第一篇：礦泉水瓶巨頭哇哈哈發(fā)展史

礦泉水瓶巨頭哇哈哈發(fā)展史

杭州娃哈哈集團(tuán)是中國最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)。公司董事長宗慶后18歲起在浙江農(nóng)場中度過了15年，1979年返城在一家校辦工廠工作。1987年，他和另外兩人借款14萬創(chuàng)立了一個小食品廠，從賣冰棍起步，靠一種兒童營養(yǎng)液迅速走紅。而今的娃哈哈已成為中國最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)，宗慶后持有娃哈哈集團(tuán)29.4%的股份。去年，娃哈哈又進(jìn)入了童裝領(lǐng)域。

縱觀娃哈哈的發(fā)展之路，可以技術(shù)和管理的創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭的主要組成部分，也可以說是企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的很關(guān)鍵因素。第一，創(chuàng)新的最主要問題是做人家做不到的；人家有的，你要比人家更好，企業(yè)必須有這樣的競爭意識。第二，在創(chuàng)新中，要適應(yīng)企業(yè)的實力和需求，適應(yīng)當(dāng)前社會的發(fā)展，否則慢人家一步就會處處受限制。

娃哈哈這十幾年的技術(shù)創(chuàng)新可以分為三個階段，最初是什么都沒有，在別人產(chǎn)品打開市場、消費(fèi)者接受的基礎(chǔ)上，做一些初級的創(chuàng)新。人家做牛奶，我們做AD鈣奶，這種技術(shù)的創(chuàng)新，也使企業(yè)得到了很大的發(fā)展。之后是引進(jìn)創(chuàng)新。國內(nèi)還沒有，世界上有的我們引進(jìn)過來再創(chuàng)新?，F(xiàn)在，國外有的產(chǎn)品國內(nèi)幾乎都有，在這種情況下，就要自主創(chuàng)新，創(chuàng)造世界上沒有的。同時，管理的創(chuàng)新也可以分為三個階段。第一個階段，娃哈哈誕生于計劃經(jīng)濟(jì)的年代，因為國家是沒有投資，公司是計劃外的企業(yè)。我們實行領(lǐng)導(dǎo)體制的改革，總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，一個人說了算。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，開始執(zhí)行第二步，采取分級授權(quán)制度?，F(xiàn)在規(guī)模更大了，娃哈哈決定今年下半年開始流程再造、依法治廠。

宗慶后說：“娃哈哈不能松懈，不能后退，要一直向前，非但如此，還要挺立潮頭，勇當(dāng)先鋒”。

14萬借款筑就霸主地位

1987年，宗慶后率領(lǐng)兩名退休教師靠借款14萬元開始創(chuàng)業(yè)。成立之初的娃哈哈是一家小學(xué)校辦企業(yè)，可以說一無所有，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張起家；第二年為別人加工口服液；第三年，宗慶后瞄準(zhǔn)中國兒童營養(yǎng)品市場的空白，欲開發(fā)這個項目。當(dāng)時，眾多朋友善意勸他不要冒險，宗慶后卻顯得異常固執(zhí)，“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最后一次機(jī)遇的心情嗎？”此后，宗慶后帶領(lǐng)他的小團(tuán)隊以“兩口鍋子、三個罐子”開發(fā)了中國第一支兒童營養(yǎng)液，較好地解決了兒童厭食、偏食造成營養(yǎng)不良的難題。憑著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。

娃哈哈到第四年就形成了年銷售收入4億元，利潤7000多萬元的規(guī)模，完成了娃哈哈的原始積累。1991年，娃哈哈創(chuàng)始產(chǎn)品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”問世三年，以其明顯促進(jìn)兒童食欲的特有功效風(fēng)靡全國，銷量飛漲，市場供不應(yīng)求。宗慶后考慮，如果不及時擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模將失去市場機(jī)遇。在杭州市政府的大力支持下，他毅然選擇了充滿風(fēng)險的兼并劣勢企業(yè)之路。當(dāng)時僅有140名員工，幾百平方米生產(chǎn)場地的娃哈哈以8000萬元代價有償兼并了有2200名職工（近600名退休職工），虧損積壓產(chǎn)品6000萬元、占有6萬多平方米廠房的資不抵債的國營老廠——杭州罐頭食品廠，以‘小魚吃大魚’的改革舉措在全國引起轟動。實踐證明宗慶后的決策是正確的，三個月后，杭罐廠扭虧為盈，第二年使娃哈哈銷售收入、利稅增長了一倍多?？梢哉f，1991年的兼并，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。1996年，娃哈哈集團(tuán)與法國達(dá)能集團(tuán)開展合作共同組建合資公司，取得“合資不合品牌”，利用國外資本、壯大自己品牌的巨大成功。

1998年，娃哈哈集團(tuán)推出娃哈哈“非?？蓸贰毕盗刑妓犸嬃?，成為碳酸飲料界的一匹黑馬，振奮了中國飲料工業(yè)挑戰(zhàn)世界品牌的信心和決心。娃哈哈集團(tuán)在發(fā)展中不斷發(fā)現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)增長點。2002年，在主營業(yè)務(wù)穩(wěn)定且具有相當(dāng)優(yōu)勢的前提下，娃哈哈集團(tuán)進(jìn)軍童裝，邁出娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營第一步，在全國建立了800家品牌專賣店和15個配送中心，一舉成為國內(nèi)最大的童裝品牌之一。至今，娃哈哈集團(tuán)仍保持著不斷上升的發(fā)展趨勢。娃哈哈集團(tuán)歷經(jīng)17的年努力，在全國23省市興建了34個生產(chǎn)基地和50余家全資和控股子公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，成長為中國最大并充滿發(fā)展?jié)摿Φ默F(xiàn)代化飲料企業(yè)巨人。宗慶后也因娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展而先后榮獲“全國勞動模范”、“五一”勞動獎?wù)?、“全國?yōu)秀企業(yè)家”、“中國經(jīng)營大師”、“中國飲料工業(yè)突出貢獻(xiàn)獎”、“全國優(yōu)秀經(jīng)營管理者”、“2002CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物”等榮譽(yù)稱號。

娃哈哈的實力來自于宗慶后17年來精心編織的營銷網(wǎng)絡(luò)。宗慶后被西方媒體稱為是市場網(wǎng)絡(luò)的“編織大師”，遍布全國的48家公司，2000多個一級批發(fā)商以及數(shù)目更為龐大的二級、三級批發(fā)商和銷售終端，共同筑就了娃哈哈在中國飲料行業(yè)難以撼動的霸主地位。

事無巨細(xì) 大權(quán)獨攬

談起自己的經(jīng)歷，宗慶后說，他曾下鄉(xiāng)15年。三年自然災(zāi)害、文化大革命和上山下鄉(xiāng)造就了他吃苦耐勞、勇于進(jìn)取的性格和良好的素質(zhì)。宗慶后在參加的一期央視《對話》中，面對主持人對其“事無巨細(xì)大權(quán)獨攬”的管理風(fēng)格提出疑問時，很自信地回答：“大權(quán)獨攬我承認(rèn)，但我認(rèn)為這樣做是對的。我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，必須專制且開明”。在管理方面，娃哈哈形成了一套超級扁平而又絕對集權(quán)的管理構(gòu)架：不設(shè)置副總，總裁之下直接就是“中層干部”。宗慶后將副總的職能分散到不同環(huán)節(jié)上，更便捷了工作流程的進(jìn)行，提高了工作效率。

同時，娃哈哈不設(shè)副總，也減少了高層領(lǐng)導(dǎo)之間權(quán)力紛爭的可能。宗慶后在管理體制上推崇毛主席的“民主集中制”，強(qiáng)調(diào)民主是手段，集中是目的。他認(rèn)為一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個“開明的獨裁者”。所以他對自己的“事無巨細(xì)大權(quán)獨攬”并不認(rèn)為不妥，用他的話來說是“獨裁但要開明”。做一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)家

娃哈哈17年來的發(fā)展，是社會誠信累積的17年，是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的17年?，F(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好、發(fā)展?jié)摿薮蟮娘嬃掀髽I(yè)。這些年來，娃哈哈始終重視對社會公益事業(yè)的貢獻(xiàn)。其中，對教育事業(yè)和各種公益事業(yè)無償捐贈就達(dá)1.5億元。2003年非典期間，娃哈哈一次性捐贈商品價值達(dá)900萬元人民幣；與韓國韓信貿(mào)易株式會社聯(lián)合開展資助5名先天性心臟病患兒赴韓免費(fèi)治療活動；每年重大節(jié)慶日，娃哈哈集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)就親自到駐浙空軍、陸軍部隊慰問人民子弟兵。10多年來，娃哈哈通過在貧困地區(qū)、邊遠(yuǎn)山區(qū)和革命老區(qū)建12家分公司，投資7.48億元，累計實現(xiàn)銷售收入32.97億元，上交稅收2.07億元，增加了當(dāng)?shù)氐呢斦杖?，也帶動?dāng)?shù)厮姟b、運(yùn)輸和服務(wù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)“非?？蓸贰痹?998年推出時，人們都認(rèn)為它撐不了多久，但幾年過去，宗慶后扭轉(zhuǎn)了人們的看法?！叭绻袊?3億人，每人買一件我的產(chǎn)品??”，這個容易遭到嘲笑的夢囈，宗慶后做到了。在中國，娃哈哈產(chǎn)品已達(dá)到全國年人均消費(fèi)10瓶以上。2003年，公司營業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。

宗慶后很早就認(rèn)識到：要搞國際化、學(xué)習(xí)跨國公司，最徹底的辦法就是資本國際化。1996年，宗慶后拿出盈利最好的5間工廠，以4500萬美元的價格，賣給達(dá)能、百富勤51%股份。引進(jìn)外資的時候，宗慶后強(qiáng)硬的是堅持主導(dǎo)權(quán)。在外資要求控股時，宗慶后堅持“四項基本原則”：牌子不變，董事長位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。

在對跨國公司管理模式、營銷手法的學(xué)習(xí)問題上，宗慶后很注意結(jié)合娃哈哈自身優(yōu)勢的運(yùn)用。娃哈哈高層團(tuán)隊極其穩(wěn)定又十分開放，十多年來隨著環(huán)境的改變不斷學(xué)習(xí)，不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機(jī)構(gòu)，也沒有實行被不少中國企業(yè)奉為經(jīng)典的品牌經(jīng)理制度。

在中國稱得上企業(yè)家的人群里，宗慶后可能是最勤奮的一個。一年365天，他有200天奔赴市場一線考察。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后創(chuàng)下了12天跑遍大半個中國的紀(jì)錄。

在與跨國公司達(dá)能同行的8年中，宗慶后為什么沒有被干掉，反而地位越發(fā)穩(wěn)固？宗的回答是：“關(guān)鍵是你能不能賺錢。投資都要講回報的，你做比他自己做掙錢還多，為什么不！”

第二篇：礦泉水瓶巨頭哇哈哈發(fā)展史

娃哈哈集團(tuán)有限公司

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡介

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，公司從3個人、14萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。目前在全國29省市建有58個基地150余家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)，先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進(jìn)360余條世界一流的自動化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產(chǎn)品。

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司發(fā)展歷程

1979年 宗慶后在一家校辦工廠工作。

1987年，宗慶后率領(lǐng)兩名退休教師靠借款14萬元開始創(chuàng)業(yè)。成立之初的娃哈哈是一家小學(xué)校辦企業(yè)，可以說一無所有，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張起家；第二年為別人加工口服液；第三年，宗慶后瞄準(zhǔn)中國兒童營養(yǎng)品市場的空白，欲開發(fā)這個項目。當(dāng)時，眾多朋友善意勸他不要冒險，宗慶后卻顯得異常固執(zhí)，“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最后一次機(jī)遇的心情嗎？”此后，宗慶后帶領(lǐng)他的小團(tuán)隊以“兩口鍋子、三個罐子”開發(fā)了中國第一支兒童營養(yǎng)液，較好地解決了兒童厭食、偏食造成營養(yǎng)不良的難題。憑著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。

1991年，娃哈哈創(chuàng)始產(chǎn)品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”問世三年，以其明顯促進(jìn)兒童食欲的特有功效風(fēng)靡全國，銷量飛漲，市場供不應(yīng)求。宗慶后考慮，如果不及時擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模將失去市場機(jī)遇。在杭州市政府的大力支持下，他毅然選擇了充滿風(fēng)險的兼并劣勢企業(yè)之路。當(dāng)時僅有140名員工，幾百平方米生產(chǎn)場地的娃哈哈以8000萬元代價有償兼并了有2200名職工（近600名退休職工），虧損積壓產(chǎn)品6000萬元、占有6萬多平方米廠房的資不抵債的國營老廠——杭州罐頭食品廠，以‘小魚吃大魚’的改革舉措在全國引起轟動。實踐證明宗慶后的決策是正確的，三個月后，杭罐廠扭虧為盈，第二年使娃哈哈銷售收入、利稅增長了一倍多。可以說，1991年的兼并，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

1993年5月28日，娃哈哈位于杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的下沙生產(chǎn)基地舉行隆重的動工儀式，從此拉開了“生產(chǎn)上規(guī)模、產(chǎn)品上檔次、管理上水平”的二次創(chuàng)業(yè)征程。從此，娃哈哈開始建造現(xiàn)代化廠房，引進(jìn)自動化設(shè)備，進(jìn)行轟轟烈烈的大規(guī)模技術(shù)改造和升級工作。1994年，公司響應(yīng)國家“支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)”號召率先西進(jìn)，在重慶涪陵三家特困受淹企業(yè)的基礎(chǔ)上成立了首家外地公司。1995年，通過引進(jìn)外資，從美國、德國、日本、意大利等國引進(jìn)了世界一流的生產(chǎn)線。1996年，娃哈哈集團(tuán)與法國達(dá)能集團(tuán)開展合作共同組建合資公司，取得“合資不合品牌”，利用國外資本、壯大自己品牌的巨大成功。

1997年下半年，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，相繼在三峽宜昌庫區(qū)、革命老區(qū)湖北紅安、四川廣元等地投資設(shè)廠。依靠西進(jìn)北上，使娃哈哈成為中國最大的飲料企業(yè)

1998年，娃哈哈集團(tuán)推出娃哈哈“非?？蓸贰毕盗刑妓犸嬃?，成為碳酸飲料界的一匹黑馬，振奮了中國飲料工業(yè)挑戰(zhàn)世界品牌的信心和決心。娃哈哈集團(tuán)在發(fā)展中不斷發(fā)現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)增長點。2002年，在主營業(yè)務(wù)穩(wěn)定且具有相當(dāng)優(yōu)勢的前提下，娃哈哈集團(tuán)進(jìn)軍童裝，邁出娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營第一步，在全國建立了800家品牌專賣店和15個配送中心，一舉成為國內(nèi)最大的童裝品牌之一

1999年，“娃哈哈”被國家工商總局認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)

2001年始，娃哈哈產(chǎn)品開始銷往境外多個國家和地區(qū)。據(jù)統(tǒng)計，娃哈哈品牌到達(dá)的國家有美國、加拿大、日本、西班牙、馬來西亞等20多個國家，每年出口額達(dá)幾百萬美元，并逐年大幅遞增

2002年，在主營業(yè)務(wù)穩(wěn)定且具有相當(dāng)優(yōu)勢的前提下，娃哈哈集團(tuán)進(jìn)軍童裝，邁出娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營第一步，在全國建立了800家品牌專賣店和15個配送中心，一舉成為國內(nèi)最大的童裝品牌之一。至今，娃哈哈集團(tuán)仍保持著不斷上升的發(fā)展趨勢。娃哈哈集團(tuán)歷經(jīng)17的年努力，在全國23省市興建了34個生產(chǎn)基地和50余家全資和控股子公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，成長為中國最大并充滿發(fā)展?jié)摿Φ默F(xiàn)代化飲料企業(yè)巨人。宗慶后也因娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展而先后榮獲“全國勞動模范”、“五一”勞動獎?wù)隆ⅰ叭珖鴥?yōu)秀企業(yè)家”、“中國經(jīng)營大師”、“中國飲料工業(yè)突出貢獻(xiàn)獎”、“全國優(yōu)秀經(jīng)營管理者”、“2002CCTV中國經(jīng)濟(jì)人物”等榮譽(yù)稱號。

2003年非典期間，娃哈哈一次性捐贈商品價值達(dá)900萬元人民幣；與韓國韓信貿(mào)易株式會社聯(lián)合開展資助5名先天性心臟病患兒赴韓免費(fèi)治療活動；每年重大節(jié)慶日，娃哈哈集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)就親自到駐浙空軍、陸軍部隊慰問人民子弟兵。10多年來，娃哈哈通過在貧困地區(qū)、邊遠(yuǎn)山區(qū)和革命老區(qū)建12家分公司，投資7.48億元，累計實現(xiàn)銷售收入32.97億元，上交稅收2.07億元，增加了當(dāng)?shù)氐呢斦杖?，也帶動?dāng)?shù)厮姟b、運(yùn)輸和服務(wù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從2003年起，娃哈哈飲料產(chǎn)量位居世界飲料生產(chǎn)企業(yè)第五位，成為在國際競爭中嶄露頭角的新生力量。排名前四位的是可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這四家國際著名企業(yè)。可以說，娃哈哈擁有了與跨國大企業(yè)對話的資本。

2004年，娃哈哈非?？蓸凤h洋過海，打到可口可樂的“老家”——美國。

2004年5月，娃哈哈召開四屆一次職工代表大會。宗總在大會上發(fā)表了《齊心協(xié)力，居安思危，全面創(chuàng)新，開創(chuàng)娃哈哈三次創(chuàng)業(yè)新紀(jì)元》的講話，吹響了 “三次創(chuàng)業(yè)”的號角，為公司描繪了一幅“3－5年，實現(xiàn)營業(yè)收入雙百億；再花5－10年，實現(xiàn)營業(yè)收入1000億；實施走出去戰(zhàn)略，讓娃哈哈從中國走向世界”的宏偉藍(lán)圖

2005年，娃哈哈自主開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品——營養(yǎng)快線，成為消費(fèi)者爭先購買的飲品，創(chuàng)下了“上市當(dāng)年銷售近8億”的奇跡。第二年推出的爽歪歪、非?？Х瓤蓸返刃缕?，都以不可阻擋的勢頭席卷飲料市場。

2006年新產(chǎn)品銷售40億元，實現(xiàn)利潤近10億，新品對利潤貢獻(xiàn)率高達(dá)30％以上。這些差異化、高附加值產(chǎn)品有力促進(jìn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的提升，使娃哈哈率先走出行業(yè)低價競爭的困境，企業(yè)活力不斷涌現(xiàn)。

2007年09月15日，杭州娃哈哈童裝有限公司與浙江省內(nèi)一流高等院校浙江理工大學(xué)成立一個集童裝教學(xué)、設(shè)計研發(fā)、銷售管理等為一體的研發(fā)中心，開創(chuàng)國內(nèi)童裝產(chǎn)業(yè)校企結(jié)合的產(chǎn)、學(xué)、研教學(xué)模式之先河。

2010年集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。23年勵精圖治，自強(qiáng)不息，締造了娃哈哈在飲料行業(yè)難以撼動的霸主地位。集團(tuán)飲料產(chǎn)量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標(biāo)已連續(xù)13年位居中國飲料行業(yè)首位。公司位列2010中國企業(yè)500強(qiáng)141位，中國制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)64位，中國企業(yè)效益200佳第25位，飲料加工業(yè)第1位。在中國民營企業(yè)500強(qiáng)中，娃哈哈營業(yè)收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位。

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的經(jīng)營產(chǎn)品

主營產(chǎn)品或服務(wù)： 水、飲料、罐頭食品、大廚藝營養(yǎng)濕面、醫(yī)藥保健品、童裝、瓜子

飲料主要包括以下系列：

碳酸飲料系列

非?？蓸?、非常檸檬、非常蘋果、非常甜橙、兒童可樂、非?？Х瓤蓸?、非常橙蜜、非常蜜桃、含乳飲料系列 AD鈣奶、乳酸菌奶、第二代AD鈣奶、娃哈哈果奶、乳娃娃、爽歪歪、益生元AD鈣奶

茶飲料系列 藍(lán)莓冰綠茶、藍(lán)莓冰紅茶、茉莉綠茶、龍井綠茶、冰紅茶、低糖綠茶、水果茶、茉莉蜜茶、冰檸茶、蜜柚茶、鐵觀音、烏龍茶

果汁系列 營養(yǎng)果粒、山里紅、娃哈哈果汁、娃哈哈果汁大瓶裝

Hello-C系列 Hello-C柚、Hello-C檸檬、HELLO-C鳳梨椰香、HELLO-C果粒橙、HELLO-C果粒蜜桃、HELLO-C果粒柚、Hello-C果粒檸檬

呦呦系列 呦呦奶咖、呦呦奶醇、呦呦奶茶、呦呦檸檬茶、呦呦柚子茶、呦呦高山紅茶

果乳系列 營養(yǎng)快線 幸福牽線、營養(yǎng)快線、營養(yǎng)快線升級版、問候陽光、思慕C、利樂包系列 橙汁、蘋果汁、營養(yǎng)快線、優(yōu)的乳、玉米羹、純牛奶、樂酸乳、冰紅茶

植物飲料系列 冬瓜蜜、菊花蜜

功能飲料系列 激活活性維生素水

風(fēng)味飲料 娃哈哈啤兒茶爽

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的營銷模式

娃哈哈的實力來自于宗慶后17年來精心編織的營銷網(wǎng)絡(luò)。宗慶后被西方媒體稱為是市場網(wǎng)絡(luò)的“編織大師”，遍布全國的48家公司，2000多個一級批發(fā)商以及數(shù)目更為龐大的二級、三級批發(fā)商和銷售終端，共同筑就了娃哈哈在中國飲料行業(yè)難以撼動的霸主地位。二十年來，由于一直致力于營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，目前這張擁有上千家經(jīng)銷商的巨大網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為我們的最寶貴財富?；仡櫠陙?，營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)是不斷發(fā)展變化的，先是利用國營的糖、煙、酒渠道，后來又利用各地農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場，逐步選擇、鞏固、完善。我們還創(chuàng)造性地與廣大經(jīng)銷商建立了聯(lián)銷體制度，合理地分配了廠商之間的利益，極大地提高了經(jīng)銷商隊伍的忠誠度，大大地提高了市場競爭力。我們的營銷網(wǎng)絡(luò)分布廣泛，幾乎遍布全中國的每一個角角落落；產(chǎn)品幅射能力強(qiáng)，在很短的時間里就能夠?qū)⑼薰a(chǎn)品送往全國各地。娃哈哈營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)得到了業(yè)界的一致公認(rèn)，它的成功建設(shè)是娃哈哈最為人稱道的成功。

管理機(jī)制

娃哈哈形成了一套超級扁平而又絕對集權(quán)的管理構(gòu)架：不設(shè)置副總，總裁之下直接就是“中層干部”。宗慶后將副總的職能分散到不同環(huán)節(jié)上，更便捷了工作流程的進(jìn)行，提高了工作效率。

同時，娃哈哈不設(shè)副總，也減少了高層領(lǐng)導(dǎo)之間權(quán)力紛爭的可能。宗慶后在管理體制上推崇毛主席的“民主集中制”，強(qiáng)調(diào)民主是手段，集中是目的。他認(rèn)為一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個“開明的獨裁者”。所以他對自己的“事無巨細(xì)大權(quán)獨攬”并不認(rèn)為不妥，用他的話來說是“獨裁但要開明”。做一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)家

在管理體制上，娃哈哈有一個眾所周知的、最鮮明的特點，就是：權(quán)力高度集中，各職能部門和分公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的管理體制，首先是歷史形成的，因為在創(chuàng)業(yè)初期只有三個人，在那樣的時候事無巨細(xì)都必須自己做自己負(fù)責(zé)，而后來也就很自然地一直延續(xù)了下來；其次這樣的體制是經(jīng)過實踐檢驗，證明是正確的。我們二十年來所取得的發(fā)展成就就是最有效的證明。高度集中的管理體制在市場經(jīng)濟(jì)中具有明顯的優(yōu)越性，因為它能提高決策效率，保證指令的迅速執(zhí)行，而這在瞬息萬變的市場競爭中是十分重要的。當(dāng)然娃哈哈的權(quán)力高度集中還有分級授權(quán)的內(nèi)容，這種設(shè)計進(jìn)一步體現(xiàn)了權(quán)力高度集中的科學(xué)性、合理 性，是促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展可靠保證。

自主創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂。在“全面創(chuàng)新、科學(xué)發(fā)展”戰(zhàn)略的指引下，娃哈哈成立創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組，加大產(chǎn)品創(chuàng)新、崗位創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)革新的力度，先后四次共拿出400多萬元對創(chuàng)新成果進(jìn)行表彰，在全公司引成了崇尚創(chuàng)新的良好氛圍。

2005年，娃哈哈自主開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品——營養(yǎng)快線，成為消費(fèi)者爭先購買的飲品，創(chuàng)下了“上市當(dāng)年銷售近8億”的奇跡。第二年推出的爽歪歪、非常咖啡可樂等新品，都以不可阻擋的勢頭席卷飲料市場。2006年新產(chǎn)品銷售40億元，實現(xiàn)利潤近10億，新品對利潤貢獻(xiàn)率高達(dá)30％以上。這些差異化、高附加值產(chǎn)品有力促進(jìn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的提升，使娃哈哈率先走出行業(yè)低價競爭的困境，企業(yè)活力不斷涌現(xiàn)。

企業(yè)形象

品牌是娃哈哈參與市場競爭的又一利器，20年來，娃哈哈著力打造“處處看得見，人人買得起，真正有價值，件件有保證” 的高品質(zhì)、大眾化品牌。

1999年，“娃哈哈”被國家工商總局認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。2005年，在“中國100最具價值消費(fèi)品牌”的榜單上，娃哈哈榜上有名。同年的CCTV我最喜愛的中國品牌的評選中，娃哈哈又勇奪桂冠。2006年，娃哈哈品牌先后入圍“國際少年兒童最喜愛的優(yōu)秀品牌”、“中國100大標(biāo)志品牌”、“最具市場競爭力品牌”。

經(jīng)過20年的發(fā)展，娃哈哈品牌已深入人心，成為中國最有影響力的品牌之一。

企業(yè)文化

如果企業(yè)是一艘船，那么文化就是一張帆。在娃哈哈二十年的進(jìn)程中，應(yīng)該說優(yōu)秀的娃哈哈文化對企業(yè)發(fā)展起到了很大的推動作用。這種作用具體表現(xiàn)在以下一些方面：一是振奮了精神，鼓舞了干勁。我們一直重視隊伍的精神面貌建設(shè)，長期以來干部員工隊伍良好的精神面貌有力地推動了經(jīng)濟(jì)建設(shè)；二是堅持了正確的導(dǎo)向，集中精力抓發(fā)展。我們的文化是一個以發(fā)展為導(dǎo)向的文化，就是說發(fā)展是我們的中心任務(wù)，基于這樣的理解，所以我們能夠在任何時候都狠抓發(fā)展不放松；三是堅持以人為本，促進(jìn)了和諧，增強(qiáng)了凝聚。我們的文化非常重視對員工的關(guān)心、關(guān)愛，正是由于這種實實在在的關(guān)心，使得干部員工隊伍的凝聚力大大增強(qiáng)，為經(jīng)濟(jì)建設(shè)提供了強(qiáng)有力的精神保證 企業(yè)精神

勵精圖治，艱苦奮斗，勇于開拓，自強(qiáng)不息

企業(yè)重要的公益活動

娃哈哈始終重視對社會公益事業(yè)的貢獻(xiàn)。其中，對教育事業(yè)和各種公益事業(yè)無償捐贈就達(dá)1.5億元。2003年非典期間，娃哈哈一次性捐贈商品價值達(dá)900萬元人民幣；與韓國韓信貿(mào)易株式會社聯(lián)合開展資助5名先天性心臟病患兒赴韓免費(fèi)治療活動；

每年重大節(jié)慶日，娃哈哈集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)就親自到駐浙空軍、陸軍部隊慰問人民子弟兵。10多年來，娃哈哈通過在貧困地區(qū)、邊遠(yuǎn)山區(qū)和革命老區(qū)建12家分公司，投資7.48億元，累計實現(xiàn)銷售收入32.97億元，上交稅收2.07億元，增加了當(dāng)?shù)氐呢斦杖?，也帶動?dāng)?shù)厮?、包裝、運(yùn)輸和服務(wù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

第三篇：哇哈哈的管理模式

務(wù)實的娃哈哈當(dāng)家人

有人說，在過去的20年中，讓幾乎每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，其中便有娃哈哈。從兒童營養(yǎng)液到果奶、純凈水、非?？蓸贰I養(yǎng)快線……娃哈哈年年推陳出新,獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷模式讓國際大鱷可口可樂亦無可奈何,宗慶后堪稱過去30年來最具進(jìn)取心的企業(yè)家。

宗慶后性格相對內(nèi)斂,交游不廣,媒體溝通能力也不算強(qiáng)?！拔疫@一輩子都很坎坷?！?2歲開始創(chuàng)業(yè)的宗慶后回憶道:“可能,這使得我有一個比較好的心態(tài)?！?他在經(jīng)營上的一個突出特點是對企業(yè)的絕對控制,曾經(jīng)有傳言說娃哈哈買一把掃帚也要經(jīng)過宗的簽字。宗本人對此也并不諱言,2010年他在清華大學(xué)演講時提到,經(jīng)營者要強(qiáng)勢開明?！皬?qiáng)勢就是要做到令行禁止……要做到強(qiáng)勢,經(jīng)營者必須懂行……讓員工信得過”,“……讓員工怕你而不恨你”。

娃哈哈日均銷售收入超過1億元,員工近2萬名,這樣的龐大企業(yè)竟然連一個副總經(jīng)理都不設(shè)。宗慶后曾說:“我用不著副總經(jīng)理,那只會讓效率變低?！弊趹c后坦言,他并不喜歡看市場模型之類的復(fù)雜分析,在他看來,自己的直覺和經(jīng)驗比任何調(diào)研和分析更加準(zhǔn)確?！拔乙荒甑筋^都在全國各地跑市場,所有的意見都是從實踐中來的,我知道老百姓最需要什么?！彼J(rèn)為做企業(yè)就像打仗,抓住了機(jī)會就能一舉成功,而要迅速抓住市場商機(jī),必須確保“決策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷,減少中間環(huán)節(jié)。雖然也有一些錯誤決策,如娃哈哈童裝回報并不理想,但他總能夠靈活地控制風(fēng)險,適時改變。娃哈哈發(fā)展過程中沒有發(fā)生因為決策錯誤給企業(yè)帶來的重大挫折(與達(dá)能合作也許是唯一的例外)。

與扁平的公司結(jié)構(gòu)對應(yīng)的是直接下屬眾多。宗慶后說“我的直接下屬……一百來個人”。對于管理幅度過大的疑問,宗慶后的回答是“這些人是……一步步培養(yǎng)起來的,他們的個性能力我很清楚……一聲令傳下去……直接就到了前線”。他可以一夜之間撤換公司的人事部長、生產(chǎn)部長,也可以不經(jīng)過銷售公司的總經(jīng)理直接免掉省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)?！巴薰F(xiàn)在實行計劃和批準(zhǔn)制度,我負(fù)責(zé)制訂計劃、批準(zhǔn)預(yù)算,這個計劃指的是月度計劃”。雖然娃哈哈實施了分級授權(quán)制度,但各類采購合同、廣告費(fèi)、交際費(fèi)等仍牢牢控制在宗慶后手中。娃哈哈營銷方面的任何決策,任何產(chǎn)品的包裝、價格、廣告等,都是宗說了算。設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)線的安裝、廠房的設(shè)計,許多時候他也要親自過問、定奪。娃哈哈已經(jīng)有300多種產(chǎn)品,他對產(chǎn)品的包裝參數(shù)了如指掌,模具研發(fā)時他都在場參加論證。如果宗慶后出差在外,辦公室每天晚上要給他關(guān)于營銷、生產(chǎn)、采購等方方面面的幾十份傳真,由他電話指示或簽字后傳回。就連每月的銷售通報都是他親自撰寫。

以身作則也是宗慶后中國式管理風(fēng)格的特點,他本人生活樸素,幾乎沒有娛樂。“員工看到我比他們還辛苦,當(dāng)然也就心甘情愿地跟著干。讓員工感覺到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的?！薄拔矣X得中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比西方領(lǐng)導(dǎo)者需要更高的情商……中國還是要講究人情味和情面的”。宗慶后認(rèn)為,“在企業(yè)的發(fā)展過程中,提高員工的生活水平、滿足員工在職業(yè)生涯的發(fā)展尤為重要?！?2007年,在與達(dá)能的企業(yè)控制權(quán)之戰(zhàn)中,面對對手運(yùn)用全球資源施加的巨大壓力,宗慶后沒有動搖。針對當(dāng)時爆出一些宗本人的負(fù)面新聞,宗表示,“他們要我的命!我總不能連老命都沒了,還談什么企業(yè)家形象?！痹谂c達(dá)能的那場爭斗中,娃哈哈員工和經(jīng)銷商“一邊倒”地站在了宗慶后這一邊?！八膫€性能激起人毫不摻假的忠心”,一位熟識宗慶后的記者感嘆說。

在企業(yè)內(nèi)部,娃哈哈強(qiáng)調(diào)“家文化”,“把每個員工都當(dāng)作自己的家庭成員一樣看待”。員工可以享受過節(jié)費(fèi)、旅游假和報銷額度。然而家文化也給宗慶后帶來了苦惱,因為員工變得越來越依賴他的決策?！斑^去我們是親情文化,一般也不會撤職?！爆F(xiàn)在,娃哈哈實行競爭上崗和末位淘汰,“打破親情文化”。出生于1945年的宗慶后已經(jīng)臨近退休年齡,他曾經(jīng)承認(rèn),“在娃哈哈,沒有我,以后的發(fā)展的確會出現(xiàn)問題”。

第四篇：哇哈哈定位策略

哇哈哈定位策略

一、娃哈哈產(chǎn)品現(xiàn)狀分析

娃哈哈集團(tuán)公司目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂等。娃哈哈集團(tuán)公司將自己定位為“全方位飲料公司”。娃哈哈集團(tuán)公司在全國31個省市建有1000多家合資控股、參股公司。娃哈哈集團(tuán)公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料等等八大類近100個品種的產(chǎn)品。2006年，娃哈哈集團(tuán)公司實現(xiàn)營業(yè)收入187億元，2007年，實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，2008年，已實現(xiàn)營業(yè)收入328億元，2010年，已實現(xiàn)營業(yè)收入550億元。娃哈哈集團(tuán)在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)已連續(xù)多年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳制品、瓶裝水等八大類不同品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團(tuán)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡單分為兩類：飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占的比重極低，非飲料類產(chǎn)品營業(yè)收入占總體營業(yè)收入的不到1%。而且從2001年起，娃哈哈就定位為“全方位飲料公司”。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位為以飲料類產(chǎn)品為主。

作為消費(fèi)品市場上最為活躍的領(lǐng)域之一，飲料市場正經(jīng)歷著變化，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。

結(jié)合我國飲料市場的發(fā)展趨勢以及娃哈哈集團(tuán)的特征，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇。總結(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位，跟進(jìn)中創(chuàng)新、適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權(quán)的制度，則值得反思。

優(yōu)勢分析

（1）娃哈哈擁有一定的開發(fā)和創(chuàng)新能力。從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥等等，娃哈哈是一個徹頭徹尾的市場追隨者，娃哈哈在跟進(jìn)中創(chuàng)新，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢迅速填補(bǔ)那些市場領(lǐng)跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場，騷擾市場領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢市場，占得一席之地。在經(jīng)費(fèi)上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的3%做為開發(fā)經(jīng)費(fèi)，每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。強(qiáng)大的研發(fā)體系及技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展不斷的源動力。

（2）娃哈哈擁有良好的財務(wù)狀況。娃哈哈每年的營業(yè)收入相當(dāng)高，聯(lián)銷體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，大款發(fā)貨保證了資金回籠的及時、可靠，使娃哈哈的資金產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，娃哈哈的財務(wù)狀況良好，流動性極強(qiáng)。（3）遍布全國的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈在全國的31個省中選擇了1000多家具有先進(jìn)理念，較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實力，較高忠誠度，能控制乙方的經(jīng)銷商，組成了幾乎能夠覆蓋全國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡(luò)。在一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，娃哈哈簡歷特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈逐步編制起一個封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)營銷體系，既加強(qiáng)了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力。

（4）娃哈哈擁有良好的品牌信譽(yù)。從1987年開始，娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒，憑借產(chǎn)品線的全面開花，娃哈哈20年間成長為我國飲料行業(yè)的“超級航母”。其年產(chǎn)量占道全國總量的六分之一，具有舉足輕重的地位。劣勢分析 產(chǎn)品線過長

在市場上娃哈哈有著強(qiáng)大的號召力，因此對高中低端產(chǎn)品形式進(jìn)行了消化和拓展。而此時，面臨的一個問題就是產(chǎn)品線過長，分散了企業(yè)的資源，企業(yè)資源不能充分的利用。作為“家族式”的企業(yè)系統(tǒng)，企業(yè)管理過程中，人為影響因素很是嚴(yán)重，成為了娃哈哈集團(tuán)規(guī)范管理的最大瓶頸之處。在產(chǎn)品方面，缺乏全面的質(zhì)量管理監(jiān)督體系，以至于產(chǎn)品問題時有發(fā)生。

渠道管理不利

娃哈哈在經(jīng)銷商隊伍的管理上長期沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的評價和考核體系。對經(jīng)銷商的選擇，淘汰和獎勵都沒有一個實施標(biāo)準(zhǔn)，大多情況下是各地市場人員根據(jù)自己的理想和思路做出來的決策。銷售系統(tǒng)從上到下只是一個對經(jīng)銷商進(jìn)行管理的部門。缺乏對經(jīng)銷商市場行為的管理。有些市場業(yè)務(wù)人員只知道發(fā)貨，收款，對于產(chǎn)品賣到什么地方，價格是多少，經(jīng)銷商是不是能夠獲利，都是不管不問的，如果不解決這樣的問題，不僅會損害經(jīng)銷商的積極性，最終受損害的還是娃哈哈集團(tuán)。缺乏對經(jīng)銷商一個系統(tǒng)培訓(xùn)。經(jīng)銷商隊伍是娃哈哈的寶貴財富，是娃哈哈的優(yōu)勢資源，對經(jīng)銷商的培訓(xùn)娃哈哈已經(jīng)計劃了很多年，但至今實施效果一直不是怎么理想。品牌延伸所帶來的品牌形象的模糊過于追求現(xiàn)實利益的宗慶后，在品牌建設(shè)、維護(hù)方面關(guān)注不夠，以至于娃哈哈品牌核心價值不明確。娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)在戰(zhàn)略實定位于品牌延伸戰(zhàn)略，多副品牌的出現(xiàn)必然會使得“娃哈哈”這一主品牌的形象變得模糊。娃哈哈集團(tuán)推出的“啟力”品牌以備不時之需，也進(jìn)一步削弱了“娃哈哈”品牌的影響力。

機(jī)會分析

我國是個人口大國，國內(nèi)需求市場很是廣大。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)并位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立了五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車軌道。目前，娃哈哈已經(jīng)擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)的能力和技術(shù)創(chuàng)新的能力，在雄厚的資金的保障下，通過引進(jìn)國際最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備，進(jìn)行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司能夠擁有強(qiáng)大的核心競爭能力。同時，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等一系列創(chuàng)新性德產(chǎn)品，廣開銷路，實現(xiàn)科學(xué)了發(fā)展，行業(yè)龍頭的地位也日益變得穩(wěn)固了。目前，娃哈哈正在不斷擴(kuò)大投資發(fā)展的規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強(qiáng)企業(yè)的6目標(biāo)闊步前進(jìn)！

威脅分析

國際大型飲料制造商把中國市場作為其重點發(fā)展的市場，中國市場的巨大吸引力，使得外資大舉地進(jìn)入。最大飲料生產(chǎn)企業(yè)可口可樂在華動態(tài)就可以說明國際大型飲料制造商對中國市場的關(guān)注度有多大?？煽诳蓸穪喼拮畲蟮膭?chuàng)新與技術(shù)中心已經(jīng)在上海正式拉開了續(xù)幕，而這座斥9000萬美元建成的全球研發(fā)中心只不過是可口可樂未來3年在華投資的一部分而已。國內(nèi)各個細(xì)分市場的領(lǐng)先者都積極地在開拓全國市場。目前中國飲料的市場正在處于快速增長的階段，而國內(nèi)包括可口可樂、百事、康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等在內(nèi)的各家飲料公司也都是動作不斷，積極開拓全國市場，以爭取更大的市場份額，獲取更高的利益。小型飲料制造商又有區(qū)域性的品牌優(yōu)勢。因為各地區(qū)之間地理、文化、政治、語言、風(fēng)俗等的不同，消費(fèi)者的購買行為也表現(xiàn)出了很大的差異性。不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異性，影響著市場機(jī)制對區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用程度有多深，也影響著區(qū)域市場的發(fā)育、發(fā)展，從而決定著不同區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和水平狀況。因此小型飲料制造商擁有的區(qū)域性品牌，相對于娃哈哈這樣的品牌來說，是有一定優(yōu)勢的。

二、定位 1：公司定位

如今電子商務(wù)發(fā)展日新月異，不少電子產(chǎn)業(yè)如雨后春筍般崛起，哇哈哈也應(yīng)抓住這個機(jī)遇，在電子商務(wù)這個大市場中分一杯羹。企業(yè)地位定位

從與競爭對手的對比分析可以看出：哇哈哈在同行業(yè)中整體而言并無絕對優(yōu)勢。產(chǎn)品品種較齊全，但單品的競爭優(yōu)勢整體不明顯。公司在行業(yè)中居前列，屬挑戰(zhàn)者地位。用三至五年的時間達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位。2：產(chǎn)品定位

A：產(chǎn)品細(xì)分定位

立足設(shè)備，以國內(nèi)市場為依托、國外市場為突破逐步完善保健品產(chǎn)品線。涉足保健品行業(yè)，以高端產(chǎn)品搶占高點。B：質(zhì)量定位

高品質(zhì)，以海爾為榜樣將一切不良品在廠內(nèi)解決，絕不外流。用一年左右的時間達(dá)到國內(nèi)同行業(yè)一流水準(zhǔn)，以優(yōu)秀的質(zhì)量支撐哇哈哈品牌的發(fā)展。C：價格定位

從公司的成立之初我們的產(chǎn)品便要定位為中高價格，這樣既有利于品牌的提升力又有足夠的利潤空間保證服務(wù)的完善和操作。但價格一定要與價值統(tǒng)一。產(chǎn)品定價一定要考慮市場競爭力為定價原則，而不能只以單一成本原則定位。

F：服務(wù)競爭將是今年行業(yè)競爭的焦點，因此強(qiáng)化服務(wù)工作將是市場工作的重點之一。結(jié)合行業(yè)特點及其他行業(yè)中服務(wù)做的好的企業(yè)做法。我們應(yīng)把及時性、方便性、周到性、低成本性、售前售中售后一體化、維修本土化（四“性”二“化”）作為我們的服務(wù)定位。3：營銷模式定位 A：差異化創(chuàng)新

縱觀中國現(xiàn)代營銷的發(fā)展歷史完全可以看出：每一次的營銷模式的差異化創(chuàng)新都會帶來公司的快速發(fā)展以及整個行業(yè)的快速發(fā)展、甚至能帶動整個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。以保健品行業(yè)為例：上世紀(jì)80年代太陽升依靠電視媒體、品牌形象宣傳模式取得了成功。

結(jié)合保健品行業(yè)現(xiàn)有營銷模式特點，要想在電子商務(wù)行業(yè)內(nèi)迅速崛起，最重要的手段便是營銷模式的創(chuàng)新。唯有創(chuàng)新才會有發(fā)展，只有差異化才能迅速占領(lǐng)制高點搶占先機(jī)。

以專賣區(qū)、終端攔截微突破口快速提升單店單品的銷量，實現(xiàn)臨門一腳的穩(wěn)、準(zhǔn)、快；以地市級二級市場優(yōu)質(zhì)中、小經(jīng)營商為渠道網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新，實現(xiàn)“以外圍市場為突破點，多點進(jìn)攻形成合圍之勢，實現(xiàn)通路下沉，直接面對各級市場中學(xué)生和白領(lǐng)一消費(fèi)主體，爭取市場主動權(quán)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。B：工作重心下沉

行業(yè)內(nèi)的主要核心工作都在圍繞著經(jīng)銷商轉(zhuǎn)，從對整個消費(fèi)層面而言屬上層工作。營銷工作的任務(wù)除了解決消費(fèi)者“買得到”（渠道、經(jīng)銷商）這個問題外，更重要的問題還在于解決消費(fèi)者“樂于買”（打動消費(fèi)者）這個主要問題。渠道問題屬于上層次的工作，打動消費(fèi)者屬于最基礎(chǔ)最重要的工作。因此我們逐步調(diào)整工作層面重心下沉到終端，解決工作重點。4：企業(yè)文化定位 A：學(xué)習(xí)創(chuàng)新性團(tuán)隊

B：為創(chuàng)造顧客價值的同時實現(xiàn)自我價值 C：激情、凝聚力 D：美麗的創(chuàng)造者 5：管理定位 A：高效

高效，是成功企業(yè)的必備條件；高效，是實現(xiàn)企業(yè)價值的重要手段；高效，是企業(yè)降低成本的重要因素。影響工作效率的因素主要有以下幾個方面：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)；員工的素質(zhì)；公司組織結(jié)構(gòu)的合理性；薪酬體制的激勵程度；工作流程的科學(xué)性；過程考核獎勵的及時性、公平性、以目前公司的工作效率而言是低效率的，也唯有從以上六個方面來整頓，才能迅速扭轉(zhuǎn)低效率的局面。B：協(xié)作

如果把各部門比喻成一粒粒珍珠，那么協(xié)作則應(yīng)為一根將一粒粒珍珠串聯(lián)起來的線。協(xié)作，是一個公司整體運(yùn)作的重要保證，部門分工是專業(yè)化的需要，而部門之間的聯(lián)系、關(guān)聯(lián)需要協(xié)作來完成。公司目前的協(xié)作不但在各部門之間存在著不同程度的障礙，而且在生產(chǎn)和營銷這兩大模塊之間同樣因為資金的因素而存在著障礙。存在的障礙表現(xiàn)為：人人都想當(dāng)老大、個個都想當(dāng)主角。服務(wù)部門成了執(zhí)法部門、財務(wù)部門成了公司最高的決策層、成產(chǎn)部門的行為成了決定市場業(yè)績的關(guān)卡、采購部門成了產(chǎn)品質(zhì)量的主宰者。小道消息滿天飛、跨部門干涉者成為有能力的佐證。如此現(xiàn)狀，又何談協(xié)作？如果公司各部門之間的相關(guān)聯(lián)的工作相互推諉。甚至敵對，那必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗而降低工作的效率，甚至使整個公司癱瘓。C：精簡

人多未必是好事。以中國政府機(jī)關(guān)的多次精簡部門及人員為例，現(xiàn)在精簡的機(jī)構(gòu)和人員并沒有比以前臃腫的機(jī)構(gòu)和人員的工作效率低，不但沒有降低效率，反而更高了?！耙詬彾▎T”還是“以人定崗”或者是兩種方法互相結(jié)合，不同的管理方式必然會導(dǎo)致不同的結(jié)果。要做到機(jī)構(gòu)精簡、人員精簡，“以人定崗”比“以崗定員”在某種特定的時間可能更具科學(xué)性。某一部門人員的多少，一方面是根據(jù)工作的重要性及工作量而定，另一方面則是依據(jù)部門人員的工作能力而定。如果說人力行政部、研發(fā)部的人員與銷售部人員編制一樣的話，那絕對存在問題。公司內(nèi)各部門的重要性相信誰都明白。D：上產(chǎn)、營銷差異化

公司的管理與工廠的管理有一定的差異化。生產(chǎn)管理與銷售管理也一樣存在差異化。Is09001 2000是針對制造業(yè)的工廠而定的科學(xué)的管理制度，但以營銷為主的銷售公司而言可以說幾乎沒有什么意義，如果一味的照單全收的執(zhí)行，勢必會陷入官僚主義的圈套。因此我們公司一定不要以同一種管理方式對公司所有的部門實行統(tǒng)一管理。如果條件允許能把現(xiàn)有的哇哈哈公司分成一個制造公司，一個營銷公司將更有利于公司創(chuàng)造利益。有利于公司的快速發(fā)展，完全有可能取得雙贏的局面，而避免現(xiàn)有的尷尬局面。

一、品牌戰(zhàn)略

品牌戰(zhàn)略在上個世紀(jì)九十年代前后是國內(nèi)各企業(yè)最被熱衷的戰(zhàn)略，然而在中國這個特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史而言，中國企業(yè)的品牌之路是曲折而艱難的。以中國在計劃經(jīng)濟(jì)時代幾大有名氣的名族品牌如“云南白藥”“全聚德”“青島啤酒”“永久”等，在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊有的早已消失，有的得不到絲毫品牌帶來的效益而仍然艱難前行。再以近期的在90年代保健品行業(yè)最具影響力的“三株”“巨人”為例，當(dāng)時的品牌影響力是何等的巨大，然而僅因為小小的“常德事件”和“巨人大廈危機(jī)事件”便瞬間煙消云散。在看看事件前100個品牌中又有多少家企業(yè)為之苦苦追求的品牌而名落孫山，唯一得到世人認(rèn)可的中國名族品牌也僅僅只有“海爾”而已。

綜上所述：中國的品牌是脆弱的，需要更好的市場環(huán)境的培植，需要大量的金錢去堆積。如果單獨盲目地追求品牌效應(yīng)就目前的中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境和消費(fèi)者的消費(fèi)觀念而言是不太明智的。中國的品牌一定要以公司的效益和企業(yè)文化的沉淀結(jié)合在一起。

結(jié)合行業(yè)的現(xiàn)狀及公司的資源狀況，娃哈哈品牌的建設(shè)應(yīng)從以下幾方面入手。

1、產(chǎn)品戰(zhàn)略

產(chǎn)品是品牌不可缺少的重要因素之一，產(chǎn)品的質(zhì)量是影響品牌力的最具說服力的具體形態(tài)。因此，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量是搭建品牌平臺的基礎(chǔ)之一〔另外二個品牌基 礎(chǔ)是創(chuàng)新、服務(wù)〕。只有把握住產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，才有品牌生存的可能。

2、經(jīng)銷商戰(zhàn)略

根據(jù)目前公司的運(yùn)營模式，品牌與經(jīng)銷商的關(guān)系密不可分，因為經(jīng)銷商是品牌傳播和培養(yǎng)的重要途徑，具體表現(xiàn)在品牌的口碑傳播上。一方面公司要強(qiáng)調(diào)娃哈哈的品牌營銷戰(zhàn)略和具體的實施途徑，另一方面要通過經(jīng)銷商這一渠道，通過良好的口碑傳播向廣大消費(fèi)者傳播娃哈哈品牌的實際形態(tài)和企業(yè)文化，逐步得到消費(fèi)者的認(rèn)可，擴(kuò)大娃哈哈的知名度、美譽(yù)度、忠誠度。使娃哈哈品牌有深厚的生存土壤。具體方法靠產(chǎn)品質(zhì)量、誠信經(jīng)營來實現(xiàn)。因為，做品牌在很大意義上講就是做顧客關(guān)系。

3、企業(yè)文化戰(zhàn)略

品牌的一個重要組成部分便包含了企業(yè)文化。很多著名的品牌體現(xiàn)出來的是一種文化或是一種精神。因此，如果一個品牌離開了企業(yè)文化便會失去靈魂，成為無源之水、無本之木。企業(yè)文化的建設(shè)需要一定時間的沉淀和積累，但一定要常抓不懈，要在日常的工作、生活中長期灌輸才會有成效。

三、營銷策略

1、市場策略

以挑戰(zhàn)者的身份，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量為保障，贏得消費(fèi)者的信賴；以優(yōu)質(zhì)中小經(jīng)銷商的開發(fā)，為網(wǎng)絡(luò)完善目標(biāo)；以終端發(fā)廊的教育培訓(xùn)為主要工作內(nèi)容，重心下移；以專賣區(qū)的攔截為突破口，提升單店單點銷量；以戶外廣告、ＰＯＰ廣告為手段配合雜志廣告，發(fā)揮整合廣告宣傳形式的作用；以誠信經(jīng)營為公司理念，搶占市場份額。

2、贏利策略

贏利是每個企業(yè)生存、發(fā)展的最根本的保障，是企業(yè)追求的最主要的目標(biāo)，離開贏利談什么品牌的發(fā)展、談什么公司美好的愿景都是空話、是海市唇樓、是幻想。公司要想迅速擺脫目前的窘境，必須從以下幾方面入手。a、降低成本

降低成本是企業(yè)贏利最基本的手段之一，否則哪怕一個企業(yè)贏利再高也會被成本的負(fù)擔(dān)拖累而失去原有的競爭力。如何有效地降低成本應(yīng)從以下四個方面著手： 降低制造成本：

影響制造成本的最關(guān)鍵因素在于原材料的價格、工人的數(shù)量、工人的生產(chǎn)操作熟練程度、工作效率、配套設(shè)備等幾個方面。如何降低管理成本：

管理成本主要體現(xiàn)在管理人員的數(shù)量及工作效率。管理人員的工作效率并不是人多就高效，而在于人自身的能力高低與職權(quán)范圍大小。如何降低營銷成本：營銷成本一般情況下包括：人員工資、提成、福利、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、廣告費(fèi)、展覽會、管理費(fèi)、通訊費(fèi)、郵遞費(fèi)、退換貨產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)、辦公費(fèi)等。如何降低人力成本：人力成本基本包括人員的工資、福利，招聘人員所需的費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。關(guān)鍵要以工作量的飽和度及工作效率來衡量是否載減。c、增加銷售

提高銷量是盈利的最基本、最有效、最重要、最迫切的需要。增加銷量的主要方法主要在于增加產(chǎn)品線；

保證產(chǎn)品質(zhì)量；及時提供滿足市場需求的產(chǎn)品；在區(qū)域市場內(nèi)精耕細(xì)作、提高單位面積產(chǎn)量向市場深度要銷量擴(kuò)大市場范圍向市場廣度要銷量；提高業(yè)務(wù)人員的綜合能力，提高人均銷量。

綜上所述，改善公司的盈利能力主要在于：成本能否更低、價值可否更高、成本 即低價值又高、提高銷售額這四個方面。只有同時從以上四個方面入手，才能快 速扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有的局面。

3、創(chuàng)新策略

創(chuàng)新是企業(yè)領(lǐng)先的先決條件，一味地模仿將永遠(yuǎn)跟在別人的后面，而無法超越別人和自我。所以，鼓勵創(chuàng)新是一個企業(yè)有生命力的重要標(biāo)志。結(jié)合行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的營銷模式，我們可以從以下五個方面進(jìn)行營銷創(chuàng)新。a、從薄弱邊緣市場入手行業(yè)內(nèi)的通路模式和工作重心大多集中在省會一級市場，而對地級市的二級市場區(qū)域大部分處于冷凍未開發(fā)狀態(tài)。或者說省會城市的經(jīng)銷商輻射不了的區(qū)域都屬于薄弱的邊緣市場。因此積極地有步驟地開發(fā)地市級優(yōu)質(zhì)中小經(jīng)銷商是一種創(chuàng)新的嘗試。非?？蓸纺軌驈摹岸贰敝袣⒊鲅返某晒?，就在于避開了可口可樂、百事可樂所占據(jù)的中心城市，從地、縣級市場入手，成功地占領(lǐng)了二樂的簿弱邊緣市場而搶占了足夠的市場份額。b、深度分銷

深度分銷是迅速提高銷量的途徑之一，在目前的行業(yè)運(yùn)作模式中也應(yīng)屬于一種創(chuàng)新。區(qū)域細(xì)化是深度分銷的必要條件，只有區(qū)域細(xì)化才能在有限的區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作。廣種薄收是一種分銷方法，但精耕細(xì)作更能增加銷量降低經(jīng)營成本。區(qū)域細(xì)分的方法為：積極、有步驟地開發(fā)優(yōu)質(zhì)中、小經(jīng)銷商通路下沉，使經(jīng)銷商的數(shù)目更多、賣場數(shù)目更多，增加消費(fèi)者的購買機(jī)率、解決消費(fèi)者容易買的問題。搶占更多的市場份額，增加產(chǎn)品的覆蓋率。

四、管理策略

管理水平的高低是衡量一個企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)集體智慧高低的法碼，管理的核心是對人的管理。結(jié)合公司的整體運(yùn)作特點，以下2個方面是我們管理的重點。

1、生產(chǎn)管理策略

a、人人有事做，事事有人管。b、生產(chǎn)流程程序化 c、制度化

d、操作能力的培訓(xùn)與操作規(guī)范 e、獎、懲分明，管理人員問責(zé)制 f、積極開展內(nèi)部競賽

g、質(zhì)量問題的賠付、嚴(yán)懲制 h、原材料采購質(zhì)量的嚴(yán)格把控制

2、營銷管理策略

a、細(xì)分市場區(qū)域，實行輪換制，最大程度地改變過去的“個人”行為為“公司行為”，避免因人員流動而帶來的區(qū)域市場負(fù)面影響。

b、加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員的市場規(guī)范運(yùn)作，避免因個人失誤給公司帶來損失。

c、加強(qiáng)業(yè)務(wù)、客服人員的培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)技能。并逐步引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員向“一職多能”復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。

d、細(xì)化表格化管理，力爭把每項工作落到實處。

e、提高市場人員的團(tuán)隊意識及責(zé)任感，逐步將營銷隊伍打造一支積極向上、極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。

f、將在工作中嚴(yán)格要求、生活上關(guān)心關(guān)愛緊密結(jié)合在一起。做到有情和無情管理互相結(jié)合。

g、加強(qiáng)辦公秩序管理，堅持晨會制度，做好日清日結(jié)。

h、完善客服管理制度、服務(wù)內(nèi)容，提高客戶工作的及時性、高效性、滿意性。i、將售前、售中、售后服務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來，并貫穿于整個營銷工作之中。j、完善客戶檔案管理制度，并將大客戶管理納入客服的重要工作之中，學(xué)會抓重點客戶。

k、重點加強(qiáng)對客戶的貨、款管理，新開發(fā)客戶一律實行現(xiàn)款現(xiàn)貨結(jié)算制，并逐漸將全國80%的客戶向現(xiàn)款現(xiàn)貨方式轉(zhuǎn)變。l、將過去歷史遺留的應(yīng)收帳款作為營銷管理的重要工作來抓，減少公司的損失、加快公司的資金周轉(zhuǎn)。

m、嚴(yán)格按既定的分配方案落實業(yè)務(wù)員的薪酬及獎罰制度。

n、在今后的區(qū)域分配中，大膽地嘗試年回款任務(wù)競標(biāo)機(jī)制，充分發(fā)揮優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的潛質(zhì)、人盡其才。最大程度地提高銷量。

3、人力資源管理策略

a、組織加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的崗位職能培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)、并因材施教。b、完善工作過程績效考核，使之簡單化、易操作。

c、重新修改薪酬制度，實現(xiàn)崗位職責(zé)與薪酬的對等制，體現(xiàn)公平、公正、多勞多得的分配原則，并達(dá)到與同行業(yè)相比具有一定的競爭力。

d、加強(qiáng)對獎懲制度的實施，獎罰分明、揚(yáng)善懲惡。樹立先進(jìn)、個人典型，使他們成為公司先進(jìn)楷模、學(xué)習(xí)的榜樣并予以一定的物質(zhì)、精神獎勵。例如：在公司 內(nèi)每月設(shè)立“先進(jìn)集體”和“先進(jìn)個人”，每月評比，以此形成良好的內(nèi)部競爭 氛圍、營造一個積極向上、充滿生機(jī)的工作氛圍。

E、適時、適當(dāng)?shù)亟M織員工參加戶外活動，讓員工在活動中既能體驗到集體活動的樂趣，又能增加團(tuán)隊合作意識、形成公司凝聚力。f、繼續(xù)負(fù)責(zé)主辦《娃哈哈人》內(nèi)刊的出版，讓《娃哈哈人》成為員工交流、溝通的平臺，宣傳企業(yè)文化陣地，展現(xiàn)娃哈哈精神的窗口，形成內(nèi)部良好競爭氛圍、加強(qiáng)公司凝聚力的催化劑。

g、做好公司人員招培工作，及時向公司輸送合格人材。并實行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，留住優(yōu)秀人才。h、協(xié)助做好各部門之間的協(xié)調(diào)、溝通工作。i、其它日常事務(wù)工作的處理。

5、知識管理〔信息管理〕策略

a、把信息管理納入營銷管理的重要組成部分。并建立相應(yīng)的信息反饋體制。b、時機(jī)成熟時，將專賣區(qū)專職導(dǎo)購員為兼職信息員，定期搜集所有終端、區(qū)域市場的信息并通過表格的形式反饋回客服部。

c、在客服部設(shè)立一個信息員崗位，由現(xiàn)有的人員兼職，專門負(fù)責(zé)信息資料的搜集、整理、匯總、歸檔。

d、根據(jù)反饋的信息，及時了解競爭對手及市場變化的情況，及時采取相應(yīng)的措施，力爭對整個市場的制高點、主動權(quán)。

媒體計劃

一、電視媒體

電視比較其他媒體有許多優(yōu)點，包括創(chuàng)造力和沖擊力，覆蓋面的成本效益、“俘獲”觀眾和引起關(guān)注、選擇力和靈活性。具體電視廣告媒體的優(yōu)勢主要體現(xiàn)以下幾個方面。

1、俘獲力和注意力

電視基本上是由侵入性的，因此，當(dāng)觀眾看了他們喜愛的節(jié)目時，廣告也就強(qiáng)加于他們。除非我們專門去避開廣告，否則我們每年都會看到成千上萬的廣告。隨著觀看選擇力的加強(qiáng)和錄像機(jī)、遙控器及其它自動設(shè)備的出現(xiàn)，電視觀眾更加容易避開廣告信息。對觀眾收看電視習(xí)慣的研究發(fā)現(xiàn)，在廣告時間中，多達(dá)1/3的觀眾會轉(zhuǎn)換頻道，而剩下的觀眾可能會對廣告信息有所關(guān)注。消費(fèi)者學(xué)習(xí)核反應(yīng)過程的這種低射如星意味著電視廣告只有通過大量的重復(fù)和易于記憶的口號和廣告歌曲才能影響消費(fèi)者。

2、創(chuàng)造力和沖擊力

電視廣告的最大優(yōu)點或許是它提供了信息的機(jī)會。圖像和聲音融合在一起，使產(chǎn)品和服務(wù)得以生動地再現(xiàn)。電視廣告能為一個品牌傳達(dá)一種基調(diào)或形象，而且形成充滿情趣的吸引力，使無活力的產(chǎn)品變得有趣。電視也是一個展示產(chǎn)品和服務(wù)極好的媒體。例如，印刷廣告也能有效地展示一輛汽車，傳遞其它的信息，但是只有電視廣告方能使人體驗到如同坐在駕駛位上親自架是一般的感受。

3、覆蓋面和低于人成本

電視廣告能夠擁有大量的觀眾。幾乎每個人，無論其年齡、性別、收入或受教育程度如何，都收到一些電視節(jié)目。多數(shù)人定時收看電視。因為電視能夠以低于人成本的方式覆蓋大量的觀眾，所以深受那些銷售大眾消費(fèi)品的公司歡迎。其產(chǎn)品和服務(wù)的分布用途廣泛的公司，利用電視來進(jìn)入大眾市場，同時以很低的千人成本來傳送信息。電視對于經(jīng)營成套消費(fèi)品的公司、汽車制造商和大的零售商來說，以便的必不可少。像寶潔、可口可樂這樣的公司將媒體廣告預(yù)算的80%用于這種形式的電視廣告——全國、地方、有錢和聯(lián)播節(jié)目。

4、選擇力和靈活性

電視常被批品味沒有選擇力的媒體，因為通過電視廣告來覆蓋一個準(zhǔn)確定義的細(xì)分市場是困難的。但是，由于節(jié)目內(nèi)容、播放時間和覆蓋地域不同，觀眾群構(gòu)成也各異，電視也就具有了一些選擇力。隨著有線電視的發(fā)展，廣告通過心意對體育、新聞、歷史、藝術(shù)或音樂等有不同興趣的群體，進(jìn)一步篩選其覆蓋面。廣告主頁可以通過進(jìn)度安排來反復(fù)播出一個廣告或抓住某些特殊機(jī)會播出廣告。

二、網(wǎng)絡(luò)媒體

容量的無限性和覆蓋區(qū)域的廣泛性。傳統(tǒng)媒體的資源有限主要表現(xiàn)在信息的載體上——有限的版面、傳播時間和傳播渠道。而網(wǎng)絡(luò)媒體的信息卻是海量的，幾乎人們能夠想到的內(nèi)容都可以不受限制地放到網(wǎng)上去。同時，網(wǎng)絡(luò)媒體在信息化工具的支持下，信息更全面、更廣泛。信息傳播的互動性。傳統(tǒng)媒體的傳播者與受眾之間也存在著傳播互動，不過這種互動性由于受空間距離的限制而表現(xiàn)得不是很明顯。而網(wǎng)絡(luò)媒體則使信息的傳播由過去的單向傳播、受眾被動接受轉(zhuǎn)向了雙向傳播、受眾主動接受。傳播手段的多樣性。自w e b 技術(shù)問世以來，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)成了即時、動態(tài)、交互的多媒體世界。文字、聲音、圖片、動畫、音樂、電影、三維空間、虛擬視覺等所有傳統(tǒng)媒體所具有或不具有的手段網(wǎng)絡(luò)媒體都具備，成為了名副其實的多媒體。信息傳播的時效性。網(wǎng)絡(luò)媒體在適時更新信息方面比傳統(tǒng)媒體方便得多。受眾幾乎可以通過上網(wǎng)在第一時間獲取最新信息。信息傳播成本低和易統(tǒng)計性。現(xiàn)代化的數(shù)字壓縮技術(shù)使網(wǎng)絡(luò)傳輸系統(tǒng)兼容報紙、圖文、電話、廣播、電視、電影傳播等功能于一體，信息發(fā)布過程簡易，運(yùn)營成本低廉。網(wǎng)絡(luò)媒介具有先天的“可統(tǒng)計性”，可以獨立進(jìn)行在線受眾調(diào)查或者通過相關(guān)的軟件來統(tǒng)計訪問者的詳細(xì)資料，這種方法省時、省錢又省力。

三、紙質(zhì)媒體

報紙

在傳統(tǒng)四大媒體中，報紙無疑是最多、普及性最廣和影響力最大的媒體。報紙廣告幾乎是伴隨著報紙的創(chuàng)刊而誕生的。隨著時代的發(fā)展，報紙的品種越來越多，內(nèi)容越來越豐富，版式更靈活，印刷更精美，報紙廣告的內(nèi)容與形式也越來越多樣化，所以報紙與讀者的距離也更接近了。報紙成為人們了解時事、接受信息的主要媒體。報紙的主要特點有：

1、傳播速度較快，信息傳遞及時

對于大多數(shù)綜合性日報或晚報來說，出版周期短，信息傳遞較為及時。有些報紙甚至一天要出早、中、晚等好幾個版，報道新聞就更快了。一些時效性強(qiáng)的產(chǎn)品廣告，如新產(chǎn)品和有新聞性的產(chǎn)品，就可利用報紙，及時地將信息傳播給消費(fèi)者。

2、信息量大，說明性強(qiáng)

報紙作為綜合性內(nèi)容的媒介，以文字符號為主，圖片為輔來傳遞信息，其容量較大。由于以文字為主，因此說明性很強(qiáng)，可以詳盡地描述，對于一些關(guān)心度較高的產(chǎn)品來說，利用報紙的說明性可詳細(xì)告知消費(fèi)者有關(guān)產(chǎn)品的特點。

3、易保存、可重復(fù)

由于報紙的特殊的材質(zhì)及規(guī)格，相對于電視、廣播等其他媒體，報紙具有較好的保存性，而且易折易放，攜帶十分方便。一些人在閱讀報紙過程中還養(yǎng)成了剪報的習(xí)慣，根據(jù)各自所需分門別類地收集、剪裁信息。這樣，無形中又強(qiáng)化了報紙信息的保存性及重復(fù)閱讀率。

4、閱讀主動性

報紙把許多信息同時呈現(xiàn)在讀者眼前，增加了讀者的認(rèn)知主動性。讀者可以自由地選擇閱讀或放棄哪些部分；哪些地方先讀，哪些地方后讀；閱讀一遍，還是閱讀多遍；采用瀏覽、快速閱讀或詳細(xì)閱讀。讀者也可以決定自己的認(rèn)知程度，如僅有一點印象即可，還是將信息記住、記牢；記住某些內(nèi)容，還是記住全部內(nèi)容。此外，讀者還可以在必要時將所需要的內(nèi)容記錄下來。

5、權(quán)威性

消息準(zhǔn)確可靠，是報紙獲得信譽(yù)的重要條件。大多數(shù)報紙歷史長久，且由黨政機(jī)關(guān)部門主辦，在群眾中素有影響和威信。因此，在報紙上刊登的廣告往往使消費(fèi)者產(chǎn)生信任感。

6、高認(rèn)知卷入

報紙廣告多數(shù)以文字符號為主，要了解廣告內(nèi)容，要求讀者在閱讀時集中精力，排除其它干擾。一般而言，除非廣告信息與讀者有密切的關(guān)系，否則讀者在主觀上是不會為閱讀廣告花費(fèi)很多精力的。讀者的這種惰性心理往往會減少他們詳細(xì)閱讀廣告文案內(nèi)容的可能性。換句話說，報紙讀者的廣告閱讀程度一般是比較低的。不過當(dāng)讀者愿意閱讀時，他們對廣告內(nèi)容的了解就會比較全面、徹底。

7、注意度不高

在一份報紙中，有很多欄目，也有很多廣告，它們競相吸引讀者的注意。這樣，只有當(dāng)你的廣告格外醒目時，才容易引起人們的注意。否則，讀者可能視而不見。

8、印刷難以完美，表現(xiàn)形式單一報紙的印刷技術(shù)最近幾年在高新科技的支持下，不斷得到突破與完善。但到目前為止，報紙仍是印刷成本最低的媒體。受材質(zhì)與技術(shù)的影響，報紙的印刷品質(zhì)不如專業(yè)雜志、直郵廣告、招貼海報等媒體的效果。報紙仍需以文字為主要傳達(dá)元素，表現(xiàn)形式相對于電視的立體、其他印刷媒體的斑斕豐富，顯然要單調(diào)得多。

雜志

雜志也是一種印刷平面廣告媒體，盡管與報紙廣告相比，它明顯地缺乏時效性，而且覆蓋面有限，但由于它精美的印刷，具有光彩奪目的視覺效果，故深受特定受眾的喜愛。由于雜志 種類繁多，雅俗均有，而且出刊周期短的雜志種類最多，影響頗大，因此，它成為現(xiàn)代廣告四大媒體之一。由于印刷技術(shù)的發(fā)展和人類思維的進(jìn)步，以往的單純平面設(shè)計模式不斷被打破，新的設(shè)計形式不斷出現(xiàn)，這都體現(xiàn)著雜志廣告的廣闊前景。雜志的主要特點有：

1、讀者階層和對象明確

雜志的讀者不象報紙廣大，但分類較細(xì)，專業(yè)性較強(qiáng)，這便于選擇特定階層的廣告非常方便，更能做到有的放矢。同類雜志的讀者，在質(zhì)的方面大體相同，因此，廣告文案的制作也容易得多，反過來說，每一類雜志都擁有其基本的讀者群，那么就可以針對不同的消費(fèi)者選擇不同的雜志。所以，為了更好地利用雜志媒體，應(yīng)該根據(jù)廣告目標(biāo)對象的。要求對能利用的雜志進(jìn)行分類。一般來說，雜志的讀者都有一定的文化水平，有較好的理解能力，而且凡是訂閱某種雜志的人，對該雜志的性質(zhì)與刊登內(nèi)容都有一定了解和興趣，搞專業(yè)的人對專業(yè)雜志刊登的東西容易接受，這樣就有利于廣告發(fā)揮作用。訂閱雜志的人生活水平都較高，有能力領(lǐng)略廣告介紹的內(nèi)容，所以新產(chǎn)品在開辟市場時，雜志媒體也是一個有效的媒體。

2、雜志印刷精美，閱讀率高，保存期長 雜志媒體的用紙較好，尤其是廣告用紙更為講究，在廣告的印刷上要比報紙精美得多，尤其是彩色廣告，色彩鮮艷精致，容易引人注目，可以逼真地再現(xiàn)商品形象，激發(fā)讀者的購買欲望。雜志廣告大都用全頁或半頁，版面較大，內(nèi)容多，表現(xiàn)深刻，圖文并茂，容易把廣告客戶所要提供的信息，完整地表達(dá)出來。雜志媒體比起廣播、電視來說，生命長得多。廣播電視節(jié)目一播即逝，而雜志閱讀時間長，常被人保存下來反復(fù)閱讀，因此，雜志廣告能反復(fù)與讀者接觸，有充分時間對廣告內(nèi)容作仔細(xì)研究，加深人們的印象。

3、雜志媒體版面安排靈活，顏色多樣

在版面位置安排上可分為封面、封底、封

二、封

三、扉頁、內(nèi)頁、插頁，顏色上可以是黑白，也可以是彩色，在版面大小上有全頁、半頁也有1/

3、2/

3、1/

4、1/6頁的區(qū)別，有時為了適應(yīng)廣告客戶、作大幅廣告要求，還可以作連頁廣告、多頁廣告，效果十分強(qiáng)烈，影響巨大。雜志與報紙一樣，同屬印刷媒體這就決定了它們之間存在著一些共同的心理特性，包括閱讀主動性、高認(rèn)知卷入、保存性和可信性。但是雜志與報紙也存在著很大的差別。在內(nèi)容上，雜志不像報紙以新聞報道為主，而是以各種專業(yè)和科普性知識來滿足各種類型讀者的需要。在印刷質(zhì)量上，雜志一般也優(yōu)于報紙。因此雜志具有一些不同于報紙的心理特性。

4、讀者針對性強(qiáng)

雜志內(nèi)容有較大的傾向性、專業(yè)性，不同的雜志，一般可以在廣大區(qū)域里，擁有不同的和比較穩(wěn)定的讀者層。比如攝影雜志，讀者以攝影行業(yè)和業(yè)余攝影愛好者為主，故有關(guān)攝影器材的廣告，登在攝影雜志上，廣告對象正與該雜志的讀者接近，有效地爭取這些讀者成為購用該商品的顧客。

5、知識性

許多雜志的內(nèi)容以專業(yè)知識和科普知識為主體，因而容易使讀者對雜志閱讀產(chǎn)生知識性期待。這與報紙的消息性一樣，雜志的知識性也成為雜志廣告的一個心理特性。

6、重復(fù)性

雜志的內(nèi)容豐富多彩，長篇文章較多，讀者不僅要仔細(xì)閱讀，而且常常要分多次閱讀，甚至保存下來日后再讀。讀者的多次翻閱增加了他們與雜志廣告接觸的機(jī)會有利于在記憶中留下較深的廣告印象。

7、美感好，引人注目

雜志紙質(zhì)較好，可以印上較美的彩色圖片，較逼真地再現(xiàn)商品原貌。同時，雜志廣告多是商業(yè)廣告，廣告登載量也不多，一般都集中刊登在一定的書頁上，排列整齊美觀，因此，雜志 廣告有較強(qiáng)的藝術(shù)感染力，引人注目，給人以美的享受。

8、時效性差

雜志是定期刊物，發(fā)行周期較長，有周刊、半月刊、月刊、季刊、半年刊，甚至年刊，因而影響廣告的傳播速度。時效性強(qiáng)的廣告，如企業(yè)開張廣告，文娛廣告，促銷廣告等，一般不宜選用雜志媒體，否則容易錯過時機(jī)，收不到廣告效果。

四、廣播媒體

由于科技的發(fā)展，新媒體不斷出現(xiàn)，廣播媒介面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊，然而廣播還是有它的優(yōu)越性，只有充分地了解這些特性，才能揚(yáng)長避短，進(jìn)一步開掘這一媒體的潛力。廣播廣告的主要特點有：

1、傳播方式的即時性 即時性，是指廣播廣告?zhèn)鞑ニ俣茸羁?。廣播可使廣告內(nèi)容在訊息所及的范圍內(nèi)，迅速傳播到目標(biāo)消費(fèi)者耳中。不論身在何地，只要打開收音機(jī)，廣告對象就可以立即接收到。如果廣告策略、戰(zhàn)術(shù)的臨時調(diào)整而需要緊急發(fā)布某些廣告訊息，例如發(fā)布展銷會、訂貨會、折價銷售等等時效性要求比較強(qiáng)的供求訊息時，廣播廣告可以在數(shù)小時內(nèi)完成播出任務(wù)，有時還可以做到現(xiàn)場直播。廣播廣告的這種即時性的優(yōu)勢是其他媒介所無法取代的。

2、傳播范圍的廣泛性

由于廣播廣告是采用電波來傳送廣告訊息的，電波可以不受空間的限制，并且廣播的發(fā)射技術(shù)相對比電視簡單得多，所以廣播的覆蓋面積特別廣泛，它可以到達(dá)全世界的每一個角落。廣播覆蓋范圍的廣闊性使得人們不論在城市還是鄉(xiāng)村，在陸地還是空中，都可以收聽得到。廣播不受天氣、交通、自然災(zāi)害的限制，尤其適合于一些自然條件比較復(fù)雜的地區(qū)。

3、收聽方式的隨意性

收聽廣播最為簡便、自由、隨意。因為它不受時間、地點的限制，不管是白天還是晚上，不管你在哪里，也不管你在干什么，只要打開收音機(jī)，都可以接收聽廣播的內(nèi)容?？萍嫉倪M(jìn)步，使收音機(jī)越發(fā)向小型化、輕便化發(fā)展，有的只有火柴盒大小。尤其是“隨身聽”這種為青年人所青睞的收聽工具的出現(xiàn)，從某種程度上可以說，廣播媒體可以為受眾所隨身攜帶。

4、受眾層次的多樣性

印刷媒介對受眾文化水準(zhǔn)、受教育程度的要求較高。所以，而廣播可使文化程度很低甚至不識字的人也能聽得值廣告的內(nèi)容，所以廣播媒體的受眾層次更顯出多樣性。尤其是在我國，文化教育事業(yè)還不很發(fā)達(dá)，仍有很多文盲和半文盲，而這一部分人又是任何廣告主都無法忽視的消費(fèi)群體。要想針對他們發(fā)揮廣告的告知與說服功能，廣播是非常合適的廣告媒體。

5、制作成本與播出費(fèi)用的低廉性

廣播廣告單位時間內(nèi)信息容量大、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低，是當(dāng)今最經(jīng)濟(jì)實惠的廣告媒體之一。同時，廣播廣告制作過程也比較簡單，制作成本也不高。

6、播出的靈活性

因為廣播廣告是諸媒介中制作周期最短的，所以廣告主要根據(jù)競爭對手的舉動來調(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)行動，快速做出反應(yīng)。廣播廣告是最為方便、最為得心應(yīng)手的工具。而報紙和電視廣告除了制作較為復(fù)雜以外，刊播時段和版面一般都比較緊俏，需要提前預(yù)訂。而廣播廣告在安排播出和調(diào)整時段上相對比較容易，比較靈活。

7、激發(fā)情感的煽動性

廣播靠聲音進(jìn)行傳播，訴諸于人的聽覺，它能給聽眾無限的想象空間，這也正是廣播的魅力之所在。廣播廣告的特色正是通過刺激人的聽覺感官，幫助收聽者產(chǎn)生聯(lián)想，因為廣播的聲音是實在的、具體的，特別容易撩撥人的心弦，煽動人的情緒，而廣告也常在這種情形不不覺地中，完成其傳達(dá)與說服的功能。但是，廣播廣告也有稍縱即逝、傳播方式單一等不足之處。

第五篇：哇哈哈礦泉水營銷策劃

哇哈哈礦泉水營銷策劃

學(xué)校：安徽工程大學(xué)

班級：營銷112

姓名：霍傳寶

學(xué)號：3110504239

老師：李亞文

引言：哇哈哈礦泉水自1996年上市以來，以其國際領(lǐng)先的生產(chǎn)設(shè)備、先進(jìn)的反滲透技術(shù)和臭氧殺菌工藝,締造了其優(yōu)異的品質(zhì)，深受中國廣大消費(fèi)者的青睞，被國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局認(rèn)定為“國家免檢產(chǎn)品”，并獲得了“中國名牌”的殊榮。但是近年來，隨著礦泉水市場的不斷壯大，越來越多的礦泉水生產(chǎn)企業(yè)不斷涌入中國市場，使哇哈哈礦泉水的市場不斷被瓜分，哇哈哈礦泉水面臨著巨大的威脅與挑戰(zhàn)。

針對目前礦泉水市場競爭激烈，幾家大型企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位、小型企業(yè)不斷興起的現(xiàn)狀，我對娃哈哈礦泉水品牌進(jìn)行了簡單地市場分析，通過了解目前礦泉水市場的消費(fèi)現(xiàn)狀，掌握消費(fèi)者對飲用水的消費(fèi)程度，分析消費(fèi)者對瓶裝礦泉水購買動機(jī)及購買達(dá)成的主要因素，調(diào)查消費(fèi)者對娃哈哈品牌的信任程度及認(rèn)知程度。主要目的是通過對以上問題的了解和對競爭對手的經(jīng)銷模式的綜合分析，來確定娃哈哈在消費(fèi)者心中的形象，確定現(xiàn)在的目標(biāo)消費(fèi)群體，以便于企業(yè)制定相應(yīng)的營銷方案來應(yīng)對市場需求。

一：哇哈哈礦泉水SWOT分析

（一）優(yōu)勢：

娃哈哈礦泉水的多元投資主體的主權(quán)結(jié)構(gòu)使企業(yè)的經(jīng)營，用人機(jī)制更加靈活，同時數(shù)年的資源加上高端化的產(chǎn)品策略，使娃哈哈的品牌形象不斷提升。娃哈哈擁有較為完善的四級營銷網(wǎng)絡(luò)體系，3000多名市場人員隊伍，是娃哈哈集團(tuán)最寶貴的財富，是擴(kuò)大市場領(lǐng)先的根本優(yōu)勢和保證。娃哈哈礦泉水儲存中心建設(shè)，包括硬件系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，有十幾項技術(shù)都處在世界的領(lǐng)先水平，完全實現(xiàn)了信息化，自動化的要求，可以保證每年礦泉水的生產(chǎn)能力。從德國、意大利引進(jìn)的先進(jìn)全自動生產(chǎn)設(shè)備，確保產(chǎn)品優(yōu)異品質(zhì)。娃哈哈瓶裝礦泉水為國家免檢產(chǎn)品、中國名牌產(chǎn)品等

（二）劣勢

管理方面：在礦泉水市場上娃哈哈有著強(qiáng)大的號召力，因此對高中低端產(chǎn)品形式進(jìn)行了消化和拓展。而此時，面臨的一個問題就是產(chǎn)品線過長，分散了企業(yè)的資源，企業(yè)資源不能充分的利用。作為“家族式”企業(yè)血統(tǒng)的娃哈哈，企業(yè)管理過程中，人為影響因素嚴(yán)重，成為了娃哈哈集團(tuán)規(guī)范化管理的最大瓶頸。在產(chǎn)品方面，缺乏全面的質(zhì)量管理監(jiān)督體系，產(chǎn)品問題時有發(fā)生。

渠道方面：娃哈哈在經(jīng)銷商隊伍的管理上長期沒有一個評價和考核體系。對經(jīng)銷商的選擇，淘汰和獎勵沒有一個標(biāo)準(zhǔn)，大多情況下是各地市場人員根據(jù)自己的理想和思路做出決策。銷售系統(tǒng)從上到下一個對經(jīng)銷商進(jìn)行管理的部門。缺乏對經(jīng)銷商市場行為管理。有些市場業(yè)務(wù)人員只知道發(fā)貨，收款，對于產(chǎn)品賣到什么地方，價格是多少，經(jīng)銷商是不是能夠獲利，都不管不問，如果不解決這種問題，不僅會損害經(jīng)銷桑的積極性，最終受損害的還是娃哈哈集團(tuán)。

缺乏對經(jīng)銷商的系統(tǒng)培訓(xùn)。經(jīng)銷商隊伍是娃哈哈的寶貴財富，是娃哈哈的優(yōu)勢資源，對經(jīng)銷商的培訓(xùn)娃哈哈已經(jīng)計劃了多年，但至今實施效果一直不是很理想。

（三）機(jī)會：

我國是個人口大國，國內(nèi)需求市場廣大，礦泉水行業(yè)正處在上升階段，我國人均每天消費(fèi)量為500ml，而消費(fèi)者對礦泉水的消費(fèi)非意識不斷提升，所以中國礦泉水市場潛力巨大，據(jù)行業(yè)專家計算，我國礦泉水市場容量至少還有6倍的市場空間。2010年福布斯全球富豪排行榜，娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后，以70億美元身價位列榜單第103位，中國內(nèi)地排行第一位。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

目前，娃哈哈已擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進(jìn)國際最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)，進(jìn)行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強(qiáng)大的核心競爭能力。同時，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產(chǎn)品，廣開銷路，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。目前，娃哈哈正在不斷擴(kuò)大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)闊步前進(jìn)

（四）面臨的威脅

國內(nèi)巨大的礦泉水市場發(fā)展空間，吸引著國內(nèi)礦泉水巨頭，紛紛搶灘國內(nèi)市場，礦泉水市場競爭異常激烈。娃哈哈礦泉水的主要競爭對手是康師傅和泉陽泉，二類競爭對手是樂百氏，冰露。它們不會給娃哈哈集團(tuán)輕松的市場發(fā)展空間，隨時利用一切機(jī)會，抓住市場的縫隙和機(jī)遇，迅速發(fā)展壯大自己。

礦泉水市場供需極不平衡，產(chǎn)大于銷，供給增長已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需求增長，市場價格站此起彼伏，市場仍是企業(yè)在市場競爭中的重要手段。金融危機(jī)在一定程度上影響了娃哈哈礦泉水的市場需求。

二：市場分析

（一）：礦泉水市場分析

1.飲料消費(fèi)方式變化顯著，少量、零星、隨機(jī)為主購買的形式，逐漸轉(zhuǎn)變成經(jīng)常購買為主、批量購買增多、超市購買集中、休閑消費(fèi)擴(kuò)大等新特點，表現(xiàn)出消費(fèi)者的飲料消費(fèi)觀念不斷適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會進(jìn)步。但飲料消費(fèi)仍具有零星購買為主、家中飲用居多的特點。

2.飲料特性和價格成為決定消費(fèi)者購買飲料的內(nèi)在因素。解渴、口感、有營養(yǎng)是消費(fèi)者決定購買飲料的三大特性因素，價格仍是決定消費(fèi)者購買飲料的重要經(jīng)濟(jì)因素。飲料特性決定購買飲料的品類，價格決定購買飲料的品種檔次。

3.消費(fèi)者對飲料品牌的認(rèn)知度提升，國際國內(nèi)一些飲料品牌成為市場名牌。飲料市場上大多數(shù)消費(fèi)者消費(fèi)飲料注重品牌，并愿意嘗試新品牌，穩(wěn)定和提高了一些飲料品牌的熟悉度、忠誠度和偏愛度。其中中國飲料工業(yè)十強(qiáng)品牌知名度仍居前列，知名度較高，成為國產(chǎn)名牌，在一些地區(qū)市場接近甚至超過國際品牌.4.飲料市場開發(fā)潛力大。在飲料市場中，仍有半數(shù)以上消費(fèi)者認(rèn)為現(xiàn)在行銷的飲料品種不能滿足消費(fèi)。同時在入世臨近的情況下，消費(fèi)者盡管認(rèn)為國產(chǎn)飲料與國際名牌飲料在各方面都存在差距，但仍對國產(chǎn)品牌飲料持有較強(qiáng)的信心。

5.礦泉水品種繁多且市場進(jìn)入難度不大

（二）：消費(fèi)者主體分析

娃哈哈通過其良好的品質(zhì)和一直以來的品牌知名度，其消費(fèi)者幾乎遍布各個領(lǐng)域。在調(diào)查中，不管是男女老少還是工作在不同階層的人，有很大一部分人口渴的時候第一選擇便是娃哈哈，同時，由于娃哈哈中飲料的品種很多，所以存在一部分家庭喜歡認(rèn)品牌購買?？傊薰V泉水面向大眾群體，各個年齡段、工作階層、收入高低者均為娃哈哈消費(fèi)者。

（三）：購買動機(jī)

1：生理需求，由于人口渴的生理需求引發(fā)消費(fèi) ；

2：心理需求，追求飲料的口感以及帶給人的心理享受引發(fā)的消費(fèi)； 3：參照群體影響，身邊親朋好友都喝哇哈哈礦泉水，有一定的影響；

4：文化影響，娃哈哈礦泉水代表年輕與健康，廣大消費(fèi)者對于這種因素的追 求與向往，從而促成購買；

（四）：渠道分析：

影響消費(fèi)者購買的信息渠道主要有四類:商業(yè)廣告渠道,如廣告,銷售員,批發(fā)商,包裝物,商品展示等;個人間渠道,如家庭成員,朋友,鄰居,熟悉的人等;公共渠道,如大眾媒體,消費(fèi)者評價組織等;個人體驗渠道,如展示,試用產(chǎn)品,租用產(chǎn)品等。眾所周知，娃哈哈的廣告影響力非常大，除廣告外，娃哈哈也通過它的品牌優(yōu)勢，使得消費(fèi)者很樂意做其免費(fèi)的宣傳者，又由于它進(jìn)場進(jìn)行一些國內(nèi)公益活動，因此，娃哈哈作為飲料界的龍頭企業(yè)，市場占有率非常高

（五）：哇哈哈礦泉水及競爭對手價格及市場份額

1.哇哈哈

2.農(nóng)夫山泉

3.怡寶

三：哇哈哈礦泉水營銷策略

（一）產(chǎn)品策略

1.象征性訴求：哇哈哈礦泉水代表著陽光、活力、年輕，在礦泉水的外觀設(shè)計上要突出這一點，顏色應(yīng)該突出運(yùn)動與陽光，同時其瓶身造型應(yīng)打破原有的那種規(guī)規(guī)矩矩的造型，要有創(chuàng)意和個性；

2.功能性訴求：加多寶的成功多源于那句膾炙人口的廣告詞“怕上火，就喝加多寶”，很多消費(fèi)者其實并不喜歡喝帶有中藥味的涼茶，但因為“怕上火”，便產(chǎn)生了喝加多寶將獲得需求，從而加多寶銷量大增，迅速贏得了涼茶領(lǐng)導(dǎo)者的地位，搶占了中國涼茶的大部分市場。由此可見，哇哈哈礦泉水應(yīng)該在其原本純凈水的基礎(chǔ)上加入一些功能性元素，例如補(bǔ)充微量元素等，這些都會更加吸引消費(fèi)者的注意與購買；

3.重塑產(chǎn)品形象與包裝：當(dāng)下產(chǎn)品，特別是礦泉水類產(chǎn)品琳瑯滿目，品種繁多，很多消費(fèi)者在購買礦泉水的時候無從下手，這是他們往往會注意一些包裝與造型新穎獨特的品牌。娃哈哈礦泉水應(yīng)該使其外在包裝與造型更加新穎獨特，在第一時間內(nèi)搶奪消費(fèi)者的注意力 4.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組合策略

哇哈哈礦泉水產(chǎn)品形式單一，品種組合過于簡單，在如今品種繁雜的礦泉水市場很難有競爭力。哇哈哈應(yīng)該注重產(chǎn)品細(xì)分，并打造多種功能、多種形象的礦泉水產(chǎn)品組合系列

（二）：價格策略

1.定價原則：低于消費(fèi)者心理價格又保證公司盈利，價格就是生命，在一定程度上，價格決定了企業(yè)的未來。對于經(jīng)銷商的價格管理，首先是價格的科學(xué)性問題，其次是價格體系是否執(zhí)行到位的問題。建立合理的價格體系，首先是使經(jīng)銷商賺錢，只有經(jīng)銷商賺到錢了，才能和娃哈哈共同進(jìn)行市場投入，其次，市場可以通過產(chǎn)品溢價銷售，來增加娃哈哈集團(tuán)的市場投入額度，解決市場投入不足的問題，有效的解決市場竄貨問題。

2.定價方法：娃哈哈礦泉水走的是中高端路線，所以必須理解中高端客戶要的是什么。對于中國消費(fèi)人群來說，他們同樣對價格“數(shù)字”敏感。他們關(guān)注的是價格這個數(shù)字帶給他們的“溢價效應(yīng)”，他們圖的是“價值”，這個價值是通過顯在的高價格帶給他的“社會普遍認(rèn)同感”。尋找價格機(jī)會是娃哈哈礦泉水面對消費(fèi)者價格數(shù)字化的根本所在。從消費(fèi)者需求的原點出發(fā)，發(fā)覺消費(fèi)者需求背后的“數(shù)字”，找準(zhǔn)市場的切入點才能立足礦泉水市場。娃哈哈礦泉水要順應(yīng)消費(fèi)者的接受，還要保證渠道的積極性?？刂魄纼r格的穩(wěn)定，保證渠道間穩(wěn)定，長期的利潤是娃哈哈礦泉水立足市場的根本所在。對于娃哈哈礦泉水來說，在遵循消費(fèi)者價值的前提下，采取“正金字塔留利”方式進(jìn)行產(chǎn)品渠道價格的制定，能夠有效保證渠道間的空間與積極性，同時通過采取有效的市場管控手段以及深度的服務(wù)模式，能夠從根本上解決渠道推力問題。

（三）：完善渠道配置與管理

根據(jù)客戶評價體系，篩選出一批有網(wǎng)絡(luò)，有實力，有信譽(yù)的經(jīng)銷商，與之簽訂有法律效應(yīng)的經(jīng)銷合同書，明確雙方合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，形成利益共同體，同時逐步淘汰一批五培育前途的小經(jīng)銷商。

在選擇經(jīng)銷商的問題上，一個城市大型超市經(jīng)銷商，中型賣店經(jīng)銷商和小買點經(jīng)銷商要分設(shè)，經(jīng)銷商的數(shù)量和區(qū)域主要看它的覆蓋覆蓋終端能力的大小，每個郊縣市場可以考慮只一個經(jīng)銷商，全面負(fù)責(zé)酒店和商超的業(yè)務(wù)。對雙方已建立深度合作關(guān)系的經(jīng)銷商每年進(jìn)行系統(tǒng)全面的培訓(xùn)，使其基本素質(zhì)和經(jīng)營思路適應(yīng)娃哈哈的發(fā)展要求，使雙方合作更加高效，默契，經(jīng)營理念趨向一致。

在市場開發(fā)過程中，本著團(tuán)結(jié)，協(xié)作，共同發(fā)展的原則，協(xié)同經(jīng)銷商共同管理和開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，是娃哈哈市場網(wǎng)絡(luò)發(fā)展壯大的同時，經(jīng)銷商也一起發(fā)展壯大。對那些認(rèn)真做好終端市場，遵守價格管理體系，經(jīng)營業(yè)績突出的客戶，還應(yīng)給予相應(yīng)的獎勵，調(diào)動其積極性。

（四）：塑造哇哈哈的品牌形象

打造文化：娃哈哈礦泉水應(yīng)該盡全力把娃哈哈品牌打造成一個有文化內(nèi)涵和深厚底蘊(yùn)的品牌，而不只是泛泛之流，也不是只有產(chǎn)品沒有文化的水而已。礦泉水是一種健康的飲品，要是消費(fèi)者真正了解礦泉水，接受礦泉水并樂意消費(fèi)礦泉水，要做的工作還很多。而目前礦泉水市場的混亂很大程度上也和中國市場上礦泉水文化的缺失有密切的關(guān)系。比如中國市場上常常出現(xiàn)的炒作概念礦泉水等等現(xiàn)象就是廠家鉆了消費(fèi)者不懂礦泉水知識的空子。

文化宣傳：礦泉水文化的普及，對于礦泉水市場的作用是巨大和深遠(yuǎn)的。娃哈哈可以通過多種渠道，把礦泉水講足，講透，使礦泉水的知識融入大眾的頭腦形成一種生活習(xí)慣，以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，將礦泉水生產(chǎn)基地建成一個開放體系，供消費(fèi)者前往參觀、旅游、品嘗、購買，同時發(fā)放各種宣傳手冊，錄像帶或者手冊。

（五）：目標(biāo)市場選擇與定位

隨著礦泉水市場的發(fā)展，礦泉水市場越來越細(xì)分。細(xì)分營銷是必然的趨勢。因此，經(jīng)常性的市場調(diào)研，新產(chǎn)品的開發(fā)研究，豐富完善的產(chǎn)品線，做出品牌的差異化，產(chǎn)品的差異化都是非常必要的。

礦泉水給人們帶來的口感是即刻可以達(dá)到的。一般愛上某個品牌礦泉水的人是會重復(fù)消費(fèi)的，而普通的消費(fèi)者對礦泉水的選擇則具有比較大的隨意性。因此，找準(zhǔn)定位，開發(fā)出迎合消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，對于娃哈哈集團(tuán)來說是非常重要的。

有專家指出，社會為消費(fèi)者提供的個性化消費(fèi)品種出現(xiàn)脫節(jié)以及消費(fèi)環(huán)境不盡如人意等因素是影響他們消費(fèi)的重要因素。因此，娃哈哈礦泉水定位中端、高端，推出高檔的個性化的礦泉水，并提供優(yōu)質(zhì)而人性化的服務(wù)，絕對能在高端市場有大的作為。

（六）：公關(guān)營銷策略

1.災(zāi)區(qū)援助：一個在國家和人民處于危難時愿意出手援助的企業(yè)，是受國家和人民喜愛和歡迎的企業(yè)，會獲得極大的消費(fèi)者認(rèn)可，在人們選擇產(chǎn)品時，處于對企業(yè)的熱愛與認(rèn)可，自然會選擇他們的產(chǎn)品，銷量必然會增加；

2.公益事業(yè)：哇哈哈的礦泉水應(yīng)該永不缺席社會公益事業(yè)的舞臺，這是塑造企業(yè)形象的最佳時機(jī)

3.周年慶典：哇哈哈最為中國的礦泉水龍頭品牌，有著悠久的歷史與文化，周年慶典是一個向社會宣傳企業(yè)企史與文化的有力手段，同時，也是對哇哈哈礦泉水的歷史見證與認(rèn)可；

4.利用慈善的名頭，打響品牌，夏季到了，天氣炎熱，您可以借用“給敬老院送去一絲清涼”，向敬老院免費(fèi)提供一定量的娃哈哈礦泉水以及其他慰問，并邀請媒體報道，盡量加上采訪性報道，您可以在報道中說此礦泉水的各種好處，希望老人健康長壽什么的。這樣不僅可以提升您在地區(qū)的形象，也可以增加貴產(chǎn)品的可信度。

5.大型宣傳會:在代理地區(qū)進(jìn)行促銷講解宣傳，也就是說在地區(qū)人最多的地方，做幾場大型講解型促銷會，或者，在各大商業(yè)街，擺設(shè)銷售攤位，進(jìn)行促銷型宣傳，如：只要購買就有獎等方式.（七）：促銷策略 風(fēng)格迥異、健康突出是礦泉水最彰顯的特點，而營銷礦泉水，也一定要牢牢地抓住這個特點來做文章。因此高空轟炸式的共性化宣傳推廣手段并不適合礦泉水，重金打造某一產(chǎn)品品牌亦同樣是不適合礦泉水這種主流注重健康化的產(chǎn)品。而擇點開設(shè)展示廳、在資金、管理、培訓(xùn)、服務(wù)、貨源等方面統(tǒng)一連鎖經(jīng)營，廣泛采用面對面的顧問式服務(wù)，集中推廣售賣多品牌、多品種、多風(fēng)格礦泉水商品，以點帶面地銷售礦泉水會是一種很好的方法。

1.有形展示：

娃哈哈礦泉水，可以在全國各個商店、超市進(jìn)行鋪貨、租用專門的貨架進(jìn)行展示，包括二、三線城市。

2.活動宣傳：定期的搞出宣傳活動，以及一些廣告牌加以展示。這會是一個很好的方法，并且會取得非常良好的社會效益和品牌宣傳效果，對娃哈哈品牌的價值提升也有著巨大的作用。

3.揭蓋有獎：凡購買娃哈哈礦泉水皆有可能獲得再來一瓶的獎勵，不要搞什么中彩電、中電腦的獎項，很多消費(fèi)者不會為了那個區(qū)購買，反而通過提高再來一瓶中獎率會很大吸引消費(fèi)者，中獎?wù)叽蠖枷矚g宣傳自己中獎的消息，會有很好的口碑宣傳效果。

（八）：其他策略

1.與各大消費(fèi)娛樂活動廣場所，包括KTV、飯店，酒店等取得合作，在相關(guān)產(chǎn)品中，合作商家只銷售貴產(chǎn)品 ；

2.與代理地區(qū)各大公共地區(qū)如旅游景區(qū)、公園等聯(lián)系，取得獨家銷售權(quán)，完全搶占地方市場；

3.在校園開展以“娃哈哈礦泉水”為主題的活動，簡介宣傳產(chǎn)品和提高產(chǎn)品銷量；

四：效果預(yù)測

1.哇哈哈礦泉水塑造了良好的品牌形象，擁有了很高的社會知名度、美譽(yù)度和消費(fèi)者忠誠度；

2.銷量節(jié)節(jié)攀升，很多超市供不應(yīng)求；

3.娃哈哈礦泉水迅速成為中國礦泉水的領(lǐng)導(dǎo)者，成為礦泉水中的代表品牌； 4.走出國門，銷往全球各地，搶占國外市場。