè)改革、充分發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)營自主權，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)自身競爭能力。

一、我國企業(yè)制度改革和政府職能轉變的歷程

（一）企業(yè)制度改革和政府職能轉變的歷程

改革開放以來，黨和國家非常重視企業(yè)制度改革和政府職能轉變，并強調兩者要緊密結合，同步推進。回顧我國企業(yè)制度改革和政府職能轉變的實踐，大體經(jīng)歷了五個階段。

第一階段為１９７８－１９８４年。改革的中心主要是圍繞擴大企業(yè)經(jīng)營自主權，調整國家和企業(yè)之間的分配關系，實行各種形式的生產(chǎn)責任制，如利潤分成、盈虧包干等。這種以調動企業(yè)生產(chǎn)積極性為特征的改革在當時收到一定的經(jīng)濟成效。

第二階段為１９８４－１９８６年。這一階段的典型特征是對企業(yè)進行利改稅，圍繞推行兩步利改稅，明確國家與企業(yè)之間的分配關系，解脫政府對企業(yè)一統(tǒng)到底的狀況，以此向科學管理邁進。

第三階段為１９８６－１９９１年。這一時期企業(yè)制度改革的標志是，在國有企業(yè)和集體所有制企業(yè)中普遍推行了承包經(jīng)營責任制，把國家與企業(yè)的分配關系以契約的形式固定下來。同時，國家開始采用法律來規(guī)范企業(yè)與國家的關系。１９８８年４

月頒布了我國第一部規(guī)范國家與企業(yè)關系的法律，即《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》，從此我國管理企業(yè)開始走上法制化的軌道，這無疑是我國企業(yè)改革和轉換政府職能歷程中一個重要的里程碑。

第四階段為１９９１－１９９４年。這既是我國加快企業(yè)改革和發(fā)展的階段，又是國家實行配套改革，確定建立社會主義市場經(jīng)濟新體制的重要時期。企業(yè)結束了單一的承包制，集中貫徹落實《企業(yè)法》和《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉換經(jīng)營機制條例》，著重轉換企業(yè)經(jīng)營機制，并且對部分企業(yè)試行了稅利分流、股份制和資產(chǎn)經(jīng)營責任制。國家及時推進了計劃、財稅、金融、物價、勞動、人事、工資等領域的配套改革。

第五階段為１９９４年至今。主要進行以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為特征的企業(yè)制度改革。１９９５年起，從中央到省市地，普遍進行了現(xiàn)代企業(yè)制度試點，著力進行制度創(chuàng)新，進一步解放和發(fā)展和產(chǎn)力。同時，企業(yè)經(jīng)營也走出等待國家推行某一模式的誤區(qū)，實行了承包、租賃、兼并、拍賣、破產(chǎn)、股份制等多種經(jīng)營形式。政府職能也開始相應地出現(xiàn)了由微觀到宏觀、由直接到間接管理的轉變。這種以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為中心內(nèi)容的企業(yè)改革，從本質意義上是一種飛躍，它是在建立社會主義市場經(jīng)濟條件下，將企業(yè)納入市場經(jīng)濟軌道運行重大決策，這對今后企業(yè)改革和政府職能轉變都將起到?jīng)Q定性的作用。

（二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求政府轉變職能

轉變政府職能是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必要條件和外部保障。黨的十四屆三中全會《決議》指出，“建立適應市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權清晰、權責明確，政企分開，管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是黨中央在科學總結十幾年來企業(yè)改革經(jīng)驗的基礎上，根據(jù)我國實際提出來的，是推動國有企業(yè)改革和發(fā)展的重要途徑。實現(xiàn)這一目標客觀上要求有相應的政府職能與之相配套，建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要政府給予推動，對其職能提出以下五個方面的要求：

第一、政府職能要推進明晰企業(yè)產(chǎn)權關系。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，完整的企業(yè)產(chǎn)權包括出資者資產(chǎn)所有權和企業(yè)的法人財產(chǎn)權兩方面。

第二、政府職能要推進調整企業(yè)責、權、利關系。現(xiàn)代企業(yè)制度要求明確界定出資者、經(jīng)營者和勞動者各自應承擔的權力、義務。

第三、政府職能要推進實現(xiàn)政企分開，平等競爭?，F(xiàn)代企業(yè)制度所要求企業(yè)都是在平等基礎上競爭。政府管理和調控經(jīng)濟，應主要通過金融、稅收、財政等經(jīng)濟手段

和創(chuàng)造較好的投資環(huán)境，利用中間組織的作用來進行。

第四、政府職能要推進實現(xiàn)企業(yè)社會功能規(guī)范化。現(xiàn)代企業(yè)負有社會責任，除了以利潤為經(jīng)營目標外，還應具有社會功能，包括關心職工生活，創(chuàng)造和諧優(yōu)美的工作環(huán)境，保護消費者的利益，關心環(huán)境質量，關心社會公益事業(yè)等。

第五、政府職能要推進建立健全對企業(yè)的法制約束。市場經(jīng)濟某種程度上是法制經(jīng)濟?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立要靠法制保護，經(jīng)營要靠法制去約束，管理要靠法制去引導、規(guī)范和監(jiān)督?，F(xiàn)代企業(yè)制度中對企業(yè)的法制約束，就是企業(yè)必須依法經(jīng)營，在法制的軌道上行使自己的合法權益，而政府則要制定各項法律法規(guī)，并監(jiān)督其嚴格執(zhí)行。政府必須以法律為界線來管理企業(yè)和干預企業(yè)行為，而不介入企業(yè)內(nèi)部事務。

二、現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵

（一）現(xiàn)代企業(yè)制度的特征

1、產(chǎn)權關系明晰。企業(yè)中的國有資產(chǎn)所有權屬于國家，企業(yè)擁有包括國家在內(nèi)的出資者投資形成的全部法人財產(chǎn)權，成為享有民事權利、承擔民事責任的法人實體。

2、企業(yè)權責明確。企業(yè)以其全部法人財產(chǎn)，依法自主經(jīng)營，自負盈虧，照章納稅，對出資者承擔資產(chǎn)保值增值的責任。

3、出資者權責明確。出資者按投入企業(yè)的資本額享有所有者的權益，即資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權利。企業(yè)破產(chǎn)時，出資者只以投入企業(yè)的資本額對企業(yè)債務負有限責任。

4、政企分開。企業(yè)按照市場需求組織生產(chǎn)經(jīng)營，以提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)營效益為目的，政府不直接干預企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰，長期虧損、資不抵債的應依法破產(chǎn)。

5、科學管理。建立科學的企業(yè)領導體制和組織管理制度，調節(jié)所有者、經(jīng)營者和職工之間的關系，形成激勵和約束相結合的經(jīng)營機制。

（二）目前主要的幾種組織機構模式

分析企業(yè)組織機構的設置的基本職能，有三種基本模式國際上是通用的。這三種模式包括：職能制劃分模式，即設立二級單位附帶某個職能，可能是生產(chǎn)職能，也可能是銷售職能，也可能是其它職能。事業(yè)部制模式，即主管業(yè)務附帶某個事業(yè)。是按產(chǎn)品或地區(qū)來設置二級單位的。比如電氣公司有電視機事業(yè)部、有電冰箱事業(yè)部。通信設備有移動電話、交換機等，是按產(chǎn)品設置的?；虬吹貐^(qū)設事業(yè)部，總部在天津，在上海設一個事業(yè)部、或西北設一個事業(yè)部等。子公司制模式，即設立控股式或二級、三級法人的子公司。

（三）現(xiàn)代企業(yè)制度組織機構。組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標、互相結合、指定職位、明確責任、分工合作、協(xié)調行動的系統(tǒng)。企業(yè)組織結構依據(jù)企業(yè)所確定的基本目標，對組織內(nèi)的各種構成因素及其相互關系提出明確要求，并選擇與之相適應的控制方式，它是由領導人或一個領導集團組建起來的群體結構。

組織與管理技術進步可使企業(yè)更有效地利用自己的特定優(yōu)勢，對企業(yè)的競爭能力產(chǎn)生重大影響。隨著人類社會工業(yè)化的推進、知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)的組織結構也是在不斷的變化調整中。

現(xiàn)實中普遍適應的唯一最好的組織結構是不存在的，管理者必須根據(jù)所面臨的特定情況，選用一種最適合于本企業(yè)的結構設計方案。

1、機構設置(組織結構本身的設置)；

①職能的設置：企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應設置其具體職能，這是一項最基本的工作。

②框架設置：是結構設置的最主要部份?？煞譃榭v向的、垂直面的設置 ── 企業(yè)管理層次的設置；橫向的、水平面的設置──部門的設置，包括各層次部門的設置。形成企業(yè)管理的框架。

③協(xié)調方式的設置：管理系統(tǒng)是個整體，要實現(xiàn)整個管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調，否則就是一盤散沙，要從管理整體目標出發(fā)，將這些部門的工作聯(lián)系起來。

④管理規(guī)范的設置：通俗講，叫做規(guī)章制度的設置，管理工作的進行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。

2、運行制度的設置(這是現(xiàn)代組織設置新增加的部份)；運行制度設置包括： ①人員配備和人員培訓，按照機構的要求，定量、定職地配備人員，而且要經(jīng)過培訓，達到素質要求；

②激勵制度的設置，用以調動人們工作的積極性，它包括工資制度及獎懲、考評制度等。

三、影響企業(yè)組織機構的因素

（一）市場環(huán)境和業(yè)務情況

企業(yè)的行為必須順應環(huán)境的要求。在現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境快速變化的情況下，能夠“長壽”的企業(yè)不一定是能力最強的企業(yè)，而是最能適應環(huán)境變化的企業(yè)。組織機構最重要的就是能夠適應市場，并通過及時的調整面對市場的動態(tài)變化。因此，企業(yè)組織架構設計必須充分考慮環(huán)境因素的影響。

1、市場環(huán)境對組織機構的影響企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場特點、經(jīng)濟形勢、政府管理、原材料供應和人力資源條件等。環(huán)境因素可以從兩個方面影響組織結構的設計，即環(huán)境的復雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。環(huán)境越復雜多變，則組織設計就越要強調適應性，如降低組織結構的剛性，加強非程序化決策能力等等。

（1）市場環(huán)境對企業(yè)組織分工的影響：這主要表現(xiàn)在對職位和部門、組織的分工和協(xié)作方式、控制過程及計劃和預測等方面。當外部環(huán)境的復雜性增加時，外部環(huán)境中的每個因素都需要一個崗位和部門與之聯(lián)系，組織架構中的職位和部門的數(shù)量會增加，這就增加了企業(yè)組織內(nèi)部復雜性。當外部環(huán)境迅速變化時，組織的各部門在處理外部環(huán)境中的不確定性方面變得高度專業(yè)化，每一部門的成功都要求具有專門的知識技能和行為，表現(xiàn)出較大差異。

（2）市場環(huán)境對企業(yè)組織規(guī)范化程度的影響：當外部環(huán)境迅速變化時，組織內(nèi)部相對松散，控制力較弱，更具適應性；當外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，組織內(nèi)部的規(guī)章、程序和權力層級較為明顯，組織的集權化程度較高。

（3）市場環(huán)境對企業(yè)組織計劃的影響。隨著環(huán)境的不確定性增加，計劃和預測變得必要。計劃能夠減少環(huán)境變化帶來的負面影響。具有不穩(wěn)定環(huán)境的組織通常需建立一個計劃部門，審視環(huán)境因素并分析其他組織的潛在行動和對策；當環(huán)境穩(wěn)定時，組織能夠集中精力解決當前的經(jīng)營和日常效率問題，長期的計劃和預測是不必要的。

2、業(yè)務情況對組織機構的影響業(yè)務對組織機構的影響主要從業(yè)務的數(shù)量和各個業(yè)務之間的相關性來考慮。

（1）業(yè)務數(shù)量對組織機構的影響：一般地說，業(yè)務數(shù)量和種類越多，組織需要相對應的資源來滿足業(yè)務的需要，部門或崗位設置上就會更多，所需要的人員就更多，組織相對就復雜一些。

（2）業(yè)務關聯(lián)度對組織機構的影響：各個業(yè)務聯(lián)系越緊密，組織機構設計更需要考慮部門及部門內(nèi)部的業(yè)務之間的相互作用，越不能采用分散的組織機構，采用直線職能制或矩陣式組織機構越合適；而業(yè)務之間越不緊密，或業(yè)務之間的離散度高，組

織各部門或崗位之間的聯(lián)系就越少，部門或崗位的獨立性就越強，采用事業(yè)部或大塊部門分割，給下屬部門更多的權力就顯得更合適。當然，業(yè)務的關聯(lián)度在戰(zhàn)略分析中也應加以考慮。

（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對組織機構的影響

戰(zhàn)略決定結構，這是影響企業(yè)組織架構的最基本原則。組織機構是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的最重要的保證，是承前啟后的關鍵因素。當企業(yè)確定了一項戰(zhàn)略，并期待這項戰(zhàn)略能夠取得預期效果的時候，企業(yè)常常需要考察自己的組織架構是否適應戰(zhàn)略的要求，能否有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。比如，如果企業(yè)的整個戰(zhàn)略是要尋求更多的創(chuàng)新活動，這個戰(zhàn)略就要求組織架構更加靈活；如果企業(yè)要實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，組織機構設計可以是松散的、各多元化業(yè)務之間聯(lián)系相對較少，核心流程可以并性管理，組織機構設計具有更多的不同步和靈活性；而當企業(yè)推行低成本戰(zhàn)略時，就要求組織結構必須降低成本并有助于整體效率的提高，這時的組織架構通常具有更多的機械性。因此任何一家運行良好的公司都會將關鍵職能放在企業(yè)組織架構的中心地位，必要時由總經(jīng)理親自抓，組織架構在設計時也必須明確指出公司的關鍵職能和部門。否則，即使各項基本職能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相爭主角，造成摩擦與內(nèi)耗，組織管理依然會低效，不能切實保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。

（三）企業(yè)規(guī)模對組織機構的影響

規(guī)模是企業(yè)情況的一個方面，是影響企業(yè)組織設計的重要因素。很多研究表明，企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結構也存在明顯的差異。這些差異體現(xiàn)在組織的規(guī)模、組織內(nèi)部的分權程度、人員結構等方面。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大、員工數(shù)量越多，公司內(nèi)部就越容易采用機械性的組織架構，規(guī)范性就越高，越需要制定詳細的規(guī)章制度，并通過嚴格的程序和書面工作實現(xiàn)標準化對員工和部門進行控制。

不同規(guī)模企業(yè)組織架構要素的變化是相互關聯(lián)的。企業(yè)規(guī)模大直接增加了組織架構的復雜性，一方面分工細化，部門和職務的數(shù)量增加；另一方面管理層次也會增加。分工細化的結果是既提高效率，有利于企業(yè)規(guī)模的進一步增加，同時又需增加專業(yè)人員的比例，增大了協(xié)調的工作量，從而使書面溝通和文件數(shù)量增加。

人員越多、專業(yè)性越強導致部門和崗位越多，管理幅度就會越大。管理幅度的設置是組織機構的一個重大舉措，它將增加組織管理難度，影響組織運作效率，因為一個領導的管理時間和精力是有限的。管理層次增加，促使分權增多，導致對標準化程

度的要求上升和中高層領導人員的減少。而協(xié)調工作量的增加和標準化的加強，必然引起規(guī)范化程度的提高，使書面文件的數(shù)量增加，反過來這又降低了協(xié)調的工作量，再加上分權有利于中高層領導人員擺脫日常事務，因而帶來了管理人員比例的降低。

（四）技術力量對組織機構的影響

有些企業(yè)技術力量較強，如許多軟件開發(fā)企業(yè)，他們以技術創(chuàng)新和發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的根本，這時候組織機構關鍵是考慮技術發(fā)展問題，組織設計也以技術及其發(fā)展創(chuàng)新為主。技術本身發(fā)展對企業(yè)管理產(chǎn)生較大的影響，在傳統(tǒng)企業(yè)中，各個企業(yè)的技術都差不多，企業(yè)的主要利潤點不在技術上，那么技術就不會過多地影響企業(yè)組織機構的設置，組織機構的設置更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，并以這些因素作為組織機構設計的主線。當技術和其發(fā)展能夠帶來高額利潤時，技術管理和利用就顯得相當重要，技術管理成為企業(yè)組織機構設置的核心問題，成為組織機構設置的主線。

（五）人力資源對組織機構的影響

人力資源對組織架構設計的影響目前在許多企業(yè)還沒有引起足夠的重視，但是在組織架構設計中對人員素質的影響考慮不夠會產(chǎn)生較嚴重的問題。人員素質對于組織架構的主要影響包括：

集權與分權：企業(yè)中層管理人員管理水平高，管理知識全面，經(jīng)驗豐富，有良好的職業(yè)道德，管理權力可較多地下放；反之則權力應多集中一些。管理幅度大小、管理者的專業(yè)水平、領導經(jīng)驗、組織能力較強，就可以適當?shù)財U大管理服務；反之則應縮小管理幅度，以保證管理的有效性。

部門設置的形式：如實行事業(yè)部制，就需要有比較全面領導能力的人選擔任事業(yè)部經(jīng)理；若實行矩陣結構，項目經(jīng)理人選要求較高的威信和良好的人際關系，以適應其責多權少的特點。

定編人數(shù)：人員素質高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；人員素質低，則需將負責的工作分解給多人來完成。

協(xié)調機制：員工具有良好的協(xié)作風格，可以在某種程度上彌補協(xié)調機制設計上的不足；反之，如果員工本位主義嚴重，又缺乏必要的溝通培訓，則部門間必然爭執(zhí)不斷，工作效率低，需要加強協(xié)調機制的設計。

因人設事常被作為一種對現(xiàn)實的妥協(xié)而受到批評，因事設人則備受推崇，被認為

是符合組織架構設計的基本原理。實際上，這兩者不應絕對化，不同的企業(yè)不同的階段應以一種原則為主進行設計。

新企業(yè)剛成立，或企業(yè)處于快速發(fā)展時期，根據(jù)發(fā)展需要招聘人手，充分體現(xiàn)因事設人原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或發(fā)生收購兼并時，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時，因人設事也是必要的。企業(yè)組織結構，就是組織內(nèi)部各個有機構成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，它涉及到?jīng)Q策權的集中程度、管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構的設置、管理權限和責任的分配方式和認定、管理職能的劃分，以及組織中各層次、各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。

四、現(xiàn)代企業(yè)組織機構設置的調整思考。

（一）要堅持專業(yè)化的機構類型。企業(yè)組織機構有幾種類型，專業(yè)化的機構類型，是相對國有企業(yè)傳統(tǒng)的全能型組織類型來講的(或叫萬能型組織類型)。新企業(yè)要堅持搞專業(yè)化機構類型。

萬能型的組織機構類型，就是企業(yè)所需各種東西、產(chǎn)品、生產(chǎn)所需要的各種生產(chǎn)設施都由自己解決。但是，從現(xiàn)代化角度來講，現(xiàn)代化一些裝備、很多零部件都是擴散的，用不著自己干。萬能型企業(yè)，機構雍仲，職工隊伍龐大，不符合現(xiàn)代化市場經(jīng)濟的要求，這種企業(yè)效益很低。

做為現(xiàn)代化企業(yè)，要堅持專業(yè)化機構管理。這就要求在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟中注意堅持三化方向(專業(yè)化；社會化；商品化)。專業(yè)組織機構通俗講法為“瘦型結構”。基本只干一線工作，二線、三線工作交給社會去干。外資企業(yè)基本都是這種“瘦型結構”。

所謂專業(yè)化就是使企業(yè)向著專業(yè)化規(guī)模發(fā)展，形成規(guī)模經(jīng)濟，促使企業(yè)專業(yè)化水平的提高和成本的降低；社會化則要求企業(yè)，不能象全能型企業(yè)哪樣什么都管，讓那些繁雜事務拖企業(yè)后腿的，分散企業(yè)領導精力的，而社會能辦的事交還給社會去辦。

（二）組織機構現(xiàn)化化要突出關鍵職能。關鍵職能就是將生產(chǎn)，技術、開發(fā)、銷售、財務、人事等職能中，對實現(xiàn)企業(yè)任務和戰(zhàn)略起關鍵性作用的職能部門找出來，在機構設置上，不是平起平坐。不象看機構圖那樣，總管理部下設幾個部，幾個部都是并列的。在這些部門中，有的是關鍵部門，有的是一般部門，要突出其關鍵部門的作用，在人員配備及職權上要比其它部門高，在人力、物力、財力上都要賦予它更大權限和責任，把它提高到?jīng)Q策層，讓它有指揮權，否決權，這是組織成功的重要條件。

（三）職能機構綜合化。就是說一個部門，不在是單一職能，要走向綜合職能。

按傳統(tǒng)模式是分工、分段管理，有五個部門管理：接受訂貨的是銷售處；進行原料準備的是原料處；做年度、季度計劃的是計劃處；負責生產(chǎn)作業(yè)計劃的有生產(chǎn)處；負責生產(chǎn)調度是廠總調度室；入庫發(fā)運又回歸銷售處。這個大流程由五個部門完成，每個部門都是單職能的。而寶鋼則是日本新日鐵管理機構，綜合設制的，只設一個部門生產(chǎn)部，其他都是生產(chǎn)部中一個科或股，寶鋼通俗叫做大部制。它不是簡單的數(shù)量擴大，關鍵在于職能是綜合化的。銷售、原料準備、計劃、生產(chǎn)等職能都在一個部門內(nèi)，職能、機構是綜合的。這是現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展一個方向。

要明確一下為什么要這么干，著眼點就是機構科室的合并?？剖疑僦皇墙Y果，其出發(fā)點是為了實現(xiàn)一貫管理原理。現(xiàn)代化組織機構模式優(yōu)越性，從數(shù)量上看，傳統(tǒng)模式的機構設置大概比現(xiàn)代模式機構設置多一倍；從內(nèi)容上看，現(xiàn)代企業(yè)機構是綜合性的，過去則是單一職能。

（四）外資企業(yè)組織機構要堅持單職制，就是企業(yè)中盡量少設或不設副職。具體劃分，企業(yè)管理分三層，高層為決策層，往往工作復雜，不設副職不行，應少設副職；中層（管理層）和基層（作業(yè)層）則盡量不設副職，不設副職實際上是少了一個層次?，F(xiàn)在，組織理論強調扁型結構，那就是小的層次少了。領導崗位的設置是涉及到層次多少的問題。

實行單職制，要想進行具體有效的領導，幅度就必須窄。幅度窄，層次就少，有效層次幅度不夠怎么辦？減少副職，這是組織機構的一個重要問題。為什么要減少副職？不是為了少幾個人，減少一些費用，這不是重要的，如果對管理有好處，多設幾個人，多點工資是可以承受的。問題是副職多了，防礙了管理的現(xiàn)代化，具體有幾個弊病：

①指揮多頭，不利于統(tǒng)一領導。王總一個意見，丁總一個意見，使基層不知聽誰的，效率降低。

②協(xié)調工作量增大。領導要很多時間用于協(xié)調，表現(xiàn)為開會多。

③不利于領導素質的提高。如果每個副職都分管一個方面，他專業(yè)管理面很窄，對其它問題不熟悉，說話時說不到點子上。做為領導不能只代表一個部門的觀點，但因他只管一個部門，只能有這方面的意見，這些事最后都由一把手捏總來統(tǒng)一思想。其實領導干部應該全面考慮，成為企業(yè)經(jīng)營管理的全才。負責人多，是現(xiàn)代管理的一大弊病。

堅持單職制，工作多管不過來怎么辦？工作上是有些困難，但根本性措施是提高領導素質。要么你學習、提高，要么換個能人。做為組織措施來講，忙不過來，從現(xiàn)代化組織機構理論方面有兩個方法：

一個是合理授權；有些領導工作不一定非要設立一個副職，有些工作可以授權給其它部門代行。

另一個辦法就是搞秘書制或助理制，秘書制在國外很盛行，幫助領導解決具體問題。

堅持單職制，根本上還是提高干部素質的問題，把擔子挑起來。

（五）業(yè)務流程合理化問題。業(yè)務流程就是管理流程?？磥肀容^具體牽扯到管理實際，在企業(yè)組織中不一定設立多少機構，規(guī)章制度管理也不是簡單幾個科室合在一起，合的一個重要條件是把程序合并，往往引起科室部門的減少，以達到提高辦事效率的目的。

目前，國外管理學有一個詞叫“reengineer”，它的含義就是以業(yè)務流程合理化為中心，使組織機構重新組合。從流程合理化切入，來達到機構、人員的精簡、科室合并、職能綜合的目的。實際和我們上面所講的是殊途同歸。

在中國是機構合并，把肥型組織機構變成瘦型組織機構。在國外就是業(yè)務流程怎樣合理化。合理化的結果必然帶來機構的重組，引起組織變革。國內(nèi)外企業(yè)面臨的環(huán)境是不同的，中國企業(yè)是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡，與市場經(jīng)濟不適應的東西都要進行改革；而國外企業(yè)已是市場經(jīng)濟幾十年，他們的改革是要從流程怎樣合理切入。國外企業(yè)在競爭激烈的背景下，許多大企業(yè)都有大企業(yè)病。企業(yè)機構疆化，雇員太多，效率不高，信息來源慢，應變能力弱。

現(xiàn)在哪個企業(yè)要實現(xiàn)計算機化，首先要審查管理流程是否合理，他是管理計算機化的前提。北京國棉一廠曾是我國計算機管理試點單位，就深刻體會到，買國外軟件不行，買來自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業(yè)業(yè)務流程合理化，否則白搞。

正因為“業(yè)務流程合理化”有大的潛力，所以國外把業(yè)務流程重組問題提得很高，做為企業(yè)挖潛的突破口。正是這個理由，把它稱做管理第二次革命。企業(yè)流程改一改，可以節(jié)省很多人，這就是國外新動向。實際上還是組織的變革，還是職能的綜合化，職能的綜合必須與組織流程合理化相結合。

（六）組織機構設計要增加適應性。這個問題具有現(xiàn)實意義，人少效益高，市場

經(jīng)濟條件下不僅要求效率高，還要求對市場反應靈敏。國外大企業(yè)病，其中一個就是反應遲鈍。所以即要高效率，又要提高適應性。只講高效率，不講適應性，其應變能力就會很差。

增加企業(yè)適應性，主要有以下幾個措施：

1、各企業(yè)部門都要增加對外聯(lián)系的職能，全方位對外。在人事工作中，如人才市場的信息要了解，人才的工資、待遇都要根據(jù)需要來定。生產(chǎn)也有對外任務，如寶鋼不是閉門生產(chǎn)，而是要求對國際上新的動向，技術是什么，都要知道，每個部門都有對外任務。①收集信息；②對收集上來的信息進行整理；③分發(fā)各部門。

2、加強協(xié)調和綜合職能。市場復雜多變，企業(yè)綜合協(xié)調職能愈加重要，古典組織理論強調分工，對協(xié)調，綜合不夠重視?，F(xiàn)在企業(yè)與市場變化關系很大，市場的變化直接影響各部門的變化，因此企業(yè)綜合協(xié)調就格外重要。如果說古典組織理論強調分工，那么現(xiàn)化組織理論強調綜合和協(xié)調。增加協(xié)調部門，層層協(xié)調，各部門內(nèi)部制定協(xié)調組，采取新型協(xié)調方式，外資企業(yè)辦公機構設置與國有企業(yè)不同，國有企業(yè)是小辦公室，一科一個辦公室，外資企業(yè)學國外，都是大辦公室，階梯辦公廳，這不是形式問題，為了好看。這一種是現(xiàn)代協(xié)調方式。國有企業(yè)各科老死不相往來，是封閉式的。現(xiàn)在大家在一個辦公室，相互都看得見，是一種竟爭機制，哪個部門工作忙，哪個部門工作閑，一目了然，從現(xiàn)場上創(chuàng)造一個便于協(xié)調的環(huán)境。

3、增加組織機構的柔性。他是相對于鋼性而言的，也有的叫增加機構的彈性。柔軟有好處，鋼性強也有好處，鋼性強是機構固定的、不變的，人員分工也是固定的，每個人分工很明確，規(guī)章制度規(guī)定的也很具體細致，他有利于管理的正規(guī)化，辦公秩序好，各司其責。但鋼性機構有個很大的弊病，缺乏適應性，分工太細太死了，情況一變他就不適應了。現(xiàn)在提倡柔性機結構就是分工不必太死，分工適當粗一點，部門內(nèi)分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李頂上去干，同部門內(nèi)工作都負責干。那么是不是制度越粗越好呢？也不對，鋼性有鋼性的優(yōu)點，柔性有柔性的特點，應該鋼柔結合。一般來講，基層部門鋼性強一點，領導層柔性就大一點。坐班制，搞研究，非要他坐那兩天拿出個報告就行了，那不一定，看他質量怎樣，由他的工作性質決定。搞開發(fā)的規(guī)定必須三天畫幾張圖紙，那就太死了。西方規(guī)定彈性工作制度，部門不一樣規(guī)定不一樣。生產(chǎn)部門鋼性比較強，對開發(fā)部門、高層機構柔性就得大些。對老人、對熟練程度高的工人，就可松一點，對新手就要嚴一些，區(qū)別對待。不同部門、不同

工作、不同人員鋼柔要求是不同的。

4、加強計劃工作職能。這里要避免誤解，過去計劃經(jīng)濟條件下，計劃工作要強，現(xiàn)在搞市場經(jīng)濟，計劃要弱一些，這是誤解。國外一些先進企業(yè)，計劃很嚴格，沒計劃什么事也干不成。當然計劃表現(xiàn)不一樣，有些計劃表現(xiàn)為經(jīng)營周期。美國計劃則表現(xiàn)在預算，他以財務為主，甚至以是流量為主的計劃。要做一件事必須事先計劃。如日本必須有ＰＴＣＡ，Ｐ是Plan 必須有計劃，沒有計劃不讓行動。實際上在市場經(jīng)濟下，市場情況復雜多變，更要預先做好計劃工作，早做計劃，早做準備, 做出多套計劃。情況與計劃相符就拿這套方案；市場平平就拿第二套方案；市場不景氣，就拿第三套方案。計劃是好幾套，這樣計劃工作強化了，就可立于不敗之地。計劃工作做為指導企業(yè)的重要方面，越是外部環(huán)境復雜多變，計劃性就要求越強。所以國外先進企業(yè)計劃工作在強化，加強計劃職能?？偟囊缶褪且岣呓M織機構的適應性。

主要參考文獻：

著作：[1]夏雅麗、丁為、鄭輝，《現(xiàn)代企業(yè)制度研究》，陜西人民出版社，出版時間2006年6月；

[2] 《經(jīng)濟學原理》，教材，2010年12月出版；

期刊：[1]王非《建立現(xiàn)代企業(yè)制度的若干問題探討》，《發(fā)展研究》1995年第一期；

[2]王敬、汪克夷《影響組織結構設計的因素分析》，《商業(yè)時代》2006年第二期；

互聯(lián)網(wǎng)資料：吳培良，《現(xiàn)代企業(yè)組織設計的原理與方法》，http://qy.thea.cn/video/1682.htm，2011年。

第二篇：公司關于組織機構設置調整的報告

***公司關于調整組織機構的請示

集團公司：

為進一步加強企業(yè)管理，積極構建適應公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的組織體系，經(jīng)公司研究，擬對現(xiàn)有組織機構進行調整，現(xiàn)將有關情況匯報如下：

一、機構設置現(xiàn)狀

公司下設*****個*****級建制的部門，分別為綜合管理部、經(jīng)營管理部、財務部、安全質量管理部和服務部。

二、目前管理體系中存在的問題

（一）服務部管理幅度過大

（二）服務部管理架構與承擔工作量不匹配

（三）車隊專業(yè)化管理需要加強

（四）信息管控、運行指揮功能需強化

三、組織機構調整的必要性

1.組織機構調整是公司現(xiàn)階段實現(xiàn)管理轉型的組織保障 2.組織機構調整是公司專業(yè)化、精細化管理的必然步驟 3.組織機構調整是公司拓展業(yè)務空間、謀求長遠發(fā)展的必要準備。

4.組織機構調整是公司加快人才培養(yǎng)的內(nèi)在需求。

四、組織機構調整的原則

（一）任務目標原則。

（二）有效管理原則。

（三）責權對等原則。

（四）穩(wěn)定性和適應性原則。

（五）精簡原則。

五、組織機構調整方案

六、需報集團公司審批的事項

（一）新成立*****級部門。

（二）增加管理人員職數(shù)。

（三）增加業(yè)務主管層級。

（四）增加客戶管理及運營人員崗位及編制。

機構調整后，在管理人員職數(shù)增加的情況下，新設機構崗位編制在現(xiàn)有編制內(nèi)公司調劑解決，不需要增加人員數(shù)量。

妥否，請批示。

附件：1.機關職能部門崗位編制變動情況

2.業(yè)務部門崗位編制變動情況

3.組織機構調整后各部門職責及下一步工作方向

公司******

2013年5月3日

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度：是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎，以有限責任制度的保證，以公司制企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權清晰，權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。

戰(zhàn)略管理：是指對公共組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源配做出的決策和管理藝術。股份有限公司：是指由兩個以上股東共同投資設立的，全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)為限對公司債務承擔有限責任的企業(yè)法人。人力資源管理：運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定財力、物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，最大限度發(fā)揮人的主觀能動性，以實現(xiàn)企業(yè)目標的一系列的管理活動。生產(chǎn)能力：是指在一定時期（年、季、月）內(nèi)，在先進、合理的技術與組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量，它是制度生產(chǎn)計劃的前提和基礎。質量管理：是指確定質量方針、目標和職責并通過質量體系中的質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進來使其實現(xiàn)的所有執(zhí)行管理職能的全部活動。倉儲：是倉庫儲存和保管的簡稱，是指從接受儲存物品開始，經(jīng)過儲存保管作業(yè)，直至把物品完好地發(fā)放出去的全部活動過程。企業(yè)文化：是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展過程中所形成的，是本企業(yè)所特有的，為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本概念、價值標準和行為規(guī)范的總和。現(xiàn)代企業(yè)的特征：技術特征、制度特征、組織特征、管理特征?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度：戰(zhàn)略管理制度、文化管理制度、人力資源管理制度、營銷管理制度、生產(chǎn)作業(yè)管理制度、質量管理制度、物流管理制度、財務管理制度?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度特點：科學性、權威性、系統(tǒng)性、穩(wěn)定性現(xiàn)代企業(yè)組織制度：U型企業(yè)制定、M型企業(yè)制度和H型企業(yè)制度公司治理結構的構成：股東大會、董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會、上市公司治理結構的特別制度安排戰(zhàn)略管理的特征：系統(tǒng)性、科學性、藝術性、相對穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略的層次：第一層是公司級戰(zhàn)略，第二層是事業(yè)部級戰(zhàn)略，第三層是職能級戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略又稱目標集中戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施原則：

1.適度合理性的原則、2.統(tǒng)一領導，統(tǒng)一指揮的原則3.權變原則。控制系統(tǒng)必須滿足的基本要求：控制系統(tǒng)應是節(jié)約的，控制系統(tǒng)應是有意義的，控制系統(tǒng)應當適時地提供信息，控制系統(tǒng)應提供關于發(fā)展趨勢的定性的信息，控制系統(tǒng)應有利于采取行動，控制系統(tǒng)應當是簡單的。企業(yè)文化的結構（包括哪些層次）：物質層、行為層、制度層、觀念層業(yè)文化的功能：導向功能，凝聚功能，激勵功能，約束功能，輻射功能人力資源的特點：生物性，社會性，能動性，兩重性，時效性，連續(xù)性，再生性?？冃Э己说幕痉椒ǎ宏P鍵事件法，強制比例法，平衡記分法，交替排序法，小組評價法，360度考核法，目標管理法 工資制度五種類型：技術等級工資制，職務工資制，崗位工資制，結構工資制，年薪制。市場營銷觀念的演變：生產(chǎn)觀念，產(chǎn)品觀念，推銷觀念，市場營銷觀念，社會營銷觀念。市場營銷系統(tǒng)管理職能：營銷環(huán)境分析，市場營銷計劃，市場營銷實施，市場營銷控制。市場需求測量分析：準備階段，策劃階段，實施階段，追蹤階段。市場營銷策略：產(chǎn)品策略，價格策略，促銷策略，分銷策略。產(chǎn)品策略：

（一）產(chǎn)品組合策略：1.產(chǎn)品的整體概念2.產(chǎn)品組合策略

（二）：1.品牌化策略2.品牌使用者策略3.品牌統(tǒng)分策略

（三）包裝策略：1.相似包裝策略

2.差別包裝策略3.組合包裝策略4.復用包裝策略

（四）服務策略：1.售前服務2.售后服務 生產(chǎn)計劃的層次：綜合計劃，主生產(chǎn)計劃，物料需求計劃 生產(chǎn)作業(yè)控制：投入進度控制，出產(chǎn)進度控制，在制品控制，工序進度控制 質量控制的程序：原輔材料的質量控制，生產(chǎn)過程中的質量控制，產(chǎn)成品的質量控制 質量控制常用的方法：分層法，調查表法，排列圖法，因果分析圖法，直方圖法，控制圖法，散點圖法。倉儲管理的原則：效率原則，效益原則，服務原則配送的作用：配送可以降低整個社會物資的庫存水平，配送有利于提高物流效率，降低物流費用，對于生產(chǎn)企業(yè)來講，配送可以實現(xiàn)零庫存，配送對于廣大用戶而言，提高了物流服務水平，配送對于整個社會和生態(tài)環(huán)境來說也起著重要作用

財務管理的目標：利潤最大化目標，股東財富最大化，企業(yè)價值最大化。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度建設目標

1產(chǎn)權制度目標

產(chǎn)權歸屬的明晰化、產(chǎn)權結構的多元化、責任權利的有限性和治理結構的法人性是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度的基本特征。國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，首先要求對其進行公司化改造，明晰企業(yè)的產(chǎn)權劃分和歸屬主體，在此基礎上引導出多元化的投資來源。同時，根據(jù)投資的多少，確立對稱的責任和權利，打破國家對企業(yè)債務負無限責任的傳統(tǒng)體制。在所有權與經(jīng)營權分開的前提下，企業(yè)依照自己的法人財產(chǎn)開展各項經(jīng)濟活動，獨立地對外承擔民事權利和民事義務。在現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度的規(guī)范下，企業(yè)不再是國家行政機關的附屬物，國家也不再是企業(yè)的惟一投資主體。在企業(yè)的所有資產(chǎn)中，所有權屬分散的股東，企業(yè)通過自己獨立的法人地位運營全部資產(chǎn)。企業(yè)與國家之間、企業(yè)與分散的股東之間，各自的責任與權利是明確的。國有企業(yè)經(jīng)過公司化改造后，在其內(nèi)部建立股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理部門相互制衡的公司治理結構，確保企業(yè)產(chǎn)權關系的有效實施。建立現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度是我國的國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎和前提。2組織制度目標

現(xiàn)代企業(yè)制度有一套完整的組織制度，其基本特征是：所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間，通過公司的決策機構、執(zhí)行機構、監(jiān)督機構，形成各自獨立、責權分明、相互制約的關系，并以國家相關的法律法規(guī)和公司章程加以確立和實現(xiàn)。

現(xiàn)代企業(yè)組織制度有兩個相互聯(lián)系的原則，即企業(yè)所有權和經(jīng)營權相分離的原則，以及由此派生出來的公司決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權三權分立的原則。在此原則基礎上形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層并存的組織機構框架。公司的組織機構通常包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人員四大部分。按其職能，分別形成權力機構，執(zhí)行機構、監(jiān)督機構和管理機構。股東大會作為權力機構，它由國家授權投資的機構或部門以及其他出資者選派代表組成。股東實際上就是公司的所有者，股東大會所形成的決議是最終決議，具有法律效力。董事會作為公司的常設機構，是股東大會的執(zhí)行機構，也是公司的經(jīng)營決策機構，其主要職責是執(zhí)行股東大會的決議，制定公司的大政方針、戰(zhàn)略決策、投資方向、收益分配。監(jiān)事會作為公司的又一常設機構，其主要職能是對董事會和經(jīng)理人員行使職權的活動進行監(jiān)督，審核公司的財務和資產(chǎn)狀況，提請召開臨時股東會等。經(jīng)理人員是企業(yè)的管理階層，包括公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部門經(jīng)理等，負責公司日常的經(jīng)營管理活動，依照公司的章程和董事會的決議行使職權。經(jīng)理層對董事會負責，實行聘任制，不實行上級任命制。由股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層相互制衡的現(xiàn)代企業(yè)組織制度，既賦予經(jīng)營者充分的自主權，又切實保障所有者的權益，同時又能調動生產(chǎn)者的積極性，它是我國的國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心依托。

3現(xiàn)代企業(yè)管理制度

現(xiàn)代企業(yè)管理制度包括以下幾個方面的內(nèi)容：有一套股東大會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層相互制衡的公司治理結構；具有正確的經(jīng)營思想和能適應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化、推動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略；建立適應現(xiàn)代化生產(chǎn)要求的領導制度；擁有熟練地掌握現(xiàn)代管理知識與技能的管理人才和具有良好素質的職工隊伍；在生產(chǎn)經(jīng)營各個主要環(huán)節(jié)普遍地、有效地使用現(xiàn)代化管理方法和手段；建設以企業(yè)精神、企業(yè)形象、企業(yè)規(guī)范等內(nèi)容為中心的企業(yè)文化，培育良好的企業(yè)精神和企業(yè)集體意識。按照市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，積極應用現(xiàn)代科學技術成果，在企業(yè)內(nèi)部設置科學合理的治理機制，建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本保障。

現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度、現(xiàn)代企業(yè)管理制度三者之間是相輔相成的，它們共同構成了現(xiàn)代企業(yè)制度的總體框架。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)制度

企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務等經(jīng)濟活動，以生產(chǎn)或服務滿足社會需要，實行自主經(jīng)營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經(jīng)濟組織?，F(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟為基礎，以完善的企業(yè)法人制度為主體,以有限責任制度為核心,以公司企業(yè)為主要形式,以產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度,其主要內(nèi)容包括:企業(yè)法人制度、企業(yè)自負盈虧制度、出資者有限責任制度、科學的領導體制與組織管理制度。

現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的保障

產(chǎn)權，是財產(chǎn)權利的簡稱，指財產(chǎn)所有權以及與財產(chǎn)所有權有關的財產(chǎn)權利。

包含了所有權、占有權、使用權、收益權和處分權等，所有權處于核心地位，其他一切財產(chǎn)權利都是從所有權中派生出來的。產(chǎn)權的經(jīng)濟功能

（１）保障產(chǎn)權主體的合法權益。產(chǎn)權具有排他性，產(chǎn)權所有者的權益受法律的保護，他人不得侵犯。產(chǎn)權的這種功能是維護社會的所有制與生產(chǎn)關系，穩(wěn)定社會經(jīng)濟結構的重要法權支柱和基礎。

（２）有利于資源的優(yōu)化配置。產(chǎn)權具有可讓渡性和可分性。任何一項交易活動實質上就是不同產(chǎn)權之間的交易，明確界定的產(chǎn)權可以提供一種對經(jīng)濟行為的規(guī)范或約束。

（３）為規(guī)范市場交易行為提供制度基礎。產(chǎn)權強調的是規(guī)則或行為規(guī)范，它規(guī)定了財產(chǎn)的存在及其使用過程中不同權利主體的行為權利界限和約束關系。產(chǎn)權關系的復雜化和明晰化乃是市場經(jīng)濟的重要特征，也是其順利運行的法權基礎。

（４）有助于解決外部性問題。外部性是指經(jīng)濟當事人之間一方對另一方或其他諸方利益造成的損失或提供的便利不能用價格來準確衡量，也難以通過市場價格進行補償或支付。對一些外部性問題，通過明晰產(chǎn)權，并在此基礎上進行談判，當事人有可能找到各自利益損失最小化的合約安排。

企業(yè)制度是企業(yè)產(chǎn)權制度、企業(yè)組織形式和經(jīng)營管理制度的總和。企業(yè)制度的核心是產(chǎn)權制度，企業(yè)組織形式和經(jīng)營管理制度是以產(chǎn)權制度為基礎的。

從企業(yè)發(fā)展的歷史來看，具有代表性的企業(yè)制度有以下三種：

（１）業(yè)主制。這一企業(yè)制度的物質載體是小規(guī)模的企業(yè)組織，即通常所說的獨資企業(yè)。在業(yè)主制企業(yè)中，出資人既是財產(chǎn)的唯一所有者，又是經(jīng)營者。企業(yè)主可以按照自己的意志經(jīng)營，并獨自獲得全部經(jīng)營收益。這種企業(yè)形式一般規(guī)模小，經(jīng)營靈活。正是這些優(yōu)點，使得業(yè)主制這一古老的企業(yè)制度一直延續(xù)至今。但業(yè)主制也有其缺陷，如資本來源有限，企業(yè)發(fā)展受限制；企業(yè)主要對企業(yè)的全部債務承擔無限責任，經(jīng)營風險大；企業(yè)的存在與解散完全取決于企業(yè)主，企業(yè)存續(xù)期限短等。因此業(yè)主制難以適應社會化商品經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷擴大的要求。

（２）合伙制。這是一種由兩個或兩個以上的人共同投資，并分享剩余、共同監(jiān)督和管理的企業(yè)制度。合伙企業(yè)的資本由合伙人共同籌集，擴大了資金來源；合伙人共同對企業(yè)承擔無限責任，可以分散投資風險；合伙人共同管理企業(yè)，有助于提高決策能力。但是合伙人在經(jīng)營決策上也容易產(chǎn)生意見分歧，合伙人之間可能出現(xiàn)偷懶的道德風險。所以合伙制企業(yè)一般都局限于較小的合伙范圍，以小規(guī)模企業(yè)居多。

（３）公司制?，F(xiàn)代公司制企業(yè)的主要形式是有限責任公司和股份有限公司。公司制的特點是公司的資本來源廣泛，使大規(guī)模生產(chǎn)成為可能；出資人對公司只負有限

責任，投資風險相對降低；公司擁有獨立的法人財產(chǎn)權，保證了企業(yè)決策的獨立性、連續(xù)性和完整性；所有權與經(jīng)營權相分離，為科學管理奠定了基礎。

現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容：

１、企業(yè)資產(chǎn)具有明確的實物邊界和價值邊界，具有確定的政府機構代表國家行使所有者職能，切實承擔起相應的出資者責任。

２、企業(yè)通常實行公司制度，即有限責任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股東代表大會、董事會、監(jiān)事會和高級經(jīng)理人員組成的相互依賴又相互制衡的公司治理結構，并有效運轉。

３、企業(yè)以生產(chǎn)經(jīng)營為主要職能，有明確的盈利目標，各級管理人員和一般職工按經(jīng)營業(yè)績和勞動貢獻獲取收益，住房分配、養(yǎng)老、醫(yī)療及其他福利事業(yè)由市場、社會或政府機構承擔。

４、企業(yè)具有合理的組織結構，在生產(chǎn)、供銷、財務、研究開發(fā)、質量控制、勞動人事等方面形成了行之有效的企業(yè)內(nèi)部管理制度和機制。

５、企業(yè)有著剛性的預算約束和合理的財務結構，可以通過收購、兼并、聯(lián)合等方式謀求企業(yè)的擴展，經(jīng)營不善難以為繼時，可通過破產(chǎn)、被兼并等方式尋求資產(chǎn)和其他生產(chǎn)要素的再配置。

3、加強和改善企業(yè)的經(jīng)營管理

（1）要更新企業(yè)經(jīng)營管理上舊的思想觀念，確立以市場為中心和依托的現(xiàn)代化管理觀念。

（2）要實現(xiàn)管理組織現(xiàn)代化建立市場適應性能力強的組織命令系統(tǒng)，健全和完善各項規(guī)章制度，徹底改變無章可循、有章不循、違章不究的現(xiàn)象。

（3）要建立高水平的科研開發(fā)機構和高效率的決策機構，加強企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究制定和實施明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略并根據(jù)市場變化適時調整。

（4）要廣泛采用現(xiàn)代管理技術方法和手段，包括用于決策與預測的、用于生產(chǎn)組織和計劃的、用于技術和設計的現(xiàn)代管理方法，以及采取包括電子計算機在內(nèi)的各種先進管理手段。