第一篇：創(chuàng)新案例分析——華為

自主創(chuàng)新案例——華為

在過(guò)去的30年時(shí)間里，大多數(shù)中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)總是逃脫不了“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命，我們也聽(tīng)到和看到太多關(guān)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術(shù)有限公司卻成功了！華為從2萬(wàn)元起家，用25年時(shí)間，從名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)科技企業(yè)，發(fā)展成為世界500強(qiáng)和全球最大的通信設(shè)備制造商，創(chuàng)造了中國(guó)乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡！

一．綜述

華為成功的秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無(wú)疑是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的法寶，同時(shí)它也是一條充滿(mǎn)了風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的成長(zhǎng)之路。尤其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新被稱(chēng)為一個(gè)企業(yè)的生存之本和一個(gè)品牌的價(jià)值核心。

“不創(chuàng)新才是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)”，華為總裁任正非的這句話(huà)道出了華為骨子里的創(chuàng)新精神。“回顧華為20多年的發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒(méi)有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有喘氣的機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡。”正是這種強(qiáng)烈的緊迫感驅(qū)使著華為持續(xù)創(chuàng)新。

華為雖然和許多民營(yíng)企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步，但是華為沒(méi)有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿(mào)易”的路線(xiàn)發(fā)展，而是踏踏實(shí)實(shí)地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷(xiāo)售收入的10%投入研發(fā)，數(shù)十年如一日，近10年投入的研發(fā)費(fèi)有1000多億元人民幣，在華為15萬(wàn)名員工中有近一半的人在搞技術(shù)研發(fā)。為了保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，華為在招攬人才時(shí)提供的薪資常常比很多外資企業(yè)還高。

華為的創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，在各個(gè)細(xì)節(jié)之中，但是華為不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，它打造的是一種相機(jī)而動(dòng)、有的放矢的創(chuàng)新力，是以客戶(hù)需求、市場(chǎng)趨勢(shì)為導(dǎo)向，緊緊沿著技術(shù)市場(chǎng)化路線(xiàn)行進(jìn)的創(chuàng)新，這是一種可以不斷自我完善與超越的創(chuàng)新力，這樣的創(chuàng)新能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。

二．自主創(chuàng)新發(fā)展之路 1.小靈通與3G 在國(guó)際化戰(zhàn)略中，華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益的“技術(shù)機(jī)會(huì)主義”態(tài)度不同，華為對(duì)技術(shù)投資是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的。如在“小靈通”火熱時(shí)期，UT斯達(dá)康、中興等企業(yè)因?yàn)樽プ×藱C(jī)會(huì)，賺了不少真金白銀。相比之下，華為在“小靈通”上反應(yīng)遲鈍，卻把巨資投入到當(dāng)時(shí)還看不到“錢(qián)景”的3G技術(shù)研發(fā)，華為也因此被外界扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。在任正非看來(lái)，“小靈通”是個(gè)落后技術(shù)，沒(méi)有前景，而3G才代表未來(lái)主流技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。事實(shí)證明，任正非的判斷是正確的。華為從1996年開(kāi)始海外布局，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遭遇3G建設(shè)瓶頸的時(shí)候，華為在海外市場(chǎng)開(kāi)始有所斬獲，一路走來(lái)，華為如今已成為全球主流電信運(yùn)營(yíng)商的最佳合作伙伴。

現(xiàn)在，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于150多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3的人口。在全球50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商中，有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)，其海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額占公司銷(xiāo)售總額的近70％。

如果任正非沒(méi)有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術(shù)研發(fā)，就沒(méi)有今天的華為，也沒(méi)有華為在3G甚至4G市場(chǎng)上的領(lǐng)先位置。2010年，華為躋身 “全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前5名，成為“中國(guó)創(chuàng)造”的標(biāo)桿?？吹眠h(yuǎn)，才能走得遠(yuǎn)，這是低調(diào)的任正非帶領(lǐng)華為無(wú)往不勝的終極秘訣。

技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于一個(gè)企業(yè)的國(guó)際化非常重要，但不等于說(shuō)只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進(jìn)行國(guó)際化。完全掌握了核心技術(shù)，再進(jìn)行國(guó)際化，這是一種過(guò)于理想化的模式。國(guó)際化的過(guò)程本身就是提高企業(yè)技術(shù)能力的過(guò)程，在“戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”也是一種相機(jī)而動(dòng)的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國(guó)門(mén)，讓國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)來(lái)促進(jìn)和提升自身的技術(shù)創(chuàng)新。

2.技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新

實(shí)際上，華為的技術(shù)創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國(guó)際企業(yè)的技術(shù)成果上進(jìn)行一些功能、特性上的改進(jìn)和集成能力的提升。對(duì)于所缺少的核心技術(shù)，華為通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或支付專(zhuān)利許可費(fèi)的方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入，再根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行創(chuàng)新和融合，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值最大化。

目前，中國(guó)制造企業(yè)正面臨著人力成本居高不下、產(chǎn)能過(guò)剩、高消耗等“內(nèi)憂(yōu)”，以及人民幣升值、海外市場(chǎng)低迷、貿(mào)易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術(shù)的中國(guó)制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型和升級(jí)已經(jīng)迫在眉睫。但是如何轉(zhuǎn)型？怎么升級(jí)？顯然不是喊幾句口號(hào)和出臺(tái)幾項(xiàng)政策就能實(shí)現(xiàn)的。這時(shí)，華為的榜樣價(jià)值再次凸顯。

任正非說(shuō)：“科技創(chuàng)新不能急功近利，需要長(zhǎng)達(dá)二三十年的積累?！敝袊?guó)企業(yè)要走出國(guó)門(mén)，融入世界，做大做強(qiáng)，就必須擯棄賺“快錢(qián)”的心態(tài)，舍得在技術(shù)升級(jí)和管理創(chuàng)新上花錢(qián)，轉(zhuǎn)型和升級(jí)才可能實(shí)現(xiàn)。華為不賺“快錢(qián)”賺“長(zhǎng)錢(qián)”的思想值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

3.先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系

但必須指出的是，產(chǎn)業(yè)升級(jí)僅有技術(shù)升級(jí)也是不夠的，還需要管理的同步升級(jí)。與其他國(guó)內(nèi)企業(yè)一樣，華為在創(chuàng)業(yè)之初也有過(guò)一段粗放式管理的時(shí)期，但是華為及時(shí)認(rèn)識(shí)到管理創(chuàng)新的重要性，并不惜血本，進(jìn)行脫胎換骨式的變革和提升。

在國(guó)際化進(jìn)程中，華為認(rèn)識(shí)到先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系的基礎(chǔ)作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國(guó)際著名公司合作，不惜花數(shù)十億資金，引入先進(jìn)的管理理念和方法，對(duì)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)管理、客戶(hù)滿(mǎn)意度等方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值這個(gè)核心上。

經(jīng)過(guò)10多年的不斷改進(jìn)，華為的管理實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際接軌，不僅經(jīng)受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶(hù)及全球合作伙伴的普遍認(rèn)可，有效支撐了公司的全球化戰(zhàn)略。

在產(chǎn)品研發(fā)上，華為“以客戶(hù)需求為導(dǎo)向”，以客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)流程，圍繞提升客戶(hù)價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶(hù)需求。同時(shí)，華為還堅(jiān)持“開(kāi)放式創(chuàng)新”，先后在德國(guó)、美國(guó)、瑞典、英國(guó)、法國(guó)等國(guó)家設(shè)立了23個(gè)研究所，與世界領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)商成立了34個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，從而實(shí)現(xiàn)了全球同步研發(fā)，不僅把領(lǐng)先的技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幫助客戶(hù)成功，而且還為華為輸入了大量高素質(zhì)的技術(shù)人才。

華為的“客戶(hù)創(chuàng)新中心”和“諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”就是專(zhuān)門(mén)為客戶(hù)量身打造的創(chuàng)新研究機(jī)構(gòu)。通過(guò)對(duì)客戶(hù)個(gè)性化需求的解讀與研判，創(chuàng)造性地為客戶(hù)進(jìn)行“量體裁衣”式的個(gè)性化服務(wù)。滿(mǎn)足各個(gè)國(guó)家客戶(hù)不同的需求，成為華為進(jìn)行創(chuàng)新的動(dòng)力。抓客戶(hù)的“痛點(diǎn)”而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“痛點(diǎn)”，抓客戶(hù)價(jià)值而不是抓產(chǎn)品成本，這就是華為國(guó)際化成功的經(jīng)驗(yàn)。

其實(shí)，創(chuàng)新并沒(méi)有什么玄虛，與成本優(yōu)勢(shì)并不矛盾。只不過(guò)成本優(yōu)勢(shì)是個(gè)結(jié)果，而圍著客戶(hù)需求來(lái)做，哪怕是細(xì)微但是持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才是到達(dá)這個(gè)結(jié)果的最佳路徑。

華為擁有業(yè)界最完整的通信產(chǎn)品系列，涵蓋移動(dòng)、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計(jì)算、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。華為堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，為客戶(hù)提供了一整套解決方案，成功地將客戶(hù)和企業(yè)綁定在同一平臺(tái)，除了初期的銷(xiāo)售，還包括后續(xù)的產(chǎn)品升級(jí)、服務(wù)等，由于華為抓住了客戶(hù)的根本需求，其收入是剛性的，盈利是持續(xù)的，這和一般的軟件外包是兩個(gè)層次。

華為還是世界500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司和一家100%由員工持股的民營(yíng)企業(yè)。目前，華為有7萬(wàn)多名員工持有公司股權(quán)，全員持股吸引了越來(lái)越多的人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力的重要因素。

華為還探索了一套獨(dú)特的商業(yè)模式，建立了一套行之有效的人力資源管理體系，尊重和愛(ài)護(hù)人才，聚集了一大批技術(shù)精英，為華為的可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值CEO制度，讓沒(méi)有血緣關(guān)系的優(yōu)秀后繼者擔(dān)任輪值CEO，首開(kāi)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“代際傳承”之先河。

三．回顧總結(jié)

回顧華為的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產(chǎn)業(yè)20多年來(lái)每一次發(fā)展大勢(shì)和機(jī)遇。現(xiàn)在，云計(jì)算被視為科技界的一場(chǎng)革命，華為依托強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，借助云計(jì)算進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)“云管端”一體化，從單純的CT產(chǎn)業(yè)向整個(gè)ICT產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，將終端和軟件服務(wù)領(lǐng)域作為未來(lái)成長(zhǎng)的新空間。

華為在全球通信業(yè)低迷期成功轉(zhuǎn)型，為企業(yè)發(fā)展注入了新的活力，在2012年上半年，華為銷(xiāo)售收入超過(guò)愛(ài)立信，逆勢(shì)登頂，成為全球最大的電信設(shè)備制造商。華為下一個(gè)10年的宏偉目標(biāo)是：到2020年銷(xiāo)售收入達(dá)到1000億美元，用8年時(shí)間再造兩個(gè)華為。

華為創(chuàng)立于1987年，到2012年已經(jīng)走過(guò)了25年的發(fā)展歷程。25歲，無(wú)論對(duì)于一個(gè)人，還是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是彩虹般的年華，擁有著無(wú)限的激情和無(wú)盡的夢(mèng)想； 25年艱苦卓絕的奮斗，換來(lái)的是一家世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)；華為25年的激情飛躍成就了屬于一個(gè)民族和一個(gè)國(guó)家的光榮與夢(mèng)想。我們應(yīng)該為華為這樣的擁有強(qiáng)大創(chuàng)新力的企業(yè)歡呼、鼓掌，希望更多的中國(guó)企業(yè)更具創(chuàng)新力！

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)：“一家企業(yè)的崛起遠(yuǎn)比一個(gè)國(guó)家的崛起值得我們夸耀?！比A為的成功，激起了無(wú)數(shù)人的想象，為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化樹(shù)立了標(biāo)桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優(yōu)秀世界級(jí)企業(yè)的影子，我們更希望看到，更多如華為的優(yōu)秀企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)。

第二篇：華為案例分析

行 業(yè) 季 度 分 析 報(bào) 告 通信設(shè)備制造業(yè)（2012 年 2 季 度）要點(diǎn)提示

2012 年 2 季度，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇動(dòng)能依然不 足，工業(yè)生產(chǎn)反彈受挫，貿(mào)易走弱，消費(fèi)低 迷，各主要 經(jīng)濟(jì)體增速明顯放緩。我國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體平穩(wěn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展 穩(wěn)中有進(jìn)?？傮w平穩(wěn)的宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境保證了我國(guó)通信設(shè) 備制造業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)銷(xiāo)、出口繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)相對(duì)較好，因此上半年通信設(shè)備制造業(yè)對(duì)外 依存度總體呈下降趨勢(shì)，但目前外需對(duì)通信設(shè)備制造業(yè) 增長(zhǎng)的拉動(dòng)力仍然大于內(nèi)需。

2012年2季度，通信設(shè)備行業(yè)相關(guān)新政策主要有三個(gè)方面：第一，為加快建設(shè)寬 帶、融合、安全、泛在的下一代國(guó)家信息基礎(chǔ)設(shè)施，促 進(jìn)寬帶建設(shè)與發(fā)展，工信部發(fā)布《關(guān) 于實(shí)施寬帶普及提速工程的意見(jiàn)》；第二，《通信業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》作為“十二五”期間我國(guó)通信發(fā)展的指導(dǎo)性文件正式出臺(tái)；第三，為了大力推進(jìn)信息化發(fā)展，切實(shí)保 障信息安 全，國(guó)務(wù)院制定了《關(guān)于大力推進(jìn)信息化發(fā)展和切實(shí)保障信息安全的若干意 見(jiàn)》，并已在國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議上討論通過(guò)。

2012 年 2 季度，通信設(shè)備、計(jì)算機(jī)及其他電子設(shè) 備制造業(yè)景氣指數(shù)較上個(gè)季度有所上 升，繼續(xù)保持在樂(lè) 觀(guān)良好的發(fā)展區(qū)間。上半年，通信設(shè)備制造業(yè)投資繼續(xù)保 持快速增長(zhǎng)，但產(chǎn)銷(xiāo)增速均有所放緩：行業(yè)增加值增速 較上年同期下降了 2.1 個(gè)百分點(diǎn)，工業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn) 值增速較 上年同期下降 3.5 個(gè)百分點(diǎn)。目前通信設(shè)備制造業(yè)形勢(shì)依然良好，上半年 行業(yè)出口交貨值增速較上年同期提 高了 8.33 個(gè)百分點(diǎn)。價(jià)格方面，2 季度通信設(shè)備價(jià) 格與 上季度相比有所反彈。

從經(jīng)濟(jì)效益情況來(lái)看，上半年，通信設(shè)備制造業(yè)盈利能力和償債能力不及上年同期，具 體來(lái)看，盡管行業(yè)收入實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，但利潤(rùn)表現(xiàn)為負(fù)增長(zhǎng)，主要利潤(rùn)率也均低于上年同期； 行業(yè)長(zhǎng)期、短期償債能 力均有所下降，企業(yè)虧損程度也有所加深。盡管如此，通 信設(shè)備 制造業(yè)營(yíng)運(yùn)能力上半年表現(xiàn)相對(duì)較好，應(yīng)收賬款 回收速度比上年同期有所加快，產(chǎn)成品 庫(kù)存壓力也略有 減輕。此外，行業(yè)內(nèi)企業(yè)目前仍保持了較好的成長(zhǎng)能力。

展望下半年，全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)緩慢復(fù)蘇，通信設(shè)備外需恢復(fù) 力度依舊較為疲弱，出口仍面 臨較大壓力。目前，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度仍處在相對(duì)較快的水平上，后期通信設(shè)備制造 業(yè)內(nèi) 1需比重或?qū)⑦M(jìn)一步提升。下半年，運(yùn)營(yíng)商資本開(kāi)支 將明顯加大，通信設(shè)備行業(yè)預(yù)計(jì)將與往年一樣有較好表 現(xiàn)。傳輸設(shè)備方面，我國(guó)“寬帶中國(guó)”戰(zhàn)略將邁入實(shí)質(zhì)性階 段，借助國(guó)家寬帶戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)商掀起的新一輪建網(wǎng)熱潮，通信傳輸網(wǎng)絡(luò)將迎來(lái)大規(guī)模擴(kuò)容，而光通信設(shè)備將發(fā)揮帶 頭增長(zhǎng)的作用。終端方面，目前我國(guó) 3G 用戶(hù)滲透率已經(jīng) 達(dá)到 15%的發(fā)展拐點(diǎn)，未來(lái) 3G 用戶(hù)將加速增長(zhǎng)并有效帶 動(dòng) 3G 終端銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。此外，移動(dòng)終端設(shè)備的智 能化趨勢(shì)愈發(fā)明顯，未來(lái) 3G 手機(jī)和智能手機(jī)份額將進(jìn)一 步提高。

數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，國(guó)研網(wǎng)行業(yè) 研究部加工整理 2012 年 2 季度，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來(lái)看，復(fù)蘇動(dòng)能依然不 足，復(fù)蘇態(tài)勢(shì)再度轉(zhuǎn)弱。世界工業(yè)生產(chǎn)反彈受挫，貿(mào)易繼 續(xù)消費(fèi)走弱，消費(fèi)趨向低迷，就業(yè)市場(chǎng)復(fù)蘇遭遇挫折，大宗商 品需求下降、價(jià)格下跌，金融市場(chǎng)動(dòng)蕩不安，各主要經(jīng)濟(jì) 體經(jīng)濟(jì)增速普遍明顯放緩，且不確定性進(jìn)一步增加。

國(guó)經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)一步下滑。美國(guó)商務(wù)部 2012 年 7 月 27 日 宣布，美國(guó) 2012 年 2 季度 GDP 創(chuàng)下增長(zhǎng)率為 1.5初值，自 2011 年 3 季度以來(lái)最低，預(yù)期為增長(zhǎng) 1.3，前值為增 長(zhǎng) 2.0。2 季度美國(guó)通貨膨脹保持得相對(duì)穩(wěn)定。作為美聯(lián) 儲(chǔ)衡量通脹的重要指標(biāo)，個(gè)人消費(fèi)開(kāi)支價(jià)格指數(shù)增長(zhǎng) 0.7，增幅是 2010 年 2 季度以來(lái)最低的。不計(jì)食品和能 源價(jià)格的消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)下降至 1.8，前值為 2.4。

歐洲央行行長(zhǎng)德拉吉 7 月 5 日表示，歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步下行的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)顯現(xiàn)，并且 2 季度各 種跡象表明歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)疲軟，并且不確定性增加。

盟統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2012 年 6 月歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)景氣指數(shù)從 5 月的 90.5 下滑到了 89.9，略超經(jīng)濟(jì)學(xué)家 7國(guó)研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國(guó)通信設(shè)備制造業(yè)分析報(bào)告 發(fā)展環(huán)境分析 6 6 預(yù)期的 88.8； 月份消費(fèi)者信心指數(shù)從 5 月的-19.3 下滑 到了-19.8； 月份工業(yè)信心指數(shù)從5 月的-11.4 降到了-

而持續(xù)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及各國(guó)的財(cái)政緊縮政策致使歐 元區(qū) 6 月份失業(yè)率達(dá)到 11.2，是 1995 年有紀(jì)錄以來(lái)最

日本經(jīng)濟(jì)維持正增長(zhǎng)。日本 8 家民間智庫(kù)對(duì) 2012 年 2 季度日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)全部出 爐。平均預(yù)測(cè)值顯示，受東日本大地震重建需求等帶動(dòng)，剔除物價(jià)變動(dòng)因素后的實(shí)際 GDP 環(huán)比增長(zhǎng) 0.6，換算成 年率為增長(zhǎng) 2.2，連續(xù) 4 個(gè)季度維持正增長(zhǎng)，但增幅則比 上季度的年率 4.7大幅下降。圖 1 2010 年 2 季度-201

2歐元區(qū)、日本季度 GDP 環(huán)比增長(zhǎng)趨勢(shì) 數(shù)

歐盟統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)、據(jù)來(lái)源：美國(guó)商務(wù)部經(jīng)濟(jì)分析局、本內(nèi)閣府?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)，國(guó)研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 2012 年上 半年，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇再度轉(zhuǎn)弱，受此影響，通信設(shè)備行業(yè) 出口雖保持較快增長(zhǎng)，但增速較上季度有所回落。上半年 通信設(shè)備行業(yè)實(shí)現(xiàn)出口交貨值 2980.33 億元，同比增長(zhǎng) 20.1，高出電子信息制造業(yè)平均水平10.5 個(gè)百分點(diǎn)，但 比 1 季度增速回落 4 個(gè)百分點(diǎn)。圖 2 2008-2012 年同期（上半年）通信設(shè)備制造業(yè)出口交貨值比較 8國(guó)研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國(guó)通信設(shè)備制造業(yè)分析報(bào)告 發(fā)展環(huán)境分 析 數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，國(guó)研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 1.2.2 我國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行穩(wěn)中有進(jìn) 國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體平穩(wěn)，經(jīng) 濟(jì)發(fā)展穩(wěn)中有進(jìn)。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局初步測(cè)算，上半年國(guó)內(nèi) 生產(chǎn)總值 227098 億元，按可比價(jià)格計(jì)算，同比增長(zhǎng) 7.8。其中，1 季度增長(zhǎng) 8.1，2 季度增長(zhǎng) 7.6。分產(chǎn)業(yè) 看，第一產(chǎn)業(yè)增加值 17471 億元，同比增長(zhǎng) 4.3；第二產(chǎn) 業(yè)增加值 110950億元，增長(zhǎng) 8.3；第三產(chǎn)業(yè)增加值 98677 億元，增長(zhǎng) 7.7。從環(huán)比看，2 季度國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值

圖 3 2009 年 2 季度-2012 年 2 季度中國(guó)累計(jì) GDP 同比增長(zhǎng)趨勢(shì) 數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，國(guó)研網(wǎng)行業(yè) 研究部加工整理 9國(guó)研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國(guó)通信設(shè)備制 造業(yè)分析報(bào)告

發(fā)展環(huán)境分析 市場(chǎng)銷(xiāo)售平穩(wěn)增長(zhǎng)，固定資 產(chǎn)投資穩(wěn)定增長(zhǎng)，進(jìn)出口小幅增長(zhǎng)。上半年，社會(huì)消費(fèi)品 零售總額 98222 億元，同比名義增長(zhǎng) 14.4（扣除價(jià)格因，增速比 1 季度回落 0.4 個(gè)百分點(diǎn)，比上年同期回落 2.4 個(gè)百分點(diǎn)。其中，汽車(chē)類(lèi)增長(zhǎng)

9.1。上半年，固定資產(chǎn)投資（不含農(nóng)戶(hù)）150710 億元，除價(jià)格因素實(shí)際增長(zhǎng) 18.0）同比名義增長(zhǎng) 20.4，增速比 1 季度回落 0.5 個(gè)百分點(diǎn)，比上年同期回落 5.2 個(gè)百分 點(diǎn)。上半年，進(jìn)出口總額 18398.4億美元，同比增長(zhǎng)

比 增速 1 季度加快 0.8 個(gè)百分點(diǎn)，比上年同期回落 17.8 個(gè)百分點(diǎn)。其中，出口 9543.8 億美元，增長(zhǎng) 9.2； 進(jìn)口 8854.6 億美元，增長(zhǎng) 6.7。進(jìn)出口相抵，順差 689.2

圖 4 2009 年 6 月-2012 年 6 月工業(yè)生產(chǎn)以及投

出口需求同比增長(zhǎng)趨勢(shì) 數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì) 局，國(guó)研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 居民消費(fèi)價(jià)格漲幅繼續(xù) 回落，工業(yè)生產(chǎn)者價(jià)格同比下降。上半年，居民消費(fèi)價(jià)格 同比上漲 3.3，漲幅比 1 季度回落 0.5 個(gè)百分點(diǎn)，比上年 同期回落 2.1 個(gè)百分點(diǎn)。其中，城市上漲 3.3，農(nóng)村上漲 3.3。分類(lèi)別看，食品同比上漲 6.9，煙酒及用品上漲 3.5，衣著上漲 3.5，家庭設(shè)備用品及維修服務(wù)上漲 2.2，醫(yī)療保健和個(gè)人用品上漲 2.4，娛樂(lè)教育文化用品及服務(wù) 上漲 0.2，居住上漲 1.8，交通和通信同比持平。

年，工業(yè)生產(chǎn)者出廠(chǎng)價(jià)格同比下降 0.6，1 季度和上年同 期分別為上漲 0.1和 7.0。上半年，工業(yè)生產(chǎn)者購(gòu)進(jìn)價(jià)格

圖 5 2011 年 6 月-2012 年 6 月 CPI 和 PPI 變化趨勢(shì) 10國(guó)研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國(guó)通信設(shè)備制造 業(yè)分析報(bào)告 發(fā)展環(huán)境分析 數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，國(guó)研 網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 城鄉(xiāng)居民收入較快增長(zhǎng)，農(nóng)村居 民收入增速快于城鎮(zhèn)。上半年，城鎮(zhèn)居民人均總收入 13679 元。其中，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入 12509 元，同比名義增長(zhǎng) 13.3；扣除價(jià)格因素實(shí)際增長(zhǎng) 9.7，增速比 上年同期加快 2.1 個(gè)百分點(diǎn)。上半年，農(nóng)村.

第三篇：華為文化案例分析

案例分析——華為企業(yè)文化分析

華為的“狼性”企業(yè)文化

華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。任正非說(shuō)：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。

作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺(jué)，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即使再?gòu)?qiáng)大的動(dòng)物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說(shuō)，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。

華為打造自己的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍五招

第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化

華為是一個(gè)巨大的集體，目前員工8.3萬(wàn)余人，其中研發(fā)人員占43%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。

21年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，在中國(guó)企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的例子。華為需要依賴(lài)一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來(lái)，而且使企業(yè)充滿(mǎn)活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——狼性。

華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。

華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問(wèn)題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門(mén)相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷(xiāo)售人員在相互配合方面效率之高讓客戶(hù)驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。

狼性是華為營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要

有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。在中國(guó)，企業(yè)文化被各家企業(yè)說(shuō)爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會(huì)招聘，另外一種就是校園招聘。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。華為的校園招聘是很專(zhuān)業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。

華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐

企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價(jià)值觀(guān)背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識(shí)是資本”的假設(shè)，“智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素”的假設(shè)。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與公司之間相互利益關(guān)系。從而形成文化對(duì)華為人的行為的牽引和約束。

二、管理思想的進(jìn)步推動(dòng)華為文化的“生生不息”

企業(yè)文化說(shuō)到底是為管理服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。同時(shí)，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過(guò)文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負(fù)。

從華為文化的特點(diǎn)來(lái)看，其來(lái)源有三：一是國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；二是中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們?cè)谶M(jìn)行華為文化建設(shè)時(shí)，必須處理好兩個(gè)關(guān)系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關(guān)系是繼承和發(fā)展的關(guān)系；公司文化與部門(mén)文化的關(guān)系是“源”與“流”的關(guān)系。要處理好這兩個(gè)關(guān)系，我們就要反對(duì)固步自封，要繼續(xù)堅(jiān)持開(kāi)放式地吸納國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)文化和中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓，但同時(shí)，我們要防止社會(huì)上不良文化和價(jià)值觀(guān)對(duì)我們已有的優(yōu)良文化的稀釋與侵?jǐn)_；我們要充分認(rèn)識(shí)到二次創(chuàng)業(yè)公司大了，部門(mén)大了，部門(mén)工作性質(zhì)差別太大，業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、表現(xiàn)形式有所不同，但都可在一次創(chuàng)業(yè)公司文化中找到經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證為正確的價(jià)值評(píng)價(jià)“公理”，因此我們要在堅(jiān)持已有的核心價(jià)值觀(guān)的同時(shí)，鼓勵(lì)各部門(mén)逐步形成適合各自工作特點(diǎn)，有利于推進(jìn)部門(mén)工作的特色文化。具體地說(shuō)，公司要抓好組織行為和干部行為的價(jià)值評(píng)價(jià)工作；部門(mén)要抓好員工個(gè)人組織行為和個(gè)人行為價(jià)值評(píng)價(jià)工作。

我們要重視華為人與準(zhǔn)華為人在文化和價(jià)值觀(guān)上的差異，要加強(qiáng)華為文化的宣傳教育工作，把是否認(rèn)同華為文化，看成是判別準(zhǔn)華為人是否轉(zhuǎn)化為真正華為人的尺度和標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，管理者要抓文化建設(shè)，尤其是企業(yè)的高層管理者要?jiǎng)?chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。

三、運(yùn)用文化來(lái)構(gòu)建華為管理機(jī)制，以此推動(dòng)華為管理的改良與提高

華為文化就像企業(yè)的“魂”，推動(dòng)著華為管理改進(jìn)與提高。

管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實(shí)際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，才能為員工所接受和認(rèn)同。因?yàn)槿A為文化是華為經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對(duì)穩(wěn)定的，符合華為公司核心價(jià)值觀(guān)的并可再次通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過(guò)試行反復(fù)證明，并在員工中達(dá)成共識(shí)后，經(jīng)過(guò)正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實(shí)際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實(shí)際相符合，才具有執(zhí)行力。

管理機(jī)制是靠文化來(lái)推動(dòng)的，文化是華為公司管理機(jī)制產(chǎn)生效力的潤(rùn)滑劑。各項(xiàng)管理者都必須認(rèn)同華為企業(yè)文化，并科學(xué)靈活地運(yùn)用文化建設(shè)來(lái)推動(dòng)、改善華為管理。管理機(jī)制是由組織、崗位職責(zé)及其管理制度和規(guī)范等構(gòu)成，它具有剛性。它脫胎于企業(yè)文化，同時(shí)又是構(gòu)建在企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，靠企業(yè)文化來(lái)推動(dòng)和潤(rùn)滑使其運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)一個(gè)管理者，尤其是中高層管理者，只精通業(yè)務(wù)，而不懂得如何抓組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)，就無(wú)法實(shí)施管理，實(shí)際上不適合做管理者。

四、將華為企業(yè)文化建設(shè)扎根于華為日常管理之中

強(qiáng)化8小時(shí)之內(nèi)的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設(shè)融入華為的日常管理活動(dòng)之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力之中，體現(xiàn)于企業(yè)各級(jí)管理者的日常管理行為之中。

8小時(shí)之內(nèi)的企業(yè)文化就是實(shí)施企業(yè)管理。那么8小時(shí)之內(nèi)企業(yè)文化活動(dòng)是什么?是對(duì)管理制度和規(guī)范的醞釀與推行，是對(duì)個(gè)人組織行為的考核評(píng)價(jià)活動(dòng)。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規(guī)范的醞釀與推行以及員工個(gè)人組織行為的考核與評(píng)價(jià)，都是在構(gòu)筑一個(gè)企業(yè)“魂”，這個(gè)構(gòu)筑過(guò)程就是文化的過(guò)程。管理是這一文化過(guò)程的外在表現(xiàn)，是把企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。

8小時(shí)之外，企業(yè)有組織的文化活動(dòng)應(yīng)該是對(duì)個(gè)人才能、才華自發(fā)培養(yǎng)和評(píng)價(jià)的活動(dòng)，或者說(shuō)，是對(duì)個(gè)人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個(gè)人組織行為能力以外的其它智能和體能的評(píng)價(jià)活動(dòng)，公司提供一個(gè)釋放和評(píng)價(jià)個(gè)人能量的場(chǎng)所。通過(guò)8小時(shí)之外的文化活動(dòng)，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復(fù)體力和腦力，修整隊(duì)伍，調(diào)節(jié)生活。同時(shí)，在文化活動(dòng)中有意識(shí)地培育員工的參與意識(shí)和樂(lè)觀(guān)向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團(tuán)結(jié)合作精神和奉獻(xiàn)精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項(xiàng)目；要提倡缺乏創(chuàng)新精神的人多參加一些探險(xiǎn)活動(dòng)；要提倡沒(méi)有奉獻(xiàn)精神的人多參加一些義務(wù)勞動(dòng)等等。8小時(shí)之外的企業(yè)文化生活是為提高8小時(shí)之內(nèi)的工作能力和情感服務(wù)的。

第四篇：華為狼性文化案例分析

“華為的狼性文化”案例分析

1．從華為的成長(zhǎng)歷程來(lái)看，華為的狼性文化在其創(chuàng)業(yè)初期打拼天下的時(shí)候起了極其重要的作用。作為沒(méi)有任何背景的民營(yíng)企業(yè)，華為在一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就面臨著與行業(yè)內(nèi)國(guó)際性IT公司的搶肉戰(zhàn)，如果沒(méi)有敏銳的嗅覺(jué)、不屈不撓奮不顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗的協(xié)作精神就很難有立足之地，也許剛出生就夭折了，因此狼文化在初期爭(zhēng)奪市場(chǎng)、塑造企業(yè)形象、激發(fā)員工進(jìn)取精神以及與利益共同體處理好關(guān)系（如利益共沾原則）等方面發(fā)揮了重要的作用。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)國(guó)際化程度的日益加深，華為在越來(lái)越多的事務(wù)中由于受到狼文化的影響而受到限制，使其前進(jìn)的步伐放慢，華為狼文化的負(fù)面作用也越來(lái)越明顯。因此筆者認(rèn)為如果把華為狼文化起的作用分成十份的話(huà)，在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)正面與反面之比起碼是8：2，甚至更高，而現(xiàn)在呢，則已經(jīng)變成6：4，甚至更低點(diǎn)，也就是說(shuō)，狼文化的正面作用在下降，負(fù)面作用開(kāi)始逐漸顯露，但至今為止仍具有重要的正作用，但隨著時(shí)間的不斷推移，全球一體化以及各國(guó)追求和諧發(fā)展的推進(jìn)，如果不加以改進(jìn)的話(huà)，其正面作用會(huì)繼續(xù)下降。

2．優(yōu)點(diǎn)：1）嗅覺(jué)敏銳，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)非常靈敏，極具有危機(jī)意識(shí)；

2）不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，不達(dá)目的決不罷休； 3）群體奮斗，營(yíng)銷(xiāo)能力極強(qiáng)，效率高； 4）令人望而生畏，減少潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 5）能夠很好的激發(fā)員工的進(jìn)取精神。

缺點(diǎn)：1）攻擊性過(guò)強(qiáng)，使得難以營(yíng)造和平的環(huán)境，甚至合作伙伴都不愿與其合作； 2）殘忍冷酷，不折手段，讓人覺(jué)得沒(méi)有人情味； 3）貪婪，貪得無(wú)厭，只要有肉就去搶?zhuān)?/p>

4）獨(dú)斷專(zhuān)行，文化剛性強(qiáng)，不具有柔性，難以兼容并包； 5）缺乏溫情，憂(yōu)患意識(shí)太強(qiáng)，員工壓力過(guò)大卻得不到排泄。

與中華民族大文化的關(guān)系：狼性文化作為中華民族大文化的一種子文化，有其客觀(guān)必然性，它是社會(huì)發(fā)展到特定歷史階段的產(chǎn)物，并隨著社會(huì)環(huán)境的不斷變化而改變。從水深火熱的舊中國(guó)走出來(lái)的人們，經(jīng)歷了十年浩劫之后，極需要建設(shè)百?gòu)U待興的中國(guó)。改革開(kāi)放以來(lái)，人們的創(chuàng)業(yè)熱情持續(xù)高漲，一批批地土狼們紛紛投入到經(jīng)濟(jì)建設(shè)中去，他們培養(yǎng)了在極其惡劣的環(huán)境下狼一樣的精神，在那樣不是你死就是我活的環(huán)境里為了生存，他們必須這樣，不屈不撓、群體奮斗、殘忍冷酷，不達(dá)目的決不罷休，因此就產(chǎn)生了狼性企業(yè)文化，它是中華民族大文化中進(jìn)取、協(xié)作精神的集中體現(xiàn)，它來(lái)源于大文化，并隨著社會(huì)發(fā)展而不斷的演變。

3．首先，筆者認(rèn)為狼性文化只是華為企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，是其企業(yè)文化借以表現(xiàn)的載體，也就是說(shuō)，狼性文化是表象而非本質(zhì)，其本質(zhì)是協(xié)作、配合、進(jìn)取的精神，狼性文化只是其本質(zhì)的外在表現(xiàn)形式。在創(chuàng)業(yè)初期狼性文化作為其表現(xiàn)形式立下汗馬功勞，為企業(yè)的不斷壯大發(fā)揮了巨大的作用，但是當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境以及發(fā)展戰(zhàn)略改變時(shí)，這種表現(xiàn)形式不能與其本質(zhì)保持一致甚至相背離的時(shí)候，就需要改變其表現(xiàn)形式以與本質(zhì)相一致，與企業(yè)的外部環(huán)境和戰(zhàn)略相適應(yīng)。換句話(huà)說(shuō)，狼性文化與協(xié)作、配合、進(jìn)取的精神并不是對(duì)等的，協(xié)作、配合、進(jìn)取的精神也可以用其他方式來(lái)表現(xiàn)。下面筆者分析狼性文化的不適應(yīng)性： 1）外部環(huán)境分析

① 和諧發(fā)展：自從胡錦濤主席提出和諧社會(huì)之后，社會(huì)上刮起了一陣和諧風(fēng)。在這樣的環(huán)境下，華為接連出現(xiàn)了胡新宇事件和張銳事件這樣極不和諧的情況，在社會(huì)上引起了強(qiáng)烈的反響，盡管這兩起事件的發(fā)生有其自身原因，但還是影響了華為的形象，對(duì)華為產(chǎn)生了一些負(fù)面影響。

②社會(huì)需要人性化管理：隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，人門(mén)越來(lái)越要求企業(yè)人性化管理，他們要求在工作之余有豐富的精神生活，有自己的假期，有與家人在一起的時(shí)間等等，特別是外企人性化文化的不斷滲透，人性化管理的呼聲越來(lái)越高。

③ＳＡ８０００認(rèn)證：是Ｓｏｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｔａｂｉｌｉｔｙ ８０００的英文簡(jiǎn)寫(xiě)，它涉及童工、強(qiáng)迫勞動(dòng)、健康與安全、歧視、懲戒性措施、工作時(shí)間、工資報(bào)酬、管理體系等內(nèi)容，ＳＡ８０００是全球第一個(gè)社會(huì)責(zé)任認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在很多國(guó)家和地區(qū)都建立起SA8000綠色壁壘，如果你的企業(yè)沒(méi)有得到認(rèn)證，其產(chǎn)品就根本不能進(jìn)入該地區(qū)，這就逼迫企業(yè)在社會(huì)責(zé)任方面作出更多。作為一個(gè)國(guó)際性的大公司，華為能做到多少呢？ 2）IT行業(yè)對(duì)比分析

①與中興的對(duì)比：中興“?！蔽幕幕驹兀鐪厍槲幕?、授權(quán)文化、團(tuán)隊(duì)文化、學(xué)習(xí)文化。也許后三種元素華為可能也有，可溫情文化華為是肯定沒(méi)有的，在這個(gè)內(nèi)部都充滿(mǎn)血腥的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)取和不折手段。當(dāng)中興員工在輕松愉快的工作時(shí)，同城的華為員工會(huì)作何感想呢？

②與微軟的對(duì)比：微軟非常強(qiáng)調(diào)對(duì)人的尊重，微軟的員工每個(gè)人都有自己獨(dú)立的辦公室，里面按照個(gè)人愛(ài)好裝飾。在微軟有很多社團(tuán)組織，例如“中國(guó)員工聯(lián)合會(huì)(Chime)”。公司都會(huì)給與一定的扶持；而且還鼓勵(lì)員工捐贈(zèng)社會(huì)，公司為此給1:1的補(bǔ)貼。微軟是一個(gè)開(kāi)放性的國(guó)際性公司，有不同膚色、不同語(yǔ)言、不同文化背景的人在一起做事情。這種文化包容性，體現(xiàn)在公司里的民間社團(tuán)有某個(gè)民族員工的組織、甚至有同性戀協(xié)會(huì)等等。意大利裔居民聚集的地方，街頭電線(xiàn)桿上全都刷著意大利國(guó)旗。這樣的文化包容性，對(duì)于擁有40多個(gè)國(guó)家員工的華為又有何感想呢？ 3）員工分析

①根據(jù)需要層次論，當(dāng)人的低層次的需要達(dá)到滿(mǎn)足時(shí)就會(huì)尋求更高層次的需要，物質(zhì)需要達(dá)到滿(mǎn)足后會(huì)尋求精神需要；根據(jù)雙因素理論，當(dāng)工資水平達(dá)到一定程度時(shí)，薪酬就變成保健因素，而要達(dá)到激勵(lì)的目的，就必須對(duì)員工更高層次需要加以滿(mǎn)足。也就是說(shuō)，華為員工在得到高薪酬之后還能得到什么，沒(méi)有了高工資以及良好的技術(shù)環(huán)境，華為還依靠什么吸引優(yōu)秀人才？

②華為員工的高流動(dòng)率：華為對(duì)外公布的關(guān)于員工的流動(dòng)率是“3%～5%”，實(shí)際上華為每年平均人員流失率都不低于10%，一位離開(kāi)華為多年，卻仍對(duì)華為有著深切了解的華為人宣稱(chēng)：華為的流動(dòng)率至少在20%。

A 為什么華為那些拿著高收入的經(jīng)理們還要辭職？其實(shí)往往他們?cè)谛碌钠髽I(yè)和崗位上的待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如華為。除了工作壓力之外，主要原因就是晉升機(jī)會(huì)不大。對(duì)于華為中層以上的員工而言，從待遇到位置，升到一定程度后，一般就很難再往上走了，為了個(gè)人更好的發(fā)展，選擇了逃離；

B 華為的“防火墻”無(wú)處不在，包括外來(lái)的正常郵件、員工的嘴巴（與微軟形成鮮明的對(duì)比）。因?yàn)槠渌诓块T(mén)的局限性以及華為嚴(yán)格禁止不同部門(mén)之間相互打聽(tīng)消息之規(guī)定，一個(gè)一直在某一崗位工作的華為人，對(duì)其他部門(mén)的了解可能還不如外面的人多。華為執(zhí)行嚴(yán)厲的“最小授權(quán)”原則（與中興形成鮮明的對(duì)比），即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關(guān)的材料，都必須獲得特別審批，員工在上班時(shí)間，使用私人信箱是被禁止的； 一種相對(duì)封閉和不透明的管理模式客觀(guān)上有利于營(yíng)造華為獨(dú)特的企業(yè)制度和文化，但一旦這種“封閉”式管理走火入魔，就必然走向事物的反面。4）相關(guān)者分析

華為的狼性文化已經(jīng)引起了同行們的高度警惕和不滿(mǎn)，不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即使是合作伙伴也都或多或少對(duì)其產(chǎn)生了戒備和排斥心理，就連并購(gòu)都變的異常艱難，而并購(gòu)是企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化的捷徑，如果華為不能有效的改變其企業(yè)整體形象，華為的未來(lái)發(fā)展將很困難，因而后勁不足致使其未來(lái)發(fā)展的動(dòng)力喪失。5）領(lǐng)導(dǎo)者分析

“港灣事件”給任正非一個(gè)不小的打擊，大量高管的流失能否讓這個(gè)土狼頭正視一下他的狼性文化？如果沒(méi)有了任正非，狼性文化還能夠走多遠(yuǎn)？（其實(shí)華為已經(jīng)在作出一些變化，如①華為中高層干部輪流去國(guó)外工作或合資企業(yè)工作——而不僅僅局限在本部工作；②參加“儒釋道基”培訓(xùn)——前三個(gè)是中國(guó)文化中有的，基督教則是西方文化的根基——都是一些很柔性的、兼收并蓄的文化；③華為的LOGO從棱角分明氣勢(shì)逼人的紅太陽(yáng)變成更為內(nèi)斂柔和包容特點(diǎn)的花瓣——預(yù)示著文化轉(zhuǎn)型；④華為對(duì)離職人員尤其是離職高層的歡迎回歸展示了其包容、開(kāi)放與大氣）。

因此，通過(guò)以上分析，狼性文化已經(jīng)阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，有必要對(duì)這種表現(xiàn)形式加以改進(jìn)，從而適應(yīng)國(guó)際化潮流。就筆者而言，筆者認(rèn)為應(yīng)該將華為文化將狼性文化和中興牛文化加以中和，取長(zhǎng)補(bǔ)短，以適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展。

提出解決策略：保持并發(fā)揚(yáng)協(xié)作、配合、進(jìn)取的精神，加點(diǎn)人性化和親情化，尊重員工的各種權(quán)利，放棄不折手段和殘酷競(jìng)爭(zhēng)，倡導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng)，使文化更具柔性化，能夠兼容并包。筆者認(rèn)為，在文化變革的過(guò)程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，注意協(xié)調(diào)各方面利益，通過(guò)精神層、制度層、物質(zhì)層三個(gè)層次進(jìn)行一一強(qiáng)化，之后潛移默化的逐漸形成企業(yè)文化新的表現(xiàn)形式。

第五篇：深圳華為企業(yè)文化案例分析

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

A12 sparkle 目錄

part1企業(yè)概況.........................................................................................3

1.1總說(shuō)...........................................................................................3 1.2近兩年的成就...............................................................................4 1.3華為業(yè)務(wù)及產(chǎn)品介紹......................................................................4 1.4華為的部門(mén)組成..............................................................................6 Part 2企業(yè)文化之我見(jiàn)................................................................................6

2.1企業(yè)文化之自我理解.......................................................................6 2.2企業(yè)文化之文化特性.......................................................................7 2.3企業(yè)文化之功能.............................................................................8 2.4選擇華為的原因..............................................................................8 2.5企業(yè)文化總貌................................................................................9 Part 3企業(yè)文化透視.................................................................................10

3.1 遠(yuǎn)大的追求，求實(shí)的作風(fēng).............................................................10 3.2雙重利益驅(qū)動(dòng)模式.......................................................................11 3.3人性化的軍隊(duì)式管理....................................................................12

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3.4無(wú)為而治的基本法.......................................................................13 Part 3企業(yè)環(huán)境與企業(yè)前景簡(jiǎn)述...............................................................14

3.1Policy——政治與法律環(huán)境...........................................................14 3.2Economic——經(jīng)濟(jì)環(huán)境.................................................................16 3.3Technology——技術(shù)環(huán)境..............................................................17 3.5Strength——優(yōu)勢(shì).......................................................................18 3.6Weakness——劣勢(shì).......................................................................19 3.7pportunity——機(jī)遇....................................................................20 3.8Threats——威脅.........................................................................21 3.9戰(zhàn)略分析...................................................................................21 3.10華為戰(zhàn)略分析...........................................................................23 3.11經(jīng)營(yíng)建議..................................................................................25 part4華為的文化之路.............................................................................26

4.1初期：（1988－1991）百家爭(zhēng)鳴，百花齊放.....................................26 4.2發(fā)展：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟.....................................27 4.3現(xiàn)在趨勢(shì)：（2007－至今）與時(shí)俱進(jìn)，自我超越...............................28 4.4評(píng)價(jià)之我見(jiàn)................................................................................29 4.5建議之我說(shuō)：.............................................................................30 4.6企業(yè)文化的現(xiàn)代化建設(shè)之深思........................................................31 4.7制度文化的探索..........................................................................3

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

part1企業(yè)概況

1.1總說(shuō)

技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)科技通信公司，總部位于廣東深圳。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線(xiàn)及有線(xiàn)固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線(xiàn)終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本2.1萬(wàn)元?，F(xiàn)任總裁任正非，董事長(zhǎng)孫亞芳。

1.2近兩年的成就

根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2010年的銷(xiāo)售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中為數(shù)不多的沒(méi)有上市的公司，排名第397位。2011年財(cái)富世界500強(qiáng)發(fā)布，華為排名上升至351位，營(yíng)業(yè)收入27355.7萬(wàn)美元。

1.3華為業(yè)務(wù)及產(chǎn)品介紹

華為致力于提供基于ALLIP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案，使最終用戶(hù)在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一致的通信體驗(yàn)。華為業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，能夠?yàn)榭蛻?hù)提供通信解決方案和服務(wù) 1.3.1華為定位

ICT基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為在運(yùn)營(yíng)商與個(gè)人消費(fèi)類(lèi)業(yè)務(wù)之外的企業(yè)或行業(yè)提供產(chǎn)品獲解決方案。1.3.2優(yōu)勢(shì)

以云計(jì)算為依托，利用云計(jì)算平臺(tái)技術(shù)為基礎(chǔ)，為企業(yè)提供解決方案。

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1.3.3策略

“以客戶(hù)為中心，奮斗者為本”，迅速整合資源，注重技術(shù)積累，保持開(kāi)放合作，迅速做大企業(yè)業(yè)務(wù)。1.3.4華為的產(chǎn)品介紹

云業(yè)務(wù)與軟件、存儲(chǔ)與網(wǎng)絡(luò)安全、OSS。

無(wú)線(xiàn)接入、固定接入、能源與基礎(chǔ)設(shè)施、傳送網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、核心網(wǎng)。

個(gè)人終端、家庭終端、企業(yè)終端。

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1.4華為的部門(mén)組成

Part 2企業(yè)文化之我見(jiàn)

2.1企業(yè)文化之自我理解

企業(yè)文化主要指一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期形成的并為全體員工認(rèn)同的價(jià)值信念、行為規(guī)范以及行為方式。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀(guān)。統(tǒng)一的價(jià)值觀(guān)使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)選擇自己的行為。企業(yè)文化需要經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)的時(shí)期才能形成。文化的形成與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有關(guān)，也與社會(huì)文化背景有關(guān)，文化在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸積累，也可以通過(guò)教育、引導(dǎo)和灌輸而使之得以傳播和深入人心。一個(gè)公司的管理決定和影響企業(yè)文化，文化也反作用于公司的管理。而文化由一種信念轉(zhuǎn)化為一種行為就需要得到全體員工的認(rèn)可。這是一件艱辛而又好使的工作。我們認(rèn)為華為企業(yè)的老總?cè)握窃谄髽I(yè)文化的建設(shè)上做的很好，在文化建設(shè)早期，他每年都要搞大合唱，搞許多的學(xué)習(xí)活動(dòng)，所以外界一直認(rèn)為他是采用管理軍隊(duì)的方式管理企業(yè)。任

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

正非自己還親自發(fā)表許多演講和寫(xiě)了許多文章解釋企業(yè)文化，現(xiàn)在我們回頭看就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是非常必要的。任正非說(shuō)：“華為要的是成功，而不是口號(hào)。我們需要靜水潛流，表面上很平靜的水流，往往下面的水會(huì)很深很急。那些很淺的水在石頭上流過(guò)，反而會(huì)總是泛起浪花?！苯?jīng)過(guò)多年的努力，華為的核心價(jià)值觀(guān)成為了扎根于華為人內(nèi)心深處的核心信念，是所有華為人長(zhǎng)期堅(jiān)持、一致認(rèn)同的文化基因，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來(lái)的共同承諾。我們相信，有優(yōu)秀的企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)才能走的更遠(yuǎn)。2.2企業(yè)文化之文化特性 2.2.1歷史性

無(wú)論是民族文化還是企業(yè)文化，都是在一定的時(shí)空條件下產(chǎn)生、生存與發(fā)展的。企業(yè)文化是歷史的產(chǎn)物，必定帶有歷史的烙印，折射出大到一個(gè)時(shí)代，一個(gè)國(guó)家的一定時(shí)期，或者一個(gè)民族、一個(gè)地域，小到一個(gè)地方區(qū)域的經(jīng)濟(jì)與文化特征。2.2.2人本性

無(wú)論怎樣，企業(yè)文化都是一種以人為本的文化。是為了滿(mǎn)足人的需求和人本身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。2.2.3復(fù)雜性

文化是在特定的環(huán)境條件下形成的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的不同會(huì)致使文化的不同。而企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)歷的事情，也會(huì)使企業(yè)文化由不同方面的精神所構(gòu)成。2.2.4動(dòng)態(tài)性

就像地球不是靜止的。文化也不是一成不變的。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，會(huì)有新的問(wèn)題、挑戰(zhàn)出現(xiàn)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化，更好的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，企業(yè)網(wǎng)文化也相應(yīng)的變化。呈現(xiàn)一種“呈螺旋式上升狀”。

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2.3企業(yè)文化之功能 2.3.1導(dǎo)向功能

企業(yè)共同的價(jià)值觀(guān)念規(guī)定了企業(yè)的價(jià)值取向，使員工對(duì)事物的評(píng)判形成共識(shí)，有著共同的價(jià)值目標(biāo)，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工為著他們所認(rèn)定的價(jià)值目標(biāo)去行動(dòng)。并且好的企業(yè)文化會(huì)從實(shí)際出發(fā)，指導(dǎo)員工從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2.3.2約束功能

良好的企業(yè)文化能夠約束企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的行為，形成一堵無(wú)形的墻，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工攔在法律和達(dá)到的底線(xiàn)之內(nèi)。警示他們一旦踏出底線(xiàn)，將受到法律的制裁或輿論的譴責(zé)。從而使他們時(shí)刻都能認(rèn)清自己的行為。

2.3.3凝聚功能

企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán)結(jié)友愛(ài)、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)職工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。2.3.4激勵(lì)功能

共同的價(jià)值觀(guān)念使每個(gè)職工都感到自己存在和行為的價(jià)值，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿(mǎn)足，這種滿(mǎn)足必將形成強(qiáng)大的激勵(lì)。激勵(lì)他們更加努力的為公司工作。用自己的實(shí)際行動(dòng)去維護(hù)企業(yè)的榮譽(yù)和形象。

2.3.5調(diào)適功能

優(yōu)秀的文化能使經(jīng)營(yíng)者和員工能科學(xué)地處理工作中的矛盾，自覺(jué)地約束自己。完美的企業(yè)形象就是進(jìn)行這些調(diào)節(jié)的結(jié)果。

2.4選擇華為的原因

2.4.1實(shí)力是硬道理

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2007年合同銷(xiāo)售額160億美元。2008年合同銷(xiāo)售額233億美元，是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至2008年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。2008年，華為公司成為世界專(zhuān)利“申請(qǐng)數(shù)量”(非核準(zhǔn))最多的公司，結(jié)束了飛利浦壟斷長(zhǎng)達(dá)十年之久的“霸主”地位。2009年，合同銷(xiāo)售額300億美元，國(guó)內(nèi)首次突破100億美元，銷(xiāo)售額達(dá)到215億美元。華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績(jī)，華為上半年銷(xiāo)售收入達(dá)983億人民幣，同比增長(zhǎng)11%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)124億人民幣。2.4.2逆潮發(fā)展

08年美國(guó)次貸危機(jī)波及全球，中國(guó)也沒(méi)能幸免。或多或少受到了一些影響。09年金融危機(jī)帶來(lái)的沖擊逐漸滲透到包括電信業(yè)在內(nèi)的各個(gè)行業(yè)。很多企業(yè)因此倒閉。而華為卻創(chuàng)造了屬于自己的奇跡。2008年華為的海外收入占總收入的75%，全年合同銷(xiāo)售額達(dá)233億美元，總收入增長(zhǎng)速度之快讓華為自己都難以置信。2009年華為全球銷(xiāo)售收入1491億元RMB（約合218億美元），同比增長(zhǎng)19%。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率14.1%，凈利潤(rùn)183億元RMB，凈利潤(rùn)率12.2%。2009年的凈利潤(rùn)增幅超過(guò)100%。盡管08一年的國(guó)際金融危機(jī)讓整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更加復(fù)雜，但華為的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流達(dá)到217億元RMB，同比增長(zhǎng)237%。能夠在惡劣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，仍然保有如此規(guī)模的現(xiàn)金流，是在令人驚嘆。而如此成就的取得與華為以“狼文化”為主的企業(yè)文化的引導(dǎo)密不可分。

2.5企業(yè)文化總貌

自1988年深圳華為有限公司成立，任正非等人就領(lǐng)導(dǎo)全體員工不懈奮斗，形成了以“狼文化”為主，包含“床墊文化”、“口號(hào)文化”等文化在內(nèi)的完整文化體系。華為文化使民族文化、政治文化企業(yè)化，堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則和同甘共苦，榮辱與共：團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗的企業(yè)文化之魂。這種文化，引領(lǐng)華為走到

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現(xiàn)在、成就到現(xiàn)在。相信經(jīng)過(guò)不過(guò)的補(bǔ)充、修改、完善，華為的企業(yè)文化能促進(jìn)華為的進(jìn)一步發(fā)展，成就新的輝煌。

Part 3企業(yè)文化透視

提到華為，人們往往會(huì)首先想到“狼文化”。狼有三大特性：

一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺(jué)，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。3.1 遠(yuǎn)大的追求，求實(shí)的作風(fēng)

任正非把國(guó)家的民族文化、政治文化融入到企業(yè)文化當(dāng)中，把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。從而使得員工有著樂(lè)于奉獻(xiàn)的精神，并為著國(guó)家，企業(yè)的目標(biāo)長(zhǎng)期規(guī)劃而不斷努力著。華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民,又愛(ài)事業(yè)、愛(ài)生活、愛(ài)自己和家人。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合,把“造勢(shì)與做實(shí)”緊密地結(jié)合。

華為企業(yè)是既賣(mài)產(chǎn)品又賣(mài)文化,因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長(zhǎng)命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個(gè)企業(yè)帶來(lái)持續(xù)推動(dòng)力。目標(biāo)遠(yuǎn)大而毫無(wú)行動(dòng)的話(huà)遠(yuǎn)大追求也就成了空話(huà)。愛(ài)祖國(guó)不是空洞的口號(hào),要成長(zhǎng)為世界級(jí)公司,只能獨(dú)立自主、自力更生地發(fā)展領(lǐng)先的

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核心技術(shù)體系和產(chǎn)品系列。而華為企業(yè)在自主發(fā)明和專(zhuān)利方面也是投入很大并且效果不菲，由接下來(lái)的數(shù)據(jù)可以看到： 1）87000名員工中的43%從事研發(fā)工作，2）華在3GPP 基礎(chǔ)專(zhuān)利中，華為占7%，居全球第五。.3）2008年2月21日，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）報(bào)道，華為2007年P(guān)CT國(guó)際專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)達(dá)到1365件，位居世界第 較前一年上升9位。4）截至2009年12月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利42,543件。這也就很好的體現(xiàn)了“狼性文化”中敏銳的嗅覺(jué)。

3.2雙重利益驅(qū)動(dòng)模式

雙重利益驅(qū)動(dòng)原則：堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗。就如上面所提到的華為把民族，政治文化融入到企業(yè)當(dāng)中，讓員工為國(guó)家為企業(yè)而努力工作，不斷奮斗。從根本上提高了員工們的積極性和效率，這對(duì)企業(yè)發(fā)展無(wú)疑是有利的。在這種大氛圍下，就塑造了華為精神:艱苦奮斗，吃苦耐勞，敬業(yè)奉獻(xiàn)。華為的墊子文化則充分體現(xiàn)了華為精神：在創(chuàng)業(yè)的八年間，幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，午休的時(shí)候，席地而臥。晚上很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來(lái)干?？梢哉f(shuō)一張床墊半個(gè)家?？烧沁@樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過(guò)8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。

華為在工資待遇方面絕不虧待員工，堅(jiān)持以物質(zhì)文明為基礎(chǔ)，建造精神文明。在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則。，當(dāng)然，人是注重自身利益的，一心奉獻(xiàn)而不顧自己的人自然是有，但畢竟是少有的。在建立整個(gè)企業(yè)樂(lè)于奉獻(xiàn)，為國(guó)際企業(yè)而奮斗的小我精神氛圍下，滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需求—高工資高待遇，自然為員工的努力工作設(shè)下了雙重保障。

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華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民,又愛(ài)事業(yè)、愛(ài)生活、愛(ài)自己和家人。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合,形成了雙重利益驅(qū)動(dòng)模式，更好的保證了員工的積極性。3.3人性化的軍隊(duì)式管理

在當(dāng)今世界，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力要強(qiáng)才能屹立與世界舞臺(tái)，同時(shí)，也不能缺少了“狼性文化”所體現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)精神。3.3.1軍隊(duì)化管理

軍隊(duì)中特別重要的一個(gè)特點(diǎn)是“團(tuán)隊(duì)精神”，而華為就十分強(qiáng)調(diào)“集體”這個(gè)概念，沒(méi)有個(gè)人的失誤，沒(méi)有個(gè)人的成就，有的只是集體努力的成功，集體的失敗。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。這樣的精神讓員工們形成了很好的關(guān)系，而良好的關(guān)系是良好的工作氛圍的一個(gè)很重要的組成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現(xiàn)。在華為中，領(lǐng)導(dǎo)出行無(wú)專(zhuān)車(chē)，看病掛號(hào)照樣得排隊(duì)，這點(diǎn)更容易讓員工敢于發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法。但是由于制度，使得年輕員工得不到很大的發(fā)展，公司權(quán)力集中而使得管理層 難以挑大梁。3.3.2人性化的管理

在華為中，員工可以敢于反駁領(lǐng)導(dǎo)，提出自己的看法。每個(gè)員工都敢于發(fā)揮自己獨(dú)特的意見(jiàn)和看法。華為企業(yè)一直在努力給員工們營(yíng)造輕松的氛圍，有利于發(fā)揮想象力的空間。從新員工的宿舍“百草園”到員工的休息娛樂(lè)方式，有有利于員工思維的發(fā)散。正是在這種尊重員工個(gè)性的氛圍下，華為的創(chuàng)新人才源源不斷，華為的產(chǎn)品才擁有核心的自主產(chǎn)權(quán)，這也是中國(guó)很多企業(yè)所缺乏的。這點(diǎn)很好的體現(xiàn)了狼性文化中的創(chuàng)新精神。

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3.4無(wú)為而治的基本法

無(wú)為而治是我國(guó)傳統(tǒng)文化的核心思想之一?！盁o(wú)為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規(guī)律，尊重人的個(gè)性，有所為有所不為。而華為則很重視精神對(duì)員工的影響。華為基本法與其說(shuō)是制度是規(guī)定，不如說(shuō)是目標(biāo)，是驅(qū)動(dòng)力。下面介紹幾條重要的基本法。3.4.1員工

《華為基本法》第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。這一條法規(guī)充分體現(xiàn)了華為的團(tuán)隊(duì)精神和對(duì)員工精神的重視。3.4.2利潤(rùn)

《華為基本法》第十條：我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化。華為企業(yè)看重企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃和長(zhǎng)期利益，專(zhuān)注于自己的領(lǐng)域。從其紅舞鞋文化中可以看出，華為告誡員工和管理人員要注重企業(yè)發(fā)展的方向，而不能為了一時(shí)的小利而迷失了方向。除了長(zhǎng)期規(guī)劃，華為還制定了短期內(nèi)的目標(biāo)，這樣才能保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而不至于偏離目標(biāo)，用每個(gè)時(shí)期的目標(biāo)達(dá)到以完成長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。這一點(diǎn)對(duì)于我們也是很適用。

顧客。《華為基本法》第七條：我們的目標(biāo)是以?xún)?yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿(mǎn)足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長(zhǎng)期的信賴(lài)，確立起穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)要想擁有長(zhǎng)期顧客，其產(chǎn)品的質(zhì)量自然得是好的。堅(jiān)持做好質(zhì)量，有特色的產(chǎn)品，才能在消費(fèi)者中樹(shù)立起牢固的品牌形象。這既是對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，也是對(duì)企業(yè)自身的利益的保障。從三鹿，蒙牛等問(wèn)題頻出和聯(lián)想，豐田的召回事件中可以得出，只有切實(shí)的保障了消費(fèi)者的利益，不去賺昧良心的錢(qián)才有可能讓企業(yè)一直發(fā)展下去。

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3.4.3成長(zhǎng)速度

《華為基本法》第十三條:我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。這一條充分體現(xiàn)了“狼性文化”的進(jìn)攻，毫無(wú)畏懼。華為堅(jiān)信要么不做，要做就做到最好，正是在這種精神的引領(lǐng)下，華為員工有著刻苦奮斗，吃苦耐勞的精神。也這是這樣的信念才讓華為在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中沒(méi)受到太大的影響，還沖破逆潮，取得發(fā)展。

正是有著遠(yuǎn)大的民族，政治文化的融入，華為的企業(yè)文化才有了根基，讓華為中的員工不斷發(fā)揚(yáng)和繼承優(yōu)良民族傳統(tǒng)美德，讓華為文化生生不息。正是有著尊重個(gè)性，不搞個(gè)人主義的氛圍，華為才有著源源不斷的創(chuàng)意和發(fā)明，時(shí)刻掌握著技術(shù)的自主權(quán)，讓華為文化與時(shí)俱進(jìn)??

Part 3企業(yè)環(huán)境與企業(yè)前景簡(jiǎn)述

本部分主要分析華為的外部大環(huán)境和SWOT初步評(píng)述，探討華為的未來(lái)發(fā)展前景，總結(jié)成敗經(jīng)驗(yàn)，提出經(jīng)營(yíng)方面的建議。大環(huán)境評(píng)估，PEST分析 3.1Policy——政治與法律環(huán)境 3.1.1中國(guó)政府和政策的作用

在80年代時(shí)，中國(guó)政府將中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模作為交換使跨國(guó)公司向國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)移技術(shù)，并積極推動(dòng)HJD-04的創(chuàng)新。通過(guò)統(tǒng)籌規(guī)劃，堅(jiān)定政策的決

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策，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并通過(guò)項(xiàng)目引導(dǎo)、轉(zhuǎn)向資金支持等為T(mén)D-SCDMA的發(fā)展?fàn)I造了良好的宏觀(guān)環(huán)境。三部委（國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)、科學(xué)技術(shù)部和信息產(chǎn)業(yè)部）的支持、3G牌照與TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程同步進(jìn)行使得越來(lái)越多的廠(chǎng)商參與到TD-SCDMA的研發(fā)中，其中包括華為。1996—2000年，華為響應(yīng)國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)。1996年6月1日，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理朱镕基視察華為，明確表示希望國(guó)產(chǎn)交換機(jī)打入國(guó)際市場(chǎng)，并允諾由政府提供買(mǎi)方信貸。這都為華為拓寬海外市場(chǎng)提供了契機(jī)、打下了不可或缺的重要基礎(chǔ)。

當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)寬帶化勢(shì)在必行 信息行業(yè)受益走強(qiáng)。今年2月16日在“2011年寬帶中國(guó)戰(zhàn)略服務(wù)信息化推進(jìn)大會(huì)”上 提出了“寬帶中國(guó)戰(zhàn)略”，而隨著“寬帶中國(guó)戰(zhàn)略”大幕的正式拉開(kāi)，通信行業(yè)有望獲得國(guó)家層面的資金支持，包括設(shè)立普遍服務(wù)基金、財(cái)稅優(yōu)惠等。3.1.2國(guó)外科技立法趨勢(shì)

趨勢(shì)一：電信立法適應(yīng)融合新技術(shù)、新業(yè)務(wù)發(fā)展 趨勢(shì)二：注重互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管與發(fā)展 趨勢(shì)三：增強(qiáng)監(jiān)管主體監(jiān)管能力 趨勢(shì)四：電信監(jiān)管目標(biāo)趨向相同 趨勢(shì)五：降低市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻

趨勢(shì)六：融合立法同中存異立足國(guó)情靈活多樣 趨勢(shì)七：加強(qiáng)對(duì)頻率資源等有限資源的監(jiān)管 趨勢(shì)八：特殊消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)成為立法關(guān)注點(diǎn) 趨勢(shì)九：更加注重動(dòng)態(tài)的監(jiān)管方式 趨勢(shì)十：更加注重社會(huì)性管制 3.1.3企業(yè)的法律意識(shí)

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

華為先后與思科、摩托羅拉和中興有過(guò)知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的糾紛。先是思科起訴華為侵權(quán)，指控涉及專(zhuān)利、版權(quán)、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)秘密等21項(xiàng)罪名，幾乎涵蓋了知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟的所有領(lǐng)域。經(jīng)歷數(shù)月訴訟，最終思科和華為聯(lián)合發(fā)布公開(kāi)聲明已簽署一份協(xié)議終止訴訟。

接著，2010年7月，與華為有過(guò)長(zhǎng)達(dá)10年合作關(guān)系的摩托羅拉同意將大部分網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)以12億美元出售給諾基亞西門(mén)子通信公司。由于摩托羅拉為顧及華為對(duì)它將知識(shí)產(chǎn)權(quán)和商業(yè)秘密轉(zhuǎn)移給諾西的擔(dān)憂(yōu)，華為在芝加哥聯(lián)邦法院起訴摩托羅拉，2011年4月14日，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，摩托羅拉解決方案與華為科技已經(jīng)就有關(guān)商業(yè)機(jī)密的長(zhǎng)期法律糾紛達(dá)成了和解。而摩托羅拉也起訴過(guò)華為，稱(chēng)華為幾年來(lái)一直與其前員工合謀竊取其商業(yè)機(jī)密。在2010年7月16日提交聯(lián)邦法院的文件中，摩托羅拉宣稱(chēng)，在20世紀(jì)90年代早期，多名前員工(大多數(shù)是華裔)向華為提供過(guò)最新手機(jī)技術(shù)的詳細(xì)信息，包括摩托羅拉的“無(wú)縫移動(dòng)”(seamless mobility)技術(shù)。

再接著，在2011年4月28日，華為在德國(guó)、法國(guó)和匈牙利對(duì)中興通訊（“中興”）提起法律訴訟，指控其侵犯了華為的專(zhuān)利權(quán)和商標(biāo)權(quán)。起訴內(nèi)容包括中興侵犯了華為有關(guān)數(shù)據(jù)卡和LTE技術(shù)的一系列專(zhuān)利，并且未經(jīng)華為許可，在數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品上非法使用了華為的注冊(cè)商標(biāo)。

在歷經(jīng)這些糾紛的過(guò)程中，華為的法律意識(shí)在不斷增強(qiáng)、對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用更加成熟，這對(duì)其不斷的拓寬市場(chǎng)起著重要作用。3.2Economic——經(jīng)濟(jì)環(huán)境 3.2.1社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)

世界信息經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。2008年全球遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中國(guó)的通信投資建設(shè)絲毫沒(méi)有減少，僅在大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和投資就超過(guò)1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達(dá)到了3400億元，不得不說(shuō)，這給通信設(shè)備制造商帶來(lái)了難得的契機(jī)。而西方富國(guó)由于

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紛紛出現(xiàn)財(cái)政困難，頻頻減少對(duì)通信設(shè)備的投入，這更為低產(chǎn)品價(jià)格的華為公司設(shè)備帶來(lái)了機(jī)遇。

西方電信運(yùn)營(yíng)商和中國(guó)知名品牌的關(guān)系十分密切，近年來(lái)，華為和中興向全球各大運(yùn)營(yíng)商出售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，贏利可觀(guān)，現(xiàn)在它們希望憑借這種良好關(guān)系開(kāi)拓海外手機(jī)市場(chǎng)。3.2.2產(chǎn)業(yè)政策

1997年2月15日，占全球電信市場(chǎng)91％份額的69個(gè)WTO成員達(dá)成全球基礎(chǔ)電信協(xié)議（WTA），WTA的關(guān)鍵條款是市場(chǎng)準(zhǔn)入。發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)準(zhǔn)入較高，發(fā)展中國(guó)家一般維持較低的市場(chǎng)準(zhǔn)入。中國(guó)加入WTO后，按照WTO《基礎(chǔ)電信協(xié)議》取消各類(lèi)服務(wù)地理限制的過(guò)渡期，但在外商股權(quán)、管理控制權(quán)、國(guó)際通信入口局方面，仍受?chē)?guó)家限制。3.2.3Society——社會(huì)環(huán)境

華為在全球有九大市場(chǎng)，分別是：中國(guó)市場(chǎng)、亞太市場(chǎng)、北美市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)、獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)、東太平洋市場(chǎng)、中東北市場(chǎng)、拉美市場(chǎng)、南部非洲市場(chǎng)?？梢?jiàn)華為的全球化市場(chǎng)布局已經(jīng)形成，這為它今后的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

然而，華為剛開(kāi)始進(jìn)入這些市場(chǎng)并不容易，它歷經(jīng)了艱辛和考驗(yàn)，才走到今天這個(gè)局面。比如，從1996年開(kāi)始，它蟄伏了8年才進(jìn)入宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)失調(diào)、多數(shù)電信設(shè)備制造商因回?zé)o短期利益而推出的俄羅斯市場(chǎng)；比如從2000年進(jìn)入泰國(guó)市場(chǎng)后，它運(yùn)用與中國(guó)移動(dòng)合作智能網(wǎng)開(kāi)發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)，與泰國(guó)的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商AIS合作從而不再喝泰國(guó)市場(chǎng)份額的“剩湯”。這些都離不開(kāi)華為員工的艱苦奮斗、離不開(kāi)它的高昂的科研投入也離不開(kāi)它的成功戰(zhàn)略方法?？偠灾?，華為是有繼續(xù)發(fā)展的潛力的。3.3Technology——技術(shù)環(huán)境

在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會(huì)，手機(jī)的智能化，業(yè)務(wù)應(yīng)用的云化，網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡(luò)為中心全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩?hù)為中心，從

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面向終端設(shè)備的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允褂媒K端設(shè)備的人為中心的服務(wù)。科技發(fā)展日新月異，信息通信領(lǐng)域也不例外。信息通信產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡。

而寬帶作為信息化的基礎(chǔ)，高效、立體化的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)將成為推動(dòng)兩化即深度融合，以及國(guó)家發(fā)展方式變革的加速器，對(duì)提升中國(guó)信息化水平，繁榮互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)都將起到至關(guān)重要的作用。前景分析，SWOT分析 3.5Strength——優(yōu)勢(shì) 3.5.1雄厚的技術(shù)實(shí)力

華為長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷(xiāo)售收入10%用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)研究，目前華為在美國(guó)、歐洲、印度以及上海、北京等地設(shè)立了１２個(gè)研發(fā)中心，建立了全球研發(fā)體系。因此它在未來(lái)產(chǎn)品的持續(xù)開(kāi)發(fā)與更新上的技術(shù)支持是能夠得到保障的。3.5.2低廉的科研成本

華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。研發(fā)人員的成本也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，華為的研究人員工資比西方的低，工作時(shí)間又比西方的長(zhǎng)，而華為研究經(jīng)費(fèi)的80%以上是人力資源成本，所以華為的研究開(kāi)發(fā)大大低于西方國(guó)家。這對(duì)它的研究的發(fā)展是有很大的優(yōu)勢(shì)的。3.5.3優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)

華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線(xiàn)，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問(wèn)題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為客戶(hù)創(chuàng)造了價(jià)值。

華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對(duì)國(guó)內(nèi)用戶(hù)特殊業(yè)務(wù)需求的開(kāi)發(fā)。對(duì)于國(guó)際業(yè)務(wù)，華為在全球建

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立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻?hù)提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。3.5.4優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者

任正非無(wú)疑是華為成功的最重要因素。他勵(lì)精圖治十多年，把華為建成了中國(guó)IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國(guó)際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。任正非有非常鮮明的個(gè)性，雄才大略，目光深遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮，處事低調(diào)，不喜張揚(yáng)，以治國(guó)之才治企，在他帶領(lǐng)下華為在通訊市場(chǎng)上摧城拔寨，研發(fā)出一項(xiàng)又一項(xiàng)新的產(chǎn)品和技術(shù)，從國(guó)際電信大鱷口中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才，并將所有的員工培養(yǎng)成極具攻擊性、憂(yōu)患意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神的“華為狼”。3.6Weakness——劣勢(shì) 3.6.1接班人與領(lǐng)導(dǎo)人問(wèn)題

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)“接班人”是個(gè)普遍的問(wèn)題，“后任正非時(shí)代，華為的紅旗能扛多久”的言論說(shuō)明了華為也不例外。專(zhuān)家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過(guò)去的門(mén)檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化。

而且，領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人色彩濃烈，在一權(quán)獨(dú)大的情況下，決策失誤也很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進(jìn)步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績(jī)中，這對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)是極其致命的。3.6.2原創(chuàng)型創(chuàng)新少。

據(jù)國(guó)家專(zhuān)利總局統(tǒng)計(jì)，華為現(xiàn)已加入了45個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織，是中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利最多的單位，其中的85％屬于發(fā)明專(zhuān)利，專(zhuān)利申請(qǐng)連年高于10％增長(zhǎng)，專(zhuān)利申請(qǐng)量突破1000件，三年內(nèi)獲四項(xiàng)國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)。目前華為專(zhuān)利以平均每天申請(qǐng)10件的速度增長(zhǎng)。

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華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利最多的單位，但這眾多的專(zhuān)利中基本上沒(méi)有原創(chuàng)產(chǎn)品。而在通信設(shè)備制造行業(yè)中，技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略做不了市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，只有靠科技創(chuàng)新才能做市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。3.6.3分散的股權(quán)制度

華為股份的設(shè)置方式，曾是拉動(dòng)員工和合作者奮進(jìn)的最大動(dòng)力，但面對(duì)下一步的上市，公司仍不可躲避地面對(duì)股權(quán)和資產(chǎn)透明等問(wèn)題，過(guò)度分散的內(nèi)部股權(quán)設(shè)置，將會(huì)成為華為步入國(guó)際化公司的最大障礙。3.6.4品牌問(wèn)題

在發(fā)達(dá)國(guó)家的人看來(lái)，“中國(guó)制造”是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這種國(guó)外環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷(xiāo)售很不利。而在國(guó)內(nèi)，人們普遍對(duì)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力存在懷疑，華為的低價(jià)策略，也更容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。所以，未來(lái)的發(fā)展，還需要華為加大科研自主創(chuàng)新力度，獲得國(guó)內(nèi)外消費(fèi)者的認(rèn)可 3.7pportunity——機(jī)遇 3.7.1國(guó)家政策的扶持

任正非曾說(shuō)過(guò)：“華為成長(zhǎng)在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，特別是中國(guó)正從一個(gè)落后網(wǎng)改造成為世界級(jí)先進(jìn)網(wǎng)。華為像一片樹(shù)葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。”

他還說(shuō)過(guò)說(shuō)過(guò)：“華為一誕生就在自家門(mén)口碰上了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。要是沒(méi)有國(guó)家的政策保護(hù)和扶持，華為是很容易被摧毀的?！?憑著任正非軍人背景的堅(jiān)忍不拔、國(guó)家的扶持政策、改革開(kāi)放以來(lái)積累的財(cái)力物力以及整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大幅度的增長(zhǎng)，華為在20年以后，終于發(fā)展成為在國(guó)際上舉足輕重的電信設(shè)備制造商。3.7.2金融危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇

2009年1月1日，北美最大電信設(shè)備制造商——北電宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，引起了全球電信業(yè)的震驚，同時(shí)，摩托羅拉也陷入裁員的泥淖。在全球金融危機(jī)的席卷下，那些昔日昂揚(yáng)的電信大鱷們的日子漸漸艱難。而因?yàn)榇?/p>

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上中國(guó)3G發(fā)牌的快船，國(guó)內(nèi)電信制造商中興、華為們終于迎來(lái)一個(gè)空前發(fā)展機(jī)遇。

3.8Threats——威脅 3.8.1同跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)的“入世”將給中國(guó)電信服務(wù)業(yè)帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)是不容置疑的。尤其在最惠國(guó)待遇原則上，由于無(wú)條件最惠國(guó)待遇原則適用于基礎(chǔ)電信領(lǐng)域，因而其他未提交基礎(chǔ)電信承諾的ＷＴＯ成員方也由此“搭便車(chē)”，享受與已遞交承諾成員方相同的市場(chǎng)準(zhǔn)入的機(jī)會(huì)和待遇因此，市場(chǎng)上將增多許多的同行業(yè)跨國(guó)公司，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度將大大增加。3.8.2國(guó)際軟性貿(mào)易壁壘

金融危機(jī)過(guò)后，各國(guó)為促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段也可能對(duì)華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。3.8.3內(nèi)部資金危機(jī)

目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的陰霾仍未完全散去，而持續(xù)深化的歐債危機(jī)更是擾亂了全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的節(jié)奏，并且對(duì)中國(guó)的出口也產(chǎn)生了不小的影響。這種現(xiàn)象在電信行業(yè)更加嚴(yán)重，尤其是80%收入來(lái)自海外市場(chǎng)的華為，遭遇到的困難比較大。華為一直以來(lái)都在利用低價(jià)的優(yōu)勢(shì)在世界各地?fù)屨际袌?chǎng)，利潤(rùn)率并不高。再加上近期瘋狂的擴(kuò)張，在一年內(nèi)擴(kuò)招了3萬(wàn)多名員工，導(dǎo)致其持有的現(xiàn)金必然有限。如果是員工主動(dòng)參與華為的投資，華為也許可以渡過(guò)此危機(jī)，當(dāng)然，對(duì)于華為而言，員工能用于投資的工資畢竟有限，要想解決自身的資金危機(jī)，還需要更多的辦法。3.9戰(zhàn)略分析

3.9.1戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的意義。

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管理科學(xué)有三個(gè)層次:管理基礎(chǔ)、職能管理、戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程起著指針的作用。尤其是在當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，如何制定正確的戰(zhàn)略并有效地實(shí)施和控制，以便獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是擺在企業(yè)面前的一個(gè)嚴(yán)峻問(wèn)題。

企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種整合能力，這種整合一方面是指企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的整合，一方面是指產(chǎn)品功能與用戶(hù)需求的整合。面對(duì)日益復(fù)雜、動(dòng)蕩的環(huán)境，企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中能否獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于有效的技術(shù)創(chuàng)新，建立和培育企業(yè)核心能力，用不斷更新的差異化產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足顧客在質(zhì)方面的需求，不斷為顧客帶來(lái)有價(jià)值的差異化產(chǎn)品。

3.9.2影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素

影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè):一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；企業(yè)可以通過(guò)選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(低成本或差異化)；價(jià)值鏈活動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，企業(yè)可以通過(guò)價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系(包括一條價(jià)值鏈內(nèi)的活動(dòng)之間及兩條或多條價(jià)值鏈之間的關(guān)系)的調(diào)整來(lái)實(shí)施其基本戰(zhàn)略。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實(shí)踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。

因?yàn)楫?dāng)前市場(chǎng)環(huán)境面臨著眾多變幻競(jìng)爭(zhēng)及來(lái)自?xún)?nèi)外部的環(huán)境壓力現(xiàn)實(shí)要求企業(yè)具有一種嶄新的戰(zhàn)略觀(guān)。而新的戰(zhàn)略觀(guān)要求企業(yè)能更動(dòng)態(tài)地適應(yīng)環(huán)境的變化，具有更前瞻性的眼光和更強(qiáng)的戰(zhàn)略主動(dòng)性，它也要求企業(yè)在核心能力方面領(lǐng)先，合作與競(jìng)爭(zhēng)并重，而不僅僅是在產(chǎn)品上領(lǐng)先或作為單個(gè)實(shí)體參

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與競(jìng)爭(zhēng)。這種新的戰(zhàn)略觀(guān)就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機(jī)為核心，進(jìn)而創(chuàng)造光輝未來(lái)的戰(zhàn)略。3.9.3戰(zhàn)略的制定

在制定戰(zhàn)略時(shí)，價(jià)值的評(píng)估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過(guò)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價(jià)值的資源。只有公司擁有了預(yù)期業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價(jià)值。公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于其擁有的有價(jià)值的資源。

好的企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)清晰描繪出企業(yè)在當(dāng)前機(jī)遇挑戰(zhàn)與能力所及范圍內(nèi)的發(fā)展前景，指明企業(yè)的前進(jìn)方向。在好的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)更容易把握住商機(jī)，揚(yáng)長(zhǎng)避短搶占發(fā)展先機(jī)。企業(yè)戰(zhàn)略可以令企業(yè)高效的避免走入歧途，將全部精力與資源投入到可以產(chǎn)出收益最大化的部分進(jìn)行生產(chǎn)，追求在逆境中的屹立不倒。

綜上所述我們可以很明確戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的影響。因此，研究一個(gè)企業(yè)，分析其戰(zhàn)略是必不可少的一步。3.10華為戰(zhàn)略改造

3.10.1采取以創(chuàng)新奪取市場(chǎng)的策略

在當(dāng)今社會(huì)，為了得到企業(yè)發(fā)展的先機(jī)，在當(dāng)今社會(huì)創(chuàng)新是必不可少的。創(chuàng)新是提升一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的好方法。有了自己專(zhuān)利技術(shù)的條件下，一個(gè)企業(yè)將有如下優(yōu)勢(shì)：

1）減低技術(shù)供給商的威脅壓力。若全部依靠外來(lái)技術(shù)，必然會(huì)受到技術(shù)支持方的限制。在自己自主擁有核心技術(shù)后，可以更自由的發(fā)展。

2）減少競(jìng)爭(zhēng)壓力。掌控只屬于自己的核心科技意味著別的企業(yè)無(wú)法擁有同等的技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)或提供服務(wù)，無(wú)法用相同的成本獲得相同的利潤(rùn)。自主核心技術(shù)提升了企業(yè)對(duì)其他企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)。自主核心技術(shù)無(wú)疑會(huì)比外部企業(yè)提供的技術(shù)更適合企業(yè)自身需要或自身服務(wù)群體需要。因?yàn)楦私馇闆r，所

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以研制成果會(huì)更對(duì)陣下藥，從而減少技術(shù)到實(shí)踐的調(diào)整時(shí)間，讓企業(yè)能更高效的進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。

《華為基本法》里寫(xiě)道：企業(yè)要長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷(xiāo)售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。而事實(shí)證明，這一戰(zhàn)略確實(shí)為華為帶來(lái)不少好處，為華為成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)頂尖企業(yè)起了極大的推動(dòng)作用。

下面引用一段文字：2010年，美國(guó)知名商業(yè)媒體Fast Company日前評(píng)出了2010年最具創(chuàng)新力公司，前五名分別是Facebook、Amazon、蘋(píng)果、google、華為。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業(yè)。Fast Company稱(chēng)，過(guò)去的一年中，華為獲得了一系列有價(jià)值的合同，正是這些合同使得華為的市場(chǎng)份額翻番。Fast Company將華為09年的強(qiáng)勁發(fā)展歸結(jié)為以客戶(hù)為中心的創(chuàng)新力。根據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統(tǒng)計(jì)，華為09年專(zhuān)利申請(qǐng)總數(shù)為1847，排名世界第二。

3.10.2華為以以下四個(gè)特點(diǎn)創(chuàng)新 1）以實(shí)用為核心創(chuàng)新。

2）人人皆創(chuàng)新，發(fā)動(dòng)公司每一人參與其中。

3）技術(shù)拿來(lái)主義，在前人的基礎(chǔ)上進(jìn)行自主研究開(kāi)發(fā)。4）全球性合作，研究所全球開(kāi)花。

正是這四個(gè)特點(diǎn)令華為可以迅速成長(zhǎng)。以實(shí)用為核心避免了大空范的誤區(qū)，令每一份研發(fā)投入都可以確保得到回報(bào)。人人皆創(chuàng)新則令整個(gè)公司始終保持創(chuàng)新的范圍，也令大家更能接受創(chuàng)新的成果。技術(shù)拿來(lái)主義一方面節(jié)約時(shí)間另一方面也使創(chuàng)新更快，從研究到投入生產(chǎn)的時(shí)間大大縮短，為搶占市場(chǎng)先機(jī)提供了優(yōu)勢(shì)。

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3.10.3滿(mǎn)足客戶(hù)需求，一切以客戶(hù)為中心

企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的目的是為了引起人們消費(fèi)，從而收回成本獲得利潤(rùn)。消費(fèi)是生產(chǎn)的目的，因此企業(yè)若想要占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)大生產(chǎn)，不斷發(fā)展的話(huà)，就必須努力了解客戶(hù)需求，讓自己的產(chǎn)品盡可能貼近客戶(hù)需求。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生活水平的不斷提高，消費(fèi)者的觀(guān)念和購(gòu)買(mǎi)傾向也逐漸在改變。從單純的購(gòu)買(mǎi)商品轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)注重商品和后續(xù)服務(wù)，這種轉(zhuǎn)變就要求企業(yè)必須能夠以客戶(hù)為上帝，讓客戶(hù)有良好的消費(fèi)體驗(yàn)。

在這一點(diǎn)上華為一直非常重視于為客戶(hù)服務(wù)。在《華為基本法》中也有不少提及：

1）華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。

我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。

我們要以服務(wù)來(lái)定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿(mǎn)意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。

2）顧客價(jià)值觀(guān)的演變趨勢(shì)引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。

華為很好的踐行了這些內(nèi)容，而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，貼近需求的產(chǎn)品也一直源源不斷的為華為保證回頭客，吸引新客源?？梢灾v這么一句，華為以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略絕對(duì)是成功而有效的。3.11經(jīng)營(yíng)建議 3.11.1走上市之路

華為目前還不是一家上市企業(yè)，資本不透明。從大的方面說(shuō)，因?yàn)檎姆龀旨由袭a(chǎn)權(quán)透明，華為在很多國(guó)家和地區(qū)都遇到了一定的阻力。而且由于沒(méi)有上市，融資渠道少，在沒(méi)緊急事情時(shí)也許無(wú)傷大雅，但一旦有巨額融

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資需要，就容易受到脅迫。從小的方面說(shuō)，雖有《華為基本法》的存在，但華為目前狀況依然容易陷入家族式管理的誤區(qū)。在上市之后，雖然某方面企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)增大，但整體來(lái)說(shuō)，利大于弊。3.11.2改進(jìn)企業(yè)文化中的某些不適合內(nèi)容

華為的“狼性文化”“床墊文化”雖然為建成如今如此成功的華為立下汗馬功勞，但是他們也一直再被外界詬病說(shuō)不能以人為本，以損害員工個(gè)性換取企業(yè)整體前進(jìn)。在如今管理人本化且伴隨著以人為本意識(shí)強(qiáng)烈的新一代人投身職場(chǎng)的浪潮下，華為必須進(jìn)行轉(zhuǎn)變，做到在強(qiáng)調(diào)狼性的時(shí)候更加尊重員工，更加以人為本。只有這樣，才能保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定與和諧，不斷吸引新人加入到建設(shè)華為的隊(duì)伍中，為企業(yè)未來(lái)帶來(lái)良好的條件。

part4華為的文化之路

千古興亡多少事，一江春水向東流。

正如浩瀚的歷史長(zhǎng)河中上演過(guò)多少家族興衰、朝代變遷，88年成立的華為也在這短短二十多年間波折沉浮，然而早期的人員離散、02年IT泡沫都沒(méi)有把這個(gè)年輕的企業(yè)擊垮。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“資源會(huì)枯竭，唯有文化生生不息。”正是華為文化生生不息、不斷傳承與發(fā)展，才能使企業(yè)在風(fēng)雨中仍然挺立前進(jìn)。以下我們分三個(gè)階段論述華為文化的發(fā)展歷程。4.1初期：（1988－1991）百家爭(zhēng)鳴，百花齊放 1987年9月，任正非和朋友用用一間簡(jiǎn)陋的居民房，建立了深圳華公司。因?yàn)橘Y金短缺、人員不足、加管理經(jīng)驗(yàn)，華為早期還未形成具體的系統(tǒng)的管理經(jīng)營(yíng)模式，只有把華為做

2.4萬(wàn)元租為技術(shù)有限上沒(méi)有企業(yè)企業(yè)文化和大做強(qiáng)作為奮斗目標(biāo)，員工們都抱著艱苦奮斗、頑強(qiáng)拼搏的精神去招攬客戶(hù)、開(kāi)拓市

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場(chǎng)，因此華為一度出現(xiàn)發(fā)展的“黃金時(shí)代”，每年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率都超過(guò)50%。與此同時(shí)，不同的發(fā)展思想與經(jīng)營(yíng)理念在華為的發(fā)展壯大中產(chǎn)生并發(fā)生碰撞。

然而，領(lǐng)導(dǎo)層聲音不明確最終導(dǎo)致思想混亂，主義林立，面對(duì)國(guó)內(nèi)強(qiáng)勁對(duì)手——中興通訊公司和長(zhǎng)虹通信設(shè)備公司投入研制端局?jǐn)?shù)字交換機(jī)和2000門(mén)數(shù)字交換機(jī)已進(jìn)入測(cè)試階段的壓力以及國(guó)外七巨頭的壓迫，華為不能及時(shí)作出有效應(yīng)對(duì)決策，以致華為電信市場(chǎng)份額被壓縮，經(jīng)營(yíng)陷入困境。

4.2發(fā)展：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟

因?yàn)楣蓶|之間出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，兩位股東退出，由任正非購(gòu)買(mǎi)下他們的股份，完全掌握了公司的決策控的現(xiàn)象，任正非具體地定化“——有狼的精神，要有團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神。在創(chuàng)企業(yè)贏得生存的業(yè)務(wù)和發(fā)展

權(quán)。為了整治思想混亂、管理失義了華為的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)文化”狼文敏銳的嗅覺(jué)、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、業(yè)初期，狼性強(qiáng)烈的進(jìn)取精神為的空間。然而，這些精神的抽象性與易扭曲性，迫使一種保障機(jī)制的建立，來(lái)引導(dǎo)狼文化的發(fā)展，并使”狼性“的精髓得到正本清源地保留。所以在2000年，經(jīng)中國(guó)人民大學(xué)的教授們討論、集十三萬(wàn)員工智慧之大成、歷時(shí)三年的《華為基本法》誕生了。在《華為基本法》的引導(dǎo)下，組織形式得到合理的調(diào)整——雖然華為依然維持了中央集權(quán)式的直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)，但總裁下設(shè)了一個(gè)總裁辦公會(huì)議，共同對(duì)公司戰(zhàn)略性事務(wù)行使決策權(quán)，降低了決策管理的失誤率。華為員工充分發(fā)揮吃苦耐勞、敬業(yè)奉獻(xiàn)、勇于創(chuàng)新的精神，團(tuán)隊(duì)合作，積極拓展業(yè)務(wù)、開(kāi)拓海外市場(chǎng)。

此后華為一直保持快速增長(zhǎng)，到2005年實(shí)現(xiàn)技術(shù)銷(xiāo)售收入453億元人民幣，同比增長(zhǎng)40%，來(lái)自移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的收入占到了公司總收入的一半，而在2004年，這一數(shù)字還僅為28%。華為海外收入所占總銷(xiāo)售收入的比重達(dá)

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到58%左右，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也遠(yuǎn)高于2004年的41%。其中，華為還打入歐洲市場(chǎng)。在移動(dòng)和海外這兩大市場(chǎng)，華為都取得了歷史性的突破。

4.3現(xiàn)在趨勢(shì)：（2007－至今）與時(shí)俱進(jìn)，自我超越

然而華為的中國(guó)式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《華為的冬天》一文的發(fā)表，正是“基本法”時(shí)代的華為文化經(jīng)受考驗(yàn)的開(kāi)始。4.3.1經(jīng)營(yíng)層

隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)際化進(jìn)程，華為的“狼性精神”開(kāi)始萎靡，特別是面對(duì)長(zhǎng)期被國(guó)際通信巨頭壟斷的歐美市場(chǎng)，“狼群”營(yíng)銷(xiāo)策略無(wú)法打破壁壘。4.3.2管理層

華為既有文化對(duì)海外合作伙伴缺乏有效激勵(lì)并與合作伙伴發(fā)生企業(yè)文化沖突。比如在與3COM公司合資后，3COM員工獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。華為嚴(yán)厲的人員管理制度和剛性高要求的工作強(qiáng)度最終導(dǎo)致近四十例跳樓死或累死案，引起社會(huì)的廣泛反響。為了適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，華為領(lǐng)導(dǎo)層修正了華為文化的相關(guān)核心價(jià)值觀(guān)，并在成就客戶(hù)、艱苦奮斗、合作的基礎(chǔ)上，增加了“開(kāi)“自我批判“，意在開(kāi)放思品牌意識(shí)，學(xué)習(xí)外國(guó)企業(yè)的革創(chuàng)新，尋找適合華為在國(guó)色之路。除此之外，堅(jiān)持自

至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)放進(jìn)取“與 想，破除狹隘的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)模式改際發(fā)展的華為特我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。因此，在08年金融危機(jī)全球經(jīng)濟(jì)衰退的狂風(fēng)

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浪潮之中，華為才能激流勇進(jìn)，依然保持合同銷(xiāo)售額233億美元，同比46%高增長(zhǎng)率。

4.4評(píng)價(jià)之我見(jiàn)

被贊譽(yù)為迄今為止中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”的《華為基本法》蘊(yùn)涵著很多在當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)界看來(lái)非常超前的眼光和智慧，比如，在討論“價(jià)值的分配”時(shí)，《華為基本法》提到了“知本主義”，其精髓，也是具有華為特色的激勵(lì)結(jié)構(gòu)（incentive structure），被應(yīng)用于實(shí)際的企業(yè)管理——規(guī)定了極高的分紅比例并且可以根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。并且《華為基本法》作為一部明文記載的法典，增加了企業(yè)思想的傳承性，促進(jìn)了文化生生不息的完善發(fā)展。

狼性文化在國(guó)際化的初期是比較有效的：?jiǎn)T工們對(duì)“頭狼“行為主張的普遍認(rèn)同有助于華為打造出規(guī)范有序的團(tuán)隊(duì)并從小型民間企業(yè)中脫穎而出迅速壯大；高額的薪酬與豐厚的待遇提高了員工的積極性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)從而推動(dòng)華為的不斷發(fā)展；狼群敏銳的嗅覺(jué)和強(qiáng)烈的進(jìn)攻能力使得華為人為侵占市場(chǎng)而奮不顧身從而積累了大量客戶(hù)資本；”團(tuán)結(jié)合作、共同奮斗“的團(tuán)隊(duì)精神是華為長(zhǎng)期獲得高效率并且最終打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)的堅(jiān)實(shí)保障。正是狼性強(qiáng)烈不屈不撓的進(jìn)攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業(yè)凝聚力，才能使華為在動(dòng)蕩的金融危機(jī)中依然保持營(yíng)業(yè)額的高速增長(zhǎng)。然而超度、殘酷的忍受，或離企業(yè)的員工“鐵腕“規(guī)由的觀(guān)念巨

強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰導(dǎo)致大量員工不堪職或精神失?；蚶鬯溃瑖?yán)重影響穩(wěn)定性；缺乏人文關(guān)懷軍事化的則與西方國(guó)家維護(hù)員工權(quán)力與自大沖突成為影響企業(yè)長(zhǎng)期國(guó)際化發(fā)展與實(shí)現(xiàn)跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的”頭狼“權(quán)威以及森嚴(yán)

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析 的等級(jí)制度容易抹殺員工的個(gè)性，更多地體現(xiàn)任正非個(gè)人意志的企業(yè)文化，又該如何引導(dǎo)缺乏繼承者的華為的發(fā)展呢？

4.5建議之我說(shuō)：

面對(duì)以上種種足以阻礙華為未來(lái)可持續(xù)發(fā)展甚至動(dòng)搖企業(yè)根基的問(wèn)題，變革文化已經(jīng)勢(shì)在必行。變革企業(yè)文化就意味著改變公司的行為和觀(guān)念，這需要華為的勇氣與智慧，大刀闊斧地整改同時(shí)一針見(jiàn)血地命中。為此我們提出以下幾點(diǎn)建議： 4.5.1以員工為本

骨干員工的流失或者普通員工短期內(nèi)大量離職，會(huì)對(duì)公司目前工作甚至將來(lái)發(fā)展產(chǎn)生諸多消極影響。根據(jù)赫茨伯格的激勵(lì)-保健理論，個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度決定了工作的成敗，而員工對(duì)工作的態(tài)度取決于兩種因素，它們分別是：激勵(lì)因素，包括認(rèn)可、進(jìn)步、成長(zhǎng)等；保健因素，包括監(jiān)督、薪水、個(gè)人生活等。要提高員工的穩(wěn)定性達(dá)到激勵(lì)員工的目的，從而發(fā)揮最大生產(chǎn)力，就必須從激勵(lì)因素入手，例如：重視對(duì)員工的素質(zhì)培訓(xùn)，給員工提供鍛煉的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)感和對(duì)企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認(rèn)同感和；增加舉辦華為內(nèi)部團(tuán)隊(duì)交流活動(dòng)的頻率，增進(jìn)成員之間的了解，減緩工作壓力。4.5.2解放思想，與國(guó)際化接軌

在全球化背景之下，國(guó)際化是業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路。要走國(guó)際路，進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)國(guó)際化，企業(yè)文化行。華為只有摒棄傳統(tǒng)的過(guò)于剛硬隘的條例規(guī)則，融合世界關(guān)于權(quán)

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每個(gè)企化道就要先死板狹利、自由與發(fā)展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存異，才能開(kāi)闊眼界，擁有接納世界的胸襟與能力，才能引導(dǎo)企業(yè)邁向國(guó)際化、規(guī)范化的軌道。

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4.5.3適度放權(quán)，推動(dòng)創(chuàng)造

雖然在一個(gè)成功的企業(yè)中，企業(yè)家的個(gè)人能力非常重要，但是“頭狼“過(guò)高的權(quán)威與權(quán)力，以及森嚴(yán)的等級(jí)思想容易出現(xiàn)決策的失誤，束縛員工的個(gè)性與企業(yè)的創(chuàng)造性。因此，在華為不斷發(fā)展成熟的過(guò)程，最高領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)適度放權(quán)，責(zé)任下放，給以員工更大的自由與發(fā)展空間，把”老板文化“轉(zhuǎn)型成更加成熟穩(wěn)定、適合大時(shí)代發(fā)展的”新企業(yè)文化“，讓企業(yè)在權(quán)力更替、朝代變遷時(shí)期依然保有生機(jī)活力，創(chuàng)造發(fā)展。4.6企業(yè)文化的現(xiàn)代化建設(shè)之深思

進(jìn)入21世紀(jì)的新時(shí)代，原有的企業(yè)文化已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越激烈的挑戰(zhàn)，需要為企業(yè)文化注入新鮮的血液，賦予其新的內(nèi)涵。如何避免企業(yè)重蹈先人失敗的覆轍，如何更好地應(yīng)用企業(yè)文化駕馭新興的管理手段，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)不斷地發(fā)展，需要進(jìn)行企業(yè)文化的如下三點(diǎn)現(xiàn)代化建設(shè)。4.6.1企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展保證了企業(yè)旺盛的生命力，企業(yè)文化的內(nèi)容應(yīng)不斷地進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)，但核心理念不能拋棄。企業(yè)文化的功能是內(nèi)聚人心、外樹(shù)形象，但是過(guò)分注重形象工程的標(biāo)語(yǔ)式企業(yè)文化建設(shè)卻容易導(dǎo)致企業(yè)文化走向“假大空”的誤區(qū)。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到口號(hào)式企業(yè)文化不利于員工很好的理解和執(zhí)行企業(yè)文化理念，對(duì)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有產(chǎn)生積極作用。因此企業(yè)應(yīng)該建立一種直觀(guān)高效、易于理解并操作的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化有較強(qiáng)的可行性，真正實(shí)現(xiàn)理念和行為的并行高效。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷拓展，可能涉及不同地區(qū)與國(guó)家的文化交融，企業(yè)需要根據(jù)日益變幻的社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境及時(shí)作出調(diào)整，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流。華為企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型為我們樹(shù)立了一個(gè)良好的榜樣：任何一種理念都不可能永遠(yuǎn)適合企業(yè)的生存發(fā)展，隨著時(shí)間的轉(zhuǎn)移與企業(yè)發(fā)展階段的改變，企業(yè)文化這種管理軟實(shí)力必將出現(xiàn)與實(shí)際脫節(jié)的現(xiàn)象，因此我們要適時(shí)更新企業(yè)文化，來(lái)適應(yīng)企

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業(yè)不同的戰(zhàn)略發(fā)展時(shí)期，不同的社會(huì)環(huán)境的需求，確保企業(yè)文化的可堅(jiān)持創(chuàng)新、改造自己、追求卓越，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的最高利益和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。4.6.2企業(yè)文化的創(chuàng)新

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)文化創(chuàng)新就是要賦予原有的企業(yè)文化理念、核心價(jià)值觀(guān)、管理模式和表現(xiàn)方式以新的含義，使之成為推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的爭(zhēng)力的重要支撐。沒(méi)有生命力的，而障礙。許多企業(yè)經(jīng)創(chuàng)新沒(méi)有跟上企業(yè)

動(dòng)力源泉，成為企業(yè)核心競(jìng)沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)文化不僅是且會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的營(yíng)失敗，就在于企業(yè)文化的的發(fā)展進(jìn)程，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的停滯和衰退。因此，企業(yè)文化的創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)在適用經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升整體素質(zhì)，具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義，也是中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)及中國(guó)企業(yè)走向全球市場(chǎng)的關(guān)鍵。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)必須揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定靈活的戰(zhàn)略方針，以適應(yīng)多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這就要求廣大員工在價(jià)值理念上認(rèn)同企業(yè)的整體戰(zhàn)略，通過(guò)文化創(chuàng)新，強(qiáng)化員工的思想觀(guān)念，從而形成全員自覺(jué)的行為規(guī)范和價(jià)值理念，并自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，從而讓企業(yè)文化創(chuàng)新成為企業(yè)完善制度建設(shè)和整合文化資源的環(huán)境支撐。4.6.3企業(yè)文化的完整性保持 企業(yè)文實(shí)，不持華為工流動(dòng)到：一

化再好再先進(jìn)，若不能在員工中有效地落能保持其完整性，也只是紙上談兵。為了保企業(yè)文化完整性，就要盡量減少由于企業(yè)員而帶來(lái)的文化淡化和稀釋。因此企業(yè)需要做是對(duì)企業(yè)新進(jìn)員工的選擇過(guò)程把好關(guān)，要重視待選員工的思想價(jià)值觀(guān)念和企業(yè)文化理念應(yīng)有一定的切合度，這樣員工進(jìn)入企業(yè)后可以更好的接受、落實(shí)、傳承企業(yè)文化。二是企業(yè)應(yīng)積極努力的向“以人為本”的企業(yè)文化理念靠攏，關(guān)愛(ài)并尊重每一個(gè)員工，重視員工的權(quán)

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益，對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，盡可能為員工創(chuàng)造更好的待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)，建立一個(gè)開(kāi)放、自由的企業(yè)環(huán)境，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。雖然企業(yè)會(huì)付出更多的初期的成本，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)企業(yè)是利大于弊的。三是在建設(shè)“學(xué)習(xí)型”文化上下功夫，要避免“假大空”觀(guān)念滲透到企業(yè)管理中來(lái)，就要不斷發(fā)掘現(xiàn)有企業(yè)文化在實(shí)施中存在的漏洞與弊病，杜絕形式主義的企業(yè)文化實(shí)踐。如果一直沿用前任的思想成果，墨守成規(guī)而不思改進(jìn)必將致使企業(yè)文化的僵化，華為百草園員工公寓 生命力的衰退。因此我們要建立以共同愿景為前提，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為條件，以系統(tǒng)思考為工具，不斷去樹(shù)立學(xué)習(xí)理念，改善心智模式，以達(dá)到個(gè)人乃至企業(yè)的自我超越的“學(xué)習(xí)型”企業(yè)文化。4.7制度文化的探索

制度與文化兩者之間是一個(gè)相互作用與反作用的關(guān)系，對(duì)于處于重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的華為而言，文化的反作用力更為明顯。制度是有形管理部分，文化是無(wú)形管理部分。制度可以造就一個(gè)結(jié)構(gòu)框架合理、運(yùn)轉(zhuǎn)程序規(guī)范、執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)；而文化可以賦予這個(gè)企業(yè)以生命活力，為之提供精神源泉和價(jià)值動(dòng)力，引導(dǎo)其發(fā)展方向，并創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)個(gè)性和管理特色。因此，文化理念的落實(shí)最終要靠制度去推進(jìn)，形成固化模式，否則文化就沒(méi)有土壤，制度也沒(méi)有持久生命力。在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，制度的再造與文化的再造是相輔相成的。這也是我們討論華為制度建設(shè)與文化構(gòu)造的原因。

4.7.1建設(shè)年輕化執(zhí)權(quán)隊(duì)伍

曾一度利于提高員工企業(yè)忠誠(chéng)度與生產(chǎn)積極性的“虛擬受限股”最終成為影響華為創(chuàng)新性激發(fā)的一大障礙。華為內(nèi)部論資排輩的嚴(yán)格升遷制度導(dǎo)致資歷年長(zhǎng)的華為內(nèi)部元老持有數(shù)額龐大的一筆股票，幾無(wú)建樹(shù)亦能坐收豐碩利潤(rùn)；年輕的一輩雖然奮命拼搏，華為的招聘大軍

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但付出與回報(bào)不成正比，奮斗的激情逐漸被磨滅，更多的人心生去意。有一員工就感嘆：公司前途無(wú)望，而我前途渺茫。要改變?nèi)A為年輕技術(shù)人員大量流失的現(xiàn)象，就要不拘一格用人才。在用人機(jī)制上，公司領(lǐng)導(dǎo)層大膽創(chuàng)新，以競(jìng)爭(zhēng)為法則，不排資論輩，強(qiáng)調(diào)能者上，許多年輕的骨干力量都充實(shí)到中層領(lǐng)導(dǎo)的隊(duì)伍中來(lái)，為管理注入了新鮮的血液，讓充滿(mǎn)朝氣的年輕一代成為帶領(lǐng)華為實(shí)現(xiàn)新發(fā)展的強(qiáng)大力量。4.7.2從硬性考察機(jī)制到人性化制度

華為長(zhǎng)期保持高速的創(chuàng)新發(fā)展有賴(lài)于員工的生產(chǎn)積極性，在其背后殘酷的10%末位淘汰制與績(jī)效考評(píng)制起到了關(guān)鍵性的作用?！度A為基本法》中規(guī)定：“員工和干部的考評(píng)，是標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部效、工作態(tài)度與工作能力的一考核與評(píng)價(jià)。在各層上下級(jí)主立定期述職制度。各級(jí)主管與必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)

按明確的目的工作績(jī)種例行性的管之間要建下屬之間都相互的理解和信任?！比欢?，因?yàn)槿穗H關(guān)系的復(fù)雜性，公司內(nèi)部出現(xiàn)種種派別與“小團(tuán)體”最終會(huì)導(dǎo)致員工蓄意抬高己系、惡意貶低他人，有才能的人會(huì)因受到排擠得到差評(píng)從而失去重用機(jī)會(huì)，評(píng)核制度失去現(xiàn)實(shí)意義。此外，末位淘汰制雖然刺激了員工的積極性，促進(jìn)革新與創(chuàng)造，但是高度緊張的工作環(huán)境以及超高的負(fù)荷壓力致使大量員工不堪忍受，華為內(nèi)部出現(xiàn)精神緊張、過(guò)分焦慮、消極厭世的人員比例大幅上增。因此有必要實(shí)現(xiàn)人事管理和考核制度的人性化創(chuàng)新。

4.7.3從個(gè)人英雄主義走向“聯(lián)席總裁制”

在華為，除任正非外，其他人都沒(méi)有絕對(duì)的權(quán)威可以讓另外的人絕對(duì)服從，任正非也一直被認(rèn)為是企業(yè)要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)的，但一個(gè)好的企業(yè)不可能

華為的“英雄”。一個(gè)好的有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能通過(guò)僅僅一個(gè)企業(yè)家的能力

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獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化，而接班人的問(wèn)題一直深深困擾著華為，是華為的一個(gè)公開(kāi)而嚴(yán)肅的話(huà)題。這種情況下，將除任正非之外的任何人推上華為的最高領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)都是不合適的。因此，在EMT的管理架構(gòu)下，華為未來(lái)的管理應(yīng)采取“聯(lián)席總裁制”，也即EMT（華為員工持股會(huì)）成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之后再根據(jù)任期的業(yè)績(jī)就行評(píng)估，決定該成員是否連任或換成另外的成員。這種方式雖然有可能降低效率，但卻彌補(bǔ)了華為高層中缺乏絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的缺陷，化解了因爭(zhēng)奪華為最高控制權(quán)可能引發(fā)的矛盾與沖突，避免了個(gè)人獨(dú)裁主義。參考書(shū)目、文章、網(wǎng)站：

1.(美)彼得·圣吉，郭進(jìn)隆譯.第五項(xiàng)修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)[M].上海三聯(lián)書(shū)店，1994 2.邁克爾·波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].北京:中國(guó)財(cái)經(jīng)出版社，1988 3.《企業(yè)戰(zhàn)略管理研究》 4.《華為基本法》 5.百度文庫(kù)及百度知道