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      五糧液,哇哈哈,聯(lián)想案例分析

      時(shí)間:2019-05-15 00:00:24下載本文作者:會(huì)員上傳
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      第一篇:五糧液,哇哈哈,聯(lián)想案例分析

      企業(yè)戰(zhàn)略管理

      企業(yè)戰(zhàn)略管理期中考試案例分析

      班級(jí): 1

      姓名:

      學(xué)號(hào):

      【案例一】五糧液“醉酒”多元化

      問(wèn)題:

      一、在“多元致死”的情形下,五糧液也開(kāi)始了多元化之路,它遇到了哪些問(wèn)題? 答:

      1、行業(yè)選擇盲目跟風(fēng),沒(méi)有認(rèn)真分析新行業(yè)的環(huán)境,結(jié)果企業(yè)發(fā)展不順利;

      2、各行業(yè)之間相關(guān)性小,展現(xiàn)拉的過(guò)長(zhǎng),協(xié)同效應(yīng)低;

      3、不注意把握時(shí)機(jī),不考慮自身承受力;

      4、快速多元化,導(dǎo)致新行業(yè)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力弱,甚至導(dǎo)致企業(yè)夭折。二、五糧液是如何走多元化之路的?它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪?

      答:前期五糧液的多元化腳步主要面向與其主業(yè)相關(guān)的行業(yè)和產(chǎn)業(yè),往后行業(yè)跨度則較為大。五糧液實(shí)行快速多元化戰(zhàn)略,即在短時(shí)間內(nèi)迅速進(jìn)入多個(gè)行業(yè)。優(yōu)勢(shì):

      1、提高資源配置效率,形成范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì);

      2、避免市場(chǎng)需求的不確定性,分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);

      3、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力;

      4、盤(pán)活資本存量,促進(jìn)企業(yè)快速成長(zhǎng)。

      劣勢(shì):

      1、過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng),將會(huì)分散企業(yè)有限的經(jīng)濟(jì)資源

      2、多元化經(jīng)營(yíng),可能會(huì)造成跨行業(yè)的補(bǔ)貼

      3、過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng),會(huì)使成本增加,風(fēng)險(xiǎn)加大。

      三、你認(rèn)為企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題?

      答:

      1、高度審視多元化戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)必須有一個(gè)超脫于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略,以強(qiáng)化對(duì)公司未來(lái)遠(yuǎn)景和對(duì)公司的總體控制,避免業(yè)務(wù)單元成為沒(méi)有戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心。

      2、正確分析內(nèi)外環(huán)境。知己知彼是取勝的先決條件。知己就是要對(duì)企業(yè)自1

      企業(yè)戰(zhàn)略管理

      二、在打公司掀起兼并浪潮中,娃哈哈集團(tuán)又是如何做的?

      答:

      1、分析自身優(yōu)勢(shì),培育新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。娃哈哈通過(guò)一系列努力成功進(jìn)入了碳酸飲料市場(chǎng),擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模,增加了收益,確保了其的穩(wěn)步發(fā)展。

      2、有步驟的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。娃哈哈先實(shí)施“以農(nóng)村包圍城市”的策略,待市場(chǎng)穩(wěn)定成熟后,開(kāi)展“攻城戰(zhàn)”,即全面開(kāi)發(fā)市場(chǎng),全面開(kāi)發(fā)品種,全面啟動(dòng)市場(chǎng)。

      3、積極創(chuàng)新。在產(chǎn)品上,娃哈哈積極開(kāi)發(fā)新的飲料品種,擴(kuò)大市場(chǎng)。在營(yíng)銷(xiāo)上,創(chuàng)建了“聯(lián)銷(xiāo)體”的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),是基于中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況與國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)理念相結(jié)合的一種營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng)新。

      4、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈通過(guò)把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到不同領(lǐng)域,不至于在某一領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化而全盤(pán)受損,從而盡可能有效降低整體經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

      5、為企業(yè)富余資金找出路。娃哈哈利用富余資金進(jìn)行多元化投資和經(jīng)營(yíng),獲得了更多的收益。

      三、娃哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示?

      1、培育新市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需核心能力。一個(gè)企業(yè)必須擁有能在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全部能力組合才能取得多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功。娃哈哈為在可樂(lè)市場(chǎng)上取得成功,除利用原有業(yè)務(wù)的資源優(yōu)勢(shì)外,還引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備,是自身具有較強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)。事實(shí)證明,這一優(yōu)勢(shì)使娃哈哈非??蓸?lè)在后來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利起了決定性的作用。

      2、明確戰(zhàn)略目標(biāo),充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的:對(duì)內(nèi),充分分析和挖掘自身優(yōu)勢(shì)有意識(shí)的通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)使這種優(yōu)勢(shì)最大化;對(duì)外,緊緊把握市場(chǎng)機(jī)會(huì),把自身優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

      3、盡量選取相關(guān)行業(yè)。即新領(lǐng)域與企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域要保持足夠的相關(guān)性。由于具有了關(guān)聯(lián)性和相似性,新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)才更容易在原有主業(yè)的帶動(dòng)下,共同利用已有的材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、信息人才等而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。娃哈哈進(jìn)入可樂(lè)市場(chǎng),雖然與以往業(yè)務(wù)性質(zhì)不同,但新舊業(yè)務(wù)之間還是有許多共享資源。大部分技術(shù)人才、管理人才都是可以相互通用的;它的市場(chǎng)渠道、采購(gòu)供應(yīng)渠道、售后服務(wù)渠道都可以兼容;它們耗費(fèi)巨資建立起來(lái)的配套件制造能力都是可以共享5

      企業(yè)戰(zhàn)略管理 的資源。

      4、正確判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。哇哈哈通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析,做出了正確的判斷,即可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的市場(chǎng)大都在大城市,而中小城市和農(nóng)村的可樂(lè)市場(chǎng)是巨大的。娃哈哈利用在中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)良好的品牌形象和強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)將非??蓸?lè)的切入點(diǎn)定位于農(nóng)村市場(chǎng),實(shí)行“以農(nóng)村包圍城市”的策略,迅速的打開(kāi)了市場(chǎng)。

      5、正確的認(rèn)清自身?xiàng)l件。企業(yè)要真正建立成功的多元化發(fā)展模式,需要培養(yǎng)一定的能力和創(chuàng)造一定的條件。除把握一定的市場(chǎng)時(shí)機(jī),了解新進(jìn)入行業(yè)的市場(chǎng)前景和發(fā)展空間外,對(duì)于企業(yè)本身,還需要具備一定的條件。這里指企業(yè)需要發(fā)展到一定的階段才能發(fā)展多元化。娃哈哈的主營(yíng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上做到了一定的領(lǐng)先地位,形成了一定的市場(chǎng)規(guī)模和達(dá)到了一定的市場(chǎng)占有率。這就為它發(fā)展多元化創(chuàng)造了良好的條件。

      6、強(qiáng)化品牌才能鞏固戰(zhàn)略地位。品牌是給擁有者帶來(lái)溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無(wú)形的資產(chǎn),是產(chǎn)品或企業(yè)核心價(jià)值的體現(xiàn)。娃哈哈非??蓸?lè)在進(jìn)入市場(chǎng)初期就采用強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì),即娃哈哈非常可樂(lè)的廣告隨處可見(jiàn),娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)人員穿梭在農(nóng)村市場(chǎng)的各個(gè)銷(xiāo)售渠道和終端。很快就把娃哈哈非??蓸?lè)的品牌在農(nóng)村市場(chǎng)樹(shù)立了起來(lái),提升了消費(fèi)者對(duì)娃哈哈非??蓸?lè)的認(rèn)知程度。

      根據(jù)上述啟示,歸納為以下六點(diǎn)多元化經(jīng)營(yíng)建議:

      1、從企業(yè)的現(xiàn)有能力出發(fā),盡量進(jìn)行相關(guān)多元化;

      2、強(qiáng)化管理能力,確保多元化朝既定方向發(fā)展;

      3、適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品、行業(yè)結(jié)構(gòu)以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)變化;

      4、重視資源共享,追求協(xié)同效應(yīng);

      5、依據(jù)多元化經(jīng)營(yíng)的深度和廣度,調(diào)整組織結(jié)構(gòu),形成整體戰(zhàn)略;

      6、在主要領(lǐng)域有效部署核心競(jìng)爭(zhēng)力。

      企業(yè)戰(zhàn)略管理

      【案例三】聯(lián)想的跨國(guó)并購(gòu)與整合

      問(wèn)題:

      一、并購(gòu)個(gè)聯(lián)想帶來(lái)的益處如何?聯(lián)想在并購(gòu)過(guò)程中如何分析它所遇到的風(fēng)險(xiǎn)? 答:a、通過(guò)橫向并購(gòu),可以使聯(lián)想迅速擴(kuò)大規(guī)模,提高市場(chǎng)份額,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

      1、減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)IBM的全球臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù),可以減少未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,并購(gòu)后形成更大的合力,使聯(lián)想在行業(yè)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

      2、提高了聯(lián)想生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模,獲得效率和成本優(yōu)勢(shì),提高了聯(lián)想對(duì)市場(chǎng)的控制能力。

      3、節(jié)約時(shí)間,迅速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)。聯(lián)想并購(gòu)后可以迅速的占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)。

      4、增強(qiáng)了聯(lián)想的市場(chǎng)力量。市場(chǎng)力量通常都來(lái)自于企業(yè)的規(guī)模以及其所擁有的能夠在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的資源和能力。聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)具備了這樣的資源和能力,提高了其在PC機(jī)方面的市場(chǎng)份額。

      5、聯(lián)想獲取了先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),降低了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本和加快了進(jìn)入市場(chǎng)的速度。

      6、成功實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

      7、為聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實(shí)施提供了支持,促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展。

      b、聯(lián)想在并購(gòu)過(guò)程中具體列出了可能存在的風(fēng)險(xiǎn),對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)積極與對(duì)方溝通,尋找解救的辦法并實(shí)行。對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),員工流失風(fēng)險(xiǎn),整合風(fēng)險(xiǎn),聯(lián)想通過(guò)站在對(duì)方的角度上進(jìn)行分析,尋找其產(chǎn)生的原因,再實(shí)施措施,防止其發(fā)生。

      二、你認(rèn)為像聯(lián)想這樣的國(guó)內(nèi)知名企業(yè),在通過(guò)采用并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程中,應(yīng)當(dāng)進(jìn)行哪些方面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估呢?你對(duì)此有何建議? 答:a、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估:

      1、并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)。包括自我評(píng)估錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)對(duì)象選擇失誤風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)程序制定錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)、資金籌集方式失誤風(fēng)險(xiǎn)。

      2、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)狀況的不確定性而導(dǎo)致贏利能力的變化,表7

      第二篇:哇哈哈案例分析

      企業(yè)管理

      哇哈哈案例分析

      系別:信息工程系 班級(jí):14廣告3班 姓名:林淑榕 學(xué)號(hào):140112080 通過(guò)一學(xué)期的理論學(xué)習(xí)和聆聽(tīng)老師對(duì)一個(gè)一個(gè)企業(yè)案例的剖析,我們對(duì)企業(yè)管理有了一定的了解。同時(shí)也激起了我對(duì)一些成功的公司充滿(mǎn)好奇。比如哇哈哈集團(tuán)的成功。通過(guò)分析我們才能懂得一個(gè)公司成功的背后所隱藏的巨大的艱辛與機(jī)智。

      娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例?? 娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè),成立于1987年,是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師,靠著14萬(wàn)元借款,從賣(mài)4分錢(qián)一支的棒冰開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的。1989年,娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立,開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響,“喝了娃哈哈,吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年,創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年,在杭州市政府的支持下,僅有100多名員工但卻有著6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠,毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000多名員工,并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠,組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。1996年,公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司,引進(jìn)外資4500余萬(wàn)美元,隨后又引入追加投資2620萬(wàn)美元,先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線,使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車(chē)道。2000年,公司生產(chǎn)飲料224萬(wàn)噸,實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入54億元,利稅12.70億元,利潤(rùn)9億元,飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15%,占全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷(xiāo)量第一,其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷(xiāo)量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場(chǎng)的規(guī)模,2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初,娃哈哈成功推出了“營(yíng)養(yǎng)快線”,當(dāng)年全國(guó)銷(xiāo)售額8億元,2006年1-7月銷(xiāo)售額突破15億元,同比增長(zhǎng)300%。2006年3月,“爽歪歪”面市,到7月份銷(xiāo)售額近5億元,同月,娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂(lè)”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國(guó)最大食品飲料企業(yè)。

      取得如此輝煌成績(jī),娃哈哈獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵。娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來(lái)說(shuō),飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個(gè)—12個(gè)月,產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個(gè)—10個(gè)月,而現(xiàn)今娃哈哈將這個(gè)周期縮短到3個(gè)月左右。在營(yíng)銷(xiāo)上,宗慶后注重節(jié)奏和速度,善于御勢(shì)、蓄勢(shì)、造勢(shì)、借勢(shì)和乘勢(shì),他明白以速度搶時(shí)間,以時(shí)間換空間的重要性。在價(jià)格體系上,一直以“利益有序分配”為分銷(xiāo)基本原則的娃哈哈,悟到了一個(gè)新境界———價(jià)格體系。娃哈哈采用消費(fèi)者能夠接受的價(jià)格定位,倒推到零售、二批、經(jīng)銷(xiāo)商、銷(xiāo)售人員,留夠各級(jí)最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位空間,不僅確保了產(chǎn)品成功,而且獲得了豐富利潤(rùn)。廣告和促銷(xiāo)是娃哈哈的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。在注重速度與節(jié)奏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下,娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因?yàn)閮r(jià)差體系的有效運(yùn)用,公司有足夠的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用空間,娃哈哈一改過(guò)去全國(guó)統(tǒng)一的促銷(xiāo)政策(公司給2%左右的促消費(fèi)),讓各地市場(chǎng)自己設(shè)計(jì)、申報(bào)促銷(xiāo)費(fèi)用額度(一般8%左右)。

      娃哈哈的成功,并不只是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣的速度,其背后是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變,營(yíng)銷(xiāo)體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級(jí)和提速。案例分析

      以下我想從三個(gè)方面來(lái)分析娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)模式。自07年與達(dá)能的商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)以來(lái),娃哈哈這家素來(lái)低調(diào)的公司以正式進(jìn)軍奶粉行業(yè)的“噱頭”再次進(jìn)入了人們的視野。此前在2009年,娃哈哈就突破性實(shí)現(xiàn)了436億元的營(yíng)業(yè)收入,并因此成為了飲料行業(yè)最賺錢(qián)的公司。繼此之后,娃哈哈頻頻爆出要實(shí)行多元化的聲音。娃哈哈掌門(mén)人更是在諸多媒體前提出要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入調(diào)味品、奶粉、零售業(yè)務(wù)等不同的行業(yè)。一,多領(lǐng)域探索經(jīng)營(yíng),不懼失敗

      23年的時(shí)間,娃哈哈僅靠18萬(wàn)貸款,就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國(guó)飲料行業(yè)的巨無(wú)霸,并在一定程度上奠定了一種不可撼動(dòng)的地位。自從這家企業(yè)進(jìn)軍飲料以來(lái),就已經(jīng)開(kāi)始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領(lǐng)域。這家企業(yè)似乎想做一個(gè)全能選手,在所有的行業(yè)中都能大展拳腳:從瓶蓋、瓶坯以及設(shè)備的加工制造,到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市,娃哈哈的產(chǎn)品無(wú)處不在。由此可見(jiàn),娃哈哈的多元化擴(kuò)張“歷史”已經(jīng)很多年了,但遺憾的是,無(wú)論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面,還是后來(lái)的日化產(chǎn)品在市場(chǎng)上都逐漸銷(xiāo)聲匿跡,甚至還沒(méi)來(lái)得及與消費(fèi)者“親密接觸”,就匆匆離去。而如今,這家企業(yè)又高調(diào)推出了奶粉,娃哈哈這種又一多元化的舉措會(huì)繼續(xù)重演其他產(chǎn)品的歷史,還是會(huì)將企業(yè)帶到一個(gè)全新的高度?這些目前都是未知數(shù)。但可以確定的是,在品嘗了百億成果之后的娃哈哈,想要快速實(shí)現(xiàn)自己的千億夢(mèng)想昭然若揭。二,正確的決策指引著企業(yè)的發(fā)展之路

      所謂有因必有果,娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)策略密不可分。企業(yè)通過(guò)向飲料設(shè)備制造業(yè)延伸來(lái)降低成本,也節(jié)約了原材料、水、電等資源。娃哈哈還采用銷(xiāo)售額定崗定編,考核銷(xiāo)售額人均貢獻(xiàn)率,有效降低了銷(xiāo)售過(guò)程中的人員成本。同時(shí),娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運(yùn)輸半徑降低了成本,并以此打造了一些區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品。在管理模式上,娃哈哈得益于高度的中央集權(quán)制,這使得企業(yè)形成了獨(dú)特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢(shì)。

      但是,這些成績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能遮擋所面臨的困惑。近些年來(lái)娃哈哈所涉及的產(chǎn)品,敗多成少。這并不是企業(yè)品類(lèi)延伸的宿命,而是其策略上的問(wèn)題。娃哈哈大多采取跟進(jìn)超越的方式,對(duì)市場(chǎng)上暢銷(xiāo)的一線產(chǎn)品,模仿跟進(jìn),而后降低成本激勵(lì)渠道輔以支持,這也讓產(chǎn)品確實(shí)取得迅速超越同類(lèi)產(chǎn)品的效果,但所反映出的弊端也同樣明顯。

      當(dāng)處于品牌競(jìng)爭(zhēng)初期時(shí),單一的模仿品牌比較容易,消費(fèi)者的認(rèn)知度相對(duì)較高,企業(yè)賺錢(qián)速度快,“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時(shí)間的推移和市場(chǎng)上品牌競(jìng)爭(zhēng)的加劇,只是一味的模仿,會(huì)使自己本身的品牌被“稀釋”,管理起來(lái)更加混亂,也不能給消費(fèi)者一個(gè)固定的形象,最終導(dǎo)致品牌的分裂。

      如今的娃哈哈,業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng),整體銷(xiāo)售額已經(jīng)十分巨大,即便對(duì)市場(chǎng)上的一線產(chǎn)品模仿跟進(jìn)很成功,也難以支持其高速增長(zhǎng)的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途,需要為集團(tuán)拓展新的營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)似乎才是王道。三,品牌硬傷

      品牌,是消費(fèi)者的一種需求。當(dāng)市場(chǎng)上同類(lèi)產(chǎn)品品牌少、影響力小時(shí),消費(fèi)者就會(huì)傾向于品牌知名度,誰(shuí)的知名度高就偏愛(ài)誰(shuí),不需要什么品牌核心價(jià)值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個(gè)黃金期崛起壯大的,這是抓住了中國(guó)市場(chǎng)被激活放大的機(jī)遇。

      但是,當(dāng)一個(gè)品類(lèi)中的品牌多了,競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)升級(jí),競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。比如可口可樂(lè)公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象,而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費(fèi)者。而相比之下,娃哈哈似乎沒(méi)有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。這不禁讓人聯(lián)想到一些似乎無(wú)法給出答案的問(wèn)題:娃哈哈多年沉淀下來(lái)的品牌核心優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力是什么?娃哈哈擴(kuò)張市場(chǎng)又依靠著什么樣的優(yōu)勢(shì)?娃哈哈實(shí)施多元化,最有利的武器是什么?為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大,品牌影響力卻日漸空虛。

      我想娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。我覺(jué)得這是國(guó)內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設(shè)的過(guò)程中,大多是采取自上而下的思路,即以生產(chǎn)思維為導(dǎo)向建設(shè)品牌,憑著“上級(jí)”的感覺(jué)去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言,最終為產(chǎn)品買(mǎi)賬的就是普通消費(fèi)者,只有將消費(fèi)者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當(dāng)結(jié)合,才會(huì)得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

      這也給娃哈哈指出了一個(gè)方向:應(yīng)該更多的注重研究目標(biāo)消費(fèi)者的心智認(rèn)知,研究消費(fèi)者的偏好。我覺(jué)得娃哈哈如今已經(jīng)有了足夠的知名度,所以其品牌基礎(chǔ)有待提升,可以針對(duì)其品牌及旗下核心產(chǎn)品進(jìn)行周詳?shù)南M(fèi)者調(diào)研,研究娃哈哈品牌在消費(fèi)者心目中的形象與地位,系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費(fèi)者眼中的到底是什么樣的。

      不僅是娃哈哈,很多企業(yè)都將注意力過(guò)多的放在品牌知名度的打造,而忽視了品牌認(rèn)知度與品牌聯(lián)想的提升以及對(duì)消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度的培養(yǎng)。頻繁的廣告只能渲染品牌知名度,對(duì)其認(rèn)知度的提高并不一定起到很好的幫助,甚至還可能起到相反的作用。企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果,往往是群體思維的對(duì)抗與較量。娃哈哈應(yīng)該依靠強(qiáng)大的品牌以及對(duì)行業(yè)的熟悉程度,發(fā)揮優(yōu)勢(shì),掌握消費(fèi)者最新的心智認(rèn)知,你努力的將其品牌基礎(chǔ)提升到一個(gè)新的層次。從而才能更加?jì)故斓呐{市場(chǎng)。

      第三篇:哇哈哈市場(chǎng)現(xiàn)狀分析

      市場(chǎng)現(xiàn)狀與策略

      產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重目前,從整個(gè)行業(yè)來(lái)講,功能飲料產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象較為嚴(yán)重。從產(chǎn)品檔次上看,功能飲料主要集中在3元~5元的價(jià)格區(qū)間。除了5元以上“紅?!?,目前市場(chǎng)上具有代表性的功能飲料產(chǎn)品如樂(lè)百氏的“脈動(dòng)”,娃哈哈的“激活”,以及百事可樂(lè)剛推出的“佳得樂(lè)”等產(chǎn)品基本上都在這一價(jià)格區(qū)間。從功能上看,功能飲料的功能單一,基本上就是補(bǔ)充水分,緩解疲勞。從口味上來(lái)講,基本集中在青檸味和橘子味等幾種口味上。消費(fèi)者的需求是多樣性的,較為單一的產(chǎn)品滿(mǎn)足不了消費(fèi)者的需求。行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)逐利的本能促使著功能飲料將會(huì)在不久的將來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí),向著多樣化的方向發(fā)展。

      功能性飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇,集中度低:現(xiàn)在全國(guó)消費(fèi)者所熟知的功能飲料品牌基本上有泰國(guó)的“紅牛”,有樂(lè)百氏的脈動(dòng)、娃哈哈的激活、百事可樂(lè)佳得樂(lè)等加入市場(chǎng),飲料企業(yè)參與熱度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于功能飲料市場(chǎng)模的擴(kuò)展,功能飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)越來(lái)越激烈。

      1.消費(fèi)者認(rèn)知價(jià)格策略

      哇哈哈啟力類(lèi)型與市面上盛賣(mài)多年的紅牛相似,都是保健飲品,但價(jià)格上卻低于紅牛五毛錢(qián),啟力在緩解疲勞的功效上,還能增強(qiáng)免疫力,且不含防腐劑,提神不傷身

      2.廣告導(dǎo)向策略

      廣告成為消費(fèi)者獲得產(chǎn)品信息的重要途徑,廣告的內(nèi)容與傳播的方式對(duì)消費(fèi)者形成關(guān)于某種商品的態(tài)度起了至關(guān)重要的作用。與此同時(shí)“中國(guó)好聲音”“中國(guó)夢(mèng)想秀”哇哈哈啟力都是贊助商,利用節(jié)目的知名度達(dá)到宣傳效果。

      3.促銷(xiāo)策略

      啟力已在很多學(xué)校開(kāi)展掰手腕大賽,有效的推動(dòng)銷(xiāo)售,同時(shí),哇哈哈啟力在每罐拉環(huán)上采取有獎(jiǎng)形式,獎(jiǎng)勵(lì)“再來(lái)一瓶”,極大的刺激了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望,有效的推動(dòng)了銷(xiāo)售,增進(jìn)了銷(xiāo)量

      第四篇:達(dá)能并購(gòu)?fù)酃咐?/a>

      案例四:達(dá)能強(qiáng)行收購(gòu)?fù)薰?/p>

      案例回顧:

      1996年,娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公司,生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí),娃哈哈持股49%,達(dá)能與百富勤合占51%。亞洲金融風(fēng)暴之后,香港百富勤將股權(quán)賣(mài)給達(dá)能,使達(dá)能躍升到51%的控股地位。當(dāng)時(shí),達(dá)能在提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資公司未果后,雙方改簽了一份商標(biāo)使用合同。其中一款稱(chēng)“中方將來(lái)可以使用(娃哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售上,而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行考慮?!奔础疤峤缓腺Y公司董事會(huì)考慮”是中方使用娃哈哈商標(biāo)的前提。也正是這一條款,引發(fā)了今年的強(qiáng)行收購(gòu)**。合同簽訂后幾年中,娃哈哈集團(tuán)在西部、革命老區(qū)和三峽庫(kù)區(qū)等地投資了多個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)公司,到2006年,這些公司的總資產(chǎn)達(dá)56億元,當(dāng)年利潤(rùn)10.4億元。

      1999年,宗慶后和中方?jīng)Q策班子商量決定,由職工集資持股成立的公司出面,建立一批與達(dá)能沒(méi)有合資關(guān)系的公司。這些公司建成后,取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

      或許是良好的業(yè)績(jī)讓達(dá)能覬覦。幾年后,達(dá)能突然以商標(biāo)使用合同中娃哈哈集團(tuán)“不應(yīng)許可除娃哈哈達(dá)能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由,要求強(qiáng)行收購(gòu)這幾家由娃哈哈職工集資持股成立的公司建立的、與達(dá)能沒(méi)有合資關(guān)系的公司。

      法國(guó)達(dá)能公司欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)并購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司總資產(chǎn)達(dá)56億元、2006年利潤(rùn)達(dá)10.4億元的其他非合資公司51%的股權(quán)。

      1987年,宗慶后帶著兩名退休老師,靠著借來(lái)的14萬(wàn)元起家。到了1996年,經(jīng)過(guò)幾番投資和收購(gòu),娃哈哈產(chǎn)值突破億元大關(guān),已經(jīng)初具規(guī)模。懷著“市場(chǎng)換技術(shù)”美好愿望的宗慶后選擇戰(zhàn)略性引入世界飲料巨頭達(dá)能。當(dāng)時(shí),娃哈哈以部分固定資產(chǎn)作為投入與達(dá)能合資成立5家公司。其中,達(dá)能獲得合資公司51%股權(quán)。

      達(dá)能成立于1966年,最初是一家玻璃制品公司。這是一家擅長(zhǎng)并購(gòu)的公司,轉(zhuǎn)入食品飲料行業(yè)后,并購(gòu)就成為達(dá)能重要的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)手段。除了娃哈哈,達(dá)能在中國(guó)的合作伙伴還包括樂(lè)百氏、光明乳業(yè)、蒙牛等。其中,樂(lè)百氏和娃哈哈在公司類(lèi)別上最為接近。然而,晚于娃哈哈兩年成立的樂(lè)百氏遠(yuǎn)不如娃哈哈幸運(yùn)。2000年3月,達(dá)能一舉拿下樂(lè)百氏92%股權(quán)。僅僅一年后,樂(lè)百氏原有的何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、李寶磊等5位高層集體辭職。不僅如此,2006年,樂(lè)百氏虧損一億多元,其大股東達(dá)能開(kāi)始大規(guī)模展開(kāi)“架構(gòu)調(diào)整”。業(yè)內(nèi)有消息稱(chēng),樂(lè)百氏有30%的銷(xiāo)售人員被裁,工廠方面裁員幅度達(dá)40%。盡管達(dá)能持有合資公司51%股權(quán),但整個(gè)娃哈哈集團(tuán)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)的決定權(quán)都集中在宗慶后手里。在與達(dá)能合作近10年的時(shí)間里,宗慶后憑借自身在娃哈哈多年累計(jì)的威望、強(qiáng)硬的工作作風(fēng),一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權(quán)。據(jù)了解,達(dá)能曾派駐研發(fā)經(jīng)理和市場(chǎng)總監(jiān),但都被宗慶后趕走。據(jù)悉,在與達(dá)能合作之初,宗慶后還與達(dá)能“約法四章”:第一,品牌不變;第二,董事長(zhǎng)的位置不變;第三,退休職工待遇不變;第四,45歲以上職工不許辭退。然而,合作近10年之久,宗慶后坦言其“市場(chǎng)換技術(shù)”的夢(mèng)想并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。達(dá)能提供的“好處”僅是合作之初,作為收購(gòu)合資公司51%股權(quán)代價(jià)的4500萬(wàn)美元。這4000多萬(wàn)美元對(duì)娃哈哈而言似乎也意義不大。

      并購(gòu)結(jié)果與反思:

      達(dá)能失敗,娃哈哈贏得商標(biāo)的使用權(quán)。但是在這場(chǎng)經(jīng)歷中,我們也應(yīng)該反思,企業(yè)的自身安全。外資通過(guò)控股行業(yè)龍頭企業(yè)從而控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)只是暫時(shí)的,靠壓是壓不好的,靠控制是控制不住的,應(yīng)該靠雙方的融合才能實(shí)現(xiàn)雙贏。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的開(kāi)拓和發(fā)展同樣遭到了國(guó)外反壟斷和限制外資并購(gòu)法律的影響。中國(guó)應(yīng)當(dāng)充分吸收和參考國(guó)外反壟斷和跨國(guó)并購(gòu)審查的立法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),讓《反壟斷法》盡早出臺(tái);并且通過(guò)立法,明確外資惡意并購(gòu)或行業(yè)壟斷的定義,嚴(yán)格限定外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)的條件;通過(guò)立法設(shè)立外資并購(gòu)和反壟斷審查機(jī)構(gòu),加強(qiáng)外資并購(gòu)中的反壟斷審查,對(duì)發(fā)現(xiàn)已有并購(gòu)中存在外資惡意并購(gòu)或形成行業(yè)壟斷的,采取果斷措施予以分拆或撤銷(xiāo)、修改不合理的合同;鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)參與并購(gòu),特別是關(guān)系我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈或國(guó)家安全的關(guān)鍵領(lǐng)域和行業(yè)骨干企業(yè),在保持國(guó)有經(jīng)濟(jì)控制力的基礎(chǔ)上積極扶持民營(yíng)企業(yè)參與并購(gòu),防止外資惡意并購(gòu)和壟斷的產(chǎn)生。

      第五篇:哇哈哈與農(nóng)夫山泉廣告案例分析[推薦]

      哇哈哈與農(nóng)夫山泉廣告案例分析

      一、兩種廣告的平面圖對(duì)比分析

      (一)哇哈哈平面廣告

      1.主要體現(xiàn)的廣告作用:賦予市場(chǎng)活力——?jiǎng)?chuàng)造流行和時(shí)尚 2.哇哈哈廣告的功能:

      (1)增強(qiáng)哇哈哈品牌形象——王力宏新潮活力

      (2)吸引哇哈哈品牌忠誠(chéng)的消費(fèi)者——對(duì)延伸產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)。

      (3)提高知名度和宣傳度——大家熟悉和喜愛(ài)的明星代言

      在這幅平面廣告中,王力宏一身顏色鮮明的運(yùn)動(dòng)裝,燦爛的笑容給人一種清新和活力感,周?chē)鞣N花紋線條上下舞動(dòng),像活躍的五線譜,也體現(xiàn)了一種運(yùn)動(dòng)和青春的元素。

      在陽(yáng)光下盡情喝著哇哈哈純凈水以及“暢爽開(kāi)懷”四個(gè)字向人們傳達(dá)了一種輕松自在無(wú)拘無(wú)束的生活信息,很符合現(xiàn)代人的心理和所追求的生活狀態(tài)。

      哇哈哈用大家所熟知和喜歡的名人代言,加入歌曲元素,很輕易地提高了這個(gè)牌子的知名度,走了一條“明星+歌曲路線”。而這副圖本身給人無(wú)論視覺(jué)還心理都有一種輕松舒適感。

      (二)農(nóng)夫山泉平面廣告:

      1.體現(xiàn)的主要的廣告作用:賦予消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)理由——有點(diǎn)

      甜,原生態(tài)健康。2.農(nóng)夫山泉廣告的功能:

      (1)訴求單一,表現(xiàn)清晰——我們不生產(chǎn)水。

      (2)確定品牌形象——大自然的搬運(yùn)工,天然的產(chǎn)品屬性。(3)迎合了消費(fèi)者對(duì)健康、安全的需求。

      (4)將農(nóng)夫山泉天然的產(chǎn)品屬性傳遞給了消費(fèi)者,使農(nóng)夫山泉與其他品牌區(qū)別開(kāi)來(lái)。樹(shù)立了農(nóng)夫山泉良好的企業(yè)形象。

      眾所周知,農(nóng)夫山泉的廣告特別突出水的來(lái)源,相信大家對(duì)農(nóng)夫山泉的廣告詞“我們不生產(chǎn)水,我們只做大自然的搬運(yùn)工。”比較熟悉了,甚至耳熟能詳,這是它的側(cè)重點(diǎn),也是與哇哈哈礦泉水的不同點(diǎn)之一。

      另外與上圖哇哈哈廣告圖不同的是,整幅圖片沒(méi)有一個(gè)人出現(xiàn),以一副自然山水圖做背景,翠綠的山峰圍繞一汪碧泉。整幅圖簡(jiǎn)約大方直接安靜,與哇哈哈純凈水廣告絢麗紛擾的環(huán)境區(qū)別開(kāi)來(lái),更顯得農(nóng)夫山泉的品質(zhì)與眾不同,得到另一種關(guān)注和認(rèn)可。所要表達(dá)要素一目了然,該有的都包含了,并且省卻了明星代言的巨額廣告費(fèi)。

      此廣告給了消費(fèi)者一種心理的保證,在消費(fèi)者印象中,農(nóng)夫山泉是原生態(tài)的自然水。

      二、兩種礦泉水的視頻廣告分析

      (一)哇哈哈純凈水視頻廣告

      王力宏哇哈哈這個(gè)品牌的主要形象代言人,從諸多廣告主中我們可以看出,哇哈哈制訂了一條明星歌曲路線,即使用流行歌曲作為載體,啟用明星作為產(chǎn)品形象代言推廣產(chǎn)品。為了達(dá)到推廣產(chǎn)品的目的,歌 曲推廣、形象代言人推廣、廣告三管齊下,互為依托、相互促進(jìn)。

      廣告把娃哈哈礦泉水最為一個(gè)焦點(diǎn),經(jīng)過(guò)王力宏身體舞動(dòng)的展現(xiàn),既展現(xiàn)了王力宏的個(gè)人魅力,同時(shí)又把觀眾的視線吸引在這瓶礦泉水上,放大了礦泉水的形象,起到了很好的宣傳效果,耳邊伴隨著王力宏動(dòng)聽(tīng)的歌曲,背景音樂(lè)活潑,歡快,我們都會(huì)陶醉在這樣一個(gè)吸引人的廣告中。創(chuàng)意的主題都圍繞城市男孩(王力宏)自信地對(duì)”水”的控制而展開(kāi)情節(jié),用身體舞動(dòng)出對(duì)音樂(lè)的熱愛(ài),加入音樂(lè)元素,“水’和代言人都給予了充分的展現(xiàn)和巧妙的聯(lián)系。

      三、兩者相較

      哇哈哈偏向于水的寓意,帶給人們物質(zhì)以外的感覺(jué),用明星代言,給產(chǎn)品注入時(shí)代文化和潮流的元素,給人活力和激情。更提高了宣傳力度,符合時(shí)代要求。

      農(nóng)夫山泉偏向于水的來(lái)源,從不用城市自來(lái)水,水源地建廠,天然的弱堿性水。這一切的廣告信息打造了使消費(fèi)者信得過(guò)品牌,用事實(shí)理性闡述,科學(xué)、安全、保障,尤其是在這個(gè)食品安全問(wèn)題頻出的時(shí)期,它營(yíng)造了一個(gè)很好的形象,一個(gè)放心的品牌。

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