第一篇：達(dá)能并購(gòu)?fù)酃咐?/a>

第二篇：哇哈哈案例分析

企業(yè)管理

哇哈哈案例分析

系別：信息工程系 班級(jí)：14廣告3班 姓名：林淑榕 學(xué)號(hào)：140112080 通過(guò)一學(xué)期的理論學(xué)習(xí)和聆聽(tīng)老師對(duì)一個(gè)一個(gè)企業(yè)案例的剖析，我們對(duì)企業(yè)管理有了一定的了解。同時(shí)也激起了我對(duì)一些成功的公司充滿好奇。比如哇哈哈集團(tuán)的成功。通過(guò)分析我們才能懂得一個(gè)公司成功的背后所隱藏的巨大的艱辛與機(jī)智。

娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例?? 娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬(wàn)元借款，從賣4分錢一支的棒冰開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資4500余萬(wàn)美元，隨后又引入追加投資2620萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15%，占全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場(chǎng)的規(guī)模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營(yíng)養(yǎng)快線”，當(dāng)年全國(guó)銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長(zhǎng)300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂(lè)”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國(guó)最大食品飲料企業(yè)。

取得如此輝煌成績(jī)，娃哈哈獨(dú)特的營(yíng)銷策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵。娃哈哈營(yíng)銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來(lái)說(shuō)，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個(gè)—12個(gè)月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個(gè)—10個(gè)月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個(gè)周期縮短到3個(gè)月左右。在營(yíng)銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢(shì)、蓄勢(shì)、造勢(shì)、借勢(shì)和乘勢(shì)，他明白以速度搶時(shí)間，以時(shí)間換空間的重要性。在價(jià)格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個(gè)新境界———價(jià)格體系。娃哈哈采用消費(fèi)者能夠接受的價(jià)格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級(jí)最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤(rùn)。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。在注重速度與節(jié)奏的營(yíng)銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因?yàn)閮r(jià)差體系的有效運(yùn)用，公司有足夠的營(yíng)銷費(fèi)用空間，娃哈哈一改過(guò)去全國(guó)統(tǒng)一的促銷政策（公司給2％左右的促消費(fèi)），讓各地市場(chǎng)自己設(shè)計(jì)、申報(bào)促銷費(fèi)用額度（一般8％左右）。

娃哈哈的成功，并不只是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣的速度，其背后是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營(yíng)銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級(jí)和提速。案例分析

以下我想從三個(gè)方面來(lái)分析娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷模式。自07年與達(dá)能的商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)以來(lái)，娃哈哈這家素來(lái)低調(diào)的公司以正式進(jìn)軍奶粉行業(yè)的“噱頭”再次進(jìn)入了人們的視野。此前在2009年，娃哈哈就突破性實(shí)現(xiàn)了436億元的營(yíng)業(yè)收入，并因此成為了飲料行業(yè)最賺錢的公司。繼此之后，娃哈哈頻頻爆出要實(shí)行多元化的聲音。娃哈哈掌門人更是在諸多媒體前提出要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入調(diào)味品、奶粉、零售業(yè)務(wù)等不同的行業(yè)。一，多領(lǐng)域探索經(jīng)營(yíng)，不懼失敗

23年的時(shí)間，娃哈哈僅靠18萬(wàn)貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國(guó)飲料行業(yè)的巨無(wú)霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動(dòng)的地位。自從這家企業(yè)進(jìn)軍飲料以來(lái)，就已經(jīng)開(kāi)始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領(lǐng)域。這家企業(yè)似乎想做一個(gè)全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設(shè)備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無(wú)處不在。由此可見(jiàn)，娃哈哈的多元化擴(kuò)張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無(wú)論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來(lái)的日化產(chǎn)品在市場(chǎng)上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒(méi)來(lái)得及與消費(fèi)者“親密接觸”，就匆匆離去。而如今，這家企業(yè)又高調(diào)推出了奶粉，娃哈哈這種又一多元化的舉措會(huì)繼續(xù)重演其他產(chǎn)品的歷史，還是會(huì)將企業(yè)帶到一個(gè)全新的高度？這些目前都是未知數(shù)。但可以確定的是，在品嘗了百億成果之后的娃哈哈，想要快速實(shí)現(xiàn)自己的千億夢(mèng)想昭然若揭。二，正確的決策指引著企業(yè)的發(fā)展之路

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)策略密不可分。企業(yè)通過(guò)向飲料設(shè)備制造業(yè)延伸來(lái)降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。娃哈哈還采用銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻(xiàn)率，有效降低了銷售過(guò)程中的人員成本。同時(shí)，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運(yùn)輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權(quán)制，這使得企業(yè)形成了獨(dú)特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢(shì)。

但是，這些成績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能遮擋所面臨的困惑。近些年來(lái)娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問(wèn)題。娃哈哈大多采取跟進(jìn)超越的方式，對(duì)市場(chǎng)上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進(jìn)，而后降低成本激勵(lì)渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實(shí)取得迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。

當(dāng)處于品牌競(jìng)爭(zhēng)初期時(shí)，單一的模仿品牌比較容易，消費(fèi)者的認(rèn)知度相對(duì)較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時(shí)間的推移和市場(chǎng)上品牌競(jìng)爭(zhēng)的加劇，只是一味的模仿，會(huì)使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來(lái)更加混亂，也不能給消費(fèi)者一個(gè)固定的形象，最終導(dǎo)致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對(duì)市場(chǎng)上的一線產(chǎn)品模仿跟進(jìn)很成功，也難以支持其高速增長(zhǎng)的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團(tuán)拓展新的營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)似乎才是王道。三，品牌硬傷

品牌，是消費(fèi)者的一種需求。當(dāng)市場(chǎng)上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時(shí)，消費(fèi)者就會(huì)傾向于品牌知名度，誰(shuí)的知名度高就偏愛(ài)誰(shuí)，不需要什么品牌核心價(jià)值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個(gè)黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國(guó)市場(chǎng)被激活放大的機(jī)遇。

但是，當(dāng)一個(gè)品類中的品牌多了，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。比如可口可樂(lè)公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費(fèi)者。而相比之下，娃哈哈似乎沒(méi)有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。這不禁讓人聯(lián)想到一些似乎無(wú)法給出答案的問(wèn)題：娃哈哈多年沉淀下來(lái)的品牌核心優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力是什么？娃哈哈擴(kuò)張市場(chǎng)又依靠著什么樣的優(yōu)勢(shì)？娃哈哈實(shí)施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

我想娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。我覺(jué)得這是國(guó)內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設(shè)的過(guò)程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維為導(dǎo)向建設(shè)品牌，憑著“上級(jí)”的感覺(jué)去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費(fèi)者，只有將消費(fèi)者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當(dāng)結(jié)合，才會(huì)得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

這也給娃哈哈指出了一個(gè)方向：應(yīng)該更多的注重研究目標(biāo)消費(fèi)者的心智認(rèn)知，研究消費(fèi)者的偏好。我覺(jué)得娃哈哈如今已經(jīng)有了足夠的知名度，所以其品牌基礎(chǔ)有待提升，可以針對(duì)其品牌及旗下核心產(chǎn)品進(jìn)行周詳?shù)南M(fèi)者調(diào)研，研究娃哈哈品牌在消費(fèi)者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費(fèi)者眼中的到底是什么樣的。

不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過(guò)多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認(rèn)知度與品牌聯(lián)想的提升以及對(duì)消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度的培養(yǎng)。頻繁的廣告只能渲染品牌知名度，對(duì)其認(rèn)知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，往往是群體思維的對(duì)抗與較量。娃哈哈應(yīng)該依靠強(qiáng)大的品牌以及對(duì)行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，掌握消費(fèi)者最新的心智認(rèn)知，你努力的將其品牌基礎(chǔ)提升到一個(gè)新的層次。從而才能更加?jì)故斓呐{市場(chǎng)。

第三篇：達(dá)能并購(gòu)?fù)薰咐?/a>

達(dá)能并購(gòu)?fù)薰?/p>

一、事件背景：

1996年，娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。

娃哈哈持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達(dá)能，達(dá)能躍升到51%的控股地位。

當(dāng)時(shí)，達(dá)能提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標(biāo)使用合同。正是這一條款，引發(fā)了強(qiáng)行收購(gòu)**。

二、達(dá)能＆娃哈哈的婚姻歷程：

1996年，達(dá)能投資4300萬(wàn)美元與娃哈哈建立5家合資公司，達(dá)能獲得51％的股權(quán)。

2007年，法國(guó)達(dá)能公司最近欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)并購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司總資產(chǎn)達(dá)56億元、2006年利潤(rùn)達(dá)10.4億元的其他非合資公司51%的股權(quán)。

2007年，4月5日娃哈哈召開(kāi)了董事會(huì)，認(rèn)為合資合同條款不平等。5月9日，達(dá)能亞洲及其全資子公司已經(jīng)正式向瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院提出8項(xiàng)仲裁申請(qǐng)。其中，7項(xiàng)仲裁都是合資企業(yè)的外方股東針對(duì)中方股東提出的仲裁。

2007年12月-2008年4月達(dá)娃和談，在兩國(guó)政府協(xié)調(diào)下，雙方中止了法律程序進(jìn)行和談。達(dá)能要求以約200億的價(jià)格將其投資在合資公司的不到14億元人民幣股權(quán)售給娃哈哈，價(jià)格按上市公司平均市盈率計(jì)算，被娃哈哈拒絕。

2009年9月30日，達(dá)能和娃哈哈發(fā)聲明稱達(dá)成和解：達(dá)能和娃哈哈集團(tuán)2009年9月30日宣布，雙方已達(dá)成友好和解，達(dá)能同意將其在各家達(dá)能-娃哈哈合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴。

三、并購(gòu)結(jié)果：失敗。

失敗原因：

這起并購(gòu)案例屬于典型的惡意并購(gòu)，達(dá)能公司在私底下收購(gòu)了超過(guò)百分之五十的股份，且在中國(guó)大量收購(gòu)龍頭企業(yè)的股份，有壟斷嫌疑。

達(dá)能公司實(shí)際上已經(jīng)對(duì)中國(guó)的飲料業(yè)進(jìn)行了壟斷，嚴(yán)重違背了國(guó)家六部委《關(guān)于外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》中“并購(gòu)方在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額超過(guò)15億元人民幣，境內(nèi)資產(chǎn)擁有30億元以上，境內(nèi)企業(yè)超過(guò)50家，必須報(bào)經(jīng)國(guó)家商務(wù)部、國(guó)家工商總局審查規(guī)定”。

娃哈哈集團(tuán)＆達(dá)能集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：

1、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)：八十年代中后期，國(guó)民生活水平普遍提高，人們對(duì)保健意識(shí)逐漸增強(qiáng)。那時(shí)中國(guó)的營(yíng)養(yǎng)液市場(chǎng)并不很大，相應(yīng)的生產(chǎn)廠家也很少。娃哈哈看準(zhǔn)了這個(gè)很具潛力的市場(chǎng)，一舉推出了自己的第一代產(chǎn)品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液”。新穎親切的名字，并輔以可愛(ài)的娃娃頭標(biāo)志，能夠引起孩子的喜歡。娃哈哈在許多報(bào)紙上做廣告，請(qǐng)營(yíng)養(yǎng)專家談兒童營(yíng)養(yǎng)、生長(zhǎng)發(fā)育新概念。于是隨著人們對(duì)這一新概念的認(rèn)可，一盒盒“娃哈哈”也來(lái)到兒童手中。精美而科學(xué)的包裝，良好的口感，使娃哈哈一舉打開(kāi)市場(chǎng)。

2、“小魚吃大魚”，企業(yè)步入規(guī)?；?jīng)營(yíng)

娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液?jiǎn)柺纼H三年，銷量飛漲，市場(chǎng)上產(chǎn)品的供不應(yīng)求，而有限的生產(chǎn)規(guī)模卻無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，傳統(tǒng)的發(fā)展思路——立項(xiàng)、征地，既費(fèi)時(shí)費(fèi)力又可能錯(cuò)過(guò)大好時(shí)機(jī)。于是，娃哈哈廠變直線型發(fā)展為橫向型擴(kuò)張，選擇了充滿風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇的兼并劣勢(shì)企業(yè)之路——兼并了有2200名職工，虧損積壓達(dá)6000多萬(wàn)元的國(guó)營(yíng)老廠——杭州罐頭廠。兼并后，干部不增，工人不減，機(jī)構(gòu)不增，效益不減，取得了1+1=3的效果。這一基礎(chǔ)性的大跨越，使娃哈哈嘗到了改革的甜頭，看到了市場(chǎng)蘊(yùn)含的巨大能量。兼并百日，杭罐廠扭虧為盈，首次盈利32.33萬(wàn)元，而兼并后新組建的娃哈哈集團(tuán)年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.16億元，比1990年的9700萬(wàn)元，翻了一番還多。

3、不斷推陳出新，占據(jù)更大市場(chǎng)

市場(chǎng)一旦被打開(kāi)，競(jìng)爭(zhēng)者就會(huì)很快出現(xiàn)，與娃哈哈幾乎同時(shí)出現(xiàn)并爭(zhēng)奪營(yíng)養(yǎng)液市場(chǎng)的就是廣東的太陽(yáng)神口服液。娃哈哈并沒(méi)有和太陽(yáng)神硬拼下去，而是看準(zhǔn)了兒童營(yíng)養(yǎng)飲料這一市場(chǎng)。于是娃哈哈在經(jīng)過(guò)試制后，推出了其第二大營(yíng)養(yǎng)飲品——娃哈哈果奶，由于其品牌效應(yīng)，果奶立即給消費(fèi)者以好味+營(yíng)養(yǎng)的印象，不僅是兒童，一些成年人也喜歡上了這種甜甜的、酸酸的、有營(yíng)養(yǎng)、味道好的果奶。

娃哈哈推出果奶后，成了兒童飲品市場(chǎng)上的領(lǐng)頭企業(yè)，但樂(lè)百氏實(shí)力也很強(qiáng)，并與娃哈哈平分秋色。考慮到娃哈哈這個(gè)品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以來(lái)，開(kāi)發(fā)了30多個(gè)新品種，先后推出了桂圓蓮子八寶粥、紅豆沙、綠豆沙、第三四代果奶、AD 鈣奶、純凈水等一系列產(chǎn)品，并由此形成了娃哈哈產(chǎn)品群、產(chǎn)品鏈，滿足了不同的消費(fèi)群體、不同層次的新需求，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“生產(chǎn)一代、試制一代、儲(chǔ)備一代、開(kāi)發(fā)一代”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、抓住機(jī)遇、不斷擴(kuò)張

1994年12月，娃哈哈抓住支援三峽庫(kù)區(qū)移民建設(shè)的機(jī)遇，在涪陵市以“移民經(jīng)營(yíng)與移民任務(wù)總承包”的改革思路，兼并當(dāng)?shù)氐娜姨乩髽I(yè)，組建了娃哈哈涪陵公司。從1995年產(chǎn)值5678萬(wàn)元，利稅4264萬(wàn)元，涪陵公司安置了1000余名移民的就業(yè)，躋身當(dāng)?shù)毓I(yè)企業(yè)“利稅三強(qiáng)”，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人給予了較高的評(píng)價(jià)。

1997年下半年，娃哈哈又繼續(xù)在湖北宜昌、紅安，貧困地區(qū)四川廣元及產(chǎn)品的主銷地遼寧、湖南、安徽、河北等地新成立了7家控股子公司，生產(chǎn)娃哈哈純凈水、鈣奶等產(chǎn)品，均采用生產(chǎn)管理、質(zhì)量監(jiān)控、產(chǎn)品銷售由娃哈哈統(tǒng)一負(fù)責(zé)的方式運(yùn)營(yíng)。這一舉動(dòng)使娃哈哈1998年銷售收入達(dá)到40億元的目標(biāo)有了可操作性和現(xiàn)實(shí)意義。

5、積極引進(jìn)外資，注入新鮮血液

1996年3月，娃哈哈集團(tuán)公司與排名世界第六、歐洲第三的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)及一家香港投資銀行簽定了合資協(xié)議，娃哈哈以一部分原有資產(chǎn)為股本，外方以4500萬(wàn)美元現(xiàn)匯作股本。利用這筆外資，娃哈哈進(jìn)行了高起點(diǎn)的投資，建起了占地300畝，建筑面積達(dá)30萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化廠房，從美國(guó)、德國(guó)、日本、意大利、加拿大等國(guó)引進(jìn)了九十年代國(guó)際領(lǐng)先水平的電腦控制全自動(dòng)生產(chǎn)設(shè)備，推出了娃哈哈純凈水，娃哈哈AD鈣奶等產(chǎn)品。

達(dá)能集團(tuán)簡(jiǎn)介

1、法國(guó)達(dá)能（Groupe Danone）集團(tuán)是大型跨國(guó)食品公司，在世界120多個(gè)國(guó)家設(shè)有生產(chǎn)企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布五大洲，產(chǎn)品行銷100多個(gè)國(guó)家。

達(dá)能集團(tuán)是著名的食品巨擘，全球排名第一的鮮乳制品生產(chǎn)商，全球排名第一的瓶裝水生產(chǎn)商，全球排名第二的餅干生產(chǎn)商，歐洲最大的醬料及調(diào)味品生產(chǎn)商，法國(guó)最大的嬰兒食品生產(chǎn)商。達(dá)能集團(tuán)致力于向人們提供更優(yōu)質(zhì)的食品、更豐富的口味、更健康的享受，在對(duì)美味的不斷追求中，達(dá)能集團(tuán)已經(jīng)成功地建立了一個(gè)可值得信賴的品牌形象。

2、達(dá)能集團(tuán)雖然只有30多年的歷史，但其利用兼并的方式，實(shí)現(xiàn)其國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)略，盡其所能地將世界各地的許多優(yōu)質(zhì)品牌掌控在自己麾下，然后進(jìn)行整合和價(jià)值提升，形成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

達(dá)能集團(tuán)在2003《財(cái)富》世界500強(qiáng)排序第396位，年?duì)I業(yè)收入為128.15億美元。

百分比為達(dá)能集團(tuán)持股數(shù)

一：瞄準(zhǔn)業(yè)內(nèi)“領(lǐng)頭羊”

與其全球戰(zhàn)略一致，達(dá)能集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施兼并擴(kuò)張的過(guò)程中，瞄準(zhǔn)的都是行業(yè)內(nèi)的“領(lǐng)頭羊”，選擇的是一些非常優(yōu)秀的企業(yè)作為兼并對(duì)象和合作伙伴，這幾乎己成了一種規(guī)律。

杭州的娃哈哈和廣東的樂(lè)百氏，這兩家企業(yè)在國(guó)內(nèi)的飲料行業(yè)有著舉足輕重的地位。娃哈哈和樂(lè)百氏這對(duì)“雙子星座”在水市場(chǎng)和乳制品市場(chǎng)都是呼風(fēng)喚雨的角色。特別是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。中國(guó)的碳酸型飲料早已是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)“兩樂(lè)”的天下。而“非碳酸型飲料”則始終以國(guó)內(nèi)的品牌占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，其中又以娃哈哈、樂(lè)百氏為“領(lǐng)頭羊”。達(dá)能集團(tuán)早就盯上了這兩家龍頭企業(yè)和他們的知名品牌。

二：是不動(dòng)聲色，施以誘惑 三：快速推進(jìn)合資合作

1998年，達(dá)能集團(tuán)首先與娃哈哈集團(tuán)進(jìn)行合資合作。在娃哈哈集團(tuán)42家企業(yè)、35億元注冊(cè)資本中，達(dá)能集團(tuán)的投資約占32﹪，品牌的控制權(quán)由娃哈哈集團(tuán)掌握全權(quán)經(jīng)營(yíng)，合資公司使用娃哈哈品牌須有償付費(fèi)。獲得了雄厚資金、技術(shù)與管理支持的娃哈哈集團(tuán)氣勢(shì)大增，宣傳攻勢(shì)凌厲，廣告鋪天蓋地，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中節(jié)節(jié)緊逼。

四：逐步控股，直到完全吞并

兼并擴(kuò)張的目的就是控制和壟斷，一切讓步與“溫文爾雅”都是為了達(dá)到最后目的的“緩兵之計(jì)”。一旦時(shí)機(jī)成熟，“鱷魚”就會(huì)張開(kāi)吞噬的大口。

達(dá)能集團(tuán)有選擇地確定兼并對(duì)象的做法，是其成功的要害之所在。達(dá)能集團(tuán)擴(kuò)展的思路是清晰的。從地域上說(shuō)，先從臨近的西歐開(kāi)始，然后是東歐；在歐洲站住腳后再向亞洲、南美和南非積極拓展；最后是美國(guó)市場(chǎng)。從各國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，達(dá)能集團(tuán)瞄準(zhǔn)的是行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。達(dá)能集團(tuán)的中國(guó)謀略是頗具特色的。它的戰(zhàn)略很像是在走圍棋，東投一子、西走一步，似乎漫不經(jīng)心，但假以時(shí)日竟赫然成龐然之勢(shì)。達(dá)能集團(tuán)僅用了不到10年的時(shí)間，就在中國(guó)飲料食品市場(chǎng)上所占的份額已悄然間超越群雄，無(wú)人能比，其可圈點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)顯然是戰(zhàn)略上的成功。

第四篇：五糧液,哇哈哈,聯(lián)想案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理期中考試案例分析

班級(jí)： 1

姓名：

學(xué)號(hào)：

【案例一】五糧液“醉酒”多元化

問(wèn)題：

一、在“多元致死”的情形下，五糧液也開(kāi)始了多元化之路，它遇到了哪些問(wèn)題？ 答：

1、行業(yè)選擇盲目跟風(fēng)，沒(méi)有認(rèn)真分析新行業(yè)的環(huán)境，結(jié)果企業(yè)發(fā)展不順利；

2、各行業(yè)之間相關(guān)性小，展現(xiàn)拉的過(guò)長(zhǎng)，協(xié)同效應(yīng)低；

3、不注意把握時(shí)機(jī)，不考慮自身承受力；

4、快速多元化，導(dǎo)致新行業(yè)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力弱，甚至導(dǎo)致企業(yè)夭折。二、五糧液是如何走多元化之路的？它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪？

答：前期五糧液的多元化腳步主要面向與其主業(yè)相關(guān)的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，往后行業(yè)跨度則較為大。五糧液實(shí)行快速多元化戰(zhàn)略，即在短時(shí)間內(nèi)迅速進(jìn)入多個(gè)行業(yè)。優(yōu)勢(shì)：

1、提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

2、避免市場(chǎng)需求的不確定性，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；

3、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；

4、盤活資本存量，促進(jìn)企業(yè)快速成長(zhǎng)。

劣勢(shì)：

1、過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng)，將會(huì)分散企業(yè)有限的經(jīng)濟(jì)資源

2、多元化經(jīng)營(yíng)，可能會(huì)造成跨行業(yè)的補(bǔ)貼

3、過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng)，會(huì)使成本增加，風(fēng)險(xiǎn)加大。

三、你認(rèn)為企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？

答：

1、高度審視多元化戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)必須有一個(gè)超脫于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，以強(qiáng)化對(duì)公司未來(lái)遠(yuǎn)景和對(duì)公司的總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒(méi)有戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心。

2、正確分析內(nèi)外環(huán)境。知己知彼是取勝的先決條件。知己就是要對(duì)企業(yè)自1

企業(yè)戰(zhàn)略管理

二、在打公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團(tuán)又是如何做的？

答：

1、分析自身優(yōu)勢(shì)，培育新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。娃哈哈通過(guò)一系列努力成功進(jìn)入了碳酸飲料市場(chǎng)，擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，增加了收益，確保了其的穩(wěn)步發(fā)展。

2、有步驟的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。娃哈哈先實(shí)施“以農(nóng)村包圍城市”的策略，待市場(chǎng)穩(wěn)定成熟后，開(kāi)展“攻城戰(zhàn)”，即全面開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，全面開(kāi)發(fā)品種，全面啟動(dòng)市場(chǎng)。

3、積極創(chuàng)新。在產(chǎn)品上，娃哈哈積極開(kāi)發(fā)新的飲料品種，擴(kuò)大市場(chǎng)。在營(yíng)銷上，創(chuàng)建了“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡(luò)，是基于中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況與國(guó)際營(yíng)銷理念相結(jié)合的一種營(yíng)銷模式的創(chuàng)新。

4、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈通過(guò)把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到不同領(lǐng)域，不至于在某一領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化而全盤受損，從而盡可能有效降低整體經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

5、為企業(yè)富余資金找出路。娃哈哈利用富余資金進(jìn)行多元化投資和經(jīng)營(yíng)，獲得了更多的收益。

三、娃哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？

1、培育新市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需核心能力。一個(gè)企業(yè)必須擁有能在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全部能力組合才能取得多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功。娃哈哈為在可樂(lè)市場(chǎng)上取得成功，除利用原有業(yè)務(wù)的資源優(yōu)勢(shì)外，還引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備，是自身具有較強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)。事實(shí)證明，這一優(yōu)勢(shì)使娃哈哈非常可樂(lè)在后來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利起了決定性的作用。

2、明確戰(zhàn)略目標(biāo)，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對(duì)內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢(shì)有意識(shí)的通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)使這種優(yōu)勢(shì)最大化；對(duì)外，緊緊把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，把自身優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

3、盡量選取相關(guān)行業(yè)。即新領(lǐng)域與企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域要保持足夠的相關(guān)性。由于具有了關(guān)聯(lián)性和相似性，新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)才更容易在原有主業(yè)的帶動(dòng)下，共同利用已有的材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、信息人才等而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。娃哈哈進(jìn)入可樂(lè)市場(chǎng)，雖然與以往業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，但新舊業(yè)務(wù)之間還是有許多共享資源。大部分技術(shù)人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場(chǎng)渠道、采購(gòu)供應(yīng)渠道、售后服務(wù)渠道都可以兼容；它們耗費(fèi)巨資建立起來(lái)的配套件制造能力都是可以共享5

企業(yè)戰(zhàn)略管理 的資源。

4、正確判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。哇哈哈通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，做出了正確的判斷，即可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的市場(chǎng)大都在大城市，而中小城市和農(nóng)村的可樂(lè)市場(chǎng)是巨大的。娃哈哈利用在中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)良好的品牌形象和強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)將非?？蓸?lè)的切入點(diǎn)定位于農(nóng)村市場(chǎng)，實(shí)行“以農(nóng)村包圍城市”的策略，迅速的打開(kāi)了市場(chǎng)。

5、正確的認(rèn)清自身?xiàng)l件。企業(yè)要真正建立成功的多元化發(fā)展模式，需要培養(yǎng)一定的能力和創(chuàng)造一定的條件。除把握一定的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，了解新進(jìn)入行業(yè)的市場(chǎng)前景和發(fā)展空間外，對(duì)于企業(yè)本身，還需要具備一定的條件。這里指企業(yè)需要發(fā)展到一定的階段才能發(fā)展多元化。娃哈哈的主營(yíng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上做到了一定的領(lǐng)先地位，形成了一定的市場(chǎng)規(guī)模和達(dá)到了一定的市場(chǎng)占有率。這就為它發(fā)展多元化創(chuàng)造了良好的條件。

6、強(qiáng)化品牌才能鞏固戰(zhàn)略地位。品牌是給擁有者帶來(lái)溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無(wú)形的資產(chǎn)，是產(chǎn)品或企業(yè)核心價(jià)值的體現(xiàn)。娃哈哈非常可樂(lè)在進(jìn)入市場(chǎng)初期就采用強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)，即娃哈哈非?？蓸?lè)的廣告隨處可見(jiàn)，娃哈哈的營(yíng)銷人員穿梭在農(nóng)村市場(chǎng)的各個(gè)銷售渠道和終端。很快就把娃哈哈非?？蓸?lè)的品牌在農(nóng)村市場(chǎng)樹(shù)立了起來(lái)，提升了消費(fèi)者對(duì)娃哈哈非常可樂(lè)的認(rèn)知程度。

根據(jù)上述啟示，歸納為以下六點(diǎn)多元化經(jīng)營(yíng)建議：

1、從企業(yè)的現(xiàn)有能力出發(fā)，盡量進(jìn)行相關(guān)多元化；

2、強(qiáng)化管理能力，確保多元化朝既定方向發(fā)展；

3、適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品、行業(yè)結(jié)構(gòu)以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)變化；

4、重視資源共享，追求協(xié)同效應(yīng)；

5、依據(jù)多元化經(jīng)營(yíng)的深度和廣度，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，形成整體戰(zhàn)略；

6、在主要領(lǐng)域有效部署核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)戰(zhàn)略管理

【案例三】聯(lián)想的跨國(guó)并購(gòu)與整合

問(wèn)題：

一、并購(gòu)個(gè)聯(lián)想帶來(lái)的益處如何？聯(lián)想在并購(gòu)過(guò)程中如何分析它所遇到的風(fēng)險(xiǎn)？ 答：a、通過(guò)橫向并購(gòu)，可以使聯(lián)想迅速擴(kuò)大規(guī)模，提高市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

1、減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)IBM的全球臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，可以減少未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并購(gòu)后形成更大的合力，使聯(lián)想在行業(yè)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、提高了聯(lián)想生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，獲得效率和成本優(yōu)勢(shì)，提高了聯(lián)想對(duì)市場(chǎng)的控制能力。

3、節(jié)約時(shí)間，迅速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)。聯(lián)想并購(gòu)后可以迅速的占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)。

4、增強(qiáng)了聯(lián)想的市場(chǎng)力量。市場(chǎng)力量通常都來(lái)自于企業(yè)的規(guī)模以及其所擁有的能夠在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的資源和能力。聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)具備了這樣的資源和能力，提高了其在PC機(jī)方面的市場(chǎng)份額。

5、聯(lián)想獲取了先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，降低了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本和加快了進(jìn)入市場(chǎng)的速度。

6、成功實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

7、為聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實(shí)施提供了支持，促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展。

b、聯(lián)想在并購(gòu)過(guò)程中具體列出了可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)積極與對(duì)方溝通，尋找解救的辦法并實(shí)行。對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，員工流失風(fēng)險(xiǎn)，整合風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想通過(guò)站在對(duì)方的角度上進(jìn)行分析，尋找其產(chǎn)生的原因，再實(shí)施措施，防止其發(fā)生。

二、你認(rèn)為像聯(lián)想這樣的國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，在通過(guò)采用并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行哪些方面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估呢？你對(duì)此有何建議? 答：a、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：

1、并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)。包括自我評(píng)估錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)對(duì)象選擇失誤風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)程序制定錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)、資金籌集方式失誤風(fēng)險(xiǎn)。

2、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)狀況的不確定性而導(dǎo)致贏利能力的變化，表7

第五篇：哇哈哈的管理模式

務(wù)實(shí)的娃哈哈當(dāng)家人

有人說(shuō)，在過(guò)去的20年中，讓幾乎每個(gè)中國(guó)人都掏錢買過(guò)的品牌不會(huì)超過(guò)三種，其中便有娃哈哈。從兒童營(yíng)養(yǎng)液到果奶、純凈水、非?？蓸?lè)、營(yíng)養(yǎng)快線……娃哈哈年年推陳出新,獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營(yíng)銷模式讓國(guó)際大鱷可口可樂(lè)亦無(wú)可奈何,宗慶后堪稱過(guò)去30年來(lái)最具進(jìn)取心的企業(yè)家。

宗慶后性格相對(duì)內(nèi)斂,交游不廣,媒體溝通能力也不算強(qiáng)?！拔疫@一輩子都很坎坷?！?2歲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的宗慶后回憶道:“可能,這使得我有一個(gè)比較好的心態(tài)?！?他在經(jīng)營(yíng)上的一個(gè)突出特點(diǎn)是對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制,曾經(jīng)有傳言說(shuō)娃哈哈買一把掃帚也要經(jīng)過(guò)宗的簽字。宗本人對(duì)此也并不諱言,2010年他在清華大學(xué)演講時(shí)提到,經(jīng)營(yíng)者要強(qiáng)勢(shì)開(kāi)明?！皬?qiáng)勢(shì)就是要做到令行禁止……要做到強(qiáng)勢(shì),經(jīng)營(yíng)者必須懂行……讓員工信得過(guò)”,“……讓員工怕你而不恨你”。

娃哈哈日均銷售收入超過(guò)1億元,員工近2萬(wàn)名,這樣的龐大企業(yè)竟然連一個(gè)副總經(jīng)理都不設(shè)。宗慶后曾說(shuō):“我用不著副總經(jīng)理,那只會(huì)讓效率變低。”宗慶后坦言,他并不喜歡看市場(chǎng)模型之類的復(fù)雜分析,在他看來(lái),自己的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)比任何調(diào)研和分析更加準(zhǔn)確?！拔乙荒甑筋^都在全國(guó)各地跑市場(chǎng),所有的意見(jiàn)都是從實(shí)踐中來(lái)的,我知道老百姓最需要什么。”他認(rèn)為做企業(yè)就像打仗,抓住了機(jī)會(huì)就能一舉成功,而要迅速抓住市場(chǎng)商機(jī),必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷,減少中間環(huán)節(jié)。雖然也有一些錯(cuò)誤決策,如娃哈哈童裝回報(bào)并不理想,但他總能夠靈活地控制風(fēng)險(xiǎn),適時(shí)改變。娃哈哈發(fā)展過(guò)程中沒(méi)有發(fā)生因?yàn)闆Q策錯(cuò)誤給企業(yè)帶來(lái)的重大挫折(與達(dá)能合作也許是唯一的例外)。

與扁平的公司結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)的是直接下屬眾多。宗慶后說(shuō)“我的直接下屬……一百來(lái)個(gè)人”。對(duì)于管理幅度過(guò)大的疑問(wèn),宗慶后的回答是“這些人是……一步步培養(yǎng)起來(lái)的,他們的個(gè)性能力我很清楚……一聲令傳下去……直接就到了前線”。他可以一夜之間撤換公司的人事部長(zhǎng)、生產(chǎn)部長(zhǎng),也可以不經(jīng)過(guò)銷售公司的總經(jīng)理直接免掉省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)。“娃哈哈現(xiàn)在實(shí)行計(jì)劃和批準(zhǔn)制度,我負(fù)責(zé)制訂計(jì)劃、批準(zhǔn)預(yù)算,這個(gè)計(jì)劃指的是月度計(jì)劃”。雖然娃哈哈實(shí)施了分級(jí)授權(quán)制度,但各類采購(gòu)合同、廣告費(fèi)、交際費(fèi)等仍牢牢控制在宗慶后手中。娃哈哈營(yíng)銷方面的任何決策,任何產(chǎn)品的包裝、價(jià)格、廣告等,都是宗說(shuō)了算。設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)線的安裝、廠房的設(shè)計(jì),許多時(shí)候他也要親自過(guò)問(wèn)、定奪。娃哈哈已經(jīng)有300多種產(chǎn)品,他對(duì)產(chǎn)品的包裝參數(shù)了如指掌,模具研發(fā)時(shí)他都在場(chǎng)參加論證。如果宗慶后出差在外,辦公室每天晚上要給他關(guān)于營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)等方方面面的幾十份傳真,由他電話指示或簽字后傳回。就連每月的銷售通報(bào)都是他親自撰寫。

以身作則也是宗慶后中國(guó)式管理風(fēng)格的特點(diǎn),他本人生活樸素,幾乎沒(méi)有娛樂(lè)?！皢T工看到我比他們還辛苦,當(dāng)然也就心甘情愿地跟著干。讓員工感覺(jué)到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的?！薄拔矣X(jué)得中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比西方領(lǐng)導(dǎo)者需要更高的情商……中國(guó)還是要講究人情味和情面的”。宗慶后認(rèn)為,“在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,提高員工的生活水平、滿足員工在職業(yè)生涯的發(fā)展尤為重要?！?2007年,在與達(dá)能的企業(yè)控制權(quán)之戰(zhàn)中,面對(duì)對(duì)手運(yùn)用全球資源施加的巨大壓力,宗慶后沒(méi)有動(dòng)搖。針對(duì)當(dāng)時(shí)爆出一些宗本人的負(fù)面新聞,宗表示,“他們要我的命!我總不能連老命都沒(méi)了,還談什么企業(yè)家形象?！痹谂c達(dá)能的那場(chǎng)爭(zhēng)斗中,娃哈哈員工和經(jīng)銷商“一邊倒”地站在了宗慶后這一邊?！八膫€(gè)性能激起人毫不摻假的忠心”,一位熟識(shí)宗慶后的記者感嘆說(shuō)。

在企業(yè)內(nèi)部,娃哈哈強(qiáng)調(diào)“家文化”,“把每個(gè)員工都當(dāng)作自己的家庭成員一樣看待”。員工可以享受過(guò)節(jié)費(fèi)、旅游假和報(bào)銷額度。然而家文化也給宗慶后帶來(lái)了苦惱,因?yàn)閱T工變得越來(lái)越依賴他的決策。“過(guò)去我們是親情文化,一般也不會(huì)撤職。”現(xiàn)在,娃哈哈實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和末位淘汰,“打破親情文化”。出生于1945年的宗慶后已經(jīng)臨近退休年齡,他曾經(jīng)承認(rèn),“在娃哈哈,沒(méi)有我,以后的發(fā)展的確會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題”。