第一篇：華為深度分析

一個70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

一個70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網(wǎng)易

這確實是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當(dāng)華為第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)時，公司一位高管一大早走進(jìn)會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進(jìn)入世界500強(qiáng)了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發(fā)獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國許多頂級企業(yè)的年產(chǎn)值。

這是中國最優(yōu)質(zhì)的一家民營企業(yè)，沒有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來，華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創(chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創(chuàng)業(yè)的20 世紀(jì)80 年代中后期，國內(nèi)誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，但這個行業(yè)注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關(guān)系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢？

任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時，還是個通信行業(yè)門外漢；而25年之后，其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個15萬人的企業(yè)，打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役：美軍當(dāng)年用電腦模擬推演，認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地，可后來的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機(jī)槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個企業(yè)的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”，但企業(yè)一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠(yuǎn)不會產(chǎn)“糧食”了。

應(yīng)該開始對華為的觀察了?！暗?，你未必能達(dá)到華為的高度，但方向一定要走對。”

第一現(xiàn)場：坂田細(xì)節(jié)——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機(jī)會。

從百草園到華為大學(xué)

到達(dá)華為當(dāng)天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設(shè)施很全。因為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應(yīng)該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學(xué)歷。只是，無論你學(xué)歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓(xùn)”的課程。對于參加培訓(xùn)的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點，就是百草園。

華為大學(xué)距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓(xùn)三個月，而且來公司報到的臥鋪票都可以報銷。據(jù)說，隨著培訓(xùn)體系越來越成熟，現(xiàn)在這個培訓(xùn)周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓(xùn)課程中即有體現(xiàn)。進(jìn)入華為大學(xué)后，首先要編班級，教課管理團(tuán)隊由教官、班主任、助理班主任、思想導(dǎo)師組成。教官負(fù)責(zé)紀(jì)律和軍事訓(xùn)練，思想導(dǎo)師則是老專家，主要負(fù)責(zé)課程安排及與學(xué)生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓(xùn)練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗、互助、責(zé)任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質(zhì)量、消防、辦公軟件等等，當(dāng)然最重要的，還有關(guān)于華為現(xiàn)狀以及通信專業(yè)類知識。

從華為大學(xué)畢業(yè)后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內(nèi)的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。

A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設(shè)施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發(fā)生核泄漏，當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設(shè)備。

事實上，戰(zhàn)爭、天災(zāi)等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設(shè)備往往需要搶修。作為一家民營企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇尚。

當(dāng)然，付出和回報在這家企業(yè)是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病?！痹谌A為的高速運轉(zhuǎn)過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細(xì)問起來，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業(yè)的具體經(jīng)營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機(jī)的命運共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進(jìn)入董事會，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個股票交易所，多年來華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進(jìn)退自如的方式獲得了員工的認(rèn)可，同時也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達(dá)到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進(jìn)行財務(wù)審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應(yīng)由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

深度觀察：華為的邏輯

要學(xué)習(xí)華為，但華為不可復(fù)制，因為“當(dāng)下性”不可復(fù)制。但學(xué)習(xí)華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性邏輯、開創(chuàng)性的思維和對市場的精準(zhǔn)把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優(yōu)勢——華為與國內(nèi)外競爭對手的優(yōu)劣勢比較

這是一個技術(shù)高速發(fā)展的時代，其中電子信息(行情 專區(qū))行業(yè)更是一個知識高度密集、更新速度非?？斓母呃麧櫺袠I(yè)。上世紀(jì)90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價格向交換機(jī)廠商采購交換機(jī)(電信局機(jī)房內(nèi)使用的電話轉(zhuǎn)續(xù)樞紐設(shè)備，一臺設(shè)備可接入數(shù)百乃至上萬線電話)，而交換機(jī)的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設(shè)備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機(jī)起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收入增長2000多倍達(dá)到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設(shè)備制造商之一，員工15萬人，研發(fā)人員46%，在全球有23個研究所和34個創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強(qiáng)企業(yè)。

華為的成長狂飆突進(jìn)，國內(nèi)外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。

國內(nèi)外競爭對手上世紀(jì)90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電等國際競爭對手，皆技術(shù)強(qiáng)大及資金雄厚。國內(nèi)的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業(yè)，體制帶來的競爭優(yōu)勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經(jīng)營失敗的結(jié)局可想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國有民營”，2012年海外和國內(nèi)營收共計842億元人民幣。國內(nèi)競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構(gòu)成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優(yōu)勢，即成本優(yōu)勢，以及相對隱性的后發(fā)優(yōu)勢。

華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢華為獲得巨大成功的主要競爭優(yōu)勢的是十分低廉的研發(fā)費用——即低成本的智力型人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內(nèi)部匯報認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本。

根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費用為每年12萬~15萬美元，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時間是1300~1400小時(周均35小時，但假日很多)，兩者的人均工作投入時間比為2∶1.依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費用投在華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在同樣的開銷之下，2004年的華為相當(dāng)于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍！

或者說，華為投入1元錢研發(fā)出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。

一個小案例在擁有同等技術(shù)的基礎(chǔ)下，便宜才是王道。華為客戶戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價，更為優(yōu)質(zhì)?！比A為在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產(chǎn)品價格并不昂貴，只維持一個合理的利潤率。那么，華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先到何種程度呢？

華為一直采用的低價策略，經(jīng)典案例來自2008年中國電信的CDMA招標(biāo)。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發(fā)設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭奪大戰(zhàn)。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內(nèi)中興的報價在70億元~140億元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業(yè)稱為“祼奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設(shè)備行業(yè)整體回報率之高，和華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之強(qiáng)大。

有人曾經(jīng)問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們?nèi)α艘粔K肥田?！绷硪晃粍t形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。

其他成本優(yōu)勢華為的另一個主要成本優(yōu)勢，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀(jì)90年代，華為通過與上游原材料供應(yīng)商之間的長期良好合作，以及國內(nèi)資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設(shè)備形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢明顯。

再者，當(dāng)時華為在國內(nèi)的交易/交付成本相對較低，質(zhì)量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關(guān)系因素來彌補；還有，中國一直沒有成體系的知識產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國內(nèi)“交易”的最低成本，此外，國內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術(shù)擁有者與市場擁有者如何實現(xiàn)1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結(jié)大會，當(dāng)時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時，他的內(nèi)心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

資金與市場大考此時，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢，但它還需要市場規(guī)模。

沒有強(qiáng)大的資金實力，成本優(yōu)勢再明顯，也難以做大市場，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)之下的成本優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，華為就等于沒有優(yōu)勢。關(guān)鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場。何況，研發(fā)也是一個需要花大價錢招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面臨生死大考。

資金在哪里？

上個世紀(jì)90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當(dāng)?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式進(jìn)入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術(shù)，為什么不可以呢？華為很快學(xué)到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業(yè)務(wù)往來的單純資金，而是將風(fēng)險投資的目標(biāo)集中在各地既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導(dǎo)經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達(dá)30%。

對郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過生死關(guān)。

一石數(shù)鳥華為的交換機(jī)通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機(jī)行業(yè)銷售價格從200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因為全行業(yè)交換機(jī)采購價大幅降低而實現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國迅速推廣。最終實現(xiàn)了全社會、消費者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運作銷售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出無數(shù)上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當(dāng)年的股東也獲得了高額投資回報。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久?！薄袄婀餐w”的思想，在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進(jìn)一步打通市場渠道，共計獲得“風(fēng)險投資”5.4億元，再次為華為的高速擴(kuò)張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數(shù)鳥。既獲得了資金，促進(jìn)了華為的銷售，還疏通了長期客戶關(guān)系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時發(fā)生微妙的作用。可能是避嫌關(guān)聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關(guān)鍵時期幫助華為戰(zhàn)勝了關(guān)鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅(qū)動機(jī)制，我們就能激活這個組織?！比握钦f。

這種把客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關(guān)體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL在中國電子信息企業(yè)中營業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區(qū))，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機(jī)會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔(dān)市場及還貸風(fēng)險，而且合作伙伴沒有動機(jī)拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所承擔(dān)的風(fēng)險就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實際做法是，找利益相關(guān)體成立合資公司，一方面實現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風(fēng)險分?jǐn)偟搅苏麄€價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強(qiáng)烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分?jǐn)傇谡麄€價值鏈上的融資風(fēng)險，華為還可以輕松做大市場，并進(jìn)一步加強(qiáng)客戶關(guān)系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風(fēng)險消解于無形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風(fēng)險化為“金?！薄?/p>

這就是任正非的邏輯。視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進(jìn)行管理和激發(fā)

高利潤為華為帶來了全新的經(jīng)營思維。此時，手握大把現(xiàn)金的任正非，開始更深層面的經(jīng)營策略：把高額利潤帶來的企業(yè)優(yōu)勢全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展——

①實行全員高薪，激發(fā)員工潛力；

②實行全員持股，形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”；

③大規(guī)模投入研發(fā)，每年保持營收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過此數(shù)；

④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進(jìn)自主研發(fā)；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強(qiáng)調(diào)的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進(jìn)攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大(2009年全國固定電話達(dá)到3.1億門，2013年手機(jī)戶達(dá)到11.46億戶)、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤的特點。在任正非看來，電子通信行業(yè)完全就是一個一路狂奔的市場，行業(yè)中的每一個企業(yè)都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進(jìn)入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師，在學(xué)校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當(dāng)年2月份的工資是1500元，比當(dāng)時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結(jié)果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業(yè)可以高價買元器件，高價買機(jī)器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?/p>

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬元，公司級高管則高達(dá)數(shù)千萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。

全員持股為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進(jìn)華為，1998年時拿到1997年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來買，離職時按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內(nèi)部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內(nèi)部股票的分紅比例，1992~1996年都高達(dá)100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發(fā)一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當(dāng)。

一旦華為停止成長或關(guān)門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。因為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創(chuàng)造價值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。

第一，股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過200人，而華為股東超過了7萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權(quán)，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產(chǎn)生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉(zhuǎn)型自救的機(jī)會；

第四，股東對上市公司季報年報的短期財務(wù)指標(biāo)要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來”的市場運作模式相悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國際巨頭的重要原因)；

第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機(jī)會拋給價值鏈上的合作伙伴。視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關(guān)系的華為競爭法則

華為的一切經(jīng)營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總能開出低得不可思議的價格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”。

遠(yuǎn)期定價法則這與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開始降價，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，然后開始向市場推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤……周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動，因為技術(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了目前的客戶需求，新技術(shù)越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場之時即以兩三年之后量產(chǎn)的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業(yè)平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現(xiàn)一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標(biāo)，華為7億元的跳水價令業(yè)界驚愕。其實在1998年的接入網(wǎng)，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實現(xiàn)華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產(chǎn)品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負(fù)責(zé)，就不能站在一個產(chǎn)品5年或者更長時間能不能盈利的角度來定價，從而去占領(lǐng)市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價方式，稱作“遠(yuǎn)期定價法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業(yè)績。如果華為是國有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因為不上市而打敗了上市公司。

人海戰(zhàn)術(shù)的升華：“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶關(guān)系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也就是朋友之間的密切關(guān)系，隨時滿足客戶的一切需求。2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變?yōu)?個。華為做了兩個舉措，一個舉措是成立了7個運營商系統(tǒng)部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務(wù)于這7個新的運營商。這些系統(tǒng)部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))。這就使華為比中興技高一籌，使各運營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網(wǎng)通、移動、鐵通、聯(lián)通等運營商，沒有出現(xiàn)抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網(wǎng)打盡，全在自己的服務(wù)范圍之內(nèi)。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力?！狈?wù)到每一個客戶是必須的，服務(wù)一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機(jī)會，讓對手“陷入人民戰(zhàn)爭的汪洋大海之中”。

另一個舉措，曾經(jīng)讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權(quán)了，省級公司的部分采購權(quán)也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關(guān)系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資公司有利，華為遍布各地市的200多個網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票?！?/p>

任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的華為銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說。每當(dāng)省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，讓華為與基層客戶的關(guān)系牢不可破；同時華為也在各地進(jìn)行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問：“是誰做的？”

運營商在采購設(shè)備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財務(wù)部門等全方位的客戶關(guān)系。

戰(zhàn)斗的青春任正非說：“客戶關(guān)系是一門學(xué)問”。華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點，就是“發(fā)展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征?！?/p>

有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。

華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發(fā)展成長的機(jī)會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵和成長機(jī)會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機(jī)會，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會談，做上億美金的項目……

視角五：技術(shù)的嗅覺與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準(zhǔn)確的執(zhí)行邏輯

華為身上充分體現(xiàn)了一個市場新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場。低價和客戶服務(wù)已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事？

“院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開承認(rèn)，“至今，華為并沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計、工程實現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上?！?/p>

任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式： ①敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機(jī)。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產(chǎn)品問題；

②高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實現(xiàn)高效；

③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發(fā)。任正非宣稱：“華為沒有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當(dāng)院士，就不要來華為?！彼趧?chuàng)業(yè)時就明白：只有賣出去的技術(shù)才有價值，賣不出去就等于廢品；

④第一時間申請專利，積累研發(fā)基礎(chǔ)。近年來華為每年申請的國際專利數(shù)量，占全球第一，目前已申請4萬多項國際專利。

華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個月完成的研發(fā)流程，華為基本一個月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的產(chǎn)品線并不具有世界級的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿足運營商具體業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)，以及快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競爭力。

第二篇：華為深度分析

一個70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

一個70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著

10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網(wǎng)易

這確實是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當(dāng)華為第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)時，公司一位高管一大早走進(jìn)會議 室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進(jìn)入世界500強(qiáng)了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺” 2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發(fā)獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華

為的研發(fā)費用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國許多頂級企業(yè)的年產(chǎn)值。

這是中國最優(yōu)質(zhì)的一家民營企業(yè)，沒有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來，華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬

元創(chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛

斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創(chuàng)業(yè)的20 世紀(jì)80 年代中后期，國內(nèi)誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，但這個行 業(yè)注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關(guān)系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不 接受采訪呢？

任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時，還是個通信行業(yè)門外漢；而25年之 后，其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個15萬人的企業(yè)，打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役：美軍當(dāng)年

用電腦模擬推演，認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地，可后來的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機(jī)槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個企業(yè)的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”，但企業(yè)

一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠(yuǎn)不會產(chǎn)“糧食”了。

應(yīng)該開始對華為的觀察了?！暗溃阄幢啬苓_(dá)到華為的高度，但方向一定要走對?！?/p>

第一現(xiàn)場：坂田細(xì)節(jié)——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機(jī)會。

從百草園到華為大學(xué)

到達(dá)華為當(dāng)天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設(shè)施很全。因

為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。

住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在 與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應(yīng)該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學(xué)歷。只是，無論你學(xué)歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓(xùn)”的課程。對于參加培訓(xùn)的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點，就是 百草園。

華為大學(xué)距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓(xùn)三個月，而且來公司報

到的臥鋪票都可以報銷。據(jù)說，隨著培訓(xùn)體系越來越成熟，現(xiàn)在這個培訓(xùn)周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓(xùn)課程中即有體現(xiàn)。進(jìn)入華為大學(xué)后，首先要編班級，教課管理團(tuán)

隊由教官、班主任、助理班主任、思想導(dǎo)師組成。教官負(fù)責(zé)紀(jì)律和軍事訓(xùn)練，思想導(dǎo)師則是老專家，主要負(fù)責(zé)

課程安排及與學(xué)生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓(xùn)練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗、互助、責(zé)任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質(zhì)量、消防、辦公軟件等等，當(dāng)然最重要的，還有關(guān)于華為現(xiàn)狀以及通信專業(yè)類知識。

從華為大學(xué)畢業(yè)后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內(nèi)的各個基地，有的去到海外國家。

同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。

A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設(shè)施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏 在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發(fā)

生核泄漏，當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設(shè)備。

事實上，戰(zhàn)爭、天災(zāi)等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設(shè)備往往需要

搶修。作為一家民營企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇 尚。

當(dāng)然，付出和回報在這家企業(yè)是成正比的?！安蛔尷卒h穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉(zhuǎn)

過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第 一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細(xì)問起來，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科

技企業(yè)的具體經(jīng)營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機(jī)的 命運共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分 紅100多萬元。

這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。

員工選出的代表進(jìn)入董事會，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個股票交 易所，多年來華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目

前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進(jìn)退自如的方式獲得了員工 的認(rèn)可，同時也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海

的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達(dá)到15倍。由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請 五大所之一的德勤對公司進(jìn)行財務(wù)審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應(yīng)由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。深度觀察：華為的邏輯 要學(xué)習(xí)華為，但華為不可復(fù)制，因為“當(dāng)下性”不可復(fù)制。但學(xué)習(xí)華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性 邏輯、開創(chuàng)性的思維和對市場的精準(zhǔn)把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優(yōu)勢——華為與國內(nèi)外競爭對手的優(yōu)劣勢比較

這是一個技術(shù)高速發(fā)展的時代，其中電子信息(行情 專區(qū))行業(yè)更是一個知識高度密集、更新速度非?？斓?高利潤行業(yè)。上世紀(jì)90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上

下的價格向交換機(jī)廠商采購交換機(jī)(電信局機(jī)房內(nèi)使用的電話轉(zhuǎn)續(xù)樞紐設(shè)備，一臺設(shè)備可接入數(shù)百乃至上萬線電

話)，而交換機(jī)的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設(shè)備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利

潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機(jī)起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收

入增長2000多倍達(dá)到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設(shè)備制造商之一，員工15萬人，研發(fā)人員46%，在全球有23個研究所和34個創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強(qiáng)企業(yè)。華為的成長狂飆突進(jìn)，國內(nèi)外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。國內(nèi)外競爭對手上世紀(jì)90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電 等國際競爭對手，皆技術(shù)強(qiáng)大及資金雄厚。國內(nèi)的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業(yè)，體制帶來的競爭優(yōu)勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經(jīng)營失敗的結(jié)局可 想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國有民營”，2012年海外和國內(nèi)營收共計842 億元人民幣。

國內(nèi)競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構(gòu)成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優(yōu)勢，即成本優(yōu)勢，以及相對隱性的后發(fā)優(yōu)勢。

華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢華為獲得巨大成功的主要競爭優(yōu)勢的是十分低廉的研發(fā)費用——即低成本的智力型

人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內(nèi)部匯報認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本。

根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費用為每年12萬

~15萬美元，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時間

是1300~1400小時(周均35小時，但假日很多)，兩者的人均工作投入時間比為2∶1.依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費用投在 華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在 同樣的開銷之下，2004年的華為相當(dāng)于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā) 投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍！或者說，華為投入1元錢研發(fā)出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。一個小案例在擁有同等技術(shù)的基礎(chǔ)下，便宜才是王道。華為客戶戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好； 不僅低價，更為優(yōu)質(zhì)。”華為在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產(chǎn)品價格并不昂貴，只維持一個合理的 利潤率。那么，華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先到何種程度呢？

華為一直采用的低價策略，經(jīng)典案例來自2008年中國電信的CDMA招標(biāo)。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發(fā)設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭奪大戰(zhàn)。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內(nèi)中興的報價在70億元~140億 元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業(yè)稱為“祼奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設(shè)備行業(yè)整體回報率之高，和華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之強(qiáng)大。

有人曾經(jīng)問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們?nèi)?/p>

了一塊肥田?！绷硪晃粍t形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚?！狈侍镆馕吨呃麧?，深水意味著巨大的市場空間。

其他成本優(yōu)勢華為的另一個主要成本優(yōu)勢，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀(jì)90年代，華為通過與上游原材料供

應(yīng)商之間的長期良好合作，以及國內(nèi)資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。

在華為每年銷售上千萬臺設(shè)備形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢明顯。

再者，當(dāng)時華為在國內(nèi)的交易/交付成本相對較低，質(zhì)量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關(guān)系因素來彌補；還有，中國一直沒有成體系的知識產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國內(nèi)“交易”的最低 成本，此外，國內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術(shù)擁有者與市場擁有者如何實現(xiàn)1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了199年年終總結(jié)大會，當(dāng)時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全 員持股時，他的內(nèi)心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓 員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

資金與市場大考此時，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢，但它還需要市場規(guī)模。

沒有強(qiáng)大的資金實力，成本優(yōu)勢再明顯，也難以做大市場，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)之下的成本優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，華為就等于沒有優(yōu)勢。關(guān)鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場。何況，研發(fā)也是一個需要花大價錢招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面

臨生死大考。

資金在哪里？

上個世紀(jì)90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當(dāng)?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式 進(jìn)入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術(shù)，為什么不可以呢？華為很快學(xué)到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業(yè)務(wù)往來的單純資金，而是將風(fēng)險投資的目標(biāo)集中在各地 既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并 主導(dǎo)經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資

公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達(dá)30%。

對郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。

通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另

一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過生死關(guān)。

一石數(shù)鳥華為的交換機(jī)通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機(jī)行業(yè)銷售價格從 200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因為全行業(yè)交換機(jī)采購價大幅降低而實現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國

迅速推廣。最終實現(xiàn)了全社會、消費者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的 莫貝克獨立運作銷售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60

億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出無數(shù)上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當(dāng)年的股東也獲 得了高額投資回報。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現(xiàn)

代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。”“利

益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進(jìn)一步打通市場渠道，共計獲得“風(fēng)險投資”5.4億 元，再次為華為的高速擴(kuò)張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數(shù)鳥。既獲得了資金，促進(jìn)了華為的銷售，還疏通了長期客戶關(guān)系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的 客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時發(fā)生微妙的作用?？赡苁潜芟雨P(guān)聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關(guān)鍵時期幫助華 為戰(zhàn)勝了關(guān)鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅(qū)動機(jī)制，我們就能激活這個組織?！比握钦f。

這種把客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關(guān)體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我 中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年

每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL

在中國電子信息企業(yè)中營業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區(qū))，他首先想 到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機(jī)會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔(dān)市

場及還貸風(fēng)險，而且合作伙伴沒有動機(jī)拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所 承擔(dān)的風(fēng)險就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實際做法是，找利益相關(guān)體成立合資公司，一方面實現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風(fēng)險分?jǐn)偟搅?整個價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強(qiáng)烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分?jǐn)傇谡麄€價值鏈

上的融資風(fēng)險，華為還可以輕松做大市場，并進(jìn)一步加強(qiáng)客戶關(guān)系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種

方式同日而語。將困難與風(fēng)險消解于無形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風(fēng)險化為“金?！薄?/p>

這就是任正非的邏輯。

視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進(jìn)行管理和激發(fā)

高利潤為華為帶來了全新的經(jīng)營思維。此時，手握大把現(xiàn)金的任正非，開始更深層面的經(jīng)營策略：把高額 利潤帶來的企業(yè)優(yōu)勢全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展 —— ①實行全員高薪，激發(fā)員工潛力；

②實行全員持股，形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”；

③大規(guī)模投入研發(fā)，每年保持營收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過此數(shù)；

④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進(jìn)自主研發(fā)；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強(qiáng)調(diào)的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進(jìn)攻性，完全基于電子通信市場空間的無比

巨大(2009年全國固定電話達(dá)到3.1億門，2013年手機(jī)戶達(dá)到11.46億戶)、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤的特 點。在任正非看來，電子通信行業(yè)完全就是一個一路狂奔的市場，行業(yè)中的每一個企業(yè)都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程

師進(jìn)入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師，在學(xué)校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待 遇。來到華為后，當(dāng)年2月份的工資是1500元，比當(dāng)時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天

班，結(jié)果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買 力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業(yè)可以高價買元器件，高價買機(jī)器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收 入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?/p>

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬元，公司級高

管則高達(dá)數(shù)千萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。

全員持股為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這 就是華為的全員持股。

按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進(jìn)華為，1998年時拿到1997

年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但

又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來買，離職時按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內(nèi)部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內(nèi)部股票的分紅比例，1992~1996年都高達(dá)100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一

年發(fā)一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收 入比例相當(dāng)。

一旦華為停止成長或關(guān)門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。因

為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票，唯一的辦法就

是多給公司創(chuàng)造價值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的 股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。第一，股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過200人，而華為股東超過了7 萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權(quán)，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產(chǎn)生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴

富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么

快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉(zhuǎn) 型自救的機(jī)會；

第四，股東對上市公司季報年報的短期財務(wù)指標(biāo)要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來”的市場運作模式相 悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國際巨頭的重要原因)； 第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機(jī)會拋給價值鏈上的合作伙伴。

視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關(guān)系的華為競爭法則

華為的一切經(jīng)營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總 能開出低得不可思議的價格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的 老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領(lǐng)帶 的關(guān)系”。遠(yuǎn)期定價法則這與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之

前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投

入開發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開始降價，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，然后開始向市場推

廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤……周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開

了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四

家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動，因為技術(shù)的 發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了目前的客戶需求，新技術(shù)越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場之時即以

兩三年之后量產(chǎn)的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業(yè)平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現(xiàn)一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛

起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標(biāo)，華為7

億元的跳水價令業(yè)界驚愕。其實在1998年的接入網(wǎng)，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實現(xiàn)華為寬帶市場全球份

額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產(chǎn)品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負(fù)責(zé)，就不能站在一個產(chǎn)品5年或者更長時間能不能盈利的角

度來定價，從而去占領(lǐng)市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華 為的這種定價方式，稱作“遠(yuǎn)期定價法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s 超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業(yè)績。如 果華為是國有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因為不上市而打敗了上市公司。人海戰(zhàn)術(shù)的升華：“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶關(guān)系也需要沉底，做到極致?！耙钥蛻魹橹行摹笔侨A為的核心價值 觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也就是朋友之間的密切關(guān)系，隨時滿足 客戶的一切需求。2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變?yōu)?個。華為做了兩個舉措，一個舉措

是成立了7個運營商系統(tǒng)部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務(wù)于這7個新的運營商。這些系統(tǒng)部從運

營商總部到各個省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))。這就使華為比中興技高一籌，使 各運營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網(wǎng)通、移動、鐵通、聯(lián)通等運營商，沒有出現(xiàn)抓一部分，漏掉 一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網(wǎng)打盡，全在 自己的服務(wù)范圍之內(nèi)。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶服務(wù)

是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。”服務(wù)到每一個客戶是必須的，服務(wù)一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機(jī)會，讓對手“陷入人民戰(zhàn)爭的汪洋大海之中”。

另一個舉措，曾經(jīng)讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權(quán)了，省級公司的部分采購 權(quán)也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關(guān)系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資 公司有利，華為遍布各地市的200多個網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我 相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票?！? 任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的華為銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電

信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”

華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說。每當(dāng)省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出

需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，讓華為與基層客戶的關(guān)系牢不可破；同時華為也在各地進(jìn)行“咨詢+營銷”，幫助

運營商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃

送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問：“是誰做的？”

運營商在采購設(shè)備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的 成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些

好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)

筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財務(wù)部門等全方位的客戶關(guān)系。

戰(zhàn)斗的青春任正非說：“客戶關(guān)系是一門學(xué)問”。華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶關(guān)系

的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點，就是“發(fā)展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解

客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。”

有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一

般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長

年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。

華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份

來至農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發(fā)展成長的機(jī)會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵和成長機(jī)會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是

戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機(jī)會，很多人不 到30歲就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會談，做上億美金的項目……

視角五：技術(shù)的嗅覺與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準(zhǔn)確的執(zhí)行邏輯 華為身上充分體現(xiàn)了一個市場新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)

市場。低價和客戶服務(wù)已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事？ “院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開承認(rèn)，“至今，華為并沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公

司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計、工程實現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上。” 任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而

中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式：

①敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機(jī)。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產(chǎn)品問題；

②高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實現(xiàn)高效；

③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發(fā)。任正非宣稱：“華為沒

有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當(dāng)院士，就不要來華為?！彼趧?chuàng)業(yè)時就明白：只有賣出去的技術(shù)才有價

值，賣不出去就等于廢品；

④第一時間申請專利，積累研發(fā)基礎(chǔ)。近年來華為每年申請的國際專利數(shù)量，占全球第一，目前已申請4 萬多項國際專利。華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個月完成的研發(fā)流程，華為基本一 個月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的產(chǎn)品線并不具有世界級的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿足運營商具體 業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)，以及快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競爭力。

第三篇：深度解析華為職工持股模式

深度解析華為職工持股模式

2016-12-11溫馨提示：本平臺由盈科（上海）律師事務(wù)所合伙人楊瑩毅律師團(tuán)隊運營，楊律師自2012年起即專注于新三板及衍生的金融資本法律研究及實務(wù)，團(tuán)隊聯(lián)合多家券商、會計師、投資機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，專注于新三板及衍生的公司常年法律顧問、掛牌/上市、并購重組、股權(quán)激勵、私募基金、資產(chǎn)證券化、保理、融資租賃、重大商事訴訟、培訓(xùn)等服務(wù)！

【導(dǎo)讀】：目前華為的股東實際為兩方，一方為華為投資控股有限公司工會委員會，持有華為98.93%，另一方為任正非持股1.07%。然而職工持股會并不具有法人資格，其不能作為股份有限公司的發(fā)起人，這或許也是華為堅持不上市的理由，因為短時間內(nèi)無法解決職工持股會的問題。華為的員工持股，實際上是一種虛擬股，員工并非真實意義上的股東。

華為公司是成功的，但也有幾分神秘?！断乱粋€倒下的會不會是華為》以其全面系統(tǒng)的“揭秘”而備受關(guān)注。因工作崗位，我對其中關(guān)于華為上市及員工持股等內(nèi)容更感興趣。任正非說：“誰擁有華為？我不知道怎么說，我反正只有百分之一點幾的股份”。從法律上說，華為公司的股東有兩個：一個是華為公司工會，代表65596名員工持股98.93%；另一個是任正非，持股1.07%。這些持有股份的員工不同于公司法上的股東，因為從2001年起，他們持有公司的股份就改為虛擬受限股。簡單來說，員工并不是公司直接的股東，但享有分紅權(quán)和股份增值權(quán)。歷史地辨證來看，大規(guī)模員工持股是華為成功的一種公司治理模式，事實上，除了員工激勵，這也是華為的內(nèi)部融資行為。

歷史回顧：

華為公司員工持股的起源

華為公司成立于1987年，當(dāng)時注冊資本2萬元，任正非只有3000多元，不得不拉一些人集資以滿足營業(yè)審批的要求，后來這些人以法律訴訟的方式，獲得了高額補償。任正非在其《一江春水向東流》一文中道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過程：“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工。那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)……僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益”。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。此時并非是國際意義上的員工持股（Esop），主要在于兩點：首先，內(nèi)部持股員工只有分紅權(quán)，沒有公司法上股東所享有的其他權(quán)利；其次，員工所持股份在退出公司時價格是按照購股之初的原始價格回購，員工也不享有股東對股票的溢價權(quán)。

直到2001年改為虛擬受限股以前，這一階段華為員工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的員工均可以購買公司的股份；購買數(shù)量的多少取決于員工的級別（13—23級）、績效、可持續(xù)貢獻(xiàn)等，一般是公司在年底通知員工可以購買的股份數(shù)；員工以工資、年底獎金出資購買股份，資金不夠的，公司協(xié)助貸款（“個人助業(yè)貸款”）；購買價格為1元/股，與公司凈資產(chǎn)不掛鉤員工購買股份后的主要收益來自于公司分紅，分紅情況與公司效益掛鉤。員工離職時，公司按照員工原來的購買價格即1元/股回購；除1995年和1996年公司曾給員工持股證明外，其他年份就不再給員工持股證明，但員工可以在公司查詢并記錄自己持股量的多少；工會（下面有持股委員會）代表員工管理持有的股份，是公司真正的股東，員工自身并沒有公司法上股東完整的權(quán)利。

虛擬受限股：

具有華為特色的持股方式

2001年底，在總裁任正非的強(qiáng)力推行下，華為公司實行員工持股改革：新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。虛擬受限股(下稱虛擬股)，是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票。每年，華為根據(jù)員工的工作水平和對公司的貢獻(xiàn)，決定其獲得的股份數(shù)。員工按照公司當(dāng)年凈資產(chǎn)價格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由華為控股工會回購。

華為認(rèn)為虛擬股比原來的持股方式更為合理。公司規(guī)定：根據(jù)內(nèi)部的評價體系，員工的虛擬股每年可兌現(xiàn)1/4，價格是最新的每股凈資產(chǎn)價格。但是，對中高層的兌現(xiàn)額度則作了另外規(guī)定，只能每年兌現(xiàn)1/10，除非離職。并且在離開后，還要經(jīng)歷公司嚴(yán)格的6個月審核，確認(rèn)不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為構(gòu)成同業(yè)競爭、沒有從華為內(nèi)部挖過墻角等等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)。

每個持股員工都有權(quán)選舉和被選舉為股東代表，這些持股員工選出51人作為代表。這51名代表中輪流選出13人作為董事會成員，5人擔(dān)任監(jiān)事會的成員。

華為通過不斷調(diào)整股票的分配方式來維系整個組織的活力。2008年，華為微調(diào)了虛擬股制度，實行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個級別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定使得手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利于激勵華為公司的新員工。

員工持股： 公司與員工的雙贏

華為推行大面積員工持股，對華為從一個2萬元起步、沒有任何創(chuàng)新能力的微小企業(yè)成長為擁有14萬多名員工、在150個國家設(shè)有分公司、代表處或研究所，年銷售收入超過350億美元的跨國公司起到了至關(guān)重要的作用。這種機(jī)制和制度，吸引、團(tuán)結(jié)、粘合住了大批人才，包括國際化員工。用任正非的話說，正是這種制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奮斗者為中心的文化。”

經(jīng)過10年的連續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模已達(dá)到驚人的98.61億股，在華為公司內(nèi)部，超過6.55萬人持有股票，收益相當(dāng)豐厚。比如，2010年，股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50%。2011年，分紅為每股1.46元，對比前一年大幅下滑，但收益仍然可觀。2008年至2011年，華為的股東權(quán)益回報率分別為21%、42%、40%和17%。因為華為是根據(jù)凈資產(chǎn)作價配股，所以華為員工在華為公司的虛擬股的年回報率與上述股東權(quán)益回報率應(yīng)當(dāng)基本一致，這個回報率確實不可謂不高。同時，員工還可以享受到公司凈資產(chǎn)增加而帶來的股份增值。2012年華為公司回購員工虛擬股的價格已經(jīng)漲到5.42元/股。

從公司角度看，員工持股也有效解決了公司快速發(fā)展過程中的融資問題。自2004年開始至2011年，華為控股工會和任正非兩家股東新增持股63.74億股，總計增資275.447億元。其中，2011年一年，華為控股創(chuàng)紀(jì)錄地向兩家股東增發(fā)17.35億股，任正非和控股工會總計出資達(dá)到了94.037億元。反觀華為公司的直接競爭對手中興通訊，其在A股上市以來累計募集資金不過24億元。2004年在香港上市，融資不過21億港元，融資力度高下立判。

總結(jié)一句話，華為員工持股既發(fā)揮了巨大的激勵作用，也為公司渡過一次又一次寒冬，融得了大量資金，支撐了公司連續(xù)多年的高速發(fā)展。對于融資環(huán)境處于劣勢的民營企業(yè)而言，此舉可謂一舉兩得。

問題與堅守： 華為員工持股的未來

華為公司員工持股走到今天，也帶來新的問題：一是部分擁有較多虛擬股的員工因為財富的增加而失去了奮斗精神，用任正非的話說，本來員工持股是為了吸引奮斗者，但到了一定程度，股份卻讓部分員工不再奮斗，他們“那么年輕，卻那么有錢”；二是因國家金融監(jiān)管政策的變化，華為聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)為員工購買虛擬股提供貸款的做法被叫停。2012年3月31日，華為董事會秘書處向華為員工發(fā)布《關(guān)于2011年虛擬受限股收益分配操作及有關(guān)還款等資金安排的通知》，明確2012年虛擬受限股只能通過自籌資金購買，銀行將不會再提供購買股票所需的貸款。三是超過6.55萬名員工擁有股份，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了境內(nèi)A股上市發(fā)起人股東不得超過200人的限制，并且曾經(jīng)合法的工會持股現(xiàn)如今也變得不合法，這成了華為在境內(nèi)上市難以解決的硬傷。不過，最近華為輪值CEO徐直軍在接受《財富》采訪時比較明確地表達(dá)了一個觀點：寧可不上市，也要走下去。正如《下一個倒下的會不會是華為》一書中所說：“華為文化的本質(zhì)是‘以奮斗者為本’，其具體體現(xiàn)是‘工者有其股’。6萬多員工集體持股，從根本上決定了華為的利益格局”。華為員工持股的形式可能會變化，但作為公司成長歷程中的動力引擎和核心價值觀的載體，員工持股本身未來不可能有根本性變化，除非，華為不再是當(dāng)初和現(xiàn)在的華為。

整體來看，華為員工持股的歷程和做法值得高科技企業(yè)包括國有企業(yè)研究和借鑒。但因體制和政策約束差異較大，華為的虛擬受限股方式在國有企業(yè)基本不具備實施條件。但其做法背后的企業(yè)管理理念和價值觀是值得在國有資產(chǎn)監(jiān)管政策范圍內(nèi)應(yīng)用的。特別是對于中航工業(yè)的非航空民品企業(yè)而言，創(chuàng)新體制機(jī)制、激發(fā)核心人才活力是實現(xiàn)新一輪跨越發(fā)展的關(guān)鍵之一。華為的做法顯然是值得剖析的鮮活案例。法律顧問工作室

第四篇：華為swot分析

華為戰(zhàn)略發(fā)展分析

華為簡介：華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握牵麻L孫亞芳。2008年，華為公司成為世界專利“申請數(shù)量”(非核準(zhǔn))最多的公司，結(jié)束了菲利浦壟斷長達(dá)十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同銷售額300億美元，國內(nèi)首次突破100億美元，銷售額達(dá)到215億美元。

華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績，華為上半年銷售收入達(dá)983億人民幣，同比增長11%；營業(yè)利潤達(dá)124億人民幣。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活

一SWOT分析：

一、S分析

核心競爭力是一家企業(yè)能否持續(xù)快速良好發(fā)展的關(guān)鍵，想要在強(qiáng)手如林的電信行業(yè)內(nèi)立足，沒有自己的核心競爭力是肯定不行的。而華為的成功也在于從一開始他們就著手從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個方面建立自己的核心競爭力。其優(yōu)勢具體體現(xiàn)在：

1．業(yè)務(wù)排名

美國市場調(diào)查公司Dell'Oro最新數(shù)據(jù)顯示，華為2009年上半年在全球移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上排名第三，排名前兩位的仍然是電信設(shè)備的老牌巨頭愛立信和諾基亞西門子（愛立信第一季度占33%的市場份額，第二季度32%；諾基亞西門子第一季度占21%的市場份額，第二季度20%；華為第一季度占15%的市場份額，第二季度17%）。

2．技術(shù)實力

華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為持之以恒對標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來技術(shù)的制高點，在3GPP 基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。

3．成本優(yōu)勢

在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。而定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。而研發(fā)費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。

4．優(yōu)質(zhì)服務(wù)

對于國內(nèi)，華為立足中國用戶，做本土化的服務(wù)。中國不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分這個全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對于國際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了100多個分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及36個全球前50強(qiáng)的運營商。華為還在海外設(shè)立了28個區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。

5．領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀

華為的總裁是任正非，這是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。2005年他入選《時代周刊》全球“建設(shè)者與巨子”100名排行榜。任正非關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。由于任正非是軍轉(zhuǎn)干部出身，華為秉承了他的眾多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，這些思想也已經(jīng)融入到華為的企業(yè)文化之中。

二、W分析

華為的劣勢也是存在的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈

這是民營企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)的通病。領(lǐng)導(dǎo)人的個人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢，也是它的劣勢。在一權(quán)獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進(jìn)步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績中，這對一家企業(yè)來說是極其致命的。

2．財力相對較弱

相對于國際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進(jìn)軍國際市場造成了一定的障礙。

3．歷史影響

由于歷史原因，人們對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更容易遭到質(zhì)疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。

4．低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象

三、O分析

通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來了機(jī)遇，我國3G市場商機(jī)無限，實際上，終端匱乏已經(jīng)是國內(nèi)3G發(fā)展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發(fā)展速度非常不協(xié)調(diào)，與2G手機(jī)相比，3G手機(jī)的數(shù)量仍是微不足道。因此在發(fā)展初期，國內(nèi)3G市場仍然是一個上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機(jī)多終端形態(tài)并存的市場。而華為的優(yōu)勢在于WCDMA。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區(qū)域建有研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測試工具。當(dāng)時全球3G網(wǎng)絡(luò)尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發(fā)展3G終端非常有利。依據(jù)國外的經(jīng)驗來看，在以數(shù)據(jù)增值應(yīng)用服務(wù)為主的3G市場，3G手機(jī)終端作為運營商語音與數(shù)據(jù)服務(wù)的載體和差異化競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，將會越來越多地走向定制，這將提高手機(jī)終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢等核心競爭力的國內(nèi)通信設(shè)備廠商將搶占先機(jī)。

四、T分析

華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：

1．同跨國公司的競爭也越來越激烈

與愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。

2． 移動業(yè)務(wù)資費降低

要使移動業(yè)務(wù)普及，降低資費已成為電信運營商必須采取的吸引顧客的手段。資費的降低必然導(dǎo)致電信設(shè)備提供商降低設(shè)備的售價，從而不可避免的降低利潤。如果沒有可靠的降低成本的技術(shù)手段，只能導(dǎo)致企業(yè)走向惡性循環(huán)。

3．貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險

金融危機(jī)過后，各國為促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊或預(yù)注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進(jìn)入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段可能對華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。

4．國內(nèi)電信市場的開放

國內(nèi)電信市場的日趨開放和進(jìn)口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價格也許不再成為優(yōu)勢。

二．外部環(huán)境分析

（一）政治與法律環(huán)境

（1）政府

自80年代以來，中國電信服務(wù)業(yè)經(jīng)過放松價格管制、打破獨家壟斷和管制機(jī)構(gòu)改革并產(chǎn)業(yè)重組為內(nèi)容的三階段改革，突破了原來政企合一、行政性獨家壟斷的體制框架，初步形成了各類業(yè)務(wù)在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)層次上的數(shù)家競爭格局。（2）國外科技立法趨勢

電信立法適應(yīng)融合新技術(shù)、新業(yè)務(wù)發(fā)展；注重互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管與發(fā)展增強(qiáng)監(jiān)管主體監(jiān)管能力；電信監(jiān)管目標(biāo)趨向相同；降低市場準(zhǔn)入門檻

（3）企業(yè)的法律意識

2003年春節(jié)前夕，世界著名的IT公司——思科起訴華為多項侵權(quán)事件發(fā)生。

（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境

近年來，中國逐步成長為世界最大的移動電話市場，但無論是在國內(nèi)還是國外市場上，中國手機(jī)制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步。短期內(nèi)中國企業(yè)還無力在高端智能手機(jī)市場與國際品牌競爭，但針對無法負(fù)擔(dān)高級品牌的消費者仍能開創(chuàng)出有利商機(jī)

（三）社會環(huán)境

在梳理華為今年來的海外路徑時發(fā)現(xiàn)，華為在走出國門時，遇到了許許多多的困難與麻煩，但是華為卻病沒有因此而收縮戰(zhàn)線，時至今日，華為仍然有無法打開局面的市場，但是，其全球化布局已經(jīng)成形，為今后的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。

（四）技術(shù)環(huán)境

在以個人電腦取代大型機(jī)為代表的第一次IT 產(chǎn)業(yè)革命之后，云計算已經(jīng)引發(fā)第二次IT 產(chǎn)業(yè)革命，從以個人電腦為中心的計算模式發(fā)展為以數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)為依托的網(wǎng)絡(luò)化計算模式。云計算的商業(yè)模式和技術(shù)變革，使各個領(lǐng)域的參與者處在同一起跑線上，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

1．行業(yè)新進(jìn)入者威脅

高技術(shù)、高投入、高回報，曾經(jīng)是電信設(shè)備制造業(yè)的鮮明特征。然而，隨著全球電信業(yè)務(wù)資費的不斷下降，通信已經(jīng)不再是神秘而高貴的高科技。

電信設(shè)備制造業(yè)正從技術(shù)驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)，逐步演變?yōu)橐粋€以服務(wù)、成本競賽為核心競爭力的產(chǎn)業(yè)。因此，市場對快速服務(wù)能力、高效的成本競爭力的要求會越來越高。誰不適應(yīng)這個大趨勢，誰就將被淘汰。再有，經(jīng)歷了3G時代的浪潮后，4G即將到來，因此誰不想被淘汰，就必須技術(shù)上創(chuàng)新。

2．競爭對手分析

國外有愛立信，諾基亞，摩托羅拉，國內(nèi)中興，在需求持續(xù)下滑、競爭日益激烈的全球通信設(shè)備市場，各大廠商都在尋求新的發(fā)展戰(zhàn)略，并購已成為謀取戰(zhàn)略市場、獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。例如；阿爾卡特與朗訊的合并、諾基亞與西門子的聯(lián)手、愛立信收購馬可尼，都是整個產(chǎn)業(yè)降低成本、提高市場集中度的體現(xiàn)。在中國國內(nèi)3G項目啟動，對于中興、華為等國內(nèi)通信設(shè)備制造商，面臨的機(jī)會不僅僅是市場增大帶來的潛在機(jī)會，更重要的是，3G競爭格局的歷史性轉(zhuǎn)變。中興在TD領(lǐng)域處于第一陣營，CDMA2000設(shè)備供應(yīng)商優(yōu)勢日益明顯；華為在WCDMA領(lǐng)域頻頻突破歐美市場，也處于該領(lǐng)域的第一陣營，同時在CDMA2000領(lǐng)域也處于領(lǐng)先地位，因此在中國，華為面臨的最大競爭者就是中興了。中興與華為的成長都很迅猛，只是華為更為迅猛，也都在早年以所謂的低價格、人海戰(zhàn)術(shù)著稱并迅速打開了市場，且在最近幾年自身的技術(shù)和服務(wù)實力都有一個飛躍式的提升。目前，華為已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于中興，這來源于華為在海外的更為成功，或者說大躍進(jìn)。華為的海外市場收入已經(jīng)超過其全部收入的75%，投入更已達(dá)到95%以上，而中興的海外收入僅占據(jù)一半。在國際化進(jìn)程中，以中興、華為為代表的中國電信設(shè)備制造企業(yè)為了實現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，不斷加大在發(fā)達(dá)市場的投入力度，與西方發(fā)達(dá)國家通信設(shè)備企業(yè)進(jìn)行全面競爭，這種競爭影響到海外跨國電信公司的戰(zhàn)略布局，影響到這些公司所在國家的國家戰(zhàn)略安排，中國企業(yè)正面臨這些跨國巨頭和其所在國家的市場封鎖。

3．替代品的威脅

就華為主要產(chǎn)品而言，其替代性還是比較小的。其主要產(chǎn)品有Quidway系列路由器，Quidway? 交換機(jī)，Quidway? Eudemon 系列安全網(wǎng)關(guān)，以及無線上網(wǎng)卡系列。雖然無線上網(wǎng)卡和網(wǎng)關(guān)都能替代路由 器，但由于華為生產(chǎn)通信設(shè)備產(chǎn)品的多樣性，因此對其所產(chǎn)生的影響較小。

4．購買者的討價還價能力

購買者在華為先推出產(chǎn)品與中興推出產(chǎn)品的這段時間里，對于廠商的選擇度較小，甚至處于被動地位，故其議價能力明顯減小或者甚至沒有。一旦中興產(chǎn)品推出后，購買者的議價性會稍有提高?？傮w來說，消費者在華為的通信設(shè)備產(chǎn)品方面其議價能力還是比較小的。這得益于華為的技術(shù)上的創(chuàng)新優(yōu)勢。

但是在華為的手機(jī)市場上，消費者的議價能力明顯增強(qiáng)。由于國產(chǎn)手機(jī)商一直偏重于追求生產(chǎn)規(guī)模。對產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)和資金投入不夠，造成了長期以來一直缺乏核心技術(shù)和專利，發(fā)展受制于人的局面。5．供應(yīng)商的討價還價能力

從行業(yè)的長期發(fā)展規(guī)律來看，我國的通信設(shè)備制造行業(yè)已經(jīng)步入成熟期。

華為作為全球領(lǐng)先的設(shè)備供應(yīng)商，其所需要的原料有集成電路，阻容，管類元件，PCB板。OEM部件，光纖，低壓器件，繼電路等。由于這些零配件原料的供應(yīng)行業(yè)的集中度不高，并且華為所需要的零配件批量大，華為是這些零配件供應(yīng)商的主要用戶，其供應(yīng)商的命運與華為的命運息息相關(guān)，因而這批供應(yīng)商對華為的威脅就會減少，甚至華為向這批零配件供應(yīng)商賒賬，這些零配件供應(yīng)商也不會跑掉。

二． 內(nèi)部環(huán)境分析

（一）華為的經(jīng)營能力

2008年，華為公司成為世界專利“申請數(shù)量”(非核準(zhǔn))最多的公司，結(jié)束了菲利浦壟斷長達(dá)十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同銷售額300億美元，國內(nèi)首次突破100億美元，銷售額達(dá)到215億美元。

華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績，華為上半年銷售收入達(dá)983億人民幣，同比增長11%；營業(yè)利潤達(dá)124億人民幣。

（二）華為的營銷能力

在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征如榮譽獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍

職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用當(dāng)然職權(quán)激勵給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決

物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團(tuán)隊永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力

（三）華為的生產(chǎn)能力

生產(chǎn)能力不足，由于訂單通常期限短，定量大，華為的生產(chǎn)線需要24小時運轉(zhuǎn)，另外由于物流能力的不足，常常是華為的產(chǎn)品供應(yīng)跟不上。

同時，財力相對較弱，生長線建設(shè)無法跟上發(fā)展腳步，相對于國際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進(jìn)軍國際市場造成了一定的障礙。

評價

發(fā)展策略:

技術(shù)———宣傳———售后

1.堅持技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新

創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備不管市場怎樣變化，擁有自己的核心優(yōu)勢技術(shù)和領(lǐng)先于市場普遍應(yīng)用的設(shè)備是每家通信企業(yè)必須的追求。擁有更多的自主知識產(chǎn)權(quán)，就意味著在以后的競爭中占據(jù)更大的的市場份額和利潤，這也是企業(yè)的根本目的。

2.加大宣傳力度

培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員

多組織與國外相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通交流、會展、政府經(jīng)貿(mào)合作，以提高品牌的知名。

3.售后服務(wù)

在產(chǎn)品質(zhì)量過硬的基礎(chǔ)上提高售后服務(wù)質(zhì)量，一個企業(yè)的售后服務(wù)，可以在極大程度上影響一個企業(yè)的品牌。

第五篇：華為競爭力分析

基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析

一、華為公司介紹

背景介紹。華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，它致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。他們圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。

二、對華為公司進(jìn)行swot分析

第一，優(yōu)勢分析。

一是產(chǎn)品和技術(shù)。華為為知識力密集型企業(yè)，知識力使得產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值。華為能平穩(wěn)地立足于競爭如此激烈的高端市場，華為自主研發(fā)的全球尖端核心技術(shù)是功不可沒的。

二是高素質(zhì)、低成本的人才優(yōu)勢。華為公司員工中有85%具有大學(xué)學(xué)歷、碩士以上學(xué)歷及高級科研管理人員也占到員工總數(shù)的40%。與此同時，中國勞動力結(jié)構(gòu)中大量低成本知識員工的存在，也為華為提供了一個競爭優(yōu)勢來源。

三是以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)。華為致力于立足用戶需要，努力實現(xiàn)本土化的服務(wù)。華為產(chǎn)品的開發(fā)一直圍繞著客戶需求，并以創(chuàng)新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。華為以客戶的價值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，一切行為都以客戶的滿意度為評價依據(jù)。四是本土化與差異化并存。作為國內(nèi)廠商，為了能盡快超越實力雄厚的國外廠商，就必須在“本土化”這三個字上多下功夫。堅持“本土化”，首先要在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，保證設(shè)備的性能與穩(wěn)定性；堅持“差異化”，則要求企業(yè)要針對用戶特殊業(yè)務(wù)需求進(jìn)行開發(fā)，只有這樣，才能更好地體現(xiàn)出本土化的競爭力。同時，華為針對通信設(shè)備和其他市場的特點，對不同產(chǎn)品采用不同的市場營銷戰(zhàn)略。

第二，劣勢分析。

一是財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

二是宣傳力度不足。低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。針對這一點，華為當(dāng)下也進(jìn)行了改進(jìn)。由于華為如今涉足手機(jī)等終端產(chǎn)品，其消費群體將是廣大群眾，而其低調(diào)的作風(fēng)不利于公司產(chǎn)品的推廣。因此，華為當(dāng)下也逐漸重視產(chǎn)品的宣傳，華為的面紗正逐漸在人們面前揭開。

第三，機(jī)會分析。

一是3G市場廣闊。現(xiàn)如今，3G技術(shù)正在催生各種無線互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，手機(jī)廣告、移動搜索、手機(jī)流媒體、手機(jī)博客等詞眼充斥耳目。作為無線互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用基礎(chǔ)技術(shù)的短信尋址技術(shù)，也將成為用中文登陸手機(jī)WAP網(wǎng)站的入口，成為3G時代眾多無線互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的“大門”。隨著當(dāng)前通信業(yè)的快速發(fā)展，華為面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)將越來越多。

二是過硬的技術(shù)優(yōu)勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，以及在很多城市乃至全球設(shè)立研發(fā)分支機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)如今，WCDMA測試UE已成為各3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測試工具，這給華為的發(fā)展帶來了機(jī)遇。

第四，威脅分析。一是低價優(yōu)勢不明顯。隨著中國的發(fā)展和強(qiáng)大，國外的許多電信提供商逐漸意識到中國擁有豐富又廉價的人力資源，于是把更多業(yè)務(wù)活動轉(zhuǎn)移到中國，也開始走低成本的渠道，這將使華為的低價優(yōu)勢不再明顯，競爭壓力加大。

二是國際貿(mào)易保護(hù)手段的阻撓。金融危機(jī)過后，各國為促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，比如近日，美國眾議院情報委員會認(rèn)定華為、中興的電信設(shè)備存在著威脅，并強(qiáng)烈建議美國政府及主要網(wǎng)絡(luò)運營商都不要采購華為、中興的設(shè)備，這也在一定程度上意味著，華為、中興這兩家在國際電信行業(yè)排名靠前的中國企業(yè)在美國市場的拓展遇到困難。

三是殘酷的競爭。國產(chǎn)手機(jī)，尤其是在3G時期，將面臨一場嚴(yán)峻的考驗。目前看來，超過60家的本土手機(jī)廠商顯然太多，市場無法容納這么多企業(yè)參與競爭，而最終存在8家左右的手機(jī)廠商才是最正常的競爭數(shù)字。

三、進(jìn)行SWOT組合分析

第一，優(yōu)勢機(jī)會分析（S.O.）。

利用全球電信業(yè)的快速發(fā)展和國內(nèi)的成本優(yōu)勢，華為應(yīng)以成為世界級的通信制造企業(yè)為目標(biāo)。在被稱為“唯一不變的就是變化”的當(dāng)今世界，不管市場怎樣變化，創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備，擁有自己的核心技術(shù)才是華為“以不變應(yīng)萬變”的有力策略。

第二，優(yōu)勢威脅分析（S.T.）。

致力于提高設(shè)備的服務(wù)水平，尤其是售后服務(wù)，提高客戶的滿意度。創(chuàng)新，是一個企業(yè)發(fā)展的不竭動力。在立足本土化特點的基礎(chǔ)上 原文來源免費B2B網(wǎng)站 ｗww．ｇongsiｋu.net，積極進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)的創(chuàng)新。第三，劣勢機(jī)會分析（W.O.）。

將人員向有潛力的市場調(diào)配。培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員。采用有效的方式培養(yǎng)海外銷售渠道。充分利用全球市場的發(fā)展勢頭，利用自己先進(jìn)的技術(shù)走出去。

第四，劣勢威脅分析（W.T.）。

裁除不合適的員工。多組織與國外相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通交流、會展、政府經(jīng)貿(mào)合作，以提高品牌的知名度。合作生產(chǎn)、合作經(jīng)營，通過參股等，參與國外企業(yè)經(jīng)營，雙方共同生產(chǎn)產(chǎn)品。對資本要進(jìn)入國家的法律、體制等進(jìn)行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況。

四、進(jìn)行swot矩陣定量分析

將外部環(huán)境的機(jī)會威脅與內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢劣勢分別組合，進(jìn)行定量分析（見表2）。通過進(jìn)行SWOT定量分析，得出以下結(jié)論：成本低廉、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)、有力的國際化戰(zhàn)略與核心技術(shù)專利是華為比較重要的主要優(yōu)勢。其內(nèi)在環(huán)境在應(yīng)對外部強(qiáng)勢的競爭者、新的地理區(qū)域的擴(kuò)張與品牌形象的拓展方面更加具有優(yōu)勢。

表1：華為的swot定量分析

五、核心競爭力分析

通過以上對華為公司內(nèi)外部環(huán)境的SWOT定性與定量分析，可以得出華為公司的核心競爭力如下：

第一，成本低廉與對研發(fā)資源的有效利用。

華為的競爭優(yōu)勢主要還是依靠相對低廉的研發(fā)費用，也就是低成本的智力型人力資源。華為對研發(fā)采取高投入策略，資源利用十分高效。當(dāng)然，高投入也迎來了高產(chǎn)出，華為是中國申請專利最多的企業(yè)。第二，較強(qiáng)的科技創(chuàng)新能力。

華為今日的成就是來之不易的，企業(yè)源源不斷的利潤很大程度來源于其擁有較強(qiáng)的科技創(chuàng)新能力，企業(yè)能夠保持連續(xù)長年的快速增長，源自華為技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)核心生命力的執(zhí)著。華為擅長于挖掘有極強(qiáng)競爭力企業(yè)在市場和技術(shù)上遺留的空檔，這也說明了華為的很多技術(shù)并非是獨占性的，卻是差異性的。

第三，成功的全球化戰(zhàn)略。

華為制定了非常成功的全球化戰(zhàn)略，比如，國際化人才戰(zhàn)略、高度重視知識產(chǎn)權(quán)、尋求國際合作伙伴進(jìn)行技術(shù)聯(lián)盟等。技術(shù)方面，華為在國外成立了很多研究院。管理方面，華為每年堅持從國內(nèi)大批地向海外輸出人才以開拓國際市場，同時，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，開放更多的高級職位給當(dāng)?shù)厝?。知識產(chǎn)權(quán)方面，高度重視知識產(chǎn)權(quán)，率先制定了公司的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度，把保護(hù)技術(shù)成果、擴(kuò)大專利的擁有量作為知識產(chǎn)權(quán)工作最基本的內(nèi)容。