第一篇：哇哈哈洋奶粉分析報告（推薦）

奶粉分析報告 一．swot分析： 優(yōu)勢：

1，奶粉是我們生活中的必需品，隨著中國人口的增長，奶粉的需求量不斷的增多。因此娃哈哈進軍奶粉市場有利于企業(yè)未來的發(fā)展。

2，奶粉的價值高，營養(yǎng)豐富，消費對象很大眾化，不止嬰幼兒食用，并且適合老中少用。

3，我國本地生產(chǎn)的奶產(chǎn)品近年來事故頻繁，受到廣大中國消費者的不信賴，因此采取國外生產(chǎn)加工有利于保證奶制品質(zhì)量，博得中國消費者的信賴。

4，采用國外先進技術(shù)生產(chǎn)有利于減少生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，有利于保證供給。劣勢：

1，娃哈哈首次推出奶粉產(chǎn)品，消費者會持懷疑態(tài)度或觀

望態(tài)度，可能不會很快決定購買娃哈哈品牌的奶粉。2，最近爆發(fā)的三聚氰胺的嚴重的負面影響，導致國內(nèi)奶粉企業(yè)瀕臨崩潰。導致娃哈哈進軍奶粉市場不利于很快獲得消費者信任。

3，國外進口奶粉品牌將大力進軍中國市場，勢必對娃哈

哈這種中外合并生產(chǎn)奶粉的方式造成了一定的影響。

4，國家奶制品的監(jiān)管將進一步強化，難免對企業(yè)造成一

定的影響。機會：

1，雖然奶粉企業(yè)近年來受到消費者信賴程度降低，但是人們不可能不在吃奶粉，而只是會更加小心一點來選擇好的牌子，這樣就給了沒受影響的其他奶粉企業(yè)一個競爭消費者信任度的絕好機會，現(xiàn)在的消費者正處于一個紊亂的情況，知道該相信哪種品牌的奶粉，拿不定注意，哇哈哈本來就是個中國持久并很有信譽度的品牌，娃哈哈這是進入奶粉市場，大力宣傳其高技術(shù)，國外產(chǎn)的奶粉，勢必會獲得消費者一定的信任。

2，國內(nèi)部分奶產(chǎn)品由于質(zhì)量原因信譽度急劇下降啦，奶粉市場不斷的涌進一些進口奶粉，搶先占領(lǐng)一部分市場，此時娃哈哈也推出國外生產(chǎn)的奶粉，并且相對純國外品牌的奶粉價格要低一些，會有相對于中國生產(chǎn)的奶粉有一定的市場競爭力。

威脅

1，純外資產(chǎn)品的威脅，純外資產(chǎn)品相對于中外合資的產(chǎn)

品而言，中國消費者會更親睞與純外資奶產(chǎn)品，因此與娃哈哈進行競爭的企業(yè)如雀巢等還處于劣勢地位。

2，出口會受到威脅，雖然哇哈哈奶粉采取國外生產(chǎn)的方

式，但品牌畢竟是中國品牌，由于眾多中國奶粉質(zhì)量不合格事件的爆發(fā)，國外許多國家對中國奶粉發(fā)布了禁令，這很不利于娃哈哈奶粉的出口。

3，娃哈哈奶粉是一個新的品牌，而國內(nèi)也有許多聲譽較

好的經(jīng)久不衰的老奶制品品牌，如伊利，光明等，這對于一個新進入市場的奶粉品牌有巨大的競爭力。二，哇哈哈樹立洋品牌代工有利有弊。

首先我國本地生產(chǎn)的奶產(chǎn)品近年來事故頻繁，受到廣大中國消費者的不信賴，因此采取國外生產(chǎn)加工有利于保證奶制品質(zhì)量，可以博得中國消費者的信賴。對產(chǎn)品未來的發(fā)展開一個好頭。對于本企業(yè)而言，采用國外先進技術(shù)生產(chǎn)有利于減少生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，有利于保證供給。其次由于在國外生產(chǎn)奶粉要運回中國，物流的成本會大大增加。并且國外的勞動力相對要比中國勞動力昂貴許多，所以勞動力成本也對提高。再有外國的生產(chǎn)技術(shù)要相對比中國先進，成本也會很高。娃哈哈奶粉是新上市的產(chǎn)品，會同時受到中國眾多奶制品與外資的中國奶制品品牌進行競爭，壓力會十分巨大，若控制不好，很有可能做不下去。

三．娃哈哈有一定的渠道優(yōu)勢。

娃哈哈作為多年的老品牌，全國各地都分布著銷售點，因此若產(chǎn)品正式步入市場，一定會發(fā)揮其數(shù)萬家聯(lián)銷體的威力，這是許多奶制業(yè)無法匹敵的

第二篇：哇哈哈案例分析

企業(yè)管理

哇哈哈案例分析

系別：信息工程系 班級：14廣告3班 姓名：林淑榕 學號：140112080 通過一學期的理論學習和聆聽老師對一個一個企業(yè)案例的剖析，我們對企業(yè)管理有了一定的了解。同時也激起了我對一些成功的公司充滿好奇。比如哇哈哈集團的成功。通過分析我們才能懂得一個公司成功的背后所隱藏的巨大的艱辛與機智。

娃哈哈集團市場營銷案例?? 娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進入高速發(fā)展的快車道。2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強”產(chǎn)量的37%。主導產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規(guī)模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養(yǎng)快線”，當年全國銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國最大食品飲料企業(yè)。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關(guān)鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個—12個月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個—10個月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。在營銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界———價格體系。娃哈哈采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強項。在注重速度與節(jié)奏的營銷戰(zhàn)略思想指導下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統(tǒng)一的促銷政策（公司給2％左右的促消費），讓各地市場自己設(shè)計、申報促銷費用額度（一般8％左右）。

娃哈哈的成功，并不只是簡單的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣的速度，其背后是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級和提速。案例分析

以下我想從三個方面來分析娃哈哈集團的營銷模式。自07年與達能的商標權(quán)之爭以來，娃哈哈這家素來低調(diào)的公司以正式進軍奶粉行業(yè)的“噱頭”再次進入了人們的視野。此前在2009年，娃哈哈就突破性實現(xiàn)了436億元的營業(yè)收入，并因此成為了飲料行業(yè)最賺錢的公司。繼此之后，娃哈哈頻頻爆出要實行多元化的聲音。娃哈哈掌門人更是在諸多媒體前提出要在適當?shù)臅r候進入調(diào)味品、奶粉、零售業(yè)務(wù)等不同的行業(yè)。一，多領(lǐng)域探索經(jīng)營，不懼失敗

23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國飲料行業(yè)的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。自從這家企業(yè)進軍飲料以來，就已經(jīng)開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領(lǐng)域。這家企業(yè)似乎想做一個全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設(shè)備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產(chǎn)品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。而如今，這家企業(yè)又高調(diào)推出了奶粉，娃哈哈這種又一多元化的舉措會繼續(xù)重演其他產(chǎn)品的歷史，還是會將企業(yè)帶到一個全新的高度？這些目前都是未知數(shù)。但可以確定的是，在品嘗了百億成果之后的娃哈哈，想要快速實現(xiàn)自己的千億夢想昭然若揭。二，正確的決策指引著企業(yè)的發(fā)展之路

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當?shù)氖袌霾呗悦懿豢煞帧Ｆ髽I(yè)通過向飲料設(shè)備制造業(yè)延伸來降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。娃哈哈還采用銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效降低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強勢產(chǎn)品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權(quán)制，這使得企業(yè)形成了獨特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢。

但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進超越的方式，對市場上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進，而后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實取得迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。

當處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業(yè)績的高速增長，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對市場上的一線產(chǎn)品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團拓展新的營業(yè)收入與利潤增長點似乎才是王道。三，品牌硬傷

品牌，是消費者的一種需求。當市場上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。

但是，當一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。這不禁讓人聯(lián)想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優(yōu)勢和競爭力是什么？娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優(yōu)勢？娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

我想娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。我覺得這是國內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設(shè)的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維為導向建設(shè)品牌，憑著“上級”的感覺去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當結(jié)合，才會得到消費者的認可。

這也給娃哈哈指出了一個方向：應(yīng)該更多的注重研究目標消費者的心智認知，研究消費者的偏好。我覺得娃哈哈如今已經(jīng)有了足夠的知名度，所以其品牌基礎(chǔ)有待提升，可以針對其品牌及旗下核心產(chǎn)品進行周詳?shù)南M者調(diào)研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費者眼中的到底是什么樣的。

不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認知度與品牌聯(lián)想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養(yǎng)。頻繁的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。企業(yè)間競爭的結(jié)果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應(yīng)該依靠強大的品牌以及對行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢，掌握消費者最新的心智認知，你努力的將其品牌基礎(chǔ)提升到一個新的層次。從而才能更加嫻熟的奴駕市場。

第三篇：哇哈哈市場現(xiàn)狀分析

市場現(xiàn)狀與策略

產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重目前，從整個行業(yè)來講，功能飲料產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象較為嚴重。從產(chǎn)品檔次上看，功能飲料主要集中在3元～5元的價格區(qū)間。除了5元以上“紅?！?，目前市場上具有代表性的功能飲料產(chǎn)品如樂百氏的“脈動”，娃哈哈的“激活”，以及百事可樂剛推出的“佳得樂”等產(chǎn)品基本上都在這一價格區(qū)間。從功能上看，功能飲料的功能單一，基本上就是補充水分，緩解疲勞。從口味上來講，基本集中在青檸味和橘子味等幾種口味上。消費者的需求是多樣性的，較為單一的產(chǎn)品滿足不了消費者的需求。行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)逐利的本能促使著功能飲料將會在不久的將來進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，向著多樣化的方向發(fā)展。

功能性飲料市場競爭加劇，集中度低：現(xiàn)在全國消費者所熟知的功能飲料品牌基本上有泰國的“紅牛”，有樂百氏的脈動、娃哈哈的激活、百事可樂佳得樂等加入市場，飲料企業(yè)參與熱度遠遠高于功能飲料市場模的擴展，功能飲料市場的競爭將會越來越激烈。

1.消費者認知價格策略

哇哈哈啟力類型與市面上盛賣多年的紅牛相似，都是保健飲品，但價格上卻低于紅牛五毛錢，啟力在緩解疲勞的功效上，還能增強免疫力，且不含防腐劑，提神不傷身

2.廣告導向策略

廣告成為消費者獲得產(chǎn)品信息的重要途徑，廣告的內(nèi)容與傳播的方式對消費者形成關(guān)于某種商品的態(tài)度起了至關(guān)重要的作用。與此同時“中國好聲音”“中國夢想秀”哇哈哈啟力都是贊助商，利用節(jié)目的知名度達到宣傳效果。

3.促銷策略

啟力已在很多學校開展掰手腕大賽，有效的推動銷售，同時，哇哈哈啟力在每罐拉環(huán)上采取有獎形式，獎勵“再來一瓶”，極大的刺激了消費者的購買欲望，有效的推動了銷售，增進了銷量

第四篇：五糧液,哇哈哈,聯(lián)想案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理期中考試案例分析

班級： 1

姓名：

學號：

【案例一】五糧液“醉酒”多元化

問題：

一、在“多元致死”的情形下，五糧液也開始了多元化之路，它遇到了哪些問題？ 答：

1、行業(yè)選擇盲目跟風，沒有認真分析新行業(yè)的環(huán)境，結(jié)果企業(yè)發(fā)展不順利；

2、各行業(yè)之間相關(guān)性小，展現(xiàn)拉的過長，協(xié)同效應(yīng)低；

3、不注意把握時機，不考慮自身承受力；

4、快速多元化，導致新行業(yè)的企業(yè)核心競爭力弱，甚至導致企業(yè)夭折。二、五糧液是如何走多元化之路的？它的優(yōu)勢和劣勢在哪？

答：前期五糧液的多元化腳步主要面向與其主業(yè)相關(guān)的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，往后行業(yè)跨度則較為大。五糧液實行快速多元化戰(zhàn)略，即在短時間內(nèi)迅速進入多個行業(yè)。優(yōu)勢：

1、提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟；

2、避免市場需求的不確定性，分散經(jīng)營風險；

3、提高企業(yè)核心競爭力；

4、盤活資本存量，促進企業(yè)快速成長。

劣勢：

1、過度多元化經(jīng)營，將會分散企業(yè)有限的經(jīng)濟資源

2、多元化經(jīng)營，可能會造成跨行業(yè)的補貼

3、過度多元化經(jīng)營，會使成本增加，風險加大。

三、你認為企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時應(yīng)注意哪些問題？

答：

1、高度審視多元化戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營必須有一個超脫于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，以強化對公司未來遠景和對公司的總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。

2、正確分析內(nèi)外環(huán)境。知己知彼是取勝的先決條件。知己就是要對企業(yè)自1

企業(yè)戰(zhàn)略管理

二、在打公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團又是如何做的？

答：

1、分析自身優(yōu)勢，培育新的業(yè)務(wù)增長點。娃哈哈通過一系列努力成功進入了碳酸飲料市場，擴大了企業(yè)規(guī)模，增加了收益，確保了其的穩(wěn)步發(fā)展。

2、有步驟的實施企業(yè)戰(zhàn)略。娃哈哈先實施“以農(nóng)村包圍城市”的策略，待市場穩(wěn)定成熟后，開展“攻城戰(zhàn)”，即全面開發(fā)市場，全面開發(fā)品種，全面啟動市場。

3、積極創(chuàng)新。在產(chǎn)品上，娃哈哈積極開發(fā)新的飲料品種，擴大市場。在營銷上，創(chuàng)建了“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡(luò)，是基于中國市場的實際情況與國際營銷理念相結(jié)合的一種營銷模式的創(chuàng)新。

4、分散經(jīng)營風險。娃哈哈通過把業(yè)務(wù)擴展到不同領(lǐng)域，不至于在某一領(lǐng)域的經(jīng)營環(huán)境惡化而全盤受損，從而盡可能有效降低整體經(jīng)營的風險。

5、為企業(yè)富余資金找出路。娃哈哈利用富余資金進行多元化投資和經(jīng)營，獲得了更多的收益。

三、娃哈哈集團的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？

1、培育新市場取得競爭優(yōu)勢所需核心能力。一個企業(yè)必須擁有能在市場中取得競爭優(yōu)勢的全部能力組合才能取得多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。娃哈哈為在可樂市場上取得成功，除利用原有業(yè)務(wù)的資源優(yōu)勢外，還引進先進的設(shè)備，是自身具有較強的成本優(yōu)勢。事實證明，這一優(yōu)勢使娃哈哈非?？蓸吩诤髞硎袌龈偁幹腥〉脛倮鹆藳Q定性的作用。

2、明確戰(zhàn)略目標，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源和優(yōu)勢。企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢有意識的通過多元化經(jīng)營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身優(yōu)勢和市場需求有機結(jié)合起來。

3、盡量選取相關(guān)行業(yè)。即新領(lǐng)域與企業(yè)原有經(jīng)營領(lǐng)域要保持足夠的相關(guān)性。由于具有了關(guān)聯(lián)性和相似性，新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)才更容易在原有主業(yè)的帶動下，共同利用已有的材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、信息人才等而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。娃哈哈進入可樂市場，雖然與以往業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，但新舊業(yè)務(wù)之間還是有許多共享資源。大部分技術(shù)人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場渠道、采購供應(yīng)渠道、售后服務(wù)渠道都可以兼容；它們耗費巨資建立起來的配套件制造能力都是可以共享5

企業(yè)戰(zhàn)略管理 的資源。

4、正確判斷競爭環(huán)境。哇哈哈通過對競爭環(huán)境分析，做出了正確的判斷，即可口可樂和百事可樂的市場大都在大城市，而中小城市和農(nóng)村的可樂市場是巨大的。娃哈哈利用在中小城市和農(nóng)村市場良好的品牌形象和強大的銷售網(wǎng)絡(luò)將非常可樂的切入點定位于農(nóng)村市場，實行“以農(nóng)村包圍城市”的策略，迅速的打開了市場。

5、正確的認清自身條件。企業(yè)要真正建立成功的多元化發(fā)展模式，需要培養(yǎng)一定的能力和創(chuàng)造一定的條件。除把握一定的市場時機，了解新進入行業(yè)的市場前景和發(fā)展空間外，對于企業(yè)本身，還需要具備一定的條件。這里指企業(yè)需要發(fā)展到一定的階段才能發(fā)展多元化。娃哈哈的主營業(yè)務(wù)在市場上做到了一定的領(lǐng)先地位，形成了一定的市場規(guī)模和達到了一定的市場占有率。這就為它發(fā)展多元化創(chuàng)造了良好的條件。

6、強化品牌才能鞏固戰(zhàn)略地位。品牌是給擁有者帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，是產(chǎn)品或企業(yè)核心價值的體現(xiàn)。娃哈哈非?？蓸吩谶M入市場初期就采用強大的宣傳攻勢，即娃哈哈非?？蓸返膹V告隨處可見，娃哈哈的營銷人員穿梭在農(nóng)村市場的各個銷售渠道和終端。很快就把娃哈哈非常可樂的品牌在農(nóng)村市場樹立了起來，提升了消費者對娃哈哈非?？蓸返恼J知程度。

根據(jù)上述啟示，歸納為以下六點多元化經(jīng)營建議：

1、從企業(yè)的現(xiàn)有能力出發(fā)，盡量進行相關(guān)多元化；

2、強化管理能力，確保多元化朝既定方向發(fā)展；

3、適時調(diào)整產(chǎn)品、行業(yè)結(jié)構(gòu)以應(yīng)對市場、技術(shù)變化；

4、重視資源共享，追求協(xié)同效應(yīng)；

5、依據(jù)多元化經(jīng)營的深度和廣度，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，形成整體戰(zhàn)略；

6、在主要領(lǐng)域有效部署核心競爭力。

企業(yè)戰(zhàn)略管理

【案例三】聯(lián)想的跨國并購與整合

問題：

一、并購個聯(lián)想帶來的益處如何？聯(lián)想在并購過程中如何分析它所遇到的風險？ 答：a、通過橫向并購，可以使聯(lián)想迅速擴大規(guī)模，提高市場份額，增強企業(yè)的競爭能力。

1、減少競爭對手，取得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想通過收購IBM的全球臺式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，可以減少未來的競爭對手，并購后形成更大的合力，使聯(lián)想在行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢。

2、提高了聯(lián)想生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模，獲得效率和成本優(yōu)勢，提高了聯(lián)想對市場的控制能力。

3、節(jié)約時間，迅速進入目標市場。聯(lián)想并購后可以迅速的占領(lǐng)國外市場。

4、增強了聯(lián)想的市場力量。市場力量通常都來自于企業(yè)的規(guī)模以及其所擁有的能夠在市場中競爭的資源和能力。聯(lián)想通過并購具備了這樣的資源和能力，提高了其在PC機方面的市場份額。

5、聯(lián)想獲取了先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，降低了新產(chǎn)品的開發(fā)成本和加快了進入市場的速度。

6、成功實現(xiàn)了聯(lián)想品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

7、為聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實施提供了支持，促進企業(yè)的跨國發(fā)展。

b、聯(lián)想在并購過程中具體列出了可能存在的風險，對可能存在的風險積極與對方溝通，尋找解救的辦法并實行。對市場風險，員工流失風險，整合風險，聯(lián)想通過站在對方的角度上進行分析，尋找其產(chǎn)生的原因，再實施措施，防止其發(fā)生。

二、你認為像聯(lián)想這樣的國內(nèi)知名企業(yè)，在通過采用并購戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應(yīng)當進行哪些方面的風險評估呢？你對此有何建議? 答：a、風險評估：

1、并購前風險。包括自我評估錯誤風險、并購對象選擇失誤風險、并購程序制定錯誤風險、資金籌集方式失誤風險。

2、經(jīng)營風險。企業(yè)并購后經(jīng)營狀況的不確定性而導致贏利能力的變化，表7

第五篇：哇哈哈的管理模式

務(wù)實的娃哈哈當家人

有人說，在過去的20年中，讓幾乎每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，其中便有娃哈哈。從兒童營養(yǎng)液到果奶、純凈水、非?？蓸贰I養(yǎng)快線……娃哈哈年年推陳出新,獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷模式讓國際大鱷可口可樂亦無可奈何,宗慶后堪稱過去30年來最具進取心的企業(yè)家。

宗慶后性格相對內(nèi)斂,交游不廣,媒體溝通能力也不算強?！拔疫@一輩子都很坎坷?！?2歲開始創(chuàng)業(yè)的宗慶后回憶道:“可能,這使得我有一個比較好的心態(tài)?！?他在經(jīng)營上的一個突出特點是對企業(yè)的絕對控制,曾經(jīng)有傳言說娃哈哈買一把掃帚也要經(jīng)過宗的簽字。宗本人對此也并不諱言,2010年他在清華大學演講時提到,經(jīng)營者要強勢開明?！皬妱菥褪且龅搅钚薪埂龅綇妱?經(jīng)營者必須懂行……讓員工信得過”,“……讓員工怕你而不恨你”。

娃哈哈日均銷售收入超過1億元,員工近2萬名,這樣的龐大企業(yè)竟然連一個副總經(jīng)理都不設(shè)。宗慶后曾說:“我用不著副總經(jīng)理,那只會讓效率變低?！弊趹c后坦言,他并不喜歡看市場模型之類的復雜分析,在他看來,自己的直覺和經(jīng)驗比任何調(diào)研和分析更加準確?！拔乙荒甑筋^都在全國各地跑市場,所有的意見都是從實踐中來的,我知道老百姓最需要什么?！彼J為做企業(yè)就像打仗,抓住了機會就能一舉成功,而要迅速抓住市場商機,必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷,減少中間環(huán)節(jié)。雖然也有一些錯誤決策,如娃哈哈童裝回報并不理想,但他總能夠靈活地控制風險,適時改變。娃哈哈發(fā)展過程中沒有發(fā)生因為決策錯誤給企業(yè)帶來的重大挫折(與達能合作也許是唯一的例外)。

與扁平的公司結(jié)構(gòu)對應(yīng)的是直接下屬眾多。宗慶后說“我的直接下屬……一百來個人”。對于管理幅度過大的疑問,宗慶后的回答是“這些人是……一步步培養(yǎng)起來的,他們的個性能力我很清楚……一聲令傳下去……直接就到了前線”。他可以一夜之間撤換公司的人事部長、生產(chǎn)部長,也可以不經(jīng)過銷售公司的總經(jīng)理直接免掉省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)?！巴薰F(xiàn)在實行計劃和批準制度,我負責制訂計劃、批準預算,這個計劃指的是月度計劃”。雖然娃哈哈實施了分級授權(quán)制度,但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶后手中。娃哈哈營銷方面的任何決策,任何產(chǎn)品的包裝、價格、廣告等,都是宗說了算。設(shè)備的引進、生產(chǎn)線的安裝、廠房的設(shè)計,許多時候他也要親自過問、定奪。娃哈哈已經(jīng)有300多種產(chǎn)品,他對產(chǎn)品的包裝參數(shù)了如指掌,模具研發(fā)時他都在場參加論證。如果宗慶后出差在外,辦公室每天晚上要給他關(guān)于營銷、生產(chǎn)、采購等方方面面的幾十份傳真,由他電話指示或簽字后傳回。就連每月的銷售通報都是他親自撰寫。

以身作則也是宗慶后中國式管理風格的特點,他本人生活樸素,幾乎沒有娛樂。“員工看到我比他們還辛苦,當然也就心甘情愿地跟著干。讓員工感覺到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的?！薄拔矣X得中國企業(yè)領(lǐng)導者比西方領(lǐng)導者需要更高的情商……中國還是要講究人情味和情面的”。宗慶后認為,“在企業(yè)的發(fā)展過程中,提高員工的生活水平、滿足員工在職業(yè)生涯的發(fā)展尤為重要。” 2007年,在與達能的企業(yè)控制權(quán)之戰(zhàn)中,面對對手運用全球資源施加的巨大壓力,宗慶后沒有動搖。針對當時爆出一些宗本人的負面新聞,宗表示,“他們要我的命!我總不能連老命都沒了,還談什么企業(yè)家形象?！痹谂c達能的那場爭斗中,娃哈哈員工和經(jīng)銷商“一邊倒”地站在了宗慶后這一邊?！八膫€性能激起人毫不摻假的忠心”,一位熟識宗慶后的記者感嘆說。

在企業(yè)內(nèi)部,娃哈哈強調(diào)“家文化”,“把每個員工都當作自己的家庭成員一樣看待”。員工可以享受過節(jié)費、旅游假和報銷額度。然而家文化也給宗慶后帶來了苦惱,因為員工變得越來越依賴他的決策?！斑^去我們是親情文化,一般也不會撤職。”現(xiàn)在,娃哈哈實行競爭上崗和末位淘汰,“打破親情文化”。出生于1945年的宗慶后已經(jīng)臨近退休年齡,他曾經(jīng)承認,“在娃哈哈,沒有我,以后的發(fā)展的確會出現(xiàn)問題”。