第一篇：華為：六大特色文化觀

智慧365—企業(yè)管理在線學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者

004km.cn 華為：六大特色文化觀

為什么2萬元起家的華為可以做到世界500強(qiáng)？它有哪些經(jīng)驗(yàn)值得面臨轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)公司可以借鑒？看任正非是如何打造他的華為狼性文化。

11年前，當(dāng)華為面臨電信巨頭圍剿的時候,華為總裁任正非的一篇《華為的冬天》震驚業(yè)界。11年后，當(dāng)華為成為全球第二大電信設(shè)備商的時候，任正非的“狼性文化”和“過冬論”依舊被反復(fù)提起。

為什么2萬元起家的華為可以做到世界500強(qiáng)？它有哪些經(jīng)驗(yàn)值得面臨轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)公司可以借鑒？看任正非是如何打造他的華為狼性文化。

偏執(zhí)的危機(jī)感

在經(jīng)歷了大大小小的挫折之后，任正非對危機(jī)的到來顯得異常的敏感。任正非曾向所有員工發(fā)問：“如果有一天，公司銷售額、利潤下滑甚至破產(chǎn)，華為該怎么辦？太平的時間太長了，也許就是華為的災(zāi)難，而且災(zāi)難也一定會到來。相比較其他企業(yè)，華為的冬天可能會更冷，因?yàn)槲覀冞€太嫩?！?/p>

當(dāng)華為剛剛闖入國際市場，任正非清醒地意識到：“面對國際競爭對手多年的積累，華為仍然稚嫩，從開發(fā)到市場，從生產(chǎn)到財(cái)務(wù)，基本全都是外行。華為現(xiàn)在還十分危險(xiǎn)，若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊(duì)伍，那么中國市場一旦飽和，華為將坐以待斃?！?/p>

2008年，思科改革落伍的企業(yè)制度，任正非指出，“思科的今天，就是我們的明天。思科比我們聰明，他們對未來的困難，早一些采取了措施，而我們比較麻木?！?/p>

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華為每個員工都有一張床墊放在辦公桌的下面，加班到深夜，可以直接席地而臥。任正非表示：“所有實(shí)業(yè)中，電信業(yè)是最艱險(xiǎn)的。華為沒有背景可以依靠，也沒有資源可以利用，因此華為人要經(jīng)受更多的煎熬和折磨。”華為員工更是直接地表示，華為就是鼓勵加班，必須盡量縮短工程周期，才能與國際巨頭競爭。

官兵平等

軍人出身的任正非極力推行“官兵平等”的管理理念。華為高層在公司吃飯、看病，和普通員工一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。任正非曾表示：“思科開始實(shí)行很多政策，如減少員工出差，減少會議，高層領(lǐng)導(dǎo)出差不能坐頭等艙，要坐須自己掏錢等等這一系列的措施。思科尚且如此，華為就能獨(dú)善其身？”

直言不諱

面對下屬的過失或者不足，任正非總是以“頭狼”的身份，說話直來直去，態(tài)度顯得有些暴躁和不留情面。任正非曾當(dāng)面對華為財(cái)務(wù)總監(jiān)說：“你的長進(jìn)非常大，從水平特別差變成比較差！”

摒棄功臣意識

1996年，華為市場部全部高層集體辭職。對于這次大清洗，任正非稱：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。如果顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。事實(shí)已經(jīng)證明，沒有那一次驚天動地的行為，就不可能有公司的今天。”

壓強(qiáng)原則

當(dāng)華為遲遲打不開美國市場的時候，任正非表示，在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

任正非將狼的性格融入管理文化，培養(yǎng)出一批永遠(yuǎn)處于饑餓狀態(tài)的“餓狼”?！熬影菜嘉＃皇俏Ｑ月柭牎?，任正非這樣告誡所有華為人。

第二篇：華為人力資源管理特色分析

華為培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析

華為公司成立于1988年，從一個不足20人、注冊資本僅2萬元的小作坊，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2．4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22．8億美元)的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強(qiáng)。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運(yùn)營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目前已成功進(jìn)入全球電信市場。作為一家民營企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅(jiān)持以銷售額的10％的資金作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場先機(jī)。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個國家和地區(qū)，在全球排名前50名的運(yùn)營商中，已有22家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨(dú)特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術(shù)以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一。從創(chuàng)業(yè)初期，華為總裁任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識。著名管理學(xué)家彭劍鋒教授認(rèn)為，華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當(dāng)時具有很強(qiáng)的超前意識。很多企業(yè)當(dāng)時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長的觀點(diǎn)。所以華為的成功之道，就在于其在實(shí)踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵機(jī)制，吸引和留住高素質(zhì)人才，激發(fā)他們的潛能，建立大規(guī)模的研究開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為。營銷華為、管理華為。《華為基本法》明確規(guī)定，負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財(cái)富；人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。華為把這些作為其核心價值觀。華為現(xiàn)有員工24000人，85％以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，自成立以來，華為發(fā)展極為迅速，員工數(shù)量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數(shù)為24000人，大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。實(shí)力如此強(qiáng)勁的華為集團(tuán)是如何對自己的員工進(jìn)行管理的呢？下面我們從以下幾方面進(jìn)行分析：

一、華為新員工培訓(xùn)：培訓(xùn)過程是一次再生經(jīng)歷

進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。華為的培訓(xùn)有如下特征：

1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

2）培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。

3）培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。

4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。

5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個體系：

1．上崗培訓(xùn)

接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等四個部分。

軍事訓(xùn)練：

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對于營銷人員來說是必須具備的。

企業(yè)文化培訓(xùn)：

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人?！澳胱鰧＜覇?？一律從基層做起”，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對您個人的評價以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度?！迸囵B(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場。

企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。

車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)：

對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習(xí)：

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。

經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。

2．崗中培訓(xùn)

對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊(duì)伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3．下崗培訓(xùn)

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。

第三篇：特色小鎮(zhèn)孵化器六大架構(gòu)

特色小鎮(zhèn)孵化器六大架構(gòu)

2017-08-23 歐尼ven

轉(zhuǎn)自 成軍f62jryq...修改

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一、特色小鎮(zhèn)需要專業(yè)化的孵化器

特色小鎮(zhèn)本質(zhì)上是一個綜合開發(fā)與運(yùn)營結(jié)構(gòu)，涵蓋了特色產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目開發(fā)、旅游項(xiàng)目開發(fā)、土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)業(yè)鏈整合開發(fā)以及城鎮(zhèn)建設(shè)開發(fā)，涉及城市、旅游、產(chǎn)業(yè)、投融資、開發(fā)建設(shè)、招商、運(yùn)營管理等各個領(lǐng)域，其開發(fā)過程是一個相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。單項(xiàng)的規(guī)劃、單要素的導(dǎo)入、單一的開發(fā)商的引入以及單體項(xiàng)目的直接引入等形式，已不再符合新形勢下特色小鎮(zhèn)的發(fā)展需求。特色小鎮(zhèn)的健康持續(xù)發(fā)展需要一個專業(yè)化的孵化器，能夠?qū)崿F(xiàn)從頂層設(shè)計(jì)到運(yùn)營服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)提供。

綠維文旅集團(tuán)根植于 10 余年的規(guī)劃設(shè)計(jì)服務(wù)及多元化的合作伙伴的積累，通過“產(chǎn)業(yè)鏈整合、合作關(guān)系整合、資本整合”，打造“旅游與特色小鎮(zhèn)開發(fā)運(yùn)營平臺”和“全產(chǎn)業(yè)鏈全程聯(lián)合孵化服務(wù)模式”，以“旅游運(yùn)營網(wǎng)”作為旅游與特色小鎮(zhèn)開發(fā)平臺網(wǎng)站，以規(guī)劃設(shè)計(jì)為核心，以“后端”導(dǎo)入“前端”的方法，通過資源整合與全要素招商引入，按照“頂層策劃設(shè)計(jì)—投融資規(guī)劃設(shè)計(jì)—全要素招商大會—建設(shè)規(guī)劃設(shè)計(jì)—旅游 EPC建造—開業(yè)引爆經(jīng)營—托管輔導(dǎo)經(jīng)營—成功業(yè)績移交”的全程孵化模式，實(shí)現(xiàn)了平臺合作伙伴在旅游與特色小鎮(zhèn)開發(fā)全鏈結(jié)構(gòu)中的協(xié)同作戰(zhàn)，完成交鑰匙、交團(tuán)隊(duì)、交現(xiàn)金流的全程孵化服務(wù)。

二、綠維特色小鎮(zhèn)孵化器

特色小鎮(zhèn)孵化器立足于特色?。ǔ牵╂?zhèn)發(fā)展的市場規(guī)律及內(nèi)在生長機(jī)制，以科學(xué)、合理、落地的頂層設(shè)計(jì)為指導(dǎo)，以產(chǎn)業(yè)資源、資本資源、項(xiàng)目資源、人才資源等全要素資源的導(dǎo)入為核心抓手，以產(chǎn)業(yè)孵化、企業(yè)孵化、IP 項(xiàng)目孵化等多層孵化結(jié)構(gòu)為重要支撐，以品牌推廣、創(chuàng)建輔導(dǎo)等后期持續(xù)服務(wù)為保障，為特色?。ǔ牵╂?zhèn)注入全方位的成長要素，是線上線下相結(jié)合，設(shè)計(jì)、建造、管理和運(yùn)營相結(jié)合的一體化全要素孵化模式。我們可以將這一模式概括為“頂層設(shè)計(jì) + 全要素導(dǎo)入 + 持續(xù)服務(wù)”。

特色小鎮(zhèn)孵化器是一個從產(chǎn)業(yè)發(fā)展，到綜合開發(fā)，到項(xiàng)目開發(fā)，到創(chuàng)新企業(yè)，到創(chuàng)業(yè)主體的多層次孵化體系。以金融要素為助推、以創(chuàng)業(yè)服務(wù)為提升、以平臺構(gòu)建為支撐，以創(chuàng)投機(jī)制為創(chuàng)新，以配套系統(tǒng)為增值，各孵化結(jié)構(gòu)既是一個獨(dú)立的主體，又能夠與整個體系有機(jī)鏈接、相互促進(jìn)，構(gòu)成一個自循環(huán)的特色小鎮(zhèn)孵化生態(tài)圈體系。

特色小鎮(zhèn)孵化器模型

特色小鎮(zhèn)孵化器服務(wù)模式

三、特色小鎮(zhèn)孵化器六大架構(gòu)

特色小鎮(zhèn)的孵化器要結(jié)合特色小鎮(zhèn)的創(chuàng)建內(nèi)容，通過有效的創(chuàng)建行動計(jì)劃和專業(yè)的孵化服務(wù)平臺，最終高效的實(shí)現(xiàn)驗(yàn)收和創(chuàng)建過程。主要集合了特色產(chǎn)業(yè)孵化、旅游目的地孵化、“旅游 +”孵化、土地綜合開發(fā)孵化、房地產(chǎn)孵化、城鎮(zhèn)化孵化等六大內(nèi)容，其核心是搭建專業(yè)化、多元化的服務(wù)平臺，每一項(xiàng)孵化內(nèi)容，都有其自身的服務(wù)規(guī)律。

特色小鎮(zhèn)孵化器六大孵化內(nèi)容

1、特色產(chǎn)業(yè)孵化

特色產(chǎn)業(yè)的孵化是特色小鎮(zhèn)孵化器的核心部分。特色產(chǎn)業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷科學(xué)的定位和選擇、前瞻性的導(dǎo)入、精準(zhǔn)的扶持和培育等過程，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合的可持續(xù)發(fā)展。

特色產(chǎn)業(yè)的孵化是基于研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營的場地和信息、網(wǎng)絡(luò)等共享設(shè)施，提供專家或技術(shù)咨詢、投融資咨詢、政策咨詢、法律咨詢、市場開拓咨詢、項(xiàng)目推介等鏈條式服務(wù)，全方面培育孵化相關(guān)項(xiàng)目或企業(yè)。特色產(chǎn)業(yè)的孵化需要導(dǎo)入擁有強(qiáng)大人才、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)資源的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營機(jī)構(gòu)、園區(qū)運(yùn)營機(jī)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟或協(xié)會等運(yùn)營平臺。

2、旅游目的地孵化

旅游目的地是未來特色小鎮(zhèn)的必備功能。特色小鎮(zhèn)要堅(jiān)持綠色引領(lǐng)，鼓勵與旅游業(yè)有機(jī)結(jié)合規(guī)劃成不低于3A標(biāo)準(zhǔn)的泛旅游景區(qū)。

旅游目的地的孵化主要包含旅游項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、旅游景區(qū)的A級創(chuàng)建、旅游游線的設(shè)計(jì)、接待設(shè)施的配套完善、旅游要素結(jié)構(gòu)的完善、景區(qū)的開業(yè)引爆及運(yùn)營等服務(wù)。通過客源地和目的地的連接，將特色小鎮(zhèn)發(fā)展成旅游者短暫停留和活動的目的地。

旅游目的地的孵化需要導(dǎo)入旅游規(guī)劃單位、旅游投資機(jī)構(gòu)、運(yùn)營服務(wù)機(jī)構(gòu)、旅游人才培訓(xùn)、營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)、智慧信息服務(wù)等平臺。

3、“旅游 +”孵化

“旅游+”是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互動的發(fā)展關(guān)鍵。“旅游+”是將旅游功能滲透到主要產(chǎn)業(yè)或特色產(chǎn)業(yè)中，通過“旅游+”可促進(jìn)旅游產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的融合發(fā)展，激發(fā)發(fā)展活力，另外還利于特色小鎮(zhèn)的品牌打造。

“旅游 +”的孵化主要依托其他產(chǎn)業(yè)，運(yùn)用旅游提升的手法，通過體驗(yàn)化、互動化的設(shè)計(jì)，提升附加價值，并進(jìn)行會議化、培訓(xùn)化等后市場休閑集聚服務(wù)的擴(kuò)張，做到延伸產(chǎn)業(yè)鏈條的作用?！奥糜?+”的孵化需導(dǎo)入旅游服務(wù)、文化創(chuàng)業(yè)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等機(jī)構(gòu)和平臺。

4、土地綜合開發(fā)孵化

土地綜合開發(fā)是土地節(jié)約利用的必然要求。特色小鎮(zhèn)的發(fā)展要求形態(tài)“小而美”，功能復(fù)合性高，因此，土地的集約利用和綜合開發(fā)對長遠(yuǎn)發(fā)展有現(xiàn)實(shí)意義。

土地一級開發(fā)上，需要導(dǎo)入建設(shè)機(jī)構(gòu)、海綿城市建設(shè)機(jī)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施建造商等服務(wù)單位，通過超前的市政基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)，提升土地價值。

5、房地產(chǎn)開發(fā)孵化

房地產(chǎn)開發(fā)，將形成商業(yè)地產(chǎn)、享老地產(chǎn)、度假地產(chǎn)、二居所地產(chǎn)、客棧地產(chǎn)以及工業(yè)園區(qū)地產(chǎn)等相互支撐結(jié)合的多元地產(chǎn)創(chuàng)新發(fā)展模式。

房地產(chǎn)開發(fā)需導(dǎo)入銷售機(jī)構(gòu)、運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)、度假地產(chǎn)聯(lián)盟等運(yùn)營機(jī)構(gòu)，構(gòu)建起地產(chǎn)開發(fā)、銷售、運(yùn)營的綜合孵化結(jié)構(gòu)。

6、城鎮(zhèn)化孵化

特色小鎮(zhèn)發(fā)展的最終目的是實(shí)現(xiàn)城鎮(zhèn)化的協(xié)調(diào)發(fā)展，因此要不斷推動城鎮(zhèn)基礎(chǔ)建設(shè)的承載能力和城鎮(zhèn)運(yùn)營管理的能力。

城鎮(zhèn)基礎(chǔ)建設(shè)主要涉及公共基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)配套。包括交通道路、給水排水、垃圾處理、綠色能源、信息化、園林綠化環(huán)境整治、智慧小城鎮(zhèn)系統(tǒng)等公共基礎(chǔ)設(shè)施和金融、教育、文化、商業(yè)、醫(yī)療等公共生活服務(wù)。

城市管理和運(yùn)營不僅是基礎(chǔ)設(shè)施、服務(wù)設(shè)施和公共事務(wù)的市政管理，還包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會等一切城市活動的管理。

城鎮(zhèn)化的孵化需要導(dǎo)入政府機(jī)構(gòu)、城市配套服務(wù)機(jī)構(gòu)、城市運(yùn)營服務(wù)機(jī)構(gòu)，形成“政府 + 企業(yè)”的合力，實(shí)現(xiàn)政府的城市管理運(yùn)營和企業(yè)服務(wù)運(yùn)營相結(jié)合的城市運(yùn)營能力。

四、特色小鎮(zhèn)孵化器平臺構(gòu)建

特色小鎮(zhèn)開發(fā)運(yùn)營，需要資金、人才、管理、營銷、企業(yè)等各類資源的共同發(fā)力，是一個系統(tǒng)性的工程，需要實(shí)施主體創(chuàng)新商業(yè)模式，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)思維，搭建綜合開發(fā)服務(wù)運(yùn)營平臺，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合。金谷融行正在以“平臺化運(yùn)作，產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營”為戰(zhàn)略模式，通過“產(chǎn)業(yè)鏈整合、合作關(guān)系整合、資本整合”，打造“旅游與特色小鎮(zhèn)開發(fā)運(yùn)營平臺”和“全產(chǎn)業(yè)鏈全程聯(lián)合孵化服務(wù)平臺”，為旅游與特色小鎮(zhèn)的開發(fā)建設(shè)及落地運(yùn)營，提供一攬子解決方案。目前已經(jīng)形成了“五大事業(yè)部”—規(guī)劃設(shè)計(jì)、旅游建造、旅游運(yùn)營、旅游投融資、旅游培訓(xùn)； “三類合作模式”—合資公司、合伙人、戰(zhàn)略合作；“五類合作伙伴”—政府、投資開發(fā)商、建造商、金融機(jī)構(gòu)、運(yùn)營商及IP 企業(yè)；“四大孵化器”—旅游項(xiàng)目孵化器、全域旅游孵化器、特色小鎮(zhèn)孵化器、運(yùn)營IP孵化器；“六大運(yùn)營服務(wù)平臺”—規(guī)劃設(shè)計(jì)平臺、開發(fā)建設(shè)平臺、投融資平臺、運(yùn)營管理平臺、孵化器平臺及人才平臺。

第四篇：轉(zhuǎn)變課堂文化觀

課堂上，在很多情況下，教師善于用食指去“指點(diǎn)江山”，下面的“江流”自然是或洶涌澎湃或回旋滯留，“山巒”自然是或連綿起伏或巋然不動。這一指定江山的氣勢實(shí)是令人震懾，再輔以“你”、“還有你”、“你怎么”等直截了當(dāng)?shù)臄嘌?，更是令人“聞風(fēng)喪膽”。這就是酷派的“食指文化”，其中包含的是嚴(yán)肅規(guī)矩、怪罪訓(xùn)導(dǎo)、指責(zé)呵斥。往往看到的是，在食指指向的同時，投去的是“不是這樣的”、“我寧愿教…也不愿教…”、“我教上你真是倒霉”……之類的話語，作為學(xué)生，又怎么會不退縮、畏懼、潛逃呢！把食指文化變成拇指文化，由教師樹起的大拇指，所顯示的是一種肯定，所體現(xiàn)的是一種褒揚(yáng)，所流露的是一種激勵，學(xué)生又怎能不為之傾倒呢！當(dāng)學(xué)生說錯時，教師不吝惜地樹起大拇指來鼓勵說：這代表你思考了，不錯！當(dāng)學(xué)生主動發(fā)言時，教師及時地樹起大拇指來表揚(yáng)說：你是勇敢的，成功終會屬于勇敢的你！當(dāng)學(xué)生有小動作時，教師適時地樹起大拇指來委婉說：你的精力很充沛，你一定愿意把精力投入到課堂學(xué)習(xí)上的！……這就是拇指文化，教師所展現(xiàn)出來的是一份激情，所譜寫出來的是一種勵志，有的是溫馨的提醒、溫婉的警告、溫潤的指正、溫情的鼓勵、溫暖的贊揚(yáng)，讓學(xué)生得到一種向上的力量，讓課堂變成一個奮進(jìn)的戰(zhàn)場。人都是渴望得到肯定與贊美的，樹起大拇指，這是出于一種尊重，尊重學(xué)生潛能的無限可能性，這是基于一種滿足，滿足學(xué)生發(fā)展的自我實(shí)現(xiàn)。

要把關(guān)公文化變成孔明文化。

眾所周知，關(guān)公“身長九尺，髯長二尺，面若重棗，唇若涂脂，丹鳳眼，眉臥蠶，相貌堂堂，威風(fēng)凜凜”，實(shí)是英氣逼人，霸氣十足，殺氣騰騰。這關(guān)公可是連鬼神都避讓的呀。試問，如果在課堂上總是板著一副關(guān)公臉，整節(jié)課都一臉嚴(yán)肅莊重、不茍言笑、如臨大敵的樣子，學(xué)生會喜歡嗎？這樣課堂因這副尊容而沒有了親和力，自然不能取得實(shí)效，那也就難以得到學(xué)生的青睞。而諸葛孔明，則是慈眉善目、善解人意、溫文爾雅、風(fēng)度翩翩。帶著這樣一副容貌出現(xiàn)在課堂上，一下子就拉近了與學(xué)生的距離，學(xué)生能不喜歡嗎？面對犯錯，少了一份批評而多了一份鼓勵；面對頑劣，少了一份指責(zé)而多了一份寬容；面對逆言，少了一份怒氣而多了一份慈愛。其行動、語言、語調(diào)等牢牢地吸引著學(xué)生，其人格魅力深深地打動著學(xué)生。這樣，學(xué)生在輕松愉快中欣然接受知識，在自主自在中自然理解知識，在開懷暢快中興然掌握知識?？傊?，課堂上要贏得學(xué)生的喜愛、尊重，一定要懂得孔明文化的要義，詮釋之，演繹之，讓自己成為學(xué)生的偶像與驕傲。

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把講臺文化變成平臺文化。

在古代，講臺只是在學(xué)生座位前面加了一張桌子，先生往前一站，桌子便成了講臺；如今，為了凸顯教師的地位，又在桌子下加了一席之地，把桌子墊高，教師站得也高了，這樣，教師的威嚴(yán)更得以映襯出來了，自是顯示了“師道尊嚴(yán)”的不可侵犯，“為師獨(dú)尊”的至高無上，而恰恰這樣，師生的等級就分明了，師生的距離就拉遠(yuǎn)了，知識教授的師授生受的特點(diǎn)就清晰了。教師真的要做得如此神圣不可侵犯嗎？教師在課堂上真的要成為統(tǒng)治嗎？新課程理念告訴我們：學(xué)生應(yīng)是課堂的主體、主人，課堂教學(xué)的一切活動都應(yīng)有利于學(xué)生的發(fā)展，有利于學(xué)生的學(xué)習(xí)，即要讓學(xué)生全方位地參與，全程地投入，全面地體驗(yàn)。教師與學(xué)生不應(yīng)是劃清界線的、割裂開來的，變成純粹的師教生學(xué)、師授生受，而是要成為學(xué)習(xí)的共同體，共同發(fā)現(xiàn)，共同探索，共同解決，共同發(fā)展。蘇霍姆林斯基曾說過：“在人的心靈深處，都有一種根深蒂固的需要，這就是希望自己是一個發(fā)現(xiàn)者、研究者、探索者。而在兒童的精神世界中，這種需要特別強(qiáng)烈。”所以，在課堂上，教師只需成為促進(jìn)者，點(diǎn)燃學(xué)生求知的欲望，讓他們在知識的殿堂里暢游發(fā)現(xiàn)；教師只需成為幫助者，為學(xué)生插上求知的雙翼，讓他們在知識的天空中遨游找尋；教師只需成為引導(dǎo)者，引航他們開啟的知識之舟，在知識的海洋上漫游探索。要做到這一點(diǎn)，自然要變講臺文化為平臺文化，師生間應(yīng)是同在課堂的這個舞臺上，努力地走近學(xué)生，融入學(xué)生，彼此間獨(dú)立地思考，平等地交流，合作地探討，主動地學(xué)習(xí)，積極地體驗(yàn)，讓思想擦出火花，讓思維放出光彩，讓人性燃起光芒，使整個課堂變成一個充滿磁力的磁場。

把預(yù)案文化變成生成文化。

為了更好地駕馭課堂，完成教學(xué)任務(wù)，教師往往會先行備課，并按一定的模式進(jìn)行設(shè)計(jì)練習(xí)問題，連時間的分配把握也具體地標(biāo)注，甚至于課堂的導(dǎo)入語、過渡語、講解語、結(jié)束語等都清楚地明確，上課時則只需按照備課時的模式步驟及所要講的話重新一番，便是大功告成?？傊惶谜n基本上是在排除一切求知之異情他況而沿著既定的模式套路走，直至達(dá)成目的。這就是典型的預(yù)案文化。然而，課堂上的學(xué)生是活生生的，不是機(jī)器，他們有思想，會產(chǎn)生千奇百怪的想法，他們有個性，會生發(fā)稀奇古怪的思考，如果教師一味地指引學(xué)生走向?qū)栴}思考的一致上來，那就是思維的囚牢，如果教師一味地牽引學(xué)生走向?qū)τ^點(diǎn)認(rèn)識的一統(tǒng)上來，那就是思想的禁錮，這是極其危險(xiǎn)而可怕的。因?yàn)樗麄兊膶W(xué)習(xí)只滿足于標(biāo)準(zhǔn)答案而失去了自己的思想個性，一個人沒有了思想個性不就等同于失去了靈魂嗎？這樣的學(xué)習(xí)還有何意義？這樣的活人還有什么意思？因此，作為教師，應(yīng)努力讓預(yù)案文化多一點(diǎn)生成的靈性與智慧，變成生成文化。這堂課上，也許其目標(biāo)有變，也許重點(diǎn)有變，也許步驟有變，不管怎樣，學(xué)生會的不講，學(xué)生能弄懂的少講，學(xué)生質(zhì)疑問難的多討論；無關(guān)的不談，次要的少談，主要的多談；多強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，多探討難點(diǎn)，多解析疑點(diǎn)。換言之，既要解決預(yù)案問題，又要探討生成問題；既要達(dá)到共識，又要擁有見識；既要獲得經(jīng)驗(yàn)之談，又要得到科學(xué)之思。只有這樣的課，才會變得生動活潑、興味盎然，不至于成為“悶課”、“死課”，教師才不會因此而越教越難教，越教越死，學(xué)生才不會越學(xué)越難學(xué)，越學(xué)越死，自然不會陷入教者無趣、學(xué)者無益的絕境之中。

把判斷文化變成批判文化。

在傳統(tǒng)課堂教學(xué)中，追求的是問題答案的標(biāo)準(zhǔn)化與一統(tǒng)化，這就使得課堂演變成了只有對與錯判斷的課堂，學(xué)生的一切思考都被這一判斷所錯殺，而一切知識都因此而變成了識記知識，那些有意義的問題就不再有任何意義，那些所謂的討論交流只是一種形式，只是一陣熱鬧卻毫無實(shí)質(zhì)意義可言的討論交流罷了。為了把判斷文化變成批判文化，這就需要教師觀念的轉(zhuǎn)變，要鼓勵學(xué)生在理解與運(yùn)用、質(zhì)疑與創(chuàng)新上下功夫。而教師在預(yù)設(shè)問題時，不僅要考慮現(xiàn)有發(fā)展區(qū)問題與淺層次問題，更要提出最近發(fā)展區(qū)問題與深層次問題，從另一角度來說，就是注重實(shí)際能力的提高，注重學(xué)生的發(fā)展。具體一點(diǎn)說，預(yù)設(shè)問題時，要多預(yù)設(shè)一些具有開放性、批判性的問題，不設(shè)標(biāo)準(zhǔn)答案或參考答案，不把教師的想法強(qiáng)嫁，讓學(xué)生多角度地進(jìn)行思考，讓學(xué)生全方位地進(jìn)行理解，讓學(xué)生靈活地加以聯(lián)系運(yùn)用。只要教師在備課時多一點(diǎn)考慮學(xué)生的實(shí)情，多一點(diǎn)關(guān)注學(xué)生的學(xué)情，多一點(diǎn)體驗(yàn)學(xué)生的感情，實(shí)現(xiàn)課堂由知識性向智慧性的轉(zhuǎn)化，課堂才會真正地少一點(diǎn)判斷而多一些批判，少一點(diǎn)接受而多一些探究，少一點(diǎn)封閉而多一些開放，少一點(diǎn)規(guī)矩而多一些創(chuàng)新。正是這種批判文化的存在，學(xué)生才能擁有自己的思想，才能帶著思想走出課堂，在人生種種問題有自己獨(dú)特的思考、獨(dú)到的見解、獨(dú)立的創(chuàng)造。

第五篇：華為人力資源管理特色分析

華為人力資源管理特色分析

華為公司成立于1988年，從一個不足20人、注冊資本僅2萬元的小作坊，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2．4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22．8億美元)的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強(qiáng)。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運(yùn)營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目前已成功進(jìn)入全球電信市場。作為一家民營企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅(jiān)持以銷售額的10％的資金作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場先機(jī)。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個國家和地區(qū)，在全球排名前50名的運(yùn)營商中，已有22家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨(dú)特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術(shù)以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一。從創(chuàng)業(yè)初期，華為總裁任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識。著名管理學(xué)家彭劍鋒教授認(rèn)為，華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當(dāng)時具有很強(qiáng)的超前意識。很多企業(yè)當(dāng)時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長的觀點(diǎn)。所以華為的成功之道，就在于其在實(shí)踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵機(jī)制，吸引和留住高素質(zhì)人才，激發(fā)他們的潛能，建立大規(guī)模的研究開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為。營銷華為、管理華為?！度A為基本法》明確規(guī)定，負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財(cái)富；人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。華為把這些作為其核心價值觀。華為現(xiàn)有員工24000人，85％以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，自成立以來，華為發(fā)展極為迅速，員工數(shù)量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數(shù)為24000人，大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。實(shí)力如此強(qiáng)勁的華為集團(tuán)是如何對自己的員工進(jìn)行管理的呢？下面我們從以下幾方面進(jìn)行分析：

一、華為新員工培訓(xùn)：培訓(xùn)過程是一次再生經(jīng)歷

進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。華為的培訓(xùn)有如下特征：

1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

2）培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。

3）培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。

4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。

5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個體系： 1．上崗培訓(xùn) 接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等四個部分。軍事訓(xùn)練：

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對于營銷人員來說是必須具備的。企業(yè)文化培訓(xùn)：

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對您個人的評價以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度?！迸囵B(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場。企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)：

對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習(xí)：

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。2．崗中培訓(xùn)

對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊(duì)伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。3．下崗培訓(xùn)

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。

二、華為的激勵措施 第一、物質(zhì)激勵

華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。

物質(zhì)激勵――讓知識轉(zhuǎn)化為資本 在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。《華為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！边@充分體現(xiàn)了“華為”掌握了知識經(jīng)濟(jì)時代的一個根本的東西，那就是價值分享。高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道?！叭A為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵了人才的積極性。事實(shí)上，在高薪的背后還有更深遠(yuǎn)的內(nèi)涵?！叭A為”總裁任正非認(rèn)為，價值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進(jìn)步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”。勞動與知識的有機(jī)結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動“華為”產(chǎn)銷量年年翻番的資本。

一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識產(chǎn)生價值，把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實(shí)現(xiàn)知識與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)知識創(chuàng)造的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制?！叭A為”奉行“知本主義”，讓知識可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。1.1薪酬激勵

1.“華為”薪酬管理的主要理念

（1）倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)（2）機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險(xiǎn)等多種分配與保障形式（3）員工與公司之間建立命運(yùn)共同體

（4）報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度（5）堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才（6）始終關(guān)注報(bào)酬的三個公平性。

A．對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；

B．對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；

C．員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別?！叭A為”員工的收入到底有多少，這是公司“機(jī)密”，但兩個同時進(jìn)公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，若干年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實(shí)。這源于“華為”實(shí)施的動態(tài)分配、激勵機(jī)制。2.“知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)

“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制?！叭A為”按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級別和貢獻(xiàn)拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能拿高工資。

“華為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。1.2股權(quán)激勵

“華為”用股權(quán)分配的方式使勞動、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險(xiǎn)得到合理回報(bào)，但股權(quán)分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權(quán)額度，與貢獻(xiàn)大小成正比。同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、獎勵。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻(xiàn)的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因?yàn)橹R是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)。股東們所持有的股權(quán)是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻(xiàn)的大小評價考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來決定。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻(xiàn)小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。

經(jīng)幾年的運(yùn)作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級員工適當(dāng)參股?！叭巳耸抢习濉钡膯T工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體。

第二、精神激勵

精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。

華為的精神激勵主要有榮譽(yù)激勵、職權(quán)激勵。2.1榮譽(yù)激勵

持續(xù)的鼓勵榮譽(yù)部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽(yù)部”，它專門做三件事情：

一、經(jīng)常發(fā)榮譽(yù)獎。每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報(bào)，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預(yù)兆者大家投向得獎?wù)叩臍J佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。

二、先進(jìn)典型事件報(bào)道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進(jìn)？不是一、二個企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進(jìn)，他們就是真正的英雄??英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點(diǎn)值得您學(xué)習(xí)?！钡湫蛨?bào)道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。

三、專家輔導(dǎo)。請什么專家呢？業(yè)內(nèi)強(qiáng)人？心理醫(yī)生？職業(yè)指導(dǎo)師？非也。華為請的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝?、與IT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導(dǎo)彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財(cái)富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。

華為得榮譽(yù)獎有兩個特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽(yù)獎。對新員工就有進(jìn)步獎，你參與完成了一個項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽(yù)獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。一旦得到榮譽(yù)獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽(yù)獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎勵就不菲。

2.2職權(quán)的激勵

雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻(xiàn)的員工。

在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

對于知識員工來說，他們需要追求個性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機(jī)會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機(jī)會。職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。2.3任職資格體系

華為”的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。在“華為”是強(qiáng)力推行任職資格管理制度的?！叭A為”對各個崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對公正性；任職資格制度的實(shí)施，使“華為”對干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學(xué)、合理的機(jī)制上來；為員工的培養(yǎng)，培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題；同時，打開了員工的晉升通道，也是“華為”實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個過程?！叭A為”任職資格管理的主要內(nèi)容

（1）雙重資格晉升制度，確保個人職業(yè)發(fā)展通道暢通（2）“職業(yè)經(jīng)理人”、“獨(dú)立貢獻(xiàn)者”由自己選擇（3）“管理者”和“技術(shù)專家”之間設(shè)置崗位互動通道（4）以英國職業(yè)資格為基礎(chǔ)開發(fā)獨(dú)立的資格標(biāo)準(zhǔn)（5）以實(shí)際工作為基礎(chǔ)，注重實(shí)際的行為表現(xiàn)（6）強(qiáng)調(diào)“能干出什么”而非“知道什么”（7）推動管理規(guī)范化、任職者職業(yè)化

三、績效考核管理

績效管理――目標(biāo)導(dǎo)向與價值評價的載體

考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。1.“華為”績效考評體系的依據(jù)假設(shè)

（1）華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

（2）金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。（3）工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。（4）失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應(yīng)該的。

（5）員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價。

（6）工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。2.“華為”績效考核的解決方案

“華為”是建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括：

（1）把考核作為一個管理過程，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來；

（2）工作績效的考證側(cè)重在績效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上；

（3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個基本出發(fā)點(diǎn)。在對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；

（4）績效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。

針對績效考核，“華為”根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是“華為”整個戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及“華為”在學(xué)習(xí)和成長4個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)“華為”的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡的運(yùn)用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個人的指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá)到長短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個方面的平衡?！叭A為”的績效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能力的提升。3.“華為”績效管理的特點(diǎn)（1）績效管理促進(jìn)績效改進(jìn)（2）績效評價基于工作目標(biāo)的管理（3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通

（4）目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)（5）鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施

（6）倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事：小改進(jìn)大獎勵，小進(jìn)步造就大進(jìn)步（7）資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系（8）績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高（9）營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效 解聘——末位淘汰法

華為”的競爭機(jī)制――保持10%～15%的人才流動率

“華為”堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程?！按蠓补局g的較量，都是人才的較量。它不是人員多少或人才本身優(yōu)劣的較量，而是管理者對人才的管理和開發(fā)能力的較量?！薄叭A為”推行的一套獨(dú)特的人才機(jī)制，正是公司得以持續(xù)、高速發(fā)展的“法寶”。李一男，15歲考入華中理工大學(xué)少年班，23歲碩士畢業(yè)進(jìn)入“華為”，26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統(tǒng)體制下，幾乎是無法想象的，但“華為”的人才競爭機(jī)制使這成為一種可能。

沒有人才競爭機(jī)制，按照學(xué)歷、資歷論資排輩，是對人才個性的抹煞，有了競爭機(jī)制，“華為”才能夠不斷發(fā)掘出“千里馬”，讓“最有責(zé)任心的明白人”走上重要的崗位?！叭A為”對中高級主管實(shí)行職務(wù)輪換制，規(guī)定公司內(nèi)部流動率要達(dá)到10%—15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率。

新員工說：進(jìn)入‘華為’就意味著學(xué)歷的‘消失’，大家是在同一條起跑線上。進(jìn)入“華為”，高學(xué)歷的人下到一線生產(chǎn)車間、售后服務(wù)系統(tǒng)不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是學(xué)歷，而是對知識的靈活運(yùn)用能力。

學(xué)歷如此，資歷更是無法讓人“吃老本”。

1996年初，迫于公司發(fā)展的需要，市場部全體正職干部向公司同時提交了兩份報(bào)告，一份述職，一份辭職，由公司根據(jù)個人發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要批準(zhǔn)其中的一份。結(jié)果相當(dāng)一部分干部被調(diào)整了下去，連市場部總裁也被降了職。這一“壯士斷腕”之舉，無疑向全體員工宣布：在“華為”，沒有“鐵交椅”，大浪淘沙，能者上，相形見絀者下。

于是，在“華為”，公司副總當(dāng)辦事處主任、普通員工擢升為部門副經(jīng)理都被視為正常變動。提升和降級之前毋需反復(fù)“做工作”，而是靠全體員工認(rèn)同的競爭機(jī)制?！叭A為”公司還建有一個內(nèi)部勞動力市場。走進(jìn)公司行政大樓，只見大堂內(nèi)有一臺多媒體電腦，每個部門在此上網(wǎng)發(fā)布內(nèi)部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內(nèi)部“跳槽”機(jī)會，然后向新崗位所在部門負(fù)責(zé)人發(fā)電子郵件。通過雙向選擇，競爭上崗。這樣，人才競爭、人才流動的一盤棋全活了。