第一篇：五糧液,哇哈哈,聯(lián)想案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理期中考試案例分析

班級(jí)： 1

姓名：

學(xué)號(hào)：

【案例一】五糧液“醉酒”多元化

問題：

一、在“多元致死”的情形下，五糧液也開始了多元化之路，它遇到了哪些問題？ 答：

1、行業(yè)選擇盲目跟風(fēng)，沒有認(rèn)真分析新行業(yè)的環(huán)境，結(jié)果企業(yè)發(fā)展不順利；

2、各行業(yè)之間相關(guān)性小，展現(xiàn)拉的過長(zhǎng)，協(xié)同效應(yīng)低；

3、不注意把握時(shí)機(jī)，不考慮自身承受力；

4、快速多元化，導(dǎo)致新行業(yè)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力弱，甚至導(dǎo)致企業(yè)夭折。二、五糧液是如何走多元化之路的？它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪？

答：前期五糧液的多元化腳步主要面向與其主業(yè)相關(guān)的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，往后行業(yè)跨度則較為大。五糧液實(shí)行快速多元化戰(zhàn)略，即在短時(shí)間內(nèi)迅速進(jìn)入多個(gè)行業(yè)。優(yōu)勢(shì)：

1、提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

2、避免市場(chǎng)需求的不確定性，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；

3、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；

4、盤活資本存量，促進(jìn)企業(yè)快速成長(zhǎng)。

劣勢(shì)：

1、過度多元化經(jīng)營(yíng)，將會(huì)分散企業(yè)有限的經(jīng)濟(jì)資源

2、多元化經(jīng)營(yíng)，可能會(huì)造成跨行業(yè)的補(bǔ)貼

3、過度多元化經(jīng)營(yíng)，會(huì)使成本增加，風(fēng)險(xiǎn)加大。

三、你認(rèn)為企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問題？

答：

1、高度審視多元化戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)必須有一個(gè)超脫于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，以強(qiáng)化對(duì)公司未來遠(yuǎn)景和對(duì)公司的總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心。

2、正確分析內(nèi)外環(huán)境。知己知彼是取勝的先決條件。知己就是要對(duì)企業(yè)自1

企業(yè)戰(zhàn)略管理

二、在打公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團(tuán)又是如何做的？

答：

1、分析自身優(yōu)勢(shì)，培育新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。娃哈哈通過一系列努力成功進(jìn)入了碳酸飲料市場(chǎng)，擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，增加了收益，確保了其的穩(wěn)步發(fā)展。

2、有步驟的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。娃哈哈先實(shí)施“以農(nóng)村包圍城市”的策略，待市場(chǎng)穩(wěn)定成熟后，開展“攻城戰(zhàn)”，即全面開發(fā)市場(chǎng)，全面開發(fā)品種，全面啟動(dòng)市場(chǎng)。

3、積極創(chuàng)新。在產(chǎn)品上，娃哈哈積極開發(fā)新的飲料品種，擴(kuò)大市場(chǎng)。在營(yíng)銷上，創(chuàng)建了“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡(luò)，是基于中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況與國(guó)際營(yíng)銷理念相結(jié)合的一種營(yíng)銷模式的創(chuàng)新。

4、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈通過把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到不同領(lǐng)域，不至于在某一領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化而全盤受損，從而盡可能有效降低整體經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

5、為企業(yè)富余資金找出路。娃哈哈利用富余資金進(jìn)行多元化投資和經(jīng)營(yíng)，獲得了更多的收益。

三、娃哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？

1、培育新市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需核心能力。一個(gè)企業(yè)必須擁有能在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全部能力組合才能取得多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功。娃哈哈為在可樂市場(chǎng)上取得成功，除利用原有業(yè)務(wù)的資源優(yōu)勢(shì)外，還引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備，是自身具有較強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)。事實(shí)證明，這一優(yōu)勢(shì)使娃哈哈非?？蓸吩诤髞硎袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利起了決定性的作用。

2、明確戰(zhàn)略目標(biāo)，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對(duì)內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢(shì)有意識(shí)的通過多元化經(jīng)營(yíng)使這種優(yōu)勢(shì)最大化；對(duì)外，緊緊把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，把自身優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求有機(jī)結(jié)合起來。

3、盡量選取相關(guān)行業(yè)。即新領(lǐng)域與企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域要保持足夠的相關(guān)性。由于具有了關(guān)聯(lián)性和相似性，新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)才更容易在原有主業(yè)的帶動(dòng)下，共同利用已有的材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、信息人才等而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。娃哈哈進(jìn)入可樂市場(chǎng)，雖然與以往業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，但新舊業(yè)務(wù)之間還是有許多共享資源。大部分技術(shù)人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場(chǎng)渠道、采購(gòu)供應(yīng)渠道、售后服務(wù)渠道都可以兼容；它們耗費(fèi)巨資建立起來的配套件制造能力都是可以共享5

企業(yè)戰(zhàn)略管理 的資源。

4、正確判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。哇哈哈通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，做出了正確的判斷，即可口可樂和百事可樂的市場(chǎng)大都在大城市，而中小城市和農(nóng)村的可樂市場(chǎng)是巨大的。娃哈哈利用在中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)良好的品牌形象和強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)將非常可樂的切入點(diǎn)定位于農(nóng)村市場(chǎng)，實(shí)行“以農(nóng)村包圍城市”的策略，迅速的打開了市場(chǎng)。

5、正確的認(rèn)清自身?xiàng)l件。企業(yè)要真正建立成功的多元化發(fā)展模式，需要培養(yǎng)一定的能力和創(chuàng)造一定的條件。除把握一定的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，了解新進(jìn)入行業(yè)的市場(chǎng)前景和發(fā)展空間外，對(duì)于企業(yè)本身，還需要具備一定的條件。這里指企業(yè)需要發(fā)展到一定的階段才能發(fā)展多元化。娃哈哈的主營(yíng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上做到了一定的領(lǐng)先地位，形成了一定的市場(chǎng)規(guī)模和達(dá)到了一定的市場(chǎng)占有率。這就為它發(fā)展多元化創(chuàng)造了良好的條件。

6、強(qiáng)化品牌才能鞏固戰(zhàn)略地位。品牌是給擁有者帶來溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，是產(chǎn)品或企業(yè)核心價(jià)值的體現(xiàn)。娃哈哈非常可樂在進(jìn)入市場(chǎng)初期就采用強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)，即娃哈哈非?？蓸返膹V告隨處可見，娃哈哈的營(yíng)銷人員穿梭在農(nóng)村市場(chǎng)的各個(gè)銷售渠道和終端。很快就把娃哈哈非?？蓸返钠放圃谵r(nóng)村市場(chǎng)樹立了起來，提升了消費(fèi)者對(duì)娃哈哈非?？蓸返恼J(rèn)知程度。

根據(jù)上述啟示，歸納為以下六點(diǎn)多元化經(jīng)營(yíng)建議：

1、從企業(yè)的現(xiàn)有能力出發(fā)，盡量進(jìn)行相關(guān)多元化；

2、強(qiáng)化管理能力，確保多元化朝既定方向發(fā)展；

3、適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品、行業(yè)結(jié)構(gòu)以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)變化；

4、重視資源共享，追求協(xié)同效應(yīng)；

5、依據(jù)多元化經(jīng)營(yíng)的深度和廣度，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，形成整體戰(zhàn)略；

6、在主要領(lǐng)域有效部署核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)戰(zhàn)略管理

【案例三】聯(lián)想的跨國(guó)并購(gòu)與整合

問題：

一、并購(gòu)個(gè)聯(lián)想帶來的益處如何？聯(lián)想在并購(gòu)過程中如何分析它所遇到的風(fēng)險(xiǎn)？ 答：a、通過橫向并購(gòu)，可以使聯(lián)想迅速擴(kuò)大規(guī)模，提高市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

1、減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想通過收購(gòu)IBM的全球臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，可以減少未來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并購(gòu)后形成更大的合力，使聯(lián)想在行業(yè)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、提高了聯(lián)想生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，獲得效率和成本優(yōu)勢(shì)，提高了聯(lián)想對(duì)市場(chǎng)的控制能力。

3、節(jié)約時(shí)間，迅速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)。聯(lián)想并購(gòu)后可以迅速的占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)。

4、增強(qiáng)了聯(lián)想的市場(chǎng)力量。市場(chǎng)力量通常都來自于企業(yè)的規(guī)模以及其所擁有的能夠在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的資源和能力。聯(lián)想通過并購(gòu)具備了這樣的資源和能力，提高了其在PC機(jī)方面的市場(chǎng)份額。

5、聯(lián)想獲取了先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，降低了新產(chǎn)品的開發(fā)成本和加快了進(jìn)入市場(chǎng)的速度。

6、成功實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

7、為聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實(shí)施提供了支持，促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展。

b、聯(lián)想在并購(gòu)過程中具體列出了可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)積極與對(duì)方溝通，尋找解救的辦法并實(shí)行。對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，員工流失風(fēng)險(xiǎn)，整合風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想通過站在對(duì)方的角度上進(jìn)行分析，尋找其產(chǎn)生的原因，再實(shí)施措施，防止其發(fā)生。

二、你認(rèn)為像聯(lián)想這樣的國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，在通過采用并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行哪些方面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估呢？你對(duì)此有何建議? 答：a、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：

1、并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)。包括自我評(píng)估錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)對(duì)象選擇失誤風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)程序制定錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)、資金籌集方式失誤風(fēng)險(xiǎn)。

2、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)狀況的不確定性而導(dǎo)致贏利能力的變化，表7

第二篇：哇哈哈案例分析

企業(yè)管理

哇哈哈案例分析

系別：信息工程系 班級(jí)：14廣告3班 姓名：林淑榕 學(xué)號(hào)：140112080 通過一學(xué)期的理論學(xué)習(xí)和聆聽老師對(duì)一個(gè)一個(gè)企業(yè)案例的剖析，我們對(duì)企業(yè)管理有了一定的了解。同時(shí)也激起了我對(duì)一些成功的公司充滿好奇。比如哇哈哈集團(tuán)的成功。通過分析我們才能懂得一個(gè)公司成功的背后所隱藏的巨大的艱辛與機(jī)智。

娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例?? 娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價(jià)有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15%，占全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場(chǎng)的規(guī)模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營(yíng)養(yǎng)快線”，當(dāng)年全國(guó)銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長(zhǎng)300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國(guó)最大食品飲料企業(yè)。

取得如此輝煌成績(jī)，娃哈哈獨(dú)特的營(yíng)銷策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵。娃哈哈營(yíng)銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個(gè)—12個(gè)月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個(gè)—10個(gè)月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個(gè)周期縮短到3個(gè)月左右。在營(yíng)銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢(shì)、蓄勢(shì)、造勢(shì)、借勢(shì)和乘勢(shì)，他明白以速度搶時(shí)間，以時(shí)間換空間的重要性。在價(jià)格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個(gè)新境界———價(jià)格體系。娃哈哈采用消費(fèi)者能夠接受的價(jià)格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級(jí)最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤(rùn)。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。在注重速度與節(jié)奏的營(yíng)銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因?yàn)閮r(jià)差體系的有效運(yùn)用，公司有足夠的營(yíng)銷費(fèi)用空間，娃哈哈一改過去全國(guó)統(tǒng)一的促銷政策（公司給2％左右的促消費(fèi)），讓各地市場(chǎng)自己設(shè)計(jì)、申報(bào)促銷費(fèi)用額度（一般8％左右）。

娃哈哈的成功，并不只是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣的速度，其背后是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營(yíng)銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級(jí)和提速。案例分析

以下我想從三個(gè)方面來分析娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷模式。自07年與達(dá)能的商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)以來，娃哈哈這家素來低調(diào)的公司以正式進(jìn)軍奶粉行業(yè)的“噱頭”再次進(jìn)入了人們的視野。此前在2009年，娃哈哈就突破性實(shí)現(xiàn)了436億元的營(yíng)業(yè)收入，并因此成為了飲料行業(yè)最賺錢的公司。繼此之后，娃哈哈頻頻爆出要實(shí)行多元化的聲音。娃哈哈掌門人更是在諸多媒體前提出要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入調(diào)味品、奶粉、零售業(yè)務(wù)等不同的行業(yè)。一，多領(lǐng)域探索經(jīng)營(yíng)，不懼失敗

23年的時(shí)間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國(guó)飲料行業(yè)的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動(dòng)的地位。自從這家企業(yè)進(jìn)軍飲料以來，就已經(jīng)開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領(lǐng)域。這家企業(yè)似乎想做一個(gè)全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設(shè)備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴(kuò)張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產(chǎn)品在市場(chǎng)上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費(fèi)者“親密接觸”，就匆匆離去。而如今，這家企業(yè)又高調(diào)推出了奶粉，娃哈哈這種又一多元化的舉措會(huì)繼續(xù)重演其他產(chǎn)品的歷史，還是會(huì)將企業(yè)帶到一個(gè)全新的高度？這些目前都是未知數(shù)。但可以確定的是，在品嘗了百億成果之后的娃哈哈，想要快速實(shí)現(xiàn)自己的千億夢(mèng)想昭然若揭。二，正確的決策指引著企業(yè)的發(fā)展之路

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)策略密不可分。企業(yè)通過向飲料設(shè)備制造業(yè)延伸來降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。娃哈哈還采用銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻(xiàn)率，有效降低了銷售過程中的人員成本。同時(shí)，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運(yùn)輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權(quán)制，這使得企業(yè)形成了獨(dú)特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢(shì)。

但是，這些成績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進(jìn)超越的方式，對(duì)市場(chǎng)上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進(jìn)，而后降低成本激勵(lì)渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實(shí)取得迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。

當(dāng)處于品牌競(jìng)爭(zhēng)初期時(shí)，單一的模仿品牌比較容易，消費(fèi)者的認(rèn)知度相對(duì)較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時(shí)間的推移和市場(chǎng)上品牌競(jìng)爭(zhēng)的加劇，只是一味的模仿，會(huì)使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費(fèi)者一個(gè)固定的形象，最終導(dǎo)致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對(duì)市場(chǎng)上的一線產(chǎn)品模仿跟進(jìn)很成功，也難以支持其高速增長(zhǎng)的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團(tuán)拓展新的營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)似乎才是王道。三，品牌硬傷

品牌，是消費(fèi)者的一種需求。當(dāng)市場(chǎng)上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時(shí)，消費(fèi)者就會(huì)傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價(jià)值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個(gè)黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國(guó)市場(chǎng)被激活放大的機(jī)遇。

但是，當(dāng)一個(gè)品類中的品牌多了，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費(fèi)者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。這不禁讓人聯(lián)想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力是什么？娃哈哈擴(kuò)張市場(chǎng)又依靠著什么樣的優(yōu)勢(shì)？娃哈哈實(shí)施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

我想娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。我覺得這是國(guó)內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設(shè)的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維為導(dǎo)向建設(shè)品牌，憑著“上級(jí)”的感覺去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費(fèi)者，只有將消費(fèi)者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當(dāng)結(jié)合，才會(huì)得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

這也給娃哈哈指出了一個(gè)方向：應(yīng)該更多的注重研究目標(biāo)消費(fèi)者的心智認(rèn)知，研究消費(fèi)者的偏好。我覺得娃哈哈如今已經(jīng)有了足夠的知名度，所以其品牌基礎(chǔ)有待提升，可以針對(duì)其品牌及旗下核心產(chǎn)品進(jìn)行周詳?shù)南M(fèi)者調(diào)研，研究娃哈哈品牌在消費(fèi)者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費(fèi)者眼中的到底是什么樣的。

不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認(rèn)知度與品牌聯(lián)想的提升以及對(duì)消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度的培養(yǎng)。頻繁的廣告只能渲染品牌知名度，對(duì)其認(rèn)知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，往往是群體思維的對(duì)抗與較量。娃哈哈應(yīng)該依靠強(qiáng)大的品牌以及對(duì)行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，掌握消費(fèi)者最新的心智認(rèn)知，你努力的將其品牌基礎(chǔ)提升到一個(gè)新的層次。從而才能更加?jì)故斓呐{市場(chǎng)。

第三篇：哇哈哈市場(chǎng)現(xiàn)狀分析

市場(chǎng)現(xiàn)狀與策略

產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重目前，從整個(gè)行業(yè)來講，功能飲料產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象較為嚴(yán)重。從產(chǎn)品檔次上看，功能飲料主要集中在3元～5元的價(jià)格區(qū)間。除了5元以上“紅?！保壳笆袌?chǎng)上具有代表性的功能飲料產(chǎn)品如樂百氏的“脈動(dòng)”，娃哈哈的“激活”，以及百事可樂剛推出的“佳得樂”等產(chǎn)品基本上都在這一價(jià)格區(qū)間。從功能上看，功能飲料的功能單一，基本上就是補(bǔ)充水分，緩解疲勞。從口味上來講，基本集中在青檸味和橘子味等幾種口味上。消費(fèi)者的需求是多樣性的，較為單一的產(chǎn)品滿足不了消費(fèi)者的需求。行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)逐利的本能促使著功能飲料將會(huì)在不久的將來進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)，向著多樣化的方向發(fā)展。

功能性飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，集中度低：現(xiàn)在全國(guó)消費(fèi)者所熟知的功能飲料品牌基本上有泰國(guó)的“紅?！?，有樂百氏的脈動(dòng)、娃哈哈的激活、百事可樂佳得樂等加入市場(chǎng)，飲料企業(yè)參與熱度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于功能飲料市場(chǎng)模的擴(kuò)展，功能飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)越來越激烈。

1.消費(fèi)者認(rèn)知價(jià)格策略

哇哈哈啟力類型與市面上盛賣多年的紅牛相似，都是保健飲品，但價(jià)格上卻低于紅牛五毛錢，啟力在緩解疲勞的功效上，還能增強(qiáng)免疫力，且不含防腐劑，提神不傷身

2.廣告導(dǎo)向策略

廣告成為消費(fèi)者獲得產(chǎn)品信息的重要途徑，廣告的內(nèi)容與傳播的方式對(duì)消費(fèi)者形成關(guān)于某種商品的態(tài)度起了至關(guān)重要的作用。與此同時(shí)“中國(guó)好聲音”“中國(guó)夢(mèng)想秀”哇哈哈啟力都是贊助商，利用節(jié)目的知名度達(dá)到宣傳效果。

3.促銷策略

啟力已在很多學(xué)校開展掰手腕大賽，有效的推動(dòng)銷售，同時(shí)，哇哈哈啟力在每罐拉環(huán)上采取有獎(jiǎng)形式，獎(jiǎng)勵(lì)“再來一瓶”，極大的刺激了消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，有效的推動(dòng)了銷售，增進(jìn)了銷量

第四篇：達(dá)能并購(gòu)?fù)酃咐?/a>

案例四：達(dá)能強(qiáng)行收購(gòu)?fù)薰?/p>

案例回顧：

1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，娃哈哈持股49%，達(dá)能與百富勤合占51%。亞洲金融風(fēng)暴之后，香港百富勤將股權(quán)賣給達(dá)能，使達(dá)能躍升到51%的控股地位。當(dāng)時(shí)，達(dá)能在提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資公司未果后，雙方改簽了一份商標(biāo)使用合同。其中一款稱“中方將來可以使用(娃哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行考慮?！奔础疤峤缓腺Y公司董事會(huì)考慮”是中方使用娃哈哈商標(biāo)的前提。也正是這一條款，引發(fā)了今年的強(qiáng)行收購(gòu)**。合同簽訂后幾年中，娃哈哈集團(tuán)在西部、革命老區(qū)和三峽庫(kù)區(qū)等地投資了多個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)公司，到2006年，這些公司的總資產(chǎn)達(dá)56億元，當(dāng)年利潤(rùn)10.4億元。

1999年，宗慶后和中方?jīng)Q策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。這些公司建成后，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

或許是良好的業(yè)績(jī)讓達(dá)能覬覦。幾年后，達(dá)能突然以商標(biāo)使用合同中娃哈哈集團(tuán)“不應(yīng)許可除娃哈哈達(dá)能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由，要求強(qiáng)行收購(gòu)這幾家由娃哈哈職工集資持股成立的公司建立的、與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。

法國(guó)達(dá)能公司欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)并購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司總資產(chǎn)達(dá)56億元、2006年利潤(rùn)達(dá)10.4億元的其他非合資公司51%的股權(quán)。

1987年，宗慶后帶著兩名退休老師，靠著借來的14萬元起家。到了1996年，經(jīng)過幾番投資和收購(gòu)，娃哈哈產(chǎn)值突破億元大關(guān)，已經(jīng)初具規(guī)模。懷著“市場(chǎng)換技術(shù)”美好愿望的宗慶后選擇戰(zhàn)略性引入世界飲料巨頭達(dá)能。當(dāng)時(shí)，娃哈哈以部分固定資產(chǎn)作為投入與達(dá)能合資成立5家公司。其中，達(dá)能獲得合資公司51%股權(quán)。

達(dá)能成立于1966年，最初是一家玻璃制品公司。這是一家擅長(zhǎng)并購(gòu)的公司，轉(zhuǎn)入食品飲料行業(yè)后，并購(gòu)就成為達(dá)能重要的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)手段。除了娃哈哈，達(dá)能在中國(guó)的合作伙伴還包括樂百氏、光明乳業(yè)、蒙牛等。其中，樂百氏和娃哈哈在公司類別上最為接近。然而，晚于娃哈哈兩年成立的樂百氏遠(yuǎn)不如娃哈哈幸運(yùn)。2000年3月，達(dá)能一舉拿下樂百氏92%股權(quán)。僅僅一年后，樂百氏原有的何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、李寶磊等5位高層集體辭職。不僅如此，2006年，樂百氏虧損一億多元，其大股東達(dá)能開始大規(guī)模展開“架構(gòu)調(diào)整”。業(yè)內(nèi)有消息稱，樂百氏有30%的銷售人員被裁，工廠方面裁員幅度達(dá)40%。盡管達(dá)能持有合資公司51%股權(quán)，但整個(gè)娃哈哈集團(tuán)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)的決定權(quán)都集中在宗慶后手里。在與達(dá)能合作近10年的時(shí)間里，宗慶后憑借自身在娃哈哈多年累計(jì)的威望、強(qiáng)硬的工作作風(fēng)，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權(quán)。據(jù)了解，達(dá)能曾派駐研發(fā)經(jīng)理和市場(chǎng)總監(jiān)，但都被宗慶后趕走。據(jù)悉，在與達(dá)能合作之初，宗慶后還與達(dá)能“約法四章”：第一，品牌不變；第二，董事長(zhǎng)的位置不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。然而，合作近10年之久，宗慶后坦言其“市場(chǎng)換技術(shù)”的夢(mèng)想并沒有實(shí)現(xiàn)。達(dá)能提供的“好處”僅是合作之初，作為收購(gòu)合資公司51%股權(quán)代價(jià)的4500萬美元。這4000多萬美元對(duì)娃哈哈而言似乎也意義不大。

并購(gòu)結(jié)果與反思：

達(dá)能失敗，娃哈哈贏得商標(biāo)的使用權(quán)。但是在這場(chǎng)經(jīng)歷中，我們也應(yīng)該反思，企業(yè)的自身安全。外資通過控股行業(yè)龍頭企業(yè)從而控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)只是暫時(shí)的，靠壓是壓不好的，靠控制是控制不住的，應(yīng)該靠雙方的融合才能實(shí)現(xiàn)雙贏。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的開拓和發(fā)展同樣遭到了國(guó)外反壟斷和限制外資并購(gòu)法律的影響。中國(guó)應(yīng)當(dāng)充分吸收和參考國(guó)外反壟斷和跨國(guó)并購(gòu)審查的立法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，讓《反壟斷法》盡早出臺(tái)；并且通過立法，明確外資惡意并購(gòu)或行業(yè)壟斷的定義，嚴(yán)格限定外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)的條件；通過立法設(shè)立外資并購(gòu)和反壟斷審查機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)外資并購(gòu)中的反壟斷審查，對(duì)發(fā)現(xiàn)已有并購(gòu)中存在外資惡意并購(gòu)或形成行業(yè)壟斷的，采取果斷措施予以分拆或撤銷、修改不合理的合同；鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)參與并購(gòu)，特別是關(guān)系我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈或國(guó)家安全的關(guān)鍵領(lǐng)域和行業(yè)骨干企業(yè)，在保持國(guó)有經(jīng)濟(jì)控制力的基礎(chǔ)上積極扶持民營(yíng)企業(yè)參與并購(gòu)，防止外資惡意并購(gòu)和壟斷的產(chǎn)生。

第五篇：哇哈哈與農(nóng)夫山泉廣告案例分析[推薦]

哇哈哈與農(nóng)夫山泉廣告案例分析

一、兩種廣告的平面圖對(duì)比分析

（一）哇哈哈平面廣告

1.主要體現(xiàn)的廣告作用：賦予市場(chǎng)活力——?jiǎng)?chuàng)造流行和時(shí)尚 2.哇哈哈廣告的功能：

（1）增強(qiáng)哇哈哈品牌形象——王力宏新潮活力

（2）吸引哇哈哈品牌忠誠(chéng)的消費(fèi)者——對(duì)延伸產(chǎn)品的購(gòu)買。

（3）提高知名度和宣傳度——大家熟悉和喜愛的明星代言

在這幅平面廣告中，王力宏一身顏色鮮明的運(yùn)動(dòng)裝，燦爛的笑容給人一種清新和活力感，周圍各種花紋線條上下舞動(dòng)，像活躍的五線譜，也體現(xiàn)了一種運(yùn)動(dòng)和青春的元素。

在陽(yáng)光下盡情喝著哇哈哈純凈水以及“暢爽開懷”四個(gè)字向人們傳達(dá)了一種輕松自在無拘無束的生活信息，很符合現(xiàn)代人的心理和所追求的生活狀態(tài)。

哇哈哈用大家所熟知和喜歡的名人代言,加入歌曲元素，很輕易地提高了這個(gè)牌子的知名度，走了一條“明星+歌曲路線”。而這副圖本身給人無論視覺還心理都有一種輕松舒適感。

（二）農(nóng)夫山泉平面廣告：

1.體現(xiàn)的主要的廣告作用：賦予消費(fèi)者購(gòu)買理由——有點(diǎn)

甜，原生態(tài)健康。2.農(nóng)夫山泉廣告的功能：

（1）訴求單一，表現(xiàn)清晰——我們不生產(chǎn)水。

（2）確定品牌形象——大自然的搬運(yùn)工，天然的產(chǎn)品屬性。（3）迎合了消費(fèi)者對(duì)健康、安全的需求。

（4）將農(nóng)夫山泉天然的產(chǎn)品屬性傳遞給了消費(fèi)者，使農(nóng)夫山泉與其他品牌區(qū)別開來。樹立了農(nóng)夫山泉良好的企業(yè)形象。

眾所周知，農(nóng)夫山泉的廣告特別突出水的來源，相信大家對(duì)農(nóng)夫山泉的廣告詞“我們不生產(chǎn)水，我們只做大自然的搬運(yùn)工。”比較熟悉了，甚至耳熟能詳，這是它的側(cè)重點(diǎn)，也是與哇哈哈礦泉水的不同點(diǎn)之一。

另外與上圖哇哈哈廣告圖不同的是，整幅圖片沒有一個(gè)人出現(xiàn)，以一副自然山水圖做背景，翠綠的山峰圍繞一汪碧泉。整幅圖簡(jiǎn)約大方直接安靜，與哇哈哈純凈水廣告絢麗紛擾的環(huán)境區(qū)別開來，更顯得農(nóng)夫山泉的品質(zhì)與眾不同，得到另一種關(guān)注和認(rèn)可。所要表達(dá)要素一目了然，該有的都包含了，并且省卻了明星代言的巨額廣告費(fèi)。

此廣告給了消費(fèi)者一種心理的保證，在消費(fèi)者印象中，農(nóng)夫山泉是原生態(tài)的自然水。

二、兩種礦泉水的視頻廣告分析

（一）哇哈哈純凈水視頻廣告

王力宏哇哈哈這個(gè)品牌的主要形象代言人，從諸多廣告主中我們可以看出，哇哈哈制訂了一條明星歌曲路線，即使用流行歌曲作為載體，啟用明星作為產(chǎn)品形象代言推廣產(chǎn)品。為了達(dá)到推廣產(chǎn)品的目的，歌 曲推廣、形象代言人推廣、廣告三管齊下，互為依托、相互促進(jìn)。

廣告把娃哈哈礦泉水最為一個(gè)焦點(diǎn)，經(jīng)過王力宏身體舞動(dòng)的展現(xiàn)，既展現(xiàn)了王力宏的個(gè)人魅力，同時(shí)又把觀眾的視線吸引在這瓶礦泉水上，放大了礦泉水的形象，起到了很好的宣傳效果，耳邊伴隨著王力宏動(dòng)聽的歌曲，背景音樂活潑，歡快，我們都會(huì)陶醉在這樣一個(gè)吸引人的廣告中。創(chuàng)意的主題都圍繞城市男孩（王力宏）自信地對(duì)”水”的控制而展開情節(jié)，用身體舞動(dòng)出對(duì)音樂的熱愛，加入音樂元素，“水’和代言人都給予了充分的展現(xiàn)和巧妙的聯(lián)系。

三、兩者相較

哇哈哈偏向于水的寓意，帶給人們物質(zhì)以外的感覺，用明星代言，給產(chǎn)品注入時(shí)代文化和潮流的元素，給人活力和激情。更提高了宣傳力度，符合時(shí)代要求。

農(nóng)夫山泉偏向于水的來源，從不用城市自來水，水源地建廠，天然的弱堿性水。這一切的廣告信息打造了使消費(fèi)者信得過品牌，用事實(shí)理性闡述，科學(xué)、安全、保障，尤其是在這個(gè)食品安全問題頻出的時(shí)期，它營(yíng)造了一個(gè)很好的形象，一個(gè)放心的品牌。